7303

Основні поняття організаційного бизнес-моделювання. Місія компанії, дерево цілей і стратегії їх досягнення

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Тема: Основні поняття організаційного бизнес-моделювання. Місія компанії, дерево цілей і стратегії їх досягнення. План: Статичний опис компанії: бізнес-потенціал компанії, функціонал компанії, зони відповідальності менеджменту. Динамічни...

Украинкский

2013-01-20

239 KB

32 чел.

Тема: Основні поняття організаційного бизнес-моделювання. Місія компанії, дерево цілей і стратегії їх досягнення.

План:

  1.  Статичний опис компанії: бізнес-потенціал компанії, функціонал компанії, зони відповідальності менеджменту.
  2.  Динамічний опис компанії.
  3.  Процесно-потокові моделі.
  4.  Моделі структур даних.
  5.  Повна бизнес-модель компанії.
  6.  Шаблони організаційного бизнес-моделирования.
  7.  Побудова організаційно-функціональної структури компанії.
  8.  Етапи розробки
  9.  Положення про організаційно-функціональну структуру компанії.
  10.  Інформаційні технології організаційного моделювання.

Повна бизнес-модель компанії

Практика виробила ряд підходів до проведення організаційного аналізу, але найбільшого поширення набув інжиніринговий підхід. Організаційний аналіз компанії при такому підході проводиться по певній схемі за допомогою повної бизнес-модели компанії. Компанія розглядається як цільова, відкрита, соціально-економічна система, що належить ієрархічній сукупності відкритих зовнішніх надсистем (ринок, державні установи і ін.) і внутрішніх підсистем (відділи, цехи, бригади і ін.). Можливості компанії визначаються характеристиками її структурних підрозділів і організацією їх взаємодії. На мал. 4.1 представлена узагальнена схема організаційного бизнес-моделирования. Побудова бизнес-модели компанії починається з опису моделі взаємодії із зовнішнім середовищем за законом єдності і боротьби протилежностей, тобто з визначення місії компанії.

Мал. 1.  Узагальнена схема організаційного бизнес- моделювання

Місія згідно [ISO-15704] – це:

  1.  діяльність, здійснювана підприємством для того, щоб виконати функцію, для якої воно було установлене, - надання замовникам продукту або послуги.
  2.  Механізм, за допомогою якого підприємство реалізує свої цілі і завдання.

Місія компанії по задоволенню соціально-значущих потреб ринку визначається як компроміс інтересів ринку і компанії. При цьому місія як атрибут відкритої системи розробляється, з одного боку, виходячи з ринкової кон'юнктури і позиціонування компанії щодо інших учасників зовнішнього середовища, а з іншої - виходячи з об'єктивних можливостей компанії і її суб'єктивних цінностей, очікувань і принципів. Місія є своєрідною мірою устремлінь компанії і, зокрема, визначає ринкові претензії компанії (предмет конкурентної боротьби). Визначення місії дозволяє сформувати дерево цілей компанії - ієрархічні списки уточнення і деталізації місії.

Дерево цілей формує дерево стратегій - ієрархічні списки уточнення і деталізації способів досягнення цілей. При цьому на корпоративному рівні розробляються стратегії зростання, інтеграції і інвестиції бізнесів. Блок бизнес-стратегий визначає продуктові і конкурентні стратегії, а також стратегії сегментації і просування. Ресурсні стратегії визначають стратегії залучення матеріальних, фінансових, людських і інформаційних ресурсів. Функціональні стратегії визначають стратегії в організації компонентів управління і етапів життєвого циклу продукції. Одночасно з'ясовується потреба і предмет партнерських відносин (субпідряд, сервісні послуги, просування і ін.). Це дозволяє забезпечити замовникам необхідний продукт необхідної якості, в потрібній кількості, в потрібному місці, в потрібний час і за прийнятною ціною. При цьому компанія може зайняти в партнерському ланцюжку створюваних цінностей оптимальне місце, де її можливості і потенціал використовуватимуться найкращим чином. Це дає можливість сформувати бізнес-потенціал компанії - набір видів комерційної діяльності, направлений на задоволення потреб конкретних сегментів ринку. Далі, виходячи із специфіки каналів збуту, формується первинне уявлення про організаційну структуру (визначаються центри комерційної відповідальності). Виникає розуміння основних ресурсів, необхідних для відтворення товарної номенклатури.

Бізнес-потенціал, у свою чергу, визначає функціонал компанії - перелік бизнес-функций, функцій менеджменту і функцій забезпечення, потрібних для підтримки на регулярній основі вказаних видів комерційної діяльності. Крім того, уточнюються необхідні для цього ресурси (матеріальні, людські, інформаційні) і структура компанії.

Побудова бизнес-потенциала і функціонала компанії дозволяє за допомогою матриці проекцій визначити зони відповідальності менеджменту.

Матриця проекцій - модель, представлена у вигляді матриці, задаючої систему відносин між класифікаторами в будь-якій їх комбінації.

Матриця комерційної відповідальності закріплює відповідальність структурних підрозділів за отримання доходу в компанії від реалізації комерційної діяльності. Її подальша деталізація (шляхом виділення центрів фінансовій відповідальності) забезпечує побудову фінансової моделі компанії, що, у свою чергу, дозволяє упровадити систему бюджетного управління. Матриця функціональної відповідальності закріплює відповідальність структурних ланок (і окремих фахівців) за виконання бизнес-функций при реалізації процесів комерційної діяльності (закупівля, виробництво, збут і ін.), а також функцій менеджменту, пов'язаних з управлінням цими процесами (планування, облік, контроль в області маркетингу, фінансів, управління персоналом і ін.). Подальша деталізація матриці (до рівня відповідальності окремих співробітників) дозволить отримати функціональні обов'язки персоналу, що в сукупності з описом має рацію, обов'язків, повноважень забезпечить розробку пакету посадових інструкцій.

Опис бизнес-потенциала, функціонала і відповідних матриць відповідальності є статичним описом компанії. При цьому процеси, що протікають в компанії поки в згорнутому вигляді (як функції), ідентифікуються, класифікуються і, що особливо важливе, закріплюються за виконавцями (майбутніми господарями цих процесів).

На цьому етапі бизнес-моделирования формується загальновизнаний набір основоположних внутрішньофірмових регламентів:

  •  базове Положення про організаційно-функціональну структуру компанії;
  •  пакет Положень про окремі види діяльності (фінансовою, маркетинговою і так далі);
  •  пакет Положень про структурні підрозділи (цехах, відділах, секторах, групах і тому подібне);
  •  посадові інструкції.

Це вносить прозорість до діяльності компанії за рахунок чіткого розмежування і документального закріплення зон відповідальності менеджерів.

Подальший розвиток (деталізація) бизнес-модели відбувається на етапі динамічного опису компанії на рівні процессных потокових моделей. Процессні потокові моделі - це моделі, що описують процес послідовного в часі перетворення матеріальних і інформаційних потоків компанії в ході реалізації якої-небудь бизнес-функции або функції менеджменту. Спочатку (на верхньому рівні) описується логіка взаємодії учасників процесу, а потім (на нижньому рівні) - технологія роботи окремих фахівців на своїх робочих місцях.

Завершується організаційне бізнес-моделювання розробкою моделі структур даних, яка визначає перелік і формати документів, супроводжуючих процеси в компанії, а також задає формати опису об'єктів зовнішнього середовища, компонентів і регламентів самої компанії. При цьому створюється система довідників, на підставі яких отримують пакети необхідних документів і звітів.

Такий підхід дозволяє описати діяльність компанії за допомогою універсальної безлічі управлінських регістрів (цілі, стратегії, продукти, функції, організаційні ланки і ін.).

Управлінські регістри по своїй структурі є ієрархічні класифікатори. Об'єднуючи класифікатори у функціональні групи і закріплюючи між собою елементи різних класифікаторів за допомогою матричних проекцій, можна отримати повну бизнес-модель компанії.

При цьому відбувається процесно-цільовий опис компанії, що дозволяє отримати взаємозв'язані відповіді на наступні питання: навіщо-що-де-хто-як-коли-кому-скільки (мал. 2).

Мал. 2.  Основні етапи процессно-целевого опису компанії

Отже повна бизнес-модель компанії - це сукупність функціонально орієнтованих інформаційних моделей, що забезпечує взаємозв'язані відповіді на наступні питання: "навіщо" - "що" - "де" - "хто" - "скільки" - "як" - "коли" - "кому" (мал. 3).

Мал. 3.  Повна бизнес-модель компанії

Таким чином, організаційний аналіз припускає побудова комплексу взаємозв'язаних інформаційних моделей компанії, який включає:

  •  Стратегічну модель цілеполагання (відповідає на питання: навіщо компанія займається саме цим бізнесом, чому припускає бути конкурентоздатною, які цілі і стратегії для цього необхідно реалізувати);
  •  Організаційно-функціональну модель (відповідає на питання кто-что робить в компанії і хто за що відповідає);
  •  Функціонально-технологічну модель (відповідає на питання что-как реалізується в компанії);
  •  Процесно-рольову модель (відповідає на питання кто-что-как-кому);
  •  Кількісну модель (відповідає на питання скільки необхідно ресурсів);
  •  Модель структури даних (відповідає на питання в якому вигляді описуються регламенти компанії і об'єкти зовнішнього оточення).

Представлена сукупність моделей забезпечує необхідну повноту і точність опису компанії і дозволяє виробляти зрозумілі вимоги до проектованої інформаційної системи.

Шаблони організаційного бизнес-моделювання

Технологія організаційного бизнес-моделирования припускає використання типової шаблонної техніки опису компанії.

Шаблон розробки місії

Як було сказано вище, будь-яка компанія з її мікро- і макрооточенням є ієрархією вкладених один в одного відкритих, суб'єктно-орієнтованих систем. Компанія, з одного боку, є частиною ринку, а з іншою відстоює в конкурентній боротьбі власні інтереси. Місія є результатом позиціонування компанії серед інших учасників ринку. Тому місію компанії не можна описувати шляхом аналізу її внутрішнього устрою. Для побудови моделі взаємодії компанії із зовнішнім середовищем (визначення місії компанії на ринку) необхідно:

  •  ідентифікувати ринок (надсистему), частиною якого є компанія;
  •  визначити властивості (потреби) ринку;
  •  визначити призначення (місію) компанії, виходячи з її ролі на ринку.

Окрім цього, місія, як було сказано вище, це компроміс між потребами ринку, з одного боку, і можливостями і бажанням компанії задовольнити ці інтереси, з іншою. Пошук компромісу може бути виконаний за шаблоном, представленим на мал. 4.

Мал. 4.  Шаблон розробки місії ( матриця проекцій)

При розробці моделі місії компанії рекомендується:

  1.  Описати базис конкурентоспроможності компанії - сукупність характеристик компанії як соціально-економічної системи. Наприклад:
    •  для об'єкту - унікальність освоєних технологій і винятковість наявних в компанії ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних і ін.)
    •  для суб'єкта - знання і уміння персоналу і досвід менеджерів.

Це визначає унікальність ресурсів і навиків компанії і формує позицію "можу".

  1.  З'ясувати кон'юнктуру ринку, тобто визначити наявність платоспроможного попиту на пропоновані товари або послуги і ступінь задоволення ринку конкурентами. Це дозволяє зрозуміти потреби ринку і сформувати позицію "треба".
  2.  Виявити наявність сприяючих і протидіючих чинників для вибраного виду діяльності з боку державних інститутів в області політики і економіки.
  3.  Оцінити перспективу розвитку технології у вибраній сфері діяльності.
  4.  Оцінити можливу підтримку або протидію громадських організацій.
  5.  Зіставити результати вищеперелічених дій з урахуванням правових, моральних, етичних і ін. обмежень з боку персоналу і сформувати позицію "хочу".
  6.  Оцінити рівень можливих витрат і доходів.
  7.  Оцінити можливість досягнення прийнятного для всіх сторін компромісу і сформулювати Місію компанії відповідно до шаблону, приведеного на мал. 5.

Мал. 5.  Шаблон розробки місії

Місія в широкому розумінні є основною діловою концепцією компанії, викладеною у вигляді восьми положень, що визначають взаємини компанії з іншими суб'єктами:

  •  що отримає Замовник в частині задоволення своїх потреб;
  •  хто, для чого і як може виступати як партнер компанії;
  •  на якій основі передбачається будувати відносини з конкурентами (яка, зокрема, готовність піти на тимчасові компроміси);
  •  що отримає власник і акціонери від бізнесу;
  •  що отримають від бізнесу компанії менеджери;
  •  що отримає від компанії персонал;
  •  у чому може полягати співпраця з громадськими організаціями;
  •  як будуватимуться відносини компанії з державою (зокрема, можлива участь в підтримці державних програм).

Шаблон формування бізнесів

Відповідно до розробленої Місії компанії визначаються соціально значущі потреби, на задоволення яких направлений бізнес компанії.

Розробка бизнес-потенціала компанії може бути виконана за Шаблоном формування бізнесів, представленим на мал. 6.

Мал. 6.  Шаблон формування бізнесів

В результаті формуються базовий ринок і базовий продукт, деталізація яких визначає пропозиції компанії очима покупців (товарні групи) і однорідні по відношенню до продуктів компанії групи покупців (сегменти ринку). За допомогою матричної проекції (мал. 7) встановлюється відповідність між сформованими товарними групами і сегментами ринку і визначається список бізнесів компанії (на перетині рядків і стовпців знаходяться бізнеси компанії).

Мал. 7.  Шаблон формування бізнесів (матриця проекцій)

Шаблон формування функціонала компанії (основних бизнес-функций)

На підставі списку бізнесів, за допомогою матричної проекції (мал. 8) формується класифікатор бизнес-функций компанії.

Мал. 8.  Шаблон формування основних бизнес-функций

Для формування основних функцій менеджменту компанії спочатку розробляються і затверджуються два базові класифікатори - "Компоненти менеджменту" (перелік використовуваних на підприємстві інструментів/контурів управління) і "Етапи управлінського циклу" (технологічний ланцюжок операцій, що послідовно реалізовуються менеджерами при організації робіт в будь-якому контурі управління). Далі аналогічно, за допомогою матриці проекцій, формується список основних функцій менеджменту. На мал.9 приведені приклади класифікаторів, на підставі яких побудована матриця - генератор основних функцій менеджменту.

Мал. 9.  Шаблон формування основних функцій менеджменту

Представлені матричні проекції (мал. 8, мал.9) дозволяють формувати функції будь-якого ступеня деталізації шляхом докладнішого опису як рядків, так і стовпців матриці.

Шаблон формування зон відповідальності за функціонал компанії

Формування зон відповідальності за функціонал компанії виконується за допомогою матриці організаційних проекцій (мал. 10).

Мал. 10.  Шаблон розподілу функцій по організаційних ланках

Матриця організаційних проекцій є таблицею, в рядках якої розташований список виконавчих ланок, в стовпцях - список функцій, що виконуються в компанії. Для кожної функції визначається виконавча ланка, що відповідає за цю функцію.

Заповнення такої таблиці дозволяє по кожній функції знайти виконуючі її підрозділи або співробітника. Аналіз заповненої таблиці дозволяє побачити "пропуски" як у виконанні функцій, так і в завантаженості співробітників, а також раціонально перерозподілити всі завдання між виконавцями і закріпити як систему в документі "Положення про організаційну структуру".

Положення про організаційну структуру - це внутрішньофірмовий документ, що фіксує: продукти і послуги компанії, функції, що виконуються в компанії, виконавчі ланки, що реалізовують функції, розподіл функцій по ланках.

Таблиця проекцій функцій на виконавчі ланки може мати вельми велику розмірність. У середніх компаніях це, наприклад, 500 одиниць - 20 ланок на 25 функцій. У великих компаніях це може бути 5 000 одиниць - 50 ланок на 100 функцій.

Аналогічно будується матриця комерційної відповідальності.

Шаблон потокового процессного опису

Шаблон потокового процессного опису приведений на мал. 11. Такий опис дає уявлення про процес послідовного перетворення ресурсів в продукти зусиллями різних виконавців на підставі відповідних регламентів.

Мал. 11.  Потокова процессна модель

Методики побудови процессных моделей будуть приведені нижче.

Побудова організаційно-функціональної моделі компанії

Організаційно-функціональна модель компанії будується на основі функціональної схеми діяльності компанії мал. 12.

Мал. 12.  Функціональна схема компанії

На підставі місії формуються цілі і стратегії компанії. З їх допомогою визначається необхідний набір продуктів і, як наслідок - необхідні ресурси. Відтворення продукції відбувається за рахунок переробки ресурсів в основному виробничому циклі. Його компоненти формують необхідні бизнес-функции для постачання ресурсів, виробництва продуктів і їх розподілу в місця реалізації. Для управління вказаним процесом відтворення формується сукупність компонентів менеджменту, яка породжує набір функцій управління. Для підтримки процесів відтворення і управління формуються набори відповідних функцій забезпечення (охорони, технічного оснащення, профілактики і ремонту і ін.). Такий підхід дозволяє описати підприємство за допомогою універсальної безлічі управлінських регістрів (цілі, стратегії, продукти, функції, організаційні ланки і ін.). Управлінськими регістрами є ієрархічні класифікатори. Об'єднуючи класифікатори у функціональні групи і закріплюючи між собою елементи різних класифікаторів за допомогою матричних проекцій, можна отримати модель організаційної структури компанії.

Для побудови організаційно-функціональної моделі використовується всього два типи елементарних моделей.

Деревовидні моделі (класифікатори) - точні ієрархічні списки виділених об'єктів управління (організаційних ланок, функцій, ресурсів, зокрема виконавчих механізмів для бизнес-процессов, документів і їх структури, і тому подібне). Кожен елемент класифікатора може бути додатково охарактеризований поряд атрибутів: тип, шкала, коментар і тому подібне Фактично, класифікатори є набором управлінських регістрів, що містять, в основному, некількісну інформацію, сукупність яких задає систему координат для опису діяльності компанії. Кількість таких списків-класифікаторів визначається метою побудови моделі.

Матричні моделі - це проекції, задаючі систему відносин між класифікаторами в будь-якій їх комбінації. Зв'язки можуть мати додаткові атрибути (напрям, назва, індекс, шкала і вага).

У початковій моделі застосовується всього декілька класифікаторів наочної області:

  •  основні групи продуктів і послуг компанії;
  •  ресурси, споживані компанією в ході своєї діяльності;
  •  функції (процеси), підтримувані в компанії;
  •  організаційні ланки компанії.

У класифікаторові функцій зазвичай виділяють три базові розділи:

  •  основні функції - безпосередньо пов'язані з процесом перетворення зовнішніх ресурсів в продукцію і послуги підприємства;
  •  функції менеджменту - або функції управління підприємством;
  •  функції забезпечення - що підтримують виробничу, комерційну і управлінську діяльність.

Головною функцією компанії є надання продуктів і послуг, тому спочатку проводиться формальний опис, узгодження і затвердження керівництвом підприємства переліку його бізнесів (напрямів комерційній діяльності), продукції і послуг. З цього класифікатора зовнішнім контрагентам повинно бути зрозуміле, чим підприємство цікаве ринку, а для внутрішніх цілей - для чого потрібний той або інший функціонал компанії.

В результаті цих операцій проводиться ідентифікація функціонала і створюється єдина термінологія опису функцій підприємства, яка повинна бути узгоджена всіма провідними менеджерами. При складанні класифікатора оргзвеньев важливо, щоб рівень деталізації функцій відповідав рівню деталізації ланок. Після формування всіх базових класифікаторів за допомогою матричних проекцій проводиться їх закріплення за оргзвеньями підприємства:

Процес формування матриці проекцій функцій на оргланки на практиці нагадує гру в хрестики-нулі (мал. 10).

По строчках таблиці указуються підрозділи, по стовпцях - функції, складові вміст процесу управління або бизнес-процесса в даній компанії. На перетинах функцій і підрозділів, які відповідальні за виконання функції, ставиться хрестик. Для проекцій великої розмірності використовується механізм розстановки зв'язків між двома класифікаторами, представлених списками.

Стандартна практика побудови моделей організаційно-функціональної структури компаній підтримує два рівні деталізації:

  1.  агреговану модель;
  2.  деталізовану модель.

Агрегована модель - модель організаційної структури, облікові регістри якої мають обмеження по ступеню деталізації до 2-3 рівнів.

Метою побудови даної моделі є надання інформації про організаційну структуру вищим керівникам компанії для проведення стратегічного аналізу, аналізу відповідності даної структури стратегії і зовнішньому оточенню компанії. Модель може також надаватися зовнішнім користувачам (наприклад, потенційним інвесторам як ілюстрація до бізнес-плану, крупних клієнтів і ін.).

Деталізована модель - модель організаційної структури, деталізація облікових регістрів якої проводиться на глибших рівнях, ніж в агрегованій моделі. Ступінь деталізації в моделі обумовлений конкретними потребами компанії (створення певних організаційних регламентів).

Метою побудови даної моделі є надання інформації про розподіл функціональних обов'язків між підрозділами компанії, а також про організацію бизнес-процессов в компанії. Побудова деталізованої моделі дозволяє створювати різні внутрішньофірмові регламенти: Положення про організаційну структуру мал.13.

Нижче приведений приклад опису фрагментів організаційно-функціональної моделі виробничого підприємства мал.14 і торгового підприємства мал.15. Приведені матриці проекцій є основою для виділення бизнес-процессов підприємства і їх власників на подальших етапах створення ІС.

Мал. 13.  Схема створення Положення про организационно- функціональній структурі компанії

Мал. 14.  Розподіл функцій по підрозділах виробничого підприємства

Мал. 15.  Розподіл функцій по підрозділах торгового підприємства

Функції підрозділів виробничого підприємства розглядаються в рамках наступних функціональних областей:

  •  корпоративне управління;
  •  фінанси;
  •  персонал;
  •  матеріальні ресурси;
  •  замовлення;
  •  виробництво;
  •  розробка продуктів;
  •  планування;
  •  снабжение/закупки;
  •  якість;
  •  сбыт/продажи.

Розподіл функцій по структурних підрозділах в розрізі окремих функціональних областей діяльності по управлінню виробничим підприємством представлений на мал. 14.

Функції підрозділів торгового підприємства розглядаються в рамках інших функціональних областей (див. мал.15).

Інструментальні засоби організаційного моделювання

Застосування сучасних технологій для організаційного моделювання дозволяє значно прискорити організаційне проектування. На початку 1990-х років на Заході з'явилися перші програми для вирішення завдань, пов'язаних з організаційними проблемами управління підприємством. Orgware - новий клас програм - був орієнтований на вирішення завдань систематизації, зберігання і обробки "некількісної" інформації об організації бізнесу, які раніше не мали адекватної комп'ютерної підтримки.

Перший російський продукт - БИГ-мастер - був створений як комп'ютерний інструмент для підтримки певної концепції управління підприємством, що отримала назву регулярного менеджменту. Головним завданням orgware був перехід до строго документованих процедур і регламентів діяльності. У основу комп'ютерної парадигми регулярного менеджменту був покладений наступний підхід: "Треба створювати не систему взаємозв'язаних документів, а систему взаємозв'язаних інформаційних моделей підприємства, які і породжуватимуть необхідні документи".

Концептуальною основою БИГ-мастера став сучасний процессный підхід до організації діяльності компанії. На верхньому рівні система процесів зазвичай описується деревом функцій - для його позначення часто використовується термін функціонал. Функції тут розглядаються як "згорнуті" процеси. Всі процеси-функції, як мінімум, повинні бути визначені (тобто ідентифіковані як вид діяльності, що має якусь мету і результати) і класифіковані по видах (основні, такі, що забезпечують, процеси управління). Також повинні бути розподілені відповідальність і повноваження для управління процесами на регулярній основі. На цьому рівні для опису компанії в БИГ-мастере застосовуються два типи моделей: деревовидні моделі (класифікатори) і матричні моделі (проекції).

На нижньому рівні виділені ("ключові") процеси можуть бути описані як технологічна послідовність операцій (для отримання необхідних результатів). Для цього застосовуються потокові моделі бизнес-процессов, призначення яких - опис горизонтальних відносин в організації, що зв'язують між собою описані раніше об'єкти за допомогою інформаційних і матеріальних потоків. Для структурного аналізу і проектування процесів, що описуються потоковими моделями, БИГ-мастер підтримує методологію SADT (IDEF). Наявність механізму матричних проекцій дозволяє визначити і описати процеси компанії як цілісну взаємозв'язану систему.

За рахунок ієрархічної структури класифікаторів бизнес-модель одночасно містить відносини "функція-виконавець" всіх ступенів деталізації, що дозволяє за допомогою вбудованого генератора звітів настроювати "дозвіл" погляду на компанію стосовно конкретного управлінського завдання. Система проекцій дозволяє відобразити в звіті будь-які додаткові властивості, що відносяться до даного об'єкту (наприклад, кваліфікаційні вимоги для персоналу, задіяного в процесі). Крім того, погляд на компанію може бути пов'язаний з будь-якою "координатою відліку" - наприклад, від документа або співробітника - в яких процесах і як вони беруть участь і тому подібне

Класифікатори, проекції і потокові моделі бизнес-процессов підтримуються різними способами їх візуалізації. Для класифікаторів - у вигляді списків і дерев (орграфов), для проекції - у вигляді зв'язаних списків і матриць, що транспонуються, а для потокових моделей бизнес-процессов - у вигляді діаграм IDEF0 (IDEF3) і текстового опису, що полегшує розуміння завдань учасниками процесів. При цьому конструювання самих потокових моделей відбувається в звичних табличних формах.

У моделі можливе формування необмеженої кількості нових класифікаторів, проекцій і потокових моделей, а отже, звітів і документів для опису і, що особливо важливе, створення регламентів діяльності компанії.

Наявність в БИГ-мастере декількох інструментів моделювання є надзвичайно корисною. Матричні моделі підтримують вертикальну інтеграцію - докладний системно-цільовий опис компанії, збудований за ієрархією управління і виконуваними функціями. У процессной моделі переважає функціонально-технологічний підхід - горизонтальна інтеграція бизнес-операций по процедурах. Всі вищеперелічені можливості БИГ-мастера роблять його зручним інструментальним засобом організаційного моделювання.

Контрольні запитання:

  1.  В чому полягає бізнес-модель компанії?
  2.  Які ви знаєте шаблони організаційного бизнес-моделювання?
  3.  Які моделі використовується для побудови організаційно-функціональної схеми?
  4.  Які рівні деталізації підтримує стандартна практика побудови моделей організаційно-функціональної структури компаній?

Література:

  1.  Ситник в.Ф. Основі інформацийних систем: Навчальній посібник. – Київ: КНЕУ, 2001 – 420 с.
  2.  Береза а.М. Основі створювання інформаційних систем: Навчальній посібник. – Київ: КНЕУ, 2001  – 214 с.
  3.  Ситник в.Ф. Основі інформацийних систем: Навчальній посібник. – 1997. – 252 с

PAGE   \* MERGEFORMAT 18