73943

Етапи формування команди

Лекция

Финансы и кредитные отношения

Люди, обєднані в робочу групу, мають різні мотиви і очікування. Важливо розуміти, в чому буде виграш кожного учасника у разі загального успіху проекту, і використовувати це знання для об'єднання співробітників.

Украинкский

2017-02-21

45.5 KB

2 чел.

Етапи формування команди

Група людей, об'єднаних для виконання роботи, сама по собі не стає самокерованою командою. Становлення команди це процес, що включає послідовне проходження чотирьох чітко виражених етапів:

Об'єднання.

Розбіжності і конфлікти.

Становлення.

Віддача.

В англомовній літературі назви цих етапів звучать виразніше: 1) Forming, 2) Storming, 3) Norming, 4) Performing. До речі, іноді додають ще п'ятий етап – Розформування (Reforming), який повертає команду з останньої стадії на початок.

Об'єднання

Цей етап характеризується, як правило, надлишком ентузіазму, пов'язаного з новизною завдань. Новизна сама по собі може, як правило, виступати на перших порах вагомим мотивуючим чинником. На учасників діє так званий ефект Готорна - приріст енергії та інтерес, що наповнює людей, коли вони освоюють щось нове і незвичне.

Люди, об'єднані в робочу групу, мають різні мотиви і очікування. Важливо розуміти, в чому буде виграш кожного учасника у разі загального успіху проекту, і використовувати це знання для об'єднання співробітників.

Крім того, в новий колектив кожен приходить з своїми, особистими поглядами на те, як повинна функціонувати команда. Учасники групи повинні подолати внутрішні суперечності, пройти через конфлікти перш, ніж сформується дійсно міцний колектив. На цьому етапі багато залежить від лідера: він повинен сформувати загальнокомандне бачення проекту. Всі учасники групи повинні чітко розуміти не тільки що саме вони робитимуть, але і чому вони будуть це робити.

Розбіжності і конфлікти

Найскладніший і найнебезпечніший, проте, неминучий період в становленні дійсно ефективної команди. Цей етап характеризується тим, що мотивація новизни вже ослабла, а сильні і глибокі внутрішні стимули у команди ще не з'явилися. Кожен учасник намагається встановити і відстояти свою роль в проекті, тому на цьому етапі можливі суперництво, суперечки, оборонна позиція. Як наслідок, неминучі складнощі або невдачі породжують конфлікти і “пошук винних”.

Лідерові на цьому етапі важливо забезпечити відкриту комунікацію в команді - конфлікти не слід приховувати або розв’язувати на “гарячу голову”. Суперечки необхідно вирішувати - спокійно, терпляче і ретельно. Лідерові (менеджерові) не варто нав'язувати свої рішення групі, навіть якщо вони здаються очевидними, а слід допомагати учасникам команди самим приходити до потрібних рішень. Не всі вірні рішення можуть бути ефективними. Рішення працюватиме тільки тоді, коли знайдуться люди, які захочуть його виконувати. Кожна людина повинна бути вмотивована для активної участі в процесі ухвалення рішення з приводу власних проблем і повинна бути готовою приймати на себе зобов'язання з виконання спільно ухвалених рішень.

Після такого «гарту» команди на цьому етапі в колективі починають вироблятися найбільш оптимальні методи взаємодії, спілкування і спільної роботи.

Становлення

На етапі становлення в команді зміцнюється довіра, люди починають помічати в колегах не тільки проблемні, але і сильні сторони. На зміну битві амбіцій приходить продуктивна співпраця. Чіткішим стає розподіл праці, зникає дублювання функцій. Лідер перестає знаходитися в стані постійного авралу, робота з побудови команди на цьому етапі - вже не гасіння пожежі, а ретельна та наполеглива праця з метою вироблення і встановлення загальних норм і правил роботи в команді.

Оскільки, розробка програмного забезпечення – це складний і, як правило довготривалий процес, то у першу чергу слід домовитися про “правила гри” - норми і регламенти, які визначають права і відповідальність учасників команди в проекті. Кожний проект з розробки ПЗ на практиці є завжди унікальним, тому кожний проект буде мати свої процеси та технології. І чим більший і важливіший проект, тим “важчими” повинні бути процеси і технологія. Важливим моментом також є те, що обов'язково потрібно сформульовати і запровадити механізми ефективного перегляду правил, які втратили свою актуальність або ефективність. Технологія повинна змінюватися разом з розвитком і зростанням проекту, але на кожному етапі вона повинна бути чітко визначена і описана.

Небезпека на цьому етапі полягає в тому, щоб уникнути надмірної формалізації встановлюваних правил і процедур. Стандарти повинні розроблятися тільки для вирішення важливих і актуальних проблем, з якими вже зіткнулася команда, а не на всі випадки життя. Регламенти повинні давати основні принципи, якими повинні керуватися учасники проекту, а не докладні правила, яких потрібно постійно дотримуватися. Стандарти і регламенти повинні полегшувати роботу учасників команди, а не ускладнювати її, вони – це система маяків, які застерігають програмний проект від того, щоб він не опинився на мілині.

Віддача

На цьому етапі, нарешті, настає час для отримання дивідендів за витрачені зусилля. Він характеризується тим, що команда працює ефективно, в ній присутній високий командний дух, люди добре вивчили один одного і вміють використовувати сильні сторони колег. Між членами команди панує високий рівень довіри. Це найкращий період для розкриття індивідуальних талантів. Люди прагнуть і можуть удосконалюватися, вони понад усе зацікавлені в професійному зростанні. Росте значення нематеріальної мотивації співробітників, а оцінювати і заохочувати матеріально краще команду в цілому.

На цьому етапі лідеру найкраще використовувати стратегію «делегування». Керівник підтримує на необхідному рівні мотивацію учасників команди, стежить за якістю їх роботи. Основна увага керівника повинна зосереджуватися на питаннях подальшого розвитку та пошуку нових можливостей та взаємовідносин. Справжній лідер повинен працювати на випередження. Він має уважно стежити за змінами в команді, оточуючому середовищі, цілях і завданнях проекту з метою передбачити ризики та уникнути їх або щонайменше знизити їх можливий вплив на проект. Лідер повинен також постійно спостерігати і оцінювати ефективність всіх процесів, які використовуються в проекті. Він має постійно задаватися питаннями на кшталт «Що зайве ми робимо?» «Що можна робити простіше?» «Що загрожує проекту?» і працювати на скорочення непотрібних зусиль замість того, щоб прагнути до нових “героїчних перемог”. Робота на випередження також передбачає вміння визначати вузькі місця проекту і вживати відповідні дії, там, де процеси починають буксувати або ризики дуже великі. Важливо розуміти, що не команда повинна постійно пристосовуватися до процесів, а процеси повинні налаштовуватися під команду у міру її розвитку і становлення.

Розформування

Ми розглянули етапи формування команди, але слід також сказати декілька слів і про розформування команди. Якщо в ході проекту команда так і не склалася, то розформування групи, в основному, управлінський аспект роботи керівника. Головне завдання на цьому етапі - перевірити і передати замовнику результати проекту і акумулювати отриманий досвід. Для цього, як правило, досить виконати наступні роботи:

Провести приймально-здавальні випробування продукту.

Закрити контракти із замовником.

Завершити всі роботи за проектом, не залишити «завислих» робіт.

Звільнити ресурси і проінформувати про це всіх керівників.

Відзвітувати перед керівництвом своєї компанії і отримати його оцінку виконання проекту, у тому числі і представлену матеріально.

Важливо, не забути про “зворотний зв'язок” без, якого, не може стійко управлятися жодна система, а саме, необхідно задокументувати уроки проекту – проблеми, які виникали і способи їх рішення. Том Демарко стверджує, що ризики, які ми повинні в першу чергу аналізувати в новому проекті, це проблеми проектів вчорашніх. У підсумковому звіті за проектом доцільно крім витягнутих уроків висловити рекомендації по вдосконаленню виробничих технологій, по застосуванню в компанії придбаного в проекті досвіду, а, можливо, і по повторному використанню програмних компонентів, напрацьованих в проекті.

Дещо по-іншому має відбуватися етап розформування, якщо при роботі в проекті вдалося сформувати ефективну команду, здатну до нових звершень. Оптимальне рішення - наперед призначити команду в повному, а ще краще в розширеному, складі на новий складніший і цікавіший проект. Це дозволить компанії акумулювати придбаний людський капітал. Така перспектива, до речі, послужить для учасників команди відмінним стимулом для швидкого завершення поточного проекту. Інше, можливе рішення, не менш ефективне і корисне, це розділити команду на два нові проекти. Це дозволить в цих нових проектах створити основу, на базі якої з високим ступенем вірогідності кристалізуються дві нові успішні команди.

Украй небажаним є розпилювання команди за іншими проектами. Це - розтрата людського потенціалу, який накопичився в проекті. У членів згуртованої команди подібне рішення може викликати розчарування і фрустрацію. Значні труднощі, пов'язані із змінами, втратою комфорту міжособового спілкування,, необхідність розлучатися з товаришами можуть негативно позначитися на мотивації команди при завершенні проекту. Більш того, відомі випадки, коли команди практично у повному складі, відразу або поступово, йшли з компанії, віддаючи перевагу збереженню згуртованого і ефективного колективу перед лояльністю компанії.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

72308. Автоматизация видеорегистрации разговорных выступлений 124.94 KB
  Целью дипломного проекта является разработка устройства для автоматизации видеорегистрации разговорных выступлений для уменьшения затрат при записи и трансляции мероприятий. Идея автоматизации видеорегистрации разговорных выступлений свести к минимуму или вовсе избавиться от трудовых затрат...
72309. Бухгалтерский и налоговый учет амортизации основных средств в организации (ООО «Мекбар») 100 KB
  Целью настоящей дипломной работы является изучение амортизации основных средств. Для достижения обозначенной цели необходимо поставить ряд задач дипломной работы: изучение понятия, состава и роли основных средств в организации; рассмотрение амортизации основных средств...
72313. Социальный маркетинг на примере деятельности современных российских авиакомпаний 17.27 KB
  Социальный маркетинг перспективный этап развития маркетинга. При анализе стадий развития маркетинга через прохождения им различных концепций становится очевидным что первоначально фирмы основывали свои решения на соображениях извлечения прибыли.