72293

Економічне обґрунтування конкурентоспроможності продукції (на прикладі ПАТ «Поліссяхліб»)

Дипломная

Экономическая теория и математическое моделирование

Дослідження конкурентоспроможності підприємства в умовах економічної ситуації, яка склалась в Україні, дає змогу розглядати її як комплексну характеристику потенціальних можливостей забезпечення конкурентних переваг у перспективі.

Украинкский

2014-11-20

827 KB

30 чел.

PAGE  12


ЗМІСТ

Вступ

1.1. Конкуренція як складова ринкової стратегії і тактики в умовах ринкових відносин                                                                                                                9          

1.2. Поняття, види та методи конкуренції

1.3. Загальні стратегії конкуренції                                                                     23

1.4. Аналіз конкуренції                                                                                       29

1.5. Ринкові сигнали                                                                                            30

1.6. Методи оцінки конкурентоспроможності продукції

1.7. Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства

Висновки за розділом 1

2. Аналіз господарської діяльності ВАТ „Поліссяхліб”                                 35

2.1. Обгрунтування напрямку і методика дослідження                                  35

2.1.1.  Мета і завдання дослідження                                                                  35

2.1.2. Зміст дослідження та інформаційна база                                                36

2.1.3. Методи і методика дослідження                                                              37

2.2. Характеристика сучасної тенденції розвитку  хлібопекарної галузі       37

2.3. Загальна характеристика підприємства                                                      40

2.4. Аналіз середовища підприємства                                                                46

2.4.1. Загальне зовнішнє середовище                                                                 48

2.4.2. Операційне зовнішнє середовище                                                            50

2.4.3. Внутрішнє середовище                                                                              54

2.5. Оцінка конкурентоспроможності підприємства                                        59

2.6. Аналіз витрат виробництва за елементами                                                 64

2.7. Аналіз рівня продуктивності праці на підприємстві                                  68

2.8. Кореляційний аналіз                                                                                      71

3. Заходи по досягненню конкурентних переваг підприємства                    77

3.1. Стратегія диверсифікації, орієнтована на розширення  асортименту  

      ВАТ  „Поліссяхліб”                                                                                     77  

3.1.1. Перспективи розвитку бізнесу                                                                78

3.1.2. Визначення цільового ринку                                                                   79

3.1.3. Оцінка впливу зовнішніх факторів                                                         79

3.1.4. Маркетинг-план                                                                                        81

3.1.5. Виробничий план                                                                                     86

3.1.6. Організаційний план                                                                                89

3.1.7. Фінансовий план                                                                                       92

3.1.7.1. Аналіз критичних точок бізнес-проекту                                             98  

3.1.7.2. Очікувані фінансові коефіцієнти                                                        101

3.1.7.3. Оцінка ризиків                                                                                      101

3.2. Підвищення якості продукції                                                                    102

3.3. Підвищення конкурентоздатності підприємства за рахунок зниження

      витрат  шляхом застосування безтарного методу зберігання борошна  105    

3.4. Заходи з охорони праці і техніки безпеки                                                 109

3.5.  Узагальнення запропонованих заходів, щодо  стратегії досягнення

       конкурентних переваг                                                                                114

Висновки                                                                                                              118

Список літератури                                                                                               122

   


Вступ

Важливим атрибутом ринкової економіки є конкурентоспроможність підприємства. Дослідження конкурентоспроможності підприємства в умовах складної економічної ситуації, яка склалась в Україні, дає змогу розглядати її як комплексну характеристику потенційних можливостей забезпечення конкурентних переваг в перспективі, яка доступна для огляду. Джерелами конкурентних переваг є прогресивна база підприємства, вміння аналізувати та своєчасно здійснювати заходити щодо укріплення конкурентних переваг. Останнє слід відзначити особливо, тому що аналіз та оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства необхідні на всіх ступенях поза виробничого процесу.

У сучасних умовах господарювання, коли конкурентна боротьба між товаровиробниками стала особливо гострою, основним критерієм підвищення конкурентоспроможності підприємства виступає не лише досягнення ефективності виробничої діяльності, а й орієнтація на ступінь задоволення потреб цільових споживачів. Необхідною передумовою досягнення переваг в конкурентній боротьбі і завоювання позиції лідера на ринку виступає вимога привести характеристики продукції, що пропонує підприємство, у відповідність до сподівань та потреб споживачів. З огляду на це особливої актуальності набуває формування перспективного асортименту продукції та його постійне оновлення як один з найефективніших на сучасному етапі методів підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Дослідження конкурентоспроможності підприємства в умовах економічної ситуації, яка склалась в Україні, дає змогу розглядати її як комплексну характеристику потенціальних можливостей забезпечення конкурентних переваг у перспективі. Джерелами конкурентних переваг є прогресивна організаційно-технологічна й соціально-економічна база підприємства, вміння аналізувати та своєчасно здійснювати заходи щодо укріплення конкурентних переваг.

Незважаючи на те, що проблеми розробки оптимальної асортиментної структури розкриті досить детально, проте мала увага приділяється питанням використання ефективної асортиментної політики як способу досягнення конкурентних переваг та послаблення позицій конкурентів.

Дослідження конкурентоспроможності у всій своїй багатогранності знаходяться в фокусі уваги науковців і фахівців, починаючи з самого початку існування ринкової економіки. Засади теорії конкуренції було закладено в класичній роботі А.Сміта “Дослідження з природи і причини багатства народів” (1776 р.). Значний вклад в розвиток теорії конкурентних відносин внесли Д.Рікардо, Дж.Робінсон, Дж.Кейнс, Й.Шумпетер, Ф.Найт, Ф.Хайек, К.Р.Макдонел, С.Л.Брю, М.Портер, Г.Л.Азоєв, Р.А.Фатхутдінов, Д.Ю.Юданов та інші. Проте, незважаючи на численні дослідження, окремі аспекти проблеми, а також безліч конкретних практичних питань щодо підвищення конкурентоспроможності потребують опрацювання.

Актуальність розгляду теми « Економічне обґрунтування конкурентоспроможності продукції (на прикладі ПАТ "Поліссяхліб")"»  Дослідження конкурентоспроможності буде  залишатися актуальними, поки на ринку товарів і послуг будуть фігурувати різні фірми-виробники, що борються за увагу споживача до свого товару та своєї діяльності підприємства, яка, по суті, є основою їх успішності, зростання і процвітання. Зі сказаного вище можна зробити висновок про те, що проблема підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства є актуальним питанням, вирішенню якого і присвячується дана робота.

Предметом дослідження в даній роботі це теоретико-методичні основи формування та досягнення конкурентноспроможності.

Об’єктом дослідження даної роботи є підприємство ВАТ „Поліссяхліб”, що функціонує в місті Рівному, основним видом діяльності його є виробництво та реалізація хлібобулочних виробів.

Мета роботи: передбачити проблеми, що можуть виникнути в процесі впровадження конкурентної стратегії під впливом компонентів зовнішнього та внутрішнього середовища, а також обґрунтувати заходи щодо реалізації маркетингової програми з метою підвищення ефективності діяльності.

Великі труднощі на сучасному етапі функціонування українських підприємств пов’язані з неминучістю співставляти елементи старих та нових відносин, відсутність ринку у чистому вигляді і, як результат, неможливість безпосереднього застосування зарубіжного досвіду. В цьому і проявляється наукова новизна теми щодо формування та впровадження в життя маркетингової програми на підприємстві хлібопекарської галузі.

Виходячи з вище вказаного, практична цінність роботи полягає в  обґрунтуванні потреби у формуванні маркетингової стратегії та визначення найголовніших проблем, які можуть виникнути в процесі її запровадження.

Економічна ефективність дослідження для підприємства пов’язана із   можливістю використання інформації, що відображена в даній роботі для знаходження шляхів подолання проблем, які виникають, та отримання в кінцевому підсумку позитивні результати діяльності у вигляді чи то зменшення витрат, чи збільшення прибутків, або захоплення нових ринків.


1. КОНКУРЕНЦІЯ ЯК СКЛАДОВА РИНКОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1.    Поняття, види та методи конкуренції

У разі зіткнення окремих виробників або продавців товарів і послуг кожен з них намагається довести свої переваги, забезпечити вигідніше і стабільніше положення, в тому числі за рахунок послаблення або навіть банкрутства конкуруючих підприємств. Тому під конкуренцією розуміють суперництво між окремими особами, господарськими одиницями на будь-якому полі діяльності, зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети.

Як економічна категорія конкуренція (лат. concurere – зіштовхуюсь, змагаюсь) - це боротьба (в тому числі змагання, зіткнення, взаємодія) між виробниками (продавцями) за найвигідніші умови виробництва і збуту товарів та послуг, за привласнення максимальних прибутків.

Оскільки конкуренти здатні дуже сильно впливати на вибір підприємства того ринку, на якому воно буде намагатися працювати, слід врахувати, що конкуренція в області маркетингу може бути трьох видів: функціональна, видова та предметна.

Функціональна конкуренція виникає тому, що будь-яку потребу, говорячи в загальному, можна задовольнити дуже різноманітними способами. І відповідно всі товари, які забезпечують таке задоволення, є функціональними конкурентами. Функціональну конкуренцію доводиться враховувати, навіть якщо підприємство являється виробником дійсно унікального товару.

Видова конкуренція - наслідок того, що є товари, призначені для однієї і тієї ж цілі, однак різняться якимось суттєво важливим параметром.

Предметна конкуренція - результат того, що підприємства випускають по суті ідентичні товари, що відрізняються лише якістю виготовлення або навіть однакові за якістю.   Така  конкуренція  часом  називається  міжфірмовою,   що  в  деяких випадках вірно, однак слід мати на увазі, що міжфірмовими зазвичай являються і два інших види конкуренції.

В економічній літературі прийнято розділяти конкуренцію за її методами на цінову і нецінову, або конкуренцію на основі ціни та конкуренцію на основі якості (споживчої вартості).

Цінова конкуренція походить з тих далеких часів вільного ринкового суперництва, коли навіть однорідні товари пропонували на ринку за самими різноманітними цінами. Зниження ціни було тією основою, за допомогою якої промисловець (торговець) виділяв свій товар, привертав до нього увагу і в кінцевому рахунку завойовував собі бажану долю ринку. Цінова конкуренція являє собою вид конкурентної боротьби за допомогою зміни цін на товари. Підприємства - продавці рухаються по кривій попиту, знижуючи або збільшуючи ціну. Ціни виступають як гнучкий інструмент маркетингу, тому що ними можна легко маневрувати під дією множини факторів. Цінову конкуренцію вправі розпочати не лише підприємство, яке займає домінуючу позицію на ринку, а й невелика фірма з метою вижити в умовах конкуренції. [17, с.41]

В ситуації, коли економічна ціль конкурентів приблизно однакова виправдане маневрування цінами. Ця політика полягає в наданні покупцям різноманітних знижок, таємному зниженню цін на продукцію в порівнянні з  прейскурантами, встановлення на товари різної якості однакової ціни або зближення цін. В результаті цього виграє покупець. В сучасному світі, коли ринки монополізовані, розділені між незначною кількістю великих підприємств, які захоплюють ключові позиції, виробники намагаються як можна довше утримати ціни постійними, щоб цілеспрямовано знижувати собівартість і витрати на маркетинг, забезпечити зростання прибутку (максимізацію). На монополізованих ринках ціни, як кажуть економісти, втрачають еластичність.

Цінова     конкуренція     застосовується     головним     чином підприємствами-аутсайдерами в їх боротьбі з монополіями, для суперництва з якими у аутсайдерів немає сил і можливостей у сфері нецінової конкуренції. Крім того, цінові методи використовуються   для   проникнення  на  ринки   з   новими   товарами   (цим не  нехтують і монополії там, де не володіють абсолютною перевагою), а також для укріплення позицій у випадку раптового загострення проблеми збуту. При прямій ціновій конкуренції підприємства широко оповіщають про зниження цін на товари, що випускаються, і на наявні на ринку товари. При прихованій ціновій конкуренції підприємства вводять новий товар із суттєво покращеними споживчими властивостями, а ціну піднімають непропорційно мало.

Нецінова конкуренція висуває на перший план більш високу, ніж у суперників, надійність, меншу ціну споживання, більш сучасний дизайн і т.д. До числа нецінових методів відносять також надання покупцям великого комплексу послуг (в тому числі навчання персоналу), залік зданого старого товару в якості першого внеску за новий тощо. Менше енергоспоживання, знижена маталомісткість, запобігання затрудненню природи та інші аналогічно покращенні споживчі властивості вийшли в останні роки на передове місце в переліку нецінових аргументів на користь товару.

Дуже сильною зброєю нецінової конкуренції завжди була реклама, сьогодні ж її роль багаторазово зросла. За допомогою реклами підприємства не лише доносять до покупців інформацію про споживчі властивості своїх товарів, але й формують довіру до своєї товарної, цінової та збутової політики.

До незаконних методів нецінової конкуренції відносяться промислове шпигунство, переманювання спеціалістів, які володіють виробничими таємницями, випуск підроблених товарів, які зовнішньо нічим не відрізняються від виробів-оригіналів, але суттєво гірших за якістю, а тому зазвичай на 50% дешевших, закупівля зразків з метою їх копіювання.

По суті до нецінових методів конкуренції можна віднести також маркетингові методи управління підприємством. До факторів, які найбільш суттєво впливають на успіх комерційної роботи на ринках, на перше місце промисловці ставлять якість товарів, потім ціну і лише тоді - кредитну політику, рекламу, упаковку.

При неціновій конкуренції роль ціни нітрохи не зменшується, однак на перший план виступають унікальні властивості товару, його технічна надійність і висока якість. Саме це, а не зниження ціни, дозволяє заманити нових покупців і підвищити конкурентоспроможність товару. Вибір найбільш вдалої цінової політики, методів ціноутворення має велике значення, але поступово переміщується у сферу реалізації продукції і там визначає успіх збуту і розмір прибутку. У виробництві ж основна мета - постійне удосконалення продукції, пошуки шляхів підвищення якості, технічної надійності, покращення дизайну, упаковки і т.д., при неціновій конкуренції весь потенціал підприємства спрямований у спокійне русло і не носить руйнівного характеру, як у випадку „цінових війн”. [15, с. 204]

Намагаючись вистояти у конкурентній боротьбі, підприємства вимушені постійно покращувати споживчі властивості своїх товарів і розширювати гаму умов поставок і послуг, хоча все це в тій чи іншій формі враховується в ціні і в кінцевому рахунку оплачується споживачем.

Ріст споживчих властивостей продукції, розширення сфери послуг приводить до того, що ціна одиниці споживчої вартості знижується меншими темпами в порівняні зі зниженням трудових затрат на її виробництво. Відбувається одночасний і, як правило, нерівнозначний ріст якості цін (ріст якості випереджує підвищення цін). Таким чином конкуренція якості (нецінова конкуренція) є всього лише однією з форм прояву конкуренції цін.

1.2. Загальні стратегії конкуренції

Для створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень підприємства розробили багато різних підходів, та найкраща стратегія для окремого підприємства в остаточному підсумку є унікальна конструкція, що визначається конкретними обставинами. Проте на найвищому рівні можна визначити три внутрішньо узгоджені загальні стратегії (якими можна скористатися поодинці чи в комплексі) для створення такого надійного становища в довготривалому періоді та подолання конкурентів в галузі.

У процесі подолання п'яти чинників конкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними загальними стратегічними підходами:

•   найменші сукупні витрати;

диференціація;

зосередження.

Найменші сукупні витрати – перша із стратегій найпоширеніша в 1970-х роках через популяризацію концепції кривої досвіду, - прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівняні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами. [5, с.196]

Становище низько затратної компанії дає підприємству прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає підприємство від суперництва конкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низькозатратного підприємства захищає його від впливових покупців, оскільки покупці можуть застосувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента.

Досягнення підприємством становища низькозатратного часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які було б нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою нарощування обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старті з метою завоювати частку ринку. Велика частка ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати.

Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на підприємство, що прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів. [7, с.57] Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар'єри.

Певний ступінь ризику криють у собі:

технологічна зміна, що зводить нанівець попередні інвестиції чи досвід;

використання    стратегії    мінімуму    витрат    новачками    галузі    чи
наступниками шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестувати у відповідні
потужності;

нездатність побачити необхідність зміну товарі чи комплексі маркетингу через
зосередженні уваги на рівні витрат;

знецінення  витрачених  коштів,   що  послаблює  спроможність підприємства
підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважати марочний імідж
конкурентів або інші підходи до диференціації.

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуги підприємства у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу, дизайну чи марки тощо. В ідеальному випадку підприємство проводить диференціацію в кількох вимірах.

Слід наголосити, що стратегія диференціації не дозволяє підприємству нехтувати витратами,  а точніше,  зменшення  витрат  не  є  першочерговою  стратегічною метою.  Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з п’ятьма чинниками конкуренції, хоча в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а не знімає необхідність для конкурентів створити власний оригінальний товар. Диференціація дає більші прибутки, що змінює позиції підприємства у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскільки останні не матимуть гідних альтернатив, а тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, підприємство, що провело самодиференціацію з метою досягнення прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її конкуренти.

Однак, і диференціація також має певний ризик:

різниця цін між низькозатратними конкурентами і диференційованим  підприємством виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки
марочної прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими  характеристиками, послугами чи іміджем, які пропонує диференційоване підприємство з метою заощадження на витратах;

потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може статися з
нагромадженням досвіду покупців;

наслідування звужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це часто
трапляється при старінні галузі.

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціація спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження - найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди пам'ятати це. Стратегія ґрунтується на припущенні, що підприємство, таким чином, спроможне досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому підприємство досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи чи менших витрат при обслуговуванні   даної   групи,   або   одного   й  другого.   Навіть   якщо   стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи. [5, с.198]

Підприємство, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки в своїй галузі, вищі середнього рівня. Його зосередженість означає, що підприємство або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацією товару, або працює в обох цих напрямках. Як вже зазначалось в контексті найменших витрат і диференціації, такі стратегії забезпечують захист від кожного чинника конкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до замінників, чи тих, де конкуренти найслабші, можна також скористатися стратегією зосередження.

Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат.

Стратегія зосередження приховує такі види ризику:

різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених
підприємств  збільшується,  щоб  усунути переваги обслуговування  вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегію зосередження;

відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються
стратегічному сегментові і ринкові в цілому, стираються ;

конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку підприємства - зосереджувача і перевершують останнього.

Три загальні стратегії конкуренції відрізняються за вимірами в іншому аспекті, ніж за своїми функціями, про які йшлося вище. Успішне впровадження цих стратегій вимагає різних ресурсів та навичок.  Загальні стратегії конкуренції також передбачають різні організаційні заходи, процедури контролю та системи винахідництва. Тому для досягнення успіху необхідно дотримуватися однієї з цих стратегій як першочергової мети. Нижче подаються деякі поширені характеристики загальних стратегій у цих сферах.

Таблиця 1.1.

Характеристика загальних стратегій конкуренції

Стратегія

Необхідні навички та ресурси

Загальні організаційні вимоги

1

2

3

Найменші

сукупні витрати

Необхідні капітальні інвестиції та доступ до капіталу. Навики у виробничому процесі. Інтенсивний контроль за роботою.

Суворий контроль за витратами. Регулярні детальні звіти про наслідки контролю. Стимули, що ґрунтуються на дотриманні чітких кількісних цілей.

Диференціація

Сильні маркетингові спроможності. Творчі здібності. Великі здатності у сфері фундаментальних досліджень. Корпоративна репутація високої якості чи технологічного лідерства. Довгострокові традиції в галузі чи унікальна комбінація навичок, узятих з інших сфер бізнесу.

Чітка координація функцій у дослідно-конструкторській роботі, створення товару та маркетинг. Суб’єктивні критерії показників. Схильність приваблювати висококваліфіковану працю, науковців або творчих осіб.

Зосередження

Комбінація вищенаведених політик, спрямована на досягнення конкретної стратегічної мети.

Комбінація вищенаведених політик, спрямована на досягнення конкретної стратегічної мети.

Конкурентні стратегії можуть, крім того, потребувати різних стилів лідерства і можуть реалізовуватися в умовах різних корпоративних культур та в різній атмосфері. У їх реалізації братимуть участь різні особи.

1.3. Аналіз конкуренції

Стратегія конкуренції передбачає позиціонування на ринку для максимального використання ознак, що відрізняють підприємство від її конкурентів. Звідси випливає, що центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз конкуренції. Мета цього аналізу - зрозуміти природу ймовірних змін у стратегії кожного конкурента та успіх цих змін, ймовірну реакцію кожного конкурента на комплекс здійснених стратегічних ходів інших підприємств, на сукупність змін в галузі та ширші зміни в зовнішньому середовищі.

Незважаючи на чітку потребу в глибокому аналізі конкуренції при формуванні стратегії, подібний аналіз на практиці іноді проводиться нечітко або незрозуміло. Поглиблений аналіз конкуренції вимагає значного обсягу інформації, яку неможливо   отримати   без   важкої   праці.   Більшість підприємств не   займається систематичним збором інформації про конкурентів, а діє на основі неофіційних вражень, припущень та інтуїції, керуючись випадковими даними, які кожен менеджер отримує про своїх конкурентів. Однак нестача ґрунтовної інформації не дає змоги провести глибокий аналіз конкуренції.

Є чотири діагностичні компоненти аналізу конкуренції: майбутні цілі, поточна стратегія, припущення та можливості. Розуміння цих чотирьох компонентів дозволить передбачити характер реакції конкурента, що виділено як ключовий пункт на мал. 1.1. Більшість підприємств розробляють принаймні інтуїтивне відчуття поточних стратегій, сильних і слабких місць своїх конкурентів (як показано в правій частині мал. 1.1), значно менше уваги приділяється лівій частині, тобто розумінню фактичного стимулятора поведінки конкурента - його майбутніх цілей та його припущень стосовно свого власного становища і характеру галузі. Ці рушійні фактори набагато важче простежити, ніж фактичну поведінку конкурента, хоча вони часто визначають його поведінку в майбутньому.

Що стимулює? Що робить і може

діяльність конкурентів зробити конкурент?

МАЙБУТНІ ЦІЛІ                                                                  ПОТОЧНА СТРАТЕГІЯ

На всіх рівнях управління та в                                                Як фірма веде конкурентну

багатьох вимірниках                                                               боротьбу зараз

 

                              ХАРАКТЕР РЕАКЦІЇ КОНКУРЕНТА

Чи задоволений конкурент своїм сьогоднішнім становищем? На які дії чи  зміни в стратегії може піти конкурент?

 Яке найвразливіше місце конкурента? Якою буде найсильніша та найефективніша реакція з боку конкурента?

ПРИПУЩЕННЯ                                                                       МОЖЛИВОСТІ 

Що стосується самого підприємства                                     Сильні та слабкі місця

Рис. 1.1.  Компоненти аналізу конкуренції 

Перед обговоренням кожного компонента аналізу конкуренції важливо визначити, яких саме конкурентів ми маємо на увазі. Мабуть, треба аналізувати всіх значних існуючих конкурентів. Однак деколи важливо згадати й потенційних конкурентів, які можуть вийти на сцену. Прогнозування дій потенційних конкурентів є нелегкою справою, проте їх часто можна поділити на такі групи:

підприємства, які не увійшли до галузі, але можуть досить легко подолати вхідні бар'єри;

підприємства, для яких перебування в галузі створює очевидну синергію;

  підприємства,  для  яких  конкуренція  в   галузі  є очевидним  продовженням корпоративної стратегії;

  покупці або постачальники, що можуть інтегруватися вертикально чи
горизонтально.

Корисно також спробувати передбачити ймовірні випадки злиття або придбання чи то серед існуючих конкурентів, чи серед новачків, що входять до ринку. Злиття може миттєво зробити слабкого конкурента відомою компанією або зміцнити позиції й без того грізного суперника.

Майбутні цілі. Діагностика цілей конкурентів (а також способу досягнення ними цих цілей), тобто перший компонент аналізу конкуренції, є важливим з багатьох причин. Знання цілей дозволить передбачити задоволення чи незадоволення кожного конкурента своїм становищем та результатами фінансової діяльності і, отже, те, наскільки ймовірною є зміна конкурентом своєї стратегії та сили реакції на зовнішні чинники (наприклад, діловий цикл) і на ходи інших підприємств.

Знання цілей конкурента, крім того, допоможе передбачати його реакцію на зміни в стратегії. Деякі стратегічні зміни загрожуватимуть конкурентові більше, ніж інші, за наявності цілей корпоративного керівництва і тиску з його боку. Такий ступінь загрози впливатиме на ймовірність відсічі.

Один з підходів до формулювання стратегії - це погляд на позиції на ринку, де підприємство може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Коли цілі конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де кожен є відносно задоволеним.

Аналіз цілей конкурентів є вирішальним, оскільки він допомагає підприємству уникати стратегічних ходів, що можуть спровокувати запекле протистояння з конкурентом, яке підприємству заважатиме досягти ключових цілей. Наприклад, аналіз портфеля може допомогти відокремити підрозділи, що дають найбільше готівки, від тих, що перебувають у стадії зростання. Часто цілком можливо здобути позицію проти „дійної корови”, якщо це не загрожує готівковим надходженням корпорації, але намагання протиставити свій варіант перспективному, зростаючому підрозділу компанії-конкурента (чи підрозділу, з яким верхівку пов'язують емоційні стосунки) може призвести до конфлікту. Аналогічно, підрозділ, відомий у корпорації стабільним рівнем збуту, може запекло захищати цю репутацію навіть за рахунок зменшення прибутків, тоді, як він досить мляво реагуватиме на прагнення конкурента відвоювати в нього частку прибутків, залишивши його частку ринку незмінною. На рис. 1.1 саме подано декілька прикладів того, як починати аналіз цілей, щоб відповісти на питання про поведінку конкурента.  [11, с. 19]

Припущення. Другим вирішальним компонентом аналізу конкуренції є визнання припущень кожного конкурента. Вони поділяються на дві головні категорії:

припущення конкурента щодо самого себе;

припущення конкурента щодо галузі та інших компаній в галузі.

Кожне підприємство оперує, спираючись на перелік припущень щодо  своєї власної ситуації. Наприклад, воно може розглядати себе як суспільно відомим, лідер галузі, як низьковитратний виробник, як підприємство з найкращим торговельним персоналом тощо. Такі припущення стосовно свого становища вкажуть на те, як поводиться підприємство та як реагувало на події. Якщо  воно розглядає себе, наприклад, як виробник з малими витратами, то може прагнути „поставити на місце” інше підприємство, що збиває його ціни, власним зниженням цін. Припущення конкурента щодо своєї власної ситуації можуть відповідати дійсності або й ні. В останньому випадку вони можуть створити значну нагоду для стратегічного ходу. Якщо, всупереч дійсності, конкурент вважає, що його товари користуються найбільшою прихильністю споживачів, то провокаційне зниження цін може виявитися значною нагодою для здобуття позицій. Конкурент цілком може відмовитися наслідувати зниження цін, упевнений, що це особливо не вплине на його частку ринку, а поки він усвідомить хибність свого припущення, його ринкове становище значно похитнеться.

Так само як кожен має якісь припущення щодо самого себе, підприємство діє, виходячи з припущень стосовно своєї галузі та конкурентів. Такі припущення так само можуть бути об'єктивними або й ні.

Вивчення різних припущень може допомогти визначити відхилення чи „сліпі плями”, що можуть завадити менеджерові правильно бачити своє оточення. „Сліпі плями” - це сфери, де конкурент або зовсім не помітить важливості подій (таких, як стратегічний хід), витлумачить їх неправильно або відреагує на них із запізненням. Виділення цих „сліпих плям” допоможе підприємству ідентифікувати ходи з нижчою ймовірністю негайної відсічі і ті, де відсіч не матиме особливого успіху.

Визначити припущення конкурентів, а також сфери, де вони, ймовірно, не виявляються цілком об'єктивними чи реалістичними, допоможуть такі питання:

Що конкурент, ймовірно, думає про своє відносне становище - свої витрати, якість товарів, технологічні інновації та інші ключові аспекти його бізнесу - виходячи з його публічних заяв, претензій менеджменту чи торговельного персоналу та інших свідчень? Що він вважає своїми сильними та слабкими місцями? Чи відповідають його припущення дійсності?

Чи користується конкурент міцною історичною або емоційною ідентифікацією з конкретними товарами чи конкретною функціональною  політикою, а також як підхід до дизайну товару, прагнення поліпшити якість товару, місце розташування виробництва, торговельна політика, організація розподілу тощо?

Чи існують культурні, регіональні або національні відмінності, що вплинуть на спосіб, який конкуренти сприймають та оцінюють події?

Чи  існують   організаційні   цінності   або   канони,   що   стали  нормою поведінки і впливають на сприйняття конкурентом подій?

Що конкурент думає про майбутній попит на товар і про значущість тенденцій, які  існують в галузі?

   Що конкурент думає про цілі та можливості свого конкурента? Як він поставиться

     до деяких з них - переоцінить чи недооцінить їх?

Чи схильний конкурент вірити в „традиційну мудрість”?

Припущення конкурента може зазнавати непомітного впливу з боку поточної стратегії, а також відбиватися в цій стратегії. Конкурент може розглядати події в галузі через призму своїх обставин у минулому та сьогодні, а такий погляд може хибувати на суб’єктивність.

Одним з найсильніших сигналів про цілі та припущення конкурента стосовно бізнесу є історія його бізнесу. Іншим основним показником цілей, припущень та можливих майбутніх ходів конкурента є походження керівної верхівки, а також біографічні дані та дані про особисті успіхи і невдачі менеджерів.

Поточна стратегія. Третім компонентом діяльності конкурента є виведення висновків про поточну стратегію кожного конкурента. Стратегію конкурента, як правило, доцільно уявити як перелік основних оперативних прийомів у кожній функціональній сфері бізнесу, а також як прагнення конкурента пов'язати ці функції. Стратегія може бути експліцитною чи імпліцитною.

Спроможності. Реалістична оцінка спроможностей кожного конкурента є остаточним діагностичним кроком в його аналізі. Цілі, припущення та поточна стратегія конкурента впливатимуть на ймовірність, час, природу та інтенсивність його реакції. Слабкі та сильні місця конкурента визначатимуть його спроможність робити чи відреагувати на перший стратегічний хід і пристосуватися до зовнішніх умов чи умов галузі.

В широкому розумінні сильні та слабкі місця можна оцінити, досліджуючи позицію конкурента щодо п'яти чинників конкуренції.

Знаючи аналіз майбутніх цілей, припущень, поточних стратегій та спроможностей конкурента, ми можемо поставити вирішальні питання, відповіді на які дадуть уявлення про характер можливої реакції конкурента.

Перший крок - передбачення стратегічних змін, до яких може вдатися конкурент:

1. Задоволення існуючим становищем. Що ми можемо сказати, порівнявши цілі конкурента з його існуючим становищем? Чи прагнутиме конкурент розпочати зміни в стратегії?

2. Ймовірні ходи. Що ми можемо сказати про найімовірніші стратегічні зміни
конкурента, знаючи про цілі, припущення та здатності конкурента стосовно його існуючого становища? Відповіді відбиватимуть погляди конкурента на майбутнє, яких  суперників він  вважає  вразливими. Яку йому подобається вести  конкурентну  боротьбу,  яку   ділову політику проводить.   

3. Сила та серйозність ходів. Аналізом цілей та спроможностей конкурента можна
скористатися  для  оцінки  очікуваної  сили  цих ймовірних ходів. Важливо також звернути  увагу на можливі здобутки конкурента внаслідок  ходу.  Аналіз  ймовірного  здобутку  внаслідок ходу,  поєднаний зі знанням цілей конкурента, допоможе зрозуміти серйозність його намірів.

Наступним кроком в оцінці характеру реакції конкурента є створення списку реальних стратегічних ходів, які підприємство галузі може зробити, а також списку можливих змін у галузі та зовнішньому оточенні. Наведені нижче критерії дають можливість визначити захисну здатність конкурента.

Вразливість. До яких стратегічних ходів, регулятивних дій уряду та подій у
макроекономічному середовищі чи галузі конкурент виявиться найуразливішим?

Провокування.   Які   кроки   чи  події   провокуватимуть   відсіч  з  боку конкурентів, навіть якщо вона коштуватиме дуже дорого і призведе до граничної    фінансової  напруженості? У більшості  конкурентів виявляться гарячі точки, тобто сфери бізнесу, де загроза призведе до неадекватної відсічі. „Гарячі точки” відображають найважливіші цілі, емоційні зв'язки тощо. Там, де це можливо, їх слід уникати.

Ефективність   відсічі.   На   які   ходи   чи   події  конкурент   не   зможе відреагувати швидко та ефективно за наявності певних цілей, стратегії, існуючих   спроможностей? В якому випадку конкурент виявиться неефективним, якщо він намагатиметься наслідувати нашу  стратегію чи протидіяти їй?

За умови, що конкурент реагуватиме на ініціативи підприємства, його стратегічним завданням є вибір найкращого місця боротьби зі своїми конкурентами. Це місце боротьби є ринковим сегментом чи певною стратегією, до яких конкуренти не готові, не виявляють ентузіазму або відчувають дискомфорт щодо конкуренції. Найкращим місцем боротьби може бути конкуренція, що ґрунтується на зменшенні витрат, зосереджена на високому чи низькому кінці товарного асортименту або в інших сферах.

Ідеальним випадком є знаходження такої стратегії, на яку конкуренти, з огляду на існуючі обставини, не зможуть відреагувати. Внаслідок минулої та сьогоднішньої стратегії конкурента він не зможе наслідувати деякі ходи через надмірні витрати, в той час як ці ходи обійдуться підприємству-ініціатору значно дешевше і простіше.

Іншою ключовою стратегічною концепцією, що бере початок від аналізу конкуренції є створення ситуації змішаних мотивів або конфліктних цілей для конкурентів. Ця стратегія передбачає виявлення кроків, реакція на які, завдасть шкоди основній позиції конкурента. Створення для конкурента ситуації конфліктних цілей може виявитися дуже ефективним стратегічним підходом для наступу на вкорінені підприємства, що успішно діють на своїх ринках. Невеликі фірми та фірми новачки часто мають дуже незначний досвід в існуючих стратегіях у галузі і можуть одержувати великі прибутки від виявлення тих стратегій, які стануть несподіваним ударом по конкурентних - прихильниках старих методів.

Аналізом кожного існуючого та потенційно значного конкурента можна скористатися для прогнозування майбутнього становища в галузі. Знання ймовірних ходів кожного конкурента і спроможність відреагувати на зміни можна підсумувати, а конкурентів розглядати як таких, що взаємодіють один з одним на змодельованій основі.

Для аналізу конкуренції створюється величезна потреба в інформації, яка як правило, надходить по краплі, а не потоком, і її необхідно протягом часу систематизувати, щоб одержати чітку картину становища конкурента. Нагромадження даних для поглибленого аналізу, очевидно, вимагатиме більшого, ніж просто важкої праці.

Ефективність потребує організованого механізму - певного типу системи дослідження конкурента. Елементи системи дослідження конкурента можуть змінюватися залежно від потреб конкретного підприємства, що випливають із специфіки галузі, можливостей його персоналу, а також інтересів та здібностей його керівництва. Яким би не був механізм збирання даних конкуренції, все ж від офіційного механізму, в якому задіяно певну документацію, можна отримати користь. Нерегулярні та безсистемні дані можуть легко губитися, та й саме лише комбінування таких даних дасть мало користі. Аналіз конкуренції - надто важлива справа, щоб робити її безсистемно.

1.4. Ринкові сигнали

Ринковий сигнал — це будь-яка дія конкурента, що прямо чи опосередковано свідчить про його наміри, мотиви, цілі або внутрішню ситуацію. Поведінка конкурента сигналізує нам багатьма способами. Одні сигнали - блеф, інші служать попередженням, а ще інші свідчать про серйозні наміри конкурента діяти. Ринкові сигнали є непрямим способом комунікації на ринку, і поведінка конкурента може часто, якщо не завжди, містити інформацію, що допомагає в проведенні аналізу конкуренції та формулюванні стратегії.

Ринкові сигнали виконують дві докорінно різні функції: вони можуть служити надійними показниками мотивів, намірів та цілей конкурента або ж виявитися блефом. Блеф - це сигнал, призначений для введення в оману інших фірм з метою одержання власної вигоди. Визначення різниці між блефом і правдивими сигналами може часто вимагати тонкого розуміння. Ринкові сигнали набувають різноманітних форм залежно від поведінки певного конкурента та задіяного посередника. При обговоренні різних форм сигналів важливо врахувати те, як їх використовують як блеф, а також, як можна розрізнити блеф і фактичний сигнал. [7, с.91]

Найважливіші форми ринкових сигналів такі:

Попередні заяви про дії. Потенційними сигналами можуть бути форма, характер і час попереднього оприлюднення. Попередня заява - це офіційна форма комунікації, проведена конкурентом, який вдаватиметься чи ні до певних дій, таких як будівництво заводу, зміни в ціні тощо. Оприлюднення не обов'язково гарантує наступну дію; можуть робитися заяви, які не реалізовуватимуться на практиці тому, що нічого не було зроблено, або пізніші заяви звели нанівець усі дії.

Загалом попередні заяви можуть виконувати кілька сигнальних функцій, які не виключають одна одну. По-перше, це можуть бути спроби взяти на себе зобов'язання дії з метою випередити інших конкурентів.

По-друге, заяви можуть мати форму загроз, які здійсняться, якщо конкурент продовжуватиме заплановану ним діяльність. Якщо, наприклад, підприємство А дізнається про наміри конкурента Б знизити ціни на певні вироби в його товарному асортименті (чи якщо конкурент Б оголошує про свої наміри), тоді  А може оприлюднити свій намір знизити ціни значно нижче, ніж Б. Така заява може стримати підприємство Б від зниження цін, оскільки Б тепер знає, що А нижчі ціни не вигідні, а тому вона може почати цінову війну.

По-третє, заяви можуть бути перевіркою витримки конкурентів, і перевагою при цьому є той факт, що свої наміри зовсім необов'язково реалізовувати. Підприємство  А може оголосити нову програму гарантій, щоб простежити за реакцією інших підприємств у галузі. Якщо підприємства відреагують адекватно, тоді А далі втілюватиме свій план в реальність. Якщо ж конкуренти виявляють незадоволення чи проголосять про відміну від А програму гарантій, то А може або відмовитися від свого задуму, або проголосити переглянуту програму гарантій, яка наслідуватиме програми конкурентів.

Така послідовність дій визначає четверту роль заяв, споріднену з їхньою роллю в якості загроз. Заяви можуть бути засобами висловлення задоволення чи незадоволення конкурентними подіями в галузі. Оголошення кроку, що узгоджується з кроком конкурентів, може свідчити про задоволення, тоді як заява про контрзахід або про радикально відмінний підхід до цієї справи може свідчити про незадоволення.

П'ята і найпоширеніша функція заяв - кроки до примирення, спрямовані на мінімальне провокування конкурента до поправок у його стратегії. Мета такого проголошення – уникнути того, щоб із стратегічної поправки розпочався раунд небажаної битви. Заяви відіграють таку роль особливо часто тоді, коли необхідна поправка до стратегії компанії не має агресивного характеру. Проте до подібних заяв можуть вдаватися з метою приспати пильність  конкурента і підготувати грунт для наступу. Це один з  прикладів того,  коли сигнал може виявитися  палицею з двома кінцями.

Шоста функція заяв - уникнути одночасних ходів, що дорого коштують у таких сферах, як нарощування виробничих потужностей, де будівництво нових заводів може призвести до надлишкової продуктивності. Підприємства можуть оприлюднити свої плани експансії далеко наперед, їхній приклад наслідуватимуть конкуренти, а така послідовність подій допоможе підприємству-ініціатору мінімізувати вартість надлишкових потужностей.

Заключною функцією заяв може бути, комунікація з фінансовим світом з метою підняття цін на акції чи поліпшення репутації компанії. Така поширена практика означає, що підприємства часто керуються мотивом громадських зв'язків, подаючи своє становище в найкращому світлі. Подібні заяви можуть спричинити неприємності, оскільки надсилатимуть конкурентам неадекватні сигнали.

Вирішальну роль для правильного вибору дій має визначення ролі попередньої заяви конкурента: це може бути спроба захопити лідерство або ж крок до примирення. Стартовим пунктом у такому розмежуванні є аналіз тривалих прибутків, які конкурент може отримати внаслідок захоплення лідерства. Якщо такі тривалі прибутки існують, то мотив лідерства може реалізуватися на практиці. З другого боку, якщо ринок не обіцяє значного виграшу або якщо конкурент, діючи у своїх вузьких інтересах, міг би досягти більшого несподіваним ходом, це може свідчити про прагнення до мирного співіснування. Іншим ключем до розпізнавання мотивів є час оголошення відносно часу фактичного початку дій. Заява, зроблена набагато раніше за фактичний крок, як правило має на меті примирення, хоча робити повне узагальнення складно.

Слід чітко наголосити, що заяви можуть виявитися блефом, оскільки їх необов'язково завжди виконувати.

Попередні заяви конкурентів можуть оприлюднюватися в багатьох засобах масової інформації: офіційних прес-релізах, промовах менеджерів до аналітиків безпеки,  інтерв'ю представникам преси тощо. Засіб інформації, вибраний конкурентом для заяви, може дати ключ до розуміння його базових мотивів. [7, с.94]

Обговорення результатів чи наслідків дій. Підприємства часто проголошують свої наміри будувати додаткові потужності, інформацію про обсяги збуту та інші результати дій уже після їх реалізації. Такі заяви можуть нести сигнали, особливо якщо вони розкривають інформацію, яку важко отримати десь-інде або є несподіванкою для широкого загалу. Заява постфактум має ту функцію, що вона гарантує іншим підприємствам обізнаність з інформацією та її фіксацію, а це може вплинути на їхню поведінку.

Як і будь-яке оголошення, оприлюднена заява може бути неправильно чи, ймовірніше, оманливою, хоча це, здається не є поширеною практикою. Підприємства іноді проголошують хибні дані, якщо вони вірять, що такі дані допоможуть їм захопити лідерство чи оприлюднити свої наміри. Якщо підприємство може довідатися про таку оманливу практику чи простежити її, то це нестиме важливі сигнали про цілі конкурента і його фактичні можливості.

Публічне обговорення конкурентами стану справ у галузі. Підприємства-конкуренти часто коментують умови в галузі. Подібний коментар насичений сигналами, оскільки він може виявляти припущення підприємства - коментатора щодо галузі, в якій воно, очевидно, будує свою стратегію. У такому вигляді ця дискусія може бути свідомою чи несвідомою спробою спонукати інші підприємства діяти за такими ж припущеннями, а отже, мінімізувати ймовірність неправильного витлумачення мотивів на початку боротьби.

Іноді підприємства схвально відгукуються про своїх певних конкурентів або про галузь у цілому. Така похвала, як правило, є кроком до примирення, спрямованим на послаблення напруженості чи уникнення небажаного розвитку подій. Найчастіше такі заяви робляться в галузях, де всі підприємства в очах групи покупців чи   фінансових організацій є представниками певного колективного іміджу галузі.

Пояснюючи чи обговорюючи свої дії, підприємство свідомо чи несвідомо переслідує принаймі три цілі. По-перше, це може бути прагнення того, щоб інші підприємства побачили логіку ходу і, отже, наслідували його, або прагнення показати, що хід не є провокацією. По-друге, пояснення чи обговорення дій може бути прагненням до лідерства. Підприємства, упроваджують новий товар або виходять на новий ринок, іноді заповнюють сторінки газет розповідями про свої витрати і проблеми, пов'язані з таким кроком. Це робиться для того, щоб стримати інші підприємства від подібних спроб. Нарешті, таке обговорення ходів може бути спробою висвітлити свої наміри. Конкурент може наголосити на великих сумах витрачених коштів та своїй рішучості й надалі діяти в певній сфері бізнесу, а цим самим він прагне переконати суперників у серйозності своїх намірів. [7, с. 98]

Тактика конкурентів у порівнянні з їхніми можливостями. Витрати на рекламу, рівні цін, обсяг додаткових потужностей, специфічні характеристики товару — все це у порівнянні з реальними альтернативами конкурента може містити важливі сигнали щодо його мотивів. Якщо конкурент зробив такий вибір стратегічних змінних, щоб завдати найбільших збитків іншим підприємствам, це є чітким сигналом про його агресивні наміри. Якщо ж конкурент мав реальну можливість дошкулити своїм суперникам більше, а натомість скористався іншою стратегією (наприклад, призначив ціни, набагато вищі від своїх витрат), це є потенційним сигналом до примирення. Поведінка конкурента, що якоюсь мірою не узгоджується з його вузько егоїстичним інтересами, також може бути прихованим прагненням до примирення.

Спосіб, у який починають впроваджуватися стратегічні зміни. Новий товар конкурента може спочатку продаватися на периферійному ринку або агресивно пропонуватися основним покупцям своїх суперників. Спочатку ціна може змінюватися на ті товари, що перебувають у центрі асортименту конкурента, або ж на ті товари чи в тих сегментах ринку, до яких конкурент не виявляє особливого інтересу. Такий крок може здійснюватися в найсприятливіший для цінових поправок період року, а може й ні. Це лише приклади того, як спосіб, у який впроваджується певна стратегічна зміна, може допомогти розмежувати прагнення конкурента покарати своїх суперників та його бажання діяти на користь інтересам галузі в цілому. Як правило, там де існують такі мотиви, існує й ризик блефу.

Відхилення від попередніх цілей. Якщо конкурент до цього часу виробляв товари тільки першочергового значення, то його пропозиція другорядної продукції є свідченням можливого різкого повороту від попередніх цілей та припущень. Таке відхилення від минулих цілей дає ж таку інформацію і в будь-якій іншій стратегічній сфері. Ці відхилення, очевидно, змусять підприємству приділити максимум уваги сигналам конкурента і аналізові конкуренції.

Відхилення від норм, прийнятих в галузі. Крок, який не узгоджується з нормами поведінки, прийнятими в галузі, означає, як правило, агресивний сигнал. Прикладами є зниження цін на товари, які в цій галузі ніколи не продавалися зі знижкою, та будівництво заводу в зовсім новому географічному регіоні чи за кордоном.

Обмін ударами - це  ситуація, коли одне підприємство робить крок у певній сфері бізнесу, а конкурент реагує на нього в іншій сфері ходом, що позначається на підприємстві-ініціаторі. Подібні випадки часто трапляються тоді, коли підприємства конкурують в різних географічних регіонах або випускають товари в множинних асортиментах.

Обмін ударами означає рішення підприємства, що захищається, відреагувати на хід суперника не прямо, а опосередковано. Реагуючи таким чином, підприємство, що захищається, може прагнути не допустити розгортання серії взаємних ударів ринку - об'єктові прагнень конкурента, а натомість висловити незадоволення та погрозу наступної серйозної відсічі.

Якщо обмін ударами спрямовано на один з початкових ринків, що має для ініціатора   життєво   важливе   значення,   це   можна   витлумачити   як   серйозне попередження. Якщо ж удар спрямовано на ринок невеликого значення, це може бути попередженням про майбутній наступ, проте також і давати надію, що ініціатор не вдаватиметься до непродуманих чи поспішних кроків, які матимуть важкі наслідки.

Обмін ударами може бути особливо ефективним способом дисциплінувати конкурента за умови значної різниці в частках ринку. Наприклад, якщо обмін ударами включає зниження цін, то збитки від такого зниження для підприємства з великою часткою ринку можуть бути значно більшими, ніж для підприємства-сигналізатора. Тому на підприємство-агресора може чинитися тиск з вимогою відмовитися від своїх намірів.[ 7, с.100]

З даного аналізу можна зробити висновок, що утримання невеликої частки на таких перехресних ринках може виявитися ефективним вхідним бар’єром.

Боротьба торгових марок. Форма сигналу, споріднена з обміном ударами - боротьба торгових марок. Підприємство, якому загрожує чи може загрожувати конкурент, може впровадити торгову марку, розраховуючи покарати чи залякати такого конкурента. Боротьбу марок можна уявити як попередження чи створення перешкоди або як прийняття окремим загоном на себе головного удару конкурента. Марки також часто виводяться на ринок з незначною підтримкою до початку серйозного наступу, а це служить попередженням. Боротьбою марок можна також скористатися як наступальною зброєю в рамках великомасштабної кампанії.

Приватні антимонопольні позови. Якщо підприємство подає до суду приватний антимонопольний позов на свого конкурента, це можна витлумачити як сигнал незадоволення або, в деяких випадках, як тактику виснаження конкурента або зволікання. Приватні позови, таким чином, у багатьох випадках схожі на обмін ударами. Оскільки підприємство-ініціатор може припинити приватний позов у будь-який час, він є потенційно слабким сигналом незадоволення порівняно, наприклад, з конкурентними зниженнями цін. Якщо слабше підприємство подає позов на сильніше, то позов може виявитися способом поставити останню „на місце”, поки триває процес. Якщо сильніше підприємство відчуває дію закону, його влада може ефективно нейтралізуватися.

Якщо позов подають великі підприємства на малі, приватні антимонопольні позови можуть бути ледве завуальованим способом покарання. Позови змушують слабше підприємство нести надзвичайно високі судові витрати протягом певного періоду часу, а також відвернути його увагу від конкурентної боротьби на ринку. Позов до суду, який ще не набрав чинності, можна відкладати юридичними маневрами і знову активізувати, якщо слабше підприємство реагує на цей сигнал неадекватно.

Ринкові сигнали можуть виявитися великим внеском у знання підприємства своїх конкурентів, а отже, поліпшити якість цих припущень. Ігнорування їх означатиме ігнорування конкурентів взагалі. [7, с.102]

1.5. Методи оцінки конкурентоспроможності продукції

Для того, щоб товар легко продавався на ринку, він повинен задовольняти дві вимоги: мати відповідні споживчі властивості і відзначатися конкурентоспроможністю, щоб придбання саме цього товару уявлялося покупцеві вигіднішим і зручнішим, ніж іншого з такими ж функціями або такого ж у іншого продавця. Будь-який товар, винесений на ринок, фактично проходить там перевірку на ступінь задоволення суспільних потреб: кожен покупець купує той товар, який найбільш повно задовольняє його особисті потреби, а маса покупців - той, який більш повно відповідає суспільним потребам, ніж товари-конкуренти.

Тому, конкурентоспроможність (тобто можливість збуту на даному ринку) товару можна визначити, тільки порівнюючи товари конкурентів між собою, іншими словами, конкурентоспроможність - поняття відносне, чітко прив'язане до ринку і часу продажу. У кожного покупця є взагалі-то свій критерій оцінки задоволення своїх потреб, тому конкуренція набуває ще й індивідуального відтінку.

Фактор конкуренції носить примусовий характер, примушуючи виробників під загрозою витіснення з ринку, регулярно займатися системою якості і в цілому конкурентоспроможністю своїх товарів, а ринок об'єктивно і суворо оцінювати результати їх діяльності.

Конкурентоспроможність продукції - вирішальний фактор її комерційного успіху на розвиненому конкурентному ринку. Це багато аспектне поняття, що означає відповідність товару умовам ринку, конкретним вимогам споживачів не лише за своїми якісними, технічними, економічними та естетичними характеристиками, але і за комерційними та іншими умовами його реалізації. Більше того, важливою складовою частиною конкурентоспроможності товару є рівень затрат споживача за час його експлуатації.

Інакше кажучи, під конкурентоспроможністю розуміється комплекс споживчих і вартісних (цінових) характеристик товару, що визначають його успіх на ринку, тобто перевага саме цього товару над іншими в умовах широкої пропозиції конкуруючих товарів-аналогів. [3, с.113]

Конкурентоспроможність продукції визначається відношенням корисного ефекту (Р) до сумарних витрат, які включають видатки пов'язані і з придбанням, і з експлуатацією товару, тобто з ціною споживання (С):

К= Р/С        тах,     (1.1)

Чим кращим є це співвідношення, тим вищим вважається рівень конкурентоспроможності товару. Бути конкурентоспроможним означає не лише протистояти конкуренції, а й переважати її.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції передбачає необхідність її кількісної оцінки. Без такої кількісної оцінки конкурентоспроможності всі заходи, що передбачаються підприємством по підтриманню продукції на належному рівні залишаються лише хорошим наміром.

Відправний момент оцінки конкурентоспроможності будь-якого товару - формування мети дослідження. Якщо необхідно визначити місце даного товару в ряді аналогічних, то достатньо провести їх порівняння за головними параметрами (конкурентоспроможність – поняття складне, інтегральне, враховує багато параметрів). Незалежно від мети дослідження, основою для оцінки конкурентоспроможності є вивчення ринкових умов.

Для визначення конкурентоспроможності досліджуваного товару спочатку необхідно обрати серед ринкових аналогів базовий варіант, який найкраще задовольняє потребу споживача і з котрим порівнюватимуть даний товар. Після вибору продуктів, по яких буде проводитися аналіз, на основі вивчення ринку і вимог покупців, визначається номенклатура параметрів, які беруть участь в оцінці. Число параметрів конкурентоспроможності залежить від виду і складності вибору в технічному і експлуатаційному відношеннях, а також від потрібної точності оцінки, мети дослідження та інших зовнішніх факторів. При аналізі повинні використовуватися ті ж критерії, якими оперує споживач, обираючи товар.

Параметри, які характеризують конкурентоспроможність товару, можуть бути: технічні, комерційні, організаційні, економічні. Група технічних показників характеризує технічний рівень та якість товарів. До їх складу входять:

класифікаційні параметри, які визначають належність вибору до певного виду, класу, типу продукції;

конструктивні (характеристики конструкторсько-технологічних рішень);

нормативні - такі, що відповідають міжнародним стандартам, нормам, правилам;

ергономічні  (гігієнічні,  антропометричні,  фізіологічні,  психологічні тощо), які демонструють відповідність товару властивостям людського організму та психіки, надійність функціонування людського комплексу;

естетичні, які характеризуються єдністю змісту і форми предмета.

За комерційними умовами конкурентоспроможність відзначається показниками: рівнем ціни; терміном постачання; умовами оплати; рівнем митних зборів, податків і коштів витрачених на придбання товару; ступенем відповідальності продавців за виконання зобов'язань і гарантій.

За організаційними умовами придбання та використання товару конкурентоспроможність характеризується такими показниками, як наближення продавців до покупців, доставка продавцями товарів до місць споживання, зручність розрахунків, забезпеченість машинотехнічних товарів обслуговування у гарантійний та післягарантійний періоди. Найвагомішу роль у конкурентоспроможності товарів відіграють реклама і технічна інформація, якщо вони відповідають високим естетичним стандартам.

За економічними умовами споживання конкурентоспроможність включає такі показники: енергомісткість та економічність у споживанні сировини на одиницю продукції, що випускається, або здійснюваної роботи; вартість сировини та експлуатаційних матеріалів, безвідходної технології; надійність, періодичність та вартість ремонтів, вартість запасних частин; чисельність обслуговуючого персоналу, його кваліфікація, рівень заробітної плати.

Економічні параметри враховують не лише вартість придбання товару, а й витрати на його подальшу експлуатацію: купівлю пального, мастил, запчастин, оплату використаної електроенергії, ремонт, а для деяких товарів ще й витрати на доставку, монтаж тощо. Отже, витрати споживача складаються з двох частин:

витрат на купівлю товару (його ціни);

витрат, пов’язаних із споживанням товару.

Суму цих витрат називають ціною споживання, і вона, як звичайно, суттєво перевищує ціну продажу.

Ц спож = Ц прод + М,  (1.2)

де Ц прод -  ціна продажу товару;

М - сумарні витрати споживання, пов'язані з експлуатацією товару протягом усього періоду його служби.

Тому більш конкурентоспроможним є не той товар, за який просять на ринку мінімальну ціну, а той, в якого мінімальна ціна на весь термін його служби (за інших рівних умов).

Кількісну оцінку рівня конкурентоспроможності роблять через систему показників: одиничних, групових та інтегральних. Спочатку визначають одиничні показники за кожним параметром як відсоткове відношення величини даного параметра оцінюваного виробу до величини того самого параметра базового виробу:

qі = Р оцін / Р баз,    (1.3)

де Р оцін - значення параметру товару, який оцінюється; Р баз - значення цього параметру в базовому товарі.

Паралельно визначають коефіцієнти вагомості (значущості) кожного параметра (Vі). Для цього найчастіше використовують метод експертних оцінок.

Далі розраховують групові показники, які поєднують одиничні показники та характеризують ступінь задоволення потреби взагалі:

- для технічних параметрів - індекс якості:

I mn = ∑ qi * Vi,      (1.4)

де  qi- одиничний показник і-го технічного параметра; Vi- коефіцієнт вагомості і-го параметра; п - кількість параметрів, що розглядається.

для економічних параметрів - індекс цін споживання:

I en = Цоцін спож   /  Цбез спож,   (1.5)

     де Цоцін спож,  Цбез спож - ціна споживання відповідно оцінюваного і базового виробів.

Інтегральним показником конкурентоспроможності виступає чисельна характеристика конкурентоспроможних товарів, і визначається як відношення групового показника за технічними параметрами до групового показника за економічними параметрами:

К інт = I mn / I en,  (1.6)

де  I тп  – індекс технічних параметрів (індекс якості);

    I сп     – індекс економічних параметрів (індекс цін).

Якщо К ішп < 1, то аналізований товар поступається перед базовим товаром конкурентів; якщо Кінт > 1, то аналізований товар має вищу конкурентоспроможність, ніж базовий виріб.

Розглядаючи ступінь покриття конкурентоспроможності товару слід виділити такі аспекти;

конкурентоспроможність товару може бути визнана лише в наслідок його порівняння з іншими товарами;

конкурентоспроможність відображає відмінність даного товару від товарів-конкурентів за ступенем задоволення конкретної споживчої потреби;

крім якісних  показників,   вона  враховує  ще  витрати  споживача  на придбання і
використання товару для задоволення своєї конкретної потреби.

Визначення конкурентоспроможності товару повинно вестись безперервно і систематично, в тісній прив'язці до фаз його життєвого циклу, щоб своєчасно вловити момент початку зниження показника конкурентоспроможності і застосувати відповідні рішення (зняти виріб з виробництва, модернізувати його, перевести на інший сектор ринку тощо). Адже випуск підприємством нового продукту перш ніж старий вичерпав можливості підтримання своєї конкурентоспроможності, є економічно недоцільним.

Разом з тим, будь-який товар після виходу на ринок починає поступово втрачати свій потенціал конкурентоспроможності. Такий процес можна сповільнити і навіть тимчасово затримати, але зупинити - неможливо. Тому новий виріб проектується по графіку, який забезпечить йому вихід на ринок до моменту значної втрати конкурентоспроможності попереднім вибором. Інакше кажучи, конкурентоспроможності нових товарів повинна бути випереджуючою і досить довготривалою. При цьому особливу увагу слід приділяти не лише покращенню технічних параметрів виробів, скільки зниженню ціни його споживання.

1.6. Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства

В умовах ринкових відносин підприємство - виробник не може сподіватися на конкурентноздатність свого товару без обліку витрат на його створення та реалізацію, тобто йдеться ще й про конкурентноздатність самого підприємства. Істотні відмінності конкурентноздатності товару й підприємства полягають ось у чому. По-перше, про конкурентноздатність товару можна судити за станом на поточний день, тиждень, місяць. По-друге, оцінку конкурентноздатності товару дає покупець, споживач. Визначення конкурентноздатності підприємства потрібне, насамперед, для нього самого, аби знати докладно, у що обходяться витрати на створення товару ринкової новизни. По-третє, конкурентноздатність підприємства - виробника може оцінюватися ступенем відповідності його розвитку громадській потребі.

При розробці стратегічних цілей виділяють дві групи показників, які дають змогу об'єктивно оцінити цей процес. Показники першої групи: частка компанії на ринку, її динаміки, обсяг продажу тощо, відбивають в узагальненому вигляді ступінь задоволення споживачів продукцією (послугами) компанії. Показники другої групи, серед яких обсяг прибутку, норма прибутку, продуктивність праці, виробництво даного підприємства. У сукупності названі показники визначають конкурентні переваги даної корпорації.

Визначення конкурентоспроможності підприємства (тобто його основних відмінностей від конкуруючих підприємств за показниками ефективності виробництва та здатністю задовольняти потреби споживачів у товарах і послугах) - важлива ланка маркетингових досліджень. На думку західних науковців, високу конкурентоспроможність підприємства забезпечують такі економічні критерії:

наближеність до ринку;

створення автономій для підрозділів, цехів, філій разом з централізацією з питань  фінансів, інвестицій;

простота організації;

максимальне використання здібностей працівників і створення для цього відповідної творчої атмосфери;

• здійснення ефективного контролю за найважливішими проблемами підприємства.

На відміну від конкурентоспроможності товару, яка може мати як коротко так і довготерміновий характер, конкурентоспроможність підприємства слід оцінювати лише у тривалому періоді. Вона означає наявність важливих відмінностей даного підприємства від підприємств-конкурентів за рівнем ефективності господарської діяльності, формами вияву яких є здатність пристосовуватися до умов економічної кон'юнктури та задовольняти своїми товарами та послугами потреби споживачів.

Найважливішими факторами, які впливають на конкурентоспроможність підприємства є: впровадження досягнень науки і техніки у виробництво, зростання обсягів виробництва та місткості ринку, вдосконалення системи діючих на підприємстві стимулів до праці та ін. Значною мірою вона залежить від позицій конкуруючих підприємств.

Оцінку конкурентоспроможності підприємства слід проводити в комплексі, включаючи аналіз його слабких і сильних сторін. Необхідну комплексну оцінку можна отримати, використовуючи спеціальні розроблені таблиці, в яких містяться дані про підприємство та його основних конкурентів. Аналіз матеріалів цих таблиць дозволить встановити дійсне положення підприємства на ринку, визначити ключові фактори успіху.

Сегментація ринку за конкурентами дозволить підприємству більш ясно уявити свої порівняльні переваги, визначити сильні і слабкі сторони. Об'єктивна оцінка положення підприємства в конкурентному середовищі повинна бути проведена за всіма функціями, підрозділами і напрямками діяльності (виробництво, реалізація, організація менеджменту, фінанси, маркетинг).

Для того, щоб оцінити конкурентоспроможність підприємства, доцільно провести порівняльний аналіз за основними факторами (табл. 1.2) відносно провідних конкурентів. Схожа процедура є важливим елементом конкуруючого маркетингу.

Таблиця 1.2

Матриця оцінки конкурентоспроможності підприємства відносно провідних конкурентів

Фактори  конкурентоспроможності

Наше підприємство

Конкуренти

Фірма А

Фірма Б

1

2

3

4

Продукт:

якість;

стиль;

престиж торгової марки;

унікальність;

універсалізм;

технічні параметри;

зручність в споживанні;

багатоваріантність в користуванні;

упаковка;

габарити;

рівень ремонтного обслуговування;

термін служби;

гарантійний термін;

надійність;

захищеність патентами.

Ціна:

прейскурантна;

процент знижки; пільгова знижка;

форми та терміни платежу;

умови кредиту

1

2

3

4

Канали збуту:

- форми збуту (пряма доставка, торгові представники, підприємства-виробники, оптові посередники);

- комісіонери та маклери;

- дилери;

- ступінь охоплення ринку;

- ефективність(розміщення складських приміщень, системи контролю запасів, системи транспортування)

Просування продукту на ринку:

Реклама;

Індивідуальний продаж:

    стимули для споживачів;

     демонстративна торгівля;

     показ зразків виробів;

     навчання, підготовка персоналу збутових служб;

Просування продукту по каналах торгівлі:

        -     демонстрація продукту;

        -     продаж на конкурентній основі;

        -     премії торговим посередникам;

        -     рекомендації по використанню;

Телевізійний маркетинг;

Нагадування про вироби в ЗМІ

Загальний підсумок

Визначення конкурентноздатності підприємства проводиться за допомогою комплексу методів.

Методи визначення конкурентноздатності підприємства:

з позиції порівняльних переваг;

виходячи з теорії рівноваги;

на базі теорії ефективної конкуренції;

з використання м теорії якості товарів;

шляхом матричних методів.

У відповідності з методом порівняльних переваг країна спеціалізується на виробництві та експорті тих товарів, які їй обходяться дешевше порівняно з ідентичними товарами виробників інших країн.

При застосуванні методу оцінки конкурентноздатності виробника, що ґрунтується на теорії рівноваги підприємства, тобто теорії факторів виробництва (відсоткові ставки за банківськими кредитами, відносна вартість закупленого устаткування, відносні ставки заробітної плати) виявлялися нижчими.

В основу теорії ефективної конкуренції покладено розробку критерію для визнання існуючого в галузі рівня конкуренції достатнім для підтримання високої ефективності господарської діяльності (продуктивність праці, рентабельності інвестицій, норма прибутку).

Матричні методи вивчення конкурентноздатності ґрунтуються на ідеї висвітлення процесів конкуренції в динаміці. Теоретичною базою цих методів слугує концепція життєвого циклу товару. Головним інструментом дослідження є матриця, побудована з використанням двох показників, один з яких тимчасовий.

Перелічені методи можуть використовуватися як кожний окремо, так і в сукупності, що дає можливість всебічно, об'єктивно визначити місце підприємства - виробника на ринку. [8, c. 301]

Конкурентоспроможність підприємства - поняття відносне, особливо в динаміці. Разом з тим, конкурентоспроможність - поняття комплексне, яке передбачає декілька рівнів конкурентної переваги. Щоб забезпечити достойне положення підприємства на ринку, важливої стратегічною задачею стає випередження конкурентів в розробці і засвоєнні нових товарів, нової технології, нового дизайну, нового рівня витрат виробництва, нових цін, нововведень в системі розподілу і збуту. Тим самим відразу досягається декілька параметрів конкурентної переваги.

Вивчення конкурентного середовища потребує систематичного спостереження за головними конкурентами, не випускаючи з поля зору потенційних конкурентів. Аналіз інформації, її інтерпретація дозволяють спеціалістам вивести обґрунтовані оцінки по кожному фактору конкуренції і охарактеризувати загальне положення фірми на ринку по відношенню до основних конкурентів.


Висновки до розділу 1

У   процесі   подолання   чинників   конкуренції   можна   скористатися трьома  потенційно успішними стратегічними підходами: найменших сукупних витрат, диференціація, зосередження.

Центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз
конкуренції. Мета цього аналізу - зрозуміти природу ймовірних змін у стратегії кожного конкурента та успіх цих змін, ймовірну реакцію кожного конкурента на комплекс здійснених стратегічних ходів інших фірм, на сукупність змін у галузі та ширші зміни  в зовнішньому середовищі.

Найважливішими формами ринкових сигналів є: попередні заяви про дії; обговорення результатів чи наслідків дій; публічне обговорення  конкурентами  стану  справ у галузі; обговорення та  пояснення конкурентами своїх кроків; тактика конкурентів у порівнянні з їхніми можливостями; спосіб, у який починаються упроваджувати стратегічні зміни; відхилення від попередніх цілей; відхилення від норм, прийнятих у галузі; обмін ударами; боротьба торгових марок; приватні антимонопольні позови.

Під конкурентоспроможністю розуміють комплекс споживчих і вартісних (цінових) характеристик товару, що визначають його успіх на ринку, тобто перевага саме цього товару над іншими в умовах широкої пропозиції конкуруючих товарів-аналогів. Конкурентоспроможність визначається відношенням корисного ефекту до сумарних витрат,  які  включають  видатки,  пов'язані і з придбанням,  із експлуатацією товару.

Найважливішими факторами, які впливають на конкурентоспроможність підприємства, є впровадження досягнень науки і техніки у виробництво,  зростання   обсягів   виробництва  та   місткості   ринку, вдосконалення системи діючих на підприємстві стимулів до праці. Оцінку конкурентоспроможності підприємства слід проводити в комплексі, включаючи аналіз її слабких і сильних сторін.


РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ „ПОЛІССЯХЛІБ”

2.1. Обгрунтування напрямку і методика дослідження

2.1.1.  Мета і завдання дослідження

    Метою дослідження є всебічний аналіз та обґрунтування       організаційно-економічних заходів щодо досягнення конкурентних переваг підприємства на прикладі ВАТ „Поліссяхліб”, враховуючи досвід розвинених країн та особливості реалізації конкурентних стратегій на інших підприємствах в сучасних умовах розвитку національної економіки.

    Окрім того, необхідно виконати наступні завдання:

  •  закріпити та розширити теоретичні знання, які набуті під час вивчення магістерської програми “Менеджмент підприємницької діяльності”;
  •  вдосконалити навики самостійної творчої, науково-дослідної роботи;
  •  закріпити навики у використанні літературних джерел, методичних, нормативних та інструктивних матеріалів;
  •  ознайомитися з організаційно–економічною характеристикою та особливостями роботи підприємства, як суб’єкта господарської діяльності;
  •  здійснити поглиблене вивчення і розробку організаційно-економічних заходів щодо  стратегії досягнення конкурентних переваг підприємства та подальший розвиток практичних навичок з аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства;
  •  


  •  розробити заходи та пропозиції, щодо вдосконалення економічного механізму господарювання та підвищення ефективності виробництва даного підприємства.

 

2.1.2. Зміст дослідження та інформаційна база

    Зміст дослідження стратегії досягнення конкурентних переваг підприємства по суті полягає у вивченні розвитку економічних процесів на підприємстві, удосконаленні форм і методів економічної роботи на підприємстві з метою виявлення резервів підвищення ефективності виробництва, вивчення впливу факторів зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Для проведення дослідження та для вирішення поставлених завдань доцільно використати як інформаційну базу форми фінансової та статистичної звітності:

  •  Ф № 1 „Баланс”;
  •  Ф № 2 „Звіт про фінансові результати”;
  •  Ф № 3 „Звіт про рух грошових коштів”;
  •  Ф № 4 „Звіт про власний капітал”;
  •  Ф № 5 „Примітки до річної фінансової звітності”;
  •  Ф № 1-ПВ „Звіт з праці”;
  •  Ф № 3-ПВ „Звіт про використання робочого часу”.

    Поряд зі звітними бухгалтерськими, статистичними та податковими даними підприємства та іншою внутрішньою інформацією підприємства використовувались зовнішні джерела, а саме статистичні дані, що стосуються діяльності  хлібопекарної галузі, описовий матеріал із засобів масової інформації, висновки незалежних експертів, нормативні документи.

2.1.3. Методи і методика дослідження

Для вирішення завдань, що поставлені використовують певні методи. Метод – це сукупність прийомів, способів вивчення того чи іншого (економічного) явища.

В економіці використовують дві групи методів: загальні та специфічні.

Загальні методи основані на вивченні прояву загальних економічних законів розвитку суспільства і передбачають вивчення того чи іншого явища не ізольовано, а у взаємозв’язку і взаєморозвитку.

До специфічних методів відносяться методи, які дозволяють вивчити окремі складові того чи іншого явища.

При виконанні даної  роботи, буде застосовано наступну методику досліджень:

  •  спостереження;
  •  узагальнення;
  •  аналіз;
  •  порівняння; 
  •  зіставлення;
  •  прогнозування;
  •  інші методи, які дають можливість проведення якісного дослідження. Спеціальні способи аналізу господарської діяльності підприємства:
  •  традиційні способи обробки інформації (спосіб порівняння, спосіб   відносних і порівняльних величин, графічний спосіб);
  •  способи оптимізації показників (економіко-математичні методи);
  •  інші.

    2.2. Характеристика сучасної тенденції розвитку  хлібопекарної галузі

Хлібобулочні вироби є важливим продуктом харчування для більшості населення України. Потреба в них притаманна людям будь-якого соціального статусу і за будь-якого рівня доходів. Хлібопекарська галузь покликана забезпечувати споживачів країни цими життєво значущими продуктами харчування в необхідних обсягах, асортименті та якості.

Протягом останніх років стан хлібопекарської галузі характеризується спадом обсягів виробництва хліба та хлібобулочних виробів. У 2009 році, за попередніми даними, вироблено 1755 тис. т хлібобулочних виробів, що на 11,3% менше, ніж у попередньому році (Рисунок 2.1.). За 2010 року обсяг виробництва хліба становив 1725,6 тис. тонн і у 2011 вироблено 1694,2 тис. тонн. В Україні падають обсяги виробництва хліба. Причина — у скороченні пропозиції якісного борошна. При цьому, на перший погляд, причин для нестачі борошна немає, оскільки цього року зібрано рекордний урожай. Проте, обсяги виробництва борошна планомірно знижуються — про це свідчить навіть офіційна статистика: у жовтні борошномельні підприємства зменшили виробництво борошна на 2,7%. Причина скорочення — значно зросла собівартість виробництва.

Відбулося розбалансування внутрішнього ринку, зокрема, і через активний експорт — з України вивезено у 3,6 рази більше борошна, ніж в минулому м/році (українська мука продається до Молдови, Індонезії і Тунісу).

При цьому надалі ситуація може погіршитися: ринок борошна — як мінімум — житній може стати дефіцитним вже в наступному сезоні. Сільгоспвиробники нинішньої осені істотно скоротили посіви озимого жита. У деяких регіонах скорочення площ під цією культурою — більш ніж у два рази. А ті аграрії, які все-таки посіяли цю культуру, втратили значну частину посівів через посуху цієї осені, яка згубила мінімум третину майбутнього врожаю.

Рис.2.1.  Динаміка обсягів виробництва хліба та хлібобулочних виробів в Україні, тис. тон.

 Асортимент хлібобулочних виробів, які виробляються українськими підприємствами, налічує понад 1000 найменувань. Він збільшується щороку в межах конкурентної боротьби за споживача, при цьому використовуються сучасні технології із застосуванням різних смакових добавок, наповнювачів тощо. Найбільшу питому вагу у вітчизняному хлібопеченні займають пшеничний (близько 50%) та житній (близько 30%) хліби. Булочні вироби формують близько 15% ринку хлібопродуктів, решту 5% в асортиментному ряді складають здобні хлібобулочні та бубличні вироби, грінки, сухарі, пиріжки, пончики, пряники, печиво тощо.

    2.3. Загальна характеристика підприємства

    Відкрите акціонерне товариство „Поліссяхліб” (далі Товариство) засноване відповідно наказу регіонального Фонду державного майна України по Рівненській області від 14 березня 1997 р. № 162 шляхом перетворення державного підприємства Рівненський хлібозавод № 3 у відкрите акціонерне Товариство відповідно до ЗУ „Про особливості приватизації майна в агропромисловому комплексі„ від 10.07.96 № 20/96-ВР та Постанови Кабінету Міністрів України від 11 вересня 1996 р. № 1099 „Про затвердження порядку перетворення державних підприємств і підприємств із змішаними формами власності у відкриті акціонерні товариства”.

Повна назва Товариства: відкрите акціонерне Товариство „Поліссяхліб”.

Місце знаходження: 33010, м. Рівне, вул. Макарова, 14.

Товариство створене з метою здійснення підприємницької діяльності для отримання прибутку в інтересах акціонерів товариства, а також його працівників.  

Предметом діяльності Товариства є:

  •  виготовлення, реалізація та перевезення хлібобулочних, кондитерських, сухарних виробів та інших продуктів харчування;
  •  роздрібна та оптова торгівля товарами народного споживання власного виробництва та інших виробників, продуктами харчування, іншими продовольчими та промисловими товарами;
  •  реалізація безалкогольних та алкогольних напоїв, вина;
  •  заготівля, переробка та реалізація сільськогосподарської продукції;
  •  діяльність та проведення будівельно – монтажних робіт та ремонтів;
  •  торговельно – закупівельна і посередницька діяльність,  зовнішньоекономічна та благодійна діяльність;
  •  підвищення технічного рівня виробництва продукції;
  •  організація фірмових магазинів по продажу хлібобулочних, кондитерських, сухарних виробів та інших продуктів харчування;
  •  сприяння розвитку нових форм торгівлі та пошук вигідних партнерів та посередників;
  •   надання платних послуг населенню;
  •  надання транспортних послуг по централізованій доставці хлібобулочних та кондитерських виробів в торгівельну мережу автотранспортом;     
  •  здійснення природоохоронних заходів;
  •  здійснення інвестицій в розвиток підприємств торгівлі та інших галузей господарської діяльності;
  •  інші види діяльності, що не заперечуються чинним законодавством України.

Основним предметом діяльності Товариства є виготовлення, реалізація та перевезення хлібобулочних, кондитерських та сухарних виробів.

В результаті здійснення господарської діяльності підприємство виготовляє близько 40 видів продукції, це – хлібці з висівками, хліб любительський, хліб корисний, хліб колосковий, хліб дарницький, хліб білий, батон український, батон звичайний, булка-рулет, макові гребінці, плетінка з начинкою, плетінка з крихтою, розанчики з сиром, калач „Новий”,  булочка „Родзинка”, рогалик з ізюмом, тістечко листкове, рулет „Юний”, сухарі-грінки з ізюмом тощо. Асортимент продукції постійно змінюється та  удосконалюється згідно потреб  споживачів і попиту.

Контроль за якістю хлібобулочних виробів здійснює головний технолог.

Товариство є юридичною особою від дня державної реєстрації.

Підприємство є власником:

  •  майна, переданого засновником та учасниками у власність;
  •  продукції, виробленої Товариством в результаті господарської діяльності, одержаних доходів;
  •  іншого майна, набутого на підставах, не заборонених законом.

Товариство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках; фірмову марку, торговий знак, які затверджуються правлінням Товариства і реєструються в Торговельно-промисловій палаті, печатку зі своєю назвою, печатку „Для документів” із назвою товариства.

Засновником товариства є держава в особі регіонального відділення фонду державного майна України по Рівненській області.

Акціонерами Товариства є:

       - територіальна громада міста Рівного;

       - юридичні особи різних форм власності та фізичні особи України і інших країн, які набули права власності на акції Товариства в процесі приватизації, випуску нових акцій та на вторинному ринку цінних паперів.

Статутний фонд Товариства становить: 758190 гривень (Сімсот п’ятдесят тисяч сто дев’яносто гривень). Він поділений на 3032760 простих іменних акцій номінальною вартістю 0,25 гривень кожна.

Товариство має право змінювати (збільшувати, зменшувати) розмір статутного фонду.

Прибуток Товариства утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці.

З балансового прибутку Товариство сплачує проценти по кредитах банків та по облігаціях, а також вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету.

Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, залишається у повному розпорядженні Товариства.

Порядок розподілу чистого прибутку та покриття збитків визначаються та затверджуються вищим органом Товариства відповідно до Статуту ВАТ та чинного законодавства України.

Розподіл прибутку відбувається шляхом створення і наповнення фондів товариства. Порядок створення фондів і розмір відрахувань до них визначається рішенням загальних зборів. За рахунок чистого прибутку, що залишається в розпорядженні товариства:

а)  створюється і поповнюється резервний фонд;

б)  виплачуються дивіденди.

Управління Товариством здійснюється через:

  •  загальні збори акціонерів;
  •  Спостережну раду;
  •  правління Товариства;
  •  ревізійну комісію.

Вищим органом управління Товариства є загальні збори акціонерів, які скликаються не рідше 1-го разу на рік. Спостережна рада є органом управління, що представляє інтереси акціонерів в перерві між проведенням загальних зборів і контролює та регулює діяльність правління Товариства. Обирається ця рада загальними зборами акціонерів з числа акціонерів в кількості 5-ти осіб на термін 5 років. Виконавчим органом Товариства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю, є правління Товариства. Правління обирається загальними зборами акціонерів на термін 5 років. Правління Товариства складається з 5 членів. До його складу входять: голова правління, заступник голови правління, три члени правління. Перевірка господарсько-фінансової діяльності Товариства проводиться ревізійною комісією, яка затверджується вищим органом Товариства.

    Організаційну структуру управління ВАТ „Поліссяхліб” відображено на рис.2.1.

Рис.2.1. Організаційна структура управління ВАТ „Поліссяхліб”

Основні  техніко-економічні показники підприємства та їх динаміка  відображені в таблиці 2.2.

    Таким чином, динаміка поданих показників свідчить про коливання значень основних показників діяльності, а отже означає певну нестабільність в діяльності підприємства.  Хоча ВАТ „Поліссяхліб” утримує своє становище лідера на ринку  хлібопродуктів, враховуючи зростання конкуренції в галузі, йому б не завадило приділити більше уваги закріпленню досягнутих переваг.



Таблиця 2.2

Основні техніко-економічні показники ВАТ „Поліссяхліб”

п/п

ПОКАЗНИКИ

ОДИН.

ВИМІРУ

РОКИ

ВІДХИЛЕННЯ

темп росту

темп приросту

2009

2010

2011

2012

2010/

2009

2011/

2010

2012/

2011

2010/

2009

2011/

2010

2012/

2011

1.

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції

тис.грн.

27803

28029

32101

37452

226

4072

5351

0,81

14,53

16,67

2.

Витрати виробництва

тис.грн.

26624

27687

30635

36134

1063

2948

5499

3,99

10,65

17,95

3.

Середньорічна вартість

основних засобів

тис.грн.

10135

10208

10361

10686

73

153

325

0,72

1,5

3,14

4.

Середньоспискова чисельність працівників   

чол.

256

245

231

235

-11

-14

4

-4,3

-5,71

1,73

5.

Фонд оплати праці

тис.грн.

6699

6259

6145

7703

-440

-114

1558

-6,57

-1,82

25,35

6.

Середньорічний виробіток одного працівника

тис.грн/ чол

108,6

114,4

139

159,4

5,8

24,6

20,4

5,34

21,5

14,68

7.

Прибуток від реалізації

тис.грн.

574

-349

717

498

-923

1066

-219

-160,8

-305,44

-30,54

8.

Прибуток від звичайної діяльності

тис.грн.

8

-659

154

108

-667

813

-46

101,2

527,9

-42,6

9.

Фондоозброєність праці

тис.грн./особу

39,59

41,67

44,85

45,47

2,08

3,18

0,62

5,25

7,63

1,38

10.

Фондовіддача

грн/грн.

2,74

2,76

3,1

3,5

0,02

0,34

0,4

0,73

12,32

12,9

11.

Рентабельність продукції

%

2,76

-1,58

2,9

1,74

-4,34

4,48

-1,16

-157,25

-283,54

-40

12.

Рентабельність виробництва

%

2,16

-1,26

2,34

1,38

-3,42

3,6

-0,96

-158,33

-285,71

-41,03

13.

Рентабельність виробничих фондів

%

5,66

-3,42

6,92

4,66

-9,08

10,34

-2,26

-160,42

-302,34

-32,66

14.

Рентабельність витрат

%

0,03

-2,38

0,5

0,3

-2,41

2,88

-0,2

101

576

-66,7


    2.4. Аналіз середовища підприємства

    Об’єктом дослідження даної магістерської роботи являється підприємство ВАТ „Поліссяхліб”, засноване відповідно наказу регіонального відділення Фонду державного майна України по Рівненській області від 14.03.1997 року №162 шляхом перетворення державного підприємства Рівненський хлібозавод №3 у відкрите акціонерне Товариство.

Аналіз середовища – це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, якою процвітаючі організації України почали займатись недавно. Однак опанування прийомами та методами аналізу – одне з найважливіших завдань, що стоїть перед керівниками, оскільки параметри середовища – це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того, сучасний етап – це етап переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.

Розрізняють:

  •    зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);
  •    проміжне середовище (або „середовище завдань”);
  •    внутрішнє середовище організації.

Якісний аналіз середовища, в якому працюють підприємства хлібопекарної галузі наведено у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Аналіз середовища підприємства

№ з/п

Компоненти середовища

Залежність від ситуації:                   +" залежить;                  "-" не залежить

Вплив на  ситуацію: "+" позитивний;        "-" негативний;      "0" відсутній

Значущість:          "+" важливо;           "-" неважливо

Загальне зовнішнє середовище:

1

економічний

+

+

+

2

технологічний

+

+

+

3

політичний

+

+

+

4

правовий

+

+

+

5

соціальний

+

+

-

6

екологічний

+

-

+

Операційне зовнішнє середовище:

7

постачальники

+

+

+

8

споживачі

+

+

+

9

конкуренти

+

-

+

10

виробники замінників

-

0

-

11

державні закони

+

-

+

12

фінансові організації

+

+

+

13

міжнародна діяльність

-

0

-

Внутрішнє середовище:

14

виробництво

+

+

+

15

фінанси

+

+

+

16

маркетинг

+

+

+

17

персонал

+

+

+

18

організація управління

+

+

+

Існує три рівні середовища: внутрішнє, що перебуває під впливом і контролем підприємства, „середовище завдань”, до якого входять організації, що безпосередньо пов’язані із визначенням і втіленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються загальноекономічні умови, тенденції, соціальні та політичні норми і т.д.

Межі між „середовищем завдань” і загальним середовищем досить розмиті. Найсуттєвіше на стан справ на будь-якому підприємстві впливає „середовище завдань”, яке ще має назву „безпосереднє оточення”, „проміжне середовище” тощо. Перелік елементів цього середовища досить різноманітний, однак є загальні принципи, які дають змогу виокремити цей елемент оточення в особливу підсистему. До них можна віднести:

  •  безпосередній зв’язок з підприємством, яке є об’єктом аналізу, у вигляді довгострокових договорів, комунікаційних зв’язків різного типу тощо;
  •  можливість впливу (в певних межах) на елементи цього оточення з боку підприємства.

Головне, що стримує розвиток підприємств – це обмеженість ресурсів, за які і відбувається головна конкурентна боротьба між організаціями, що належать до однієї галузі. Кожна з цілей підприємства потребує для свого забезпечення ресурси: гнучкість можлива за наявності ліквідних ресурсів, стабільність з’являється разом з ресурсами різних типів, що повільно знецінюються, універсальність базується на ресурсах, що широко використовуються. Комбінація необхідних ресурсів залежить від особливостей галузі і дає змогу в разі виконання зазначених вимог створити життєздатну організацію (підприємство). Кожне підприємство використовує свою „нішу”, яка визначається кількома показниками: обсягом середовища, його стабільністю/нестабільністю, ступенем концентрації виробництва та конкуренцією.

Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами та ін.

.4.1. Загальне зовнішнє середовище

    Загальне зовнішнє середовище формують фактори непрямої дії, які впливають на підприємство не безпосередньо, а через певні механізми і відносини.

     Це фактори, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Фактори зовнішнього середовища:

  •  економічні  - пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії;
  •  політичні – впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи, і знаходить своє відображення у діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади й уряду;
  •  екологічні – ці фактори пов’язані зі станом довкілля та впливають на організацію виробництва на підприємстві;
  •  соціально-демографічні – впливають на рівень і тривалість життя людей та формують їх ціннісну орієнтацію;
  •  технологічні - пов’язані з розвитком техніки, обладнання, процесів обробки і виготовлення продукції;
  •  правові – залежать від рівня розвитку правового поля  країни.

На діяльність ВАТ „Поліссяхліб” ці фактори впливають наступним чином:

  •  економічний фактор діє позитивно на функціонування підприємства, оскільки будь-який суб’єкт господарювання зацікавлений у  швидкому обігу капіталу, продукції та ресурсів;
  •  технологічний фактор здійснює значний вплив, оскільки від нього напряму залежить виробничий процес, а отже,  і продуктивність праці;
  •  політичний фактор вцілому справляє позитивний вплив, оскільки продукти харчування (а, особливо, хліб) завжди є стратегічною продукцією у економіці держави;
  •  правовий фактор впливає на ситуацію здебільшого негативно (через недосконалу законодавчу базу, а, особливо, ПДВ). Але цей вплив незначний, бо товари, які виробляються на даному підприємстві не є підакцизними;
  •  соціальний фактор справляє в даний момент позитивний вплив, оскільки через ситуацію, що склалася в нашій країні, завжди існує достатня пропозиція робочої сили.

Щодо  екологічного компоненту загального зовнішнього середовища, то тут ситуація набагато важливіша, оскільки стан природного середовища прямо впливає на забезпечення підприємства необхідною сировиною для виробництва хліба, при чому залежність ця скоріше є негативною, бо пов’язана з великим ризиком поганих погодних умов, а отже, з можливістю неврожаю.

Цікавою особливістю є те, що всі фактори залежать від конкретної ситуації. Це обумовлено нестабільними процесами в національній економіці і суспільно-політичному житті країни. Найбільш впливовим фактором негативної дії є правовий.

    2.4.2. Операційне зовнішнє середовище

    Операційне середовище формують фактори прямої дії, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства і залежать від цієї діяльності. Підприємство як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні забезпечення сировиною, матеріалами, енергією, трудовими ресурсами і т. д., а також від споживачів виготовлених товарів і послуг. Операційне зовнішнє середовище включає в себе такі компоненти:

  1.  постачальники – постачальниками сировини і матеріалів є постійні і надійні партнери, з якими укладені договори про співпрацю. Забезпечують борошном – Радивилівський комбінат хлібопродуктів, дріжджами – Львів, водою – Рівненський облводоканал, електроенергією – Рівнеенерго. Виконання умов договору відбувається вчасно і в повному обсязі;
  2.  споживачі – оскільки хлібобулочні вироби є товаром першої необхідності, то його купує постійно, регулярно все населення, незалежно від  фінансового стану. При розробці, виборі стратегії потрібно максимально враховувати думку споживачів, проводити опитування, прислухатись до їхніх зауважень. Адже якщо немає попиту на нашу продукцію, то досконале виробництво, управління і організація не має значення. Тобто споживачі є вирішальною ланкою існування і розвитку підприємства;
  3.  конкуренти – виробників хлібобулочної продукції у Рівненській області є досить багато. Основними конкурентами для ВАТ „Поліссяхліб” є Хлібозавод № 1, а також завод „Румянець”. Їхня продукція у ціновій сфері не поступається Товариству, проте якість і маркетингова політика у них кращі. Конкуренти Товариства захоплюють його ринки збуту з року в рік, тому необхідно приділити більше уваги  якості продукції, упаковці і сервісу;       Конкуренти є найбільш небезпечним фактором операційного середовища, оскільки хлібопекарська галузь являється висококонкурентною через насиченість ринку її продукцією. Вплив конкурентів на діяльність ВАТ „Поліссяхліб” звичайно є негативним, адже він, по-перше, несе за собою скорочення частки ринку, а звідси і обсягів виробництва, по-друге, підвищення витрат, пов’язаних з покращенням якості виробів, збільшення асортименту та використання інших інновацій. Крім великих конкурентів загрозу для реалізації стратегії ВАТ „Поліссяхліб” становлять також дрібні пекарні, які більш чутливіше та швидше реагують на коливання попиту.
  4.  виробники замінників – замінників сухарних і хлібобулочних виробів не існує, тому у цій галузі ми уникаємо конкуренції;
  5.  державні закони – вони регламентують діяльність підприємства. Прийняття нових законів Верховною Радою може впливати як позитивно, так і негативно на діяльність Товариства, при цьому спрощуючи, полегшуючи становище в галузі або навпаки;
  6.  фінансові установи – банківські установи для ВАТ „Поліссяхліб” є важливим елементом існування. Товариство бере короткострокові і довгострокові кредити у банку „Аваль”, проте постійно і вчасно їх повертає. Стабільна кредитно-фінансова ситуація сприятиме стратегії найменших сукупних витрат  підприємства;
  7.  міжнародна діяльність – цей компонент  операційного зовнішнього середовища зовсім не впливає на підприємство.

    ВАТ „Поліссяхліб” поширює свою продукцію на території міста Рівного і у Рівненській області. За кордон продукція не вивозиться, оскільки має досить незначний термін зберігання і збільшення ціни в результаті великих транспортних витрат буде невиправданим. Закордонної хлібобулочної продукції на території м. Рівного також  немає.   

В Рівненський області 23 хлібозаводи  виробили 36,7 тис. тонн хліба, що становить приблизно 90% від всього виробництва. Інші десять припадають на малі підприємства. Близько 60% хліба випікається безпосередньо у Рівному, де «гігантами хлібовипікання » є « Рівнехліб » та « Поліссяхліб ». Окрім них, у місті працює також 24 приватних пекарні.

Таблиця 2.4.

Обсяги виробництва хліба в Рівненській області, тонн

Райони

Роки

2006

2007

2008

2009

Рівненський

1625

1677

1686

2029

Сарненський

792

1592

4055

4746

Костопільський

868

2279

2220

3650

Острог

1177

926

876

860

Дубно

160

192

1021

1196

Кузнецовськ

168

2419

2475

2859

Конкуренція на ринку має загалом ціновий характер, але при цьому великі виробники конкурують із малими та середніми пекарнями також і за якістю, асортиментом та методами продажів. Останні роки характеризуються загостренням конкуренції на ринку хлібобулочних виробів.

Основні конкуренти та обсяги їх збуту, виходячи із денної норми споживання хліба для нашого міста 60т, зображені в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5.

Обсяги реалізації хлібобулочних виробів підприємствами - конкурентами

Підприємства

Обсяги збуту, тн/добу

„Поліссяхліб”

25

„Рівнехліб”

23

„Рум’янець”

10

Пекарні, всього:

в тому числі „Люкс”

2

1

За даними обласного управління статистики, кожний рівнянин спожив близько 118 кілограмів хлібопродуктів, до яких, окрім хліба, відносяться борошно, макаронні та інші борошняні вироби.

Найбільший конкурентний тиск спостерігається зі сторони таких підприємств, як ВАТ “Рівнехліб” та порівняно нового підприємства „Рум’янець”.  Також певний незначний вплив чинять приватні міні-пекарні Рівненського району, найбільша з них — “Дивохліб” у м. Рівне, кондитерський цех у м. Здолбунів,  ЗАТ „Рівне-борошно”, ТзОВ „Мрія”.

Темпи зростання підприємства „Рум’янець” набагато вищі ніж у        ВАТ „Поліссяхліб”. Основною перевагою є його широка асортиментна політика та добре налагоджене сервісне обслуговування, зокрема, вся продукція  заводу „Рум’янець” упаковується, що теж дозволяє переманити споживачів на свою сторону.

За даними статистики розподіл ринку борошняних виробів у Рівненській області  (за 2009-2013 роки) характеризувався такими даними (мал. 2.1).

Рис. 2.1. Розподіл ринку борошняних виробів у Рівненській області

Як видно з діаграми, за останні роки існує стійка тенденція до збільшення обсягу споживання продукції підприємств галузі.

Державні закони є одним з головних впливових компонентів операційного зовнішнього середовища, оскільки вся діяльність підприємства повинна відбуватися лише в рамках визначених відповідним законодавством. Вплив цього фактору, на жаль, на сучасному етапі розвитку української економіки для ВАТ „Поліссяхліб”, здебільшого, є негативним через високі податкові ставки, постійне державне регулювання галузі, особливо в питанні ціноутворення. Підприємство не може керувати цим чинником, а лише змушене підлаштовуватись під вимоги чинного законодавства.

Фінансові організації є важливим елементом, оскільки вони допомагають підприємствам шляхом інвестування та надання їм коштів у кредит для покращення своєї ситуації.

Міжнародна діяльність не є важливим елементом, бо, по суті підприємство не має постійних міжнародних зв’язків.

Як підсумок слід сказати, що у зв’язку з особливістю продукції підприємства (вона є дуже нееластичною) майже відсутній вплив виробників товарів-замінників. Однак негативним моментом є швидке насичення ринку хлібопродуктів.

    2.4.3. Внутрішнє середовище

Господарська діяльність підприємства аналізується за його головними функціональними елементами, до яких відноситься виробництво, фінанси, маркетинг, персонал і організація управління. Кожен з цих елементів характеризується за допомогою відповідних показників, які можуть бути як джерелом переваг, так і недоліків підприємства.

1. Виробництво. Виробничі потужності, стан обладнання, рівень диверсифікації виробництва, доступність до джерел сировини, переваги розташування – все це впливає на обсяги виробництва продукції, її собівартість і ціну, якість продукції, доступність для споживачів.                           В таблиці 2.5. наведено дані, які характеризують обсяг, склад і структуру основних фондів підприємства.

    Отже, протягом 2009 – 2012 рр. відбувається постійне зростання основних фондів на підприємстві, тобто матеріально-технічна база ВАТ „Поліссяхліб” зростає.

    З аналізу видно, що загальне зростання основних фондів відбулося за рахунок приросту всіх груп основних фондів, інвентарна тара. Найменша частка припадає на машини та обладнання, їхня частка взагалі складає -0,8%. Надходження основних засобів у виробництво характеризується великим спадом у 2010 році.Проте у 2011 році на підприємство надійшло порівняно з 2010 роком на 346 тис.грн.,та у 2012 році порівняно з 2011 роком на 173 тис.грн більше основних засобів, що свідчить про оновлення.

    Для виробництва Товариство має пять пекарських ліній та одну булочну лінію. Матеріально-технічна база постійно оновлюється.



Таблиця 2.5

Структурно-динамічний аналіз відхилень стану та руху основних засобів ПАТ«Поліссяхліб»

Показники стану та руху основних виробничих фондів

Роки

20010/2009

2011/2010

2012/2011

абс.

відн.,

%

абс.

відн.,

%

абс.

відн.,

%

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Первісна вартість ОЗ, тис.грн., в т.ч.

-1

-0,01

307

3,01

344

3,27

1.1

будівлі, споруди та передавальні пристрої

-

-

-

-

307

5,86

1.2

машини та обладнання

5

0,18

-3

-0,11

-24

-0,87

1.3

транспортні засоби

-26

-2,12

157

13,1

150

11,03

1.4

інструмент, інвентар (меблі)

4

1,19

-15

-4,41

12

3,69

1.5

робоча та продуктивна худоба

-

-

-

-

-

-

1.6

інвентарна тара

14

10,1

173

113,1

102

31,3

1.7

інші основні фонди

-

-

-

-

-

-

1.8

малоцінні необоротні матеріальні активи

2

0,8

-5

-1,98

67

27,13

2

Залишкова вартість основних засобів, тис. грн.

-454

-10,69

-98

-2,58

69

1,87

3

Знос основних засобів за рік, тис. грн.

453

7,6

405

6,3

275

4,03

4

Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.

72,5

0,72

153

1,5

325,5

3,14

5

Надійшло за рік основних засобів, тис. грн.

212

-77,1

346

549,2

173

42,3

6

Вибуло за рік основних засобів, тис. грн.

-65

-50,39

38

59,38

136

133,3



2. Фінанси. Для аналізу фінансового стану підприємства розрахуємо основні аналітичні показники, які найбільш повно його характеризують. Це показники ліквідності, фінансової стійкості і рентабельності. Вони представлені у таблиці 2.6.

Таким чином, розрахувавши показники ліквідності, можна зробити наступні висновки: за аналізований період підприємство мало ліквідний баланс, тобто достатню кількість обігових коштів для погашення своїх боргів. Коефіцієнт швидкої ліквідності, змінився в сторону зростання.

Коефіцієнт платоспроможності, характеризує незалежність підприємства від позикових джерел, його можливість виконати зовнішні зобов’язання за рахунок власних активів. При зменшенні цього показника посилюється залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування. Цей коефіцієнт перевищує нормативне значення ( 0,5), що свідчить про забезпеченість підприємства власними джерелами фінансування. Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує частку власних обігових коштів у власному капіталі. Зростання цього показника свідчить про покращення фінансового становища. Проте на нашому підприємстві спостерігається зворотна тенденція, що свідчить про зменшення  власних обігових коштів у власному капіталі підприємства. Коефіцієнт фінансування характеризує залежність підприємства від залучених засобів. Незначне коливання значень цього показника з року в рік свідчить про певні відхилення у фінансовому стані підприємства, проте вони не мають суттєвого впливу. 


Таблиця 2.6

Показники фінансового стану ПАТ «Поліссяхліб»

№ з/п

Показники

Метод розрахунку

Роки

Оптимзначення

Рез-т

+позитив

-негатив

2009

2010

2011

2012

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.Показники ліквідності

1.1

Коефіцієнт покриття

Ф1(р.260/

Р.620)

1,84

1,53

1,68

1,66

>1

+

1.2

Коефіцієнт швидкої ліквідності

Ф1[(р260-р100-р110-р120-р130-р140)/р620]

0,79

0,61

0,89

1

0,6-0,8

+

1.3

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

Ф1[(р220+р230+р240)/р620]

0,09

0,07

0,07

0,24

>0,2

-

1.4

Чистий оборотний капітал, тис.грн

Ф1(р260-р620)

1058

880

1181

1252

>0

+

2.Показники платоспроможності(фінансової стабільності)

2.1

Коефіцієнт платоспроможності (автономії)

Ф1(р380/

р640)

0,81

0,75

0,75

0,73

>0.5

+

2.2

Коефіцієнт фінансування

Ф1[(р430+р480+р620+р630)/р380]

0,23

0,34

0,34

0,27

<1.0

+

2.3

Коефіцієнт забезпеченості власниками оборотними засобами

Ф1[(р260-р620)/р260]

0,46

0,35

0,41

0,39

>1.0

-

2.4

Коефіцієнт

маневреності власного капіталу

Ф1[(р260-

р620)/р380]

0,19

0,18

0,23

0,24

>0

+

2.5

Коефіцієнт довгострокового залучення позичених коштів

Ф1[р480/(р380+р480)]

0,002

0

0

0


 3. Маркетинг. Обсяги продукції, асортимент і якість продукції, стратегія ціноутворення, частка ринку, стан системи збуту безумовно є важливим елементом стратегії найменших сукупних витрат підприємства. Асортимент продукції з одного боку великий і налічує 37 одиниць хлібобулочних виробів, а з іншого - недосконалий, бо майже 46% його величини є нерентабельним. Нерентабельними є здобні вироби, такі як пряники „Насолода”(-19,2%),  вироби здобні з повидлом (-20,9%), булка-рулет (-53,8%), здоба „Виборзька” (-43,0%). Смакові якості продукції не найкращі. Упаковка товару відсутня. З цього випливає висновок, що відділ маркетингу, який існує на підприємстві, працює погано. Перші їхні позитивні кроки – це рекламні кампанії по радіо „Трек” і розміщення 3 спеціалізованих хлібобулочних кіосків на території міста Рівного.

4. Персонал. Кваліфікація і досвід працівників на підприємстві на відповідному рівні. Щороку зростає потреба в персоналі. Усі працівники,  мають вищу освіту. Їх досвід роботи у хлібопекарській галузі більший двох років. Плинність кадрів є незначною через досить пристойний рівень заробітної плати. На підприємстві також виплачуються різного роду заохочувальні та компенсаційні виплати, премія складає 30-35%, що позитивно впливає на мотивацію праці та підвищення її продуктивності. Аналіз рівня продуктивності праці відображено в таблиці 2.12.

5. Організація управління. Кожен працівник підприємства знає свої права, обов’язки і несе відповідальність за їх дотримання і виконання. Для цього створені посадові інструкції. Організаційна структура ВАТ „Поліссяхліб” представлена на рисунку 2.1.


  2.5. Оцінка конкурентоспроможності підприємства

    Для оцінки конкурентоспроможності підприємства недостатньо проаналізувати лише вплив зовнішнього і внутрішнього середовищ, потрібно обґрунтувати значущість та рівень впливу на його подальший розвиток окремих факторів і інших груп. Для цього всі фактори, що розглядають, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які отримали назву можливостей і загроз щодо зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін підприємства стосовно внутрішнього середовища.

Для того щоб одержати якісну оцінку сил ВАТ „Поліссяхліб” й ситуації на ринку проведемо SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз - це визначення сильних і  слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, які виходять із  його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

Перш за все визначимо сильні та слабкі сторони підприємства. Для цього складемо перелік параметрів, за яким буде оцінене підприємство та за кожним з параметрів визначимо, що є сильною, а що слабкою стороною. Можна скористатися наступним списком параметрів:

Організація (рівень кваліфікації співробітників, їхня зацікавленість у розвитку підприємства, наявність взаємодії між відділами й т. ін.)

Виробництво (виробничі потужності, якість і ступінь спрацювання устаткування, якість товару, що випускається, наявність патентів і ліцензій (якщо вони необхідні), собівартість продукції, надійність каналів постачання сировини й матеріалів і т.п.)

Фінанси (витрати виробництва, доступність капіталу, швидкість обороту капіталу, фінансова стійкість, прибутковість бізнесу й т.п.)

Маркетинг (якість товарів/послуг (як цю якість оцінюють споживачі), популярність марки, повноту асортименту, рівень цін, ефективність реклами, репутацію підприємства, ефективність застосовуваної моделі збуту, асортименти пропонованих додаткових послуг).

Проведемо оцінку параметрів у вигляді таблиці

Таблиця 2.7

Визначення сильних та слабких сторін ВАТ „Поліссяхліб”

Параметри оцінки

Сильні сторони

Слабкі сторони

1.Організація

Високий рівень кваліфікації працівників.

Добре налагоджені неформальні стосунки.

Відсутність розмежування обовязків, чітко встановлених повноважень.

Непрофесіоналізм керівництва, централізація. 

2.Виробництво

Перевірений і надійний постачальник МТЗ.

Гарна якість продукції.

Висока залежність від постачальників.

Високий ступінь спрацювання устаткування.

3.Фінанси

Висока швидкість обороту капіталу.

Спадаюча прибутковість.

Зростаючі витрати на утримання персоналу.

4.Маркетинг

Стабільна якість продукції.

Репутація підприємства.

Індивідуальність і диференціація продукції.

Недостатня реклама.

Необхідність налагодження більшого збуту.

Необхідність постійного оновлення продукції і, як наслідок, додаткові витрати.

    Наступним етапом буде визначення ринкових можливостей та загроз          ВАТ „Поліссяхліб”, тобто оцінка ринку ( див.табл. 2.8.).

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використати для одержання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва вашої продукції, зростання рівня доходів населення й т.п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використати підприємство.

Ринкові загрози - події, настання яких може несприятливо вплинути на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців й т.п.

За основу при оцінці ринкових можливостей і загроз візьмемо наступний список параметрів:

  •  фактори попиту (місткість ринку, темпи його зростання або скорочення, структуру попиту на продукцію товариства і т.п.);
  •  фактори конкуренції (кількість основних конкурентів, наявність на ринку товарів-замінників, висоту бар'єрів входу до ринку і виходу з нього, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку й т.п.);  
  •  фактори збуту (кількість посередників, наявність мереж розподілу, умови постачання матеріалів і комплектуючих і т.п.);
  •  економічні фактори (курс гривні (долара, євро), рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави й т.п.);  
  •  політичні й правові фактори (рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення,  рівень корумпованості влади й т.п.).

Таблиця 2.8

Визначення ринкових можливостей і загроз ВАТ „Поліссяхліб”

Параметри оцінки

Можливості

Загрози

1

2

3

Конкуренція

Пошук  ніші для впровадження нових альтернативних форм хлібопекарського бізнесу.

Залишатись поза зоною безпосереднього впливу конкурентів.

Диверсифікація виробництва.

Горизонтальна інтеграція.

Можливість появи на ринку нових конкурентів та втрати частку ринку.

Поява на ринку технологій, які дозволяють мінімізувати витрати виробництва.

Збут

Налагодження ефективної роботи маркетингової служби.

Пошук нових оптових покупців. Розширення посередницької мережі.

Труднощі в реалізації через насичення ринку.

Попит

Хліб є товаром першої необхідності, отже попит є абсолютно нееластичним.

Збільшення пропозицій з боку конкурентів.

Економічні фактори

Зростання споживання через зростання рівня доходів населення.

Нестабільність економіки, можливість високих темпів інфляції.

Політичні фактори

Державна підтримка, можливість одержання дотацій, пільг, державних замовлень.

Обмежений рівень рентабельності підприємств хлібопекарської галузі.

Жорстке цінове регулювання галузі.

Далі проведемо оцінку параметрів відповідно до ймовірності їх настання та ступеню впливу на підприємство (таблиця 2.9. ).

Таблиця 2.9

Оцінка сильних і слабих сторін, можливостей і загроз ВАТ „Поліссяхліб”

Рейтинг

Характеристика параметру

Сильні сторони

4

Високий рівень кваліфікації працівників

5

Висока якість продукції

3

Репутація підприємства

2

Добре налагоджені стосунки з постачальниками сировини

1

Швидкість обороту капіталу

Слабкі сторони

4

Спадаюча прибутковість

5

Зростання витрати на виробництво продукції

3

Неефективна робота відділу маркетингу на підприємстві;

2

Висока залежність від постачальників

Можливості

4

Просування на ринку шляхом захоплення нової ніші  агрозистіьна інтеграція

5

Диверсифікація виробництва

3

Горизонтальна інтеграція

2

Можливість отримання державних замовлень

Загрози

3

Ризик появи нових прямих конкурентів, часткової втрати своєї ринкової ніші

2

Загроза перебоїв в постачанні сировини

Таблиця 2.10

Матриця оцінки конкурентоспроможності підприємства відносно провідних конкурентів

Фактори  конкурентоспроможності

ВАТ „Полісся- хліб”

Конкуренти

„Рум’янець”

„Рівнехліб”

„Мрія”

1

2

3

4

5

Продукт:

- якість;

- асортимент;

- престиж торгової марки;

- смакові характеристики;

- упаковка;

5

4

5

5

4

5

5

4

5

5

4

3

3

4

2

3

4

2

4

3

Ціна:

- прейскурантна;

- процент знижки;

- пільгова знижка;

4

2

2

4

2

2

3

2

1

3

1

1

Канали збуту:

- форми збуту;

- ступінь охоплення ринку;

- ефективність ( розміщун-ня складських приміщень, системи контролю запасів, системи транспортування)

5

5

5

5

4

4

4

4

3

3

2

3

Просування продукту на ринку:

Реклама:

- для споживачів

-для  торгових представників;

Індивідуальний продаж:

- стимули для споживачів;

- демонстративна торгівля;

- показ зразків виробів;

- навчання, підготовка персоналу збутових служб;

Телевізійний маркетинг;

Нагадування про вироби в засобах масової інформації

4

5

4

4

5

5

4

4

5

5

4

4

4

4

4

5

3

4

3

3

3

3

2

2

2

3

3

2

2

1

1

2

Загальний підсумок

81

80

56

45

Дослідження конкурентоспроможності дало змогу визначити прямих та потенційних конкурентів ВАТ „Поліссяхліб”. Прямим конкурентом є  підприємство „Рум’янець”, найближчий потенційний конкурент –             ВАТ „Рівнехліб”. Підприємство ВАТ „Поліссяхліб” матиме значні переваги за рахунок встановлення нижчих цін на аналогічну продукцію  ніж у конкурентів. Це буде пов’язано, передусім, із запровадженням більш прогресивних технологій виробництва, а також із більшим масштабом випуску продукції.

    2.6. Аналіз витрат виробництва за елементами

    Оцінка і контроль виробничої діяльності тісно пов’язані з аналізом витрат на виробництво продукції, робіт, послуг. Згідно з “Основним положенням про склад витрат виробництва” собівартість продукції, робіт, послуг підприємства формується з витрат, пов’язаних з використанням у процесі виробництва природних ресурсів, сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, нематеріальних активів, трудових ресурсів, а також інших витрат на її виробництво і продаж.

    Витрати, що включаються у собівартість продукції групуються відповідно до їх економічного змісту за такими елементами:

  •  матеріальні витрати;
  •  витрати на оплату праці;
  •  відрахування із заробітної плати на соціальні заходи;
  •  амортизація основних фондів;
  •  інші витрати.

    До матеріальних витрат належить вартість: сировини та матеріалів, купованих комплектуючих виробів та напівфабрикатів, робіт і послуг виробничого характеру, що виконуються сторонніми підприємствами чи неосновними підрозділами даного підприємства, придбаного палива, придбаної енергії всіх видів, втрат від нестачі матеріальних цінностей у межах норм природного убутку.

    До витрат на оплату праці належать: основна заробітна плата основного виробничого персоналу підприємства, нарахована робітникам та службовцям за тарифними ставками, відрядними розцінками, посадовими окладами, надбавками і доплатами в розмірах, що не перевищують встановлені чинним законодавством, включаючи індексацію заробітної плати, а також витрати на оплату праці позаштатних працівників, які виконують роботи, пов’язані з виробництвом продукції.

    Відрахування на соціальні заходи формуються з обов’язкових відрахувань на державне соціальне страхування, у пенсійний фонд, у фонд сприяння зайнятості населення.

    Амортизаційні відрахування визначаються за затвердженими нормами на повне відновлення фондів відносно їх балансової вартості, включаючи також прискорену амортизацію їх активної частини.

    До інших витрат належать платежі на обов’язкове страхування майна і окремих категорій працівників, оплата відсотків за короткотермінові кредити і позики, витрати на сертифікацію і збут продукції, плата за оренду об’єктів у межах норм їх амортизації на повне відновлення, плата за пожежну і сторожову охорону т а інше.

    Поелементне відбиття витрат дозволяє вивчити зміну рівня собівартості під впливом раціонального використання трудових ресурсів, основних фондів і оборотних засобів (таблиця 2.11.).

    Для наочності структури витрат виробництва побудуємо кругові   діаграми — мал.2.2.


Таблиця 2.11

з/п

Показник

Одиниці виміру

Роки

Відхилення

2009

2010

2011

2012

2010-2009

2011-2010

2012-2010

1.

Матеріальні витрати

тис. грн.

14758

15740

18485

21240

982

2745

2755

у % до підсумку

55,4

56,9

60,9

58,8

-

-

-

2.

Витрати на оплату праці

тис. грн.

7035

6888

6661

8391

-147

-227

1730

у % до підсумку

26,4

24,9

21,7

23,2

-

-

-

3.

Відрхування на соціальні заходи

тис. грн.

2587

2543

2467

3108

-44

-76

641

у % до підсумку

9,7

9,2

8,1

8,6

-

-

-

4.

Амортизаційні відрахування

тис. грн.

594

550

525

516

-44

-25

-9

у % до підсумку

2,2

1,99

1,7

1,4

-

-

-

5.

Інші витрати

тис. грн.

1650

1966

2497

2879

316

531

382

у % до підсумку

6,2

7,1

8,2

8

-

-

-

6.

Разом

тис. грн.

26624

27687

30635

36134

1063

2948

5499

у %

100

100

100

100

-

-

-

Для більшої наочності на рис.2.2. наведено динаміку елементів операційних витрат.

Рис.2.2. Динаміка елементів операційних витрат


    Як видно з рисунку, відбувається коливання долі матеріальних затрат з року в рік:  2012році ця величина становила 58,8 % у загальній величині витрат, так величина матеріальних витрат у 2012 році порівняно з 2009 роком зросла на 3,4 %.

  Питома вага витрат на оплату праці в структурі витрат складають 23,2% (2012 рік), так у 2012 році порівняно з 2009 роком зменшилися на 3,2 %.

    Спостерігається тенденція до спадання витрат на соціальні заходи за 2009-2011 рр.: від 2587 тис.грн. до 2467 тис.грн.та зростання з 2011-2012 рр. : від 2467 тис.грн. до 3108 тис.грн.

    Коливання  долі амортизаційних відрахувань з року в рік свідчить про зміну вартості основних фондів, що знаходяться в розпорядженні підприємства: збільшення – за рахунок придбання нових основних фондів; зменшення – внаслідок виведення з експлуатації застарілих основних фондів.

         Узагальнюючи висновки про структуру витрат за економічними елементами, можна сказати, що найбільший відсоток до загального підсумку займають матеріальні затрати і витрати на оплату праці, що є нормальним для процесу виробництва хлібобулочної продукції.

    

2.7. Аналіз рівня продуктивності праці на підприємстві

    Продуктивність праці є вирішальним чинником підвищення ефективності виробництва. Економічна сутність продуктивності праці полягає в тому, що вона виражає співвідношення між кількістю виробленої продукції та затратами робочого часу на її виготовлення. Отже, вона характеризує ефективність цих витрат у процесі суспільного виробництва.

    Залежно від ступеня розвитку умов виробництва одна і та сама кількість праці протягом певного часу може дати більшу або меншу кількість продукту. І справді, чим краще оснащене підприємство, чим ефективніше воно використовує техніку і застосовує нові технології, чим вищий на ньому рівень соціального забезпечення робітників, тим вищою буде продуктивність праці, і навпаки.

     Таким чином, продуктивність праці – це виготовлення продукції одиницею виробництва за певний період. Або це кількість затраченої праці на виготовлення одиниці продукції.

    Затрачена праця на виготовлення одиниці продукції поділяється на живу та минулу працю. До живої праці відносять діяльність людей (працівників), які безпосередньо виготовляють певний продукт.

    Минула праця – це діяльність машин, механізмів, устаткування, на виготовлення яких була затрачена праця. але в минулому.

    В економічній теорії розрізняють продуктивність індивідуальної та загальної праці. Продуктивність індивідуальної праці визначає продуктивність конкретної живої праці і вимірюється кількістю продукції, яка виробляється за одиницю часу (виробіток), чи кількістю робочого часу, який витрачено на виготовлення продукції (трудомісткість).

    Однак для економіки в цілому важливим є показник, що характеризує ефективність загальної праці – продуктивність загальної праці. Він визначається відношенням виробленого за розрахунковий період            (в основному за рік) національного валового доходу до кількості працівників, зайнятих у сфері виробництва.

    Аналіз рівня продуктивності праці ВАТ „Поліссяхліб” наведено в таблиці 2.12.



Таблиця 2.12

Аналіз рівня продуктивності праці ВАТ „Поліссяхліб”

Показники

Роки

Відхилення

2009

2010

2011

2012

2010/ 2009

2011  2010

2012/ 2011

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Обсяг виготовленої продукції, тис. грн.

27798

28028

32100

37443

230

4072

5343

2

Середньорічна чисельність працівників, чол.

260

245

231

235

-15

-14

4

3

Середньорічна продуктивність праці, тис. грн.

106,9

114,4

138,9

159,3

7,48

24,56

20,37

4

Кількість днів, відпрацьованих 1 робітником, днів

229

219

222

229

-10

3

7

5

Середньоденна продуктивність праці, грн.

1,135

1,119

1,041

1,026

-0,017

-0,078

-0,014

6

Середня тривалість робочого дня, год

7,8

7,9

7,9

7,8

0,1

0

-0,1

7

Середньогодинна продуктивність праці, грн.

0,1456

0,1416

0,1317

0,1316

-0,0040

-0,009

-0,0001


    Достатня забезпеченість підприємства трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці відіграють важливу роль у підвищенні ефективності підприємницької діяльності.

    Подані в таблиці 2.12. дані засвідчують про забезпечення підприємства персоналом.

    Про ефективне використання трудових ресурсів свідчить середньорічна продуктивність праці з кожним роком з 2009-2012 рр. від 106,9 до 159,3 тис.грн.

    Умови праці на підприємстві є відмінними, приміщення обігріваються, провітрюються, кабінети оснащені оргтехнікою, працює їдальня. Все це направлене на підвищення продуктивності праці персоналу, адже від цього залежать обсяги виробництва, збуту, і фінансові результати.

2.8. Кореляційний аналіз

Для визначення ступеню впливу фактору на рівень результуючого показника (на основі даних, наведених в таблиці 2.14.) використаємо такий метод аналізу, як парна кореляція, встановивши відносний ступінь залежності результуючого показника від факторного.

Для цього використаємо рівняння, що характеризує прямолінійну залежність між двома показниками — рівняння прямої:

Yx=a+bx                                          (2.1)

Це рівняння описує такий зв’язок між двома ознаками, при якому із зміною факторного показника на певну величину спостерігається рівномірне зростання чи зменшення значень результуючої ознаки.

Візьмемо за факторний показник витрати на один виріб на даному підприємстві, а за результуючий — середню ціну одного виробу. Тоді

a — коефіцієнт, що показує усереднений вплив на результуючу ознаку факторів, що не враховані;

b — параметр, який показує середню зміну результуючого показника при зміні факторного на одиницю.

Значення коефіцієнтів a і b знаходимо із системи рівнянь, отриманих за методом найменших квадратів. В даному випадку вона буде мати такий вигляд:

                                                                                    (2.2)

,                                                             (2.3)

де n — кількість років (в даному випадку n=5).

Значення x, y, xy, x2 розраховуємо в таблиці 2.13.

Таблиця 2.13

Розрахунок похідних величин для визначення параметрів рівня зв’язку і коефіцієнта кореляції

n

X

Y

XY

X2

Y2

Yx

1

0,85

0,89

0,76

0,72

0,79

0,874

2

0,89

0,93

0,83

0,79

0,86

0,914

3

0,94

0,98

0,92

0,88

0,96

0,964

4

1,02

1,03

1,05

1,04

1,06

1,044

5

1,10

1,09

1,20

1,21

1,19

1,124

Разом

4,80

4,92

4,76

4,64

4,86

Підставивши отримані значення в систему рівнянь, отримаємо:

Помноживши верхнє рівняння на 0,96 і віднявши одне рівняння від другого, отримаємо:

a = 0,024;

b = 1,00.

Таким чином, рівняння зв’язку, що описує залежність середньої ціни одного виробу від витрат на один виріб буде мати вигляд:

Yx= 0,024 +1,00x                                    (2.4)

В нашому випадку із збільшенням витрат на один виріб на 1 грн. ціна одного виробу зросте теж на  1 грн.

Підставивши в рівняння регресії відповідні значення X, можна отримати теоретичні значення результуючого  показника Y.

Для виміру тісноти зв’язку між факторними і результуючими показниками визначаємо коефіцієнт кореляції.

У випадку прямолінійної форми зв’язку між показниками коефіцієнт кореляції визначається:

,                                (2.5)

Підставивши значення в дану формулу, отримаємо r = 1,0. Це означає, що між витратами на один виріб і ціною одного виробу існує суттєвий зв’язок, оскільки, чим ближче коефіцієнт кореляції до 1, тим тісніше зв’язок між факторною та результуючою ознаками.

Якщо коефіцієнт кореляції піднести до квадрату, отримаємо коефіцієнт детермінації. В нашому випадку від дорівнює 1. Це показує, що рівень ціни одного виробу на 100 % залежить від витрат на один виріб, інші фактори не мають впливу.


п/п

Найменування

2009

2010

2011

2012

2013

Фактична

с/в

на 1 шт.

Ціна

виробу,

за 1 шт.

Фактична

с/в

на 1 шт.

Ціна

виробу,

за 1 шт.

Фактична

с/в

на 1 шт.

Ціна

виробу,

за 1 шт.

Фактична

с/в

на 1 шт.

Ціна

виробу,

за 1 шт.

Фактична

с/в

на 1 шт.

Ціна

виробу,

за 1 шт.

1.

Хліб Любительський 0,5 кг., упак.

0,72

0,81

0,75

0,85

0,82

0,88

0,90

0,92

1,11

0,96

2.

Хліб Рівненський 1/г 0,65 кг.

0,96

1,06

0,96

1,10

1,06

1,15

1,15

1,18

1,23

1,20

3.

Хліб Рівненський 1/г 0,65 кг., упак та різан.

0,95

1,05

0,99

1,11

1,10

1,18

1,24

1,27

1,37

1,37

4.

Хліб Корисний 1/г

0,7 кг

0,86

0,88

0,90

0,91

0,93

0,95

0,95

0,98

0,96

0,97

5.

Хліб Корисний 1/г

0,7 кг.,  упак та різан.

0,84

0,93

0,86

0,97

0,85

1,02

1,02

1,06

1,38

0,87

6.

Хліб Колосковий

0,7 кг

0,85

0,89

0,88

0,92

0,90

0,95

0,95

0,98

0,99

0,97

7.

Хліб Колосковий

0,7 кг., різаний

0,89

0,98

0,90

1,01

0,93

1,04

1,04

1,06

1,15

1,03

8.

Хліб Дарницький

0,75 кг.

0,90

0,61

0,96

0,65

1,00

0,68

1,02

0,70

0,94

1,03

9.

Батон Український в/г 0,45 кг.

0,76

0,84

0,80

0,90

0,88

0,97

0,90

1,03

0,89

1,21

10.

Батон Український в/г  0,45 кг.,

упак та різан.

0,80

0,84

0,87

0,92

0,97

1,02

0,98

1,12

0,99

1,33

Середнє значення

0,85

0,89

0,89

0,93

0,94

0,98

1,02

1,03

1,10

1,09

Таблиця 2.14

Вибірка для здійснення кореляційного аналізу залежності ціни одного виробу від витрат на один виріб


Висновки до розділу 2

Аналіз загального зовнішнього середовища показав,що найбільш позитивний вплив на діяльність підприємства відіграє технологічний фактор, оскільки, чим кращою, сучаснішою буде матеріально-технологічна база підприємства, тим продуктивнішою буде його робота, тобто збільшаться обсяги продукції, поліпшиться її збут, і як результат покращиться фінансовий стан підприємства. Негативний вплив на діяльність ВАТ „Поліссяхліб” справляє правовий фактор, через недосконалість вітчизняного законодавства, надмірне державне регулювання галузі.

    Дослідження операційного середовища показало, що найбільш негативний вплив на діяльність ВАТ „Поліссяхліб” відіграють конкуренти. Особливо це помітно за останні роки діяльності, коли прихід нового конкурента (заводу „Рум’янець”), призвів до скорочення частки ринку, а отже, до зменшення обсягів виробництва. Позитивний вплив  спостерігається зі сторони таких факторів середовища як: постачальники, споживачі та фінансові організації. Значущими для діяльності підприємства є всі компоненти середовища.

       Протягом 2009 – 2012 рр. відбувається постійне зростання основних фондів на підприємстві, тобто матеріально-технічна база ВАТ „Поліссяхліб” зростає.

    З аналізу видно, що загальне зростання основних фондів відбулося за рахунок приросту всіх груп основних фондів, інвентарна тара. Найменша частка припадає на машини та обладнання, їхня частка взагалі складає -0,8%. Надходження основних засобів у виробництво характеризується великим спадом у 2010 році.Проте у 2011 році на підприємство надійшло порівняно з 2010 роком на 346 тис.грн.,та у 2012 році порівняно з 2011 роком на 173 тис.грн більше основних засобів, що свідчить про оновлення.

      Аналізуючи структуру витрат за економічними елементами, можна сказати, що найбільший відсоток до загального підсумку займають матеріальні затрати і витрати на оплату праці, що є нормальним для процесу виробництва хлібобулочної продукції.

Аналіз асортименту продукції ВАТ „Поліссяхліб” показав, що було б доцільно вилучити виробництво нерентабельних виробів, частка яких складає 46 %.

    Використавши такий метод аналізу, як парна кореляція, було встановлено, що між витратами на один виріб і ціною одного виробу існує суттєвий зв’язок. Коефіцієнт детермінації в нашому випадку дорівнює 1, а це означає, що рівень ціни одного виробу на 100 % залежить від витрат на один виріб, а інші фактори не мають впливу.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

61581. Кодирование текстовой информации 23.56 KB
  Развивать устойчивый познавательный интерес у учащихся Воспитательная: воспитывать у учащихся мотивацию учебной деятельности Тип урока: урок изучения нового материала Программное обеспечение: компьютер лекционный материал презентация созданная в контенте...
61583. Графики и диаграммы. Наглядное представление о соотношении величин 518 KB
  Ход урока: Организационный этап 2 минуты Учитель: Здравствуйте. Проверка домашнего задания повторение ранее изученного материала 16 минут Учитель: На прошлом уроке вы научились наглядно определять изменения величин. Учитель: Верно.
61584. My family and I 141.03 KB
  Развивающие: продолжить развитие памяти, речевых умений, языковой догадки Воспитательные: развитие умений работать самостоятельно и в группе; воспитание уважительного отношения к старшим; формирование семейных ценностей у учащихся.
61585. Зрительного внимания у детей младшего дошкольного возраста 1.02 MB
  Выявить уровень развития зрительного внимания у детей младшего дошкольного возраста. Разработать и апробировать программу по развитию зрительного внимания у детей младшего дошкольного возраста.
61586. Полиграфическое искусство 25.56 KB
  Задачи: Обучающие: изучить полиграфическое дело познакомиться с такими понятиями как фирменный стиль полиграфия и подобное рассмотреть элементы рукописных книг познакомится с историей их изготовления познакомится с понятием единый стиль...
61587. Портрет мамы 19.68 KB
  Материалы для учителя: репродукции портретов наглядные пособия портрет лист бумаги формата А3 гуашь клей салфетки мольберт репродукции с портретами матерей известных художников...
61588. Экзотические птицы в витражной технике 17.82 KB
  Как вы все уже знаете тема нашей смены в лагере называется 438 попугаев. Каждому отряду присвоены имена различных видов попугаев. Затем мы вырежем всех нарисованных попугаев...