72159

Руководство и лидерство в организации

Доклад

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Основой руководства являются лидерство власть и влияние. Власть -– возможность влиять на поведение других людей. С получением формальных полномочий руководитель получает определенную власть. Власть руководителя проявляется в том что от него в значительной степени зависит...

Русский

2014-11-18

332.65 KB

0 чел.

Руководство и лидерство в организации

Руководство является объединяющей функцией менеджмента, которая пронизывает все управленческие процессы в организации.

Руководство – вид управленческой деятельности, который на условиях лидерства и власти обеспечивает выполнение функций менеджмента, формирование методов менеджмента и их трансформацию в управленческие решения путем использования коммуникаций.

Центральной фигурой в системе менеджмента каждой организации является менеджер-руководитель, который управляет организацией (предприятием), конкретным видом деятельности, функцией, подразделением, службой, группой работников.

Сильное и эффективное руководство содействует взаимодействию, максимальному раскрытию потенциала каждого сотрудника, сосредоточению усилий коллектива для достижения целей организации.

Обеспечение эффективного руководства базируется на: инициативности, информированности, отстаивании собственного мнения, принятии решений, разрешении конфликтных ситуаций, критичного анализа.

Все рассмотренные элементы являются взаимосвязанными.

Основой руководства являются лидерство, власть и влияние.

Лидерство – способность за счет личных качеств осуществлять влияние на поведение отдельных работников и их групп с целью сосредоточения всех усилий для достижения целей организации.

Лидерство дает работнику неформальные полномочия.

Власть – возможность влиять на поведение других людей.

Условием для реализации таких возможностей являются формальные полномочия, которые дает определенная должность. С получением формальных полномочий руководитель получает определенную власть.

Влияние – поведение одного работника (руководителя), которое вносит изменения в поведение, отношения, чувства другого работника (подчиненного).

Масштабы власти руководителя определяются не только уровнем его формальных полномочий, но и степенью зависимости работника от него. Т.е. уровень влияния одного работника на другого определяется степенью зависимости этого работника от другого.

Власть руководителя проявляется в том, что от него в значительной степени зависит распределение должностей, заработная плата, доступ к социальным благам и др. Но и подчиненные имеют власть над руководителем, поскольку от них в значительной степени зависит его информированность, неформальные контакты в коллективе и др. Не всегда руководитель организации является ее лидером, а лидер – руководителем.

Руководство осуществляется с помощью функций и методов менеджмента, коммуникаций, путем принятия управленческих решений. Следовательно, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – иметь власть. Руководитель может использовать различные формы власти:

  1.  власть принуждения,
  2.  власть вознаграждения,
  3.  законная (традиционная) власть,
  4.  эталонная власть,
  5.  экспертная власть.

Власть принуждения.  Исполнитель верит, что власть может препятствовать удовлетворению его определенных потребностей или доставить какие-либо неприятности. Влияние на сотрудников основывается на страхе (потерять работу, социальные льготы, уважение и др.). К недостаткам власти принуждения относятся:

  1.  значительные затраты на управление,
  2.  отсутствие у подчиненных доверия к руководству,
  3.  возникновение желания мести руководству,
  4.  торможение процессов развития способностей работника.

Власть вознаграждения основывается на уверенности, что исполнитель получит вознаграждение за выполнение определенных действий, поведение. Менеджеру необходимо учитывать, что ценность вознаграждения различна для разных сотрудников. К недостаткам власти вознаграждения относятся:

  1.  ограниченность размеров вознаграждения,
  2.  ограниченность использования вознаграждения законодательными актами, политикой фирмы,
  3.  трудности выяснения отношения работника к вознаграждению.

Законная (традиционная) власть основывается на том, что руководитель имеет право отдавать указания, а работник обязан их выполнять. В ее основу положены традиции, способные удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Традиции, в отличие от страха, направлены на удовлетворение потребностей, что также является вознаграждением. Исполнитель реагирует в этом случае не на конкретного человека – руководителя, а на должность. Это обеспечивает стабильность организации (она не зависит от конкретного человека). Недостатками законной власти являются:

  1.  сопротивление традиций организационным изменениям,
  2.  отсутствие тесной связи между традициями и вознаграждениями, с одной стороны, и удовлетворением собственных потребностей, с другой,
  3.  недостаточное использование потенциала работников, способности которых часто остаются незамеченными.

Эталонная власть.  В ее основе лежит власть собственного примера руководителя, которая формируется на личностных качествах, способностях, характеристиках лидеров (их называют харизматичными – наделенными особенным даром). Как правило, таким лидерам характерны энергичность, импозантность, независимость характера, ораторские способности, уверенность в себе и др. Такая форма власти опасна возможностью возникновения высокого мнения о собственной личности у руководителя и отрицания других форм власти.

Экспертная власть опирается на уверенности исполнителя, что власть владеет определенными специальными знаниями, использование которых позволяет удовлетворять определенные потребности.  Исполнитель осознанно доверяет знаниям эксперта (руководителя). Чем дольше достижения эксперта, тем выше уровень его власти. Если в группе есть эксперт, не являющийся руководителем, он становится неформальным лидером. В группе может быть несколько экспертов, к мнению которых разумный руководитель прислушивается. Недостатки экспертной власти состоят в том, что «разумна» вера менее стойкая, чем предыдущие формы власти. Кроме того, у подчиненного может возникнуть больше власти, чем у руководителя, что часто порождает конфликтные ситуации.

В менеджменте используются три подхода к управлению:

  1.  подход с позиций личностных качеств,
  2.  подход с позиций поведения,
  3.  ситуационный подход.

Подход с позиций личностных качеств базируется на использовании личностных характеристик  «эффективных» руководителей. Согласно «теории великих людей» лучшие руководители владеют рядом качеств. В разных организациях и ситуациях необходимы разные качества менеджера. Следовательно, структура личностных качеств руководителя должна отвечать виду деятельности, заданиям и личностным качествам его подчиненных.

Подход с позиций поведения. В его основе лежит утверждение, что эффективность руководства зависит не от личностных качеств менеджера, а от манеры поведения с подчиненными. Стили руководства классифицированы на автократический (одному лицу принадлежит неограниченная власть) и демократический (обеспечено равноправное участие в управлении организацией всех членов коллектива). Поиск оптимального стиля руководства оказались безуспешными, что привело к выводу о необходимости использования различных стилей в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход к управлению базируется на выяснении того, какие стили поведения и личностные качества руководителя в наибольшей степени отвечают конкретным ситуациям.

Стиль – это проявление индивидуальности. Лидерский стиль – это модель поведения руководителя, используемая с целью влияния на группу людей и направления их усилий для достижения общих целей.

Стиль руководства – совокупность способов, приемов и механизмов властного и лидерского влияния на подчиненных с целью обеспечения выполнения ими заданий и достижения целей организации.

Стиль руководства зависит от объема делегированных полномочий, используемых форм власти, заботы о человеческих отношениях, выполнении заданий организации.

Одним из первых описание стилей руководства дал немецкий ученый Курт Левин в начале ХХ столетия. Он выделил три основных стиля руководства: авторитарный, демократический  и либеральный.

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «теория Х»  Мак-Грегора, демократического –  «теория У» Мак-Грегора.

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Левин пришел в выводу, что не существует хороших и плохих стилей руководства, каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.

Система стилей руководства Ренсиса Лайкерта  выделяет четыре системы менеджмента, каждой из которых соответствует определенный стиль руководства:

  1.  эксплуататорско-автократический (руководитель – автократ),
  2.  благожелательно-автократический (руководитель позволяет подчиненным ограниченно принимать участие в принятии решений),
  3.  консультативный (партисипативный) (используется двухсторонние общение, предполагающее определенное доверие между руководителем и подчиненными),
  4.  групповой  (принимаются групповые решения, работники активно принимают участие в принятии решений).

Система стилей Р. Блейка  - Дж.Моутон основана на появившейся в 80-х годах ХХ столетия концепции «управленческой решетки», согласно которой эффективность стиля руководства определяется двумя критериями: забота о человеке и забота о производстве.

Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Моутон  построили управленческую решетку, в которой выделили пять основных стилей руководства, которые в различной степени учитываются интересы работников (вертикальная ось) и производства (организации) (вертикальная ось).


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

39716. Основные компоненты стратегического планирования 15.71 KB
  В нем также раскрываются потенциальные препятствия с которыми предстоит столкнуться компании и пути их преодоления. Каждый хороший стратегический план должен содержать заявление о миссии компании. Оно должно быть кратким лаконичным объяснять причину существования компании и того чего она пытается добиться. Цели организации представляют собой пути посредством которых вы планируете выполнить миссию компании.
39717. Процесс управления маркетингом: планирование, организация, мотивация и контроль 19.66 KB
  Разработка комплекса маркетинга разработка товаров; установление цен на товары; методы распространения товаров; стимулирование сбыта товаров 4. Стратегия маркетинга – это генеральная программа маркетинговой деятельности на целевых рынках. Она включает главные направления маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга маркетингмикс с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей. Стратегия маркетинга показывает с каким продуктом на какие рынки с каким...
39718. Маркетинговый план 16.39 KB
  Анализ достигнутого уровня: историческая справка; ситуационный анализ; анализ продаж; анализ привлекательности отрасли; плановые ожидания прогнозы. В анализе достигнутого уровня предприятия дается историческая справка о его состоянии и деятельности и приводятся основные показатели деятельности предприятия в динамике. Дается описание рынка относительно его размера основных сегментов и потребностей покупателей проводятся анализ факторов среды обзор основных товаров приводятся перечень конкурентов и их оценка показаны каналы...
39722. Принципы сегментирования 21.29 KB
  Любую из этих переменных можно использовать в качестве сегментирования рынка.Географический принцип он предполагает разбивку рынка на различные географические единицы: государства страны регионы области города территории округа районы.Демографический принцип заключается в разбивке рынка на группы на основе демографических переменных таких как пол возраст семья уровень дохода род занятий образование религиозные убеждения и национальность.
39723. Оценка и выбор целевых рынков 22.13 KB
  При оценивании различных сегментов рынка компания должна учитывать два момента: привлекательность сегмента и возможности компании в отношении этого сегмента. Прежде чем выходить на какойнибудь сегмент рынка компания должна внимательно оценить свои текущие позиции на этом рынке. Малая доля рынка принадлежащая компании свидетельствует о слабости ее позиций.