72533

ИСТОРИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ СЛОВА «МЕНЕДЖМЕНТ»

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Трудно установить с предельной точностью, какова этимология термина «менеджмент». Однако истинное значение слова мы можем установить, выявляя его исторические корни. В античной Греции буквального аналога слову «менеджмент» не существовало.

Русский

2014-11-24

310 KB

1 чел.

ИСТОРИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ СЛОВА «МЕНЕДЖМЕНТ»

Трудно установить с предельной точностью, какова этимология термина «менеджмент». Однако истинное значение слова мы можем установить, выявляя его исторические корни.

В античной Греции буквального аналога слову «менеджмент» не существовало. Самое близкое по звучанию и значению слово «master» имело значение «ведущий поиски», «умеющий разыскивать», но никак не «умеющий руководить».

  1.  Искусство управления людьми по-гречески именовалось «демагогией». «Demagogia» переводится как «руководство народом», «управление страной» (demos – народ, ago – веду).
  2.  Другой метод управления – «рукоприкладство», т.е. умение вести за собой при помощи физического воздействии, представлявшее собой специфику тиранического режима, неограниченную власть государя, - назывался «деспотизмом».

Древнегреческое «ago», даже не будучи соединенным с «demos», несет в себе смысл руководства, управления, а кроме того – ведения дела, воспитания. Если поменять приставку «demos» на приставку «paid» (дитя), а корень «ago»оставить неизменным, то получим новое слово – педагогика. Педагогика – это искусство воспитания и ухода за детьми. Патерналистский стиль управления (патернализм) означает именно «отечески-заботливый», ибо латинское «pater» переводится как «отец».

На смену греческой цивилизации пришла римская. В латинском языке существует слово «mancepts» - предприниматель, подрядчик. Первоначально так назывался откупщик государственных доходов. Само по себе слово «mancipio» образовалось от слияния двух самостоятельных слов: «manus» и «capio». В латинском за словом «manus» тянется целая цепочка значений: рука – насилие – власть – работа – труд – произведение.

А что же означает «capio»? Нетрудно догадаться, что перед нами прародитель самого главного термина современной экономики – капитала. Оно обозначает приобретать, наследовать, прибирать к рукам, присваивать. Поэтому «mancepts» и переводится как предприниматель – частный собственник, владелец капитала, а менеджер – это наемный работник, а не компаньон собственника.

Неожиданную интерпретацию современного термина «менеджмент» предлагает немецкий историк И. Шайд. Он выводит его этимологию из итальянского «maneggiare» - умения управлять лошадью. Конечно, управление лошадью и управление персоналом – вещи разные, но не настолько, чтобы не видеть общие моменты, определяющие саму специфику управления как искусства. Оно как раз и заключается в умении, или если хотите , хитрости так регулировать действия людей, чтобы они этого не замечали, чтобы не чувствовали над собою никакого давления или насилия. Иными словами, выполняя поручение, подчиненные должны вести себя так, будто действуют по собственной инициативе. Стало быть, главное в искусстве менеджера – мотивировать и заинтересовывать людей в добровольном подчинении.

И последнее значение слова менеджмент. Слово менеджер – (по мнению американского социолога Энтони Джея, несет оскорбительный, уничижительный оттенок) – это тот, кто назначен собственником выполнять кое-какие дела в его отсутствие.

НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Существуют 4 основных научных подхода к управлению фирмами:

  •  Традиционный
  •  Процессный
  •  Системный
  •  Ситуационный

Под традиционным подходом рассматриваются по отдельности работа, персонал, администрирование и т.д.

Под процессным подходом управление рассматривается как процесс, например постановка целей – планирование – организация работ – мотивация – контроль. Разработка процесса или алгоритма управления организацией выносится на первый план.

При системном подходе организация рассматривается как система со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям) обратными связями, внешними показателями.

При ситуационном подходе методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. Результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях. Ведется поиск наиболее значимых ситуационных факторах, влияющих на показатели характерной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (ожидаемый спрос, затраты, финансовые поступления). На основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, мозгового штурма.

ВИДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

С точки зрения привлекаемых ресурсов менеджмент делится на:

  •  Финансовый менеджмент
  •  Менеджмент в сфере управления материально-техническими ресурсами (логистика)
  •  Менеджмент персонала
  •  Информационный менеджмент (управление в сфере высоких информационных технологий)
  •  Менеджмент во временной сфере (построение сетевых графиков исполнения работ, составление расписаний движения ресурсов, оптимизационные задачи распределения времени).

С точки зрения сфер деятельности менеджмент делится на:

  •  Производственный
  •  Банковский
  •  Рекламный
  •  В сфере страхования
  •  Социальный менеджмент
  •  В области медицины
  •  В сфере транспорта и т.д.

С точки зрения функций менеджмент делится на:

  •  Стратегический
  •  Операционный (оперативный)
  •  Инновационный
  •  Антикризисный и т.д.

С точки зрения внутренней и внешней среды менеджмент делится на:

  •  Международный (менеджмент во внешнеэкономической деятельности)
  •  Внутрифирменный

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Под функциями менеджмента принято понимать состав общих задач управления, решаемых при создании и в процессе функционирования организации. Выделяют три группы функций менеджмента: предметные (основные), процессуальные и социально-психологические. Аспекты управления взаимно дополняют друг друга.

1. Предметные (основные) функции являются наиболее общими для всех видов и любых условий деятельности организаций, отражая содержание основных стадий управления. Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих предметных функций: формирование целей, планирование, организация и контроль. Процесс управления в соответствии с этим начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени.

а) Цель в менеджменте – это требуемое или желаемое состояние организационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации является, с одной стороны, результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой – ограничением для планируемых мероприятий. Процесс формирования целей – одна из важнейших процедур менеджмента, исходный пункт всех плановых расчетов в организации.

б) планирование как предметная (основная) функция менеджмента заключается в обоснованном формировании основных направлений деятельности организации в соответствии  с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Значение планирования заключается в том, что в ходе плановых расчетов обеспечиваются детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей, устанавливается состав реализуемых проектов, распределяются задания по участникам, определяется состав необходимых ресурсов, согласовываются очередность и сроки реализации отдельных работ, обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени. Реализация плановых заданий требует создание определенных организационных предпосылок, привлечения исполнителей, организации их согласованной деятельности.

в) Функция организации производственных процессов заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом качестве организация процессов является средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться.

г) Контроль и регулирование как предметная функция менеджмента завершает управленческий цикл и таким образом гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность этой функции менеджмента состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.

2. Процессуальные функции менеджмента включают в себя два вида деятельности, составляющих содержание труда менеджера любого уровня иерархии – решения и коммуникации. Осознанная воля менеджера в организации находит выражения в управленческих решениях, которые являются основной формой осуществления управленческих идей. Они охватывают все стадии жизненного цикла организации – от момента ее возникновения до ликвидации. Ответственность и значимость последствий принимаемых управленческих решений требует выработки менеджерами строгой последовательности действий и обоснований их подготовки и реализации. Функция коммуникации заключается в подготовке поручений, переработке и передачи информации для успешного продвижения управленческих решений.

3. Социально-психологические функции менеджмента включают  себя управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению основных функций управления. Они связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе и содержат две разновидности управленческих воздействий на человека, делегирование и мотивацию. Главная предпосылка успешного менеджмента – гармонизация отношений между участниками совместной деятельности, создание и поддержание благоприятного производственного и психологического климата в организации. Это в значительной степени достигается рациональным делегированием полномочий и мотивацией труда исполнителей.

Делегирование подразумевает комплекс управленческих решений, направленных на рациональное распределение работ по управлению деловыми процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления.

Мотивация предусматривает создание системы моральных и материальных стимулов для эффективного и производительного индивидуального и коллективного труда сотрудников организации, а также планирование, организацию и обеспечение повышения профессионального уровня и возможности карьерного роста сотрудников организации.

ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Несмотря на определенное разнообразие в выделении школ и направлений менеджмента, можно выделить четыре основные сложившиеся школы:

  •  Школа научного управления
  •  Административная или классическая школа
  •  Школа человеческих отношений
  •  Математическая школа управления

Появление школы научного управления связано, прежде всего, с теоретической и практической системой управления. Наиболее яркими представителями школы научного управления были Фредерик Уинслоу Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт, Карл Барт и др. Создатели школы научного управления исходили из того, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:

  1.  рациональная организация труда
  2.  разработка формальной структуры организации
  3.  определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего

Рациональная организация труда предполагала замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы и последующей правильной расстановкой рабочих и их обучением оптимальным приемам работы. Основные общие принципы управления Тейлора, выведенные из его исследований и экспериментов, следующие:

  1.  Разделение труда – этот принцип не только на уровне мастерской или цеха, но распространяется и на управленческие эшелоны. За менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником – функция исполнения.
  2.  измерение труда – изучение процессов рабочего времени, представляет собой наиболее рациональный путь реализации производственных задач. Этот принцип предполагает измерение рабочего времени с помощью так называемых «единиц времени», представляющих дискретные элементы трудовых процессов в последовательном выражении
  3.  задачи, предписания – согласно данному принципу производственные задачи не только должны быть поминутно расчленены, но и сопровождаться подробным описанием рациональных методов их выполнения. Цели предприятия четко запланированы, и каждому рабочему выдаются письменные инструкции относительно его конкретных задач. Путем реализации этих мер как рабочий, так и его менеджер получают определенные стандарты, соответствующие измерению труда
  4.  труд, как индивидуальная деятельность – влияние группы делает рабочего менее продуктивным
  5.  мотивация и программы стимулирования – суть этого принципа в том, что личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей; для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от установленного выпуска готовой продукции; в случае же достижения большей продуктивности рабочему выплачиваются премиальные
  6.  роль индивидуальных способностей – проводится различие между способностями рабочих и менеджеров; рабочие работают для вознаграждения в настоящем, а менеджеры ради вознаграждения в будущем
  7.  роль менеджмента – отстаивать все те авторитарные методы управления, по которым организационные правила, стандарты, регламентирующие труд, должны быть усилены. Менеджерам следует воспринять роль «мудрецов», обладающих уникальным знанием того, что выгодно для рабочих.

Административная или классическая школа управления.

Главной целью представителей классической школы была эффективность применительно к работе всей организации в целом. Целью этой школы было создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху. Здесь можно выделить работы Гаррингтона Эмерсона (1853-1931), Анри Файоля (1841-1925), Линдолла Урвика (1891-1983), Макса Вебера (1864-1920), Генри Форда (1863-1947).

Г. Эмерсон в своем главном труде «Двенадцать принципов производительности» (1911г) рассматривает и формулирует принципы управления предприятием, причем обосновывает их примерами не только промышленных организаций. Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления, он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле. Эффективность – понятие, введенное им впервые, означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.

Принципами управления, сформулированными Эмерсоном, являются:

  1.  точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления
  2.  здравый смысл, т.е. подход с позиции здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей
  3.  компетентная консультация, т.е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.
  4.  дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку
  5.  справедливое отношение к персоналу
  6.  быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями
  7.  диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива
  8.  нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери
  9.  нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, усилий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты
  10.  нормирование операций предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции
  11.  письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ
  12.  вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника

Эмерсон получил известность также благодаря своим исследованиям штабного принципа управления. Дополняя линейный принцип построения организации штабным принципом, он полагал, что штабной принцип применим не только к военным организациям, но и ко всем типам организаций.

Школа человеческих отношений.

Основоположники научного управления и административной школы, хотя и признавали значение человеческого фактора, их анализ вместе с тем носил ограниченный характер – прежде всего справедливость в оплате труда и экономическое стимулирование. Эта школа изучала такие вопросы, как индивидуальная психология, мотивация рабочих, потребности человека, конфликты, лидерство и др. факторы, влияющие на эффективность труда. Исследователи этой школы исходили из того, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности у работников возрастает, что естественно ведет к увеличению производительности. Основоположниками являлись Элтон Мейо (1880-1949), Дуглас Макгрегор (1906-1964), Фредерик Герцберг, абрахам Маслоу.

В рамках школы «человеческих отношений» был сформирован целый ряд теорий. Среди них можно выделить прежде всего следующие:

«Теория Х» и «теория Y» д. Макгрегора. Автор этой теории в книге «Человеческая сторона предприятия» выдвинул в 1960 году два следующих положения, характеризующих представление об отношении работников к труду.

«Теория Х». Средний индивидуум туповат, ленив, стремится при первой возможности избежать труда, поэтому его необходимо постоянно понукать, принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы он работал напряженно для достижения целей фирмы. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, стремиться избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и более всего беспокоится о своей собственной безопасности.

«Теория Y». Затраты физических и умственных усилий человека в процессе труда столь же естественны, как и в играх, на отдыхе. Средний индивидуум при соответствующей подготовке и условиях не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Внешний контроль и угроза наказаний не являются единственным средством для направления усилий людей. Человек способен и сам себя контролировать, если он стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и творческий подход к решению проблем фирмы свойственны скорее широкому, чем узкому кругу людей.

Математическая школа управления.

Математическая школа управления (иногда ее называют теорией количественных методов менеджмента) зародилась в начале 40-х годов и прежде всего в управлении войсками во время 2-й мировой войны. Затем, опробованные количественные методы были перенесены на управление гражданскими организациями. Математическая школа характеризуется, прежде всего, использованием в менеджменте исследований операций и моделирования. По существу эта школа использует количественные методы для решения управленческих и производственных проблем. Она акцентирует свое внимание на принятии решений, экономической эффективности, формальных математических моделях и использовании компьютеров. Формирование и развитие этой школы связано с такими именами как          Р. Акофф, С. Бир, Д. Форрестер и др. Существуют десятки определений ключевых слов, раскрывающих суть данного подхода. Остановимся лишь на некоторых из них, позволяющих его понять. Система – это некоторая целостность единства, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Системный подход – комплексное изучение явления или процесса как единого целого с позиции системного анализа, т.е. уточнения сложной проблемы и ее структуризация в серию задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, нахождения критериев их решения, детализация целей, конструирование эффективной организации для достижения целей. Системотехника – прикладная наука, исследующая задачи реального создания сложных управляющих систем. Процесс построения системы состоит из шести этапов:

  1.  системный анализ
  2.  системное программирование, которое включает определение текущих целей: составление графиков и планов работы
  3.  системное проектирование – реальное проектирование системы, ее подсистем и компонентов для достижения оптимальной эффективности
  4.  создание программ математического обеспечения
  5.  ввод системы в действие и ее проверка
  6.  обслуживание системы

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ

Правила и принципы построения организаций

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы.

Существуют правила создания организационной структуры управления:

  1.  для вертикальной иерархии:
    1.  организационная структура должна быть предельно проста, (чем она проще, тем легче персоналу ее понять)
    2.  схема организационной структуры должна быть обозрима
    3.  каждый работник иерархии должен иметь должностную инструкцию
    4.  информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения)
    5.  линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения
    6.  руководство (координацию) всей деятельностью осуществляет высшее руководство
    7.  глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития
    8.  функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены
  2.  для горизонтальной сети:
  3.  все участники равноправны
  4.  все отношения между организацией и клиентом временные
  5.  основным критерием является «временная взаимозависимость»
  6.  решения принимаются функциональными собраниями типа «круглый стол»
  7.  формирование и координация сети обеспечиваются менеджментом

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.

Типология организационных структур

Типология организационных структур рассматривает четыре их вида:

  •  традиционную
  •  дивизиональную
  •  матричную
  •  комбинированную

Традиционный вид включает в себя:

  •  линейные структуры
  •  функциональные
  •  линейно-функциональные

Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельность и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельность подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Руководитель

Подразделение 1

Подразделение 2

Подчиненные

Подчиненные

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями для выполнения комплекса работ по правлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

  •  принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.
  •  Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Руководитель

Функциональное

подразделение 1

Функциональное

Подразделение 2

Функциональное подразделение 3

Подчиненные ФП 1

Подчиненные ФП 2

Подчиненные ФП 3

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход, обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений.

Руководитель

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 3

Исполнители подразделения 1

Исполнители подразделения 2

Исполнители подразделения 3

Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегическое решение. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли. Дивизиональную схему целесообразно использовать в тех отраслях промышленности, где незначительно подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. Дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и осуществлять управление несколькими видами деятельности. Руководители подразделений получают возможность развить в себе требуемые качества общего руководителя. В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими, иметь авторитетного руководителя или наоборот. Структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельность фирмы, при освоении разнородных рынков, штабные функции проявляют тенденции к минимализации, а дивизионы выводятся ………………..

Дивизиональные структуры могут строиться:

  •  По продукту (дивизионально-продуктовые организации)
  •  По региону (дивизионально-региональные)
  •  По потребителю (дивизионально-потребительские)
  •  По рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры)

Совет директоров

Финансы

Реклама

Юристы

Руководитель 1 в городе N

Руководитель 2 в городе M

Функциональное подразделение 1 в городе N

Функциональное подразделение 2 в городе N

Функциональное подразделение 1 в городе M

Функциональное подразделение 2 в городе M

Подчиненные ФП 1 в городе N

Подчиненные ФП 2 в городе N

Подчиненные ФП 1 в городе M

Подчиненные ФП 2 в городе M

Матричная структура – это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет производственную продукцию.

Среди преимуществ:

  •  Упрощение иерархии дивизиональных схем
  •  Большой динамизм в управлении

Руководитель

Общий отдел:

бухгалтерия, отдел кадров

Координатор

Временный штат

Руководитель проекта А

п

п

п

п

п

п

п

Руководитель проекта Б

п

п

п

п

п

п

п

Недостатки матричных организаций:

  •  Сложность в реализации
  •  Необходимость в высококвалифицированной рабочей силе
  •  Борьба за власть между проектными и функциональными руководителями
  •  Высокие накладные расходы
  •  Замедление реагирования и трудности принятия решений в нештатных ситуациях

Матричная схема неосуществима в рамках механистического подхода. Она всегда нуждается в применении органического подхода, обеспечивающего большие возможности для использования инициативы и хозяйственной самостоятельности подразделений.

Классификация структур управления по наличию и преобладанию связей: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и целевая структуры.

Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с этим выделяют следующие типы структур:

  •  Линейные
  •  Функциональные
  •  Линейно-функциональные
  •  Дивизиональные
  •  Целевые

Линейная. В линейных структурах преобладает линейная форма связей. Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого отдела стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Достоинства линейного типа структур управления:

  •  Установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры
  •  Получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений
  •  Полная ответственность каждого руководителя за результат работы
  •  Обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости. Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

Функциональная. Ы функциональных структурах преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения. Достоинства структур функционального типа:

  •  Повышение компетентности руководства, вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления
  •  Повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб

Вместе с тем, функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, т.к. исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций

Линейно-функциональная. В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления).

Линейно-функциональная структура имеет достоинства и линейной и функциональной структур. Но ей присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений.

Соотношение между линейными и функциональными связями в линейно-функциональной структуре определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, децентрализованного и комплексного централизованного управления, охватывающего все функции.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой).

Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.

Дивизиональная. При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом, формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определенных групп потребителей или рынков. Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Преимущества: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объективную необходимость поиска путем ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата.

Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структуры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры.

В матричной структуре организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно.

Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название матричная структура. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность.

Кроме этого, к недостатку структуры можно отнести нарушения принципа единоначалия. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях. Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучше, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде. Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом – матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру.

Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проектировании организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной ситуации структура.

ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КАК СИСТЕМЫ

Некая группа людей должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

  1.  наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью группы
  2.  наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы.
  3.  наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение.

Организация (от позднелатинского «organizo» - сообщаю стройный вид, устраиваю) – объединение индивидов в единое целое для совместного действия. Это слово часто употребляют еще для обозначения:

  •  совокупность процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого
  •  внутренней упорядоченности автономных частей целого

Понятие «организация» применимо к биологическим, социальным и техническим объектам.

Система – объединение частей в единое целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в него частей. Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций, наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Практически любые системы управления являются сложными, их характеризуют следующие свойства:

  •  большое число элементов
  •  между элементами циркулируют не только вещество и энергия, но и сигналы (информация)
  •  наличие нескольких, в том числе противоречивых, целей
  •  несколько уровней
  •  несовпадение интересов групп субъектов
  •  наличие элементов, функционирующих в условиях неопределенности

Системы бывают закрытыми и открытыми.

Закрытая система – имеет внутренний источник энергии (ресурсов). Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Примеры закрытых систем – часы – взаимосвязанные части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только поставлена батарейка или их завели. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система – эта система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Любую хозяйственную организацию, работающую на рынке, можно назвать большой открытой системой, так как она взаимодействует с поставщиками, покупателями (клиентами), конкурентами, государством ит.д.

Любая система характеризуется, по крайней мере, четырьмя элементами:

  •  входом в систему (поступающие ресурсы)
  •  процессом преобразования ресурсов в продукт (услугу)
  •  выходом из системы (продукт)
  •  границами системы

Удаление любого из элементов или изменение их свойств разрушает данную систему или преобразует ее в другую.

Внутренняя и внешняя среда организации

Целостность организации и ее открытость как системы обуславливают: разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими. Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды организации относятся структуры (производства, управления), цели и задачи управления, технологии, люди.

  1.  Структуры организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления.
  2.  Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненный, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений с временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые. Управляемость, помимо отмеченных условий, зависит и от технологии. Технология есть любое средство (регламент, алгоритм, механизм), с помощью которого входящие в производство или орган управления элементы преобразуются в выходящие.
  3.  Цели внутренней среды, характеризуют конкретные конечные состояния организации. Доведение до исполнителей целей, средств их достижения и причин, затрудняющих достижение, представляет собой важное средство координации работ и элементов организации. Это тоже элемент управленческого принципа повышения информированности работников и привлечения их к управлению.
  4.  Важнейшая часть и внутренней и внешней среды организации – инфраструктура, т.е комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.
  5.  Коммуникации как связующие звенья в информационных процессах управления являются необходимым условием самого управления. Коммуникации – это и пути сообщения (воздушный, водный), и формы передачи сообщений (устные, письменные), и каналы связи (телефон, радио и др.).
  6.  Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация.

Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факторов. С возникновением и развитием маркетинга руководители постоянно расширяют спектр, требующих учета воздействий внешней среды. Внешнюю среду разделяют на – среду прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия

Поставщики

Потребители и клиенты

Организация

Профсоюзы

Конкуренты

Законы и государственные органы

Среда косвенного воздействия

Международные события

Организация

Состояние экономики

Научно-технический прогресс

Социокультурные факторы

Политические факторы

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие «миссия» до недавнего времени в российской науке и практике менеджмента не имело широкого распространения. И только в период перехода на рыночные отношения в связи с появлением большого количества иностранный литературы по проблемам управления в условиях рынка оно не сразу, но стало внедряться в перечень основных понятий используемых в менеджменте.

Понятие «миссия» трактуется по-разному. Например, в одном из основных зарубежных учебников по менеджменту под «миссией» понимается общая цель или задача организации, которая становится при планировании ее деятельности.

В энциклопедическом словаре миссия (от лат «mission» - посылка, поручение) определяется как делегация, посылаемая в другую страну с определенным поручением.

В более современной литературе под миссией понимается новое предназначение организации и разъясняется, что миссия – стратегическая цель деятельности организации. Миссия также отождествляется с таким понятием, как «корпоративное кредо» Кредо (от лат. «credo» - верю). Корпоративное кредо состоит из основной стратегической цели и системы ценностей корпорации, включающей интересы основных групп внешней и внутренней среды, к которым относятся потребители, нужды которых организация стремится удовлетворить с помощью производства и сбыта своей продукции и услуг, поставщики, акционеры, сотрудники и т.д.

Кроме приведенных определений существует еще и такое «миссия – четко выраженная причина существования организации, которая сформулирована в виде ее основной цели деятельности». Все остальные цели разрабатываются и реализуются для того, чтобы осуществить миссию.

Миссия – это предназначение деятельности хозяйствующего субъекта в избранных территориальных и отраслевых рынках производителей и потребителей продукции и услуг, сформулированное в виде долгосрочной стратегической цели.

Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется. На формирование миссии влияют:

  •  Собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы
  •  Сотрудники фирмы, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг)реализацию продукции и решающие таким образов свои жизненные проблемы и интересы
  •  Покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов. Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента
  •  Деловые партнеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах
  •  Внешняя среда организации, требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы

При формировании миссии фирмы необходимо учитывать интересы всех пяти указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Сложность формулирования миссии заключается в необходимости сочетания интересов основных трех элементов(учредители, потребители, персонал) и их отражении в виде либо частных, либо единого общего интереса. Миссия переформулируется в том случае, если согласовать интересы невозможно.

Миссия считается сформулированной, если в ней четко отражены существующие позиции хозяйствующего субъекта во внешней среде, будущие его состояния, отличительные признаки от подобных (конкурентов).

Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы:

  •  Философия фирмы
  •  Выбранная администрацией компании для организации работы
  •  Сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта
  •  Система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация
  •  Технологические возможности фирмы

Таким образом, миссия – это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь направление (движение организации с учетом ее внешних и внутренних условий).Миссия организации всегда направлена на внешнюю среду, на удовлетворение потребностей.

Отличие миссии от главной стратегической цели функционирования состоит в том, что:

  •  Миссия отражает в общем виде лишь так называемую внешнюю часть главной стратегической цели, обусловленную причиной или необходимостью удовлетворения интересов потребителей продукции и услуг на целевых рынках
  •  Миссия не имеет четких количественных границ своего достижения или критериев как главная стратегическая цель.


2 семестр

Выделяют 4 вида стратегий:

  1.  Эталонные
  2.  Портфельные
  3.  Деловые
  4.  Функциональные

Эталонная стратегия фирмы.

Организация может формировать свои стратегии, меняя только 5 элементов:

  1.  продукт
  2.  рынок
  3.  отрасль
  4.  положение организации внутри отрасли
  5.  технологию работы (технологию изготовления, как товара, так и технологию работы)

В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организации:

  1.  стратегии концентрированного роста:
    •  стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке (за счет маркетинга)
    •  стратегия поиска новых резервов для уже произведенного продукта
    •  стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке
  2.  стратегии интегрированного рынка:
    •  стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками)
    •  стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями)
  3.  стратегия диверсифицированного роста:
    •  стратегия центризованной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса)
    •  Стратегия горизонтального роста. (Фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках. Это самая сложная стратегия развития)
  4.  Стратегия сокращения:
    •  Стратегия ликвидации бизнеса
    •  Стратегия «сбора урожая». (сокращение закупок и затрат, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов)
    •  Стратегия сокращения. (закрытие или продажа подразделений или бизнеса, которые плохо сочетаются с оставшимися)
    •  Стратегия сокращения расходов

Конкурентные стратегии

Доля рынка и уровень доходов фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

  •  Проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары
  •  Компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке
  •  Воздействию продавцов (поставщиков)
  •  Силе воздействия покупателей (клиентов)

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, можно разделить на 4 этапа:

  •  Коммутанты (серые мыши) – маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменениям рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко переходят с одного рынка на другой. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкуренции.
  •  Патиекты (хитрые лисы) – узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Как правило, не очень крупные организации, в течение многих лет выпускающие продукцию определенного типа (особую, необычную). Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товаров.
  •  Виоленты (слоны, львы – в зависимости от мобильности) – гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей, высокая производимость труда. Реклама и PR-технологии помогают им занимать выгодные позиции.
  •  Эксплеренты (мотыльки) – фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточных крупных средств для его освоения и для ведения широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм. Фирмы, реализующие такую конкурентную стратегию, доминируют за счет: - новизны товаров; - принципиально новой и рискованной идеи, которую стараются быстро внедрить в производство. Такие фирмы ищут альянс с крупными предприятиями.

Стратегическое прогнозирование

Необходимо ответить на 5 основных вопросов:

  1.  что хочет представлять фирма в будущем?
  2.  каково настоящее положение фирмы в отрасли?
  3.  что нужно рынку?
  4.  сможет ли фирма реализовать свои цели?
  5.  может ли сформировать новые ценности и потребности покупателей на рынке, подходящие под возможности фирмы?

Фирма должна выбрать наиболее подходящий для нее тип стратегического планирования:

  1.  реактивное (основано на прошлых ценностях и прошлом опыте, «реагируя как положено»)
    1.  инактивное (не стремлюсь в прошлое, но и не рвусь в будущее)
    2.  преактивное («упреждая будущие события»)
    3.  интерактивное («проектирование будущего и создание условий для него»)

Важнейшие инструменты для стратегического прогнозирования:

  •  модель «продукт - рынок»
  •  матрица Бостонской консультативной группы
  •  модель «Томпсона и Стрикланда»
  •  портфельная модель «мак-кинси»
  •  модель «мак-кинси 7S»
  •  модель комплексного делового анализа

Управление портфельной стратегией.

Портфельная стратегия – высший уровень стратегии. Понятие портфеля применительно к менеджменту означает портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний – корпорации, концерну, конгломерату. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования портфелей. Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные, объединенные) и диверсифицированные.

Пути образования синергетических портфелей:

  •  покупка новых предприятий
  •  укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие
  •  отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий вы основе портфеля
  •  продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании. Например, группа судоходных компаний приобрела компанию, владеющую прибрежными ресторанами, однако к ресторанному бизнесу не готова. В то же время есть фирма, которая может управлять этим бизнесом лучше. Судоходной компании целесообразно продать компанию по управлению ресторанами этой фирме на выгодных для себя условиях.
  •  Распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случае создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование
  •  Четкая стратегия ориентации всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения четкого разделения труда.
  •  Использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Пути образования диверсифицированных портфелей:

  •  Отделение от материнских компаний фирма, специализирующихся в иной сфере деятельности. Допустим, авиакомпания может открыть не связанные с материнской линией предприятия с учетом ориентации на рынок – кафе или другие точки питания
  •  Технический прогресс – другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически
  •  Большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда поиски сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которые можно было сделать инвестиции.

Итак, в наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:

  •  Покупку новых компаний
  •  Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний
  •  Ликвидацию нежелательных компаний и постепенный выход из нежелательных отраслей
  •  Размещение и контроль финансовых ресурсов
  •  Использование эффекта синергизма, совместных усилий имеющихся в портфеле предприятий

Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела и т.д.

Управление деловой и функциональной стратегиями

Деловая стратегия – это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии – обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.

Реализация деловой стратегии включает три этапа.

Этап I. Разработка правильной корпоративной миссии. Корпоративная миссия – это своего рода концепция бизнеса, т.е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе. По тому, как компания формирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Если прежние приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, фирма переходит к анализу потребностей на рынке, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализируют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях это может быть полное изменение плана работы фирмы, в том числе финансового плана, бизнес-плана и т.д.

При разработке корпоративной миссии обычно руководствуются основными принципами. Корпоративная миссия должна:

  •  Формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме
  •  Быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей
  •  Содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и о преимуществах этих товаров
  •  Корпоративная миссия играет большую роль в достижении устойчивого конкурентного преимущества, поскольку процесс формирования корпоративной миссии заставляет менеджеров постоянно пересматривать деятельность всех подразделений фирмы и анализировать факторы, влияющие на эту деятельность
  •  Понимание корпоративной миссии позволяет менеджерам лучше изучить бизнес, рассмотреть стоящие перед фирмой проблемы комплексно с учетом позиции рынка, что обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность
  •  Имеет большое значение для развития коммуникаций как внутри фирм, позволяя довести цели фирмы до каждого конкретного исполнителя, так и за ее пределами благодаря хорошо налаженной сети информации.

Этап II. Разработка видения и целей корпорации. Для успешной работы фирмы необходимо решить проблему единства видения и целей.

Видение – это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благополучных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие видения неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей.

Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей.

Этап III. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ. В целом вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке. Конкурентные преимущества, таким образом, должны быть использованы: немедленно в арсенале компании; как можно полнее; в целях обеспечения устойчивого дохода. В центре внимания таких преимуществ лежит фактов качества, под которым подразумевается:

  •  Качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рынке
  •  Качество работы самой компании, т.е. качество управления
  •  Маркетинговое понятие качества

Функциональная стратегия

Это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой стратегией всей фирмы и идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного подразделения в соответствии с его деятельностью. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне отделов. В функциональной стратегии важны следующие моменты:

  •  Определение конкретного содержания данной функции
  •  Четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела
  •  Представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы
  •  Четкое разграничение функций всех подразделений фирмы
  •  Координация функции и объединение усилий отделов, т.е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Таким образом, формирование функциональных стратегий – это важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое располагает продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы.


ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Мотивация – это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения».

Мотивация включает в себя внутренне состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Мотивация – очень сложный и многоаспектный процесс. Общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлерма схема, предложенная Г. Комелли:

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу; ценности и нормы. Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа.

Основными задачами мотивации являются:

  •  Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда
  •  Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения
  •  Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации

Для решения указанных задач применяются различные способы мотивации:

Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований

Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребностей. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Сложились два типа современных теорий мотивации, разработанных на систематическом приложении психологических моделей к практике. Первый тип – это содержательные модели теории мотивации, базирующиеся на выявлении потребностей, которые заставляют действовать человека так или иначе. Содержательные модели основаны на теориях А.Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф.Герцберга, Д.Макгрегора, К.Альдерфера.

Второй тип моделей теории мотивации получил название процессуальных теорий мотивации. К ним относят теории ожидания В.Врума, справедливости, модель мотивации Портера – Лоллера и др.

Содержательные модели теории мотивации.

Теория А. Маслоу – иерархия потребностей, разработанная в 1940-е гг.. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на 5 групп:

Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе;

Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

Социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержки;

Потребности в уважении к себе, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

Потребности в самовыражении, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Недостатки теории Маслоу. Хотя, казалось, бы теория Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. 1. Четкой пятиступенчатой иерархической структуры в природе не существует. 2. Теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Теория мотивации Ф. Герцберга.

По теории мотивации Ф.Герцберга (теория двух факторов), разработанной в середине 50-х гг. , все мотивы к труду делятся на два вида факторов, связанных с внешними условиями труда (гигиенические) и его содержанием. Первый тип включает в себя условия труда, величину заработной платы, предоставляемые компанией льготы, социальный статус, гарантии занятости и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека. Они не оказывают стимулирующего воздействия на работника, не увеличивают его производительность. Однако, если эти факторы предоставлены работнику в недостаточной степени, то он может покинуть организацию. Отсюда вытекает вывод, что низкая зарплата – это повод к поиску другой организации, но в то же время наличие только хорошей зарплаты не влияет на повышение производительности труда.

Второй тип – мотивирующие факторы, которые связаны с характером и сущностью работы. Именно они непосредственно влияют на мотивацию работников и способствуют повышению производительности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из компании. К таким факторам, или мотиваторам, относятся ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого и содержание работы.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят заметного повышения производительности, они должны сконцентрироваться на мотиваторах и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют причины неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текчести кадров, то следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.

В теории мотивации Д. МакКлелланда гигиенические факторы вообще не учитываются, так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в экономически развитых странах). Согласно этой теории все внимание следует уделять лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (признанию) (потребности в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи). При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно говорить не только о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Таким образом, если Вы хотите мотивировать людей потребностью успеха, Вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

«XY» - Теория Д.макгрегора.

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д.Макгрегора, называемая «XY - теорией». Эта концепция включает две противоположные  теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X», во многом отражая основные воззрения У.Тейлора на работника, исходит из того, сто:

  •  Средний человек ленив, и стремится избегать работы
  •  Работники очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили
  •  Для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудится под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении
  •  Строгое  руководство и контроль являются главными методами управления
  •  В поведении работников доминирует стремление к безопасности

На этих постулатах о человеке как о плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организации. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х гг., хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:

  •  Нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду
  •  При благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность
  •  Лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие
  •  При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина  и самоконтроль
  •  Трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Согласно рекомендации Макгрегора, «XY - теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y».

Теория потребностей К.Альдефера.

Ряд авторов, признавая определенную ценность теории Маслоу и используя ее идеи, в то же время указывают на ее упрощенность и, в свою очередь, предлагают собственные теоретические модели мотивации. Одной из таким моделей является теория потребностей существования, отношений роста (или ERGExistence, Relatedness, Growth)американского ученого К.Альдефера. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу. Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различения некоторых групп потребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей:

  1.  Потребности существования (E), к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности
  2.  социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения)
  3.  потребности личностного роста (G), т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении

В отличии от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

E

E

E

R

R

R

G

G

G

Зависимость между потребностями К.Альдерфера

  1.  чем меньше удовлетворены потребности существования (E), тем сильнее они проявляются
  2.  чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (E)
  3.  чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R)
  4.  чем сильнее удовлетворены социальные потребности  (R), тем более усиливается их действие
  5.  чем сильнее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R)
  6.  чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста(G)
  7.  чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя

Соотношение предложенных Альдерфером принципов показывают, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями.

Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда, Герцберга

Теория Маслоу

Теория МакКлелланда

Теория Герцберга

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

3 потребности – власть, успех и принадлежность

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность

Сегодня важны эти потребности, т.к. потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда активно воздействуют на поведение человека

Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Процессуальные теории.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Теория ожиданий.

Поведение человека в рамках данной теории представляется как процесс выбора из двух или множества альтернатив. От того, чему человек отдаст предпочтение, и зависит картина его действий. Теория ожидания разработана для того, чтобы объяснить, как человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он способен добиваться результатов в соответствии с этим выбором.

Теория мотивации В.Врума.

Процессуальная теория мотивации В.Врума, получившая название теории ожидания, утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, котрые:

  •  приведут к удовлетворению его потребности
  •  имеют наивысшую, по мнению этого человека, вероятность успеха

Другими словами, мотивация зависит от трех факторов: ожиданий возможного результата, вознаграждения за него и ценности последнего.

Процессуальная теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

  •  руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника
  •  сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение
  •  сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение
  •  сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждений с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности

Согласно теории ожидания люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них они могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия исходя из того, что они получат впоследствии и какие усилия нужно затратить, чтобы достичь соответствующего результата. Таким образом, по теории ожидания, человек ведет себя в зависимости от того, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и, соответственно, необходимости для руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников.

Теория справедливости.

Согласно теории справедливости люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачиваемые ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других. Если не удовлетворенного в полученном вознаграждении человека своевременно не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и качество труда.

Теория справедливости позволяет сделать несколько очень важных выводов, необходимых для практики управления людьми в организации. Так его восприятие носит субъективный характер, очень существенно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важным является наличие ясной системы оплаты труда, отвечающей на вопрос, какие факторы определяют ее величину. Кроме того, люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет одну из ведущих ролей в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны учитывать это, если они стараются создать атмосферу равенства и справедливости в коллективе.

Понятие и формы стимулов. Выбор эффективных форм стимулирования работников различных социальных групп организаций.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних субъективных и объективных факторов, «включаться» под влиянием стимулов.

Стимулирование – применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов. Стимулирование всегда предполагает наличие объекта, на который оказывает влияние субъект. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности.

Стимулами могут быть материальные предметы, действия других людей, предоставляющие возможности, надежды и пр.

Принято выделять экономические и неэкономические стимулы. Последние подразделяют на

  •  организационные
  •  моральные

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные и нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее конечный результат), выделяют две формы:

  1.  текущего поощрения (либо наказания)
  2.  вознаграждения (либо наказания) по итогам

Величина текущего вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и не истощать ресурсы организации. Важна не столько величина, сколько форма и способ поощрения.

Текущее поощрение может быть регулярным, неожиданным, вариантным (комбинацией первого и второго) или выплачивать авансом, основным критерием итогового вознаграждения должно быть справедливое, адекватное вкладу работника вознаграждение.

При выборе форм стимулирования как элемента работы с персоналом отмечают семь стратегических направлений:

  1.  снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников
  2.  работники – это ресурс, который необходимо максимизировать
  3.  неразрывная связь стратегии предприятия и управления персоналом
  4.  развитие организационной структуры
  5.  японизация методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и др.
  6.  управление персоналом. Предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании
  7.  использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом влияния работника и способов воздействия на него, процедуры движения работника на фирме, системы вознаграждения, организации рабочего места.

При этом управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

  •  человек – основа корпоративной культуры
    •  менеджмент для всех
    •  эффективность и взаимоотношения как критерий успеха организации
    •  качество как критерий эффективности (личное качество, качества команды, продукта, сервиса и организации)
    •  команда как критерий успеха
    •  обучение как ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненного процесса функционирования организации

Для обеспечения адекватного целям производства поведения работников органы управления располагают пятью видами стимулов:

  1.  материальное вознаграждение
  2.  удовлетворением потребности из общественных фондов
  3.  официальным признанием заслуг
  4.  предоставлением возможности для творческой деятельности
  5.  наказанием, т.е. ограничением в удовлетворении потребностей путем лишения полностью или частично положительного вознаграждения по предыдущим четырем стимулам

Действие материального вознаграждения в качестве стимула к труду основано на его роли как основе источника удовлетворения большинства потребностей человека. Материальный стимул хорошо согласуется с моральными. Чем выше уровень материального вознаграждения, тем большая часть его остается для удовлетворения культурных и личностных потребностей и тем больший удельный вес занимают моральные мотивы в мотивации работника.

Вместе с тем материальное вознаграждение служит и для непосредственного удовлетворения личностных потребностей.

PAGE  1


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

28883. Попытки модернизации государственного строя в России в первой половине XIX в. 34.5 KB
  Попытки модернизации государственного строя в России в первой половине XIX в. который одним из первых в России осознал необходимость реформ. Сперанского автора всеобъемлющей системы обновления государственного управления в России. Сперанский завершил разработку Введения к уложению государственных законов предполагавшего превращение России из самодержавного государства в конституционное имеющее законодательные преграды на пути возрождения деспотизма.
28884. Внешняя политика России в первой половине XIX в. 30.5 KB
  Внешняя политика России в первой половине XIX в. Успешной для России была война со Швецией 1808 1809 гг. по итогам которой России отходила вся территория Финляндии и Аландские острова. В соответствии с заключительным актом конгресса к России отошла большая часть герцогства Варшавского Познань была отдана Пруссии Галиция Австрии.
28885. Реформы 60–70 годов XIX в.и их историческое значение 36.5 KB
  Явственно проявилось отставание России от передовых капиталистических государств в экономической и социально-политической сферах. было приведение экономической и социально-политической системы России в соответствие с потребностями времени. Значение реформ: способствовали более быстрому развитию капиталистических отношений в России. Были сделаны первые шаги по расширению роли общественности в жизни страны и превращении России в буржуазную монархию.
28886. Социально-экономическое и политическое развитие страны в пореформенный период (60–80 гг. XIX в.) 33 KB
  В пореформенный период в России был начат масштабный переход к индустриальному обществу в целом того же типа который сложился в странах Западной Европы. Основная черта пореформенной эволюции сельского хозяйства в России проявлялась в том что оно принимало все более торговый предпринимательский характер. Огромное значение в индустриализации России имело развитие транспорт главным образом железнодорожного. Быстрое развитие капитализма приводило к тому что для возникновения привилегированных прослоек типа рабочей аристократии Запада в...
28887. Во внешней политике России второй половины XIX века выделяют два этапа 26 KB
  Это означало что Россия должна использовать возникающие между европейскими государствами противоречия в свою пользу. После поражения Франции в 1870 году во франкоавстрийской войне Россия освободила себя от решений Парижского конгресса и начала активно вмешиваться в европейские дела. В 1873 году Россия заключила союз с Германией и Австрией но этот союз не удержал Германию от новой войны с Францией. С 1875 года Россия начинает сближаться с Францией и в 1891 году был заключен союзный договор.
28888. Место XX века во всемирно-иторическом процессе 25 KB
  В целом можно сказать что в результате первой мировой войны западная цивилизация попала в ситуацию глубокого кризиса. В период этого кризиса мировое производство товаров упало на 44 разорилось тысячи банков более 100 тыс. В США в период пика кризиса насчитывалось 17 млн. В капиталистических странах Европы и США были выработаны различные модели выхода из кризиса.
28890. Общественно-политические силы на рубеже 19-20вв. Революция 1905-1907 гг. в России и ее особенности 68 KB
  в России и ее особенности. Задачи революции: свержение самодержавия; созыв Учредительного собрания для установления демократического строя; ликвидация сословного неравноправия; введение свободы слова собраний партий и объединений; уничтожение помещичьего землевладения и наделение крестьян землей; сокращение продолжительности рабочего дня до 8 часов; признание права рабочих на стачки и создание профсоюзов; достижение равноправия народов России. В январе 1905г в России началась революция. Характеризуется ослаблением борьбы началом...
28891. Образование политических партий в России (конец XIX—начало XX в.) 48.5 KB
  Канун первой российской революции явился тем историческим моментом когда политические партии в России проходили 1й или 2й этапы своего становления. В зависимости от социальноклассовой основы программных и тактических установок все политические партии образовавшиеся до и в годы революции можно разделить на 4 большие группы: пролетарские большевики; революционнодемократические социалдемократического и левонароднического направлений; буржуазные с выделением двух разновидностей: либеральных и консервативных;...