73403

Конфликт в организации: содержание и технология разрешения

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Руководителям в своей работе приходится часто сталкиваться с конфликтами что ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на конфликты в организации.

Русский

2014-12-15

219.18 KB

10 чел.

11

ГОУ «Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Гуманитарный факультет

Кафедра культурологии и социологии

Работа допущена к защите

Заведующий кафедрой

___________Д.И. Кузнецов

«___»_______________2013 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

(ДИПЛОМНАЯ РАБОТА)

Тема: Конфликт в организации: содержание и технология разрешения.

Специальность: 080507 – Менеджмент организации

Выполнил студент гр.                       _________________

                                                                                  (подпись)        (ф.и.о.)

Руководитель

Доктор фил. наук, профессор               __________________

          (уч. степень, должность)                                      (подпись)          (ф.и.о.)

Рецензент

СПбГПУ, зам. заведующего

кафедрой, доц., канд. философ. наук     ____________________

       (место работы, должность, уч. степень)            (подпись)            (ф.и.о.)

Санкт-Петербург

2013


Содержание

Введение

Глава 1. Характеристика конфликтов в организации, как метод социального явления

  1.   Понятие организации
  2.   Понятие конфликтов
  3.   Классификация конфликтов
  4.   Функции и динамика конфликтов

Глава 2. Технология разрешения конфликтов в трудовой сфере

    

     2.1. Причины возникновения конфликтов

     2.2. Метод разрешения конфликтов

Глава 3.Способы разрешения конфликтов на примере организации ООО «Интерсервис»

 

      3.1. Общая характеристика организации

                   3.2. Исследование конфликтных ситуаций в организации

       3.3. Разрешение конфликтных ситуаций в организации ООО «Интерсервис»

Заключение

Список литературы

Приложение


Введение

В наше время проблема конфликтов в организации проявляется очень ярко, и является объектом повышенного внимания в различных отраслях научной деятельности.

Многообразие в нашей жизни различных конфликтов, например таких, как внутриличностных, межличностных, внутригрупповых, межгрупповых, говорит нам о необходимости разработать методы эффективного управления и разрешения. Руководителям в своей работе приходится часто сталкиваться с конфликтами, что ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на конфликты в организации.

Конфликт — сложное социальное и многоуровневое явление, феномен, которого избежать нельзя, но который можно определить,  предупредить и разрешить.

В трудовых отношениях, под конфликтами понимают расхождение интересов и норм поведения между сотрудниками которые могут иметь место как в скрытой, так и явной форме.

Немаловажное значение имеет, умение правильно разрешать конфликты в организации.  По словам Ральфа Дарендорфа «Конфликты нужно анализировать, изучать и уметь правильно разрешать».  

Представленное мною исследование имеет следующе практическое значение.

Целью данной работы является изучение возникновения, развития и разрешения конфликтов на примере организации ООО «Интерсервис».

Объектом исследования данной работы является изучение конфликтных ситуаций в организации  ООО «Интерсервис».

Предметом исследования – управление конфликтами в организации ООО «Интерсервис»,  и разработать методы по профилактике и разрешению конфликтов.

Задачи исследования представлены следующие:

  1.  Дать определения конфликту
  2.  Раскрыть структурную модель описания конфликтов в организации
  3.  Охарактеризовать причины, функции и динамику конфликтов
  4.   Разработать меры по профилактике и разрешению конфликтов в организации «Интерсервис».

Актуальность данной темы объясняется тем, что конфликты, являются неотъемлемой частью жизнедеятельности организации на сегодняшний день. Сегодня многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Что является не правильным и может привести к издержкам в деятельности организации и порождает развитие новым, наносящим вред конфликтам.

Интерес к проблемам возникновения  и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска согласия, в немалой степени связан с ростом напряженности в различных сферах социального взаимодействия.

Руководители и менеджеры, да и общество в целом, оказалось не подготовленным к этой сложной ситуации. Ориентация на «бесконфликтное» развитие делало проблематику конфликтов не перспективной.

Не маловажное значением имеет умение управлять  конфликтами в организации. Основную роль в этом играют менеджеры различного уровня и от того на сколько они подготовлены к поведению в конфликтных ситуациях, зависит успешная работа этой организации. Задача менеджера выявить и найти эффективные пути разрешения из конфликтных ситуаций. А для этого необходимо знать природу конфликта, его причины и последствия, методы разрешения. Главной задачей менеджера уметь выявить и разрешить его используя разные методы.

Таким образом, изучение предрасположенности менеджеров к различным типам поведения в конфликтной ситуации на сегодняшний день является актуальной задачей. Это и послужило основанием выбора темы для дипломной работы.


Глава 1. Характеристика конфликтов в организации, как метод социального явления

  1.  Понятие организации

Мир бизнеса очень сложен. В нем действует множество фирм. Они отличаются друг от друга размерами, разнообразием видов выпускаемой продукции, способами владения собственности; одни из них преуспевают, другие разоряются. Все эти фирмы являются организациями.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Из этого определения следуют требования, которым должна соответствовать группа, чтобы считаться организацией:

1) наличие хотя бы двух человек, которые считают себя частью данной группы;

2) наличие у этих людей единой цели;

3) эти люди намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.

Менеджмент в основном связан со сложными организациями. Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей.

Все многообразные организации характеризуются общими чертами:

1) они используют ресурсы, основные из них - это люди (человеческие ресурсы), капитал, информация;

2) они функционируют в определенной внешней среде и зависимы от нее. Эта среда включает экономические условия, деятельность конкурентов, запросы и поведение потребителей, общественные взгляды, действующие законы и другие составляющие. Они оказывают влияние на все, что происходит внутри организации;

3) разделение труда. Вся работа в организации разделяется на отдельные специализированные задания. Так, образуются подразделения, называемые отделами или службами, которые выполняют свои виды работ. Деятельность людей в подразделениях тоже сознательно координируется и направляется. Такое разделение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии является разделение всей деятельности на основные виды - производство, маркетинг, финансы.2

Поскольку работа в организации разделена на части, кто-то должен эту работу координировать и  согласовывать. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. Управленческий труд отделен от остального труда, и такое разделение труда называется вертикальным.

Большие организации имеют огромный объем управленческой работы. Эта работа тоже разделяется как по горизонтали, так и по вертикали. Во главе отдельных подразделений расставляются конкретные руководители. В классическом варианте это начальник финансового отдела, начальник производственного отдела, начальник службы маркетинга. Это горизонтальное разделение управленческого труда. 3

Вертикальное разделение управленческого труда образует уровни управления. Выделяют руководителей низового звена, среднего звена; высшего звена.

Интеграция подразделений и уровней управления представляет собой организационную структуру фирмы. Когда организация достигает некоторой величины и сложности или когда в ней чрезмерное количество работающих, взаимное согласование действий становится уже неэффективным. Становится необходимой формальная структура - разделение на отдельные единицы, делающие возможным координирующее управление.

Управление организацией в основном определяется ее предназначением, которое она призвана реализовывать. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Управление формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, и прежде всего ее структуру. Управление осуществляет руководство функциональными процессами, протекающими в организации.

Дело в том, что деятельность любой организации состоит из большого количества различных процессов. При этом руководство каждой группой процессов можно рассматривать как определенный вид работы по управлению организацией в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, которые выделились в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер.

В основе функционирования организации лежит синергический эффект, состоящий в следующем. Потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму потенциалов и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и взаимодополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения в организацию для ее членов, который перекрывает потери, связанные с ограничением их самостоятельности.

Выделяются пять основных признаков организации:

Цели определяются при создании организации, могут измениться на протяжении её функционирования, но всегда служат ориентиром, ведущим организацию к успеху.

Саморегулирование. Жизнь организации связана с решением множества проблем, наличие от обеспечения сырьём и заканчивая сбытом произведённой продукции. Каждый день возникают десятки и сотни проблем, по которым необходимо принимать эффективные решения. Как правило, в организации всегда есть особый центр, где сосредоточены все средства управления, где принимается большинство решений.

Наличие связей между отдельными элементами организации крайне необходимы. Во-первых, с помощью этих связей руководителя получает информацию о состоянии дел в низовых подразделениях, а во-вторых, отсюда следуют распоряжения, указания и рекомендации по необходимым действиям.

Организационная культура начинает проявлять себя сразу после создания организации чисто внешними признаками: появляется вывеска с её наименованием, оформляется помещение, может вводиться единая форма одежды для персонала.

Устойчивость является непременным признаком современной организации, которая может находиться под воздействием враждебных внешних сил, ее могут также сотрясать внутренние конфликты. Организация должна противостоять этим негативным силам, чтобы выжить. Способность преодолеть эти негативные явления за счет определенной избыточности ресурсов, таланта и опыта руководителей и следует относить к устойчивости организации.

Однажды возникнув, организация начинает жить самостоятельной жизнью, в значительной мере, а то и полностью не зависящей от создавших ее людей, вступая с ними в определенные отношения. В ее рамках люди используют организацию для достижения тех целей, ради которых она, собственно говоря, и создавалась. В частности, они надеются, что организация сможет дать им возможность заниматься интересной, важной, престижной деятельностью, обеспечит нужной информацией, предоставит необходимые права, самостоятельность, власть, гарантии безопасности и социальной защищенности.4 

Организация, в свою очередь, использует возможности объединяемых ею людей для своего укрепления и развития. Поэтому она ожидает от своих членов наличия определенного опыта, знаний, квалификации, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделения своих целей и ценностей.

Существенным признаком организации можно считать осуществление ею деятельности на основе принципа самоуправлении, который предполагает возможность самостоятельно принимать и реализовать любые решения в рамках существующего законодательства для достижения поставленных целей. Термин «самоуправление» отражает самостоятельность и личную текстологию управления самим собой. В основе самоуправления организациями лежат их экономические и иные интересы.

Предприниматель, как самостоятельный субъект рыночной экономики, появился в результате отделения капитала-собственности от капитала-функции, вследствие чего собственник и предприниматель стали автономными относительно друг друга (собственник может не быть предпринимателем, а предприниматель - собственником). Предприниматель, как ключевая фигура рыночной экономики, организует от своего имени, на свой риск и ответственность инициативную деятельность, направленную на насыщение рынка товарами и услугами для получения прибыли.

Менеджмент и его субъекта - менеджера можно охарактеризовать с различных сторон. Во-первых, следует подчеркнуть принадлежность менеджмента к предпринимательской структуре (организации), а не к государству, хотя организация может быть и государственной. Во-вторых, выделяется профессиональная направленность менеджмента, требующая разносторонних знаний. В-третьих, менеджмент выступает как совокупность принципов, функций, методов и форм управления. Менеджер отвечает за эффективность деятельности организации и получает за это соответствующий доход.5

Необходимо заметить, что границы между самоуправлением собственника, предпринимателя, профессиональным управлением менеджера и самоуправлением трудового коллектива условны и подвижны. Предприниматель, менеджер, работники, приобретая акции организации или паи, становятся совладельцами. При этом сочетание в определенной мере функций собственника, предпринимателя, менеджера, члена трудового коллектива при их одновременном разграничении представляется наиболее эффективным.

Ведущую роль в непосредственном и повседневном управлении организацией выполняют менеджеры, особенно их высший уровень. При этом исходным управленческим отношением является самоуправление собственника.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.6

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

  1.  
    Понятие конфликтов

Сегодня в разных сферах знаний существуют самые различные определения конфликта.

Конфликт как социальное явление впервые был сформулирован в работе Адама Смита “Исследования о природе и причинах богатства народов. В ней была высказана мысль, что в основе конфликта лежит деление общества на классы и экономическое соперничество. Это деление и является движущей силой развития общества, выполняющей полезные функции.7

Само понятие конфликт берет свое начало от латинского слова «conflictus» - столкновение. Английский социолог Э.Гидденс дает такое определение конфликта: «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон».

Распространенное понимание конфликта больше соответствует социологической науке. Наша же работа исследует конфликт с точки зрения систем управления менеджмента.

В отечественной литературе имеются схожие социологические черты. Так  Здравомыслов подчеркивает: «… конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями». 8

Запрудский утверждает: «Социальный конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству».

По мнению Дмитриева «Под конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны».9

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Объектом конфликта – это та дефицитная ценность, из-за которой зарождается и развивается противостояние интересов сторон.

Предметом конфликта – это те противоречия, которые возникают между сторонами.

Если объект конфликта является средством достижения реальных целей, то такой конфликт носит название реалистического. В ином случае, это нереалистический конфликт, основанный на желании получить эмоциональную разрядку.

Схематически конфликт можно обозначить следующим образом:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Охарактеризуем суть этих понятий.

Конфликтная ситуация - это накопления разногласий, которые содержат существенную причину конфликта.

Инцидент - это совокупность обстоятельств, которые служат основанием для конфликта.

Таким образом конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации.

«Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах слова. В узком смысле - это непосредственное столкновение сторон. В широком - развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них».10

На первом этапе этого процесса возникает конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются, прежде всего, ее участники или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппонентами первого ранга являются индивиды; оппонентом второго ранга- группа; третьего ранга - организация. Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который, собственно говоря, и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неделимости вообще либо «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести руководителя, из-за влияния, на которого сталкиваются различные группировки подчиненных.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать дискомфорт, то есть объективное ощущение, что что-то не так, которое трудно выразить словами; напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок; недоразумения, возникающие на основе ложных выводов из ситуации или сказанного вследствие отсутствия взаимопонимания, нечеткого выражения мыслей, чрезмерных эмоции.11


  1.  Классификация и элементы конфликтов

Одним из наиболее широких и очевидных оснований типологии конфликтов является распределение их по субъектам, или сторонам конфликта на четыре группы:

- внутриличностные,

- межличностные,

- между личностью и группой,

- межгрупповые,

Внутриличностный конфликт  — носитель отдельный индивид. Суть данного конфликта содержится в негативных личных переживаниях, сомнениях, моральных противоречиях. В каждой личности обычно сочетаются конкурирующие потребности и роли; различные способы выражения побудительных мотивов; разного рода барьеры, возникающие между побудительным мотивом и целью; положительные и отрицательные ощущения, связанные с желаемой целью. Все это усложняет процесс адаптации человека к существующей ситуации и часто приводит к конфликтам.

Внутриличностный конфликт – это состояние, в котором у человека есть противоречивые и взаимоисключающие мотивы, ценности и цели, с которыми он в данный момент не может справиться, не может выработать приоритеты поведения.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее известных форм - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, которое может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен; несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворить.

Если рассмотреть данный вид конфликта, то можно его разделить на две основные причины.

Внутренние причины конфликта (связываются)основываются в противоречиях между различными мотивами личности, в рассогласованности ее внутренней структуры. При этом чем сложнее внутренний мир человека, чем больше развиты ценности и притязания, чем выше его способность к самоанализу, тем в большей степени личность подвержена конфликту.

Внешние причины внутриличностного конфликта могут быть обусловлены: положением личности в группе и положением личности в организации.

Внешние причины внутриличностного конфликта, обусловленные положением личности в группе, могут быть разнообразными. Но их общий признак состоит в невозможности удовлетворения каких-либо важных, имеющих в данной ситуации глубокий внутренний смысл и значение для личности, потребностей и мотивов.12

На уровне организации внешние причины, вызывающие внутриличностный конфликт, могут быть представлены такими видами противоречий, как:

  1.  противоречие между большой ответственностью и недостаточными правами для ее реализации (человека повысили в должности, дали в подчинение новых сотрудников, расширили функции и т.д., а права остались прежними);


  1.  противоречие между жесткими требованиями по срокам и качеству выполнения задания и плохими условиями труда (во что бы то ни стало надо выполнить производственное задание, а техника старая и постоянно ломается)
  2.  противоречие между двумя взаимоисключающими требованиями или заданиями.13

Межличностный конфликт. Межличностные отношения являются важными движущими силами поведения людей. Они являются серьезной проблемой в любой организации, так как оказывают значительное влияние на человеческие эмоции.

Это противодействие между отдельными личностями в социальной и психологической сфере. Здесь большую роль играют личностные качества индивидов, психические особенности, социальные навыки, нравственные установки. Межличностный конфликт проявляется во взаимодействии между двумя и более лицами. В межличностных конфликтах субъекты противостоят друг другу и выясняют свои отношения непосредственно, лицом к лицу. Это один из самых распространенных типов конфликтов. Они могут происходить как между сослуживцами, так и между самыми близкими людьми.

Чаще всего менеджеры, конфликтующие со своими подчиненными, начальниками или коллегами, склоны искать причину этого в особенностях характера или каких- либо изъянах другой стороны. Межличностные конфликты, как считается, на 75 - 80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность.

Однако это не всегда так. К причинам возникновения межличностных конфликтов помимо индивидуальных различий можно отнести несовместимость ролей; дефицит информации; стресс, обусловленный окружающей средой.

В межличностном конфликте каждая сторона стремится отстоять свое мнение, доказать другой ее неправоту, люди прибегают к взаимным обвинениям, нападкам друг на друга, словесным оскорблениям и унижениям и т.п. Такое поведение вызывает у субъектов конфликта острые негативные эмоциональные переживания, которые обостряют взаимодействие участников и провоцируют их на экстремальные поступки.

Любое урегулирование конфликта или его предупреждение направлены на сохранение существующей системы межличностного взаимодействия, однако источником конфликта могут оказаться такие причины, которые ведут к разрушению сложившейся системы взаимодействия. В связи с этим выделяют различные функции конфликта: конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

К конструктивным функциям относят:

  1.  познавательную (появление конфликта выступает как симптом неблагополучных отношений и проявления возникших противоречий);
  2.  функцию развития (конфликт является важным источником развития его участников и совершенствования процесса взаимодействия);
  3.  инструментальную (конфликт выступает как инструмент разрешения противоречий);
  4.  перестроечную (конфликт снимает факторы, подтачивающие существующие межличностные взаимодействия, способствует развитию взаимопонимания между участниками).

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Деструктивные функции конфликта связаны с:

  1.  разрушением существующей совместной деятельности;
  2.  ухудшением или развалом отношений;
  3.  негативным самочувствием участников;
  4.  низкой эффективностью дальнейшего взаимодействия и др.

Отличительные особенности межличностного конфликта:

  1.  противоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу.
  2.  проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных
  3.  межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным полигоном проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей
  4.  отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами
  5.  затрагивают интересы окружения.

Конфликт между личностью и группой - этот тип конфликта схож с межличностным, но является более сложным и многогранным. В группе, с ее боле сложной системой организации вероятность конфликта возрастает.

Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

В основе конфликта между личностью и группой, как правило, лежат попытки изменений в группе и вне её. Даже если большинство членов группы понимают необходимость этих изменений и одобряют их, отдельные члены группы по тем или иным причинам могут оказаться в оппозиции и даже выйти из состава группы. 14

Само участие индивида в группе является конфликтным. С одной стороны, человек нуждается в других для реализации своих личностных целей и интересов, а с другой — он вынужден подчиняться групповым нормам и требованиям, которые не всегда соответствуют его личным планам и желаниям. Поэтому нарушение групповых норм является наиболее характерной причиной внутригрупповых конфликтов. Поэтому можно выделить основные причины, по которым член группы нарушает групповые нормы и требования:

Причины конфликта между личностью и группой :

  1.  нарушение ролевых ожиданий, преследуя свои личные цели;
  2.  неадекватность внутренней установки статусу личности (особенно конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у нее внутренней установки);
  3.  нарушение групповых норм;
  4.  борьба за повышение своего статуса в группе;
  5.  ожидания личности противоречат ожиданиям группы;
  6.  индивид не в состоянии выполнить предписываемые группой требования.

Попытка изменить свое место в группе порождает структурные или статусно-ролевые изменения. Подобные изменения могут быть обусловлены ролевыми конфликтами, которые возникают по причине несовпадения принятой (добровольно или под давлением) членом группы роли с групповыми нормами или ожиданиями Чаще всего такие конфликты случаются тогда, когда вакантное место занимает новый член группы. Адаптация и социализация всегда чреваты конфликтами. Во-первых требования группы к новичкам, как правило, бывают завышенными. Во-вторых, новый член группы обычно не в полной мере владеет всеми тонкостями внутригруппового взаимодействия.15

Межгрупповой конфликт - столкновение интересов разных формирований. К этому  типу принадлежат конфликты между социальными группами различного размера: малыми, средними и большими. В основе - столкновение противоположно направленных групповых мотивов.

Межгрупповое поведение возникает тогда, когда индивидуумы, принадлежащие к одной группе, взаимодействуют коллективно или индивидуально с другой группой или ее членами в соответствии с тем, что диктует им групповая принадлежность. Происхождение объясняется природной обусловленной враждебностью к "чужим" и привязанностью к "своим". Таким образом, сам опыт образования групп может способствовать внутригрупповой пристрастности и конфронтации между различными группами. Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику. Во-первых, образ конфликтной ситуации (и без того всегда субъективный) носит характер групповых взглядов, мнений, оценок. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к следующим явлениям:

1. Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме "Мы-Они".

2. Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа всегда оценивается выше.

3. Групповая атрибуция. Позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинам. Соответственно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой группы объясняются внешними обстоятельствами.

4. Агрессия. В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие индивидуального решения. Причины заключаются в так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает "заразительность агрессии", а с другой заметно снижает чувство персональной ответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, на которого, по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена энергия. Поэтому ответственность за свое поведение заметно снижается. Кроме того, агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности, что также снижает чувство персональной ответственности. И, наконец, агрессивное поведение в группе людей, таким же агрессивным образом себя ведущих, воспринимается как социальное одобрение и поддержка. Острые конфликты часто разгораются из-за работы, поощрений и наград. В основе межгруппового конфликта лежит борьба за ресурсы, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий, борьбы за статус.

К межгрупповым конфликтам относятся трудовой конфликт, межэтнический конфликт и внутриполитический конфликт.

Для исследования систем управления малые социальные группы наиболее интересны. Ведь, это та общность людей, которая объединена общими задачами и целями, например на предприятии, производстве, и непосредственно координируется менеджерами.

Достаточно интересную  классификацию конфликтов подает Л. А. Ершов.

1. По источникам:

  1.  конфликты, которые возникают вследствие действий оъективных факторов социальной ситуации;
  2.  бконфликты, которые возникают вследствие столкновенья потребностей, мотивов, взглядов, поведения.

2. По смыслу:

  1.  конфликты как деловые дела;
  2.  конфликты как личные интересы.

3. По значимости:

  1.  конфликты, важные лишь для отдельных работников;
  2.  конфликты, важные для отдельных индивидов, групп, прослоек населения и т.п.

4. По типу решения:

  1.  конфликты, которые приводят к модификациям обеих сторон;
  2.  конфликты, которые приводят к уничтожению одной из сторон, ее позиций, стереотипов, установок;

конфликты, которые привели к другой точке зрения обе стороны.

5. По форме проявления:

  1.  конфликты того ли другого направления действия, поведения ("приближения -- отдаления", "приближения - приближения ", "отдаления - отдаления");
  2.  конфликты того или другого качества, интенсивности действия, поведения;
  3.  конфликты, которые выражаются вербально или - невербальными средствами (молчания, поза, взгляд при восприятии соперника);
  4.  по типу структуры взаимоотношений – скрытые, открытые.

6.По длительности протекания конфликты можно подразделить на:

  1.  Кратковременные - являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются.
  2.  Длительные -  связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений. 16

По направлению конфликты делятся на:

  1.  вертикальные,
  2.  горизонтальные (при вовлечении в конфликт представителей одного организационного уровня)
  3.    смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами.

Следует также различать реалистические и нереалистические конфликты.

  1.  Конфликт принято называть реалистическим, если он связан с преследованием участниками определенных целей;
  2.  В нереалистических конфликтах целью участников ситуации становится открытое выражение накопившихся эмоций и враждебности. Конфликт перестает быть средством достижения целей, но становится самоцелью, иногда — способом разрядки накопившейся эмоциональной напряженности. Для разрешения его нужно перевести в реалистический.

Также выделяют следующие классификаторы: по сферам жизнедеятельности людей, по характеру объектов, по направленности воздействия и распределения полномочий.

Любой конфликт - это целостная динамическая система в организации, процесс, смена конфликтных ситуаций и инцидентов. Но, даже не являясь статическим конфликт имеет свои составляющие элементы.

Они разделены на следующие виды:

1) объективные (внеличностные);

2) личностные.

Объективные элементы конфликта – не связанны с личными характеристиками и качествами людей в организации. Это объект, частники и среда конфликта.

Современная конфликтлогия делит участников конфликта на основных (прямых) и неосновных (косвенных).

Основные участники конфликта - это главные, непосредственные стороны, принимающие участие в противостоянии. Именно они активисты столкновения. Их интересы – это и есть противоречия, лежащие в основе конфликта. Участников именуют субъектами, или оппонентами конфликта. В зависимости от меры воздействия на ход конфликта различают ранги оппонентов.

Все остальные участники конфликта – неосновные, косвенные. Называемые также третьей стороной.

Условно участники поделены на такие категории: инициаторы (зачинщики); организаторы; пособники; посредники (медиаторы).

Следующий объективный элемент в конфликте — его среда, состоящая из совокупности объективных условий конфликта. Различают микро- и макросреду конфликта. Они, в свою очередь, распределены на физическую, психологическую и социальную среды.

В организациях, на предприятиях наиболее значимо отражаются психологическая и социальная среда конфликта.


1.4.Функции и динамика конфликтов

Функции конфликта имеют двойственный характер. Один и тот же конфликт может играть положительную и отрицательную роль в жизни противоположных, конфликтующих сторон. Он может быть как конструктивным, так и деструктивным, в разные стадии его развития. Если целью одной из сторон может быть противоречия, уклонения от конфликта или разрешения противоречия без противоборства. Следовательно необходимо учитывать, для кого из участников  этот конфликт конструктивен, а для кого деструктивен.

Итак, по отношению к участникам конфликта, он может выполнять конструктивную, либо деструктивную функции.

Конструктивные функции:

  1.  Конфликт позволяет более полно оценить индивидуально – психологические особенности людей, участвующих в нём.
  2.  Конфликт позволяет ослабить психологическую напряжённость, являющуюся реакцией участников на конфликтную ситуацию.
  3.  Конфликт служит источником развития личности, межличностных отношений. При условии конструктивного разрешения, конфликт позволяет человеку подняться на новую высоту, расширить сферу и способы взаимодействия с окружающими. Личность приобретает опыт разрешения трудных ситуаций.
  4.  Конфликт может улучшить качество индивидуальной деятельности. После завершения конфликта по вертикали, у руководителя повышается качество деятельности, а у подчиненного как правило наоборот, ухудшается.
  5.  Межличностные конфликты служат средством социализации человека и способствует самоутверждению личности.
  6.  Конфликт устраняет полностью, либо частично противоречия, возникающие в силу несовершенства организации деятельности, ошибок управления, выполнения обязанностей.

Деструктивные функции:

Схожая типология применима и для деструктивных функций конфликта. Он может иметь следующие негативные аспекты и последствия:

  1.  насильственные способы и методы решения противостояния;
  2.  дестабилизация и дезорганизация групп людей и отдельных личностей;
  3.  замедление экономического роста организации, вплоть до кризисной ситуации;
  4.  разрушение сложившихся контактов и связей, общественных коммуникаций;
  5.  усиление пессимизма и упадочных настроений и, как следствие, низкая производительность труда;
  6.  зарождение и развитие новых, более разрушительных конфликтов;
  7.  снижение дисциплины и эффективности систем управления.17

Деструктивные функции конфликта личностного уровня небезопасны и характеризуются такими явлениями:

  1.  разрушительное влияние на психологическую атмосферу организации;
  2.  пессимизм, стресс, чувство подавленности работников;
  3.  разочарование в собственных силах;
  4.  неуверенность, потеря мотивации, ценностных представлений и идеалов;
  5.  девиантное, несвойственное поведение, вплоть до попыток суицида;
  6.  негативная оценка коллег и партнеров
  7.  негативные примеры поведения, сплетни, молчание или ругательства.

Классифицируют так же  явные и латентные (скрытые) функции конфликта.

Явные функции конфликта отличаются тем, что его последствия не противоречат целям, которые намечали для достижения стороны конфликта.

Скрытые (латентные) функции конфликта — проявляются, если последствия конфликта становятся очевидными лишь с течением времени и в определенной мере отличаются от намерений, ранее задекларированных участниками конфликта. Латентные функции могут проявляться также в том, что его результаты вообще могут оказаться непредвиденными и не соответствующими целям оппонентов конфликта.18

Динамика конфликтов.

Организация, как и каждый из ее членов непрестанно развиваются, меняются. Конфликт – это также один из видов развития, который имеет свои этапы, зарождается, развивается и исчерпывает себя, после разрешения. Динамика конфликта — процесс его развития, который проходит через три стадии: предконфликтную, конфликтную и после конфликтную.

 

1). Предконфликтная стадия (латентный период)

Скрытый период, когда присутствует вероятность конфликта, но на самом деле имеет место лишь формирование и усиление тех противоречий, которые к нему приведут. Возникновение объективной проблемной ситуации состоит в проявлении противоречии, которое ещё не осознано и конфликтных действий нет.  

Не один конфликт не обходится без этого этапа, ведь противоречия и разногласия – его стержень. Все эти несоответствия и противоречия не дают знать о себе сразу и определенное время пребывают неочевидными. Их скрывают явления более мелкого плана, второстепенные и случайные. Накапливаются факты и явления, приводящие непосредственно к конфликту. Именно поэтому в разных источниках он именуется, скрытым, инкубационным латентным этапом. В нашей работе назовем его пред конфликтным периодом. Важной особенностью этого этапа является возможность избежать конфликта, разрешить противоречия до непосредственной конфликтной ситуации. Опытный менеджер обязан выявить факторы и явления, зарождающиеся на этом этапе. И донести до сознания членов организации наличие пред конфликтной ситуации, по возможности устранить негативные факты, вызывающие противоречия.

Попытки сторон разрешить проблемную ситуацию неконфликтными способами, заключается в информировании противостоящих сторон разными способами, убеждения, разъяснения, просьбы. На данном стадии стороны аргументируют свои интересы.

2). Конфликтная стадия (открытый период)

В случае не разрешения противоречий на первой стадии, пред конфликтной, если не устранены факторы нарастания разногласий начинается открытый конфликт. Явление противостояния становится явным для всех членов группы и организации. Развивающиеся противоречия невозможно игнорировать или подавить.

Смена латентного периода конфликта на открытый этап противостояния происходит благодаря тому или иному инциденту.

Инцидент — это событие, факт, который способен положить начало неприкрытому противостоянию оппонентов. Однако инцидент конфликта и его повод не одно и то же. Повод – это предмет, основание, одна из возможных причин конфликтной ситуации. В то время, как инцидент лишь формальное явление, развязывающее сам конфликт. Если задействованных одной из сторон ресурсов достаточно для перевеса в свою сторону, то инцидентом конфликт может и ограничиться.

Экскалация – резкое усиление борьбы оппонентов. Это та часть конфликта, которая начинается с инцидента и заканчивается ослаблением борьбы, преходом завершения конфликта.19

Для экскалации характерно:

  1.  Вытеснение адекватного восприятия другого «образом врага», который постепенно становится доминирующим. Что мы модем увидеть в недоверии оппоненту, возложение на него вины в проблемах.
  2.  Переход от аргументов к претензиям и личным врагам
  3.  Применение насилия
  4.  Расширение границ конфликта
  5.  Увеличение числа участников

Развитие конфликта — основной, наиболее напряженный его этап, на протяжении которого усиление противоречий сторон и всех его участников, сопровождается попытками одержать перевес в противостоянии.

Этот период крайне сложен для ведения переговоров, почти исключает мирные способы разрешения конфликта. Оптимальный способ поведения на данном этапе: не перечить эмоциям сторон, пытаясь взывать к логике и рационализму участников. Далеко не все они сейчас способны к ним прибегнуть. Ведь главной целью стадии становится нанесение максимальное урона противоположной стороне. Нередко применяются такие методы, как культивирование в организации общества врага, демонстрация силы, угрозы, и другие отрицательные меры и способы поведения. Обстановка накаляется, пока не будет достигнут определенный результат.

Завершение конфликта – последняя его стадия, когда завершается открытый конфликт. Происходит его окончание, которое может быть самым разнообразным, смена представлений и ценностных устремлений участников противостояния, возникновении факторов, способствующих прекращению эскалации конфликта или банальное истощение сил противоборствующих сторон.

Нередко стороны конфликта приходят к осознанию  деструктивности конфликта, начинают поиск новых путей решения проблем. В других случаях завершение конфликта может быть обусловлено и уничтожением одного или нескольких субъектов.

Нужно подчеркнуть, что «завершение конфликта» и его «разрешение» не равны. Конфликт может исчерпать себя по указанным выше причинам, без постороннего вмешательства, а может быть разрешен при помощи управленческих методик.

3).  После конфликтный период (латентный период)

Завершающая стадия любого конфликта, характеризующаяся полным спадом динамики конфликта, устранением напряженности и всех видов противостояния.

Частичная нормализация отношений – происходит осмысление своей позиции, корректируется отношение к партнёру. Постепенно взаимодействие членов группы, организации приобретает нормальную окраску, возвращается к прежним до конфликтным формам, положительным тенденциям. Налаживается продуктивное сотрудничество, возрождается атмосфера доверия.

Полная нормализация и восстановление отношений наступает при осознании важности дальнейшего конструктивного взаимодействия. Этому может способствовать преодоление негативных установок, установление доверия, участие в совместной деятельности.  

Для эффективного управления конфликтом в организации, необходимо понимать его сущность и природу, иметь возможность действовать на причины его возникновения и менять условия его развития.


Глава 2.  Технология разрешения конфликтов в трудовой сфере

2.1. Причины возникновения конфликтов

Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различие в ценностях, отношениях и убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуацией. Реальным источником конфликта могут стать наши чувства относительно того, какие решения или действия являются правильными, а какие нет; предрасположенность к определенной реакции (положительной или отрицательной) на то или иное событие. Сотрудник, заинтересованный в автономной и независимой работе, по всей видимости, негативно отреагирует на попытки поставить его в условия жесткого контроля.

Причина конфликта — это явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.

Причины конфликта тесно связанны с потребностями людей.

Потребность — это нужда или недостаток в чем-либо необходимом для комфортного существования и деятельности индивида. Причиной конфликта может стать только осознанная потребность, выражающаяся как интерес.

Выделяют такие противоречия интересов:

- внутренние и внешние;

- антагонистические и неантагонистические;

- основные и неосновные;

- объективные и субъективные.

Внутренние противоречия – противоборство в группе, организации, общности или обществе вместе взятом.

Внешние противоречия - между двумя или несколькими относительно самостоятельными группами.

Антагонистические противоречия — противоречия участников с кардинально несовпадающими, враждебными интересами и устремлениями. Мерой разрешения такого конфликта является полное уничтожение одной или нескольких сторон конфликта, ликвидация основных структур группы, лишение ее возможности функционировать в прежнем качестве.

Неантагонистические противоречия – имеют место в конфликтах, участники которых способны к примирению, компромисса. Подобные конфликты наиболее распространены во всех организациях. С ними часто сталкиваются менеджеры.

Источник неантагонистических противоречий — разнообразие интересов индивидуумов и социальных объединений. 20

Основные противоречия – возникают при взаимодействии основных участников конфликта, имеют ключевое значение. А неосновные противоречия только дополняют конфликт. Иногда относятся к косвенным участникам конфликта. Однако основные и неосновные противоречия диалектически взаимодействуют. В частности, чем больше накапливается неосновных противоречий, тем сложнее разрешаются основные, что в свою очередь порождает новые и многообразные неосновные противоречия.

Объективные противоречия – независимы от личностных качеств людей и их характеристик. Они неизбежны и многолики, единственный способ устранит их – найти коренную причину конфликта. Часто эта причина и сама имеет объективный, независящий от воли и сознания людей характер. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

  1.  несовершенство организационной структуры предприятия;
  2.  нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
  3.  несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;
  4.  противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

  1.  неудовлетворительная организация труда;
  2.  нарушение режима труда и отдыха;
  3.  низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
  4.  чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
  5.  неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;
  6.  отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

  1.  низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
  2.  несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
  3.  неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Экономические факторы:

  1.  несовершенство системы оплаты труда и премирования;
  2.  задержки в оплате труда.

Субъективные противоречия – несовпадения личностных качеств, ориентаций и ценностей индивидов. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

  1.  нарушения служебной этики;

  1.  нарушения трудового законодательства;

  1.  несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

- грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

- навязывание своего мнения;

- невыполнение обещаний, обязательств;

- нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

- неумение правильно критиковать действия подчиненных;

- наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

- замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

Существуют различные типологии причин возникновения конфликтов. Одна из возможных и самых известных  классификаций.

1. Объективные причины конфликтов

Распределение ресурсов. Тип распределяемых ресурсов не имеет принципиального значения, люди всегда стремятся получать больше, а не меньше. Они глубоко переживают собственные проблемы, при этом проблемы других групп или членов коллектива осознают довольно поверхностно. Таким образом формируются искаженные представления о справедливости, в результате чего почти неизбежно возникают различного рода конфликты.

Взаимозависимость задач. Вероятность возникновения конфликта существует везде, где выполнение задач одного человека или группы зависят от действий другого человека или группы. Некоторые типы организационных структур увеличивают вероятность возникновения конфликта. Так, в частности, она возрастает при матричной структуре управления, при которой умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Вероятность возникновения конфликта в организации увеличивается вместе с её ростом и структурной дифференциацией. В результате глубокого разделения труда подразделения начинают сами формулировать свои цели и основное внимание уделять их достижению, нежели достижению целей организации. Такая ситуация обычно возникает в организациях, члены которых плохо ориентированы в стратегии её развития, не видят своего места в отдаленной перспективе функционирования организации.

Различия в способах достижения целей. Члены организации (как рядовые, так и руководящий состав) могут иметь отличные друг от друга взгляды на способы достижения общих целей. При этом каждый считает, что его методы самые лучшие, а это часто является основанием для возникновения конфликта.21

Неудовлетворительные коммуникации. Нарушенная передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Кроме того, она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным сотрудникам или группам понимать ситуацию или точки зрения других. Плохо подготовленный руководитель может спровоцировать конфликт своей неспособностью точно определить функции сотрудников подразделений, неоднозначными требованиями к показателям качества труда, предъявлением взаимоисключающих требований к работе.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

При эффективном управлении и разрешении конфликтами, его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Помимо этого, важное значение имеет ситуация, в которой возникают конфликты. В одних случаях ситуация может способствовать конфликту, в других – тормозить его, сдерживая инициативу противоборствующих сторон. Так, поводом для конфликта на работе могут служить: события, произошедшие в нерабочее время (например, в личной жизни сотрудника), повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.


2.2. Метод разрешения конфликтов

Основная цель разрешения конфликтами состоит в том, чтобы предотвращать деструктивным конфликтам и способствовать адекватному решению конструктивных. От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий, устранения причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений.22

Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо внести изменения в положение дел в соответствии с ожиданиями оппонентов, либо попытаться поменять их отношение к нему.

Практически надо действовать в следующей последовательности:

1. Стремитесь к ясности общения

2. Создайте атмосферу сотрудничества

3. Признайте наличие конфликта.

4. Договоритесь о процедуре.

5. Определите границы конфликта.

6. Исследуйте возможные варианты решения.

7. Добейтесь соглашения.

8. Установите срок решения.

9. Воплощайте план в жизнь.

Два возможных способа разрешения конфликта:

1) трансформация объективных факторов, породивших конфликт;

2) преобразование субъективной, психологической стороны, идеальных образов конфликтной ситуации, сформировавшихся у сторон.

Однако эффективность применения этих методов может быть разной. Их использование может привести или к полному, или же лишь к частичному разрешению конфликта.

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации — и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Следует постоянно иметь в виду, что наиболее сложной задачей управления конфликтом на разрешительной стадии является преобразование субъективного образа, идеальной картины конфликтной ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся ценностных установок, мотивов и принятие новых требует от руководителя или посредника высокого уровня психологической подготовки и опыта регулирования конфликтных ситуаций.

Следует также отметить, что не всегда конфликт проходит все указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

  1.  внутриличностные
  2.  структурные
  3.  межличностные
  4.  переговоры
  5.  методы, включающие ответные агрессивные действия

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношение другого человека (так называемый способ «Я-высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек отчаянии, недовольными. 23

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость стимулирования работников. К таким методам можно отнести: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение организационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.  Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать одной из  причин конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся уклонение, сглаживание, принуждение, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой метод старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Компромисс

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.24

Основным положительным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуется четырьмя основными правилами.

1) Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.

2) Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

3)  Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.

4) Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться. 25

В своей профессиональной деятельности менеджер может использовать различные методы управления конфликтами. Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций.

.


Глава 3. Способ разрешения конфликтов на примере организации «Интерсервис»

3.1. Объект исследования

Компания «Интерсервис» работает более 6 лет на рынке. Основной вид деятельности компании - покупка/продажа и перевозки компьютерной техники, комплектующих и сетевого оборудования.

Руководители организации «Интерсервис», прежде всего, обращают внимание на качественную сторону совместной работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий партнеров дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе, помогает находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательского спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских рынках в непростых российских условиях.

Позиция компании состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных технологий.

Руководство компанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование целям организации.

Производственная структура определила и структуру управления, которая построена по линейно-функциональному принципу и представлена на  рис.1

Генеральный директор

Финансовый

директор

Бухгалтерия

Коммерческий

директор

Юридический отдел

Договорной

отдел

Отдел маркетинга

и рекламы

Технический

директор

Отдел авто подготовки

  Рис.1. Структура управления компании «Интерсервис».

Генеральный директор осуществляет общее руководство производственным процессом и принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением. Управление отдельными направлениями делегировано его заместителям – директорам направлений.

Коммерческий директор - взаимоотношения с клиентами контрагентами, юридическое обеспечение бесперебойной работы собственного автотранспорта, организация работы, техническое обеспечение рейсов.

Финансовый директор - регулирование финансовой деятельности организации и ведение бухгалтерского учета, взаимоотношения с банками, налоговыми и финансовыми органами.

Технический директор – управление производственной службой компании (отдел авто подготовки, автотранспортный отдел), разработка технологического процесса производственной службы, организация расчета экономической эффективности видов и направлений транспортных услуг, подбор и расстановка персонала, контроль и учет уровня качества оказываемых услуг (исполнение технологического процесса).

Количество персонала в организации:

  1.  Водители 3
  2.  Менеджеры 4
  3.  Специалисты юридического отдела 2
  4.  Специалисты договорного отдела 3
  5.  Специалисты отдела маркетинга и рекламы 1
  6.  Сотрудники бухгалтерии 2
  7.  Руководители 4
  8.  Обслуживающий персонал 8

  Итого 27

В настоящее время экономическое положение предприятия стабильно. Остаток свободных средств позволяет расширить объем предоставляемых услуг. Вместе с тем, их уровень и набор оказывается недостаточным. Если рассматривать их с точки зрения жизненных циклов продукта, то наступил завершающий из них, а именно спад.

В компании часто возникают конфликты. Анализ выявил следующие виды конфликтных ситуаций в организации:

1. Конфликт между клиентом и водителем, который доставляет заказ, по поводу неправильно оформленного заказа (25% от общего числа конфликтных ситуаций). Причина – не полная сформированность заказа, выполнение заказа не по требованиям клиента. В данном случае заказчик вступает в конфликт с водителем. Данная конфликтная ситуация может быть по вине водителя, менеджера (неправильное оформление заказа). Однако, данную конфликтную ситуацию с клиентом решает непосредственно водитель, являясь посредником между менеджером ООО «Интерсервис» и клиентом.

2.Конфликт между клиентом и водителем по поводу задержки доставки заказа. Анализ документации показал, что данный конфликт является наиболее частым (в день фиксируется 5 жалоб клиентов).

3. Конфликты с поставщиками компьютерного оборудования. В компании нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками. Поставщики компьютерного оборудования предъявляют организации претензии по поводу несвоевременной доставки заказа, неправильного оформления документов и пр. Иногда причиной несвоевременной доставки заказа являются жесткие временные рамки, установленные поставщиком.

4.  Конфликты между водителями и менеджерами (25% от общего числа конфликтов). Причина данных конфликтных ситуаций – неравномерное распределение обязанностей и объема работ. Например, водители могут быть недовольны большой или наоборот слишком маленькой загруженностью. В данной ситуации менеджерам компании необходимо тщательно планировать маршрут водителей, равномерно распределяя заказы, тем самым устранять причины недовольства. Для водителей ООО «Интерсервис» менеджер является связующим звеном с руководством, поэтому нередко менеджеру приходиться выслушивать недовольства работой транспортным средством, низкой заработной платой, просьбы о предоставлении отпуска и т.п. Данные вопросы менеджеру необходимо решать с руководством компании, либо напрямую организовать встречу водителей с руководством.

5.Конфликты между работниками отделов и руководителями. Причины – низкая оплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий.

Основными методами, используемыми для разрешения конфликтов в данной компании, являются организационные методы. Организационные методы связаны с решением кадровых вопросов. Здесь могут использоваться поощрения и наказания конфликтующих сторон, а также кадровые изменения. Например, при разборе конфликтов между водителями выяснилось, что сотрудники обладают достаточной компетенцией, хорошо относятся друг к другу, а накаленная обстановка была следствием того, что коллективу для выполнения задач не хватало еще нескольких человек.

Таким образом, в компании довольно часто возникают межличностные конфликты по вертикали (например, между менеджером и водителем) и по горизонтали (например, между грузчиками, между работниками одного отдела). От стабильности в коллективе зависит дальнейшая стратегия развития компании, конфликты дестабилизируют членов организации, препятствуют достижению целей. Поэтому выявления конфликтных ситуаций и поиск путей их разрешения является актуальной задачей менеджера данной организации. В соответствии с запросом руководства была проведена диагностика и на основе полученных данных даны рекомендации по управлению конфликтами.


3.2. Исследование конфликтных ситуаций в организации

Цель исследования – проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций в организации Интерсервис  и разработать рекомендации по разрешению конфликтов.

В исследовании принимали участие менеджеры, руководители юридического, договорного отделов, отдела маркетинга и рекламы, операторы, водители. Большую часть опрошенных составили мужчины в возрасте от 21до 30 лет (65%) со средним специальным (40%) и высшим образованием (55%).

Для диагностики конфликтов в компании использовались опросный метод (анкетирование, опроса), анализ данных. Анкета была разработана для сотрудников компании и включала 16 вопросов, среди которых были открытые, закрытые вопросы.

Вопросы анкеты направлены на:

  1.  изучение частоты конфликтов в организации;
  2.  самооценку конфликтности;
  3.  анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами;
  4.  изучение причин конфликтов.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов, а также о методах разрешения противоречий и конфликтов в организации.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают конфликты, 37% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (рис. 2). Причем у 55% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. 50% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

  Рис.2. Как часто в Вашей организации возникают конфликты?

 

Таким образом, сотрудники организации отмечают, что конфликты в их коллективе – достаточно частое явление. При этом большинство участников опроса (50%) не считают себя конфликтной личностью (рис.2), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.

   Рис.3. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

55% опрошенных считают, что требуются определенные изменения в организации работы в компании. При этом, 40% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 5%.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов (рис.3) являются амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы.

    Рис.4. Причины возникновения конфликтов

Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и  превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна.

В результате анализа данных выяснилось, что 55% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.

Чувство зависти, по мнению 13% опрошенных также является причиной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (рис.4), что 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд.

 По мнению 66% участников анкетирования, прежде всего, необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 6% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы собственников, 23% – интересы среднего звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе. 5% затрудняются ответить.

Рис.5. Чьи интересы, прежде всего, необходимо защищать в Вашей организации.

Таким образом, опрос рядовых сотрудников компании показал, что конфликты в организации Интерсервис  - достаточно частое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

  1.  неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий;
  2.  неправильная организация работы;
  3.  амбиции сотрудников компании.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении конфликтами принадлежит руководству.

Для изучения мнения менеджеров (8 человек) была проведена беседа.

 

Вопросы беседы:

  1.  Возникали у Вас конфликты с коллегами по работе?
  2.  Возникали у Вас конфликты с клиентами?
  3.  Возникали у Вас конфликты с руководителями отделов?
  4.  Какие были причины конфликтов?
  5.  В чем выражалась конфликтная ситуация?
  6.  Как она разрешилась?
  7.  Какие пути разрешения конфликтных ситуаций вы считаете оптимальными?

Данные опроса свидетельствуют о том, что 40% конфликтных ситуаций компании «Интерсервис» возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами (рис.5).

   Рис.5. Виды конфликтов в работе менеджера.

Конфликтные ситуации с коллегами, по мнению опрошенных, вызываются следующими причинами:

  1.  несовпадение взглядов
  2.  распределение обязанностей по работе
  3.  психологическая несовместимость
  4.  борьба за первенство (лидерство) в коллективе

 

Пути разрешения конфликтных ситуаций с коллегами, по мнению менеджеров, следующие:

  1.  строго выполнять свои обязанности
  2.  разграничивать личные взаимоотношения и рабочие
  3.  не поддаваться на эмоциональные провокации
  4.  находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте
  5.  включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)

Конфликты с руководителем возникают следующими факторами:

  1.  невыполнение требований руководителя
  2.  несовместимость взглядов на проблему и ее решение

Пути разрешения конфликтов с руководителем:

  1.  разъяснение руководителем требований к работе
  2.  своевременно и качественно выполнять свою работу
  3.  установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации – поиск альтернативных путей решения проблемы
  4.  в общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон

Причины возникновения конфликтных ситуаций с клиентами:

  1.  невыполнение обязательств перед клиентом
  2.  доставка продукции значительно позже установленного срока
  3.  несовместимость общения («трудные» клиенты)
  4.  менеджер не предоставляет точную информацию клиенту

Пути разрешения конфликтов с клиентами:

  1.  доступно объяснить клиенту причину невыполнения обязательств
  2.  усилить самоконтроль в общении
  3.  знание правовых норм, условий договора
  4.  найти компромисс – выплатить неустойку клиенту или предоставить скидку на услуги

Таким образом, менеджеры компании используют лишь незначительную часть средств и способов управления конфликтами.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации, по мнению рядовых сотрудников, относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий; во-вторых, различия в представлениях и ценностях.

По мнению менеджеров, конфликты с коллегами возникают по причине несовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильного распределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) в коллективе; с руководителями – по причине невыполнения требований руководителя и несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами – по причине невыполнения обязательств перед клиентом, доставки продукции значительно позже установленного срока, несовместимости общения («трудные» клиенты), отсутствия точной информации для клиента.

Также результаты исследования выявили отсутствие системной работы по управлению конфликтами в компании. Такие этапы управления конфликтами как профилактика и прогнозирование не учитываются в работе менеджера.


  1.  Разрешение конфликтных ситуаций в организации OOO «Интерсервис»

Наиболее эффективными являются компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:

  1.   понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

  1.  наличия взаимоисключающих интересов;

  1.   удовлетворения временным решением;

  1.   угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

  1.  заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;

  1.   предложить конфликт прекратить;

  1.   признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);

  1.   сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;

  1.  высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);

  1.   спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он сводится к следующему:

– отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям;

–  внимание интересам, а не позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы;

–предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона;

- используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные и справедливые критерии; используйте несколько критериев сразу.

Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным можно рассмотреть следующие пути.

1.  Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

2.  Аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

3.  Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

4. Вникайте в проблемы и заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им своей нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

5. Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово — вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

7. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

8.  Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

9.  Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

10.  Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

11. Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

12. Не нужно бояться идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

13.  Если вы неправы в конфликте, то лучше не ждать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сделать это лучше всего один на один, указав подчиненному, что он также допустил не понимание и просчеты.                                                                                                                               


Заключение

В ходе написания диплома были достигнуты поставленные цели и задачи, а именно:

  1.  теоретически дано определение конфликту;
  2.  изучены типология и структура конфликтов;
  3.  охарактеризованы причины, функции и динамика конфликтов;
  4.  описан объект исследования, его структура, развитие и пути разрешения конфликтов.

Развитие любого общества, любой социальной общности или группы, даже отдельного индивида представляет собой сложный процесс, который не всегда развертывается гладко, часто связан с возникновением и разрешением противоречий. Вся жизнь коллектива или организации, включает в себя противоречия. Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов, согласия и противоборства.

В руководителе ценится дальновидность, наблюдательность, стремление понять других и выйти за рамки конфликта. В любом случае нужно помнить, что безвыходных ситуаций не бывает, нужно лишь умение находить и предлагать оптимальные решения конфликтов.

Конфликт означает столкновение сторон, мнений, сил и охватывает все стороны жизнедеятельности организации и совокупность социальных отношений. Причинами столкновений могут, быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусные различия в социальной структуре, личностные различия. Для решения конфликтных ситуаций необходимы такие черты характера и способности, как умение выделять главное среди второстепенного, сохранять внутреннее спокойствие, быть эмоционально устойчивым и зрелым, уметь рассматривать проблему с разных сторон, знать меру в степени воздействия на события, быть готовым к неожиданностям. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон и  действия направленные друг против друга.

Поиск путей разрешения конфликта, как правило, начинается с определения его предмета, что сделать не просто. В основе конфликта лежат субъективно-объективные противоречия, но эти явления не следует объединять. Противоречия могут существовать длительное время и перерастать в конфликт. В основе же конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности.

Чтобы избежать конфликта, сотрудники по отношению к другими должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организациях.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации, по мнению рядовых сотрудников, относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий; во-вторых, различия в представлениях и ценностях.

По мнению менеджеров, конфликты с коллегами возникают по причине несовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильного распределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) в коллективе; с руководителями – по причине невыполнения требований руководителя и несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами – по причине невыполнения обязательств перед клиентом, доставки продукции значительно позже установленного срока, несовместимости общения («трудные» клиенты), отсутствия точной информации для клиента.

Также результаты исследования выявили отсутствие системной работы по управлению конфликтами в компании. Такие этапы управления конфликтами как профилактика и прогнозирование не учитываются в работе менеджера.

В процессе исследования нами также были определены основные условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников в компании ООО «Интерсервис».


Список литературы

  1. Аболонин Г.О., Дисциплинарное производство саморегулируемых организаций – на острие конфликта. Wolters Kluwer, 2010г. – 288с.
  2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М.: ЮНИТИ, 2005г.
  3. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. – М., 2005.
  4. Богатырева, Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Н.Богатырева // Управление персоналом. - 2008.
  5. Большаков А. Г., Несмелова М. Ю. Конфликтология организаций. Учебное пособие. М.: МЗ Пресс, 2006
  6.  
  7. Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов. – СПб.: 2005. – 174 с.
  8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007
  9. Васильев Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов. Речь,2006г.
  10. Волков Б. С., Волкова Н. В. Конфликтология: учебное пособие для студентов ВУЗов. — Изд. 4-е испр, и до. — М: Академический проект, 2010.
  11. Гибсон Д.Г., Иванцевич Д., Донелли Д.Х.-мл. Организации, поведение, структура, процессы. - М., 2000. - 459с.
  12. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: Теис 2005г.- 240с.
  13. Гришина Н. В., Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2005г. – 464 с.
  14. Дуткевич Т.В. Конфликтология с основами психологии управления - К, 2005г.
  15. Дмитриев А.В. Конфликтология – СПбГУП, 2012г.- 66с.
  16. Емельянов С.М. Практикум по конфликтам. – Питер, 2009г.- 384с.
  17. Ершов А. А. Личность и коллектив: межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. М.: Знание, 2006г.
  18. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – М., 2005.
  19. Зигерт В. Руководить без конфликтов / В.Зигерт, Л.Ланг. - М., 2007.
  20. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. Россия на путях преодоления кризиса. М.: Аспект Пресс, 2005.
  21. Иванова E.H. Иду на конфликт "Разрешительная конфликтология" - Издательство ДНК, Санкт-Петербург, 2007г.
  22. Иванова, Е.Н. Эффективное общение и конфликты / Е.Н.Иванова. - СПб., 2007.
  23. Конфликтология. Учебник для ВУЗов. Под ред. Ратникова В. П. 2-е издание. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 511 с.
  24. Крам Т. Руководство энергией конфликта - М, 2005г.
  25. Культура речи и деловое общение : учеб. пособие / О.Г. Поско-чинова, М.А. Гриднева. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 95 с.
  26. Курбатов В. И. Конфликтология. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.
  27. Кузьмина, М. Конфликт - вызов профессионализму менеджера / М.Кузьмина // Справочник по управлению персоналом. - 2006.
  28. Каррас, Ч.Л. Искусство ведения переговоров: как достичь желаемого результата / Ч.Л.Чаррас. - М., 2007
  29. Кузьмин, К.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент / К.А.Кузьмин. - М., 2005г.
  30. Коузер Льюис. Основы конфликтологии. СПб., 2005г.
  31. Козлов В. В., Козлова А. А. Управление конфликтом. – М.: ЭКСМО, 2006г.
  32. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М.: Владос, 2005. – 176 с.
  33. Леонов Н. И. Конфликты и конфликтное поведение. Методы изучения. Учебное пособие. СПб.: «Питер», 2005.
  34. Лимон, Ч. Конфликт: семь шагов к миру / Ч.Лимон. - СПб., 2007.
  35. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами: учебник для вузов / Ю.Ф.Лукин. - М.: Трикста: Академический Проект, 2007. - 798с.
  36. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 2005г.
  37. Малышев, М.А. Социально-трудовые отношения в современной России / М.А.Малышев. - М., 2005.
  38. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е.Березкина. Н.А.Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. -2-е изд. перераб. и доп. –М.: Высш шк., 2005.-376 с.
  39. Основы менеджмента: Учебник.-М.: Проспект, 2007. - 306 с.
  40. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. -2-е изд. перераб. и доп. –М.: Высш шк., 2005.-376 с.
  41. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008
  42. Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. Институт прикладной психологии "Гуманитарный центр", 2005г. – 396с.
  43. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Эксмо, 2007
  44. Светлов В. А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. СПб.: «Питер», 2005.
  45. Семенов А., Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. Едиториал УРСС, 2006г.- 304с.
  46. Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент: Учебное пособие. - СПб. и др.: Питер, 2005. - 539 с.
  47. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: ЭКМОС, 2006г.
  48. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М.: Свит, 2005г. – 144с.
  49. Фишер Р., Эртеля Д.,  Подготовка к переговорам - М, 2007
  50. Цой Л. Н. Организационный конфликтменеджмент: 111 вопросов и 111 ответов. — М.: Книжный мир, 2007.
  51. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 2006.
  52. Шейнов В.П. Управление конфликтами. Теория и практика. Санкт-Петербург, Харвест, 2010 г.- 912 с.
  53. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. М., 2006г.
  54. Шаленко, В.П. Конфликты в трудовых коллективах / В.П.Шаленко. - М., 2005.
  55. Шевчук Д.А. Управляем конфликтами. Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни. Москва, ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010 г.- 440 с.


Приложение

Анкета

1. Ваш возраст:

а) до 20 лет

б) 21 – 30

в) 31 – 40

г) 41 – 50

д) 51 и более

2. Ваш стаж работы в данной организации:

а) до 1 года

б) 2 – 4 года

в) 5 – 10 лет

г) 10 – 15 лет

е) 16 лет и выше

3. Образование:

а) неполное среднее

б) среднее

в) среднее специальное

г) неполное высшее

д) высшее

4. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да

б) возможно

в) определенно, нет

г) затрудняюсь ответить

5. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

а) очень часто

б) периодически

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

6. Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?

а) это происходит очень часто

б) периодически оказываюсь участником конфликта

в) иногда приходится участвовать в конфликте

г) мне удается избегать конфликтов

д) затрудняюсь ответить

7. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации? (можете указать 3 основные причины)

а) борьба за владение собственностью организации

б) несправедливое распределение привилегий

в) несправедливая оплата труда

г) высокие амбиции некоторых работников

д) неправильная организация работы

е) действия руководителей (в том числе, превышение полномочий)

ж) чувство зависти у работников друг к другу

з) низкий уровень профессионализма некоторых работников

и) борьба за должность

8. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию

б) иногда контролировать конфликты не удается

в) часто контроль невозможен

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы

9. Как часто в Вашей организации возникают проблемы с партнерами (другими организациями)?

а) довольно часто

б) периодически возникают

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

10. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей организации?

а) собственник

б) высших управляющих

в) менеджеров

г) рядовых работников

д) затрудняюсь ответить

11. Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?

а) все время

б) часто

в) изредка

г) затрудняюсь ответить

12. Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что, прежде всего Вы обратили его внимание?

а) на недостатки во взаимоотношениях руководства с подчиненными

б) на недостатки в организации работы

в) на неэффективную систему вознаграждения

г) на угрозу разорения организации

13. Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в разрешении конфликтов в Вашем коллективе?

а) обязательно нужен такой специалист

б) желательно, чтобы такой специалист принимал участие в разрешении конфликтов

в) в таком специалисте нет необходимости, сами разберемся

г) затрудняюсь ответить

14. . Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются

б) работники помалкивают, но постепенно снижают производительность труда

в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы

г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы

д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочими

е) работники жалуются в высшие инстанции

15. Возможны ли положительные изменения в Вашей организации, если поставить в руководство идеальных управляющих?

а) произойдут радикальные изменения в положительную сторону

б) какие-то изменения должны произойти

в) навряд ли от этого что-то изменится

г) нас все устраивает ничего менять не надо

16. Что бы Вы предложили для улучшения отношений между работниками Вашей организации?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

БЛАГОДАРЮ ЗА УЧАСТИЕ!

2 Светлов В. А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. СПб.: «Питер», 2005.

3 Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е.Березкина. Н.А.Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. -2-е изд. перераб. и доп. –М.: Высш шк., 2005.-376 с.

4 Основы менеджмента: Учебник.-М.: Проспект, 2007. - 306 с.

5 Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007

6 Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008

7 Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Эксмо, 2007

8 Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. Россия на путях преодоления кризиса. М.: Аспект Пресс, 2005.

9 Дмитриев А.В. Конфликтология – СПбГУП, 2012г.- 66с.

10 Емельянов С.М. Практикум по конфликтам. – Питер, 2009г.- 384с.

11 Гибсон Д.Г., Иванцевич Д., Донелли Д.Х.-мл. Организации, поведение, структура, процессы. - М., 2000. - 459с.

12 Волков Б. С., Волкова Н. В. Конфликтология: учебное пособие для студентов ВУЗов. — Изд. 4-е испр, и до. — М: Академический проект, 2010.

13 Культура речи и деловое общение : учеб. пособие / О.Г. Поско-чинова, М.А. Гриднева. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 95 с.

14 Большаков А. Г., Несмелова М. Ю. Конфликтология организаций. Учебное пособие. М.: МЗ Пресс, 2006

15 Иванова, Е.Н. Эффективное общение и конфликты / Е.Н.Иванова. - СПб., 2007.

16 Ершов А. А. Личность и коллектив: межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. М.: Знание, 2006г.

17 Зигерт В. Руководить без конфликтов / В.Зигерт, Л.Ланг. - М., 2007.

18 Шейнов В.П. Управление конфликтами. Теория и практика. Санкт-Петербург, Харвест, 2010 г.- 912 с.

19 Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 2005г.

20 Крам Т. Руководство энергией конфликта - М, 2005г.

21 Шаленко, В.П. Конфликты в трудовых коллективах / В.П.Шаленко. - М., 2005.

22 Лимон, Ч. Конфликт: семь шагов к миру / Ч.Лимон. - СПб., 2007.

23 Громова О. Н. Конфликтология. Курс лекций. М.: ЭКМОС, 2006г.- 320с.

24 Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: ЭКМОС, 2006г.

25 Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М.: Свит, 2005г. – 144с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

31055. Эпоха Ивана Грозного. Внутренняя политика(реформы Избранной рады, опричнина, последние годы царствования). Историки о причинах и внутреннем смысле опричнины. Оценка роли эпохи Ивана Грозного в отеч истории 32.5 KB
  Эпоха Ивана Грозного. Оценка роли эпохи Ивана Грозного в отеч истории. В 1547 произошло венчание Ивана4 на царство. После пожара началось самостоятельное правление Ивана4.
31056. Внешняя политика в эпоху Ивана Грозного 29.5 KB
  Покорение Казани стало большим внешнеполитич успехом России. В 1556 была присоединена Астрахань у России оказались также земли Ногайской Орды. Для России Ливония была интересна прежде всего как выход в Балтику. Поводом к войне стала неуплата Ливонией России юрьевой дани в течение 50 лет.
31057. Россия в конце 16-нач18в. Смутное время: причины, содержание, этапы и итоги данной эпохи 40 KB
  Первый этап Смутного времени начался династическим кризисом вызванным убийством царем Иваном IV Грозным своего старшего сына Ивана приходом к власти его брата Федора Ивановича и смертью их младшего сводного брата Дмитрия по убеждению многих зарезанного приспешниками фактического правителя страны Бориса Годунова. В апреле 1605 после неожиданной смерти Бориса Годунова и непризнания его сына Федора царем на сторону Лжедмитрия I перешло и московское боярство. В июне 1605 самозванец почти на год стал царем Дмитрием I. Через два дня царем...
31058. Россия в 17в. – хоз-во, общество, политич строй и гос управление 31 KB
  Все население можно разделить на 2 группы: служилые слоинесли ту или иную форму гос службы и тяглое населениесодержали их платя налоги и исполняя повиности. Бояре занимали высшие гос должности обладали крупными вотчинами и поместьями. Существовало 2 периода в развитии русской госвенности 17в.
31059. Воспалительные поражения (сиалоадениты) слюнных желез 22.43 KB
  Сиалоаденит может быть самостоятельным первичным но чаще является осложнением или существенным проявлением какоголибо другого заболевания вторичный сиалоаденит. По течению выделяют острый и хронический сиалоаденит. По этиологии выделяют вирусный бактериальный грибковый сиалоаденит.
31060. Эпидемический паротит (свинка) 14.68 KB
  Входными воротами являются слизистые оболочки полости рта носа глотки с развитием последующей вирусемии и фиксацией вируса в слюнных и других железах. В слюнных железах вирус размножается и отсюда выделяется со слюной.
31061. Поздние осложнения диабета 17.57 KB
  Наличием диабета обусловлена высокая частота инфарктов миокарда инсультов и случаев гангрены пальцев ног или стопы. Установлено что рядом с геном кодирующим синтез инсулина расположен участок ДНК Uаллель постоянный генетический маркер предрасположенности к атеросклерозу не только у больных диабетом I и II типов но также и у лиц без диабета. Однако у больных диабетом наследственная предрасположенность к атеросклерозу реализуется чаще чем у лиц без диабета.
31062. Цитомегаловирусный сиалоаденит 14.33 KB
  При локализованной форме чаще поражаются околоушные железы где вирус фиксируется в ацинарных и протоковых клетках и может существовать в виде латентной инфекции. Макроскопически слюнные железы увеличены. В исходе локализованной формы цитомегаловирусного сиалоаденита как правило в той или иной степени развивается склероз слюнной железы.
31063. Атоиммунные поражения при ревматических болезнях, активном хроническом вирусном гепатите и струме Хашимото, синдроме Шегрена и синдроме Микулича (сухой синдром) 15.9 KB
  Особую группу заболеваний слюнных желез составляют аутоиммунные поражения при ревматических болезнях активном хроническом вирусном гепатите и струме Хашимото синдроме Шегрена и синдроме Микулича сухой синдром. Для сухого синдрома Шегрена характерно поражение всех слюнных желез что сопровождается ксеростомией сухость слизистой оболочки рта слезных желез с развитием ксерофтальмии и суставов с формированием полиартрита. Для синдрома Микулича характерно поражение больших и малых слюнных желез и слезных желез которые увеличиваются и...