73630

Риск-менеджмент в организации

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Рискменеджмент в организации Система управления риском. Развитие концепции управления риском. Общая характеристика системы управления риском. Свойства системы управления риском.

Русский

2014-12-18

144.78 KB

32 чел.

Риск-менеджмент в организации

Система управления риском. Развитие концепции управления риском. Общая характеристика системы управления риском. Свойства системы управления риском. Основные принципы управления рисками. Управление риском как часть общего менеджмента фирмы. Управление риском и стратегия развития фирмы. Управление риском и организационная структура общего менеджмента. Аутсорсинг управления риском. Цели и задачи системы управления риском. Цели системы управления риском. Задачи системы управления риском. Ограничения системы управления риском. Внешние ограничения системы управления риском. Внутренние ограничения системы управления риском. Прочие принципы управления риском. Специфика управления портфелем рисков. Управление риском как динамический процесс. Этапы управления риском. Взаимосвязи между этапами управления риском. Управление предпринимательским риском.. Механизмы нейтрализации риска. Средства разрешения риска.  Приемы снижения степени риска. Методы компенсации риска.  Политика управления рисками. Сфера применения определения экономического риска. Интегрированный подход к структуре службы риск-менеджмента фирмы.   Концептуальные и стратегические направления снижения риска. Современные требования к управлению рисками. Контроль и отчетность процесса управления рисками. Организация и политика службы управления риском.

Общая характеристика системы управления риском

Управление риском - достаточно сложный вид деятельности, это связано как с неоднозначностью самого понятия "риск", так и с многообразием проявления риска и возможностей преодоления его неблагоприятных последствий. Поэтому, прежде чем рассматривать особенности процедур управления риском, следует проанализировать общие принципы, на которых они базируются.

Свойства системы управления риском

В первую очередь следует рассмотреть следующие свойства системы управления риском как таковой.

1. Системный характер управления риском - это позволяет учесть не только воздействие инструментов управления риском на тот риск, для борьбы с которым они предназначены, но и их влияние (положительное или отрицательное) на другие риски в зависимости от их места и связей внутри системы, а также появления новых рисков. Такое исследование предполагает рассмотрение таких аспектов управления риском, как:

► целостность, т.е. ориентация на общую оценку совокупности рисков и борьбу с негативными последствиями их реализации с учетом характера взаимосвязи между этими рисками;

► комплексность, т.е. необходимость учета сложности объекта управления (совокупности рисков), включая взаимосвязь между рисками, всевозможные последствия проявления риска и особенности влияния предлагаемых процедур на риск (в том числе ситуаций, когда борьба с одними рисками порождает другие);

► способность системы к интеграции новых элементов, т.е. возможность гибкого реагирования всей системы на появление новых рисков, в том числе и порожденных самой системой управления риском.

2. Сложная структура системы управления риском - это свойство предполагает изучение характера и степени влияния большого числа факторов на развитие рисковой ситуации и возникновения неблагоприятных последствий. При таком исследовании необходимо учитывать следующие аспекты системы управления риском:

► многофункциональность и универсальность, т.е. способность бороться с рисками разной природы и различными последствиями их реализации;

► модульность, т.е. возможность использования различных сочетаний процедур управления риском в разных ситуациях, что позволяет учесть специфику конкретной ситуации и при необходимости настроить указанную систему на решение индивидуальных потребностей пользователей;

► многоуровневость, т.е. обеспечение подходящей иерархической структуры принятия решений, которая обеспечивает адекватное распределение полномочий и ответственности.

3. Высокая результативность системы управления риском -  это свойство отражает способность исследуемой совокупности мероприятий к снижению возможности возникновения неблагоприятных событий и/или к преодолению их последствий. Указанная система. должна обладать развитыми контурами обратной связи, а кроме того, генерировать и воплощать в жизнь действенные решения, ориентированные на достаточно быстрое достижение искомого результата (уменьшение экономических потерь). Для обеспечения подобных требований предполагается соответствие системы управления риском таким аспектам, как:

► гибкость и адаптивность, т.е. способность к приспособлению к стремительно изменяющимся условиям, высокая скорость реагирования, способность быстро справляться с неблагоприятными ситуациями;

► адекватность, т.е. соответствие реализуемых процедур управления риском конкретной ситуации, выражающееся в способности оперативно выделять все ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей;

► эффективность, т.е. способность преодолевать негативные последствия возникновения неблагоприятных ситуаций при минимальном объеме соответствующих ресурсов. В частности, система управления риском должна обеспечивать чистый эффект: затраты на риск-менеджмент и размер возможного ущерба после выполнения процедур и методов управления риском должны быть меньше потенциального ущерба до проведения мер по защите фирмы от риска.

Основные принципы управления рисками

К основным принципам управления рисками на уровне фирмы могут быть отнесены следующие:

► система управления риском является частью процедур общего менеджмента фирмы, что означает ее соответствие стратегии развития фирмы и институциональным особенностям ее функционирования;

► особенности системы управления риском отражаются на ее целях и задачах, что подразумевает высокоспециализированный характер принятия решений в рамках системы управления риском;

► при управлении риском следует учитывать внешние и внутренние ограничения, что означает согласование соответствующих специальных мероприятий с возможностями и условиями функционирования фирмы;

► в отношении всей совокупности рисков должна проводиться единая политика по управлению риском, что требует комплексного и одновременного управления всеми рисками;

► процесс управления риском носит динамический характер, что связано с непрерывным характером принятия решений, касающихся управления риском.

Эти основные принципы характеризуют особенности системы управления риском и в целом проявляются на практике во всех случаях. При этом их конкретная реализация может быть различной. Для более глубокого понимания указанных принципов рассмотрим их подробнее.

Управление риском как часть общего менеджмента фирмы

Тот факт, что система управления риском является составным элементом общих процедур управления и ни в коем случае не противопоставляется им, проявляется на разных уровнях и различным образом. Подробная характеристика такой взаимосвязи потребовала бы полного изложения содержания процедур риск-менеджмента, предметом чего и является данное пособие.

Управление риском и стратегия развития фирмы

Стратегия развития определяет все стороны функционирования соответствующей фирмы, задавая ее цели и методы их достижения в долгосрочной перспективе. Поэтому стратегия развития фирмы и ее положение на рынке задают особенности системы управления рисками.

Подобное влияние осуществляется не только путем согласования целей управления риском с миссией и целями фирмы, но и за счет определения отношения данной фирмы к риску.

Выбор соответствующего варианта будет определяться стратегией фирмы. Так, если фирма ориентируется на завоевание рынка, она предпочтет рискованный или взвешенный вариант управления риском. Если же фирма ориентируется на сохранение ее сложившегося положения на рынке и на обеспечение своей финансовой устойчивости, то ее выбор будет в пользу взвешенного или осторожного варианта (табл).

Взаимосвязь стратегии развития фирмы и соответствующих

вариантов управления рисками

Стратегия фирмы

Вариант управления рисками

Освоение новой рыночной ниши

Рискованный

Взвешенный

Сохранение устойчивого финансового

положения

Взвешенный

Осторожный

Осторожный вариант управления рисками выбирается фирмой в том случае, если ее руководство предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли, появления и/или увеличение дополнительных расходов. С одной стороны, это понятно. Однако надо иметь в виду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяет фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Взаимосвязь между стратегией развития фирмы и системой управления проявляется не только в том, что первая определяет вторую, но и в наличии обратной связи, а именно: выбор того или иного варианта управления риском может потребовать некоторой корректировки указанной стратегии или предварительного учета определенных рисков при ее создании. Это объясняется наличием специфического влияния риска на такие цели фирмы, как:

► продолжение операций. Событие, возникшее в результате реализации рисковой ситуации, может быть настолько неблагоприятным, что приведет к прекращению операций фирмы (например, в связи с ее банкротством). Совершенно очевидно, что в подобной ситуации цели и миссия фирмы не могут быть реализованы, поэтому стратегия развития фирмы должна учитывать возможность возникновения подобных обстоятельств;

► стабильность операций и/или денежных потоков. Риски, которые угрожают данной цели фирмы, встречаются чаще, чем в предыдущем случае. Хотя бизнес фирмы в целом сохраняется, при реализации таких рисков возникают значительные проблемы в достижении стратегических целей фирмы, так что в подобной ситуации стратегия развития фирмы претерпит существенные изменения. Кроме того, следует учитывать, что некоторые дорогостоящие мероприятия по управлению риском могут также подрывать стабильность операций и/или денежных потоков;

► прибыльность операций. Хотя для достижения определенных целей фирма может позволить себе относительно короткие периоды убыточной работы, прибыльность операций является необходимым условием ее функционирования в долгосрочной перспективе. Поэтому снижение прибыли вследствие возникновения тех или иных неблагоприятных событий, как правило, означает нарушение нормального функционирования данной фирмы. Таким образом, стратегия развития фирмы должна учитывать возможность влияния такого рода рисков;

► рост. В последнее время возможности роста компании, которые могут выражаться по-разному (увеличение оборота фирмы, приращение доли рынка, рост капитализации и т.п.), рассматриваются как важный критерий ее оценки (в том числе акционерами/владельцами). Собственно, стратегия развития современной фирмы часто направлена на ее рост. Поэтому анализ рисков, отрицательно влияющих на рост, следует рассматривать как неотъемлемую часть такой стратегии. Если же подобные риски не учтены при разработке стратегии развития фирмы, то их реализация и/или осуществление какого-либо мероприятия по управлению риском может потребовать полного отказа от нее или ее пересмотра;

прочие цели. Фирма может стремиться к выполнению и других целей - например, инновационных или гуманитарных. Понятно, что из-за реализации определенных рисков могут возникать проблемы с достижением подобных целей, так что стратегия развития фирмы может стать неосуществимой. Проведенный анализ показывает тесную взаимосвязь между стратегией развития фирмы, с одной стороны, и рисками и системой управления ими - с другой. Наличие такой взаимосвязи свидетельствует, во-первых, о важности учета рисков и осуществления мер по управлению ими и, во-вторых, о том, что управление риском является важной составной частью общего менеджмента компаний.

Управление риском и организационная структура общего менеджмента

Управление риском не может быть обособлено от основной сферы деятельности фирмы - в конце концов, риск-менеджмент как раз и нужен для обслуживания последней. Это, в частности, означает, что решения в области управления риском должны быть согласованы с решениями о ведении бизнеса фирмы.

Такое согласование происходит на практике по-разному, но в целом можно выделить два основных подхода:

► проведение специальных мер по согласованию - в частности, регулярных совещаний и планерок с обсуждением проблем управления риском;

► сочетание решений по общему менеджменту с решениями по управлению рисками, т.е. создание такой системы, когда часть решений по управлению рисками принимают линейные менеджеры (например, относительно снижения производственных рисков за счет профилактики оборудования и других подобных мер).

Как правило, на практике будет иметь место, определенное сочетание этих подходов.

Процедура подобного согласования чрезвычайно важна еще и потому, что принятие решений по управлению рисками зачастую предполагает наличие определенных специализированных профессиональных знаний. Последнее особенно необходимо в отношении рисков, связанныхс возможными большими финансовыми потерями.

Кроме того, руководство и специалисты фирмы могут владеть дополнительной текущей информацией, так что ее оперативное уточнение позволит принять более адекватное решение. Так, уточнение с руководством вопроса об учете обязательств, имеющихся у других субъектов перед данной фирмой, может оказаться целесообразным, так как не все обязательства других субъектов перед данной фирмой могут быть выполнены безоговорочно.

Аутсорсинг управления риском

Иногда встречаются ситуации, когда выгоднее передать систему управления риском или ее отдельные функции (например, оценку риска или управление конкретными рисками) сторонним организациям - "в субподряд". Это называется аутсорсингом управления риском (Risk management outsourcing). Часто такого рода услуги оказывают страховые компании и брокеры, а если речь идет только об управлении финансовыми рисками - то банки и другие финансовые компании.

Отметим достоинства аутсорсинга управления риском:

► фирма избавляется от необходимости выполнения тех или иных сложных действий и процедур риск-менеджмента, для чего было бы необходимо нанимать высокооплачиваемых профессионалов;

► экономия на издержках, так как выполнение некоторых функций своими силами часто обходится дороже;

► обеспечение возможности фирмы сосредоточиться на основном бизнесе;

► получение преимуществ от комплексного обслуживания, включающего как систему управления риском, так и прочие услуги в области аутсорсинга (например, обслуживание локальной сети);

► разделение подверженности риску на части, обеспечивающие приемлемый уровень ущерба по каждой из них в отдельности.

Возрастающей популярности также способствует быстрый прогресс интернет-технологий, позволяющих эффективно организовать передачу и выполнение соответствующих функций. Кроме того, информационные технологии обеспечивают дополнительные преимущества в виде удаленного доступа и/или быстрой передачи больших массивов данных.

Однако даже в такой ситуации система управления риском должна соответствовать особенностям организационной структуры фирмы и специфике процесса принятия решений ее менеджментом. В противном случае предлагаемые меры по управлению риском будут восприниматься как нечто чуждое, не соответствующее реальным потребностям фирмы и риск-менеджмент не будет эффективным. Это является основным недостатком аутсорсинга управления риском.

Цели и задачи системы управления риском

Определение целей и задач системы управления риском является важным шагом в правильной организации защиты фирмы от рисков. Как подчеркивалось ранее, данные цели и задачи не должны противоречить совокупности целей фирмы. При этом в них четко отражается специфика процесса управления риском.

Цели системы управления риском

Главной целью системы управления рисками является обеспечение успешного функционирования фирмы в условиях риска и неопределенности. Это означает, что даже в случае возникновения экономического ущерба реализация мер по управлению риском должна обеспечить фирме возможность продолжения операций, их стабильности и устойчивости соответствующих денежных потоков, поддержания прибыльности и роста фирмы, а также достижения прочих целей.

Цели и задачи системы управления рисками должны быть согласованы с целями и миссией фирмы, а предлагаемые методы борьбы с рисками - адекватны бизнесу данной хозяйственной единицы.

Кроме главной цели, система управления риском имеет ряд вспомогательных целей. Прежде всего, к ним можно отнести следующие:

► обеспечение эффективности операций Достижение этой цели означает получение экономии на издержках с учетом возможного случайного ущерба, т.е. предполагает увеличение затрат на проведение мероприятий по управлению риском с целью определенной защиты от слишком больших потерь, хотя и возникающих с небольшой вероятностью;

► установление подходящего уровня неопределенности в отношении возникновения возможного ущерба Данная цель предполагает снижение риска до приемлемого уровня, если от него нельзя избавиться полностью;

► законность действий. Это очень важная цель, так как незаконные действия, возможно, защищая от одних рисков, будут провоцировать возникновение других, и такой подход будет противоречить главной цели системы управления риском;

► прочие цели. Состав и содержание подобных целей зависит от специфики защищаемого бизнеса и мероприятий по управлению рисками. Примером могут служить гуманитарные цели, т.е. соответствие предлагаемых мер общественно приемлемым этическим нормам.

Таким образом, в зависимости от специфики рисков и мер по управлению ими возникает определенная иерархия целей системы управления рисками. Тем не менее, взаимоотношения между данными целями более сложны, чем достаточно простое иерархическое упорядочение. В связи с этим при разработке системы целей управления риском должны выполняться следующие дополнительные требования:

► следует определить степень необходимости их реализации, т.е. упорядочить цели в соответствии с их приоритетностью, и установить, как могут повлиять на деятельность фирмы разные группы целей, выделенные по такому критерию;

► необходимо оценить потребность в ресурсах для достижения целей. Обеспечение одних целей требует больших усилий и ресурсов, чем других, так что учет этого обстоятельства чрезвычайно важен для понимания возможностей системы управления риском и ее целей;

► следует учитывать взаимосвязь и противоречивость целей, т.е. принимать во внимание тот факт, что достижение одних целей может способствовать или, наоборот, препятствовать достижению других. Иными словами, учет внутренних связей между исследуемыми целями позволяет повысить эффективность всей системы управления риском фирмы.

Задачи системы управления риском

Задачи системы управления риском конкретизируют поставленные цели. Они более тесно связаны со спецификой риска и методами управления им (рис).

Задача выявления возможных экономических рисков является исходным пунктом всей системы управления рисками, так как именно здесь определяется, с чем столкнется менеджер по рискам, какие действия он может предпринять и насколько они будут эффективны. На основе этого ставится задача выявления влияния экономических рисков на деятельность фирмы. Это обеспечивает информационную базу для дальнейшего процесса принятия решений. Определение принципов и процедур управления риском и оценка финансовых потерь, связанных с экономическими рисками, определяют соответственно методологические и финансовые границы возможных мероприятий. Центральной группой задач является формирование и реализация программы управления риском, включающей перечень мер по снижению и ликвидации неблагоприятных последствий и критерии результативности их реализации. Наконец, решение задач оценки эффективности этих мероприятий обеспечивает обратную связь с перечисленными задачами.

Выявление возможных экономических рисков

Выявление влияния экономических рисков на деятельность фирмы

определение принципов и процедур управления риском

Оценка финансовых потерь, связанных с экономическими рисками

Формирование и реализация программы управления рисками

Оценка эффективности методов управления рисками

Ограничения системы управления риском

Успешное функционирование системы управления риском невозможно без учета ограничений внешней среды и внутренних особенностей ее развития. Ограничения первого типа будем называть внешними, а второго - внутренними. Понимание менеджерами особенностей подобных ограничений позволяет сделать процесс принятия решений более эффективным. Поэтому их исследование является важным этапом процедур риск-менеджмента.

Внешние ограничения системы управления риском Внешние ограничения связаны с факторами, на которые менеджеры фирмы не могут влиять (по крайней мере, непосредственно). Такие ограничения могут проявляться в следующих формах:

1) законодательные ограничения. Подобные ограничения внешней среды могут быть представлены законодательными и нормативными актами, отражающими методы макро- и микроэкономического регулирования. Так, необходимость соблюдения фирмой налогового законодательства или государственных требований по охране труда работников предприятии являются примерами методов микроэкономического регулирования. К макроэкономическому регулированию относятся, в частности, требования по охране природы. Соответствующие ограничения отражают обязательства фирмы по вертикали;

2) ограничения, связанные с обязательствами контрагентов и обязательствами перед ними. Под контрагентами в данной главе понимаются субъекты, с которыми данная фирма сталкивается в процессе своего функционирования. Это могут быть партнеры по бизнесу, работники фирмы, клиенты и т.д. Примерами подобных обязательств могут быть выдача или получение кредитов, долги дочерней компании данной фирмы и т.д. Наличие подобных обязательств может по-разному влиять на потенциальные риски фирмы. Например, они могут снижать потенциальный риск возникновения убытков данной фирмы в случае, когда их имеет компания, работающая на рынке эффективно и поэтому выполняющая свои обязательства. Но чужие обязательства перед данной фирмой могут и усугублять риск возникновения убытков для нее, например, если должником фирмы является компания, неэффективно работающая на рынке. Данная форма ограничений представляет ограничения по горизонтали;

3) конъюнктурные ограничения. Эти ограничения связаны с особенностями макроэкономических процессов и спецификой развития тех или иных рынков. В частности, риск потери финансовой устойчивости усиливается в определенных фазах бизнес-цикла, а именно в условиях рецессии и спада, поэтому возможности снижения этого риска в такие периоды уменьшаются. Другим примером могут служить некоторые финансовые рынки, характеризующиеся периодическим усилением волатильности, что резко повышает возможность потери платежеспособности организаций, приобретающих соответствующие финансовые инструменты. 

Внутренние ограничения системы управления риском

Внутренние ограничения связаны с особенностями функционирования фирмы и принятия управленческих решений. Поэтому анализ ограничений этого типа позволяет менеджеру осознать, какие узкие места имеются при управлении риском. К внутренним ограничениям можно отнести следующие:

1) институциональные ограничения, т.е. ограничения, обусловленные спецификой функционирования различных подразделений фирмы и механизмами их взаимодействия, целями и традициями данной фирмы в целом, а также стилем управления. Все эти факторы оказывают существенное воздействие на принятие решений в области управления риском (например, особенности менеджмента могут повлиять на выбор тех или иных методов управления риском);

2) бюджетные ограничения, т.е. наличие пределов финансирования мероприятий по управлению риском. Риск-менеджмент является только частью (пусть даже немаловажной) деятельности фирмы, поэтому он должен подчиняться общим ограничениям на затраты. Это означает, что соответствующая фирма не может потратить на мероприятия по управлению риском Дольше, чем это предусмотрено выделенным на эти цели бюджетом. Поэтому состав этих мер будет существенно определяться данным обстоятельством;

3) информационные ограничения, т.е. влияние на процесс принятия решений дефицита информации, который может проявляться как в объеме, так и в составе доступных данных. Отсутствие информации или ошибки в ее содержании приводят к неправильным решениям в сфере управления риском, что делает информационное обеспечение чрезвычайно важным элементом риск-менеджмента.

Прочие принципы управления риском

Специфика управления портфелем рисков

Управление риском должно обеспечивать единую систему эффективных мер по преодолению негативных последствий каждого элемента указанной совокупности, т.е. комплексно управлять всей совокупностью, или портфелем, рисков.

Данное требование приводит к тому, что риски исследуются на двух уровнях:

 ►Производится анализ рисков по отдельности, что создает условия для понимания менеджером по управлению риском особенностей той или иной рисковой ситуации либо специфики неблагоприятных последствий ее реализации. Подобный анализ дает возможность выбрать наиболее подходящие инструменты управления для каждого конкретного риска;

► изучение портфеля рисков в целом, что позволяет установить общее влияние рисков на рассматриваемую фирму. Подобное комплексное представление о совокупности рисков называется профилем риска, а его документальное выражение - паспортом риска. Это обеспечивает единую точку зрения на риски соответствующей фирмы, а значит, и определение особенностей ее политики по управлению рисками.

Система управления риском должна опираться на оба этих уровня и сочетать инструменты и методы, характерные для каждого из них. Несоблюдение этого условия приведет к потере адекватности проводимой политики и, как следствие, к уменьшению финансовой устойчивости фирмы.

Изучение портфеля рисков в целом означает, что в исследование рисковой ситуации наряду с источниками неопределенности, связанными с поведением отдельных рисков, включается еще один аспект - степень взаимосвязи между рисками. В большинстве случаев полная информация о такой взаимосвязи отсутствует (например, известно, что риски в портфеле коррелированны, но не ясно, каким образом или какова природа взаимосвязи). Поэтому данный аспект также может быть существенным источником неопределенности, с которой имеет место система управления риском.

Кроме того, риски могут иметь разную природу, поэтому процесс управления портфелем таких рисков должен быть комплексным и требует учета специфических внутренних связей между ними. В связи с этим управление риском, особенно для крупных и сложных объектов, является зачастую чрезвычайно трудным делом, и необходимо привлекать специалистов из разных областей науки и техники.

Таким образом, риски должны рассматриваться в совокупности. Соблюдение этого принципа дает следующие преимущества;

► эффективная организация информационных потоков, позволяющая комплексно решать проблемы наиболее подходящему для этого менеджеру;

► обеспечение безопасности принимаемых решений (включая отсутствие утечек информации, своевременность принятия решений, преодоление административных барьеров и т.д.);

► всесторонний учет различных ограничений для принятия решений (прежде всего ресурсных и временных) для портфеля рисков в целом, позволяющий более эффективно управлять ресурсами.

Сочетание всех этих преимуществ с учетом специфики конкретных 

Управление риском как динамический процесс

Управление риском не может рассматриваться как одномоментное решение или действие, пусть даже детально проработанное и обоснованное. В случае быстро изменяющихся условий функционирования бизнеса такая статическая точка зрения противоречила бы принципу результативности. Поэтому управление риском представляет собой динамический процесс.

Это означает, что сбор данных и анализ рисков, а также выработка, претворение в жизнь и пересмотр решений о реализации тех или иных методов управления рисками должны происходить постоянно и быть частью общей процедуры управления бизнесом. Иными словами, управление риском есть неотъемлемый и важный элемент общего менеджмента. Следовательно, оно должно соответствовать всем требованиям динамичности и гибкости, предъявляемым к принятию бизнес-решений.

Этапы управления риском

Процесс управления риском является сложной и многоуровневой процедурой, общая характеристика которой была дана в предыдущем параграфе. Тем не менее, его можно условно разделить на ряд этапов в соответствии с особенностями последовательности действий по управлению риском. Выделение таких этапов является условным, потому что на практике они часто реализуются одновременно, а не последовательно, друг за другом.

Для более полного понимания специфики указанной процедуры необходимо проанализировать каждый этап.

Этап 1. Идентификация и анализ риска

Для идентификации и анализа рисков менеджер должен ответить на ряд вопросов, среди которых можно назвать, например, следующие:

  1.  В чем источники неопределенности и риска?
  2.  С какими ситуациями и с какими негативными последствиями предстоит столкнуться вследствие реализации риска?
  3.  Из каких источников следует получить информацию?
  4.  Таким образом, можно численно оценить риск?
  5.  различные риски влияют друг на друга?

На этом этапе может быть получена качественная информация о возможности реализации риска и его последствиях, а также даны количественные оценки самого риска, его параметров, величины экономического ущерба и других показателей, необходимых для принятия решения об управлении риском. Фактически на данном этапе обеспечивается информационная основа для всей процедуры риск-менеджмента.

Этап 2. Анализ альтернативных методов управления риском

Основная цель данного этапа заключается в исследовании тех инструментов, с помощью которых можно препятствовать реализации риска и воздействию его негативных последствий на бизнес фирмы. Характер таких инструментов может быть различным, но в целом менеджер должен ответить на следующие вопросы:

  1.  Как можно снизить риск за счет подходящих превентивных мероприятий?
  2.  Как можно снизить экономический ущерб от реализации риска?
  3.  За счет, каких источников можно будет покрыть такой ущерб в случае его возникновения?

В связи с тем, что понятие риска не является однозначным и есть достаточно большое число критериев классификации, становится понятным существование огромного набора возможных инструментов, методов и процедур управления рисками. Поэтому следует обсудить, каким образом можно провести их группировку с тем, чтобы дать хотя бы краткий обзор возможных подходов.

Анализ основных подходов к минимизации неблагоприятного влияния случайных событий и их финансовых последствий позволяет выделить ряд общих процедур управления рисками. Такая точка зрения дает возможность исследовать, как в целом можно поступить с тем или иным риском, что с ним, в принципе, можно сделать. К числу возможных процедур следует отнести следующие:

уклонение от риска (Risk elimination), т.е. набор мероприятий, дающих возможность полностью избежать влияния тех или иных неблагоприятных событий;

► сокращение риска (Risk reduction или Risk mitigation), т.е. действия рассматриваемой фирмы, способствующие уменьшению неблагоприятных для нее последствий. Данная процедура предполагает, что фирма оставляет риски на своей ответственности, поэтому ее иногда называют принятием рисков на себя (Risk retention или Risk assumption);

► передача риска (Risk transfer), т.е. совокупность мер, позволяющих переложить ответственность за снижение возможности возникновения неблагоприятных событий и возмещение связанного с ними ущерба на другого субъекта.

Другая классификация базируется на учете соотношения между моментом осуществления конкретных мероприятий и моментом возникновения неблагоприятного события. С этой точки зрения все методы управления рисками условно можно разделить на две большие группы:

► дособытийные методы управления рисками, планируемые и осуществляемые заблаговременно и направленные на снижение вероятности наступления ущерба, уменьшение размера возможного ущерба и модификацию структурных характеристик риска. Поэтому в основном к этой группе методов управления риском относятся методы трансформации рисков (Risk control-или Risk control to stop losses). Методы, относящиеся к данной группе, связаны в основном с изменением самих рисков, т.е. они предполагают осуществление таких мер, которые будут препятствовать реализации соответствующих рисков. В связи с этим становится понятным, почему методы этой группы часто ассоциируются. с проведением предупредительных (превентивных) мероприятий;

► послесобытийные методы управления рисками, осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию последствий неблагоприятного события и возмещение ущерба. Основным для данной группы методов является то, что они направлены на финансирование риска, т.е. на формирование финансовых источников, используемых на покрытие ущерба, являющегося следствием реализации рисков. Вследствие этого к рассматриваемой группе в основном относятся методы финансирования риска (Risk financing или Risk financing to pay for losses). Обе приведенные классификации важны для понимания специфики того или иного метода управления риском.

Классификация методов управления рисками

Процедуры управления рисками

Группа методов

Методы трансформации рисков

Методы финансирования рисков

Уклонение от риска

Отказ от риска

Сокращение риска

Снижение частоты ущерба или предотвращение убытка Уменьшение размера убытков

Разделение риска (дифференциация и дублирование) И др.

Покрытие убытка из текущего дохода Покрытие убытка из резервов

Покрытие убытка за счет использования займа

Покрытие убытка на основе

самострахования

И др.

Передача риска

Аутсорсинг риска И др.

Покрытие убытка на основе страхования

Покрытие убытка на основе не страхового пула

Покрытие убытка за счет передачи финансирования риска на основе договора

Покрытие убытка на основе поддержки государственных и муниципальных органов

Покрытие убытка на основе спонсорства

И др.

Такая двойная классификация позволяет более точно указать роль и место предлагаемых методов, подчеркивая их сущность. Так, методы финансирования рисков, оставленных на собственном удержании (т.е. в рамках процедуры сокращения риска), различаются лишь источниками покрытия возникающего ущерба, а методы трансформации риска в рамках той же процедуры связаны с различными типами превентивных мероприятий.

Кроме того, такая классификация позволяет ставить и успешно решать вопрос о соотношении тех или иных мероприятий. Например, на практике часто возникает ситуация, когда для защиты от пожара фирма проводит ряд превентивных мероприятий (установка противопожарной сигнализации, запрет на использование некоторых бытовых приборов на рабочем месте и т.д.), а оставшийся возможный ущерб страхует по договору с большой франшизой и определенным лимитом ответственности. Иными словами, здесь используются мероприятия трех разных классов, что обеспечивает как уменьшение возможности возникновения ущерба, так и софинансирование остаточного ущерба самой фирмой и страховой компанией.

Этап 3. Выбор методов управления риском

Этот этап предназначен для формирования политики фирмы в области борьбы с риском и неопределенностью. Необходимость подобной процедуры выбора связана с различной результативностью методов управления риском и разным объемом ресурсов, требуемых для их реализации. Таким образом, к основным вопросам, на которые следует ответить менеджеру в рамках данного этапа, можно отнести следующие:

  1.  Какие методы управления риском будут наиболее эффективны при данных бюджетных и иных ограничениях?
  2.  Как изменится совокупный риск при реализации выбранной совокупности методов управления риском?

Выбор методов управления риском можно рассматривать как проблему оптимизации в условиях ограничений. Критерии выбора могут быть различными, включая финансово-экономические критерии (обеспечение эффективности). Однако при принятии решения о том, какие методы следует использовать, нельзя все сводить к экономической отдаче. Важно учитывать и другие критерии, например, технические (отражающие технологические возможности снижения риска) или социальные (сведение риска к уровню, приемлемому для общества).

Существенный аспект принятия менеджером решений на данном этапе состоит в том, что согласно принципу результативности системы управления риском соответствующие инструменты должны применяться не для любых рисков, а в первую очередь в отношении тех, негативные последствия которых приводят к наиболее заметному влиянию на деятельность фирмы. При некоторых условиях (например, при жестких бюджетных ограничениях) часть рисков, которые менеджер оценивает как незначительные, будет игнорироваться. В такой ситуации говорят, что по отношению к рискам первой группы проводится активная стратегия, а по отношению ко второй - пассивная. Сочетание активной и пассивной стратегий при управлении риском является важным результатом данного этапа, что отражает дополнительные особенности процедуры риск-менеджмента.

Совокупность методов, выбранных на данном этапе, является программой управления рисками. Она представляет собой целостное описание мероприятий, которые необходимо предпринять, их информационное и ресурсное обеспечение, критерии эффективности их выполнения, систему распределения ответственности за принимаемые решения и ряд других сведений, без которых невозможно организовать управление риском. Такая программа является основой для дальнейшей работы в области риск-менеджмента.

 Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском

Содержание данного этапа заключается в исполнении принятых на предыдущем этапе решений о реализации тех или иных методов управления риском. Это предполагает, что в рамках этого процесса принимаются и реализуются частные управленческие и технические решения. Особенности процедур риск-менеджмента проявляются на данном этапе в специфике принимаемых решений, а не в том, как они реализуются.

Поэтому вопросы, на которые должен ответить менеджер по управлению риском, будут касаться в первую очередь процедуры исполнения решений, а именно:

  1.  Какие мероприятия необходимо реализовать? В какие сроки это должно произойти?
  2.  Какие ресурсы и в каком объеме могут быть потрачены на осуществление данных мер?
  3.  :Кто несет ответственность за исполнение принятых решений и контроль за их реализацией?

Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы

управления риском

Этап мониторинга результатов и совершенствования системы управления риском обеспечивает обратную связь в указанной системе. Это очень важный этап, так как именно он обеспечивает гибкость и адаптивность управления риском, а также динамический характер этого процесса.

В рамках данного этапа менеджер по управлению риском должен ответить на следующие вопросы:

  1.  Следует ли считать систему управления риском эффективной?
  2.  Каким образом проявлялись ее узкие места?
  3.  Какие факторы повлияли на реализацию рисков за рассматриваемый период? Следует ли в связи с этим внести изменения в систему управления риском?
  4.  Все ли мероприятия, включенные в программу управления риском, сыграли свою роль в защите от неблагоприятных событий?
  5.  Не следует ли заменить какие-либо меры более эффективными?
  6.  Была ли система принятия решений относительно управления риском достаточно гибкой?
  7.  Не препятствовала ли она защите фирмы от риска?

На данном этапе прежде всего происходит обновление и пополнение информации о рисках, что является важным условием анализа рисков на первом этапе. Более полные свежие данные позволяют принимать адекватные и своевременные решения об управлении риском.

На этой основе осуществляется оценка эффективности проведенных мероприятий. Сложность подобной оценки состоит в том, что в течение анализируемого периода риски могут не реализоваться, тогда как фирма все равно несет расходы на программу управления рисками. Поэтому часто приходится сопоставлять реальные расходы с гипотетическими потерями.

Целью оценки эффективности проведенных мероприятий является адаптация системы управления риском к изменению условий функционирования окружающей среды и совокупности влияющих на фирму рисков. Это происходит прежде всего за счет следующих направлений:

► замены неэффективных мероприятий более эффективными в рамках выделенного бюджета на программу управления риском. Такие мероприятия повышают общую результативность системы управления риском;

► изменения организации выполнения программы управления риском. Так как она определяет специфику институционального фундамента защиты фирмы от соответствующих рисков, ее изменение также может способствовать росту эффективности системы управления риском на уровне фирмы.

Взаимосвязи между этапами управления риском

Как уже подчеркивалось, рассмотренные этапы не обязательно реализуются последовательно: соответствующие мероприятия могут осуществляться параллельно, возможен возврат к предыдущим этапам и т.д. Поэтому необходимо дополнительно проанализировать логические связи между этапами .

Этап 1

Этап 2

Этап 3

Этап 4

Этап 5

Прежде всего, существуют связи, задающие естественный порядок между этапами. Они отражают логику процесса управления риском. Однако нельзя ограничиться только ими. В частности, существуют обратные связи, означающие, что имеется возможность возврата на предыдущий этап.  Кроме того, как уже говорилось, на этапе 5 проводится анализ всего процесса управления риском, поэтому его результаты и новая информация должны быть учтены при принятии решений на будущее (нижние стрелки на рис.). Этап 3 также занимает особое место, так как именно на нем принимается решение о составе и особенностях используемых методов управления риском. Это может потребовать уточнения информации о рисках (переход на этап 1) и задать ограничения для процесса мониторинга и оценки эффективности (стрелка к этапу 5).

Таким образом, процесс управления риском является достаточно сложным как по содержанию принимаемых и реализуемых решений, так и по наличию системы развитых внутренних взаимосвязей. Это определяет сложность риск-менеджмента, его относительную обособленность как сферы деятельности менеджеров и специфику принимаемых в его рамках решений.

Управление предпринимательским риском

Механизмы нейтрализации риска

Управление рисками — последняя стадия в технологии риск-менеджмента и включает следующие фазы (см. рис.):

• выбор стратегам и тактики управления риском;

• определение средств, приемов и методов управления риском;

• разработку программы по снижению степени риска.

Данные вопросы решаются с учетом психологических аспектов принятия рисковых решений, в частности, во многом определяются отношением субъекта предпринимательства к риску.

Цель управления — довести проанализированный и оцененный риск до конечного (приемлемого) уровня. При этом стратегия управления предполагает определение направления и механизмы снижения уровня риска, а тактика — набор конкретных методик реализации данных механизмов.

Основой для управления риском являются следующие постулаты риск -менеджмента:

• риски независимы и должны нейтрализоваться индивидуально;

• всегда можно найти решение, обеспечивающее некоторый компромисс между ожидаемой выгодой и угрозой потерь.

К процессу управления риском предъявляется ряд требований, к числу которых целесообразно отнести:

1) осознанность принятия рискового решения;

2) сопоставимость степени риска осуществляемых финансовых сделок или операций с уровнем их доходности;

3) экономичность управления рисками;

4) учет влияния временного фактора на динамику рисков.

Первое требование предполагает формирование сознательного отношения к риску и ориентирует на обоснованное анализом риска решение, сопровождаемое комплексом мероприятий по смягчению и нейтрализации последствий нежелательных событий.

Втррое требование является основополагающим и заключается в том, что менеджер в процессе осуществления деятельности принимает только те виды рисков, потери от которых не превышают уровня доходности. О финансовых операций, по которым потери выше уровня ожидаемой доходности, следует отказаться.

Третье требование указывает на то, что затраты предпринимателя по минимизации соответствующего финансового риска не должны превышать суммы возможных потерь, которые могут возникнуть. Иначе теряется смысл разработки мероприятий, направленных на минимизацию уровня риска.

Четвертое требование связано с тем, что чем больше временной промежуток, в течение которого осуществляется предпринимательская операция, тем большее количество видов рисков могут возникнуть. Поэтому при осуществлении таких операций предприниматель должен обеспечить получение дополнительного уровня доходности.

В зависимости от вида учитываемых факторов при управлении рисками (рис) необходимо использовать внутренние или внешние механизмы их нейтрализации. При этом основная роль должна принадлежать внутренним механизмам нейтрализации рисков, т.е. избираемым и осуществляемым самим субъектом предпринимательства в рамках своей деятельности.

Основными объектами для внутренних механизмов нейтрализации рисков являются, как правило, все виды допустимых рисков, значительная часть рисков критической группы, а также нестрахуемые катастрофические риски, если они принимаю гея предпринимателем в силу объективной необходимости. щ|

Преимущество использования внутренних механизмов нейтрализации рисков — высокая степень альтернативности принимаемых управленческих решений, не зависящих от других субъектов предпринимательства. Предприниматель исходит из конкретных условий своей деятельности, своих финансовых и производственных возможностей, что позволяет в наибольшей степени учесть влияние внутренних факторов риска в процессе нейтрализации их негативных последствий.

Внешние механизмы нейтрализации рисков предусматривают различные виды страхования (полное резервирование), представляющие по существу передачу определенных рисков, которыми очень сложно (если вообще возможно) управлять, от страховщика к страхователю (страховой компании). Как правило, эти виды связаны с действием внешних факторов риска. Для страхования подходят массовые виды риска, проявление которых не сильно коррелированно между собой, а вероятности их известны с высокой степенью точности.

Механизмы нейтрализации рисков включают в свой арсенал средства разрешения риска, приемы и методы снижения уровня риска и его компенсации. Для практики финансового менеджмента наиболее характерны средства разрешения риска и приемы снижения его уровня;

 Средства разрешения риска

Средства разрешения рисков достаточно распространены в предпринимательской деятельности. Ими пользуются те предприниматели, которые предпочитают действовать наверняка, отказываясь от рискованных проектов, перенося риск на какое-нибудь третье лицо и на другие лица (гарантов). Основой применения средств разрешения являются качественные подходы к управлению рисками.

Средства разрешения рисков включают:

• избежание риска, т.е. уклонение от мероприятия, связанного с риском;

• удержание риска — оставление риска за субъектом предпринимательства, на его                    ответственности;

• передачи риска кому-то другому, например, страховой компании;

• поиск гарантов, которые заинтересованы в уникальных услугах, в политической поддержке, благотворительности и т.п.

Из средств разрешения риска первоочередными являются средства внутреннего характера, которые исключают конкретный вид предпринимательского риска. К числу этих средств прежде всего относятся уклонение от риска и его передача.

Уклонение от риска

Данное средство разрешения рисков является наиболее простым и радикальным. Оно позволяет, с одной стороны, полностью избежать потенциальных потерь, но, с другой — не позволяет получить прибыль. К тому же уклонение от финансового риска может быть в некоторых случаях просто невозможным, а уход от одного вида риска может привести к возникновению других. Поэтому, как правило, данное средство применимо лишь в отношении очень серьезных и крупных рисков.

Решение об уклонении от риска может быть принято как на предварительной стадии принятия решения, так и позднее путем отказа от дальнейшего осуществления финансовой операции. Однако большинство решений об избежании риска принимается на предварительной стадии, ибо отказ от продолжения операции часто влечет не только значительные финансовые, но и иные потери, а иногда затруднителен в связи с контрактными обязательствами фирмы.

Основными мерами уклонения от риска являются:

1. Отказ от осуществления финансовых операций, уровень риске по которым с точки зрения руководителя чрезмерно высок. Несмотря на высокую эффективность этой меры, ее применение носит ограниченный характер, так как большинство финансовых операций связано с основной производственно-коммерческой деятельностью субъекта предпринимательства» обеспечивающей регулярное поступление доходов и формирование его прибыли.

2. Отказ от использования в больших объемах заемного капитала. Снижение доли заемных финансовых средств в предпринимательской деятельности позволяет избежать одного из наиболее существенных рисков — потери финансовой устойчивости предприятия. Вместе с тем такое избежание риска влечет за собой снижение эффекта финансового левереджа, т.е. возможности получения дополнительной суммы прибыли на вложенный капитал.

3. Отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах. Повышение уровня ликвидности активов застраховывает от риска неплатежеспособности предприятия в будущем периоде, но лишает предпринимателя дополнительных доходов от расширения объема продажи продукции (услуг) в кредит и частично порождает новые риски, связанные с нарушением ритмичности операционного процесса из-за снижения размера страховых запасов сырья, материалов, готовой продукции.

4. Отказ от использования временно свободных денежных активов в качестве краткосрочных финансовых вложений. Эта мера позволяет избежать последствия депозитного и процентного рисков, однако порождает инфляционный риск, а также риск упущенной выгоды.

5. Отказ от услуг не очень надежных партнеров: предприниматель стремится работать только с убедительно подтвердившими свою надежность потребителями и поставщиками, старается не расширять объема получаемых услуг и т.д.

6. Отказ от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы малейшие сомнения. Однако подобная мера в перспективе может привести к риску потери конкурентоспособности.

Содержание перечисленных мер уклонения от риска показывает, что они лишают предприятие дополнительных источников получения доходов и формирования прибыли, а соответственно отрицательно влияют на темпы его экономического развития и эффективность использования собственного капитала. Поэтому реализация мер тактики уклонения от риска требует взвешенного подхода и должна осуществляться при следующих условиях:

• если отказ от одного вида риска не влечет возникновения другого риска, более высокого или однозначного уровня;

• если степень риска несопоставима с уровнем доходности предлагаемой финансовой операции по шкале «доходность — риск»;

• если финансовые потери по данному виду риска превышают возможности их возмещения за счет собственных средств предпринимателя;

• если размер дохода от рисковой операции несущественен, т.е. в формируемом денежном потоке имеет небольшой удельный вес;

• если рисковые операции не характерны для субъекта предпринимательства, носят инновационный характер и по ним отсутствует информационная база, необходимая для определения уровня предпринимательских рисков и принятия соответствующих управленческих решений.

Перенос (передача) риска партнерам

Другая возможность уменьшения степени риска состоит в переносе (передаче) риска на какое-нибудь третье лицо или на другие лица, например, путем страхования или передачи риска партнерам по некоторым финансовым операциям благодаря заключению контрактов. Таким образом, партнерам передается та часть рисков фирмы, по которой третьи лица имеют больше возможностей нейтрализации их негативных последствий и, как правило, располагают более эффективными способами внутренней страховой защиты.

В современной практике управления рисками получили распространение следующие основные направления передачи рисков (рефинансирования дебиторской задолженности):

1. Передача рисков путем заключения договора факторинга.

Факторинг — трансакция продажи дебиторской задолженности по сниженной цене специализированной компании-фактору с целью получения средств.

Предметом передачи является кредитный риск предпринимательской фирмы, который в преимущественной его доле передается коммерческому банку или специализированной факторинговой компании. Это позволяет фирме в существенной степени нейтрализовать негативные финансовые последствия кредитного риска и получить оборотный капитал.

Факторинговая компания или банк покупает дебиторскую задолженность покупателя у производителя с дисконтом, а затем взыскивает долг с покупателя. В этом случае существует риск неплатежа дебиторской задолженности.

2. Передача рисков путем форфейтирования.

Форфейтирование — кредитование экспорта путем покупки без оборота (регресса) на продавца коммерческих векселей, иных долговых требований по внешним торговым сделкам; форма трансформации коммерческого кредита в банковский передает риск банку, кредитующему экспортно-импортные операции.

Передача риска в данном случае осуществляется при кредитовании экспортно-импортных операций, когда для уменьшения риска экспортер.

В отличие от обычного учета векселей коммерческими банками форфейтинг предполагает переход всех рисков по долговому обязательству к его покупателю — форфейтеру. Преимуществами форфейтинга являются твердая ставка кредитования и относительно простая процедура оформления переуступки векселей. Стоимость форфейтинга, оплачиваемая в конечном счете через цену товара, нередко выше других форм кредита.

При данной операции риск проявляется как возможность непогашения импортером векселей или невыкупа ценных бумаг. Реализация рискового события зависит от политического, валютного, коммерческого рисков, риска перевода.

3. Передача риска путем заключения договора поручительства или предоставления гарантии.

а) Поручительство. Российское законодательство предусматривает возможность заключения договора поручительства, который определен ст. 361 ГК РФ. В силу договора поручитель обязывается перед кредитором третьего лица отвечать за исполнение последним его обязательства полностью или частично. При неисполнении или ненадлежащем исполнении должником обеспеченного поручительством обязательства поручитель и должник отвечают перед кредитором солидарно. Предпринимательская фирма использует поручительства для привлечения заемного капитала и при этом несет ответственность перед поручителем за четкое исполнение договора поручительства .

Для данного средства риск — возможность или опасность невозврата кредита кредитору, выданного фирме.

Кредитор путем требования договора поручительства передает риск невозврата кредита и связанные с ним потери поручителю. Поручитель приобретает риск невозврата кредита.

б) Гарантия. Существует еще один вид гаранта — банковская гарантия, которая определена статьей 368 ГК РФ. Это письменное обязательство кредитной организации, выданное по просьбе другого лица - принципала, уплатить кредитору принципала — бенефициару в соответствии с условиями даваемого гарантом обязательства денежную сумму по представлении бенефициаром письменного требования о ее уплате. За выдачу банковской гарантии принципал уплачивает гаранту вознаграждение. Банковская гарантия позволяет предприятию избежать рисков при заключении сделок с оплатой в будущем или по факту предоставления услуг, оказания работ, отгрузки товаров.

При этом возникает вопрос, чем можно оплатить приобретаемую защищенность от рискованных решений кроме вознаграждения за выдачу гарантии? Предполагаемый гарант должен быть заинтересован уникальными услугами, политической поддержкой, благотворительностью и т.п. Но, как и в других случаях, важно сопоставить плату и приобретаемые выгоды. А это требует конкретного анализа ситуации, разработки и сопоставления возможных вариантов действий предприятия.

4. Передача рисков поставщикам сырья и материалов.

Предметом передачи в данном случае являются прежде всего финансовые риски, связанные с порчей или потерей имущества в процессе их транспортировки и осуществления погрузочно-разгрузочных работ. Однако потери, связанные с падением рыночной цены продукции, несет предпринимательская фирма, даже если подобное падение вызвано задержкой в доставке груза. Формы такой передачи рисков регулируются международными правилами — «ИНКОТЕРМС-90».

5. Передача риска участникам реализации инвестиционного проекта. Если предприятие ведет работу по реализации одного крупного и долгосрочного инвестиционного проекта совместно с несколькими партнерами, то для уменьшения риска желательно часть рисков передать своим партнерам (невыполнение календарного плана строительно-монтажных работ, потери или порча строительных материалов, задержка поставок и т.д.). В этом случае необходимо проследить за тем, чтобы проводилось четкое разграничение (например, в многостороннем договоре) сфер действий и ответственности каждого участника, условия перехода работ и ответственности от одного участника к другому. Непременным требованием должно быть отсутствие этапов, операций или работ с размытой либо неоднозначной ответственностью. Наконец, следует юридически четко закрепить ответственность за выполнением отдельных частей проекта за определенными исполнителями. Таким же образом целесообразно распределять и фиксировать риск по времени выполнения долгосрочного проекта, чтобы в случае неудачи возможные потери были распределены в соответствии с временными этапами реализации решения.

Приемы снижения степени риска

Приемы снижения степени риска представляют собой более гибкие инструменты управления для уменьшения вероятности и объема потерь. Основными приемами снижения степени риска являются:

• диверсификация - рассеивание риска за счет распределения капитала, активов между разнообразными объектами вложения или сочетание в пределах уставного капитала (имущественного состояния) различных видов деятельности;

• премия за риск, т.е. различные надбавки (к цене, уровню процентной ставки, тарифу и т.д.), выступающие в виде «платы за риск». Премия компенсирует действие факторов риска, которые являются рыночными (систематическими) и не могут быть диверсифицируемыми. Наиболее характерно это для финансового инвестирования;

• приобретение дополнительной информации для более точного прогноза результатов предпринимательской деятельности, тем самым снижение степени неопределенности и риска;

•лимитирование - установление норматива (удельных сумм) расходов, продажи кредита, применяемого банками при выдаче ссуд; хозяйствующими субъектами — при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала;

• распределение риска - по сути, трансферт (передачу) и рассредоточение риска между партнерами по предпринимательской деятельности с четким разграничением сфер действий и ответственности или по этапам некоторого долгосрочного проекта, реализации стратегического решения;

• самострахование - децентрализованная форма создания непосредственно предпринимателем натуральных и денежных страховых фондов для оперативного преодоления временных затруднений финансово-коммерческой деятельности;

• хеджирование - форма страхования от возможных потерь путем заключения уравновешивающей сделки (переноса риска изменения цены с одного лица на другое). Предназначено для снижения возможных потерь вложений вследствие рыночного риска и реже - кредитного.

Методы компенсации риска

По виду воздействия методы компенсации относят к упреждающим методам, которые должны создать условия, исключающие появление причин и факторов риска.

Методы компенсации риска (см. рис. 7.2) включают:

1. Стратегическое планирование, относящееся к наиболее эффективным методам. Как средство компенсации риска стратегическое планирование дает эффект в том случае, если процесс разработки стратегии пронизывает буквально все сферы деятельности предприятия.

2. Прогнозирование экономической обстановки, заключающееся в периодической разработке сценариев развития и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие выступает продавцом или покупателем, и, наконец, в региональном и общеэкономическом прогнозировании.

3. Активный целенаправленный маркетинг. В этом случае предприятие, решившее реализовать в качестве средства борьбы с риском метод активного целенаправленного маркетинга, начинает интенсивно формировать спрос на свою продукцию. Для этого используются различные маркетинговые методы и приемы: сегментация рынка и оценка его емкости; организация рекламной компании, включая всестороннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных свойствах продукции и предприятия в целом; анализ поведения конкурентов, выработка стратегии конкурентной борьбы, разработка политики и мер управления издержками и т.д.

4. Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды. Для применения этого метода необходимы компьютерная нормативно-справочная информация, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, проведение заказных исследований, использование услуг консультационных фирм и отдельных консультантов.

Получаемые данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, оперативно скорректировать стратегические и тактические планы.

5. Создание системы резервов, близкой к страхованию, но сосредоточенной внутри предприятия. Основными формами этого направления являются:

• формирование резервного фонда предприятия, который создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия;

• формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования служит фонд страхования ценового риска (на период временного ухудшения конъюнктуры рынка); фонд уценки товаров на предприятиях торговли; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности по кредитным операциям и т.д. Перечень таких фондов, источники и размеры отчислений в них определяются уставом предприятия и другими внутренними нормативами;

• формирование резервных сумм финансовых ресурсов в системе бюджетов, проводимых различными центрами ответственности. Такие резервы предусматриваются обычно во всех видах бюджетов и в ряде гибких текущих бюджетов; 

• формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Такие страховые запасы создаются по сырью, материалам и комплектующим, по денежным средствам, готовой продукции. Формируются планы их развертывания в кризисных ситуациях, создаются свободные мощности, устанавливаются и поддерживаются новые контакты и связи;

• нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде. До его распределения он может рассматриваться как резерв финансовых ресурсов, направляемых в необходимом случае на ликвидацию негативных последствий отдельных рисков.

6. Привлечение внешних ресурсов. В случае, когда фирма не в состоянии покрыть все потери внутренних ресурсов, часть из них можно покрыть с использованием кредитных ресурсов. Однако в данном случае доступность кредитных ресурсов имеет существенные ограничения. И главное из них — перспектива будущей прибыльности.

Другим ограничением в привлечении кредитных ресурсов может быть их цена. Использование кредитных ресурсов может ослабить финансовое положение фирмы.

Среди перечисленных средств явное предпочтение в настоящее время оказывается созданию финансовых резервов, которые могут выступать в форме накопления собственных денежных страховых фондов; подготовки «горячих» кредитных линий на случай непредвиденных затрат, использование залогов и т.д.

Кроме перечисленных методов управления рисками могут быть использованы и другие методы:

* обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

• сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с партнерами. В отечественной практике этот перечень необоснованно расширяется (против общепринятых международных правил), что позволяет партнерам избегать в ряде случаев финансовой ответственности за невыполнение своих договорных обязательств;

• получение от партнеров дополнительного уровня премии за риск. Если уровень риска по намечаемой финансовой операции превышает расчетный уровень дохода по ней (по шкале «доходность-риск»), необходимо получение дополнительного дохода по ней или отказаться от ее проведения.

Перечисленные методы компенсации риска, как правило, более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы.

Политика управления рисками 

Политика управления предпринимательскими рисками заключается в разработке системы мероприятий по нейтрализации возможных негативных финансовых последствий рисков, связанных с различными аспектами деятельности хозяйствующего субъекта.

Реализация политики управления предпринимательскими рисками должна предусматривать определенную совокупность мероприятий.

1. Идентификация отдельных видов рисков, связанных непосредственно с деятельностью предпринимателя. Этот процесс целесообразно разделить на три этапа:

на первом этапе в разрезе каждого направления предпринимательской деятельности (отдельных видов финансовых операций) выявляются свойственные им несистематические и систематические виды рисков

на втором этапе определяются внутренние или несистематические (специфические) риски, присущие отдельным видам деятельности или намечаемым финансовым операциям (структурный риск, риск неплатежеспособности и т.п.); Политика управления рисками — разработка системы мероприятий по нейтрализации возможных негативных финансовых последствий

  1.  на третьем этапе формируется предполагаемый общий портфель предпринимательских рисков, связанных с предстоящей деятельностью хозяйствующего субъекта, включающий возможные систематические и несистематические виды рисков. Проектируемый портфель предусматривает исходные данные для разработки бизнес-плана риск-менеджмента.

2. Оценка широты и достоверности информации, необходимой для определения уровня рисков. Целесообразность данного мероприятия обусловлена тем, что выбор методов оценки уровня рисков, а также ее надежность во многом определяются качеством используемой информационной базы. При этом следует иметь в виду, что недостаточная или некачественная информационная база усиливает субъективизм такой оценки снижает эффективность всего процесса риск-менеджта.

3. Выбор и использование соответствующих методов оценки вероятности наступления рискового события определяется видом риска, полнотой и достоверностью информационной базы, в том числе и возможностью привлечения квалифицированных экспертов, а также уровнем профессионализма риск-менеджеров.

4. Определение размера возможных финансовых потерь при наступлении рискового события по отдельным видам рисков. Размер возможных финансовых потерь зависит от характера деятельности, объема задействованных активов (капитала) и максимальной амплитуды колеблемости доходов при соответствующих видах рисков. На этой основе осуществляемые операции группируются по зонам: безрисковой, допустимой, критической и катастрофической.

5. Исследование факторов, влияющих на уровень предпринимательских рисков хозяйствующего субъекта. Такое исследование имеет цель выявить возможности управляемости по отдельным видам рисков, а также определить средства, приемы, методы нейтрализации их негативных последствий. Факторы риска рассматриваются по каждому виду предпринимательской деятельности или финансовой операции, выявляется чувствительность уровня риска к изменению отдельных факторов.

6. Установление предельно допустимого уровня рисков по видам предпринимательской деятельности и финансовым операциям. Такой уровень рассматривается в разрезе отдельных операций с учетом менталитета руководителей и финансовых менеджеров (риск-менеджеров).

7. Определение направлений нейтрализации негативных последствий отдельных видов рисков. Эти направления зависят от природы факторов риска: внешних или внутренних.

8. Выбор и реализация внутренних механизмов нейтрализации негативных последствий отдельных видов рисков. Система внутренних механизмов включает средства избежания рисков, приемы снижения уровня рисков.

9. Выбор реализации внешних механизмов нейтрализации негативных последствий отдельных видов рисков. В этом случае, как правило, используется страхование рисков специальными страховыми компаниями.

10. Оценивание результативности нейтрализации и организация мониторинга рисков. Система показателей результативности включает уровень нейтрализуемых возможных финансовых потерь, экономичность нейтрализации (соотношение затрат на ее осуществление с размером возможных потерь); оценку совокупного риска деятельности предпринимателя с учетом мероприятий по его нейтрализации и др. Текущее наблюдение за рисками включается в общую систему мониторинга деятельности хозяйствующего субъекта.

Интегрированный подход к структуре службы 

риск-менеджмента фирмы

Для решения проблем оценки и управления рисками в системе управления крупных организаций создают специальные звенья. Постепенно сложился даже специальный термин «Corporate governance», который можно приблизительно перевести как «центр управления риском». Центр управления риском работает под руководством председателя правления фирмы во взаимодействии с корпоративным центром. В организациях среднего масштаба ограничиваются введением должности риск-менеджера.

Стратегические основы управления рисками в организации как система управления состоит из субъекта управления и объекта управления. Эта система включает процесс выработки цели риска и рисковых вложений капитала, определение вероятности наступления события, выявление степени и величины риска, анализ окружающей обстановки, выбор стратегии управления риском, необходимых для данной стратегии приемов управления риском и методов его снижения, осуществление целенаправленного воздействия на риск. Указанные процессы в совокупности составляют этапы организации риск-менеджмента.

Корпоративный центр оказывает помощь отчетным единицам при разработке и проведении мероприятий по манипулированию риском; оценивает приемлемость рисков, идентифицированных и представленных в риск-репортинге (описание, определение, оценка); оказывает содействие в развитии и применении методов, инструментария риск-менеджмента. Центр ответствен за обеспечение качества всех действий отчетных единиц в совместной работе с формированием центра управления риском. Полномочия центра распространяются на инициативное проведение специальных исследований в определенной области по согласованию с центром управления риском и ревизионной комиссией корпорации; разработку и актуализацию специализированных направлений в соответствии с требованиями риск-менеджмента по согласованию с центром управления риском.

Риск-менеджмент представляет систему оценки риска, управление риском и экономическими (точнее, финансовыми) отношениями, возникшими в процессе этого управления, и включает стратегию и тактику управленческих действий. Под стратегией управления здесь по-прежнему следует понимать концептуальное направление и обобщенные способы использования средств для достижения поставленной цели. При этом каждому способу управления соответствует определенный набор принципов, правил и ограничений для принятия наилучшего управленческого решения. Стратегия обеспечивает необходимость содержательно концентрировать усилия менеджеров на вариантах возможных действий, не противоречащих принятой стратегической концепции.

Что касается тактики в ее использовании для риск-менеджмента, то здесь под ней понимают теорию и практику применения конкрет-ных методов и приемов менеджмента для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Иногда к задачам тактики относят также и выбор наилучшего решения и самых конструктивных в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Концептуально систему риск-менеджмента можно определить следующим образом. Прежде всего это специально внедренная в производство (в бизнес-организацию) структура управления рисками. Ее главное целевое предназначение — своевременная идентификация, квантификация (шкалирование и соизмерение) и взаимоувязка рисков по целям, объектам, субъектам, времени и ресурсам. Второй компонент системы — это, несомненно, ресурсы. На их основе будут формироваться реакции на риски. Главная составляющая таких ресурсов — достаточные инвестиции для обеспечения целей менеджмента при осуществлении управления рисками. Третий компонент системы риск-менеджмента определяется тем, что любые идеи все равно реализуются конкретными людьми, при этом они же оперируют и выделенными на управление рисками ресурсами. Другими словами, третий компонент системы управления рисками — это самостоятельная бизнес-культура риска, которая формирует, направляет и усиливает процессы принятия решений по управлению рисками. Руководствуясь этими базовыми элементами, персонал, менеджеры и бизнес-единицы на фоне ведущейся предпринимательской деятельности в нужное время задействуют те или иные инструменты и методы, создаваемые специально для эффективного и последовательного управления рисками всей организации.

Как только перед организацией встает необходимость изменений, структура управления рисками должна соответствующим образом приспосабливаться. Структура риск-менеджмента начинает жить как бы собственной жизнью. Это важно и крайне необходимо. Система управления рисками должна содержать в себе пассионарных (страстных, небезразличных, ищущих) личностей, она должна обладать способностью и возможностью привносить новый, собственный взгляд на деятельность предприятия и участвовать в управлении структурными изменениями. Это позволяет на многое взглянуть по-новому, открыть новые горизонты, увидеть новые возможности и связанные с ними риски.

Вот совсем недавние примеры. В середине 60-х гг. XX в. автомобильная компания «Форд», по сути, монополизировала автомобильную промышленность и рынки сбыта в США. Ее положение казалось незыблемым, и поэтому среди владельцев и менеджмента не в почете были рискованные новшества и кардинальные решения. Внезапно это вызвало «скандал в благородном семействе» — привело к столкновению мнений владельца компании «Форд» с мнением ее главного менеджера Ли Яккоки.

Яккока предположил, что со временем осторожная стратегия погубит компанию, и начал настаивать на проведении структурных преобразований. В частности, он предлагал ввести в структуру компании что-то вроде отдела риск-менеджмента, убеждал придать бизнес-единицам компании большую самостоятельность, предлагал ограничить жесткость администрирования, проводившуюся в жизнь старыми мастерами (настаивал на отмене принципа «делай, как я сказал»). Чье-то собственное видение перспективы компании «Форд», отличное от мнения самого Форда, не устраивало ее амбициозного владельца, и он объявил Яккоку некомпетентным.

Такого оскорбления горячий итальянец не мог стерпеть. Яккока пишет в своей известной книге «Путь менеджера», что он пообешал Форду, что уйдет в умирающую автомобильную компанию и сделает ее выше, чем компания «Форд». Такой компанией в то время был «Крайслер». Яккока сдержал свое слово и доказал правоту своих идей — «Крайслер» стал выше, чем «Форд».

. Не секрет, что часто топ-менеджеры и руководство безнес-единиц по-разному смотрят на приоритеты стратегических и тактических целей предпринимательской деятельности. Бывает также, что на некоторых этапах жизненного цикла предприятия эти цели вообще входят друг с другом в противоречие. Так вот, мало того, что в организацию привносят новое видение ее состояния, система риск-менеджмента затем требует как бы «распределения ответственности». Рождается идея и ставится актуальная задача уравнивания целей всей организации по их значимости. Происходит как бы единение стратегических целей с тактическими, а тактических — с технологическими (процессуальными).

Во многом, подобное положение объясняется тем, что крупные корпорации и фирмы, которые стремятся к получению дополнительных прибылей, почти все время заняты продвижением новой или усовершенствованной продукции на рынке. При этом крупные фирмы часто вторгаются в малоизвестные и уже занятые сегменты рынка, используют агрессивную стратегию снижения цены для привлечения новых покупателей (типа стратегии «азиатских драконов», действующих под лозунгом: «Врываемся сразу везде и наносим массированный удар!»). И все время покупают и продают финансовые активы, рискуют, рискуют, рискуют... Ясно, что при этом они сталкиваются с весьма широким спектром факторов риска, требующих изучения, учета, измерения.

При решении подобных задач на сегодняшний день за основу берут два основных подхода, получивших названия интегрированного и рассеянного.

Интегрированный подход кажется более действенным и отвечает более успешной практике. Альтернативная позиция — это стратегическая оборона на «занятых рубежах». Стратегическое направление здесь — страхование. Оно достигло изощренных форм. На Западе сегодня виртуозно страхуют все и вся, всегда и везде, по нескольку раз. Пока еще это спасает от значительных потерь или убытков, западный бизнес еще держит рубежи, но ведь в осаде вечно не просидишь. Приходится и европейским, и американским предпринимателям перенимать восточные новшества, в частности переходить к государственному страхованию инновационных предпринимательских проектов.

. Суть этих подходов очевидна, поскольку они порождены двумя основными стратегиями бизнеса — активной, наступательной, и пассивной, оборонительной.

Концептуальная суть теории принятия решений (ТПР) вполне доступна пониманию каждого и не требует каких-либо специальных знаний. Она требует лишь согласиться с основными концепциями и принципами ТПР.

 ПРИНЦИПЫ:1. Хорошенько подумайте, чего вы хотите» (принцип цели). 2. «Никогда не отвергайте и никогда не принимайте решение, если оно у вас единственное. Постарайтесь найти другие альтернативы» (принцип множественности альтернатив). 3. «Измеряйте и сопоставляйте» (принцип измерения)

ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ КОНЦЕПЦИИ: 1. «Мы никогда не делаем что-то одно» (концепция системы) 2. «Прежде чем на что-то решиться, лучше подумать» (концепция рациональности) 3. «Бороться стоит только за лучшее» (концепция наилучшей альтернативы)

Поскольку цель ТПР — разрабатывать процедуры выбора так называемого наилучшего решения, то естественно, что первый элемент такой теории — это то, из чего можно будет выбирать, т.е. множество альтернатив. Иными словами, это вопрос «Каков выбор и каковы возможные действия?» и ответ на него.

Следующий элемент ТПР относится к существу «механизма ситуации»: «Каковы связанные с проблемой выбора факторы неопределенности? Одно или многозначные связи между альтернативами и событиями?» Для реализации третьего принципа важно знать ответ на следующий вопрос: «Каковы возможные результаты (последствия)?  И, наконец, поскольку решения принимает субъект (ЛПР), системе включает и его. В результате формируется четвертый элемент, дидактическим образом которого могут служить вопросы типа: «Что важно для лица, принимающего решения? Какими критериями оно будет руководствоваться для осуществления наилучшего выбора?»

При адаптации концептуальной системы, моделирующей элементы ТПР применительно к задачам управления рисками, все подобные элементы могут содержательно отображены так, как они представлены в табл. 1.

Началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности, естественно, является определение стратегии, целей и тактических задач для самой этой деятельности.

Для практической реализации принципа цели риск-менеджеры просто обязаны участвовать в процессе выбора топ-менеджерами предприятия наиболее актуальной цели его деятельности. Для вынесения окончательных суждений строят концептуальные (прогнозные, предварительные) оценки по критериям прибыли и риска.

Основные этапы принятия решений применительно к задачам 

управления рисками

Таблица

Этап принятия решения

Содержание этапа

Основной результат для риск менеджмента

V п с

р 1

Уяснение цели предпринимателькой деятельности в русле текущей стратегии бизнеса

Обеспечеиие принципа цели. Выбор наиболее актуальной цели деятельности по критерим прибыли и риска, формироание перечня задач бизнесом единиц

Своевременное выявление потенциальных «узких мест» в будущей деятельности (противоречий между стратегическии целями и тактическими задачами бизнес-единиц)

1

(

Идентификация и номинация рисков буудушей предпринимательской деяельности в рамках выбранной цели

Установление ведущего типа   неопределенности. Системное исследование возможных источников опасностей и причин потерь, определение системного типа неопределенности для главного источника возможных потерь, ранжирование других причин по степени их опасности

Своевременное формирование у топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц целостых представлений об основных источниках опасностей и угроз, о «механизмах» их влияния на эффективность предприятия

Измерение основных характеристик «механизмов» риска

Прогнозирование уровня полезного эффекта, времени и степени его проявления, а также моментов возникновения и основных характеристик возможных угроз

Своевременное обеспечение топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц критериями оценки риска, а также информацией о времени, месте и формах предполагаемого проявления опасностей, влияющих на эффективность достижения цели

Формирование рациональной стратегии управления рискованной деятельностью

Генерация множества альтернатив (способов) управления рисками и системный анализ альтернатив с целью подготовки рекомендаций по их использованию в процессе производственной деятельности

Своевременное обеспечение топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц информацией о рекомендуемых способах управления рисками, а также методическими рекомендациями по их применению

Оценка фактически достигнутых резуль татов

Контроль процесса практичес - кой реализации стратегии управления рисками и разработка тактических рекомендации

Своевременное информирование топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц о существенных отклонениях результатов от намеченных и представление предложений по корректировке риск-стратегии

Оценка момента возникновения риска производится с целью установить, когда может возникнуть реальная опасность потерь и сколько времени может понадобиться для принятия мер по демпфированию риска. Ведь не секрет, что при формировании текущей тактики действий необходимо решить: «Находится ли уже предприятие в ситуации с риском или можно немного подождать, пока ситуация прояснится, и не принимать скоропалительных решений в неопределенной на данный момент ситуации?»

Точность оценки момента возникновения нежелательных событий в процессе предпринимательской деятельности также зависит от полноты и объема начальной информации. И опять вначале оценку следует давать качественную (в смысле отношения предшествования). После того, как будут определены номинации времен наступления событий, руководству предприятия и экспертам нужно будет уточнить тенденции, чтобы получить основные ориентиры при оценке предпочтительности решений с применением более тонких методов. На этапе оценки пропорций применяются количественные оценки. Наиболее распространенными формами вынесения суждений в количественных шкалах являются точечная, диапазонная и диапазонная с наиболее вероятным значением оценки. Разумеется, получить «пропорциональные» оценки гораздо сложнее, но и качество решений, принимаемых на их основе, несравненно выше. Для установления количественных пропорций по основным критериям риска приходится строить весьма разнообразные экономические и поведенческие модели. Высшая форма таких моделей — математическая. Это такой богатый источник информации для управления, что на основе моделей можно и строить номинации исходов и результатов, и выявлять интересующие риск-менеджера тенденции в течение процессов, и более точно устанавливать пропорции, связывающие уровни реакций на риск с уровнями откликов на эти реакции. При этом не только возрастает продуманность в действиях ЛПР, не только усиливается доказательный аспект в вырабатываемом решении, но и достигается большая экономия времени на обоснование решений по сравнению с шаблонными или «волюнтаристскими» подходами к решению задачи управления рисками.

На основании анализа многолетних результатов успешного применения технологии «номинации — тенденции — пропорции» один из авторов данного пособия (Воробьев С.Н.) установил, что следование этой технологии в ходе всего процесса выработки решений приводит к проявлению полезного эмерджентного свойства. Этот полезный системный эффект проявляется в виде значительного повышения качества и обоснованности решений при одних и тех же затратах на получение необходимой управленческой информации или в виде существенного снижения затрат на получение информации для принятия решений с заранее зафиксированным качеством.

Например, при исследовании больших (крупномасштабных) проблем, при разработке концепций развертывания масштабных проектов примерно в половине общего числа случаев удалось при обосновании решений ограничиться измерениями в номинальных шкалах; еще примерно половина от оставшегося числа случаев выработки решений соответствовала получению вполне удовлетворительных рекомендаций и «наилучших альтернатив» при использовании всего лишь порядковых шкал.

Следовательно, около 75% от общего числа проблем, решаемых в сложных проблемных ситуациях, оказываются вполне обоснованными даже при использовании качественных шкал критериев. И лишь примерно в 25% случаев на этапе детальной проработки решений и проектов ЛПР приходилось прибегать к использованию более совершенных, количественных шкал.

Разумеется, каждому предпринимателю необходимо знать, как уменьшить риск до приемлемого уровня. Каждое лицо, принимающее решение в бизнесе, должно заранее продумать, как оно будет снижать негативные последствия риска в случае возникновения неблагоприятных ситуаций. Как это делается конкретно, достаточно трудно объяснить без привязки к содержательной направленности предпринимательской деятельности. Например, значительно уменьшить риск можно на основе умелого прогнозирования и системного согласования целей и задач между отдельными бизнес-единицами холдинга, посредством передачи части риска другим фирмам путем хеджирования, а также методами страхования и самострахования. При этом самострахование реализуется путем создания специального резерва сил и средств на покрытие непредвиденных расходов и обеспечением покрытия убытков за счет части собственных ресурсов бизнес-единиц. Обычно самострахование целесообразно при угрозе уничтожения активных средств, стоимость которых невелика по сравнению с аналогичными показателями всего предприятия, или в случае риска потери значительного количества однотипного активного ресурса,

В случаях, когда риск рассчитать затруднительно или просто невозможно, принятие рисковых решений происходит с опорой на эвристические методы. По смыслу эвристика представляет собой совокупность неких логических правил и методических приемов, почерпнутых из опыта, для отыскания решений в ситуациях, которые просто не могут быть до конца формализуемы. Сущность эвристики хорошо выражает восточная мудрость, приписываемая Лао-цзы: «Если умный человек увидел, что он достиг успеха, он поступает так же в следующий раз; если его постигла неудача, он запоминает это, чтобы никогда больше так не делать».

Риск-менеджмент разработал свою систему эвристических правил и приемов для принятия решений.

Например, полагают, что в качестве эвристических правил риск-менеджмента хорошо зарекомендовали себя следующие утверждения:

• нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

• нельзя рисковать многим ради малого;

• положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения;

• при наличии сомнений принимается отрицательное решение;

• нельзя считать, что всегда существует только одно решение, возможно, что есть и другое.

Легко убедиться, что первые четыре правила соответствуют пессимистическим взглядам на риск и стратегии полного неприятия риска. Последнее эвристическое правило риск-менеджмента — это, по сути, системный принцип множественности альтернатив.

А вот еще набор правил из того же источника. Он относится к сфере инвестирования. Они строятся на основе оценки альтернативной стоимости или издержек различных инвестиционных вариантов. Вот эти правила:

• сравнивайте возможную прибыль от инвестиций с уровнем процентных выплат в банке. Если процентные выплаты выше возможной прибыли, откажитесь от инвестиций;

• проверяйте, не «съедает» ли инфляция вашу прибыль, и убедитесь, что уровень рентабельности инвестиций превышает темпы инфляции;

•дисконтируйте и инвестируйте средства в наиболее рентабельные с учетом дисконтирования проекты;

•диверсифицируйте инвестиции по различным отраслям и сферам организации бизнеса.

В качестве примера эвристические правила риск-менеджмента по схеме «знай—делай», рекомендуемые для снижения инфляционного финансового риска, представлены в таблице.

Таблица

Эвристические правила риск-менеджмента по схеме «знай—делай», рекомендуемые для снижения инфляционного финансового риска

Содержание риска

«Знай», что данный вид риска:

«Делай», чтобы снизить потери или убытки:

Рост инфляции

• снижает реальную стоимость

•диверсифицируй капитал;

финансовых активов;

• бери в долг;

• повышает привлекательность

• затягивай расчеты с

отсроченных финансовых

поставщиками и

обязательств;

кредиторами;

• порождает опасность роста

• ускоряй инкассацию

издержек производства;

причитающихся средств;

• активизирует процессы

• репатриируй избыточную

монополизации

наличность:

энергетических, сырьевых и

• инвестируй избыточную

коммуникационных рынков;

наличность;

• провоцирует рост процента

• выпускай товар

за кредит

неэластичного спроса;

• корректируй показатели

деятельности с учетом

индекса инфляции

Современные требования к управлению рисками

Безотносительно к сфере предпринимательства можно рассуждать лишь о концептуальном подходе к этим требованиям. При этом технология формирования множества приемлемых способов управления рисками в предпринимательской деятельности ничем особенно не отличается от классических методов генерации альтернатив. За основу берутся базовые способы демпфирования риска» хорошо зарекомендовавшие себя на практике. Вот, например, как может формулироваться обобщенный алгоритм выбора основных мероприятий по снижению риска, а также принятия решения для их реализации по критерию «эффект — затраты»:

1 • Идентификация ведущего типа неопределенности и основных видов «существенных» рисков, свойственных планируемой предпринимательской операции:

• составить список возможных угроз по этапам процесса проведения предпринимательской операции;

• провести доминирование рисков по степени опасности их проявления, выявить тенденции путем ранжирования рисков и пропорции между ними;

• установить основные виды «существенных» рисков для рассматриваемой предпринимательской операции по правилу «20/80»;

• составить прогноз и оценить степени возможности (вероятности) проявления каждого из существенных рисков,

2. Оценка затрат на реализацию антирисковых мероприятий и ожидаемых ущербов:

•оценить затраты на реализацию каждого из организационных и технических (т.е. материальных и финансовых) мероприятий, способствующих надежному контролю над каждым из «существенных» рисков, сопровождающих предпринимательскую операцию;

• оценить средние взвешенные затраты на управление рисками с учетом вероятностей их возникновения и затрат на реализацию соответствующих антирисковых мероприятий;

• оценить ожидаемые величины ущербов в случае неблагоприятного развития событий по управлению рисками и опасности каждого из рисковых событий.

3. Определение перечня дополнительных мероприятий, направленных на придание гибкости плану управления рисками и уменьшение перерасхода средств, и окончательная оценка ожидаемых суммарных затрат на управление рисками в предпринимательской операции.

4. Сопоставление величин суммарного эффекта предпринимательской операции и ожидаемых суммарных затрат по п. 3 на управление рисками. Принятие решения о включении тех или иных мероприятий в план по критерию «эффект — затраты».

Рассмотрим содержание наиболее распространенных на практике стратегий снижения риска, сформированных на основе указанных базовых способов.

Возьмем самый распространенный вид риска — финансовый. Основным проявлением финансового риска, например, для производства является неполучение дохода из-за технических или непроизводственных причин (дефицит ресурсов, недостаточный спрос или его полное отсутствие на производимые товары, инфляция и т.п.), а также наиболее тяжкое последствие неполучения дохода — банкротство. В финансовой деятельности наиболее распространены риски по операциям с ценными бумагами и валютой, риски кредитования, по депозитным и расчетным операциям, инфляционные и процентные риски. К финансовым рискам целесообразно также отнести риск неплатежа по потребительскому кредиту, хотя в такой ситуации одним из субъектов страхования является физическое, а не юридическое лицо.

Управление финансовыми рисками производится с целью снижения угрозы возникновения потерь при совершении финансовых операций. В этой связи можно выделить совокупность действий, предпринимаемых заранее, так сказать, превентивных действий, а также мероприятия, осуществляемые в процессе текущего администрирования, в том числе и после наступления неблагоприятных для финансовой операции событий (подобные действия следует именовать апостериорными).

Для установившегося режима на стабильном финансовом рынке, т.е. в отсутствие каких-либо признаков кризисных ситуаций, наиболее эффективен превентивный подход. Здесь напрямую работают классические приемы снижения финансового риска, в которых сконцентрированы знания, умения и навыки многих поколений финансистов. Главной задачей применения классических методов являются уменьшение вероятности возникновения потерь или убытков, а также снижение самих возможных значений ущерба минимального уровня. Об арсенале априорных мер и средств мы уже упоминали. Он достаточно широк. Это и избегание, и ограничение (лимитирование) риска, передача, хеджирование, диверсификация, страхование риска и самострахование и др.

Однако практически все рассмотренные нами априорные меры малоэффективны в случае неожиданного развития событий и возникновения непредвиденных ситуаций. В такие периоды рушатся все «домашние заготовки». И здесь приходится решать в административном режиме, быстро, на ходу адаптироваться к стремительно меняющейся среде. Главное — не опоздать с оценкой опасности ситуации. Своевременно принять меры, снижающие или локализующие риск. И все же методы текущего администрирования обладают незначительной эффективностью. С их помощью в случае наступления рискового события не удается предотвратить весь ущерб, а можно лишь избежать части потерь.

И еще одно немаловажное обстоятельство, обусловленное необходимостью быстрого реагирования на неблагоприятное изменение ситуации. Тут менеджера подстерегает опасность. Ведь, как известно, быстро — не всегда значит хорошо. Где-то скоропалительность решений поможет, а где-то навредит. Ведь можно перестараться и увидеть опасность там, где ее и нет вовсе. Особенно опасно назначать на должности, связанные с текущим администрированием, тех, кого обычно называют неудачниками. Говорят же в отношении таких, что «пуганая ворона куста боится». И еще «синдром неудачника» проявляется у разных людей по-разному: иные начинают лихорадочно «руководить», привнося сумятицу и неразбериху в действия других, иные замирают в ступоре, и от таких не дождешься своевременных указаний без окрика «сверху».

Что касается действий после наступления неблагоприятных для финансовой операции событий, то их цель локализовать ущерб, не дать ему разрастись и выйти за рамки отдельной (частной) финансовой операции. Понятно также, что эффективность апостериорных действий по снижению ущерба также во многом зависит от знаний, умений и опыта менеджеров, и в этом смысле они сродни превентивным мерам.

На  основе способов управления рисками опытные риск-менеджеры формируют конкретный набор альтернатив для осуществления априорных мероприятий по управлению рисками, а также мероприятий текущего администрирования и даже предполагаемых апостериорных решений.

Сформированное множество альтернатив специалисты подвергают системному анализу прежде всего для выявления эффективного по Парето подмножества. Затем эффективные альтернативы неформально оценивают, дорабатывают с целью придания им необходимой гибкости и готовят рекомендации по их использованию в каждой из бизнес-единиц. После обсуждения с высшим руководством и уточнения содержания эффективные способы доводятся до топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц и сопровождаются методическими рекомендациями по их применению.

Но на этом функции риск-менеджмента не заканчиваются. На протяжении всей предпринимательской акции персонал подразделений управления рисками занят оценкой фактически достигнутых результатов. Другими словами, их рутинная деятельность — это контроль за процессом практической реализации стратегии управления рисками и разработка тактических рекомендаций. Именно эта кропотливая работа позволяет осуществить своевременное информирование топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц о существенных отклонениях результатов от намеченных и при необходимости готовить и представлять предложения для принятия решений по корректировке производственного процесса или риск-стратегии.

Не менее важна оценка фактически достигнутых результатов после завершения бизнес-операции. Делать это должны высшие руководители предприятия и отдельных бизнес-единиц совместно с руководством подразделения по управлению рисками. Именно на таком совместном совещании происходит вынесение суждений относительно факта достижения (или не достижения) поставленной цели и принимается решение об эффективности проделанной работы.

Характеристиками, которыми должна обладать вся система риск-менеджмента.

На первое место среди таких характеристик сегодня ставят взвешенное отношение к объективному присутствию и закономерному возникновению рисков. Очень важно, что в современных условиях уже не является преступлением даже причинение вреда охраняемым законом интересам, если риск обоснован стремлением к достижению общественно полезной цели. Более того, уголовным законодательством России риск признается обоснованным, если указанная цель не могла быть достигнута не связанными с риском действиями (бездействием), а лицо, допустившее риск, предприняло достаточные меры для предотвращения вреда охраняемым законом интересам. При этом важно, чтобы риск не был сопряжен с угрозой для жизни многих людей, с угрозой экологической катастрофы или общественного бедствия (см. ст. 41 УК РФ).

Понимание этого важного обстоятельства позволило в настоящее время сформировать четкую стратегию риск-менеджмента. В частности, центральное место в стратегии риск-менеджмента сегодня занимает осознанное принятие превентивных мер для предотвращения  незначительных рисков в условиях устойчивого развития экономики. Затем не менее важным считают оперативное реагирование и организацию текущих защитных мероприятий в случае внезапного возникновения рисков с последствиями среднего уровня тяжести. Как полагают, результат подобного отношения к рискам, а также решимость осуществлять превентивное и текущее воздействие на них оказывают стимулирующее влияние на высшее руководство предприятий. Это затем побуждает топ-менеджеров предприятий к сознательному принятию более значительных рисков с целью повышения прибыльности (акционерной стоимости) и ускорения роста организации. Таким образом, в спектр управленческих стратегий напрямую включают рискованный компонент. Без такого компонента стратегии сегодня просто невозможно представить ведение бизнеса.

Контроль и отчетность процесса управления рисками

Последний компонент эффективного управления рисками — структура контроля и отчетности. Эти взаимосвязанные процессы должны гарантировать, что охвачены все отклики на риски и что они осуществляются эффективно и остаются адекватными в свете изменяющихся условий. Решение именно этих задач и обеспечивает единый процесс контроля, обобщения и отчетности всех менеджеров предприятия перед его высшим руководством (например, перед советом директоров) по всем мероприятиям управления рисками в организации. Функционально ответственность за это обычно возлагается или на руководителя отдела риск-менеджмента, или на специально назначаемого «менеджера по рискам», или на подкомиссии высших менеджеров и генерального директора компании. При этом предусматриваются несколько видов контроля и отчетности.

Центральной темой всех видов контроля обязательно становится отчетность о приростах прибыли (акционерной стоимости) и финансовом росте предприятия в условиях рискованной деятельности.

Прежде всего это «внутренняя» отчетность по управлению рисками. Она должна тщательно соответствовать потребностям различных пользователей деловой информации по управлению рисками. Концептуальные оценки потребностей менеджеров различного уровня и пользователей в исходной информации по управлению рисками представлены в табл.

Лица, принимающие решения, и пользователи. Цель получения информации

Содержание информации

Совет директоров и большинство высших менеджеров. Получение знаний о наиболее существенных рисках для предприятия

Список основных рисков, стоящих перед организацией и основными бизнес-единицами. Обобщенные и итоговые данные по указанным рискам

Совет директоров. Повышение убежденности в том, что процессы управления рисками осуществляются эффективно

Информация о появляющихся рисках и сбалансированности решений относительно их проявлений как новых возможностей и (или) угроз

Ton-менеджеры и высшие руководители бизнес-единиц. Улучшение понимания содержания процесса обеспечения прироста прибыли в условиях рисков; а также возможностей контроля; текущая информация об изменениях, происшедших после воздействий

Информация о спектре допустимых воздействий с указанием управляемых  менеджментом рисков. Сравнительная информация об изменениях основных показателей риска, о степени соответствия усилий менеджмента результатам

Однако для обеспечения уверенности в эффективном управлении рисками менеджменту бизнес-единиц следует представлять только проанализированную и систематизированную информацию о существенных факторах предпринимательских рисков. В идеале ее следует сохранять в единой базе данных, доступной всем лицам, занятых управлении этим бизнесом. Но это еще не все. Как правило, бизнес-единицы живут за счет собственных прибылей. А раз так, то для руководителей этих почти самостоятельных организаций немаловажно вовремя получить квалифицированную информацию о том, какие из возможностей приводят к наиболее быстрым выигрышам при осуществлении тех или иных реакций на риски. Например, эта информация могла бы быть им представлена в форме сравнительного анализа уже полученных результатов для тех или иных откликов на риски. В свою очередь, высшее руководство предприятия стремится почерпнуть в функциональных отчетах бизнес-единиц достаточное количество данных для адекватного контроля и оценивания эффективности исполнения тактических задач управления деловыми рисками.

И наконец, каждый руководитель в современных условиях уже хорошо понимает, что ни одно дело невозможно полностью отрегулировать сверху. Очень много зависит от исполнителей. Наибольшего эффекта можно достичь только в том случае, когда функционирование предприятия эффективно организовано, т.е. выполнены все необходимые условия для эффективной работы:

•для исполнения каждой конкретной функции или решения отдельной задачи исполнители подобраны наилучшим образом;

•исполнителям поставлены конкретные задачи, и их решение обеспечено всем необходимым (рабочее место, материалы и оборудование, информация, время);

• исполнителям предоставлена свобода принятия технических решений в рамках делегированных им полномочий;

• организован и проводится контроль за работой;

• подготовлены резервы для оказания помощи исполнителям при необходимости.

Очень важно правильно нацелить исполнителей и четко поставить им задачу, т.е. задача должна быть поставлена в терминах цели, а не иметь вид лозунга типа «Сделайте все возможное'.». Исполнитель должен четко представлять, какой именно результат он обязан получить. У него не должно быть никаких сомнений в том, какие ресурсы отпущены на решение задачи и за какое время должен быть достигнут требуемый результат. Исполнитель должен знать, в чем и какая конкретно свобода принятия решений ему предоставлена, а также при каких условиях он может запросить у вышестоящего руководства помощь.

Не менее важна и исходная информация для выполнения персоналом предприятия тех или иных функций. Эту информацию целесообразно рассматривать по нескольким уровням обобщения. Прежде всего каждый исполнитель должен быть в необходимой степени ознакомлен с общим замыслом предпринимательской операции, а также представлять, как структурно связаны те или иные антирисковые действия и конкретные деловые риски. Немаловажно также снабдить исполнителей информацией о ведущем типе неопределенности для проводимой предпринимательской операции, а также о совокупности управляемых факторов для контроля изменений в интенсивностях проявления рисков. Технически это может быть осуществлено путем предоставления персоналу индивидуальных допусков к информации о рисках, содержащейся в единой базе данных предприятия, включая план мероприятий по управлению рисками и все задокументированные сведения по проанализированным факторам рисков.

Важным элементом любого управления является контроль. При проведении предпринимательской операции именно контроль позволяет руководителям разного уровня эффективно реализовать принцип разделения труда на практике. Но разделение труда предполагает обязательное делегирование полномочий исполнителям. Поэтому каждое вышестоящее решение не должно ограничивать инициативу «на местах», поскольку только тот, кто непосредственно делает что-то в данный момент в конкретном месте, лучше всего знает, как это сделать «здесь и сейчас».

Контроль — это такая же целенаправленная деятельность любого руководителя, как и любая планируемая им операция. Поэтому для достижения необходимого эффекта контроля его также нужно тщательно спланировать и организовать. Классическая форма организация контроля предусматривает его проведение в три стадии:

•предварительный — контролируется готовность трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

•текущий — контролируется работа исполнителя его непосредственным начальником;

итоговый — контроль ЛПР фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на нее время.

Все операции контроля целесообразно тщательно планировать. Это не только дисциплинирует будущую деятельность, но и является хорошим способом получения дополнительной информации для будущего управления рисками. Представьте себе, как составляют план. Конечно, вначале нужно просто мысленно, а лучше текстуально' наметить, что предстоит проделать в будущем, чтобы достичь поставленной цели. Здесь прежде всего мысленно увидите процесс подготовки к началу действий, т.е. непременно придете к выводу о тех действиях, которые мы уже текстуально отразили, говоря о первой стадии контроля перед началом работ. Именно при планировании действий  на первой стадии вы как ЛПР сможете безошибочно определить основные направления и конкретные элементы предварительного контроля — сроки, ресурсы, эффективность и качество исполнения отдельных подготовительных операций и работ. От этого результата сразу перекидывается мостик к новой информации об основных объектах и точках контроля.

На второй стадии организации и проведения контроля детально оформляют полномочия исполнителя для принятия локальных решений по заключению текущего контроля результатов финансовой операции. Это очень важно формально определить степень ответственности менеджеров и конкретных исполнителей за допущенные в процессе работы риски. Все и всегда должны точно представлять меру ответственности за негативные последствия своих решений. Только при полной информированности персонала об ответственности за риск действительно будут приниматься продуманные, но не волюнтаристские решения, а непринятие решения, бездействие, безынициативность будут рассматриваться как серьезная профессиональная некомпетентность.

Завершающая, третья стадия контроля — это комплексная оценка реально изменяющейся ситуации и принятие текущих решений по управлению рисками, а также апостериорная оценка эффективности проведенной предпринимательской операции. На этой стадии принцип неокончательности и свободы принятия решений реализуется в отношении всей предпринимательской операции, а также закрепляется опыт (как положительный, так и отрицательный), и на этой же завершающей стадии формируются конкретные научные представления об управлении рисками в предпринимательстве. Не менее важна завершающая стадия контроля для оценки эффективности затрат на управление рисками. Ведь совершенно очевидно, что эффект в любом предприятии достигается только за счет каких-то затрат ресурса. Так и при управлении рисками: реализация любого мероприятия, ориентированного на управление, в частности демпфирование риска, имеет свою стоимость.

Например, при страховании такой стоимостью является величина затрат на страховые взносы, при трансферте риска — выделение части прибыли тем, кто принял на себя ответственность за часть риска, при хеджировании, например, с помощью покупки опционов стоимость затрат определяется величиной опционной премии. Также понятно, какой окажется стоимость снижения риска, если предприниматель прибегает к созданию резервов материальных или финансовых ресурсов, сил и средств на покрытие непредвиденных расходов или обращается к диверсификации. При резервировании платой за снижение риска являются затраты на создание резервов, а также уменьшение оборачиваемости капитала и возможное ухудшение использования основных фондов, что в конечном итоге приводит к снижению прибыли. Если предприниматель прибегает к диверсификации, то он должен помнить, что такой способ снижения риска в принципе приводит к снижению ожидаемого уровня прибыли, поскольку высок доходные и одновременно высокорискованные операции перемежаются надежными, но малодоходными предприятиями.

Мы также отмечали, что достаточно мягкой формой избегания риска является метод лимитирования, например, в форме установления предельного размера кредита, предоставляемого клиентуТаким образом, каждый из методов снижения риска отличается от других свойственной ему эффективностью воздействия на риск и вполне определенными затратами на реализацию данного метода.

Организация и политика службы управления риском

Структура службы менеджмента риска

Согласованной работы всех внутрихозяйственных подразделений в условиях постоянно меняющихся воздействий факторов внешней и внутренней предпринимательской среды предприятие может добиться на основе создания соответствующей организационной структуры. В идеале она может быть представлена специальным подразделением - отделом управления риском, возглавляемым риск-менеджером. В задачу данного подразделения входят выявление рискованных проблем в хозяйственной практике и их своевременное разрешение путем четкой координации деятельности всех других подразделений.

Исходя из стратегических задач развития хозяйственной деятельности, руководство предприятия может по-разному формировать структуру управления риском. Структура службы менеджмента риска в каждом конкретном случае определяется потребностями и перспективами развития субъекта хозяйствования. В мировой практике выделяются три основных организационных аспекта формирования структуры управления риском:

♦ деятельность ведущего риск-менеджера по обеспечению безопасности и страхования рисков, а также контролирующий уровень качества выпускаемой продукции;

♦ функционирование обособленного подразделения (отдела) на предприятии по управлению рисками;

динамичная, многофункциональная структура отдела управления рисками, взаимодействующая практически со всеми внутрихозяйственными подразделениями фирмы.

Система организационной структуры подразделения управления рисками может существенно изменяться в зависимости от направления производственной деятельности предприятия, специализации его ведущих отраслей, территориального размещения внутрихозяйственных подразделений, образования в других географических регионах и странах филиалов и дочерних фирм.

Выполненная на высоком уровне программа управления риском на предприятии помогает реализации политики менеджмента риска. Решение задач хозяйственной деятельности в сфере изменяющихся факторов внешнего окружения предприятия — это только один из эффективных приемов передовой практики, который помогает субъекту хозяйствования получать дополнительные выгоды.

Деятельность службы риск-менеджмента должна быть организована так, чтобы четко прослеживались ее основные черты: ясность, гибкость, полномочия, коммуникации.

На практике нередко встречаются случаи, когда в пределах предприятия возникают ситуации частичного пересечения полномочий. Поэтому в схеме организационной структуры службы управления риском должны быть четко очерчены функциональные обязанности каждого из подразделений, чтобы внести ясность, кто из специалистов находится в зоне деятельности, контроля и ответственности.

Современные организационно-правовые структуры динамичны по своей сути. Поэтому невозможно реализовать схему деятельности службы управления риском с такой четкостью и полнотой, которая была бы адекватна любой возможной ситуации. Возникают неожиданные явления, разрешить которые невозможно на основе даже специально разработанных мероприятий и принятых инструкций. Обеспечить выход из тупиковой хозяйственной ситуации поможет гибкая схема организационной структуры управления риском, отличающаяся способностью не только меняться для удовлетворения текущих потребностей субъекта, но и включать в план своей деятельности отдельные функции того подразделения, с которым служба менеджмента риска будет тесно сотрудничать при проявлении форс-мажорных и других неблагоприятных ситуаций.

Нередко организационно-правовая структура, в которой осуществляется управление по целям, испытывает трудности по причине внедрения стандартов или жестких регламентов качества труда и продукции наряду с ограничениями, налагаемыми на исполнителей пределами полномочий. Суть полномочий — право давать указания и требовать должного исполнения, а ответственность вменяет в обязанность и контроль за конечные результаты.

Следовательно, когда руководитель предприятия поручает службе риск-менеджмента функцию управления в чрезвычайных ситуациях и считает ее ответственной за результаты, то должностное лицо, возглавляющее это подразделение, должно располагать достаточными полномочиями, чтобы добиться ожидаемых результатов.

С целью обеспечения эффективной работы управляющий службой риска должен создать коммуникационные каналы со всеми подразделениями предприятия. Ни одна организационная форма не сможет успешно функционировать без должного обмена информацией. Служба риск-менеджмента не сможет успешно осуществлять свою деятельность без соответствующего уровня коммуникаций. Ей необходимо постоянное взаимодействие с другими подразделениями предприятия и работниками других организаций. Поэтому в схеме организационной структуры субъекта хозяйствования указываются не только официальные каналы получения информации, но и источники информационных данных для службы управления риском. Если каналы для коммуникаций жестко ограничены, то данная проблема решается неформальным коммуникационным средством, известным под названием "виноградная лоза". Данная система обмена информацией основывается на дружеских связях, рабочих интересах и контактах с существующими внутри предприятия группами, объединенными какими-либо общими интересами.

Функциональные обязанности работников службы управления риском устанавливаются на основе Положения по управлению риском и Руководства по управлению риском. Эти документы определяют поведение в особых ситуациях. Утверждаемые руководством предприятия или правлением компании, они определяют рамки, внутри которых руководители подразделений смогут принимать решения по текущим вопросам.

Риск-менеджер или подразделение по управлению риском решает важнейшую методологическую задачу по выявлению и оценке уровня риска применительно к условиям данного субъекта хозяйствования. При этом задаются направления для принятия службой управления риском мер, которые соответствовали бы деятельности предприятия в целом.

При выработке политики в области управления риском службе риск-менеджмента необходимо не только знать, понимать, но и поддерживать решения задач предприятия, на основе комплексной оценки складывающейся деловой среды и ее характерных особенностей. Это позволит обеспечить выполнение всех плановых заданий по регулированию риск-проблем, возникающих при осуществлении профильной деятельности, включая новые разработки в компании.

В том случае, когда для субъекта хозяйствования особое значение имеет обеспечение стабильности доходов, то перед службой управления риском будет поставлена задача сконцентрировать усилия на контроле убытков и снижении уровней рисков. Цель стабилизации доходов диктует необходимость расширения прямого страхования по сравнению с тем, если бы основной целевой задачей было расширение ассортимента производимой продукции предприятием.

В крупных компаниях, осуществляющих рискованные хозяйственные операции, управление портфелем страхования передается обособленному подразделению. В функциональные обязанности данного подразделения входят: оценка страховых покрытий различных типов; выбор страховых агентов, страховщиков и брокеров; определение страховых премий, величины страховых покрытий, включая переговоры о цене; подбор типовых бланков договоров о страховании и их корректировка с учетом зон проявления рисков; ведение дел в судебных инстанциях по предъявленным предприятию искам; контроль за своевременным оформлением документации и надлежащим ее хранении.

На политику и направление деятельности службы управления риском может оказывать влияние окружающая предприятие среда: клиенты, конкуренты, поставщики, государственные служащие, отвечающие за регулирование бизнес-процессов, предпринимательской деятельности.

Руководящие принципы в риск-менеджменте отражают стратегию предприятия по принятию определенных мер для достижения поставленных целей. Они указывают, с помощью, каких средств будет достигнут конечный результат. Если образно охарактеризовать данные понятия, то цель — это принятый ориентир в рискованной хозяйственной деятельности, а принципы — специальная служба по управлению рисками. Риск-менеджер несет ответственность за толкование и применение руководящих принципов политики в области рискованного направления деятельности, которое было принято субъектом хозяйствования. Кроме того, служба управления риском ответственна за разработку и осуществление специфических для своей деятельности мероприятий, которые отражаются в приложениях к основному руководящему положению.

Таким образом, для создания надежной и эффективной службы риск-менеджмента на предприятии необходимо внедрить систему руководства, которая должна содержать пять важнейших параметров.

.1. В руководящих документах и в первую очередь в Положении по управлению риском и Руководстве по управлению риском излагаются целевые задачи и пути их достижения.

2. Правила и процедурные вопросы в руководящие документы

не входят.

3. Руководство должно соответствовать миссии предприятия, его общим целям.

4. Обеспечивается гибкость руководства субъектом хозяйствования, адаптированного к цикличным этапам.

5. В руководстве отражаются планы и намерения соответствующей организационно-правовой структуры предприятия.

Образцы руководства по управлению риском в отечественных и зарубежных организационно-правовых структурах

Подходы к решению управленческих задач в риск-менеджменте могут быть самыми разнообразными. Решение целевых задач в менеджменте риска предусматривает сочетание стандарта, регламента и неординарности хозяйственных ситуаций, гибкость и неповторимость тех или иных способов решений и действий, связанных с преодолением неопределенности в процессе неизбежного выбора, когда имеется возможность избежать потери или же получить дополнительную выгоду.

В отечественной практике рискованного хозяйствования основная нагрузка по управлению рисками ложится на организационно-правовые структуры, которые осуществляют свою профильную деятельность в рамках существующего законодательства и несут ответственность за любой причиненный по их вине ущерб или упущенную выгоду. Например, решение о вложении части нераспределенной прибыли предприятия в ценные бумаги государства. В данном случае экономист-менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать наиболее оптимальные сроки вложения, рассчитать доходность акций и определить планируемую прибыль от вложенной суммы денежных средств. Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных ситуаций, вероятность возникновение которых очень мала. В условиях действия негативных факторов переходного периода к рыночной экономике в странах СНГ данный пример отражает меньший уровень определенности, чем в экономически развитых государствах.

Многие отечественные фирмы, в которых не отработана политика в области управления риском, просто не знают, с чего начать. Приведем пример образца примерного руководства в этой области, применяемый американской фирмой "Корпорейт Энтерпрайзез Инк". Основные руководящие установки:

1 Обеспечение финансовой устойчивости. Фирма "Корпорейт Энтерпрайзез Инк" должна быть защищена от значительных финансовых потерь, которые по совокупности за определенный период могли бы оказать существенное воздействие на персонал, собственность, бюджет или способность данного субъекта хозяйствования продолжать выполнение своих обязанностей по отношению к клиентам, акционерам и обществу. Предполагается использование значительных средств на предотвращение или контролирование вероятности потерь человеческих ресурсов или получение значительных травм работниками фирмы или другими привлеченными лицами.

2. Подотчетность. Управляющий службой риска подчиняется вице-президенту фирмы по финансам.

3. Обязанности. Служба менеджмента риска несет ответственность за следующие виды деятельности:

  1.  идентификация и анализ рисков;
  2.  классификация выявленных рисков для оценки максимального размера вероятного ущерба;
  3.  отбор агентов и брокеров;
  4.  определение самого оптимального способа преодоления выявленных рисков;
  5.  при принятии решения о страховании обсуждаются условия страхового покрытия с учетом особого внимания качеству предоставляемых услуг и их стоимости;
  6.  координация поступающей информации и оказание помощи со стороны консультантов по вопросам защиты от пожара, безопасности, охраны и льгот или пособий для работников;
  7.  ответственность за то, чтобы уведомление о риске поступило своевременно, и решение о принятых мерах принималось на должном уровне;
  8.  в случае возможных угроз безопасности фирмы управляющий службой риска будет выступать в качестве руководителя группы, собирающей от бухгалтерии и других соответствующих подразделений данные о потерях, необходимые для получения средств по застрахованному объекту;
  9.  совместная работа с юридическим подразделением при урегулировании проблем, возникающих в связи с ответственностью по возмещению убытков, а также при анализе контрактов, несущих в себе риск;
  10.  распределение расходов на реализацию программы управления риском между различными подразделениями фирмы.

4. Преодоление риска. Управляющий службой риска дает рекомендации по различным уровням удержания риска и осуществляет руководство программой удержаний, если сумма потенциальных убытков не окажет серьезного воздействия на финансовое положение фирмы. Инструкции по борьбе с ущербом, полученные из компетентных внешних организаций, или предложения, поступающие от внутрихозяйственных служб субъекта хозяйствования, его отдельных производственных отделов, передаются для реализации в соответствующее пострадавшее подразделение. Все возникающие при этом расходы или поступления выделяются в его распоряжение.

5. Приобретение страхового полиса. Данный полис приобретается в следующих случаях:

• когда это требуется по закону или по контрактным обязательствам;

• когда желательно получить особые услуги на урегулирование претензий, инжиниринг, проверки и контроль и т.д., которые входят в единый пакет страхового полиса и не могут быть приобретены дешевле, чем отдельно предоставляемые услуги;

• когда страхование экономически оправдано, поскольку расходы на снижение степени риска больше, чем стоимость страхового полиса;

• когда сумма потенциальных убытков достигнет установленного норматива или будет выше. Возможны исключения, если приобретение страхового полиса нецелесообразно с финансовой точки зрения или если риск не подлежит страхованию.

Страхование должно обеспечиваться страховыми компаниями, имеющими высший рейтинг "Лучший страховщик". Для размещения страхования в любой другой компании требуется письменный документ, обосновывающий такое решение. Этот документ представляется на рассмотрение Совету директоров.

Страховой полис приобретается через имеющих соответствующую лицензию агентов или брокеров, располагающих техническими возможностями и персоналом, достаточными для обслуживания предоставляемого полиса.

6. Условия, установленные для подразделений. Менеджер каждого из подразделений несет ответственность за осуществление деятельности в соответствии с нормами, политикой и требованиями устава фирмы. Он обязан представлять планы по новым проектам на рассмотрение службе управления риском для изучения возможностей возникновения риска, а также докладывать ей о возникновении любых претензий или убытков.

Подразделения принимают на себя расходы на покрытие убытков до уровня, установленного для менеджера подразделения; однако эта сумма не должна составлять менее 10 ООО дол. На каждый случай убытка расходы подразделений по страхованию определяются службой управления риском. В них входят пропорциональная доля от страховых и административных расходов фирмы, а также надбавка, покрывающая разницу между суммами удержания убытков подразделения и в целом по предприятию. Отчисления подразделений на страховые взносы включают в себя пропорциональную долю страховых и административных расходов фирмы плюс надбавку на покрытие разницы между суммами удержания убытков в целом и по подразделению. Убытки включаются в систему страховых взносов, в функциональную систему и оценку по фактору производительности на момент проверки результатов.

7. Общие условия. Каждый из контролеров производственных подразделений должен отвечать за предоставление в службу управления риском информацию об изменениях в стоимости собственности, реализации активов и о существенных изменениях в деятельности. Для того чтобы быть в курсе всех направлений деятельности фирмы, управляющий риском или его представитель должны, как минимум, ежегодно посещать все основные подразделения.

Совет директоров несет конечную ответственность за обеспечение беспрерывной реализации программы управления риском. Пересмотр программы, включая риски потерь, мероприятия по снижению убытков, планы по удержанию и страховое покрытие, проводится Советом директоров, его комитетом или консультантами не менее одного раза в год. В протоколе заседания Совета директоров фиксируется дата проведения пересмотра, а также утверждение его Советом.



 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

82465. Рынок капитала и процент. Спрос и предложение заемных средств. Принцип дисконтирования 37.3 KB
  Дисконтирование это приведение всех денежных потоков в будущем потоков платежей к единому моменту времени в настоящем с учетом изменения стоимости денег с течением времени. Наращение к определенному моменту в будущем выполняется путем умножения прошлых денежных потоков потоков платежей на коэффициент наращения Ка: Дисконтирование выполняется путем умножения будущих денежных потоков потоков платежей на коэффициент дисконтирования Ко: где процентная ставка;п количество периодов. Таким образом дисконтирование это приведение...
82466. Рынок земельных ресурсов и земельная рента. Рынок природных ресурсов 35.15 KB
  Рынок природных ресурсов. Рынок природных ресурсов. В рыночной экономике каждый из экономических ресурсов представляет собой большой ресурсный рынок рынок труда рынок капитала и т.
82467. Технологическая и экономическая эффективность производства, отдача от масштаба производства. Оптимальная комбинация производства, предельные нормы технологического замещения 38.12 KB
  Оптимальная комбинация производства предельные нормы технологического замещения. для производства других продуктов и услуг т. виды экономического производства: легальное производство; незаконное производство; скрытое производство и подпольная экономика; любые поставки товаров и услуг между заведениями принадлежащими одному и тому же предприятию так как они считаются частью продукции предприятия как единого целого; незавершенное производство; производство товаров и услуг домашними хозяйствами а также услуг оказываемых наемной...
82468. Основные макроэкономические показатели и система национальных счетов (ВВП; ВНП; ЧНП; НД) 35.99 KB
  Валовой национальный продукт ВНП – рыночная стоимость всех предназначенных для конечного потребления товаров и услуг произведенных принадлежащими данной стране факторами производства в течение определенного периода времени года. При подсчете ВНП учитываются товары и услуги произведенные факторами производства принадлежащими данной стране. Номинальный ВНП ВВП измеряет стоимость выпуска в данном периоде по ценам этого периода или в текущих денежных единицах.
82469. Макроэкономическое равновесие на рынке товаров и распределение уровня национального дохода 64.25 KB
  Модель DS позволяет рассмотреть механизм формирования равновесного объема национального производства в краткосрочном периоде в условиях изменяющихся цен. Точка Е1 отражает ситуацию макроэкономического равновесия при высоком уровне безработицы и негибкости цен. Увеличение совокупного спроса на кейнсианском отрезке приводит к увеличению реального объема национального продукта но не затрагивает уровня цен. Точка Е2 характеризует макроэкономическое равновесие в условиях неполной занятости наличия узких мест в экономике и отставания темпов...
82470. Кредитно–денежная система и кредитно-денежная политика 35.54 KB
  Кредитно-денежная система – это совокупность кредитных отношений форм и методов кредитования осуществляемых кредитно-финансовыми институтами которые создают аккумулируют и предоставляют экономическим субъектам денежные средства в виде кредита на условиях срочности платности и возвратности. Современная кредитноденежная система государства складывается из банковской системы Центробанк и коммерческие банки и совокупности так называемых специализированных небанковских кредитнофинансовых институтов способных аккумулировать временно...
82471. Рынок ценных бумаг. Структура, организация и функции рынка ценных бумаг 38.45 KB
  По виду ценных бумаг рынок облигаций рынок акций рынок производных финансовых инструментов. По эмитентам рынок ценных бумаг предприятий рынок государственных ценных бумаг и т. По срокам рынок кратко средне долгосрочных и бессрочных ценных бумаг. По видам сделок кассовый рынок подразумевает мгновенное исполнение сделок форвардный рынок и т.
82472. Налогово-бюджетная система и налогово-бюджетная политика. Кривая Лаффера 147.69 KB
  Бюджетноналоговая политика – это такая политика которая направлена на стабилизацию экки с помощью гос. От качества федерального бюджета от уровня собираемости налогов зависят инвестиционные возможности госва уровень соц. защиты граждан предпринимательская активность взаимоотношения РФ с другими странами и в целом результативность всей внутренней и внешней политики госва. Бюджетноналоговая политика представляет собой совокупность мер правительства по изменению гос.
82473. Бюджетный дефицит и способы его финансирования(дискреционная и недискреционная налогово-бюджетная политика, встроенные стабилизаторы) 34.35 KB
  Дискреционная гибкая налоговобюджетная политика – это сознательное манипулирование со стороны законодательной власти налогообложением и государственными расходами с целью воздействия на уровень экономической активности. Недискреционная налоговобюджетная политика – это автоматические изменения в уровне налоговых поступлений независимые от принятия решений правительством. Законодательный орган определяет только ставки налогов а не размер налоговых поступлений бюджетная политика является результатом действия автоматических или встроенных...