73934

Антикризове фінансове управління підприємством. Сутність та основні елементи антикризового фінансового управління

Лекция

Финансы и кредитные отношения

Сутність та основні елементи антикризового фінансового управління Необхідність оволодіння основами антикризового фінансового управління зумовлена тим що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансовогосподарську діяльність перебуваючи під постійним впливом несприятливих внутрішніх та зовнішніх чинників які можуть призвести до фінансової кризи та банкрутства. Для нейтралізації кризових явищ підприємства переводяться на спеціальний режим антикризового управління із застосуванням специфічних методів та прийомів управління...

Украинкский

2014-12-21

291 KB

1 чел.

ТЕМА 12. АНТИКРИЗОВЕ ФІНАНСОВЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ  

12.1. Сутність та основні елементи антикризового фінансового управління

Необхідність оволодіння основами антикризового фінансового управління зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяльність, перебуваючи під постійним впливом несприятливих внутрішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансової кризи та банкрутства. Для нейтралізації кризових явищ підприємства переводяться на спеціальний режим антикризового управління із застосуванням специфічних методів та прийомів управління фінансами. Антикризове фінансове управління підприємством слід розглядати в двох аспектах:

по-перше, це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінювання ймовірності банкрутства, управління ризиками (виявлення, оцінювання та нейтралізація), упровадження системи попереджувальних заходів;

по-друге, це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, у тому числі проведенням санації чи реструктуризації суб’єкта господарювання.

Отже, під антикризовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим виконання функцій фінансового менеджменту, який полягає в організації фінансової роботи на підприємстві з урахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінансової кризи. Головне завдання антикризового фінансового менеджменту полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства.

Охарактеризуємо основні функціональні та методологічні особливості антикризового фінансового менеджменту. Окремі його функції (ланки) за своїм змістом здебільшого збігаються з основними фазами управлінського циклу:

  •  діагностика наявних проблем;
  •  загальне формулювання цілей та розроблення антикризової стратегії;
  •  оперативне планування;
  •  прийняття рішення та реалізація планів;
  •  внутрішній та зовнішній контроль;
  •  рапортування (рекомендації щодо корекції планів та діяльності). Логічні взаємозв’язки між цими фазами наведені на рис. 12.1.

Діагностика, аналіз проблеми

Постановка цілей, антикризова стратегія

Оперативне планування

Фінансові прогнози

Аналіз альтернатив

Координація, збалансування

Санаційний аудит (у разі необхідності)

 

Затвердження системи планів та бюджетів

Прийняття рішення / реалізація  

Планові, бюджетні показники

Показники управлінського обліку (факт)

Контроль

  •  план / факт порівняння
  •  аналіз відхилень

Рапортування / зворотний зв’язок

Рис. 12.1. Структурно-логічна схема антикризового фінансового менеджменту

Діагностика, аналіз проблеми. Основною проблемою, яку слід подолати через реалізацію антикризових заходів, є фінансова криза на підприємстві або її загроза. Досягнення цілей антикризового менеджменту значною мірою залежить від своєчасного виявлення кризи. Це забезпечується завдяки застосуванню інструментарію діагностики банкрутства, механізмів раннього попередження та реагування, інших аналітичних прийомів. Важливе місце при цьому слід приділяти причинно-наслідковому аналізу фінансової кризи, спрямованому на ідентифікацію зовнішніх та внутрішніх чинників кризи, виду кризи та ї стадії. Оскільки своєчасність і правильність діагнозу хворого визначає зміст рецепту щодо його лікування, своєчасність та об’єктивність діагностики фінансової кризи підприємства є ключем для забезпечення ефективності подальших антикризових заходів.

Постановка цілей та розроблення антикризової стратегії. Антикризова стратегія визначає основні немонетарні та монетарні цілі змін, що плануються на підприємств, а також загальні механізми досягнення зазначених цілей (концепція антикризової діяльності). Антикризовий фінансовий менеджмент, формулюючи цільові орієнтири та розробляючи антикризову фінансову стратегію, значною мірою повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги законодавства про банкрутство, яке визначає механізми фінансової санації та банкрутства підприємств. Розробляючи антикризову стратегію, спочатку слід визначитися з двома концептуальними питаннями:

- режим антикризового управління у досудовому порядку чи реалізація антикризових заходів у рамках провадження справи про банкрутство?

- санація за збереження існуючої організаційно-правової форми чи на основі реорганізації підприємства?

Від характеру відповіді на ці питання залежить стратегія і тактика антикризового фінансового менеджменту, монетарні та немонетарні цілі. Головною немонетарною метою є подолання кризи на підприємстві, нейтралізація причин її виникнення та забезпечення життєдіяльності суб’єкт а господарювання в довгостроковому періоді. У рамках досягнення цієї мети мають бути створені фінансові умови для своєчасного і повного погашення вимог кредиторів. Досягнення цього завдання можна забезпечити завдяки виконанню комплексу цілей монетарного характеру, зокрема, за такими напрямами:

- прибуток та рентабельність;

- операційний, інвестиційний та фінансовий Cash-Flow;

- ліквідність та платоспроможність;

- вартість підприємства.

Для забезпечення логічного взаємоузгодження, координації сукупності монетарних та немонетарних цілей слід побудувати дерево цілей підприємства – структурну декомпозицію основної стратегічної цілі у вигляді багаторівневої системи підцілей. Приклад трирівневого дерева цілей як складової антикризової стратегії наведено на рис. 12.2.   

Оперативне планування. Планування вважається головною функцією менеджменту загалом і антикризового зокрема. В оперативних планах відображаються конкретні засоби реалізації стратегічних цілей підприємства. Проблема полягає в тому, що на багатьох підприємствах виступає планування як таке. У рамках антикризових заходів на таких підприємствах слід провести роботу щодо впровадження дієвої системи стратегічного та оперативного планування. Якщо ж підприємство потребує фінансової санації, то слід розробити план санації (реструктуризації). Ефективність планування забезпечується застосуванням науково  обґрунтованих  методів прогнозування фінансових показників (експертні, методи екстраполяції тощо); аналізом наявних альтернатив; координацією та збалансуванням планів. Важливим при цьому є підбір найефективнішого каталогу антикризових заходів, який би забезпечував планомірне досягнення  визначних цілей.

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логічного взаємопоєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які виконуються окремими працівниками та структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються яка два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без

прив’язування їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення.
З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет є надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць рекомендується впроваджувати спеціальний
інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей у конкретні оперативні заходи, який заведено позначати як (”Balanced-Scorecard”). Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягається у результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування.       

Прийняття рішення та реалізація запланованих заходів. Після затвердження відповідних планів, здійснення санаційного аудиту (у разі необхідності) проводиться робота щодо реалізації антикризових заходів. Прийняття правильних рішень ускладнюється, з одного боку, наявністю багатьох альтернатив у виборі методів залучення фінансових ресурсів та напрямів їх використання, а з іншого – значною кількістю обмежувальних чинників: дефіцит часу, високий рівень ризику, рестрикційні умови використання капіталу. Реалізуючи антикризові заходи, слід ураховувати можливість загострення конфлікту інтересів. У цьому зв’язку надзвичайно важливе значення як зв’язуюча ланка між керівною та керованою системами набуває контроль.

У рамках антикризового менеджменту потрібно запроваджувати зовнішній та внутрішній контроль. Необхідність зовнішнього контролю за ефективністю антикризових заходів виникає у кредиторів, інвесторів, контрольних органів (якщо це передбачено законодавством) та інших інституцій. Залежно від конкретних завдань зовнішнього контролю він може здійснюватися зовнішніми чи внутрішніми аудиторами, працівниками контрольних органів, банківськими працівниками.

Внутрішній контроль є дієвим інструментом стимулювання до підвищення фінансової відповідальності та продуктивності як окремих працівників, центрів прибутковості, структурних підрозділів, такі і підприємства в цілому. Важливим завданням контролю в рамках антикризового менеджменту є відстеження наслідків впливу антикризових заходів на фінансово-господарську діяльність підприємства. До основних елементів системи внутрішнього контролю можна віднести такі:

- об’єкти контролю – стратегічні цілі, план санації в цілому та окремі антикризові заходи, бюджети структурних підрозділів, часткові (функціональні) та зведені бюджети;

- предмети контролю – окремі показники витрат та доходів, надходжень та видатків (дотримання бюджету ліквідності, плати праці, витрат сировини і матеріалів);

- суб’єкти контролю – антикризові менеджери, служби контролінгу, що здійснюють контроль за дотриманням бюджетів чи планів, та підрозділи чи окремі працівники, що є відповідальними за виконання планів;

- інструменти контролю бюджетів – це методи, процедури, які використовуються в процесі контролю (обстеження, ревізія, аналіз відхилень, СВОТ-аналіз, бюджетний контроль).

Основною складовою внутрішнього контролю є бюджетний контроль. Внутрішній контроль, як фаза антикризового управління, передбачає здійснення цілого комплексу заходів, зокрема:

  •  налагодження системи управлінського обліку;
  •  перевірка відповідності діяльності підприємства прийнятій стратегії, узгодженому плану санації (чи реструктуризації), затвердженим бюджетам;
  •  план-факт порівняння;
  •  моніторинг та аналіз відхилень;
  •  визначення причин та факторів відхилень;
  •  розроблення (підбір) каталогу заходів щодо корекції планів та діяльності;
  •  оцінювання запропонованих заходів та ініціювання рішень щодо корекції планів;
  •  контроль виконання скоригованих планів;
  •  контроль за дотриманням установлених стандартів, нормативів, законодавчих норм.

Конкретні рекомендації щодо корекції антикризових заходів повинні формуватися лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень фактичних показників діяльності від планових та їх інтерпретації що є найскладнішим елементом внутрішнього контролю і бюджетного контролю зокрема.

Результати контролю оформляють у вигляді звіту (рапорту) про виконання антикризових заходів. Аналіз відхилень при цьому відображається у формі діаграм, графіків, рисунків. У звітах поряд із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та формулюються пропозиції щодо корекції планів чи вдосконалення фінансово-господарської діяльності. Зворотний зв’язок у рамках системи антикризового фінансового управління забезпечується тим, що звітні аналітичні матеріали з виконання антикризової програми подають керівництву підприємства для оперативної корекції антикризових заходів, показників плану санації та відповідних бюджетів.

12.2. Інституційні аспекти антикризового фінансового менеджменту

З інституційного погляду до антикризового менеджменту відносять усіх фізичних (чи юридичних) осіб, які уповноважені власниками суб’єкта господарювання чи силою закону здійснювати планування, реалізацію та контроль цілей, стратегії та заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи, тобто здійснювати фактичне управління підприємством на період його оздоровлення. Зрозуміло, що основну роль в антикризовому менеджменті відіграють особи, відповідальні за антикризове управління фінансами. На відміну від звичайного фінансового менеджменту, функції антикризового фінансового менеджменту можуть виконувати як штатні працівники підприємства, так і фахівці, залучені ззовні на тимчасовій основі.

Штатні фінансові менеджери, як правило, належать до топ-менеджменту. Зауважимо, що досить часто до фінансової кризи підприємство доводять некваліфіковані чи завідомо помилкові управлінські рішення у фінансовій сфері. Керівництво підприємства, яке привело його до фінансової кризи, спричинило загострення конфлікту інтересів, як правило, не в змозі нейтралізувати конфлікт, відновити довіру кредиторів, клієнтів, постачальників і ефективно управляти його фінансовим оздоровленням. Звідси випливає необхідність заміни керівництва підприємства, зокрема фінансового менеджменту, або передання повноважень антикризового менеджменту третім особам.

До інституцій та осіб, які для виконання функцій антикризового менеджменту залучаються (чи призначаються) ззовні, належать:

  •  керуючі санацією, які призначаються відповідно до рішення господарського суду;
  •  представники банківських установ чи інших кредиторів у рамках заходів щодо супроводження проблемних кредитів, у тому числі консорціумних;
  •  контрольні органи, наприклад податкові;
  •  тимчасова адміністрація, яка призначається НБУ з метою фінансового оздоровлення банку у разі істотної загрози його платоспроможності;
  •  аудитори, незалежні експерти, консультанти.

Вибір інституцій, які здійснюватимуть антикризові функції, залежить від конкретних умов прийняття рішення щодо переведення підприємства на режим антикризового управління. Насамперед це залежить від того, у судовому чи в досудовому порядку реалізовуватиметься антикризові заходи, від виду діяльності суб’єкта господарювання, а також від ініціаторів фінансового оздоровлення.

Професійну діяльність у галузі антикризового менеджменту ведуть арбітражні керуючі під час здійснення ними функцій керуючого санацією. Арбітражний керуючий (розпорядок майна, керуючий санацією, ліквідатор) – фізична особа, яка має вищу юридичну чи економічну освіту та ліцензію, видану в установленому законодавством порядку. Яке керуючий санацією, арбітражний керуючий реалізує комплекс заходів, спрямованих на виведення підприємства з фінансової кризи, здебільшого, за рішенням господарського суду.

В разі реалізації антикризових заходів у рамках провадження справи про банкрутство підприємства керуючий санацією призначається господарським судом одночасно з винесенням ухвали про санацію боржника. Кандидату керуючого санацією погоджується з комітетом кредиторів. Ця кандидатура може бути запропонована будь-ким із кредиторів, господарським судом, власником підприємства. Керуючим санацією може бути особа, яка виконувала повноваження розпорядника майна, або керівник підприємства, якщо на це є згода комітету кредиторів та (або) інвесторів. Фактично з дня винесення ухвали про санацію уся повнота управління підприємством переходить до керуючого санацією. Відповідно, повноваження керівника боржника припиняються. Власники підприємства не можуть обмежувати повноваження керуючого санацією, а органи управління протягом трьох днів з дня прийняття рішення про санацію та призначення керуючого зобов’язані забезпечити передання йому бухгалтерської та іншої документації боржника, печаток і штампів, матеріальних та інших цінностей. Керуючий санацією зобов’язаний:

  •  прийняти в господарське відання майно боржника та організувати проведення його інвентаризації, ведення бухгалтерського обліку та складання фінансової звітності;
  •  відкрити спеціальний рахунок для проведення санації та розрахунків з кредиторами;
  •  провести аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, розробити та подбати на затвердження комітету кредиторів план санації, погоджений з боржником, власником боржника;
  •  здійснювати заходи щодо стягнення дебіторської заборгованості перед боржником;
  •  розглядати вимоги кредиторів щодо зобов’язань боржника, які виникли після порушення справи про банкрутство в процедурі розпорядження майном боржника та санації;
  •  звітувати перед комітетом кредиторів щодо ходу реалізації плану санації.

Керуючий санацією у рамках досягнення покладених на нього завдань має право:

  •  самостійно розпоряджатися майном боржника з урахуванням обмежень;
  •  укладати від імені боржника мирову угоду та інші ці вільно-правові угоди;
  •  відмовлятися від виконання договорів боржника у випадках, передбачених законодавством.

Під час виконання своїх функцій у рамках провадження справи про банкрутство керуючий санацією може використати спеціальні повноваження, зокрема, у тримісний строк з дня прийняття рішення про санацію має право відмовитися від виконання договорів боржника, укладених до порушення провадження у справі про банкрутство, не виконаних повністю або частково у разі, якщо:

- виконання договору завдає збитків боржнику порівняно з аналогічними договорами, що укладаються за таких самих умов;

- договір є довгостроковим (понад один рік) або розрахованим на одержання позитивних результатів для боржника в довгостроковій перспективі, крім випадків випуску продукції з технологічним циклом, більшим за строки санації боржника;

- виконання договору створює умови, що перешкоджають відновленню платоспроможності боржника.

Сторона договору, щодо якого прийнято рішення керуючим санацією про відмову від його виконання, має право у тридцятиденний строк з дня прийняття рішення керуючим санацією вимагати в установленому порядку відшкодування збитків, які виникли у зв’язку з відмовою від виконання договору, у процедурі провадження справи про банкрутство. Угоди боржника, у тому числі укладені до прийняття господарським судом рішення про санацію, можуть бути визнані недійними за заявою керуючого санацією у разі, якщо:

- угода укладена боржником із заінтересованими особами та в результаті якої кредиторам завдані або можуть бути завдані збитки;

- угода, укладена боржником з окремим кредитором чи іншою особою протягом шести місяців до прийняття рішення про санацію, надає перевагу одному кредитору перед іншими або пов’язана з виплатою (видачею) частки (паю) в майні боржника у зв’язку з його виходом зі складу учасників боржника.

Затвердження звіту керуючого санацією або дострокове припинення процедури санації тягне як керуючого санацією, про що зазначається у відповідній ухвалі суду. У разі дострокового припинення процедури санації у зв’язку з укладенням мирової угоди або погашенням вимог кредиторів керуючий санацією продовжує виконувати повноваження керівника (органів управління) боржника до призначення в установленому порядку керівника (органів управління) боржника. За неналежного виконання своїх обов’язків керуючи й може бути звільнений господарським судом на підставі рішення комітету кредиторів. Відповідне рішення приймається більшістю голосів кредиторів – членів комітету кредиторів.

Важливою інституцією, яка може здійснювати функціональне, консультативне та методичне забезпечення антикризового менеджменту, є банк. У багатьох кредитних установах створені спеціальні відділи, які здійснюють управління проблемними кредитами, санацію та реструктуризацію підприємств. Класичний мотив підтримання боржника банком, - уникнення збитків від кредитних операцій. Банк протягом усього строку дії кредитного договору повинен підтримувати ділові контакти з позичальником, забезпечувати його консультативними послугами з питань ведення бізнесу та виконання договору. Фінансові та інші служби підприємств повинні створювати умови для проведення працівниками банку моніторингу та контролю за порядком використання кредиту та динамікою фінансового стану позичальника, а також періодично інформувати банк про хід виконання кредитної угоди. У процесі моніторингу проводиться така робота:

  •  перевіряться цільове використання кредиту;
  •  оцінюється фінанси й стан підприємства та визначається відхилення фактичних показників діяльності від запланованих;
  •  перевіряється стан збереження заставленого майна;
  •  перевіряються заставні можливості позичальника на третіх осіб, які гарантують повернення позички.

Великі банки у рамках супроводження кредитів здійснюють не лише моніторинг фінансово-господарської діяльності позичальника, а й аналізують відповідну галузь та регіон. На основі оброблення одержаної в процесі моніторингу інформації вносяться пропозиції щодо подальших відносин, із позичальником. При цьому можуть прийматися рішення щодо переведення позичальника на режим антикризового управління та передання функцій управління адміністрації, сформованій за участі банку. Якщо підприємство перебуває у кризовому стані, залучити банк до фінансування санаційних заходів, можна, надавши в заставу пакет корпоративних прав. У цьому разі актуальна вартість кредитного забезпечення відіграватиме другорядну роль. З допомогою такого інструменту банк отримує можливість впливати на керівництво боржником. Зазначимо, що кредитні установи здебільшого не здійснюють оперативного управління підприємством. Більш прийнятним для них є призначення своїх представників у наглядову раду, правління тощо і одержання у такий спосіб можливості впливати на дії антикризового менеджменту.

У разі необхідності функції антикризового управління можуть виконуватися спільно, за участі кількох інституцій, наприклад менеджментом підприємства та представниками консалтингових чи аудиторських фірм; менеджментом та представниками банків. Необхідність залучення зовнішніх консультантів до процесу антикризового управління фінансами зумовлена потребою в об’єктивності, належних знаннях та досвіді, наявністю в них апробованих методик, технічних прийомів, які дають змогу в стислі терміни розробити стратегію і тактику подолання кризової ситуації на підприємстві.

У контексті антикризового управління банками мова може йти про інститут тимчасового адміністратора. Функції тимчасового адміністратора виконують особин, що призначаються Національним банком України, зокрема юридичні особи, які здійснюють професійну діяльність щодо тимчасової адміністрації банків, незалежні експерти, службовці НБУ.

12.3. Оцінка ймовірності банкрутства підприємства

Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніла їх ідентифікація, оцінка, нейтралізація) та швидкого виявлення і використання додаткових шансів поліпшення діяльності. Наслідком цього може бути погіршення окремих параметрів діяльності підприємства та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрям розвитку підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР).

До пріоритетних завдань системи належить моніторинг фінансового стану підприємства, перманентна оцінка ймовірності банкрутства та розроблення каталогу профілактичних антикризових заходів. Своєчасне виявлення загрози фінансової кризи створює передумови для прийняття оптимальних фінансових рішень.

На сьогодні існує чимало напрацювань щодо оцінки ймовірності фінансової кризи (чи банкрутства) підприємства. Фактично будь-яку методику оцінки кредитоспроможності позичальника, аналізу інвестиційної привабливості підприємства можна вважати такою, яка присвячена проблематиці прогнозування фінансової неспроможності. У разі високої ймовірності неплатоспроможності чи незадовільного фінансового стану підприємство вважається таким, корму загрожує фінансова криза та банкрутство. Аналіз проводиться здебільшого з використанням інформації, яка міститься в трьох основних формах звітності: Баланс (форма № 1), Звіт про фінансові результати (форма № 2) та Звіт про рух грошових коштів (форма № 3).

У вітчизняній практиці значного поширення набули методики аналізу фінансового стану та оцінки ймовірності загрози фінансової кризи підприємства, які ґрунтуються на однофакторному аналізі показників фінансової звітності або засновані на бальній системі оцінювання з визначенням індексу (класу) ризикованості фінансового стану підприємства. Спільним для цих методик є те, що вони передбачають вивчення простих математичних зв’язків між окремими позиціями фінансової звітності на основі обчислення певної вибірки показників (коефіцієнтів) і порівняння їх значень з нормативними та в динаміці. Висновки щодо якості фінансового стану робляться на підставі узагальнення результатів аналізу кожного показника (чи групи показників). Використовуючи подібні методики на практиці, слід зважати на притаманні їм недоліки, зокрема:

  •  неврахування галузевих особливостей об’єкта аналізу;
  •  довільність фіксування нормативних значень окремих показників;
  •  суб’єктивність формування вибірки показників, які підлягають аналізу;
  •  неврахування (або суб’єктивність урахування) чинника різної вагомості впливу окремих показників на загальні результати аналізу;
  •  окремі параметри фінансового стану характеризуються різною кількістю показників, що викривляє результати аналізу.

Зважаючи на ці та інші недоліки, наслідком застосування згаданих методик на практиці  високий рівень помилковості фінансових рішень. Уникнути зазначених недоліків під час оцінювання ймовірності фінансової кризи підприємства допомагає методологія дискримінантного аналізу, яка ґрунтується на емпірично-індуктивному способі дослідження та методах математичної статистики. В економічній літературі цей підхід є домінуючим саме при висвітленні питань, пов’язаних із оцінкою ймовірності банкрутства підприємства. Так, фінансистам усього світу відомі модель Альтмана (1968, США), система аналізу Вайбеля (1973, Швейцарія), модель Беєрмана (1976) та модель Краузе (1993, Німеччина), системи показників Бівера (1966, США).

У теорії і практиці здебільшого розрізняють однофакторний та багатофакторний дискримінантний аналіз. В основу однофакторного (одновимірного) дискримінантного аналізу покладено сепаратне дослідження окремих показників (які є складовою певною системи показників) та відповідна класифікація підприємств в. Віднесення підприємства до категорії ”хворих” чи ”здорових” здійснюється у розрізі окремих показників відповідно до емпірично побудованої шкали  інтерпретації. Загальний висновок про якість фінансового стану підприємства робиться на основі аналізу відповідності кожного із показників, які включені в спеціально підібрану систему, їх граничним значенням. Найбільш відомими моделями однофакторного дискримінантного аналізу є системи показників Бівера та Вайбеля.

Головним суперечливим моментом однофакторного дискримінантного аналізу є те, що значення окремих показників може свідчити пропозитивний розвиток підприємства, а інших – про незадовільний. Така ситуація унеможливлює об’єктивне прогнозування банкрутства. Одним із шляхів вирішення цієї проблеми є застосування багатофакторного дискримінантного аналізу. Метою багатофакторного дискримінантного аналізу є виведення та інтерпретація значення однієї залежної (пояснюваної) змінної за допомогою значень багатьох незалежних (пояснювальних) змінних. У процесі аналізу підбирається низка показників, для кожного з яких визначається вага в так званій дискримінант ній функції. Величина окремих ваг характеризує різний вплив окремих показників (змінних) на значення пояснюваної змінної, яка в інтегральному вигляді репрезентує фінансовий стан  підприємства.

Модель прогнозування фінансової неспроможності, розроблена американським економістом Е. Альманом, має також назву ”розрахунок Z-показ-ника” і є класичною у своїй сфері, оскільки включена до більшості підручників, присвячених фінансовому прогнозуванню та оцінці кредитоспроможності підприємств. Побудована Альтманом багатофакторна дискримінантна функція має такий вигляд:

Z= 0,012Х1 + 0,014Х2 + 0,033Х3 + 0,006Х4 + 0,999Х5,

де Z – залежна змінна (інтегральний показник фінансового стану підприємства);

Х1, Х2 ..., Хр – незалежні змінні (показники) дискримінантної моделі.

Як бачимо, це п’ятифакторна модель, де факторами виступають окремі показники фінансового стану підприємства. Адаптовані до вітчизняних стандартів фінансової звітності окремі змінні дискримінантної функції мають такий вигляд:

Х1 – Робочий капітал / Валюта балансу;

Х2 –  Сума нерозподіленого прибутку (непокритого збитку) та резервного капіталу / Валюта балансу;

Х3 –  Звичайний прибуток до оподаткування + Проценти за кредит / Валюта балансу;

Х4 – Ринкова вартість підприємств (ринкова вартість корпоративних прав) / Позичковий капітал;

Х5 – Чиста виручка від реалізації продукції / Валюта балансу.

Провівши аналіз 33 пар промислових підприємств з обсягом валюти балансу від 1 млн. до 25 млн. дол. США, Альтман зробив такий висновок щодо інтерпретації значень Z- показника:

Значення ”Z

Імовірність банкрутства

до 1,8

1,81-2,67

2,67 і вище

ВИСОКА

НЕ МОЖНА ОДНОЗНАЧНО ВИЗНАЧИТИ

НИЗЬКА

За деякими джерелами, точність прогнозування банкрутства за цією моделлю становить: за 5 років до банкрутства – 36%; чотири роки до
банкрутства – 29%; три роки до банкрутства – 48%; два роки до банкрутства – 83%; один рік до банкрутства – 95%.

У Німеччині вперше застосував методологію багатофакторного дискримінантного аналізу при дослідженні фінансового стану підприємств у
1976 р. професор університету м. Мюнскер Клаус Беєрман. Свої висновки він базував на емпіричному дослідженні 21 пари підприємств, половина з яких були збиткові та перебували у фінансовій кризі. Основні характеристики дискримінантної функції Беєрмана наведено в табл. 12.1.

Одержані значення інтегрального показника Беєрман рекомендує інтерпретувати так (горизонт прогнозування один рік):

Z > 0,32 – підприємство перебуває під загрозою банкрутства;

Таблиця 12.1

Параметри дискримінантної функції Беєрмана

Показник

Вагомість

Х1 = Позичковий капітал / Валюта балансу

+0,077

Х2 = Чистий прибуток / Валюта балансу

+ 0,813

Х3 = Чистий прибуток / Позичковий капітал

+ 0,124

Х4 = Чистий прибуток / Чиста виручка від реалізації

- 0,105

Х5 = Cash-Flow / Позичковий капітал

-0,063

Х6 = Чиста виручка від реалізації / Валюта балансу

+0,061

Х7 = Запаси / Чиста виручка від реалізації

+0,268

Х8 = Сума амортизації / Вартість основних засобів на кінець періоду

+0,217

Х9 = Введені основні засоби / Сума амортизації

+0,012

Х10 = Заборгованість за банківськими позиками // Позичковий капітал

+0,165

0,32 >Z > 0,236 – неможливо чітко ідентифікувати, потребує додаткового якісного аналізу;

Z < 0,236 – підприємству не загрожує банкрутство.

Кваліфіковані фінансові менеджери повинні володіти інструментарієм дискримінантного аналізу, що дасть можливість значною мірою вирішити проблему раннього попередження та профілактики фінансової кризи на підприємстві. Опишемо порядок застосування вказаного інструментарію у вітчизняній практиці антикризового управління.

Побудова дискримінантної моделі оцінки ймовірності банкрутства підприємства розпочинається із селекції незалежних змінних – підбір певної комбінації показників для багатофакторної лінійної дискримінантної функції. Проблема полягає в тому, щоб вибрати із широкої палітри наявних показників ті з них, які дають змогу зробити найбільш кваліфіковані висновки щодо потенційної фінансової спроможності підприємства. З цією метою слід скористатися такими критеріями відбору фінансових індикаторів:

  •  мінімальний рівень мультиколінеарності (кореляційного зв’язку між окремими показниками);
  •  кожен із показників повинен репрезентувати певну групу індикаторів, що характеризують той вчи інший параметр фінансового стану підприємства;
  •  значення показників суттєво коливається у разі відповідних змін фінансового стану підприємства (максимізація відношення між групової варіації залежної змінної до внутрішньо групової варіації);
  •  показники повинні відображати реальний фінансовий стан підприємства (критерій об’єктивності);

Для вітчизняних підприємств розроблена і затверджена наказом Міністерства фінансів дискримінантна функція із шістьма змінними, яка одержана в результаті проведеного дослідження груп показників фінансового стану підприємств на предмет дотримання вказаних критеріїв:

Z = а1 . Х1 + а2 . Х2 + а3 . Х3 + а4 . Х4 + а5 . Х5 + а6 . Х6 ± а0,

де: а1, а2 ... а6 – параметри дискримінантної функції, вагомість показників;

а0 вільний член дискримінантної функції.

Розшифрування незалежних змінних пропонованої дискримінантної функції наведене в таблиці:

Незалежна зміна

Економічна інтерпретація

Х1

Коефіцієнт покриття (ліквідність третього ступеня)

Х2

Коефіцієнт фінансової автономії

Х3

Коефіцієнт оборотності вкладеного капіталу (активів)

Х4

Коефіцієнт рентабельності операційного продажу за Cash-Flow 1

Х5

Коефіцієнт рентабельності активів за Cash-Flow 2

Х6

Коефіцієнт оборотності позичкового капіталу

Рівень об’єктивності прогнозування банкрутства підвищується за використання галузевих дискримінантних моделей. Як приклад, наведемо алгоритм узагальненої дискримінантної моделі, розробленої на основі аналізу фінансових показників 850 підприємств усіх видів економічної діяльності:

      Z = 1,04 . Х1 + 0,75 . Х2 + 0,15 . Х3 + 0,42 . Х4 + 1,8 . Х5 – 0,06 . Х6 – 2,16.

Використання цієї моделі дає змогу з високим рівнем імовірності спрогнозувати майбутній фінансовий стан підприємства, а отже, оцінити ймовірність його банкрутства. Точність оцінювання за використання пропонованої моделі є дещо нижчою, ніж у разі застосування відповідних галузевих алгоритмів. Для наведеної дискримінантної моделі рекомендується такий ”ключ інтерпретації” значень інтегрального показника:

Z1 ≤ - 0,55  фінансовий стан підприємства є незадовільним (перебуває у фінансовій кризі або вона йому загрожує);

-0,55 ≤ Z1 ≤ 0,55 – однозначних висновків щодо якості фінансового стану підприємства зробити неможливо, необхідний додатковий експертний аналіз;

Z1 > 0,55  фінансовий стан підприємства незадовільний.

Якщо значення показника Z1 перебуває в межах, для яких однозначні висновки щодо якості фінансового стану зробити неможливо, рекомендується додатково застосувати експертні методи аналізу. При цьому аналізується динаміка основних абсолютних показників фінансового стану підприємства за два-три роки: валюта балансу; робочий капітал; обсяг виручки від реалізації; величини чистого прибутку (збитку); чистий грошовий потік від операційної діяльності. За результатами додаткового аналізу базовий показник Zі коригується на коефіцієнт Z) зміни основних абсолютних показників. Для визначення вагомості впливу окремих абсолютних показників на коефіцієнт коригування можна застосувати загальну методологію дискримінантного аналізу. Скоригований за результатами додаткового експертного аналізу інтегральний показник  слід інтерпретувати сак само, як це рекомендується вище.

12.4. Фінансова санація як складова антикризового управління

Одним із важливих інструментів антикризового управління фінансами , засобом подолання фінансової кризи та запобігання банкрутству  підприємства є санація. У широкому розумінні санація – це сукупність усіх можливих заходів, спрямованих на фінансове оздоровлення суб’єкта господарювання; включає систему фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення плато-спроможності, ліквідності, прибутковості та конкурентоспроможності підприємства-боржника в довгостроковому періоді.

У вузькому розумінні, поняття ”санація підприємства” охоплює сукупність заходів фінансово-економічного характеру, які відображають фінансові відносини, що виникають у процесі мобілізації та використання внутрішніх і зовнішніх фінансових джерел оздоровлення підприємств. Метою фінансової санації є покриття поточних збитків на усунення причин їх виникнення, поновлення або збереження ліквідності та платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури капіталу та мобілізація фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного та організаційного характеру. Джерелами фінансування санації можуть бути  кошти, залучені на умовах позики чи на умовах власності; на поворотній або безповоротній основі.

Якість антикризового менеджменту значною мірою визначається своєчасністю та обґрунтованістю рішення щодо санації. Законом України ”Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” передбачено, що рішення про фінансову санацію підприємства може прийматися:

  1.  у досудовому порядку – з ініціативи менеджменту чи власників підприємства, якому загрожує банкрутство, кредиторів, центральних органів виконавчої влади, органів місцевого самоврядування, контрольних органів у межах своїх повноважень – коли існує загрозу неплатоспроможності та оголошення підприємства банкрутом у недалекому майбутньому. Ці заходи стосуються реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових питань і провадяться згідно з чинним законодавством до початку порушення справи про банкрутство. У рамках досудової санації власником майна боржника, його кредиторами, іншими особами в межах заходів одо запобігання банкрутству підприємства може  бути надана фінансова допомога в розмірі, достатньому для погашення зобов’язань  боржника перед кредиторами, у тому числі зобов’язань щодо сплати податків і зборів (обов’язкових платежів) і відновлення платоспроможності боржника. Надання фінансової допомоги боржнику зобов’язує його взяти на себе відповідні зобов’язання перед особами, які надали таку допомогу в порядку, встановленому законом;
  2.  у рамках судових процедур, які застосовуються до боржника після порушення справи про банкрутство. У цьому разі під санацією розуміють систему заходів, що здійснюються в процесі провадження справи про банкрутство з метою запобігання визнанню боржника банкрутом та його ліквідації, спрямовану на оздоровлення його фінансового стару, а також на задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів через кредитування, реструктуризацію боргів і капіталу та (або) зміну організаційної чи виробничої структури суб’єктів підприємницької діяльності.

Головним критерієм прийняття рішення щодо санації чи ліквідації підприємства є його санаційна спроможність. Санаційна спроможність – це наявність у підприємства, що перебуває у фінансовій кризі, фінансових, організаційно-технічних та правових можливостей, які визначають здатність до успішного проведення його фінансової санації. Загальні передумови санаційної спроможності:

- наявність у підприємства можливостей мобілізації необхідного для фінансового оздоровлення капіталу;

- спроможність ефективно використати капітал;

- наявність можливостей для своєчасного розрахунку з капіталодавцями.

Економічними критеріями санаційної спроможності підприємства є його здатність до забезпечення ліквідності, відновлення прибутковості та одержання конкурентних переваг. Зазначені кількісні та якісні критерії є тісно взаємозв’язаними між собою. Так, досягнення конкурентних переваг можливе лише за наявності стійкої ліквідності та платоспроможності, водночас орієнтація лише на забезпечення ліквідності дає можливість забезпечити життєздатність підприємства тільки в короткостроковому періоді. Згідно з методичними вказівками Міністерства економіки України, санаційну спроможність підприємства слід визначати на основі оцінювання трьох основних показників:

  •  показника поточної платоспроможності;
  •  коефіцієнта забезпечення власними засобами;
  •  коефіцієнта покриття.

Якщо в кінці звітного кварталу хоча б один із зазначених показників перевищує його нормативне значення або протягом звітного кварталу спостерігається їх зростання, перевага повинна надаватися позасудовим заходам з відновлення платоспроможності боржника або його санації в процесі провадження справи про банкрутство. Якщо ж за підсумками року коефіцієнт покриття менше 1 (одиниці) і підприємство не отримало прибутку, то такий фінансовий стан характеризується ознаками надкритичної неплатоспроможності, коли задоволення вимог кредиторів можливе лише через застосування ліквідаційної процедури. Зрозуміло, що оцінка санаційної спроможності підприємства тільки на основі аналізу кількох фінансових показників дає лише части ну інформації про реальне становище боржника. Комплексний підхід до оцінювання санаційної спроможності передбачає розрахунок прогнозної вартості підприємства після санації. Якщо ця вартість буде більшою за вартість ліквідаційної маси перед проведенням санації, то підприємство вважатиметься санаційноспроможним.

З правового погляду санаційноспроможним підприємство буде в тому разі, якщо воно здатне підтримувати фінансову рівновагу в довгостроковому періоді, тобто коли є достатні передумови для відновлення та збереження стабільної платоспроможності, з тим щоб у кредиторів у майбутньому не було підстав звертатися із заявою до господарського суду для порушення справи про банкрутство.

Діагностика санаційної спроможності підприємства здійснюється за рішенням ініціатора фінансової санації підприємства. На підставі результатів аналізу санаційної спроможності робиться висновок про доцільність чи недоцільність санації даної господарської одиниці. Якщо підприємство перебуває в глибокій кризі, не сумісній із дальшим його існуванням, виробничий потенціал зруйновано, структура капіталу та майна незадовільна, ринки збуту продукції втрачено, стратегії розвитку підприємства бракує, то робиться висновок про те, що підприємство є санаційно неспроможним і його доцільно ліквідувати. Інакше санація  означатиме лише відстрочення часу ліквідації підприємства і нічого, крім додаткових збитків, власникам та кредиторкам не дасть.

Для підтвердження (чи не підтвердження) санаційної спроможності підприємства у разі залучення до процесу санації третіх осіб (кредиторів, інвесторів тощо) проводиться санаційний аудит. Характерною рисою санаційного аудиту є те, що він проводиться на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі. Головна його мета – оцінити санаційну спроможність підприємства на підставі аналізу фінансово-господарської діяльності та наявного плану фінансового оздоровлення.

Необхідність проведення санаційного аудиту зумовлена потребою зацікавлених осіб (кредиторів, власників, держави) в об’єктивній інформації про фінансовий стан суб’єкта господарювання та реальність про фінансовий стан суб’єкта господарювання та реальність плану санації. Потреба у висновку незалежного спеціаліста про санаційну спроможність боржника спричинена також і тим, що окремі групи інтересів не мають доступу до джерел інформації та спеціальних знань для оцінки цієї інформації. Санаційний аудит можна розглядати  як один з інструментів зменшення конфлікту інтересів між боржником  капіталодавцями, оскільки завдяки йому досягається зниження до прийнятного рівня інформаційного ризику для інвесторів, кредиторів та інших осіб, ять узяти участь у фінансовій санації неспроможного підприємства.

У процесі санаційного аудиту (оцінювання санаційної спроможності) розв’язуються такі завдання:

  •  проводиться аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства;
  •  визначаються причини фінансової кризи, її глибина та можливості подолання;
  •  робиться порівняльний аналіз сильних та слабких сторін підприємства;
  •  здійснюється економіко-правова експертиза передбачених планом санації заходів;
  •  оцінюються ризики, пов’язані з реалізацією плану санації;
  •  робиться висновок про доцільність санації чи ліквідації суб’єкта господарювання.

Якщо в результаті санаційного аудиту підтверджена достовірність плану санації та його реалістичність, то це буде дієвим аргументом у руках антикризового менеджменту під час ведення переговорів з кредиторами та інвесторами на предмет залучення їх до процесів санації боржника. Якщо ж навпаки, то всім зацікавленим особам завдяки санаційному аудиту вдасться уникнути додаткових збитків.

Як уже зазначалося, важливим критерієм санаційної спроможності, а отже, прийняття рішення про можливість санації боржника (як у судовому, так і в досудовому порядку) є наявність у нього реалістичного плану фінансового оздоровлення. Розроблення плану фінансового оздоровлення здійснюється, як правило, фінансовими та контролінговими службами підприємства, яке перебуває у фінансовій кризі, представниками потенційного санатора, незалежними аудиторськими та консалтинговими фірмами, а також керуючим санацією. Об’єктами планування є фінансові, виробничі та трудові ресурси підприємства, процеси господарської діяльності.

Оскільки план санації є одним із основних важелів переконання капіталодавців у необхідності фінансування конкретного об’єкта фінансового оздоровлення, тобто інструментом зменшення інформаційної асиметрії між підприємством та капіталодавцями, його слід складати у такий спосіб, щоб була забезпечена умова транспарентності діяльності підприємства. Структурно-логічна схема плану санації наведена на рис. 12.3.

План санації може складатися зі вступу та чотирьох розділів.

Вступ

Загальна характеристика підприємства

  •   правова форма організації бізнесу та фора власності
  •  організаційна структура;
  •  сфера діяльності;
  •  історична довідка

1. Розділ

Аналіз вихідних даних

  •  оцінювання зовнішнього навколишнього середовища
  •  аналіз фактичного фінансового стану підприємства
  •  аналіз причин кризової ситуації та слабких місць
  •  стан ринків збуту продукції
  •  наявний потенціал
  •  обґрунтування доцільності санації

2. Розділ

Стратегія санації, оперативна (CRASH-)програма

  •  стратегічні цілі санації (дерево цілей)
  •  каталог оперативних заходів з відновлення ліквідності

3. Розділ

План сана-ційних заходів

а) план маркетингу та оцінювання ринків збуту

б) план виробництва

в) організаційний план

г) система фінансових планів  

4. Розділ

Ефективність санації та заходи щодо реалізації плану

  •  організація реалізації плану
  •  критерії оцінки ефективності
  •  оперативний санаційний контролінг
  •  ймовірні ризики в процесі виконання
  •  суми можливих збитків
  •  можливі позитиви і додаткові прибутки

Рис. 12.3. Структурно-логічна схема плану санації

 У вступі відображається загальна характеристика об’єкта планування, подаються відомості про правову форму організації бізнесу, форму власності, організаційну структуру, сери діяльності та дається коротка історична довідка про розвиток підприємства. Окрім цього, визначається мета складання плану санації, замовник плану та методи, які використовуються під час розроблення плану.

У першому розділі відображається вихідна ситуація на підприємстві.

Аналіз вихідних даних включає такі підрозділи:

а) оцінювання навколишнього середовища;

б) аналіз фінансово-господарського стану;

в) аналіз причин фінансової кризи та слабких місць;

г) оцінювання наявного потенціалу.

Оцінювання зовнішніх умов, в яких функціонує підприємство, є основою стратегічного планування і включає вивчення загальних політико-економічних тенденцій, аналіз галузі та ринкового сегменту. Вивчаючи загальну політико-економічну ситуацію, враховують розвиток економіки в цілому, демографічну ситуацію, технологічні новації, зміну аполітичного середовища. Головною метою оцінювання навколишнього середовища є оцінювання можливості адаптації стратегії розвитку підприємства до змін у суспільно-політичному житті країни.

Аналіз фінансово-господарського стану проводиться за двома напрямами:

  •  аналіз виробничо-господарської діяльності;
  •  аналіз фінансового стану.

У ході аналізу наводяться дані про фактичний фінансовий та майновий стан підприємства (фактичний обсяг реалізації, величина прибутків (збитків), Cash-Flow (чистий грошовий потік у результаті операційної діяльності), рівень заборгованості, показники структури капіталу, покриття тощо). Для підвищення якості аналізу фінансового стану вважається доцільним застосування методології дискримінантного аналізу, яка описана вище.

Аналіз причин фінансової кризи та слабких місць здійснюється шляхом систематизації та оцінювання причин фінансової кризи та наслідків їх впливу на фінансово-господарську діяльність підприємства. аналіз причин фінансової кризи проводиться з метою їх локалізації та усунення. Виявлення симптомів кризи робиться на основі аналізу слабких місць на підприємстві. Обмежувальні чинники  (слабкі місця) можуть проявлятися у таких сферах:

  •  залучення капіталу (наприклад, втрата довіри перед кредиторами);
  •  ринок (бар’єри на шляху вступу чи виходу з ринку);
  •  персонал (позиція профспілок, висока мобільність, психологічні фактори);
  •  законодавство (податки, заборона звільнення працюючих).

У разі довготривалої фінансової кризи фактори, що визначають потенціал підприємства, поступово вихолощуються. Як наслідок, позиції підприємства послаблюються.

Наявний потенціал. Тут наводяться сильні сторони підприємства, можливі шанси та наявний потенціал у кадровій, виробничій, технологічній, маркетинговій та інших сферах. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними факторами:

  •  фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;
  •  наявність кваліфікованого персоналу;
  •  наявність надійних та дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;
  •  наявність ринків збуту продукції;
  •  виробничий потенціал;
  •  ефективна організаційна структура;
  •  висока якість менеджменту.

Ефективне проведення санації можна забезпечити шляхом планомірного розвитку та використання нашого у підприємства потенціалу, а також на основі послаблення обмежувальних чинників проведення санації. На основі аналізу вихідної ситуації робиться висновок про доцільність і можливість санації підприємства чи про необхідність його ліквідації.

У другому розділі визначаються стратегічні цілі санації, цільові орієнтири та розробляється стратегія санації підприємства. класифікація відповідних цілей та порядок їх узгодження наведені вище.

Окрім цього, розділ повинен містити оперативну (Crash-) програму, в якій відображаються заходи, спрямовані на покриття поточних збитків, відновлення платоспроможності та ліквідності підприємства. Лише за умови вдалої реалізації даної програми підприємство може дістати можливість реалізувати план санації, тобто здійснити заходи щодо відновлення прибутковості та досягнення стратегічних конкурентних переваг. У каталог санаційних заходів у рамках Crash- програми можуть входити такі заходи:

  •  рефінансування дебіторської заборгованості (форфейтинг, факторинг, звернення в господарський суд);
  •  мобілізація прихованих резервів шляхом продажу окремих позицій активів;
  •  зменшення та збільшення статутного капіталу;
  •  реструктуризація кредиторської заборгованості;
  •  заморожування інвестиційних вкладень;
  •  зворотний лізинг;
  •  розпродаж за зниженими цінами товарів, що користуються низьким попитом.

Третій розділ є основною частиною плану санації. Він включає конкретний план заходів щодо відновлення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді. У загальному вигляді основні позиції третього розділу плану наведено на рис. 12.4.

Дамо стислу характеристику змісту підрозділів основної частини плану:

  •  План маркетингу та оцінювання ринків збуту продукції. У цьому підрозділі визначають ринкові фактори, які впливають на збут продукції та місткість ринку; мотивацію споживачів; ступінь еластичності попиту та рівень платоспроможного попиту на продукцію товариства; умови збуту; галузеві ризики; ситуацію на суміжних товарних ринках. Кількісне оцінювання частини ринку, яка належить підприємству, проводиться за основними споживачами готової продукції з посиланням на поточні обсяги реалізації та на перспективи її збільшення. Крім того, дається перелік можливих конкурентів, їхні переваги та недоліки, а також схема реалізації продукції, методи стимулювання реалізації та пропозиції щодо оптимального співвідношення реалізаційної ціни й собівартості. Визначаються можливості та шляхи розширення ринків збуту. Оцінюється діяльність підприємства з погляду антимонопольного законодавства.

Розділ (3) плану санації

 

 

А

План маркетингу та оцінювання ринків збуту

  •  ринкові фактори, які впливають на збути, мотивація споживачів, основні  споживачі продукції
  •  галузеві ризики, ситуація на суміжних ринках
  •  перспективи збільшення реалізації
  •  перелік конкурентів, їх переваги, недоліки
  •  схема реалізації, методи стимулювання реалізації
  •  оптимальне співвідношення ціни та собівартості
  •  антимонопольне законодавство

Б

План виробництва

  •  планові обсяги виробництва продукції
  •  показники використання та потреба в основних засобах
  •  витрати, пов’язані з відновленням засобів (модернізація, реконструкція)
  •  можливості оренди чи лізингу
  •  вузькі місця у виробничому процесі
  •  постачальники сировини, стан відносин
  •  технологія, ноу-хау, обладнання, яке необхідне, постачальники, вартість  

В

Організаційний план

  •  організаційна структура
  •  можливі зміни в структурі управління
  •  можливості реструктуризації (реорганізації)
  •  персонал, пропозиції щодо зменшення та підвищення якості

Г

Система фінансових планів

  •  бюджет продажу
  •  бюджет виробництва та часткові бюджети
  •  план інвестицій
  •  план прибутків та збитків
  •  графіки грошових надходжень та видатків
  •  фінансовий бюджет (план ліквідності)
  •  зведений бюджет (плановий баланс; плановий звіт про CASH-FLOW

Рис. 12.4. Структура основної частини плану санації

  •  План виробництва: містить дані про планові обсяги виробництва продукції в розрізі окремих її видів, а також характеристику виробничих потужностей, необхідних для виробництва планових обсягів продукції. Наводиться інформація про рівень зносу виробничих засобів, витрати, пов’язані з відновленням (придбання нового обладнання, ремонт та реконструкція), можливості оренди чи лізингу. Слід вказати, яке саме обладнання, технічну документацію, технологію, ”ноу-хау”, у кого, на яких мовах та в який термін потрібно придбати, суму витрат на придбання. На основі цього оцінюються потреби в інвестиціях. Також характеризується виробничий цикл, його тривалість, ”вузькі” місця, комерційні зв’язки з постачальниками сировини (включаючи наявність альтернатив), конкретні заходи щодо покращення асортименту продукції та підвищення її якості з тим, щоб досягти конкурентних переваг.    
  •  Організаційний план. Тут відображають організаційну структуру підприємства, можливості реструктуризації (реорганізації) та перепрофілювання, аналізують управлінський та кадровий склад, фактичну кількість працівників та пропозиції щодо її зменшення, пропонуються заходи щодо посилення мотивації працюючих та покращення організації менеджменту. У разі необхідності, визнаються можливості злиття, приєднання чи розукрупнення з урахуванням вимог антимонопольного законодавства.
  •  Система фінансових планів включає:

а) первинний бюджет, коли здебільшого є бюджет продажу;

б) бюджет виробництва з необхідним набором часткових бюджетів (бюджет товарно-матеріальних запасів, бюджет матеріальних витрат, бюджет витрат на персонал тощо);

в) план інвестицій;

г) план прибутків та збитків (складається на основі показників бюджетів за доходами і витратами за всіма видами діяльності);

д) прогнозні графіки грошових надходжень та видатків (графік грошових надходжень від реалізації продукції, залучення позик, графіки грошових виплат за придбану сировину та матеріали тощо), які складаються з урахуванням показників відповідних бюджетів та коефіцієнтів інкасації кредиторської та дебіторської заборгованості;

е) фінансовий бюджет (складається на основі графіків грошових надходжень та витрат);

є) зведений бюджет, яким є, як правило, плановий баланс чи прогнозний звіт про Cash-Flow, складений за непрямим методом.

У фінансовому плані також відображається сума затрат на розроблення плану санації та проведення санаційного аудиту (у разі необхідності). На основі показників фінансового бюджету розраховується загальна потреба підприємства у фінансових ресурсах із зовнішніх джерел. Обсяг зовнішнього фінансування дорівнює різниці між загальною потребою підприємства у фінансових ресурсах   (інвестиції в основні та оборотні засоби) та прогнозованою величиною виручки від реалізації окремих об’єктів активів, продаж яких здійснюється в рамках санації. Одержана величина коригується на позитивний чи негативний операційний Cash-Flow, який очікується в період проведення санації. Іншими словами, для визначення необхідного обсягу залучення зовнішніх джерел санації слід розрахувати прогнозний Free Cash-Flow, тобто сумарний чистий грошовий потік у результаті операційної та інвестиційної діяльності .

У четвертому розділі розраховується ефективність санації, а також визначаються заходи щодо організації реалізації плану та контролю за ходом реалізації. У цьому розділі деталізуються очікувані результати виконання проекту, а також прогнозуються можливі ризики та збитки.

Зазначимо, що висвітлену методику складання плану санації можна використовувати в процесі досудової санації, якщо ж рішення про фінансове оздоровлення боржника ухвалено господарським судом під час провадження справи про банкрутство, то план, окрім наведених позицій, може містити ряд додаткових умов, передбачених законодавством. Зазначений план може мати два основні різновиди:

а) план реорганізації – в розумінні переведення боргу на санатора (або іншого правонаступника) та відповідної зміни власника статутного капіталу боржника (може передбачати зміну юридичного статусу боржника);

б) бізнес-план санації – у розумінні системи фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості та конкурентоспроможності підприємства-боржника в довгостроковому періоді (як правило, із обмеженням статусу юридичної особи боржника).

План реорганізації розробляється переважно в тих випадках, коли фінансування санації здійснюється зовнішнім інвестором. Умови реорганізації узгоджуються між власниками підприємства, кредиторами та сенаторами. Участь санатора у фінансуванні боржника може відбуватися шляхом залучення його до складу учасників (власників) підприємства. Важливим елементом плану реорганізації є узгодження умов реструктуризації статутного капіталу юридичної особи боржника. Сутність такої реструктуризації полягає в частковій або повній зміні власника статутного капіталу юридичної особи боржника на користь санатора. Включення останнього до складу учасників (власників) підприємства може відбуватися такими основними способами:

а) у процесі збільшення статутного капіталу боржника, за якого всі або більша частина корпоративних прав нової емісії викупляється санатором;

б) у результаті перевідступлення частини корпоративних прав на користь санатора власниками підприємства, що підлягає санації;

в) у результаті злиття, поглинання чи приєднання.

Поряд із охарактеризованими обов’язковими умовами плану реорганізації, в нього повинні бути включені стандартні позиції, характерні для бізнес-плану фінансового оздоровлення;

Головна ідея бізнес-плану санації – створення умов для задоволення претензій кредиторів за рахунок фінансово-господарської діяльності боржника. Законодавство рекомендує включати до плану санації ряд обов’язкових елементів, зокрема заходи щодо відновлення платоспроможності боржника (у тому числі закриття нерентабельних виробництв, мирова угода, рефінансування дебіторської заборгованості та ряд інших), терміни та черговість погашення боргів, умови переведення боргу на інвестора тощо. З урахуванням зазначених позицій, рекомендована структура плану санації, який реалізується в рамках провадження справи про банкрутство, може мати вигляд, наведений у табл. 12.2.     

Таблиця 12.2

План санації боржника в ході провадження справи про банкрутство

Розділи

Зміст

I. Мета та завдання плану

1. Основна мета плану санації

2. Реєстр кредиторів

II.I. Розвиток підприємства до порушення справи про банкрутство  

1. İсторична довідка

2. Правові відносини:

2.1. Форма організації бізнесу

2.2. Учасники та засновники підприємства

2.3. Відносити з податковими органами

2.4. Відносини з кредиторами, кредитне забезпечення

3. Управління фінансами

3.1. Джерела фінансування та структура капіталу

3.2. Управління активами

3.3. Динаміка фінансових результатів  

3.4. Системи звітності та контролінг

4. Виробничо-збутова сфера

4.1. Продуктова та виробнича програми

4.2. Постачання та збут

4.3. İнновації та раціоналізаторство

5. Організаційна структура та управління

6. Охорона навколишнього середовища

II.II. Аналіз підприємства

1. Аналіз причин фінансово кризи

2. Економічний аналіз

3. Фінансовий аналіз

4. Оцінка вартості майна підприємства

5. Висновки санаційного аудиту

III. Заходи щодо санації боржника

III.I. Вжиті заходи після порушення справи про банкрут-ство

1. Організація та управління

2. Виробництво та збут

3. Фінанси

III.II. Планові заходи щодо санації

1. Маркетинг та ринки збуту

2. План виробництва

3. Організаційний план

4. Система фінансових планів

IV. Реалізація плану та задоволення претензій кредиторів

1. Прогнозні показники реалізації плану та ефективність

2. Порядок задоволення першочергових претензій

3. Порядок задоволення інших претензій

4. Контроль за виконанням плану

Як видно з таблиці, рекомендована структура плану санації в ході провадження справи про банкрутство дещо відрізняється від тієї, яка пропонується у разі досудової санації. У першому випадку в план закладаються більш дієві інструменти задоволення претензій кредиторів, вказуються конкретні строки виконання зобов’язань та механізми контролю за виконанням плану.

Здійснюючи роботу з реалізації плану санації, слід враховувати, що за заявою будь-кого з кредиторів або боржника, господарський суд може відхилити план санації, якщо будуть подані обґрунтовані докази того, що в результаті прийняття рішення про санацію, становище однієї із зацікавлених сторін буде гіршим, ніж у випадку здійснення ліквідаційних процедур.

Для реалізації плану санації підприємство повинно бути на певний проміжок часу звільнене від обов’язків виконання платіжних зобов’язань перед кредиторами. Цього можна досягти шляхом укладення мирової угоди.

Контроль за реалізацією плану санації. Основна мета контролю за ходом реалізації плану санації полягає в контролі за тим, щоб не були перевищені узгоджені параметри санаційних ризиків для капіталодавців. Завдяки цьому, з одного боку, забезпечуються передбачені фінансовим бюджетом грошові надходження на користь капіталодавців за визначеного рівня ризику та згідно з графіком; з іншого – виникають витрати контролю. Причому чим інтенсивнішими є заходи, що застосовуються з метою контролю за ходом реалізації плану санації, тим більші витрати виникають у принципала (капіталодавця), що, зрештою, може зменшити привабливість плану фінансового оздоровлення. У цьому контексті слід підкреслити, що в ході реалізації плану санації (як у судовому, так і в досудовому порядку) важливу роль відіграє оперативний санаційний контролінг, який з допомогою свого методичного та функціонального інструментарію координує діяльність різних підрозділів, здійснює контроль за якістю реалізації запланованих заходів, проводить аналіз відхилень, ідентифікує та нейтралізує ризики, а також виявляє додаткові шанси та можливості. Результати діяльності санаційного контролінгу оформляються у вигляді рапортів, в яких містяться пропозиції щодо корекції планів та (чи) діяльності підприємства.

Мета санації вважається досягнутою, якщо з допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність та уникає оголошення банкрутом з наступною ліквідацією) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді.

12.5. Реструктуризація підприємств у системі антикризового фінансового управління

Одним із специфічних напрямків антикризового менеджменту, інструментом фінансового оздоровлення є реструктуризація підприємства. Законом України ”Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”, іншими нормативно-правовими документами передбачено використання реструктуризації як ефективного засобу відновлення конкурентоспроможності підприємства. Реструктуризація може здійснюватися автономно або у складі інших санаційних заходів.

Реструктуризація підприємства – це проведення організаційно-господарських, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну структури суб’єкта господарювання, його управління, форм власності, організаційно-правових форм, які здатні відновити прибутковість, конкуренто-спроможність та ефективність виробництва. ”Реструктуризація ” є вужчим поняттям., ніж ”санація”. Як випливає із наведеного визначення, реструктуризація включає заходи з адаптації (приведення у відповідність) виробництва, системи управління та організаційної структури, бізнес-процесів тощо до вимог стратегії відновлення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства. На відміну від цього, поняття ”санація” охоплює також і заходи фінансового характеру,  спрямовані переважно на вирішення проблеми фінансового забезпечення підприємства.

Реструктуризацію доцільно розпочинати на ранніх стадіях кризи. Вона спрямована переважно на подолання причин стратегічної кризи та кризи прибутковості. Меншою мірою реструктуризація сприяє вирішенню проблеми платоспроможності підприємства.

У сучасних концепціях реструктуризації підприємств переважає так званий реінжиніринговий підхід, який передбачає системне моделювання й оптимізацію ресурсних та інформаційних потоків, у результаті чого спрощується організаційна структура, мінімізуються матеріальні, фінансові та трудові затрати.

У літературних джерелах, присвячених дослідженню реструктуризації підприємств, залежно від характеру заходів, які застосовуються, виділяють такі форми реструктуризації:

  •  реструктуризація управління підприємством;
  •  реструктуризація виробництва та активів;
  •  фінансова реструктуризація пасивів;
  •  корпоративна реструктуризація (реорганізація).

Реструктуризація управління передбачає внесення змін в організаційній та у управлінській сфері підприємства з метою підвищення його конкуренто-спроможності. Необхідність реструктуризації управління зумовлена зміною стратегії розвитку підприємства, що, як правило, є характерним у разі переходу суб’єкта господарювання на режим антикризового управління. Відповідні зміни в стратегії потребують адаптації до них системи управління та організаційної структури підприємства. Характер зміни структури підприємства у разі застосування різних типів антикризової стратегії наведено на рис. 12.5.

До типових антикризових заходів у рамках реструктуризації управління підприємством можна віднести такі:

  •  зміна керівництва підприємства;
  •  зміна типу (оптимізація) організаційної структури, яка запроваджена на підприємстві, наприклад, цілі зменшення адміністративних витрат можна досягти в результаті переходу від дивізіональної структури управління до функціональної;
  •  упровадження нових, прогресивних форм та методів управління, у тому числі запровадження дієвого контролінгу;

Тип анти-кризової стратегії

Зміст стратегії

Організаційна структура

Наступальна стратегія

Активне використання наявного потен-ціалу, розширення діяльності та ринків збуту продукції

Швидка зміна струк-тури

Стратегія делегування

(допомога)

У зв’язку з неможливістю вирішення конфлікту власними силами підприєм-ство прагне отримати субвенції та іншу допомогу  

Структура змінюється в міру необхідності

Компроміс, консенсус

З метою вирішення конфлікту, підпри-ємство прагне скооперуватися з іншим (стратегія jiu-jitsu або tai-chi)

Структура змінюється згідно з домовленістю між партнерами

Захисна стратегія (втеча)

Підприємство йде з ринку та згортає діяльність: скорочення  продуктів – скорочення функцій

Структура не зміню-ється або спрощується

Рис. 12.5. Антикризова стратегія та структура підприємства  

(За Hess H., Fechner D., Sanierungshandbuch, 3 Auft. – Neuwied, 1997. –

S. 175)

  •  ”ревізія функцій” та розроблення нового положення про організаційну структуру;
  •   скорочення чисельності адмінперсоналу в результаті скорочення чи перерозподілу функціональних обов’язків;
  •  заходи з підвищення ефективності маркетингу;
  •  ліквідація окремих підрозділів;
  •  горизонтальне та вертикальне об’єднання функцій.

Заходи щодо реструктуризації управління підприємством повинні впроваджуватися на плановій основі і лише після моделювання відповідних організаційних змін та аналізу можливих сценаріїв. Перш ніж планувати майбутню структуру управління, слід проаналізувати основні елементи, переваги та недоліки існуючої. Усі затрати, пов’язані з реструктуризацією управління, покриваються, як правило, за рахунок внутрішніх фінансових джерел.

Реструктуризація пасивів пов’язана зі зміною структури та розмірів власного та позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства. До основних заходів у рамках фінансової реструктуризації можна віднести такі:

  •  реструктуризація заборгованості перед кредиторами;
  •  списання заборгованості;
  •  одержання додаткових кредитів;
  •  збільшення статутного капіталу;
  •  обмін боргових зобов’язань на корпоративні права.

Зазначимо, що фінансова реструктуризація пасивів повинна в обов’язковому порядку супроводжуватися реструктуризацією виробництва, в противному разі заходи щодо покращення ситуації з фінансування можуть лише відстрочити ліквідацію підприємства на більш пізній період.

Реструктуризація виробництва та активів передбачає внесення змін у виробничо-господарській сфері підприємства з метою раціоналізації виробничих процесів, зниження рівня витрат, підвищення якості та конкурентоспроможності  продукції. Реструктуризація виробництва супроводжується, як правило, реструктуризацією активів (зміни в структурі та складі активної сторони балансу). У рамках даного виду реструктуризації можуть проводитися такі заходи:

  •  модернізація, оновлення виробничих засобів;
  •  диверсифікація асортименту продукції та покращення її якості;
  •  зменшення витрат на виробництво;
  •  скорочення чисельності персоналу, зайнятого на виробництві;
  •  продаж частини основних засобів (наприклад, зайвого або застарілого обладнання);
  •  реструктуризація надлишкових запасів сировини та матеріалів;
  •  продаж окремих (непрофільних або низькорентабельних) підрозділів підприємства;
  •  лізинг або зворотний лізинг.

Реструктуризація виробництва, як правило, пов’язана зі здійсненням довгострокових інвестиційних вкладень. Для реалізації відповідних заходів слід залучати зовнішні фінансові джерела.

Найбільш складним видом реструктуризації є корпоративна реструктуризація. Корпоративна реструктуризація пов’язана з реорганізацією підприємства, її наслідком є повна або часткова зміна власника статутного капіталу, створення нових юридичних осіб та (або) організаційно-правової форми організації бізнесу.

Реорганізація – це повна або часткова зміна власників корпоративних прав підприємства, зміна організаційно-правової форми організації бізнесу, ліквідація окремих структурних підрозділів або створення на базі одного підприємства декількох, наслідком чого є передання, прийняття його майна, коштів, прав та обов’язків правонаступникам. Отже, реорганізація підприємства є одним із напрямків його реструктуризації. Рішення щодо реорганізації підприємств слід розглядати в контексті стратегічного менеджменту. Серед основних стратегічних причин реорганізації здебільшого виділяють такі:

  •  суттєве розширення діяльності підприємства, його розмірів або, навпаки, згортання діяльності;
  •  необхідність зміни повноти відповідальності власників за зобов’язаннями  підприємства;
  •  диверсифікація діяльності;
  •  податкові мотиви;
  •  необхідність збільшення власного капіталу (з метою покриття потреби в капіталі та підвищення рівня кредитоспроможності);
  •  необхідність залучення інвестора для фінансування санації підприємства.

Зрозуміло, що причини та мотиви, які спонукають власників та керівництво підприємства до прийняття рішення щодо реорганізації, визначають і форму майбутньої реорганізації. За формальними ознаками розрізняють такі три напрями реорганізації:

  •  Реорганізація, спрямована на укрупнення підприємства – як специфічна форма фінансування, в санаційних цілях застосовується, коли підприємство-боржник не в змозі розрахуватися зі своїми боргами і змушене в судовому чи в досудовому порядку залучати санатора, який погасив би або взяв на себе заборгованість. Цей вид санаційної концепції передбачає втрату боржником свого колишнього юридичного статусу в результаті злиття, приєднання, чи поглинання (акцізицій).
  •  Реорганізація, спрямована на подрібнення підприємства (поділ, виділення). В санаційних цілях застосовується, якщо в підприємства, поряд із прибутковими секторами діяльності є значна кількість виробництв, які є збитковими. Метою розукрупнення при цьому є виділення підрозділів, які є санаційноспроможними з тим, щоб провести їх фінансове оздоровлення, в тому числі шляхом приватизації. Структурні ж підрозділи, які не підлягають санації, залишаються в організаційній структурі підприємства, яке з часом оголошується банкрутом. Окрім цього, концепція розукрупнення є виправданою для підприємств з високим рівнем диверсифікації сфер діяльності. Якщо до таких підприємств проявляють інтерес кілька інвесторів, що цікавляться різними ділянками виробництва, то в результаті розукрупнення кожен з інвесторів може вкласти кошти в ту сферу, яка його найбільш приваблює, не обтяжуючи себе при цьому непрофільними виробничими структурами.
  •  Реорганізація без змін розмірів підприємства (перетворення). Застосовується з метою приведення у відповідність правової форми організації господарської діяльності до внутрішніх та зовнішніх умов ведення бізнесу, що змінюються. У тому числі з метою розширення можливостей фінансування, в рамках реалізації політики реструктуризації управління тощо.

У разі реорганізації підприємства слід враховувати ряд законодавчих обмежень та вимог, а саме:

  •  порядок державної реєстрації (перереєстрації) та ліквідації суб’єктів господарювання;
  •  вимоги антимонопольного законодавства;
  •  вимоги щодо захисту інтересів кредиторів підприємства, його власників, персоналу тощо;
  •  прядок емісії акцій (у разі реорганізації АТ);
  •  можливі екологічні, демографічні та інші наслідки.

Реорганізація підприємств, які мають кредиторську заборгованість, повинна здійснюватися з дотриманням вимог щодо переведення боргу, зокрема:

а) переведення боржником свого боргу на іншу особу допускається лише за згодою кредитора;

б) новий боржник вправі висувати проти вимоги кредитора всі заперечення, основані на відносинах між кредитором і первісним боржником;

в) порука і встановлена третьою особою застава припиняються з переведенням боргу, якщо поручитель або заставодавець не виявив згоди відповідати за нового боржника;

г) уступка вимоги переведення боргу, основані на угоді, укладеній у письмовій формі, повинні бути вчинені в простій письмовій формі.

Перед здійсненням реорганізації необхідно провести поглиблений аналіз фінансово-господарського стану підприємств, що потребують реорганізації, та оцінити їх ринкову вартість. Як правило, під час реорганізації засвідчуються приховані резерви підприємств, що реорганізуються. Це зумовлено необхідністю реальної оцінки вартості таких підприємств з метою встановлення правильних пропорцій обміну корпоративних прав підприємств-правопопередників на корпоративні права правонаступників. Точність та об’єктивність визначення пропорцій обміну – одна із найскладніших фінансових проблем, яка виникає під час реорганізації. Як база для визначення вказаних пропорцій береться, як правило, вартість підприємств, що реорганізуються. Ця вартість здебільшого розраховується:

  •  за величиною чистих активів підприємств (балансова вартість активів за мінусом суми зобов’язань). Використання даного показника як бази для визначення пропорцій обміну має той недолік, що балансова вартість активів, як правило, суттєво відрізняється від ринкової вартості підприємства;
  •  за ринковим курсом корпоративних прав підприємств (якщо вони мають обіг на організованому ринку). Проблематика використання даного показника зумовлена тим, що курс акцій може суттєво коливатися, в тому числі під дією суб’єктивних факторів;
  •  на основі дохідного підходу (дисконтування майбутніх грошових потоків та розрахунок вартості капіталізованого доходу). Складність тут полягає у прогнозуванні майбутніх доходів суб’єктів господарювання та у визначенні ставки дисконтування (капіталізації).

Основним документом, який визначає права й обов’язки сторін у ході реорганізації і має забезпечувати оперативне її проведення та безперебійну роботу підприємств, є угода про умови проведення реорганізації (чи план реорганізації). Результуючим документом, який складається під час реорганізації підприємств, є передаточний або роздільний баланс. Передаточний баланс складається у разі злиття чи приєднання підприємств, а роздільний – при поділі чи виділенні.

12.6. Оцінка ефективності антикризового фінансового управління

Ефективність антикризового управління забезпечується заходами, які покладені в його основу і повинні дати очікувані результати в організації та управлінні, зростання обсягів виробництва, поліпшенні фінансового стану підприємства. Основним немонетарним критерієм ефективності можна вважати рівень досягнення головної мети антикризового управління. Ця мета може різнитися залежно від ініціаторів антикризових заходів. Для власників та персоналу – це запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства в довгостроковому періоді; для кредиторів – повернення заборгованості.

На практиці доцільно розраховувати прогнозну ефективність та фактичну. Прогнозна ефективність антикризових заходів визначається у разі складання та експертизи планів санації (реструктуризації), при прийнятті рішення щодо санаційної спроможності підприємства. У разі складання антикризовим менеджментом звітів про проведену роботу, відповідні фактичні показники слугуватимуть критерієм оцінювання ефективності менеджменту та визначення величини їх винагороди. Основними монетарними критеріями оцінки ефективності антикризового фінансового управління на практиці є такі:

  •  зміна показників ”ліквідність” та ”платоспроможність”;
  •  підвищення рівня прибутковості;
  •  тенденції зміни показників ділової активності (продуктивності праці, оборотності тощо;
  •  додаткова вартість, створена в результаті антикризових заходів.

Рівень ефективності визначається на основі зіставлення значення окремих показників до і після впровадження антикризових заходів при оцінюванні ефективності антикризового фінансового управління: значення інтегрального показника фінансового стану порівнюється до і після впровадження антикризових заходів.

Прогнозні показники ефективності доцільно розраховувати при моделюванні доцільності реалізації тих чи інших антикризових заходів. Наприклад, при обґрунтуванні переваг, які може отримати підприємство в результаті зміни організаційно-правової форми, відокремлення певних структурних підрозділів у нові самостійні суб’єкти підприємницької діяльності, зміни структури управління, диверсифікації діяльності, введення в дію нових видів обладнання, згортання діяльності, скорочення персоналу.

Якщо за основу брати критерій прибутковості, то ефективність санації (E) можна визначити за такою формулою:

       Прогнозований обсяг додаткового прибутку

Е =  --------------------------------------------------------- .

             Розмір вкладень на проведення санації

Результати антикризового фінансового управління (окрім подолання неплатоспроможності та відновлення конкурентоспроможності) можна оцінити через додатковий прибуток підприємства (чи збитків) до її проведення). Для більш об’єктивної оцінки ефективності прогнозований обсяг прибутку приводиться дотеперішньої вартості. Вкладення в проведення санації можна розглядати як капіталовкладення санатора (інвестора) в підприємство, що перебуває у фінансовій кризі, з метою одержання прибутку (в абсолютній чи відносній формі).

Критерієм ефективності антикризового управління може бути також додаткова вартість (абсолютний приріст вартості підприємства), створена в результаті застосування антикризових заходів. Вона розраховується як різниця між потенційною вартістю підприємства (після проведення санації) та його ліквідаційною вартістю до санації (реструктуризації). Потенційна вартість визначається на основі приведених до теперішньої вартості майбутніх грошових потоків, зменшених на суму додатково залученого власного та позичкового капіталу. Даний метод оцінювання ефективності санації базується на дисконтуванні майбутнього Cash-Flow.

Оскільки додаткова вартість може визначатися як різниця між вартістю підприємства після санації (за вирахуванням суми знову залученого капіталу) та ліквідаційною вартістю підприємства, зіставлення даних величин відіграє вирішальну роль у процесі прийняття кредиторами рішення щодо акцептування плану санації чи ліквідації підприємства. Ця вартість підприємства береться до уваги також інвесторами, які можуть взяти участь у фінансуванні санації на умовах пайової участі.

Зазначимо, що ефективність антикризового управління, стабільна ліквідність, платоспроможність та прибутковість буде забезпечена в тому разі, якщо фінансово-господарська діяльність на підприємстві буде організована у такий спосіб, щоб операційна, інвестиційна та фінансова діяльність здійснювалися з урахуванням вимог антикризової фінансової політики.  


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

79929. Комбіновані роботи. Конструювання найпростіших виробів, іграшок за допомогою засвоєних раніше технологій аплікації. Практична робота: виготовлення аплікації «Великодній кошик» 37.5 KB
  Мета. Розповісти про звичаї та обряди святкування Великодня, навчити виготовляти аплікацію з паперу на картоні, гармонійно підбирати кольори, розвивати уяву, фантазію, виховувати старанність, акуратність, любов і повагу до праці, до народних традицій.
79930. Робота з природним матеріалом. Аплікація із засушеного листя 34 KB
  Мета: навчити милуватися красою довкілля, вміти образно уявляти листочок; розвивати художній смак, мислення, пробуджувати пізнавальні інтереси, сприяти розширенню кругозору дітей; виховувати почуття відповідальності, любов до природи.
79931. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ, СИСТЕМА И ВИДЫ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ 85 KB
  Обязательства представляют собой типичные относительные правоотношения. Поскольку обязательства оформляют процесс товарообмена они относятся к группе имущественных отношений неимущественного характера которые не могут обретать форму обязательств. Например невозможно существование обязательства по защите чести и достоинства гражданина или выдаче патента. Участники обязательства именуются кредитором или верителем crego верю и должником.
79932. Договор поставки и контрактации, поставка для государственных нужд 88.5 KB
  Договор поставки и контрактации поставка для государственных нужд Действующим законодательством договор поставки отнесен к разновидностям куплипродажи и этот факт отдельные исследователи называют необоснованным поскольку единственное что объединяет поставку и куплюпродажу это их правовая цель т. Разберемся в сущности и особенностях договора поставки. В соответствии с действующим законодательством договор поставки гражданскоправовой договор по которому поставщик т. Ключевой особенностью договора поставки выступает тот факт...
79933. Торговые договоры 73.5 KB
  Торговые договоры. Договор поручения По договору поручения поверенный обязуется совершать от имени и за счет доверителя определенные юридические действия ст. Помимо юридических действий поверенный совершает и фактические действия но они носят сопутствующий не основной характер поэтому не изменяют квалификацию договора. Права и обязанности поверенного определяются договором а также доверенностью которую доверитель обязан выдать поверенному ст.
79934. Внешнеторговая деятельность. Регулирование внешнеторговых отношений 60 KB
  Под ней понимается предпринимательская деятельность в области международного обмена товарами работами услугами информацией результатами интеллектуальной деятельности. Существенные условия контракта: наименование товара его обозначение; количество товара или порядок его определения...
79935. Договор подряда. Общие положения о подряде 239 KB
  В структуре главы Подряд выделяются общие положения бытовой подряд строительный подряд подряд на выполнение проектных и изыскательских работ подрядные работы для государственных нужд. Статья 702 ГК признает подрядом договор по которому одна сторона подрядчик обязуется выполнить по заданию другой стороны заказчика определенную работу и сдать ее результат заказчику а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить его. Приведенное определение позволяет квалифицировать подряд как договор возмездный...
79936. Договор. Сущность договора. Заключение договоров в сети Интернет 101 KB
  Сущность договора Торговый оборот деятельность по продвижению товарной массы от изготовителей к потребителям регулируется не только законодательством но и договорами заключаемыми хозяйствующими субъектами. Законом закреплено общее правило согласно которому условия договора определяются соглашением сторон. Таким образом определение содержания договора происходит не на основе избрания сторонами приемлемых норм права а в результате самостоятельной выработки конкретных правил взаимосвязанной деятельности и придания им значения взаимных прав...
79937. Страхование. Понятие и значение страхования 312.5 KB
  Понятие и значение страхования 1. В отличие от самострахования при страховании в собственном смысле страховой фонд обслуживает не одно а целый ряд лиц и или организаций и здесь действует принцип централизации страхового фонда. Страхование в собственном смысле этого термина может осуществляться либо в форме взаимного страхования определенным образованием организованной группы лиц своими взносами образующих страховой фонд из которого они участники фонда получают возмещение возникшего вреда либо в форме так называемого коммерческого...