72775

Проведение SWOT-анализа деятельности предприятия

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Модель также позволяет решать множество аналитических и креативных задач. В контексте данной методики модель может быть использована для определения объекта SWOT-анализа (либо просто проставляются «галочки», либо дается краткое описание бизнес – направлению, которое будет подвергаться исследованию).

Русский

2014-11-28

866 KB

5 чел.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет» (НИУ)

Факультет «Экономика и предпринимательство»

Курсовая работа по дисциплине

«Современный стратегический анализ»

Челябинск

2014

Задание по курсовой работе – провести SWOT-анализ деятельности предприятия.

Вопросы для анализа:

1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)?

2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять

угрозам (защищаться от них)?

4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют.

5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6. Какие стратегии следует реализовывать притом или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Название SWOT:

Strengths – сильные стороны (фирмы);

Weaknesses – слабые стороны (фирмы);

Opportunities – возможности (внешней среды);

Threats – угрозы (внешней среды).


Определение объекта SWOT-анализа

SWOT-анализ может проводиться:

- по фирме в целом,

- по отдельным бизнес-направлениям (СХП),

- по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует,

- по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

При определении объекта анализа полезными могут быть модели описания бизнеса, такие как модель Эйбелла, модель «Сектор / сегмент», модель «Товар / рынок».

Модели описания бизнеса фирмы

Модель описания бизнеса – это модель, отражающая наиболее существенные черты данного бизнеса, которые характеризуют область деятельности и определяют основные способы деятельности (что фирма делает, для кого и как).

Модель может быть использована для решения множества задач: аналитических и креативных (связанных с постановкой целей деятельности фирмы и /или планированием стратегических действий). В данном случае модель может быть применена для определения объекта SWOT-анализа (устанавливается, какое именно направление бизнеса будет подвергаться исследованию, т.е. выбирается та или иная строчка в таблице (или несколько строк)).

Сектор рынка определяет предложение, сегмент рынка – спрос.

В данной модели содержится информация о направлениях бизнеса фирмы (секторах рынка) и сегментах, на которых фирма работает.

В клетках матрицы могут быть:

- проставлены любые обозначения («галочки», «крестики»), указывающие на наличие данного направления бизнеса у фирмы (посегментно),

- перечислены товарные линии, соответствующие данному направлению бизнеса (посегментно),

- перечислены конкретные марки, предлагаемые потребителю в рамках данного направления бизнеса (посегментно).

Модель также позволяет решать множество аналитических и креативных задач. В контексте данной методики модель может быть использована для определения объекта SWOT-анализа (либо просто проставляются «галочки», либо дается краткое описание бизнес – направлению, которое будет подвергаться исследованию).

Более детальное описание бизнеса может быть произведено с помощью модели «Товар / рынок»:

Модель бизнеса «Товар / рынок»

Рынки (сегменты), на которых работа-

ет фирма

Товары фирмы

Товар 1

Товар 2

Товар m

Рынок 1

Рынок 2

Рынок n

Данная модель позволяет установить не только основные бизнес-области компании, но и выделить все товарно-рыночные комбинации (ТРК). Проставляя «галочки», можно указать какие ТРК будут рассматриваться в SWOT-анализе. Также эта модель, как и модели, рассмотренные выше, может использоваться для решения множества разнообразных задач.

На основании этих моделей определяется, какие именно направления деятельности фирмы будут подвергаться исследованию.

Чаще всего для этих целей используется модель «Сектор / сегмент»:

В клетках матрицы либо проставляются любые значки («галочки», «крестики»), указывающие на то, что эти направления бизнеса подвергаются SWOT-анализу, либо дается краткое словесное описание направлений бизнеса.

Также перед проведением SWOT-анализа необходимо определить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

- текущий период – исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация,

- краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет),

- среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),

- долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет).

При изучении будущего рассматриваются:

1. Существующие силы и слабости фирмы, создающие соответствующий потенциал и определяющие возможности и трудности будущего развития.

2. Прогнозируемые силы и слабости (развитие существующих способностей, будущие проблемы или, напротив, избавление от них).

3. Прогнозируемая рыночная ситуация (в рамках заданного периода).

В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT-анализ может носить характер ситуационного (текущее время и / или краткосрочный прогноз) или стратегического (среднесрочный и / или долгосрочный прогноз).

Этапы SWOT-анализа

SWOT-анализ включает следующие этапы:

Первый этап. Анализ внутренней среды фирмы и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей.

Второй этап. Анализ внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы.

Третий этап. Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды.

Четвертый этап. Определение основных стратегических действий по результатам анализа.

В процессе SWOT-анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности фирмы и внешней среды.

В ходе анализа применяется экспертное оценивание (краткий обзор методов формирования экспертизы представлен в Приложении 3.).

Первый этап

Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании фирмы, ее внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование компании на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ корпоративного профиля.

Корпоративный профиль – это совокупность характеристик компании, многоаспектно описывающих ее деятельность, ресурсы, компетенции и прочее.

Существует множество моделей для описания и оценки корпоративного профиля, позволяющих исследовать бизнес как укрупненно (например, модель McKinsey «7 S», модель корпоративного профиля И. Ансоффа), так и детально (различные многофакторные модели описания бизнеса) (см. Приложение 1.).

В контексте SWOT-анализа корпоративный профиль исследуется на предмет выявления сильных и слабых сторон фирмы. Основанием для определения сил и слабостей может быть:

- сравнение компании с неким эталоном (идеалом), который определяется либо по принципу «лучшая фирма в своем классе», либо исходя из целей и амбиций руководства (достигает та или иная характеристика некоторой планки или нет),

- сравнение компании с конкурентом (лидером рынка, ближайшим конкурентом или наиболее опасным конкурентом) – в этом случае речь идет о конкурентных силах и слабостях.

Способы сравнения компании с некоторой базой (идеалом или конкурентом) также представлены в Приложении 1

В процессе оценки сил и слабостей составляется таблица:

Оценка сил и слабостей фирмы

Характеристики корпоративного профиля

Важность характеристик

Vi

Оценка воплощения характеристик

Ai

Каждой из характеристик корпоративного профиля может быть предписан весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования конкурентоспособности компании (как правило, вес задается в пределах от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно)).

Оценки воплощения характеристик могут быть даны:

- в бинарной системе счисления: «+ 1» - сила, «–1» - слабость, (такой подход значительно упрощает процедуру, но не позволяет произвести точную оценку – насколько выражена сила или слабость),

- в балльной системе (5-балльной, 10-балльной, при этом оценка слабостей дается с отрицательным знаком, оценка сильных сторон с положительным знаком),

- по шкале семантического дифференциала:

На шкале «крестиком» отмечается соответствующая оценка характеристики.

На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики:

Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики.

Дополнение: в зависимости от оценок воплощения и оценок важности характеристики корпоративного профиля могут быть разделены на 4 группы:

Данный метод носит название анализа закрепления (один из методов BZB-анализа, источник Б. Карлофф, «Деловая стратегия»).

Пользуясь анализом закрепления, можно определить, в какую группу попадают силы и слабости фирмы, и выявить, каким характеристикам корпоративного профиля нужно уделить первостепенное внимание.

Второй этап

Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах). Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, явления, тенденции) могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Микросреда:

- факторы потребительской среды,

- факторы конкурентной среды,

- факторы, связанные с деятельностью партнеров по бизнесу (поставщиков, посредников, партнеров по аутсорсингу и т.д.),

- факторы, связанные с деятельностью контактных аудиторий (см. учебник Котлера).

2. Макросреда:

- экономические факторы,

- политические факторы,

- правовые факторы,

- социально-демографические факторы,

- социально-культурные факторы,

- технологические и научно-технические факторы,

- природные и экологические факторы,

- др.

Ориентировочный набор факторов внешней среды, которые могут подвергаться анализу см. Приложение 2.

Анализ характера и степени влияния среды на фирму

Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, тенденции)

Влияние внешней среды

Вероятность появления

Рi

Сила влияния

Si

Вероятностные оценки Рi (появления конкретных благоприятных возможностей и угроз и влияния их на фирму) определяются экспертно в диапазоне от 0 до 1. Например: реальность (1), высокая (0,75), средняя (0,5), низкая (0,25),  маловероятно (0,1).

Параметр «Сила влияния», как правило, оценивается по той или иной балльной системе (5, 10, 100-балльной, чаще всего используется 10-балльная система). Возможна также оценка по шкале семантического дифференциала [-1, +1]. Для удобства дальнейшего сопоставления сил, слабостей, возможностей и угроз оценку силы влияния внешних факторов лучше проводить в той же системе счисления, которая использовалась для оценки характеристик корпоративного профиля.

Сила влияния позитивных факторов определяет, насколько выгодно сложившееся (или прогнозируемое) положение для фирмы.

Сила влияния негативных факторов определяет, насколько опасна для фирмы сложившаяся (прогнозируемая) ситуация во внешней среде.

На основе параметров «Вероятность влияния факторов внешней среды на фирму» и «Сила влияния» определяется ранг каждого внешнего фактора:

Ранг позволяет определить уровень благоприятности (или неблагоприятности) каждого внешнего фактора (тенденции, обстоятельства, ситуации) с учетом его значения для отрасли (фирмы).

Далее все ситуации делятся на две группы: возможностей (позитивное влияние) и угроз (негативное влияние). В рамках каждой группы ситуации сортируются по убыванию рангов. Для дальнейшего анализа выбираются негативные и позитивные ситуации, ранг которых достаточно велик (порог определяется экспертно).

Третий этап

Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица» (в разных источниках она представлена по-разному), основной смысл которой состоит в следующем:

- выяснить, позволяют ли сильные стороны фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании,

- выяснить, способствуют ли сильные стороны фирмы защите от внешних угроз, выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию,

- выяснить, насколько слабые стороны делают фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия,

- определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы достигать своих целей в сложившихся условиях.

Основа любой сопоставительной матрицы выглядит следующим образом:

В большинстве источников авторы предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:

1. Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности.

2. Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам.

3. Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде.

4. Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы.

Качественная характеристика положения бизнеса в среде (по четырем квадрантам) представлена в таблице:

Котлер предлагает следующую оценку бизнеса в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.

- идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы;

- рискованный бизнес – благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на фирму внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями;

- зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям;

- проблемный бизнес – низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают над силами.

В некоторых источниках предлагается количественная оценка бизнеса в контексте окружающей среды.

Силы и слабости перечисляются в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля (см. Первый этап).

Возможности и угрозы перечисляются в порядке убывания рангов факторов внешней среды на фирму (см. Второй этап).

Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и/или противостоять угрозам. Баллы могут назначаться в соответствии с различными шкалами (бинарной (+1, - 1), балльной), при этом если оценка несет положительный смысл (наличие сил и/или способность противостоять угрозам), то она ставится со знаком «+», если отрицательный смысл (наличие слабостей и/или неспособность противостоять угрозам), то со знаком «-».

Сопоставительная оценка производится экспертами.

Если сводная оценка O отрицательна, то положение фирмы на рынке в целом неблагоприятно, если оценка O положительна, то положение фирмы на рынке в целом благоприятно.

Следует принять во внимание, что SWOT-анализ нацелен не столько на получение интегральных оценок, характеризующих конкурентоспособность фирмы, благоприятность среды и положение фирмы в среде, сколько на выявление и анализ частных параметров: сил и слабостей, возможностей и угроз. Главная задача – определить стратегические направления совершенствования и развития бизнеса в сложившихся и прогнозируемых условиях внешней среды.

Результаты SWOT-анализа также могут служить основой для портфельного анализа, в ходе которого определяется позиция каждого бизнес-направления (СХП) или товарно-рыночной комбинации (ТРК).

Примечание: в данном случае градация позиций произведена на основе усредненной интегральной оценки каждого параметра в 10-балльной системе (может применяться и другой подход).

В представленной системе координат:

- определяется позиция каждой бизнес-единицы,

- дается качественная характеристика положения бизнес-единицы,

- может быть произведена количественная оценка бизнеса (исходя из масштаба бизнес-единицы - аналогично другим методам портфельного анализа),

- может быть проанализирована динамика развития ситуации (перемещение из одного квадранта в другой).

Четвертый этап

Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.

Важно не только определить стратегию (общее направление), которой должна придерживаться фирма, но и сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять. Эти стратегические шаги формулируются в следующих терминах:

1. Какие сильные стороны компании следует поддерживать и развивать? Наибольшее внимание обращается на те характеристики корпоративного профиля, которые имеют большую значимость для формирования конкурентоспособности компании (см. Первый этап SWOT-анализа).

2. На какие слабые стороны следует обратить внимание на предмет избавления от них? Первостепенное внимание – характеристикам корпоративного профиля, имеющим больший вес (см. Первый этап).

3. Какие возможности фирма должна, прежде всего, использовать с выгодой для себя? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:

- возможности, которые оказывают большее влияние на фирму,

- возможности, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),

- возможности, которые фирма способна выгодно использовать, исходя из наличия своих сильных сторон.

4. От каких угроз фирма должна пытаться защититься в первую очередь? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:

- угрозы, которые оказывают большее влияние на фирму,

- угрозы, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),

- угрозы, которые фирма способна компенсировать, исходя из наличия своих сильных сторон.

Узкие места SWOT-анализа

1. Проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (основные требования к информации обычны – полнота, актуальность, релевантность, достоверность).

2. Проблемы с экспертным оцениванием (опасность субъективности, недостаточной компетентности). В курсовой работе необходимо провести статистическую обработку и анализ экспертных оценок:

– Оценка согласованности мнений экспертов.

– Обобщение мнений экспертов. Оценка группового мнения

3. Излишнее увлечение формальной методикой (особенно количественным анализом) в ущерб качественному анализу.

4. Акцентирование внимания на интегральных оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа фирмы и среды и стратегического планирования.


Приложение 1.

Модель McKinsey «7 S»

Элемент модели

Пояснения

Strategy

Стратегия. Стратегические направления развития бизнеса. Принципы, в соответствии с которыми определяется стратегия.

Skill

Знания, умения, способности. Корпоративные компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ. В чем организация особенно сильна, в чем состоят ее уникальные способности?

Shared values

Разделяемые ценности. Принципы, в соответствии с которыми функционирует компания. Традиции фирмы. Целевые установки.

Structure

Структура. Взаимосвязи между отдельными областями бизнеса, подразделениями компании.

Systems

Системы. Заведенный в компании порядок, процессы, определяющие управленческий цикл (принятие решений, организация, контроль, мотивация и т.д.) и производственно-сбытовой цикл.

Staff

Персонал. Люди, работающие в компании, их уровень квалификации, знаний, способностей и т.д.

Style

Корпоративный стиль. Культура компании, стиль управления, стиль функционирования компании на рынке и т.д.

Основная цель модели – представить целостный взгляд на фирму и возможности ее развития. Модель предназначена также для анализа проблем, связанных с функционированием фирмы, ее развитием и перестройкой.


Алгоритм анализа по модели «7
S»

  1.  Анализ стратегии фирмы (Strategy): текущей стратегии - с точки зрения ее соответствия целям компании; перспективной стратегии – с точки зрения возможности ее воплощения.
  2.  Анализ навыков фирмы (Skill) – умений, конкурентных преимуществ – с точки зрения их рационального и полного использования, выявление тех навыков, которые фирме необходимы для развития, но которых она не имеет.
  3.  Анализ общепризнанных ценностей компании (Shared values) – приоритетов, ценностных установок, стремлений – с точки зрения их воплощения в жизнь и с точки зрения их адекватности внутренней и внешней среде.
  4.  Анализ структуры фирмы (Structure) – анализ взаимосвязей между бизнес-областями, анализ организационно-функциональной структуры – с точки зрения обеспечения базы для достижения целей или препятствования этому.
  5.  Анализ системных процессов, происходящих в компании (Systems) – процессов управления, производства и распределения продукции – с точки зрения адекватности намеченным целям.
  6.  Анализ кадрового состава фирмы (Staff) – с точки зрения соответствия образовательного и квалификационного потенциала целям компании.
  7.  Анализ корпоративного стиля (Style) – стиля управления, фирменной культуры – с точки зрения обеспечения основы для достижения целей.

Модель корпоративного профиля по И. Ансоффу

Корпоративный профиль компании = Профиль способностей + конкурентный профиль.

Профиль способностей фирмы – список основных навыков и способностей, определяющих возможности фирмы по достижению поставленных целей.

Профиль способностей оценивается с точки зрения возможностей фирмы достигать поставленных целей (и именно с этой точки зрения определяются сильные и слабые стороны фирмы – вообще, а не относительно другой компании). Для сравнения фирмы с другими компаниями (и относительной оценки ее сил и слабостей) строится конкурентный профиль, посредством наложения нескольких профилей способностей (фирмы и ее конкурентов).

Конкурентный профиль

Функциональные направления работы фирмы

Навыки, способности и ресурсы конкурирующих фирм

Фирма

Конкурент 1

Конкурент n

Общее управление и финансы

Исследования и разработки (НИОКР)

Оперативная деятельность (производственно-

сбытовой процесс)

Рыночная деятельность (продвижение и распределение)

Многофакторная концептуальная модель бизнеса

Фактор бизнеса

Содержательное развернутое описание

Миссия фирмы

Философия бизнеса (приоритеты деятельности, ценности, социальная ответственность,

этические принципы деятельности)

Целевые установки (глобальные и локальные цели фирмы)

Бизнес-идея

Принцип организации деятельности (организационно-функциональная структура)

Уникальные особенности фирмы

Компетенции (знания, умения, навыки)

Концепция и атрибуты корпоративной культуры (в том числе фирменный стиль)

Товары и услуги (сферы деятельности фирмы)

Стратегия развития фирмы

Стратегия работы с потребителями

Конкурентная стратегия фирмы

Позиционирование компании

Позиционирование товаров

Ассортиментная политика

Марочная политика

Продуктовая политика

Ценовая политика

Коммуникационная политика

Сбытовая политика

Сервисная политика

Принципы управления персоналом

Имидж компании


Сводный перечень характеристик корпоративного профиля

1. Инновационная политика фирмы:

  •  уровень инноваций (от незначительных модификаций товара до принципиальных нововведений),
  •  частота внедрения инноваций,
  •  соответствие инноваций ожиданиям целевых потребителей (готовность потребителя к восприятию инноваций),
  •  ценность инновации для потребителя (готовность заплатить более высокую цену за нововведения),
  •  сроки окупаемости средств, вложенных в инновации,
  •  прочее.

2. Ассортиментная политика фирмы:

  •  широта товарного ассортимента (ее соответствие потребностям потребителя),
  •  глубина товарного ассортимента (ее соответствие потребностям потребителя),
  •  гармоничность товарного ассортимента,
  •  оптимальность товарного ассортимента.

3. Марочная политика фирмы (по каждой марке):

  •  известность марки у целевых потребителей,
  •  уровень приверженности к марке,
  •  уровень привлечения к марке,
  •  имидж марки в глазах целевых потребителей и контактных аудиторий,
  •  адекватность ассоциативного ряда, связанного с маркой,
  •  прочее.

4. Продуктовая политика фирмы (по каждому товару):

  •  соответствие уровня качества товара ожиданиям целевого потребителя,
  •  оценка рекламаций (количество, частота, степень и содержание претензий),
  •  наличие уникальных характеристик товара,
  •  соответствие характеристик товара ожиданиям целевого потребителя

5. Ценовая политика фирмы (по каждому товару и в целом по ассортименту):

  •  соответствие уровня цены товара ожиданиям потребителя,
  •  соответствие прочих ценовых факторов товара ожиданиям потребителя
  •  оптимальность ценовой политики по всему ассортименту (создание основы для получения прибыли).

6. Коммуникационная политика фирмы:

  •  уровень адресности рекламы,
  •  уровень частоты рекламных сообщений,
  •  уровень информативности рекламы,
  •  соответствие __________рекламы действующему законодательству, нормам этики,
  •  уровень качества исполнения рекламы,
  •  оценка набора рекламных аргументов (соответствие характеристикам целевого потребителя),
  •  оценка коммуникативной эффективности рекламы,
  •  оценка набора инструментов стимулирования сбыта (соответствие характеристикам целевого потребителя, эффективность),
  •  оценка эффективности PR-акций,
  •  соответствие характеристик коммуникационной деятельности требованиям целевого потребителя,
  •  прочее.

7. Сбытовая политика фирмы:

  •  оценка эффективности сбытовых каналов,
  •  оценка эффективности применяемых методов сбыта,
  •  соответствие характеристик сбыта требованиям целевого потребителя (по мультиатрибутивной модели 4-ое P),
  •  прочее.

8. Сервисная политика фирмы.

  •  соответствие характеристик сервиса требованиям целевого потребителя,
  •  уровень индивидуализации обслуживания (подстройка под каждого конкретного потребителя),
  •  широта ассортимента сопутствующих услуг,
  •  глубина ассортимента сопутствующих услуг,
  •  прочее.

9. Кадровая политика фирмы:

  •  уровень квалификации персонала (опыт, образование, компетентность, прочее),
  •  характеристика общения персонала с потребителем (дружелюбие, приветливость, предупредительность, прочее),
  •  оценка претензий, предъявляемых потребителями к персоналу (количество, частота, степень и содержание претензий),
  •  прочее.

10. Показатели рыночной деятельности фирмы (по каждому рынку):

  •  доля рынка (абсолютная и относительная),
  •  динамика доли рынка,
  •  соответствие рыночной роли амбициям фирмы (лидер, претендент на лидерство, прочее),
  •  уровень рыночной силы фирмы на данном рынке,
  •  рентабельность рынка для фирмы,
  •  прочее.

11. Экономические и финансовые показатели деятельности фирмы:

  •  уровень издержек,
  •  прибыльность,
  •  скорость оборота капитала,
  •  финансовая устойчивость,
  •  прочее.

12. Характеристики организации производства:

  •  ритмичность производства,
  •  технический уровень производства,
  •  прочее.

13. Характеристики корпоративной культуры:

  •  уровень бюрократичности / демократичности,
  •  уровень открытости / закрытости,
  •  гармоничность корпоративной культуры,
  •  уровень развития корпоративной культуры,
  •  прочее.

Цепочка ценностей Портера

Для анализа источников конкурентного преимущества необходимо систематическое изучение всех видов деятельности, существующих внутри компании, и их взаимодействие. Инструментом подобного анализа является цепочка формирования ценности, предложенная М. Портером, рисунок

Рисунок – Цепочка ценностей Портера

Деятельность предприятия можно представить в виде совокупности основных процессов, которые создают ценность для какой–либо аудитории и вспомогательных процессов, которые помогаю основным процессам её создавать.

Основные процессы  вовлечены непосредственно в физическое создание продукта, его продажу, доставку покупателю (складирование готовой продукции, ее погрузка, управление транспортными средствами, составление графика отгрузок) и послепродажное обслуживание (установка, ремонт, поставка запасных частей, настройка)

Вспомогательные процессы  призваны поддерживать основную деятельность и друг друга с помощью предоставления необходимых ресурсов, технологий и других разнообразных функций, используемых во всей компании, таблица

Таблица– Вспомогательная деятельность в цепи формирования ценности

Тип деятельности

Примеры деятельности

Закупки

Приобретение материалов, оборудования, транспортных услуг, рекламных полос в средствах массовой информации

Развитие технологий

Разработка продукта и необходимого оборудования, развитие системы телекоммуникаций, компьютерные разработки баз данных, развитие компьютерной системы поддержки

Управление человеческими ресурсами

Подбор, отбор, прием на работу, подготовка, социальное обеспечение персонала, повышение квалификации, развитие систем мотивации

Инфраструктура

Общее руководство, бухгалтерская деятельность, финансы, юридическая деятельность, безопасность и охрана, развитие информационных систем управления

Модели анализа корпоративного профиля

Модель анализа корпоративного профиля представляет собой алгоритм оценки основных характеристик компании. Существуют различные подходы к анализу корпоративного профиля (в том числе, например, сравнительная оценка компании и ее конкурентов (лучше, хуже), сравнительная оценка компании и ожиданий потребителя (соответствует, не соответствует), безотносительная оценка компании (хорошо, плохо)).

Модели анализа корпоративного профиля могут быть использованы в следующих целях:

1. Выявление сильных и слабых сторон фирмы (1 этап SWOT-анализа).

2. Выявление конкурентных преимуществ и слабостей (при сравнении корпоративных профилей фирмы и ее конкурентов).

3. Анализ деятельности фирмы в динамике.

4. Анализ динамики конкурентных преимуществ и слабостей.

5. Анализ конкурентоспособности фирмы.

Сила фирмы – оценка характеристики близка к идеалу.

Слабость фирмы – оценка характеристики далека от идеала.

Конкурентное преимущество – оценка характеристики фирмы превосходит соответствующую оценку конкурента.

Конкурентная слабость фирмы – оценка характеристики фирмы уступает соответствующей оценке конкурента.

Ключевая сила – характеристика профиля с высоким уровнем воплощения и высокой важностью.

Ключевая слабость – характеристика профиля с низким уровнем воплощения и высокой важностью.

Ключевое конкурентное преимущество – характеристика, имеющая высокую важность и воплощенная лучше, чем у конкурента.

Ключевая конкурентная слабость – характеристика, имеющая высокую важность и воплощенная хуже, чем у конкурента.

Вершины многоугольника представляют собой оценки характеристик корпоративного профиля (в данном условном чертеже строится профиль по 6 характеристикам). Величина оценки определяется как расстояние от центра. Вписывание многоугольника в круг позволяет наглядно отобразить, насколько оценки характеристик далеки от идеала.

Товарная политика

Оценка дизайна товара может включать:

  •  функциональность,
  •  эргономичность,
  •  соответствие модным тенденциям,
  •  индивидуальность,
  •  оригинальность и т.д.

Коммуникационная политика

Характеристики корпоративного профиля

Воплощение

характеристики

(нижняя планка)

Оценки характеристик

Воплощение

характеристики (верхняя

планка)

–1

0

+1

Уровень рекламной активности*

Низкий

Высокий

Комплекс средств рекламы*

Узкий

Широкий

Качество исполнения рекламы

Низкое

Высокое

Система неценового стимулирования*

Примитивная

Разветвленная

Качество исполнения корпоративного Web-сайта

Низкое

Высокое

Примечания:

1. Дан примерный перечень характеристик, который в курсовой работе можно дополнять, изменять, сокращать, адаптировать к специфике деятельности фирмы.

2. Для каждой характеристики в курсовой работе нужно указать количественное (или качественное) выражение нижней и верхней планки.

3. Характеристики, помеченные *, являются интегральными параметрами, и требуется расшифровка: какие локальные параметры их составляют.

4. По каждой политике можно посчитать количество баллов, которое набрала каждая фирма (среднее арифметическое = простая сумма / количество характеристик) и построить корпоративный профиль, отражающий положение по фирме в целом (по политиками микса):

Приложение 2.

Анализ внешней среды

Основные направления анализа микросреды

Элементы микро-

среды

Основные направления анализа

Потребительская

среда

1.Абсолютный потенциал рынка (сколько потребителей имеют данную потребность или могут иметь).

2. Уровень осознанности потребности среди потенциальных потребителей (влияет на уровень охвата).

3. Уровень активности потребности среди потенциальных потребителей (влияет на уровень охвата).

4. Уровень охвата (количество потребителей, приобретающих товар).

5. Уровень проникновения (нормы потребления данного товара).

6. Реальная емкость рынка – уровень реального совокупного спроса.

7. Динамика изменения емкости рынка (потенциальной и реальной).

8. Доходность рынка: реальная (сколько денег тратят потребители), потенциальная (сколько денег могут потратить).

9. Уровень реального спроса на товар фирмы (в сравнении с общим – рыночная доля фирмы).

10. Динамика изменения спроса на товар фирмы.

11. Уровень сегментированности рынка:

  •  количество сегментов,
  •  уровень различий между сегментами,
  •  степень однородности потребителей в сегментах.

12. Доступность сегментов:

  •  географическое положение сегмента,
  •  острота конкуренции в сегменте.

13. Уровень насыщенности рынка (уровень удовлетворения потребности в сегментах – в количественном и качественном отношениях, наличие рыночных окон).

14. Уровень удовлетворенности потребителей товарами фирмы.

15. Уровень приверженности к марке фирмы, уровень привлечения, уровень отказов, уровень переключений (и

факторы, определяющие опасность переключений).

16. Прочее.

Конкурентная

среда

1. Количество прямых конкурентов (марочных и товарно-видовых).

2. Количество косвенных конкурентов (товарно-родовых и конкурентов на уровне желаний).

3. Интенсивность конкуренции на рынке.

4. Степень дифференциации товаров на рынке.

5. Характер конкуренции (монополия, олигополия, монополистическая конкуренция, чистая конкуренция).

6. Рыночная сила конкурентов.

7. Запас прочности конкурентов.

8. Рыночные доли конкурентов, динамика рыночных долей.

9. Уровень давления конкурентов (уровень конкурентной опасности) – по Портеру.

10. Характеристики корпоративного профиля наиболее значимых конкурентов, их конкурентные слабости и

преимущества.

11. Уровень конкурентоспособности основных конкурентов.

12. Опасность горизонтальной интеграции конкурентов.

13. Наличие потенциальных конкурентов и уровень опасности их вторжения на рынок.

14. Барьеры входа на рынок.

15. Прочее.

Партнеры по биз-

несу

1. Уровень развития инфраструктуры рынка (транспортной, торговой, банковской, маркетинговой и прочей).

2. Уровень обеспеченности рынка ресурсами, товарами и деловыми услугами.

3. Уровень качества поставляемых товаров и услуг.

4. Цены и условия платежа.

5. Условия партнерства (взаимовыгодность).

6. Долгосрочность отношений с партнерами, надежность партнеров.

7. Рыночное давление со стороны партнеров (опасность прямой или обратной интеграции).

8. Издержки переключения на другого парнера.

9. Прочее.

Контактные ау-

дитории

1. Уровень организованности контактных аудиторий.

2. Наличие претензий контактных аудиторий к фирме.

3. Характер взаимоотношений фирмы с контактными аудиториями.

4. Другое.

Основные направления анализа макросреды фирмы

Фактор

Индикаторы,

отображающие действие фактора

Тенденции

Влияние на

фирму

Экономический

  1.  уровень социально-экономического развития общества,
  2.  уровень развития инфраструктуры (кредитно-финансовая система, торговля,
  3.  транспорт, прочее),
  4.  структурные преобразования в экономике,
  5.  уровень жизни населения (реальная заработная плата, уровень сбережений,
  6.  стоимость потребительской корзины, уровень обеспеченности основными благами,
  7.  структура расходов, др.),
  8.  курс национальной валюты, уровень инфляции,
  9.  бюджетная политика государства,
  10.  налоговая политика государства,
  11.  производительность труда в различных сферах народного хозяйства,
  12.  внешнеторговый баланс,
  13.  другое.

Политический

  1.  имеющие место политические течения,
  2.  действующие политические движения, партии,
  3.  наиболее влиятельные политические движения,
  4.  преобладающие в обществе политические взгляды,
  5.  уровень политической стабильности,
  6.  другое.

Правовой

  1.  законодательная база, ее качество, согласованность,
    1.  уровень правовой грамотности населения,
    2.  уровень законопослушности населения,
    3.  уровень правовой защищенности потребителя,
    4.  уровень правовой защищенности рыночных субъектов (обеспечение прав
    5.  собственности и др.),
    6.  степень и характер влияния общественных организаций на законотворчество,
    7.  уровень коррумпированности власти,
    8.  действующие движения за права потребителей,
    9.  другое.

Научно-

технический

  1.  уровень развития цивилизации и НТП,
  2.  технические и технологические изменения,
  3.  степень внедрения инноваций в экономику,
  4.  показатели безопасности новых технологий для человека и окружающей среды,
  5.  уровень и характер восприятия обществом НТП,
  6.  уровень государственной поддержки науки,
  7.  другое.

Социально-

демографический

  1.  численность населения,
  2.  плотность населения,
  3.  половозрастная структура населения,
  4.  уровень рождаемости,
  5.  уровень смертности,
  6.  миграция населения (внутри страны и за ее пределы),
  7.  этнический состав,
  8.  уровень занятости населения,
  9.  образовательный уровень,
  10.  характеристики семьи (устойчивость семейных союзов, размер семьи, связь поколений и др.),
  11.  социальная политика государства,
  12.  другое.

Социально-

культурный

  1.  традиции общества,
  2.  характеристики менталитета,
  3.  система морально-этических ценностей общества,
  4.  сложившиеся стереотипы поведения в субкультурах,
  5.  потребительская культура,
  6.  другое.

Природный

  1.  ресурсный потенциал,
  2.  эффективность использования природных ресурсов,
  3.  сырьевая ситуация,
  4.  энергетическая ситуация,
  5.  другое.

Географиче-

ский, клима-

тический

  1.  географическое положение,
  2.  климатическая зона,
  3.  глобальные изменения климата,
  4.  удаленность от источников сырья, энергии, поставщиков, потребителей,
  5.  другое.

Экологиче-

ский

  1.  состояние окружающей среды,
  2.  уровень экологической грамотности общества (населения и рыночных
  3.  субъектов),
  4.  действующие движения в защиту окружающей среды,
  5.  уровень государственного контроля природопользования,
  6.  принятые экологические нормативы и уровень их соблюдения,
  7.  принятая система экологических санкций (эконалоги, экоштрафы),
  8.  другое.

Международ-

ный

  1.  уровень стабильности в мире,
  2.  локальные конфликты,
  3.  внешние сношения,
  4.  уровень социально-экономического развития других стран,
  5.  другое.

Исторический

  1.  эволюция развития общества,
  2.  этап развития общества,
  3.  история взаимоотношений между странами, социальными слоями и др.,
  4.  другое.

Другие

Приложение 3.

Краткий обзор методов формирования экспертизы

Экспертные

методы

Характеристика

Индивидуальные методы экспертизы

Индивидуальный

экспертный опрос

(стандиртизирован-

ный)

Данный метод требует от исследовательской команды предварительного четкого структурирования

проблемы и определения перечня всех вопросов, на которые должны быть получены однозначные ответы. Для реализации опроса разрабатывается стандартизированная анкета с вопросами закрытого типа (с предложением вариантов ответа). Анкетирование может проводиться как при личной беседе интервьюера с экспертом, так и путем «самозаполнения» (здесь присутствие интервьюера необязательно, анкета может быть отправлена по обычной или электронной почте, однако требуется заключение пред- варительной договоренности с экспертом об опросе). Метод предполагает высокую квалификацию специалистов-исследователей на этапе постановки задачи и планирования исследования, однако весьма прост в части организации и проведения опроса, а также в части обработки полученной информации.

Требования к анкетам (структура, формулировка вопросов и вариантов ответов) достаточно стандартны

и аналогичны требованиям, предъявляемым к опросам неэкспертного уровня. Одно из основных требований – использование общепринятого профессионального языка, однозначность трактовки используемых терминов.

Индивидуальный

экспертный опрос

(нестандиртизиро-

ванный)

Метод представляет собой личное интервью с экспертом по определенной проблеме. Степень формализации интервью может быть различной. Низкий уровень формализации опроса - неформальная беседа, для которой определяется только тема, а далее эксперт сам решает, как ее освещать (интервьюер при этом задает уточняющие или наводящие вопросы). Высокий уровень формализации предполагает разработку четко структурированного опросника с вопросами открытого типа. Данный метод по сравнению с предыдущим более сложен на этапе проведения опроса (требует высокой квалификации интервьюера), а также на этапе интерпретации полученной информации и ее согласования (если это предполагается).

«Индивидуальный

блокнот»

Метод представляет собой заочную работу эксперта без непосредственного общения с исследователями. Эксперт получает блокнот, на первой странице которого описана проблема, и затем в течение оговоренного периода времени (определяемого сложностью проблемы и срочностью ее решения) заносит в этот блокнот все свои мысли, идеи, замечания, касающиеся поставленной задачи, после чего сдает блокнот исследователям. Существенную сложность представляет последующая обработка информации и ее интерпретация, особенно сложным является согласование решений, предложенных несколькими экспертами в своих «индивидуальных блокнотах». Метод требует значительного вовлечения эксперта и, следовательно, предполагает высокий уровень оплаты его труда.

Групповые методы экспертизы

Мозговой штурм

Метод представляет собой совместное очное обсуждение проблемы группой экспертов. Метод реализуется в два этапа. Первый этап носит название «конференции идей» (его длительность составляет примерно 1 – 1,5 часа). В ходе этого этапа эксперты выдвигают различные идеи, касающиеся трактовки анализируемой ситуации и / или прогноза развития явления. Идеи протоколируются, но не обсуждаются, не критикуются. При этом идеи могут быть самыми разными, в том числе и «бредовыми». Главенствует принцип: чем больше идей, тем лучше. После перерыва, на втором этапе идеи обсуждаются, оцениваются и выбираются те из них, которые признаются наиболее верными. Окончательный вердикт по проблеме может быть принят путем явного или неявного голосования. Процедуры генерации и обсуждения идей могут быть в большей ими меньшей степени формализованы.

Метод «635»

Метод представляет собой достаточно формализованную вариацию метода мозгового штурма. Этот метод подразумевает следующую регламентацию работы экспертной команды: в группу входят 6 человек, каждый из которых в течение 5 минут должен выдвинуть три предложения (или высказать три гипотезы) по поводу некоторого аспекта решаемой задачи (или анализируемой ситуации). Идеи каждого эксперта заносятся в специальные формуляры, которые передается по кругу. После того, как были рассмотрены все аспекты поставленной задачи и все эксперты получили возможность высказаться, происходит обсуждение и оценка решений и выбор наиболее верного.

Критическая атака

(«разносная» атака)

Метод также представляет собой вариацию метода мозгового штурма, принципиальное отличие – в критической направленности обсуждения. Реализация метода включает несколько этапов. На первом этапе каждый участник экспертной группы предлагает свое решение поставленной задачи (свою интерпретацию ситуации (при анализе) или свою версию развития событий (при прогнозе)). Причем решение предлагается с подробной аргументацией. Далее каждый эксперт должен ознакомиться с мнениями своих коллег и найти в предлагаемых решениях максимально возможное число слабостей (также аргументированно). На следующем этапе эксперты собираются вместе и по очереди обсуждают все выдвинутые решения. Задача каждого автора – отстоять свою версию решения, задача оппонентов – «разнести ее в пух и прах». По итогам дискуссии эксперты выбирают то решение, которое вызвало меньше всего нареканий и было наиболее обоснованным.

Экспертное фоку-

сирование

Метод представляет собой одну из форм совместного очного обсуждения проблемы. Эксперты всесторонне рассматривают исследуемую ситуацию, «фокусируются» на ней. Основная цель – выявить структуру данной проблемы, определить, по возможности, все факторы, определяющие данную ситуацию, установить взаимосвязи между ними. Обсуждение носит более деловой характер, чем при классической версии мозгового штурма, то есть проходит без излишнего «бреда».

Метод комиссий

Метод также заключается в совместном обсуждении проблемы. Основное отличие от фокусирования – стремление выяснить, в чем состоит противоречие между разными вариантами предлагаемых решений, найти максимальное число «точек согласия» и прийти к консенсусу.

Метод интеграции

решений

Метод в своей основе аналогичен методу комиссий, однако в большей степени формализован. Метод заключается в выработке совместного решения проблемы на основе выявления сильных сторон отдельных решений и их объединения. Метод реализуется в несколько этапов. На первом этапе экспертам предлагается задача, и они рассматривают и решают ее независимо друг от друга. Затем в заранее подготовленный формуляр эксперты заносят свои индивидуальные решения (трактовку анализируемой ситуации или прогноз развития событий). На следующем этапе эксперты совместно обсуждают задачу и все предложенные решения с целью выявить сильные стороны каждого отдельного решения, которые также фиксируются в формуляре (при представлении индивидуальных решений возможны вариации – либо каждое решение презентуется автором и подробно аргументируется, либо соблюдается анонимность решений, чтобы избежать давления авторитетов). После того, как обсуждены все решения и определены сильные стороны каждого из них, вырабатывается синтезированное решение на основе комбинирования преимуществ отдельных решений.

Метод «суда»

Метод представляет собой игровую форму обсуждения поставленной задачи в виде судебного процесса: моделируется «процесс над проблемой». Выбираются «адвокат», «прокурор», «суд», «присяжные» и др. участники «процесса». Каждый отстаивает свою точку зрения, касающуюся анализируемого или прогнозируемого явления, аргументируя свои высказывания. Окончательный вердикт об исследуемой проблеме определяется в два этапа: голосование «присяжных» и подтверждение решения «присяжных» и «судьями».

«Консилиум»

Эксперты исследуют проблему подобно тому, как врачи обследуют пациента: определяются «симптомы» проявления проблемы, вскрываются причины возникновения проблемы, производится анализ, ставится «диагноз» и дается прогноз развития ситуации.

Деловая игра

Метод может быть реализован в разных формах. Наиболее распространенная форма – моделирование анализируемых процессов и / или будущего развития прогнозируемого явления в разных вариантах и рассмотрение полученных данных. Разработка процедуры проведения деловой игры - достаточно сложная задача и ей должно быть уделено серьезное внимание. Должны быть четко определены и формально описаны следующие элементы игры: цели и задачи, роли участников, сюжет и регламент. Важным этапом любой деловой игры является рефлексия - разбор хода игры и подведение итогов. В данном случае рефлексия заключается не только в анализе самого игрового процесса, но и в анализе результатов моделирования исследуемого явления.

«Коллективный

блокнот»

Метод в основе своей аналогичен «индивидуальному блокноту», однако в данном случае блокноты получают несколько экспертов, каждый из которых знает, что он является участником экспертной группы. Возможен вариант, когда в начале работы все эксперты собираются вместе и им рассказывают о сущности возникшей проблемы и формулируют задачу. Далее каждый эксперт работает со своим блокнотом в течение определенного времени (при этом также возможно, что разные эксперты сосредотачиваются на разных сторонах проблемы). Второй этап реализации экспертизы заключается в том, что блокноты собираются, информация систематизируется (исследовательской командой или руководителем экспертной группы) и далее в очном совместном обсуждении накопленного и систематизированного материала эксперты приходят к решению проблемы.

Метод Дельфи

Метод представляет собой заочный и анонимный опрос экспертной группы в несколько туров с согласованием мнений экспертов. Экспертам предлагаются опросные листы по исследуемой проблеме. Степень стандартизированности вопросов может быть различна (они могут быть как закрытыми, так и открытыми, подразумевать как количественный, так и качественный ответ). Возможны вариации и в плане аргументации и обоснования экспертных оценок (что может быть обязательным или нет). Как правило, метод Дельфи реализуется в 2-3 тура, причем, при повторных опросах экспертам предлагается ознакомиться либо с мнениями и аргументами каждого эксперта, либо со средней оценкой. На повторных турах эксперты могут поменять свою оценку, приняв во внимание аргументы коллег, а могут остаться при прежнем мнении и высказать обоснованную критику других оценок. Существуют различные методики согласования экспертных оценок (с учетом (или без) квалификации экспертов (как весовых коэффициентов), с отбрасыванием (или без) крайних оценок и другие). Метод Дельфи имеет весьма существенные достоинства, которые иногда делают его незаменимым. Во-первых, заочность и анонимность позволяют избежать конформизма или ориентации на авторитеты, что могло бы возникнуть, если бы экспертов собрали вместе, и они должны были бы обнародовать свое мнение. Во-вторых, эксперты имеют возможность изменить свое мнение без риска «потерять лицо».


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

38425. Проект строительства жилого комплекса трех 8- 9-этажных блок-секций в городе Кингисепп 151.23 KB
  Реализация инвестиционной политики требует повышения уровня индустриализации капитального строительства. Под нее предстоит подвести принципиально новую материально-техническую базу. Предусматривается увеличение числа объектов из элементов заводского изготовления, поставка средств ручной механизации, расширение применения новых строительных материалов.
38426. Разработка бета версии технологического цикла виртуального ателье по пошиву одежды 1.16 MB
  Техникоэкономическое обоснование работы 2. Целью данной работы является создание программного продукта с помощью которого можно будет упростить изучение машин. Это дает возможность создавать на основе данной работы широкий круг компьютерных моделей. Техникоэкономическое обоснование работы При компьютерном моделировании процессов изготовления швейных изделий одним из важных вопросов является выполнение экономических расчетов.
38427. Поліетилен та його основні хімічні властивості 193.76 KB
  0 об’ємна чаcтка суми метану з етаном не більше 010 об’ємна чаcтка суми вуглеводнів С3 і С4 ррm не більше 50 об’ємна чаcтка ацетилену ррm не більше 10 об’ємна частка окису вуглецю ррm не більше 5 об’ємна частка двоокису вуглецю ррm не більше 10 об’ємна частка водню ррm не більше 10 об’ємна чаcтка загальних карбонілів в перерахунку на МЕК ррm не більше 1 об’ємна чаcтка кисню ррm не більше 3 масова чаcтка загальної сірки ррm не більше 1 масова чаcтка хлору ррm не більше 1 об’ємна чаcтка води ррm не більше 10 об’ємна чаcтка...
38428. Топографо-геодезические работы в Янаульском и Татышлинском районе для прокладки оптово-волоконно-кабеля связи 609.49 KB
  Целью изысканий является получение топографических материалов необходимых и достаточных для разработки проекта строительства волоконнооптической линии связи. Более эффективно волоконнооптический кабель 9 125 с полимерными волокнами работает за счет способности не воспринимать влияние электромагнитных сигналов и радиоволн. При выполнение дипломного проекта нами были проведены топографогеодезические работы в Янаульском и Татышлинском районе по проходящем там линиям электропередач данные изыскания были основой для прокладки...
38429. Исследование теории робастного управления и применение ее методов к решению задачи стабилизации бокового движения ЛА 2.34 MB
  На современном этапе основными объектами управления являются системы работающие в условиях неопределенности т. Системы автоматического и полуавтоматического управления полетом относятся в настоящее время к числу наиболее важных и стремительно развивающихся систем летательных аппаратов ЛА. Системы управления самолетов вертолетов и других пилотируемых ЛА все в большой мере становятся комплексными обеспечивающими все основные этапы полета.
38430. Многокритериальный анализ решений по обеспечению безопасности техногенного объекта с расширенным понятием безопасности 735 KB
  Экспертные подходы многокритериальных принятий решений на основе сравнений многокритериальных альтернатив обеспечения социотехнической безопасности техногенного объекта ТО Определение наилучшей альтернативы. Методы ELECTRE ранжирования многокритериальных альтернатив. Применения МАИ для многокритериальных сравнений альтернатив оценки безопасности техногенного объекта
38431. Метод расчета мехатронной системы привода телескопа на основе равновесно-оптимальной балансировки 3.15 MB
  Cтабильноэффективный компромисс в ММС СТЭК ММС это объединение стабильности и эффективности в рамках множества решений от полного совпадения данных свойств до обеспечения определенной степени сближения в условиях информационнотактических расширений соглашений. СТЭК в иерархических системах дополняет СТЭК ММС СТЭК ИС.3 П Парето граница АВ; Н Нэшравновесие; УКУ область угрозконтругроз; ИТ идеальная точка; УК – оптимальная часть Пграницы на основе узкого конуса ; Ш – точка Шепли; СНД – ПаретоНэш область компромиссов ПНОК...
38432. Моделирование процесса нанесения краски устройством с применением робота Kawasaki 3.31 MB
  Определить параметры траекторного движения захвата – декартовы координаты углы Эйлера скорости обеспечивающие непрерывное точное и безошибочное выполнение технологических операций. Пульт выполняет серию важных задач: Ручное управление роботом Обучение данных позиции координат Обучение вспомогательных данных блочное программирование Рис. В языке используется термин позиция так как этот термин выбран в стандарте ISO фактически же позицией является совокупность трёх координат конца центра схвата TCP а также трёх эйлеровых...