73989

Разработка конкурентной стратегии на рынке целлюлозы на предприятии ЦБК

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Стратегия лидерства по издержкам – снижение полных издержек производства и реализации товаров, стратегия широкой дифференциации (лидеры по качеству) – придание товарам компании специфических черта, отличающих их от товаров конкурентов, стратегия оптимальных издержек – получение преимуществ фирмой за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров...

Русский

2015-01-22

589.5 KB

5 чел.

Разработка конкурентной стратегии на рынке целлюлозы на предприятии ЦБК

СОДЕРЖАНИЕ

  1.   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
    1.  Понятие и сущность конкурентной стратеги.
    2.  Классификация видов конкурентной стратегии предприятия.
    3.  Процесс разработки конкурентной стратегии.
  2.  АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО АЦБК (ДБП)
    1.  Краткая характеристика деятельности ОАО АЦБК.
    2.   Анализ финансового состояния ОАО АЦБК (ДБП)
    3.   Оценка внешней среды ОАО АЦБК на рынке целлюлозы (ситуация на рынке).

2.4 Анализ конкурентно способности ОАО АЦБК (конкурентно способность биржевого производства ДБП.

  1.   РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДБП В СОСТАВЕ ОАО АЦБК.

3.1 Выбор конкурентной стратегии ОАО АЦБК на примере древесно-биржевого производства.

  1.   Разработка мероприятий на реализации стратегии.

3.3 Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций для ОАО АЦБК (производство ДБП).

                                                                                                                                                         

  1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и сущность стратегий

Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. Конкуренция составляет основу динамичного развития индустриального общества, имеет первоначально форму свободной конкуренции частных производителей на открытых рынках и преимущественно ценовой механизм ее реализации на внутреннем и зарубежных рынках. При этом само понятие конкуренции в индустриальном обществе, развивающемся на протяжении трех веков, динамично меняется.

В ходе индустриального развития в рыночной среде созревают новые конкурентные условия, меняющие общий вектор конкуренции от преимущественного использования сравнительных национальных преимуществ к использованию динамично меняющихся конкурентных преимуществ, основанных на научно-технических достижениях, инновациях на всех стадиях - от создания товара до продвижения его от производителя к потребителю

Конкуренция - главный фактор, который определяет, станет компания успешной или потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех конкурентных сил, которые должны и могут определять конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют.

Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельной компании. Второй центральный момент в выборе стратегии - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании - она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок. Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой.

Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента.

Различают 5 видов конкурентных стратегий:

1. стратегия лидерства по издержкам – снижение полных издержек производства и реализации товаров.

2. стратегия широкой дифференциации (лидеры по качеству) – придание товарам компании специфических черта, отличающих их от товаров конкурентов.

3. стратегия оптимальных издержек – получение преимуществ фирмой за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.

4. стратегия рыночной ниши – основана на низких издержках и ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента – обеспечить выбранный сегмент рынка товарами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии. М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

- проникновение новых конкурентов;

- угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

- возможности покупателей;

- возможности поставщиков;

- конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «пере резания глотки».

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

-большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

- медленный рост отрасли;

-высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

-отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

- количественный скачок в мощностях;

- различного рода конкуренты;

-высокая стратегическая значимость;

- высокие выходные барьеры.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентных преимуществ компании. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Выделяют следующие виды конкурентных стратегий:

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

-максимально упростить технологию производства;

-упростить дизайн товара;

-провести реинжиниринг основных производственных процессов;

-заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товар заменители;

-уменьшить транспортные расходы;

-прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

-максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

-Установить повышенную цену на товар или услугу;

-Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

-Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:

-предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

-предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

-повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;

-предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;

-дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек. Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке, как по качественным параметрам, так и по уровню затрат. Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

-рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

-сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

-сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

-фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

-фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

-стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

-стратегия использования слабых сторон конкурентов;

-одновременное наступление на нескольких фронтах;

-захват незанятых пространств;

-партизанская война;

-упреждающие удары.

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

-сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

-сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

-работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

-осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

-атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта. Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений.

Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от:

-способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

-влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

-способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокую прибыль, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются далеко не самыми прибыльными.

1.2   Классификация видов конкурентной стратегии предприятия

         В современной литературе широко распространены различные определения стратегии. Многие авторы по-своему обуславливают необходимость формирования стратегии. По моему мнению наиболее полной является трактовка стратегии как по времени системы приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно- технического производственного, производственно- сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач поддержания конкурентного преимущества. [7].

В трактовке автор определяет не только целевую направленность, весь спектр инструментов по ее достижению.  Производственная стратегия — это функциональная стратегия высокотехнологического промышленного предприятия. Она предполагает использование целого комплекса мероприятий по технологическому совершенствованию производства, изменению организационной структуры предприятия, внедрения новых технологий. Стратегия - это реальный детальный разносторонний план достижения цели предприятия.

Стратегия предполагает реальное последовательное решение, позволяющее предприятию позиционировать себя в окружающей среде, а изменение стратегии является реакцией на внешние условия (экономические, политические и условия мирового рынка).

В зависимости от внешних и внутренних сред предприятие использует различные стратегии, которые могут быть рассмотрены по следующему принципу

Таблица 1-  Классификация стратегий

Признак классификации

Виды

Сущность

1. По реакции на внешнюю и внутреннюю среду предприятия (Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.)

Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная)

Характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт-и процесс-) инноваций.

Стратегия следования за лидером(оборонительная)

Включает инновационное развитие реакционного характера – реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов

2. В зависимости от модели поведения компании в новых рыночных условиях

(Гельман Л. М., Левин М. И. Модели инновационных процессов (обзор зарубежной литературы)

Активные (технологические):

лидерства;

имитации.

Представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций

Пассивные (маркетинговые)

Связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях

3. В зависимости от стадии применения стратегии

(Аньшин В. М., Колоколов В.А., Дагаев А. А., Кудинов Л. Г. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития.)

Стратегии НИОКР

Связана с проведением предприятием

исследований и разработок

Стратегии внедрения и адаптации нововведений

Относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ

4. В зависимости от освоения выпуска новых изделий (диверсификации)

( Кульбаков А. В. Организационная подготовка производства и освоение новых видов продукции.)

 

Горизонтальная (или родовая)

Фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли;

Вертикальная

Компания охватывает различные этапы производственного цикла;

Интеграционная

Фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей.

Продолжение таблицы  1- Классификация стратегий

Признак классификации

Виды

Сущность

5. В зависимости от конкурентной позиции на рынке (Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика)

Виолентная

Основывается на снижение издержек производства, которое достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.

Патиентная

Заключается в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции самого высокого качества, реализуемой по очень высокой цене.

Коммутантная

Предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка

Эксплерентная

Ориентирована на радикальные нововведения

6. Классификация в зависимости от маркетинговой стратегии (Б.Твисс, Управление нововведениями)

Наступательная

Ее избирают только мелкие предприятия, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах

Защитная

Используется при наличии значительной доли рынка, не занятой конкурентами, возможностью получения прибыли, в том числе за счет относительно низкого уровня издержек

Лицензионная

Характеризуется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки

Промежуточная

Основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб

Разбойничья

Предполагает резкое вторжение производителя на рынок, способное привести к его сокращению

Стратегию создания нового рынка

Предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта

7. По характеру реализации инновационной стратегии (авторская классификация)

Агрессивно-нападательная

Характерна для промышленных предприятий, стремящимся к лидерству при внедрении инноваций в определенном рыночном сегменте, обязательным условием в данной ситуации является наличие необходимых ресурсов

Боевая

Характеризуется большим количеством инновационных продуктов, предлагаемых к внедрению. Характерна для производителя, ориентирующегося на широкий круг потребителей и достаточно уверенного в высоком уровне конкурентоспособности изделий в будущем.

Оборонительная

Направлена на сохранение позиций на рынке. Характеризуется необходимостью в разработке системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы. Характерна для предприятия более сильного в маркетинге, чем в НИОКР.

Стратегия заимствования

Стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путем закупки лицензии

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным, и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее.

 Понимая под стратегией ту или иную модель поведения предприятия при различных новых условий рынка различают две группы стратегии: активные и пассивные.

Первый вид стратегии носит название «Технологический», предоставляющий реакцию изменения внешней среды посредством постоянного внедрения новых технологий. [4].

Предприятие, выбирает активную стратегию, делая ставку на использование новых технологический идей и решений. Внутри активных стратегий можно выделить два типа: это лидерство и имитация. Их индивидуальное различие заключается в том, что технология, которая воплощена в новом продукте, либо услуге, является абсолютно новой для рынка, то в данном случае фирма реализует стратегию технологического лидерства, а имитационные стратегии- это когда предприятие использует на рынке уже известные технологии.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии, представляют собой постоянное нововведение в маркетинге, предприятие в данном случае чаще всего применяет инновационную стратегию.  При этом выделяет абсолютно новые конкурентные преимущества. Стратегия сегментации, основанная на непрерывном поиске новых сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и предприятия методов привлечения покупателей различных групп. При выборе предприятием пассивных стратегий постоянные нововведения, формы и методы сбыта продукции отражают реакцию на изменение внешних условий.

При поиске предприятием стратегии «лидерство» реализуется политика непрерывного выхода совершенства новой продукции на рынке. Весь спектр научных исследований и разработок, а также систем производства и маркетинга, направлен на создание товара, который не имел аналогов на рынке. Предприятие, выбравшее стратегию «лидерство» основную часть инвестиций направляет на исследование и разработку, при этом данные исследования носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Необходимость созданий стратегических союзов в области НИОКР с другими научно-технологическими организациями, создание внеурочных фондов и подразделений внутри компаний [3].

Рисунок 1- Выбор стратегии технологического лидерства.

Стратегии в общем числе направлены на развитие реализации   потенциала предприятия, рассматриваются как реакция на различные изменение внешней среды, из-за этого многообразие стратегий связано с различными компаниями и внутренних их сред. Стратегии могут быть направлены на решения;

- получение новых продуктов, технологий;

- использование новых методов НЕОКР, производственные, маркетинговые, управленческие;

- новые организационные структуры;

- новые ресурсы, глубокая переработка традиционных ресурсов.

Стратегия промышленных предприятий существенно усложняет условия для управления предприятием.  К этим условиям можно отнести: повышенный уровень неопределенности результатов – по срокам, затратам, качеству эффективности, это ведет к развитию управления рисками; повышение рисков проектов происходит за счет новизны решаемых задач, а так при   давлении составляющих.

Значительную роль должны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур.  Подход к новым решениям стратегического поведения можно рассмотреть в следующих видах:

  1.  Виолентный – характерен для крупных предприятий, в которых используется массовое производство и входит на рынок при наличии собственной или приобретенной продукции. Эти предприятия быстрее развиваются, чем конкуренты. В Российской Федерации к таким предприятиям относят комплексы оборонной, гражданской промышленности.
  2.  Патентный – предприятие приспосабливается к узким сегментам рынка, за счет того, что выпускает улучшенную или абсолютно новую продукцию, имеющую уникальные характеристики.
  3.  Эксплерентный  - предприятие  демонстрирует на рынке абсолютно новый продукт, благодаря которому захватывает часть рынка.
  4.  Коммутанты- предприятие приспосабливается к спросу на рынке и по ситуации осваивает виды услуг, созданные в результате появления нового товара, технологий, имитирования новинок, внедряя их наиболее большему слою покупателя.

Известный экономист Б.Твисс рассматривает в качестве основных следующих разновидностей стратегии: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка [8].

На основе уже существующих классификаций были созданы авторские виды стратегий, в которых было выделено четыре типа стратегий: агрессивно - нападательная, боевая, оборонительная и лицензионная. Эти типы можно совместить в одну группу, так как они определяют процесс их реализации.

Агрессивно-нападательная стратегия для промышленных предприятий, идущих к лидерству при внедрении современных разработок в определенном рыночном сегменте.   Основным условием является наличие большой ресурсной базы, что позволяет обойти конкурентов. В основе случаев данную стратегию на предприятии применяют предприятия, которые имеют узкий сектор ассортимента.

    Боевая стратегия предполагает выпуск большого ассортимента продуктов     к внедрению, которое ориентировано на широкий круг потребителя и производитель уверен в успехе и превосходстве на будущим конкурентом. Но в условиях рынка, когда конкуренты сильны и используют агрессивно - нападательная стратегию, вероятность утрат своих достижений возрастает. Такие предприятия используют новые технологии и имеющую при этом боевую стратегию.

Оборонительная стратегия используется в случае, если на рынке ограниченно число конкурентов. Эта стратегия используется если предприятие имеет на рынке определенную долю.  Предприятие разрабатывает различные виды мероприятий по долгосрочному и краткосрочному внедрению конкурентной борьбы.

Лицензионная стратегия – это когда предприятие разрабатывает какой- либо вид продукции, товара или услуг используя свои лицензии, патентует все свои разработки, имея на них полные права.

В литературе по стратегическому менеджменту встречаются разные классификации стратегии. Стоит заметить, что достаточно часто в различных источниках всевозможные виды стратегии могут иметь, одинаковы смысл и одно название и это запутывает в выборе классификации. Необходима общая переработка существующих подходов и создания комплекса классификатора стратегии промышленных предприятий.

1.3. Процесс разработки конкурентной стратегии

В этой главе попытаемся на основе богатейшего эмпирического материала оценить возможность реализации стратегий исходя из условий как во внешней среде (мировые и российские рынки), эту мысль выразил академик РАН В.В.Ивантер: «В СССР у нас была большая плавная и неэффективная экономика, но теперь у нас есть маленькая рыночная и то же неэффективная»

Разработки и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий очень мало исследованных. Даже родоначальник теории конкурентных преимуществ, создавший классификацию конкурентных стратегий М. Портер в части конкурентного организационно – экономического процесса их разработки и реализации ограничился описанием «чистых» стратегий. В трудах российских авторов эта проблема, имеющая непосредственное прикладное значение для работы предприятий в условиях конкуренции, так же представлена незначительно, итогом чего является недостаточный уровень понимания следствий формирования и реализаций мероприятий конкурентной стратегии, а также сути стратегического подхода.  Основной вклад в развитие отечественной теории конкурентной стратегии внесла М. А. Голубева. Ее трактовка механизма стратегического управления конкурентным поведением промышленных предприятий, раскрывает логику разработки и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий формализованная с точки зрения стадий, составляющая этот бизнес-процесс. К сожалению, остался непонятным исходный пункт разработки конкурентной стратегии- ее цель, которая, по идее, определяет ее задачи, принципы разработки и реализации, методы планирования, реализации и контроля, а также показатели, характеризующие экономическую эффективность реализованных мероприятий. Обсуждаемой является последовательность этапов разработки конкурентной стратегии, по сути, представляет собой: анализ внешней среды, выработку корпоративной идеологии, анализ внутренней среды и формирования комплекса конкурентных преимуществ. Конкурентная политика обозначает поле стратегии и мероприятий конкуренции, необходимых промышленному предприятию в условиях ее недостаточного развития, представляя собой набор несложных правил поведения в ситуациях конкуренции. В случае интенсивной и масштабной конкурентной борьбы предприятию необходима комплексная конкурентная стратегия, предусматривающая реализацию бизнес-процессов, создание и использование конкурентных преимуществ, выбор привлекательных с точки зрения конкуренции целевых рынков, последующую оценку экономической эффективности реализованных мероприятий. В противном случае получается, что главная цель разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия – стратегический анализ.

Исходным пунктом разработки и реализации конкурентной стратегии является мониторинг, представляющий собой совокупность исследовательского характера, призванных обеспечить руководство предприятия данными для планирования конкурентной стратегии в плавном периоде. Для формирования практической реализации этих мероприятий, технического задания, определяющего цель, задачи, методы, мониторинговое исследование, сроки, методы и особенности.  Мониторинг конкуренции направлен на понимание структуры и объема рыночных сделок в зависимости от уровня конкурентно потребительского поведения покупателей.  Группировка сделок покупателей в зависимости от их модели потребительского выбора позволит определить размеры и особенности платежеспособного спроса в трех основных целевых группах:

  1.  Потребители, реализующие конкурентный принцип выбора поставщика промышленной продукции;
  2.  Лояльные потребители предприятий конкурентов;
  3.  Лояльные потребители анализируемого предприятия.

Управленческое воздействие в последней обозначенной целевой группе является неотъемлемой частью конкурентной стратегии предприятия в силу того обстоятельства, что конкуренция предусматривает не только наступательные действия в отношении целевых групп потребителя, но и обязательные меры по опеке собственной лояльной клиентской базы. В отрицательном случае могут возникнуть ситуации, когда привлечение новых клиентов обходиться слишком дорого, чем удерживание лояльных клиентов, что плохо сказывается на экономической эффективности конкурентной стратегии. В маркетинге существует методология маркетинга взаимоотношения, как раз посвящается выстраиванию отношений с покупателями и формированию в дальнейшем и укреплению их лояльности, что обеспечивает максимальное использование этого резерва конкурентоспособности предприятия.

Итогом исследования рынка и уровня конкуренции на рынке являются данные характеризующие объем и особенности конкурентного спроса, а также объем и особенности спроса в целевых группах потребителей. Данные необходимы для соотношения целей общей стратегии развития предприятия с целями его конкурентной стратегии. Их связка обеспечивает достижения общих стратегических целей посредством реализации мероприятий конкурентной борьбы, в то время как отрицание этой взаимосвязи существенно снижает целенаправленность и экономическую эффективность усилий в этой области. В случае наличия значительного объема спроса единовременных покупателей либо наличие значительной лояльности спроса целевой группе клиентов предприятий конкурентов конкурентная стратегия может утратить свое содержание, поскольку не обеспечивает увеличение экономической эффективности предприятия.

Исследования рынка интенсивности конкуренции на нем целесообразно проведение комплексных исследовательских программ в отношении конкурентов и конкурентных сред. На основании комплексной реализации исследовательского замысла в его необходимой детализации появляется основанная возможность формирования массива исследовательских данных для проведения аналитической обработки и формирования аналитической информации пригодной для формирования полноценной конкурентной стратегии предприятия. Основным направлением анализа конкурентных процессов, необходимых для формирования конкурентных стратегий является:

  1.  Анализ структуры рынка, выделение конкурентного и неконкурентного сегментов, их сопоставление и аналитическая характеристика;
  2.  Анализ уровня интенсивности конкуренции на основе качественных методов оценки;
  3.  Анализ конкурентов, конкурентный потенциал, конкурентная активность;
  4.  Анализ потребителей;
  5.  Анализ конкурентной среды, инновационное – конкурентной деятельности субъекта рынка;
  6.  Анализ собственной конкурентоспособности продукции и предприятия.

        Аналитические выкладки и зависимости представляют собой исходную экспериментальную информацию для планирования решений конкурентной стратегии в двух направлениях:

  1.  Планирование развития конкурентного потенциала предприятия;
  2.  Планирование использования имеющегося конкурентного потенциала предприятия в отношении целевых групп клиентов.

Логическим итогом планирования в обеих случаях являются конкретные мероприятия, поддающиеся бюджетированию, а также последующему прогнозу и оценке экономической эффективности существующих внедрений. Заметим, что стратегический характер участия предприятия в конкурентной борьбе отличается именно наличием и реализацией этих двух направлений бизнес-процессов, которые вместе формируют стратегический подход предприятия к конкуренции, заключается в увеличении экономической эффективности его деятельности за счет урегулированного развития, находящегося в постоянной разработке и реализации конкурентных преимуществ. Зарубежные конкуренты, зарекомендовавшие себя во многих отраслях производства на отечественном рынке, успешны в стратегическом подходе к конкуренции и обеспечению соответственным характером национальной конкурентной среды. Российские предприятия до сих пор характеризуются неустойчивостью и отсутствием системности, что прямо и негативно влияет на конкурентоспособности российских предприятий, даваемую рынком продукции и усилиям конкурентного предприятия.

Созданные по выводам планирования конкурентной стратегии мероприятия анализируются на предмет их практической осуществимости, стоимости и практической целесообразности, исследуется также экономический эффект, полученный в ходе их применения. Этап разработки конкурентной стратегии обуславливается наибольшим уровнем неопределенности, которая может быть уменьшена как комплекс мониторинга и аналитических исследований в отношении сложившейся конкурентной среды, стратегическим прогнозом развития отрасли и экспертным потенциалом составителей конкурентной стратегии.

Принятое управленческое решение о реализации мероприятий конкурентной стратегии они реализуются силами подразделений предприятия, его партнеров стратегических альянсов. При этом основным критерием необходимости целесообразности всех мероприятий конкурентной борьбы является реальный прирост эффективности деятельности предприятия, контролируемый разработки и после реализации конкурентных мероприятий. Наличие или отсутствие каких-либо результатов мероприятий конкурентной борьбы, необходимо развивать или корректировать соответствующих магистральных бизнес-процессов. Итоговую оценку результативности и экономической эффективности конкурентной стратегии предприятия дает рынок, позволяя дать оценку конкурентоспособности продукции по средствам конкурентного рынка, контролируемого конкретным предприятием, а конкурентоспособность самого предприятия посредством сравнения операционной эффективности на конкурентном рынке средней операционной эффективностью всех предприятий, участвующих на поле рынка.

  Итогом управляемого процесса формирования и использования конкурентного потенциала предприятия, выраженного в непрерывной выработке, актуализации и внедрения преимуществ продукта и компетентного характера могут быть конкурентные стратегии. В становлении рыночных процессов приобретений или утраты конкурентными предприятиями стратегической инициативы, выраженной в количестве экономической эффективности рынка и поисках инновационных инноваций, что представляет жесткие требования к организации и качеству стратегического управления предприятия в условиях рынка.  Отсутствие воспроизведенного бизнес-процесса в системе мероприятий конкурентной стратегии характеризует его кратковременную, среднесрочную, долгосрочную перспективу, при этом возможно усложнение и снижение конкурентной способности конкретного предприятия.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО АЦБК (ДБП)

  1.  Краткая характеристика деятельности ОАО АЦБК

Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат (АЦБК) был основан в 1940 г.    1992 г. являлся государственным промышленным предприятием с единой производственной площадкой в г. Новодвинске Архангельской области. В 1992 г. комбинат был преобразован в открытое акционерное общество «Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат» (сокращенно – ОАО «Архангельский ЦБК»), а в дальнейшем приватизирован.  

На сегодняшний день основным акционером ОАО «Архангельский ЦБК» является австрийско-германская группа  Pulp Mill Holding GmbH. В 2012 г. ей принадлежало 97,93% акций ОАО «Архангельский ЦБК», а с февраля 2013 г. – 100%. Pulp Mill Holding осуществляет деятельность по производству целлюлозы, бумаги, картона и упаковки в России и Украине.  

Юридический и почтовый адрес ОАО «Архангельский ЦБК»: 164900, Архангельская область, г. Новодвинск, ул. Мельникова, дом 1.

Географические координаты: 64°2500 с. ш., 40°4900 в. д. 

На ОАО «Архангельский ЦБК» создана и успешно функционирует интегрированная система менеджмента (ИСМ), которая объединяет:

- систему менеджмента качества в соответствии с ISO 9001;

- систему экологического менеджмента в соответствии с ISO 14001;

- систему менеджмента охраны труда в соответствии с OHSAS 18001.  

В 2006 г. ОАО «Архангельский ЦБК» первым из российских целлюлозно-бумажных предприятий сертифицировало свою цепочку поставок по стандартам устойчивого лесопользования Лесного Попечительского Совета (Forest Stewardship Council, FSC) и первым из российских целлюлозно-бумажных предприятий выпустило на рынок готовую продукцию (беленую лиственную целлюлозу) под товарным знаком FSC. В 2011 г. комбинат успешно прошел ресертификацию и помимо сертификата на цепочку поставок получил FSC сертификат на контролируемую древесину.

В 2012 г. ОАО «Архангельский ЦБК» стало лауреатом конкурса «100 лучших организаций России. Экология и экологический менеджмент – 2012», а также победителем IX Всероссийской премии Lesprom Awards в номинациях «Самая информационно открытая компания» и «За особый вклад в охрану окружающей среды».  

Также в 2012 г. ОАО «Архангельский ЦБК» было награждено почетным дипломом «Лидер природоохранной деятельности в России – 2012» и вошло в тройку отраслевых лидеров экологической прозрачности наиболее ответственных предприятий России по версии Интерфакс ЭРА.

По итогам 2012 г. пять представителей комбината вошли в «Топ-1000 российских менеджеров» по версии XIII ежегодного рейтинга ведущих менеджеров России, подготовленного Ассоциацией менеджеров и ИД «Коммерсантъ».  

Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило Архангельскому ЦБК рейтинг кредитоспособности на уровне «А+» (очень высокий уровень кредитоспособности). Прогноз «стабильный».

        Миссия Эффективная работа предприятия, позволяющая внести достойный вклад в экономику региона и страны, и ответственное отношение к собственному персоналу и обществу.

        Архангельского ЦБК состоит в обеспечении потребителей высококачественной целлюлозно-бумажной продукцией, эффективном использовании возобновляемых природных ресурсов, повышении благосостояния сотрудников предприятия, создания условий для социально-экономического развития региона присутствия.

Бизнес-концепция Архангельского ЦБК определяется задачами производства и реализации высококачественной целлюлозно-бумажной продукции, укрепления лидирующих позиций в основных сегментах рынка, развития новых перспективных производств.

Стратегия комбината предполагает долгосрочное повышение эффективности бизнеса на основе развития приоритетных бизнес-направлений: "тарный картон и упаковка" и "целлюлоза и бумага". С этой целью на АЦБК осуществляются масштабные инвестиции в реконструкцию и модернизацию основного оборудования. В энергосберегающие технологии, проводятся мероприятия по снижению производственных издержек, повышению рентабельности продукции, ее сертификации по международным стандартам.

Используя преимущества своей текущей рыночной позиции, ОАО «Архангельский ЦБК» будет модернизировать свой продуктовый ряд и производственные мощности, чтобы сохранить независимость и укрепить позиции в ряду российских и мировых производителей стратегические цели ;

  -  Увеличение производительности по варке до 1миллиона тонн в год  

  -  Увеличение доли на внутреннем и внешнем рынках

Достижению стратегических целей предприятия будут способствовать поддерживающие организационные стратегии.

Финансовая: укрепление финансовой устойчивости и независимости компании благодаря работе по оптимизации управления денежными потоками  

Маркетинговая:  

- максимальное удовлетворение спроса покупателей;

      сохранение доли предприятия на внутреннем рынке в условиях выгодной конкуренции на     рынках целлюлозы и тарного картона;

- высокое качество выпускаемой продукции и увеличение выхода продукции высоких марок.

Производственная:  

  •  сохранения стабильной работы всех технологических потоков в режиме высокой производительности;
  •  снижение издержек производства и эффективного использования ресурсов с целью;
  •  повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции; внедрение новых технологий, направленных на улучшение экологической обстановки; совершенствование системы менеджмента качества и управления производственными процессами;
  •  усовершенствование и внедрение новых модулей интегрированной системы SAP R-3 на разных стадиях производственного процесса;
  •  разработка и внедрение инвестиционных проектов, направленных на реконструкцию энергетического хозяйства и развитие производств «Картон» и «Целлюлоза» с целью увеличения мощности предприятия по производству целлюлозы до 1,0 млн. тонн высокосортной целлюлозы в год (по варке).  

Управление персоналом:

повышение производительности труда, в том числе за счет применения более совершенных технологических процессов

совершенствование функционирования системы материального стимулирования работников и повышения квалификации персонала;

  реализация социальных программ и льгот для сотрудников компании и их семей.

Высшим органом управления ОАО «Архангельский ЦБК» является Общее собрание акционеров. В период между Общими собраниями высшим органом управления является Совет директоров. Генеральный директор является председателем Совета директоров.

Система управления комбинатом состоит из руководства и структурных подразделений. Генеральному директору непосредственно подчиняются коммерческий директор, главный инженер, инженер по гражданской обороне, а также заместители директора по экономическим и общим вопросам, по качеству, по производственно - коммерческим делам, по строительству, юрист. Структурные подразделения – это цеха, отделы, лаборатории, службы. В цехах осуществляется определенная часть производственного цикла. Руководство ими осуществляется цеховым персоналом: начальник цеха, мастер, технолог, механик, нормировщик. Сама структура ОАО «Архангельский ЦБК»

По состоянию на 01.11.2014 года фактическая численность персонала на ОАО «АЦБК» составляет 2794 человека, на ДБП 475 человек. Из них 15 человек – руководители, 22 человека – специалисты, 438 человек-рабочие. Штатная численность составляет 480 человек. Управление предприятием ОАО «ДБП» осуществляется на базе определенной организационной структуры.  Структура предприятий и его подразделений определяется самостоятельно. При разработке организационной структуры управления обеспечивает эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом выполняются следующие условия:

а) решение одних вопросов недолжно находиться в ведение разных подразделений;

б) все функции управления должны  входить в обязанности управляющих подразделений;

в) на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее можно решить в другом подразделении.

Для реализации стратегии и осуществлении миссии на предприятии создана структура управления, принята вертикаль системы управления, включающие  в себя различные органы и уровни управления организации, схема представлена  в приложении А.

Данная структура на сегодняшний день отвечает всем требованиям предприятия и обеспечивает устойчивый высокий уровень управляемости в различных подразделениях предприятия.

Рассматривая  процесс распределения ответственности в различных подразделениях ОАО «АЦБК» можно выделить тенденцию: жесткого распределения полномочий и ответственности работников в рамках должностных инструкций, трудовых договоров, имеющие разные системы разглашения. Все вопросы должностных отношений в процессе управления регулируются нормативными документами и актами.

 

  1.    Анализ финансового состояния ОАО АЦБК (ДБП)

Финансовый результат характеризуется обобщающими показателями текущей деятельности организации – видами бухгалтерской прибыли (валовая, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль).

В таблице 2 -  Анализ ОАО «Архангельский ЦБК» за период 2012-2014г.г.

Показатель

Значение показателя, тыс. руб.

Изменение показателя

Средне-
годовая
величина,
тыс. руб.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

тыс. руб.
(гр.4 - гр.2)

± %
((4-2) : 2)

1

2

3

4

5

6

7

1. Выручка

17 862 918

17 454 617

17 078 491

-784 427

-4,4

17 465 342

2. Расходы по обычным видам деятельности

12 392 330

14 307 761

15 268 530

+2 876 200

+23,2

13 989 540

3. Прибыль (убыток) от продаж  (1-2)

5 470 588

3 146 856

1 809 961

-3 660 627

-66,9

3 475 802

4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате

41 185

-49 637

-172 459

-213 644

-60 304

5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)

5 511 773

3 097 219

1 637 502

-3 874 271

-70,3

3 415 498

6. Проценты к уплате

106 324

152 588

276 617

+170 293

+160,2

178 510

7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее

-717 376

-572 573

-73 731

+643 645

-454 560

8. Чистая прибыль (убыток)  (5-6+7)

4 688 073

2 372 058

1 287 154

-3 400 919

-72,5

2 782 428

Совокупный финансовый результат периода

4 688 073

2 372 058

1 287 154

-3 400 919

-72,5

2 782 428

Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса   (измен. стр. 1370)

5 223 459

2 270 209

401 026

х

х

х

За период 01.01–31.12.2014 годовая выручка составила 17 078 491 тыс. руб., что несильно (на 784 427 тыс. руб., или на 4,4%) отличается от выручки за период 01.01–31.12.2012 в меньшую сторону.

Прибыль от продаж за последний год равнялась 1 809 961 тыс. руб. Финансовый результат от продаж за 3 последних года снизился на 3 660 627 тыс. руб., или на 66,9%.

Обратив внимание на строку 2220 формы №2 можно отметить, что организация учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на счет реализации.

Изменение отложенных налоговых обязательств, отраженное в "Отчете о финансовых результатах" (стр. 2430), не соответствует изменению данных по строке 1420 "Отложенные налоговые обязательства" баланса. Подтверждением выявленной ошибки является и то, что даже в сальдированном виде отложенные налоговые активы и обязательства в форме №1 и форме №2 за последний отчетный период не совпадают.

Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли ОАО "Архангельский ЦБК" в течение всего анализируемого периода.

Рисунок 2 – Динамика выручки и чистой прибыли

Далее рассмотрим расчет коэффициентов ликвидности (таблица 3).

Таблица 3 -  Расчет коэффициентов ликвидности

Показатель ликвидности

Значение показателя

Изменение показателя
(гр.5 - гр.2)

Расчет, рекомендованное значение

31.12.2011

31.12.2012

31.12.2013

31.12.2014

1

2

3

4

5

6

7

1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности

2,32

1,31

1,34

+1,34

Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам.
Нормальное значение: 2 и более.

2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности

1,61

0,89

0,98

+0,98

Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам.
Нормальное значение: не менее 1.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,2

0,05

0,06

+0,06

Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам.
Нормальное значение: 0,2 и более.

По состоянию на 31.12.2014 значение коэффициента текущей ликвидности (1,34) не соответствует норме. Несмотря на это следует отметить положительную динамику – за весь анализируемый период коэффициент вырос на 1,34.Значение коэффициента быстрой ликвидности (0,98) тоже оказалось ниже допустимого. Это означает, что у ОАО "Архангельский ЦБК" недостаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства, чтобы погасить краткосрочную кредиторскую задолженность. В начале рассматриваемого периода коэффициент быстрой ликвидности соответствовал норме, однако позднее ситуация изменилась.Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение (0,06) ниже допустимого предела (норма: 0,2). При этом следует отметить имевшую место положительную динамику – за весь анализируемый период коэффициент вырос на 0,06.

Рисунок 3 – Динамика коэффициентов ликвидности

Таблица 4 - Анализ рентабельности продукции на предприятии рассмотрим в приложение

Показатели рентабельности

Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)

Изменение показателя

2012 г.

2013 г.

2014 г.

коп.,
(гр.4 - гр.2)

± %
((4-2) : 2)

1

2

3

4

5

6

1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 9% и более.

30,6

18

10,6

-20

-65,4

2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).

30,9

17,7

9,6

-21,3

-68,9

3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).

26,2

13,6

7,5

-18,7

-71,3

Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)

44,1

22

11,9

-32,2

-73,1

Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: 1,5 и более.

51,8

20,3

5,9

-45,9

-88,6

Представленные в таблице 4 показатели рентабельности за последний год имеют положительные значения как следствие прибыльной деятельности ОАО "Архангельский ЦБК".

За период 01.01–31.12.2014 организация по обычным видам деятельности получила прибыль в размере 10,6 копеек с каждого рубля выручки от реализации. Однако имеет место падение рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за 2012 год (-20 коп.).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за период с 01.01.2014 по 31.12.2014 составила 9,6%. Это значит, что в каждом рубле выручки организации содержалось 9,6 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Рисунок 3 – Динамика показателей рентабельности продаж

  1.  Оценка внешней среды АЦБК на рынке

Изменения, происходящие в среде ЛПК (ОАО «АЦБК»),  от организации оперативного стратегического реагирования на все внешние факторы в структуре.  С целью достижения высоких результатов в программе деятельности необходимо  постоянно реагировать на эффективность системы,  постоянно держать пульс и искать новые ресурсы и улучшения. Достижением этого способствует эффективное стратегическое управление ДБП («АЦБК»). В условиях нынешней ситуации в Российской Федерации после вступления в систему ВТО. Архангельский ЦБК (ДБП) имеет сильное влияние  других потребителей целлюлозы и увеличилась конкуренция на рынке. В соответствии с этим Архангельский ЦБК и другие крупные предприятия ЛПК такие как Группа Илим, в которую входят: Котласский ЦБК, Братский ЛПК, Усть – Илимский ЛПК; Сыктывкарский ЦБК, Кондопожский ЦБК, Сегежский ЦБК и также группа «Титан». Основные корпорации и игроки на рынках как внешнего так и внутреннего рынка целлюлозы (изделий из целлюлозы) делятся на основные четыре корпорации:

  1.  Группа Илим
  2.  Континенталь Менеджмент
  3.  Группа «Титан»
  4.  Северо- западная лесопромышленная компания.

Эти группы  имеют общие круглые столы и вносят в Государственную Думу Российской Федерации много различных проектов по оптимизации в лесопромышленном комплексе. Решение лесной отрасли по лесопромышленному комплексу стратегией развития АЦБК (ДВП) в комплексе Росси до 2020 года включает в себя:

- обеспечение устойчивого управления лесами, сохранение и повышение их ресурсно- экологического потенциала ;

- удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынка в высококачественной   и конкурентоспособной лесобумажной продукции отечественного производства;

- снижение доли импортируемой продукции на внутреннем рынке (импортозамещение) по решению  Президента РФ;

- повышение вклада лесного комплекса в социально- экономическое развитие регионов страны;

- обеспечение экологической безопасности и стабильного удовлетворения общественных потребностей в ресурсах и услугах леса.

Вышестоящие цели сформулированы  в Архангельском ЦБК в соответствии со стратегией инновационного сценария, который наиболее важен для развития лесного комплекса и предприятия. Лесопромышленный комплекс – это совокупность видов хозяйственной деятельности, базирующейся на неистощительном использовании  лесных ресурсов, различных видов собственности, экономической, социальной и экологической эффективности. Региональный целлюлозно – бумажный комплекс определяется как территориально локализованная совокупность видов экономической деятельности, базирующейся на использовании, охране и защите воспроизводстве лесных ресурсов, а так же взаимосвязанных с ним производственных предприятий, государственных и общественных организаций в процессе хозяйственной деятельности АЦБК (ДБП).  Стратегия развития ЦБП  региона  - это, прежде всего, пан поддержки отрасли, ее предприятий в устойчивом к внешним воздействиям состоянии, предусматривающем развитие отрасли в целом. Государственная стратегия  - это составная часть политики, которая определяет общую ориентацию и направление социально- экономического развития страны а длительный период времени, предусматривает крупномасштабные преобразования в основных сферах его деятельности, определяет экономический механизм реформирования экономики страны.  

АЦБК в целях государства создает большое  техническое перевооружение своего предприятия.  В основе технического перевооружения основным   приоритетом  является  древесно  биржевое производство. В связи с этим на ДБП идет большой комплекс технического перевооружения. В него входит замена старых портальных кранов на современные автопогрузчики, замена морально – устаревших агрегатов сортирования щепы на более емкие и современные. При этом строительство многоцелевого котла для сжигания взвешенных частиц (ила) с производства БОПС и корьевых отходов для сжигания в кипящем слое песка и получая из этого пар и электроэнергию.

Благодаря ДБП АЦБК имеет увеличение собственной вырабатываемой электроэнергии и становится более независимым в ее потреблении. И при этом уменьшаются различные свалки корьевых отходов и иловой массы. Благодаря этому АЦБК улучшает показатели в экологической обстановке города Новодвинска и всего региона. При этом уменьшается потребление и сброс воды, используемой для очистки целлюлозы и происходит водоворот воды внутри производства.

Внешние факторы, влияющие на техническое перевооружение АЦБК – это политическая обстановка в РФ. После принятия санкций против России  предприятия стали иметь большую нехватку в импортном оборудовании и химикатах. И для этого АЦБК стал искать на рынке оборудование и химикаты других поставщиков, таких как Малазия, Индия, Китай, Япония. Но некоторые компании Европы, все же не стали разрывать контракты на работы по модернизации АЦБК. Это Норвегия, Швеция и Финляндия. С ними АЦБК работает уже много лет.

Внешняя политика РФ так же вносит корректировки на рынок целлюлозы (тарного картона, пищевой, газетной бумаги, тетрадей и т.д.) В связи с событиями в Украине АЦБК, имеющий свой филиал в Украине, пересмотрел свои инвестиции, заморозил все техническое перевооружение и приостановил работу предприятия.  С ростом курса евро и доллара увеличились затраты и покупка расходных материалов, в связи с этим АЦБК ДБП ищет других поставщиков расходных материалов в странах Азии и ближнего зарубежья.

  1.  Анализ конкурентоспособности производства ДБП

Анализ внешней среды - процесс, по средствам которого, разрабатываются стратегии, идентифицируемые внешние, по отношению к организации факторы, чтобы отметить возможности и угрозы для ДБП.

Сделать вывод о  работе предприятия в условиях рыночной экономики позволят постоянные глобальные исследования среды, в которой  ДБП ведет свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST – оценка политических (Politikal), экономических (Economic), социальных (Social) и технических  (Technical) факторов.

Таблица  5 - Pest анализ ОАО «АЦБК» (ДБП)

Policy [политические факторы]

  •  интеграция российского бизнеса в Европу
  •  защитные меры правительства [протекционизм] по отношению к представителям иностранного бизнеса
  •  снижение объемов производства деловой древесины и пиломатериалов в Архангельской области обусловлено увеличением поставок на европейский рынок лесоэкспортеров Финляндии, Швеции, стран Балтии.
  •  сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур на территории Российской Федерации,
  •  законодательство об охране окружающей среды;
  •  антимонопольное законодательство;
  •  государственное регулирование;
  •  политические условия в иностранных государствах;
  •  отношения правительства с иностранными государствами.
  •  изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции,
  •  изменения в налоговой политике государства,
  •  отсутствие четкой государственной политики и стратегии развития серьезно тормозит развитие лесной отрасли. В ноябре 2002 года правительство РФ одобрило основные направления развития отечественного ЛПК, началась разработка нового Лесного кодекса.
  •  совместные усилия исполнительной и законодательной власти, а также изменение финансовой ситуации для экспортеров позволили в последние два года несколько стабилизировать положение в лесной отрасли.

Economy [экономические факторы]

  •  экономическая стабильность в стране – фактор, от которого зависит процесс развития бизнеса на международном рынке
  •  единая валюта в странах Европейского Экономического Союза
  •  деятельность транснациональных компаний и глобализация
  •  Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, т.к. она экспортирует товары на мировой рынок.
  •  Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в ОАО “АЦБК”, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.
  •  Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в лесопромышленном комплексе.
  •  Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятия остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Social factors [социальные факторы]

  •  особенности менталитета росиян
  •  историческая неприязнь между народами некоторых стран
  •   барьер для развития международных экономических отношений
  •  Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие на предприятие.
  •  Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Например, - возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую ОАО “АЦБК” ответил снижением использования в производстве хлора.

Technology [технологические факторы]

  •  нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы предприятия
  •  всемирная борьба за экологическую чистоту производства
  •  несоответствие стандартов и различие процессов сертификации продуктов компаний в разных странах
  •  В настоящее время мощности АЦБК по варке целлюлозы освоены на 97%. Комбинат не способен самостоятельно провести необходимую реконструкцию производств, а износ его оборудования достигает 78%.

  1.  РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДБП В СОСТАВЕ ОАО АЦБК

3.1 Выбор конкурентной стратегии ОАО АЦБК на примере древесно-биржевого производства

Стратегия развития АЦБК на примере соответствующего подразделения (ДБП) состоит в обеспечении и потреблении высоко - технологической  целлюлозой потребителей,  при этом эффективно используя возобновляемые природные ресурсы, повышение у персонала ответственности к своим рабочим местам и политике предприятия. Создание условий для социально – экономического развития города Новодвинска и Архангельской области. Разработка стратегического бюджета, определяющего инициативы, необходимые для минимизации разрыва между стремлением достичь стратегических целей, а не краткосрочные результаты, ведет к основным результатам, контролирующим развитие производства для увеличения роста и объема целлюлозы, долю рынка, число клиентов и увеличение их, а так  же изменение собственной прибыли в плане всего предприятия. При выборе стратегии и расширении производства ДБП продукции необходимо предусмотреть реализацию стратегических целей:

- умеренное наращивание объемов производства и реализация по варке целлюлозы до 1 млн. тонн в год;

- стопроцентное выполнение всех заказов (запросов) покупателей в целлюлозной продукции (хвойной и лиственной), а, следовательно, более реальное удовлетворение покупателей, а значит улучшение сервиса и работы  с клиентами;

- рост производственных мощностей при производстве ДБП до 90% (в настоящее время оборудование используется лишь на 70%);

- рост доли рынка целлюлозы высокого качества до 80%  (лиственной и хвойной сульфитной высшего сорта);

 - укрепление своей продукции по целлюлозе и другим компонентам производства АЦБК на мировом рынке;

- увеличение приобретаемой древесины высшего сорта и сертифицированной на ДБП.

При этом значительное уменьшение принимаемой щепы для варки целлюлозы, от сторонних организаций, увеличение складов для принятия древесного баланса. Иметь хороший доступ ко всем картам лесных бирж, замена устаревших портальных кранов и радиальных кранов на современные автопогрузчики различных фирм. ДБП – это не только изготовление технологической щепы для производства варки целлюлозы, но и один из поставщиков топлива для ТЭЦ – 1, ТЭЦ- 3. Удельный вес использования вторичных энергоресурсов: щелока, древесных отходов, ила в общем топливно – энергетическом балансе составляет 41,2 %  в 2014 году.  Удельное потребление топлива в отчетном году с расчетом на одну тонну варки составил 1, 406 тыс. рублей.  При этом благодаря строительству новых  многотопливных  котлов на ТЭЦ – 1 и ТЭЦ – 3 для сжигания  древесных отходов и  осадков сточных вод (ила) ДБП вносит в экологическую обстановку города Новодвинска   и всей Архангельской области  значительные улучшения.

  1.  Разработка мероприятий на реализации стратегии

Для реализации стратегии и мероприятий на ДБП в 2014 году была произведена реконструкция площадки для хранения коры, закуплено современное оборудования для смешивания древесных отходов и иловой массы для получений биомассы. Главным образом существующая форма  коммерческого использования энергетической безопасности АЦБК является строительство новой линии по утилизации отходов на предприятии , в которой  будет сжигаться 100% отходов ДБП (коры, опилка, отщепав и других не перерабатываемых отходов от ДБП ) и  неиспользуемой для  варки целлюлозы.   В первую очередь на ДБП, в связи с реализацией этих мероприятий, прогнозируемо возрастет объем варки целлюлозы, а значит и объем потребляемой древесины (технологической щепы). Сейчас ДБП необходимо 3,6 млн. куб. м лесосырьевой, с вводом нового цеха полуцеллюлозы, потребность  возрастет до 4,1 млн. куб. м лесосырья. В настоящий момент АЦБК решает вопрос по получению дополнительной расчетной лесосеки под приоритетный инновационный проект в области освоения лесов « Реконструкция производства картона» с администрацией Архангельской области, так как проект пока обеспечен лесными ресурсами только на 9 %.    

Ввиду  с экономическим положением в стране и в мире ДБП (АЦБК) вступил в программы  Российской Федерации  для улучшения эконмического состояния предприятия, модернизации производства и социально- экономического состояния производства. Предприятие разрабатывает обучающие программы для взаимозаменяемости рабочего персонала, во время  отпусков, больничных и декрета и т.д.

Социальные программы рассматривают в себе различные виды мероприятий для работников предприятия и пенсионеров, работавших на этом предприятии. Это различного рода спартакиады, внутрицеховые конкурсы и т. д.  АЦБК  является основным спонсором всех городских праздников и событий города  Новодвинска, так как он является моногородом. (АЦБК – единственное предприятие в городе с населением 40 000 человек ).

       По своим технологиям АЦБК является лидером в ЛПК России. При этом он следит за новыми технологиями в разработке:

- целлюлозы

- картона

- бумаги (тетради)

- ДБП  

- энергетики

Благодаря этому многие производства АЦБК стараются внести в свою работу наиболее  высокотехнологические линии для своих производств, одновременно улучшить (облегчить ) рабочие места  и увеличить автоматизацию всех производств.  При этом для избежания большого сокращения, происходит переквалификация работников предприятия и перевод на другие производства.  

       Для улучшения качества целлюлозы на рынке целлюлозы АЦБК принял стратегические планы по модернизации производства ДБП:

-  в 2015 году замена окорочных барабанов потока №1

- замена барабана сушки коры фирмы «Salasti», для уменьшения влажности коры до 15 %

- увеличение биржы № 3 картами для хранения древесины

Благодаря этому ДБП во время различных погодных условий и закрытия дорог в весенний период сможет обеспечить себя древесными запасами, не уменьшая выработку цехов технологической щепы.

  1.  Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций для ОАО АЦБК (производство ДБП)

В данном разделе приведен анализ кредитоспособности ОАО "Архангельский ЦБК" по методике Сбербанка России (утв. Комитетом Сбербанка России по предоставлению кредитов и инвестиций от 30 июня 2006 г. N 285-5-р).

По методике Сбербанка все заемщики делятся в зависимости от полученной суммы баллов на три класса:

  •  первоклассные – кредитование которых не вызывает сомнений (сумма баллов до 1,25);
  •  второго класса – кредитование требует взвешенного подхода (свыше 1,25 но меньше 2,35);
  •  третьего класса – кредитование связано с повышенным риском (2,35 и выше).

Таблица 6 – Расчет банкротства АЦБК

Показатель

Фактическое значение

Катего-
рия

Вес показателя

Расчет суммы баллов

 Справочно: категории показателя  

  1 категория 

2 категория

3 категория

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,06

2

0,05

0,1

0,1 и выше

0,05-0,1

менее 0,05

Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности

1,01

1

0,1

0,1

0,8 и выше

0,5-0,8

менее 0,5

Коэффициент текущей ликвидности

1,39

2

0,4

0,8

1,5 и выше

1,0-1,5

менее 1,0

Коэффициент наличия собственных средств (кроме торговых и лизинговых организаций)

0,58

1

0,2

0,2

0,4 и выше

0,25-0,4

менее 0,25

Рентабельность продукции

0,11

1

0,15

0,15

0,1 и выше

менее 0,1

нерентаб.

Рентабельность деятельности предприятия

0,08

1

0,1

0,1

0,06 и выше

менее 0,06

нерентаб.

Итого

х

х

1

1,45

 

Из таблицы 6 мы видим, что сумма баллов равна 1,45, поэтому организация может рассчитывать на получение банковского кредита.

В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации ниже рассчитан Z-счет Альтмана (для ОАО "Архангельский ЦБК" взята 5-факторная модель для частных производственных предприятий): Z-счет = 0,717T1 + 0,847T2 + 3,107T3 + 0,42T4 + 0,998T5 

Таблица 7  - Расчет Z-счет Альтмана

 Коэф-т 

Расчет

 Значение на 31.12.2014

 Множитель 

Произведение
(гр. 3 х гр. 4)

1

2

3

4

5

T1

Отношение оборотного капитала к величине всех активов

0,08

0,717

0,06

T2

Отношение нераспределенной прибыли к величине всех активов

0,45

0,847

0,39

T3

Отношение EBIT к величине всех активов

0,09

3,107

0,29

T4

Отношение собственного капитала к заемному

1,35

0,42

0,57

T5

Отношение выручки от продаж к величине всех активов

0,98

0,998

0,98

Z-счет Альтмана:

2,28

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:

  •  1.23 и менее – высокая вероятность банкротства;
  •  от 1.23 до 2.9 – средняя вероятность банкротства;
  •  от 2.9 и выше – низкая вероятность банкротства.

Для ОАО "Архангельский ЦБК" значение Z-счета по состоянию на 31.12.2014 составило 2,28. Это означает, что ОАО "Архангельский ЦБК" находится в зоне риска, существует некоторая вероятность банкротства. Однако следует обратить внимание на то, что полученные на основе Z-счета Альтмана выводы нельзя признать безоговорочно достоверными – на них влияют различные факторы, в том числе экономические условия той страны, где работает организация.

Обобщив сделанные выше выводы, рекомендуем ОАО "Архангельский ЦБК" предпринять следующие меры по улучшения важнейших финансовых показателей.

Таблица 7 - Увеличение финансовых показателей.

Рекомендуемые меры по улучшению финансового состояния

Количественная оценка (минимальная величина)

Цель

Увеличить долю собственного капитала до, % от всего капитала

72

Обеспечить достаточную финансовую независимость (повысить коэффициент автономии).

Снизить сумму краткосрочной кредиторской задолженности (например, переведя ее в состав долгосрочной задолженности), на, тыс. руб.

1 317 320

Повысить обеспеченность краткосрочных обязательств текущими активами (показатель текущей ликвидности). При имеющейся у организации структуре активов оптимальная доля краткосрочных обязательств равна 16% от Баланса.

Увеличить сумму остатка денежных средств и краткосрочных финансовых вложений на, тыс. руб.

286 101

Повысить бесперебойность текущих расчетов (улучшить показатель абсолютной ликвидности).

Для увеличения ликвидности и автономии АЦБК  (ДБП)  рекомендуем для предприятия уменьшить долю принимаемой, от сторонних организаций, щепы и древесных отходов, при этом увеличить собственные ресурсные базы и стань независимыми в потреблении электроэнергии, для этого в 2015 году осуществляется проект по строительству газовой ТЭЦ, общей мощностью 125 тыс. мегаватт.

Увеличить долю рынка целлюлозы (картона, бумаги, тетрадей). Для этого провести работы по модернизации внутрицеховых производств, увеличить долю автоматизации производств и сократить вредные выбросы в окружающую среду.  Провести обучающие программы с персоналом о повышении политики предприятия в плане качества выпускаемой продукции и заинтересованности каждого работника предприятия в качественной выпускаемой продукции. Для увеличения финансовой доходности предприятия оптимизировать расходы, управление эффективности основными фондами, разработать план постепенной модернизации оборудования, основанной на инициативных принципах управления. Содержание нового подхода имеет смысл в оценке экономической целесообразности замены каждого узла оборудования, и принимать к вниманию инициативы и идеи молодых специалистов.   

Приложение А

Структура  ОАО "АРХАНГЕЛЬСКИЙ ЦБК"

  1.  УПРАВЛЕНИЕ ОАО"АРХАНГЕЛЬСКИЙ ЦБК"
    1.  РУКОВОДСТВО
      1.  ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
      2.  ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР
      3.  ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР
      4.  ДИРЕКТОР ПО ЭКОНОМИКЕ И ФИНАНСАМ
      5.  ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ
      6.   АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ДИРЕКТОР
    2.  ГЛАВНАЯ БУХГАЛТЕРИЯ
      1.  СЕКТОР ПО ФОРМИРОВАНИЮ ОТЧЕТНОСТИ
      2.  ГРУППА ПО УЧЕТУ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ
      3.  ГРУППА УЧЕТА ЗАТРАТ НА ПРОИЗВОДСТВО
      4.  ФИНАНСОВАЯ ГРУППА
      5.  РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ
      6.  ГРУППА ПО УЧЕТУ МАТЕРИАЛОВ
      7.  ГР.ПО УЧЕТУ УСЛУГ И КАПВЛОЖЕНИЙ
      8.  ГРУППА ПО УЧЕТУ РЕАЛИЗАЦИИ
    3.  СЛУЖБА ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ И ФИНАНСАМ
      1.  ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ
        1.  ОТДЕЛ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И АНАЛИЗА
        2.  ОТДЕЛ КАЗНАЧЕЙСТВА
      2.  ЭКОНОМИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
        1.  ОТД.ПЛАНИР.ПР-ВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ
        2.  ОТД.СЕБЕСТОИМОСТИ И ЭКОНОМ.НОРМАТИВОВ
        3.  ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И З/П
      3.  СМЕТНЫЙ ОТДЕЛ
      4.  ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ
    4.  СЛУЖБА ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА
      1.  СЛУЖБА ГЛАВНОГО МЕХАНИКА
      2.  СЛУЖБА ГЛАВНОГО ЭНЕРГЕТИКА
      3.  СЛУЖБА ГЛАВНОГО СТРОИТЕЛЯ
      4.  СЛУЖБА ГЛАВНОГО МЕТРОЛОГА
      5.  ОТДЕЛ ОХРАНЫ ТРУДА
      6.  ОТДЕЛ ЭКОЛОГИИ
      7.  ТЕХНИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ
      8.  ОТ.ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ
      9.  ОТДЕЛ АСУТП И ОДУ
    5.  УПРАВЛЕНИЕ АСУП
      1.  ОТДЕЛ ФИНАНСОВЫХ ЗАДАЧ
      2.  ОТ.ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ЗАДАЧ
      3.  ОТДЕЛ СОПРОВОЖДЕНИЯ 1С
      4.  БЮРО РАСЧЕТНЫХ ЗАДАЧ
      5.  БЮРО ИНФОРМАЦИОННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ЭВМ
      6.  НАЧАЛЬНИК УПРАВЛЕНИЯ
      7.   УЧЕБНЫЙ КЛАСС
    6.  УПРАВЛЕНИЕ АВТОМАТИЗАЦИИ
      1.  ОТДЕЛ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
      2.  ОТДЕЛ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
      3.  ОТДЕЛ СВЯЗИ
    7.  ОТД. РЕКОНСТРУКЦИИ И КАП. СТРОИТЕЛЬСТВА
    8.  ОТДЕЛ УЧЕТА И АНАЛИЗА
    9.  ОТДЕЛ НОВОЙ ТЕХНИКИ
    10.  УПРАВЛЕНИЕ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА
      1.  УЧАСТОК СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА
      2.  СКЛАД
      3.  СКЛАД ПЕСКА
    11.  ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ
    12.  ОТДЕЛ ИМПОРТА
    13.  ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ И АНАЛИТИКИ ЗАКУПОК
    14.  ГР.УЧЕТА И ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАКУПОК ДР.СЫРЬЯ
    15.  ОТДЕЛ СБЫТА
    16.  ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА
    17.  ОТДЕЛ ЭКСПОРТА
    18.  ОТДЕЛ ТАМОЖЕННОГО ОФОРМЛЕНИЯ
    19.  ОТДЕЛ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
    20.  ОТДЕЛ ТЕХНИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
    21.  ОТДЕЛ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
      1.  ГРУППА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
      2.  ГРУППА УЧЕТА ПЕРСОНАЛА
    22.  АДМИНИСТРАТИВНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ
    23.  КАНЦЕЛЯРИЯ
    24.  ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ
    25.  ПРЕСС-СЛУЖБА
    26.  ПЕРВЫЙ ОТДЕЛ
    27.  ШТАБ ПО ДЕЛАМ ГО И ЧС
    28.  ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ
    29.  ОТДЕЛ ГЛАВНОГО ТЕХНОЛОГА
    30.  ТРАНСПОРТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
    31.  УПРАВЛЕНИЕ ПО ЮРИДИЧЕСКИМ ВОПРОСАМ
    32.  УПРАВЛЕНИЕ КОНТРОЛЯ ПОДРЯДНЫХ РАБОТ
    33.  УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБЫ БЕЗОПАСНОСТИ
    34.  ОХРАНА
    35.  ВАХТА
  2.  ПРОЕКТНО-КОНСТРУКТОРСКОЕ БЮРО
    1.  УПРАВЛЕНИЕ
    2.  ПРОЕКТНЫЙ ОТДЕЛ
    3.  КОНСТРУКТОРСКИЙ ОТДЕЛ
    4.  ОТДЕЛ ГРУЗОПОДЪЕМНОГО ОБОРУДОВ. И ППР
    5.  ОТДЕЛ ОБЕСПЕЧЕНИЯ
  3.  ПРОИЗВОДСТВО БУМАГИ
    1.  УПРАВЛЕНИЕ
    2.  БЛОК ЦЕХОВ
    3.  ЦЕХ ПРИГОТОВЛЕНИЯ ХИМИКАТОВ
    4.  ЦЕХ БУМАЖНЫХ ИЗДЕЛИЙ
  4.  ПРОИЗВОДСТВО КАРТОНА
    1.  УПРАВЛЕНИЕ
    2.  ЦЕХ ПО ПРОИЗВОДСТВУ КАРТОНА И БУМАГИ
    3.  БЛОК ЦЕХОВ ПО ПР-ВУ ЦЕЛЛЮЛОЗЫ И ПОЛ/ЦЕЛ
    4.  ЦЕХ ГОФРОТАРЫ
  5.  ПРОИЗВОДСТВО ЦЕЛЛЮЛОЗЫ
    1.  УПРАВЛЕНИЕ
    2.  ЦЕХ ЦЕЛЛЮЛОЗЫ
    3.  ЦЕХ ХЛОРА И ХЛОРОПРОДУКТОВ
    4.  ЦЕХ КАУСТИЗАЦИИ И РЕГЕНЕРАЦИИ ИЗВЕСТИ
    5.  ТЭС-3
  6.  ЦЕХ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ДВП
    1.  УПРАВЛЕНИЕ
    2.  УЧАСТОК ТВЕРДЫХ ПЛИТ
    3.  УЧАСТОК ПОРИСТЫХ ПЛИТ
    4.  УЧАСТОК ОТДЕЛКИ ТВЕРДЫХ ПЛИТ
    5.  УЧАСТОК УПАКОВКИ ПЛИТ НА ЭКСПОРТ
  7.  ТЕПЛОВАЯ ЭЛЕКТРОСТАНЦИЯ N 1
    1.  УПРАВЛЕНИЕ
    2.  ЦЕХ УГЛЯ
    3.  ЦЕХ ТОПЛИВОПОДАЧИ
    4.  КОТЕЛЬНЫЙ ЦЕХ
    5.  ТУРБИННЫЙ ЦЕХ
    6.  ХИМИЧЕСКИЙ ЦЕХ
    7.  ЦЕХ ТЕПЛОВОЙ АВТОМАТИКИ И ИЗМЕРЕНИЙ
    8.  ЭЛЕКТРОЦЕХ
  8.  ПРОИЗВОДСТВО БИОЛОГИЧЕСКОЙ ОЧИСТКИ
    1.  УПРАВЛЕНИЕ
    2.  ЦЕХ КАНАЛИЗАЦИОННЫХ СЕТЕЙ
    3.  ЦЕХ БИОЛОГИЧЕСКОЙ ОЧИСТКИ
    4.  ЦЕХ УТИЛИЗАЦИИ ОСАДКА
  9.  ДРЕВЕСНО-БИРЖЕВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
    1.  УПРАВЛЕНИЕ
    2.  ЛЕСНОЙ РЕЙД
    3.  ЛЕСНАЯ БИРЖА
    4.  ЛЕСНАЯ БИРЖА N 3
    5.  ДРЕВЕСНО-ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЦЕХ N 3
    6.  ДРЕВЕСНО-ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЦЕХ N 4
  10.  ПРОИЗВОДСТВО ЭНЕРГОСНАБЖЕНИЯ
    1.  УПРАВЛЕНИЕ
    2.  ЦЕХ ВОДОПОДГОТОВКИ
    3.  ЦЕХ ВОДОПРОВОДНЫХ СЕТЕЙ
    4.  ЦЕХ НАРУЖНЫХ МЕЖЦЕХОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ
    5.  УЧАСТОК КОМПРЕССОРНОЙ СТАНЦИИ
  11.  РЕМОНТНО-МЕХАНИЧЕСКОЕ ПРОИЗВОДСТВО
    1.  УПРАВЛЕНИЕ
    2.  ПРОИЗВОДСТВЕННО-ДИСПЕТЧЕРСКАЯ СЛУЖБА
    3.  ЛИТЕЙНЫЙ ЦЕХ
    4.  УЧАСТОК РЕМОНТА АРМАТУРЫ
    5.  ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ УЧАСТОК
    6.  ЭНЕРГОГРУППА
    7.  ЛАБОРАТОРИЯ КОНТРОЛЯ МЕТАЛЛОВ
    8.  РЕМОНТНАЯ ГРУППА
    9.  ГР.ПО РЕМОНТУ ГИДРАВЛИЧЕСКИХ УСТРОЙСТВ
    10.  ЗАГОТОВИТЕЛЬНЫЙ УЧАСТОК
    11.  ЦЕХ МЕХАНИЧЕСКОЙ ОБРАБОТКИ
    12.  ЦЕХ ЦЕНТРАЛИЗ.РЕМОНТА ОБОРУДОВАНИЯ
    13.  АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ СЛУЖБА
  12.  ЭЛЕКТРОРЕМОНТНЫЙ ЦЕХ
    1.  УПРАВЛЕНИЕ
    2.  МЕХАНИЧЕСКИЙ УЧАСТОК
    3.  ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКАЯ ЛАБОРАТОРИЯ
    4.  УЧАСТОК РЕМОНТА СЕТЕЙ,ПОДСТАНЦИЙ
    5.  УЧАСТОК ПО РЕМОНТУ И ОБСЛУЖИВАНИЮ ЛИФТОВ
    6.  УЧАСТОК ПО РЕМОНТУ ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ МАШИН
  13.  ЦЕХ КИП И А
  14.  БЛОК ЗАКОНСЕРВИРОВАННЫХ ЦЕХОВ
  15.  РЕДАКЦИЯ ГАЗЕТЫ "БУМАЖНИК"
  16.  ЗДРАВПУНКТ
  17.  ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО В Г.МОСКВЕ
  18.  ПОЖАРНО-ГАЗОСПАСАТЕЛЬНАЯ СЛУЖБА


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

63587. СИСТЕМА ЗАБЕЗЕЧЕННЯ ФİНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 203.46 KB
  Система організаційного забезпечення фінансового менеджменту являє собою взаємозв’язану сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства які забезпечують розроблення і прийняття управлінських рішень з окремих напрямів його фінансової діяльності і несуть відповідальність за результати цих рішень.
63591. Особливості ринкових умов та їх вплив на прийняття економічних рішень підприємствами 101 KB
  Конкуренція тип взаємовідносин між виробниками з приводу встановлення цін і обсягів пропозиції товарів на ринку. Аналогічно визначається конкуренція між споживачами як взаємовідносини з приводу формування цін і обсягу попиту на ринку. Він служить кращому забезпеченню ринку товарами.
63593. Происхождение и историческое развитие государства 338.43 KB
  Широкое распространение эта теория получила в Средневековой Европе, в труде ученого-богослова Фомы Аквинского «О правлении властителей». По мнению представителей данной теории, государство возникло и существует в силу божественной воли, Бог –творец всего на Земле, в том числе и государства.