73525

Планирование организации взаимодействий в производственном менеджменте

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Планирование организации взаимодействий в производственном менеджменте Изучаемые вопросы. Сущность и роль организации взаимодействий в управлении. Цель лекции: Уяснение назначения сущности и роли организации взаимодействий в производственном менеджменте. Роль организации взаимодействий в менеджменте.

Русский

2014-12-17

161 KB

0 чел.

PAGE  1

Тема 3.2. Планирование организации взаимодействий в производственном менеджменте

     

      Изучаемые вопросы:

1. Сущность и роль организации взаимодействий  в управлении.

2. Делегирование, ответственность и полномочия.

3. Административно-управленческие структуры предприятий.

      Цель лекции: Уяснение назначения, сущности и роли организации взаимодействий в производственном менеджменте.

      Изучив данную тему, студенты должны знать:

1. Сущность понятия «организация взаимодействий».

2.  Роль организации взаимодействий в менеджменте.

3. Сущность понятия делегирование.

4. Сущность понятия ответственность.

5. Сущность понятия полномочия.

6. Две концепции процесса передачи полномочий.

7. Пределы полномочий.

8. Сущность линейных полномочий.

9. Сущность аппаратных полномочий.

10. Виды штабных аппаратов.

11. Сущность консультативного аппарата.

12. Сущность обслуживающего аппарата.

13. Сущность личного аппарата.

14. Виды аппаратных полномочий.

15. Сущность рекомендательных аппаратных полномочий.

16. Сущность аппаратных полномочий с обязательным согласованием.

17. Сущность параллельных аппаратных полномочий.

18. Сущность функциональных аппаратных полномочий.

 

       Основные понятия, используемые в лекции:

1. Организация взаимодействий представляет собой процесс передачи полномочий в виде делегирования задач, прав и обязанностей по уровням управления путем создания административно-управленческой структуры организации.

2. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

3. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

4. Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

5. Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

6. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

7. Аппаратные (штабные) полномочия – это полномочия консультативного и обслуживающего характера.

8. Консультативный аппарат представляет собой узких специалистов в отдельных областях управления, приглашенных линейным руководством для решения проблемы, требующей специальной квалификации.

8. Обслуживающий аппарат представляет собой узких специалистов в отдельных областях управления для выполнения управленческих работ при выполнении отдельных основных и конкретных функций управления.

9. Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника.

10. Рекомендательные полномочия сводятся к предоставлению рекомендаций консультативным аппаратом в случае, когда линейное руководство обращается к нему за консультациями, т.е. когда потребуются углубленные знания.

11. Полномочия с обязательным согласованием возникают, когда организация расширяет полномочия аппарата до необходимости обязательного согласования с ним каких-либо решений линейных руководителей.

12. Функциональные полномочия позволяют аппарату как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

Продолжительность лекции - 2 часа.

1. Сущность и роль организации взаимодействий  в управлении.

Ранее мы узнали, что специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна.

Основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, является делегирование полномочий. При помощи делегирования полномочий и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный».

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид управленческой деятельности. Линейная деятельность непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров, производимых организацией. Аппаратная деятельность помогает выполнению основных функций при линейной деятельности – планирование, контроль и т. п. Решение о виде деятельности (линейном или аппаратном) должно основываться на вкладе этого вида деятельности в достижение общих целей организации.

В результате возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками, которая называется административно-управленческой структурой предприятия.

Формирование административно-управленческой структуры организации в целом должно обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач (роль организации взаимодействий в системе менеджмента предприятия).

Подсистема организации взаимодействий создает условия для передачи управляющих воздействий сверху в низ или является тем рычагом, через который высшее руководство оказывает воздействие на низшие уровни вплоть до рабочих (место организации взаимодействий в менеджменте).            

Организация взаимодействий представляет собой процесс передачи полномочий в виде делегирования задач, прав и обязанностей по уровням управления путем создания административно-управленческой структуры организации.

2. Делегирование, ответственность и полномочия

Чтобы планы организации были реализованы, необходимо фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.

Однако если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность выполнения заданий будет потеряна. Этому служит организация взаимодействий. Организация взаимодействий, как процесс создания структуры предприятия, дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Можно выделить два основных аспекта  процесса организации взаимодействий.

Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс.

Другая сторона организационного процесса непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций — взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя, так как сущность управления заключается в умении (по замечанию одного из классиков менеджмента - Мэри Паркер Фоллетт) «добиться выполнения работы другими».

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от работника ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, работник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в несколько млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Если работник принимает ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, то организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Выделение руководством ограниченных ресурсов работнику, который принимает на себя ответственность, осуществляет это путем делегирования ему полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших уровней управления к низшим уровням организации волевым методом. Согласно второму подходу - концепции принятия полномочий - подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Таким образом, по мнению Честера Барнарда, который сформулировал эту концепцию, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной акционерной компании должны отвечать перед акционерами и т.д.

Большая часть полномочий руководителя определяется также традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что они предполагают социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать и обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

Полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, процесс ее создания называется скалярным процессом, а полученная система иерархии называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

В некоторых ситуациях одни линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Так на крупных предприятиях эффективно командовать при организации непосредственного производства продукции и одновременно обеспечивать с разных сторон функционирование производственных подразделений, разрабатывать стратегические планы и т.п. практически невозможно.

Поэтому, когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям в области управления потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров, обеспечивающих процесс управления предприятием. Эти кадры призваны обеспечивать качественное выполнение основных и конкретных функций управления: планирования, контроля и мотивации деятельности, подготовку производства, его обеспечение ресурсами и т.п. Работники аппарата (штаба) системы управления наделяются функциональными или аппаратными полномочиями.

Аппаратные (штабные) полномочия – это полномочия консультативного и обслуживающего характера.

Делегирование аппаратных полномочий отдельным работникам или группам работников обуславливает наличие штабного аппарата управления в современных организациях. Штабной аппарат можно классифицировать по трем основным типам: консультативный, обслуживающий и личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется линейным руководством, когда оно сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации. В обязанности специалистов консультативного аппарата входит консультирование линейного руководства в их области знаний.

Обслуживающий аппарат создается при линейных руководителях для выполнения управленческих работ,  требующих специальной квалификации,  при выполнении отдельных основных и конкретных функций управления.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Согласно природе делегированных полномочий аппаратные полномочия делятся на: рекомендательные, с обязательным согласованием, параллельные и функциональные.

Рекомендательные полномочия сводятся к предоставлению рекомендаций консультативным аппаратом в случае, когда линейное руководство обращается к нему за консультациями, т.е. когда потребуются углубленные знания. Но линейные руководители не обязаны поступать именно так. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Полномочия с обязательным согласованием возникают, когда организация расширяет полномочия аппарата до необходимости обязательного согласования с ним каких-либо решений линейных руководителей.

Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Параллельные полномочия предоставляют право аппарату отклонять решения линейного руководства, согласно значительному расширению объем полномочий аппарата, предоставленного ему Высшим руководством. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти линейного руководства и предотвращения грубых ошибок.

Функциональные полномочия позволяют аппарату как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия значительно устраняют различия между линейными и штабными обязанностями. Функциональные полномочия широко распространены, так как сложные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и т.п.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности

Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии, выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Шесть основных причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

 3. Административно-управленческие структуры предприятий

Процесс делегирования полномочий, прав и обязанностей, основанный на разделении труда и его специализации при организации производственного процесса позволяет создать единую систему по распределению задач охватывающую всю организацию сверху донизу. Эта система представляет собой административно-управленческую структуру или организационную структуру управления предприятия. Формирование структуры управления организацией должно обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач.

Поскольку цель организационной структуры управления состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз в следующей последовательности действий:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам.

В результате проектирования организационной структуры управления возможно создание административно-управленческой структуры следующих типов:

  1.  Линейные структуры управления.
  2.  Функциональные структуры управления.
  3.  Штабные (дивизионные или линейно-функциональные) структуры.
  4.  Проектные структуры управления.
  5.  Матричные структуры управления.

Но если это — проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число организаций стало использовать специальную проектную организацию.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность.

другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

37616. Тезисы лекций по маркетингу 534.5 KB
  В этой ипостаси маркетинг существует несколько тысяч лет когда произошло отделение купца негоцианта от производителя товара – ремесленника. Производственная: Разработка ассортимента новых продуктов; Разработка требований к новым товарам Сбытовая: Выбор каналов сбыта. Сравнительный анализ сбытовой и современной концепций маркетинга Сбытовая Современный маркетинг Учет потребностей Предприятия Потребителей Производится то что Удается произвести Что будет куплено Ассортимент Узкий Широкий Горизонт планирования Краткосрочный Длительный...
37617. Бег с барьерами 15.99 KB
  Дисциплины: Зимний сезон : 50 метров 60 метров Летний сезон : 100 метров женщины 110 метров мужчины 400 метров История Первые упоминания об официальных стартах в барьерном беге относятся к соревнованиям в Англии в 1837 году в колледже Итон. Олимпийский дебют на дистанции 110 метров с барьерами состоялся в 1896 году.
37618. Горный бег 18.2 KB
  Классификация трасс по критерию набор высоты Категория А: набор высоты составляет как минимум 76 метров 250 футов на каждую милю 16 км дистанции; по шоссе проходит не более 20 от общей длины трассы; трасса должна быть длиной не менее одной мили 16 Категория В: набор высоты составляет как минимум 38 метров 125 футов на каждую милю 16 км дистанции; по шоссе проходит не более 30 от общей длины трассы; Категория С: набор высоты составляет как минимум 304 метра 100 футов на каждую милю 16 км дистанции; по шоссе проходит не...
37619. Михаил Сергеевич Горбачёв 42.26 KB
  Как обычные люди становятся историческими личностями, что выделяет их из общего ряда? То, что отличает от остальных, - исключительные способности, энергия, честолюбие, жажда власти, приверженность идеалу, или, напротив, безоглядный цинизм, беспринципность, или то, что с ними связывает
37620. Слагаемые профессионального имиджа педагога 135.5 KB
  Теоретические основы исследования проблемы имиджа педагога. Понятие и структура имиджа. Профессиональный имидж педагога. Создание имиджа учителя. Рекомендации и памятки для учителей...
37621. Определение итогов года по всем объектам учет прибыли и убытков компании 64.87 KB
  Дано: Ведомость расчета ущерба по объекту страхования Таблица выданных полюсов страхования Окончательный расчет рисков. начало Заполняем из таблицы Ведомость расчета ущерба по объекту страхования следующие поля: Номер договора Номер полиса Дата выдачи Колво страховых случаев соответствующие поля таблицы Учет фактических доходов компании Переносим из таблицы Окончательный расчет рисков страхования следующие поля: Ф.О Объект Адрес Вид страхования Срок страхования и заполняем в соответствующие поля...
37622. Создание единого информационного пространства образовательного учреждения 23.07 KB
  Одним из важнейших направлений информатизации современного общества является информатизация образования - процесс обеспечения сферы образования теорией и практикой разработки и использования современных информационных технологий, ориентированных на реализацию психолого - педагогических целей обучения и воспитания.
37623. Составление плана осмотра объекта 61.83 KB
  Цель задачи: Определить сроки осмотра объекта по всем поданным объектам. Требуется: Вывести план выезда страхового агента на объект. Организационноэкономическая сущность: Данная задача предназначена для того чтобы направить страхового агента на объект в соответствии с желаемой датой указанной клиентом.
37624. Економіка інтелектуальної власності 172 KB
  Економіка інтелектуальної власності. Права на об’єкти інтелектуальної власності як товару. Особливості права інтелектуальної власності як товару. Інтелектуальна власність як нематеріальний актив.