73994

Организация финансовой работы на предприятии ЗАО Алтайстройдеталь

Дипломная

Финансы и кредитные отношения

Изучить содержание и основные принципы организации финансовой работы на предприятии; ознакомиться со структурой и основными функциональными обязанностями отдельных финансовых служб предприятия; рассмотреть порядок организации финансовой работы предприятия на примере ЗАО Алтайстройдеталь; предложить мероприятия по совершенствованию финансовой деятельности предприятия.

Русский

2015-01-22

708.75 KB

5 чел.

Введение

В условиях рыночной экономики предприятие, обладая относительной экономической свободой в принятии тех или иных решений в своей хозяйственной деятельности, одновременно несет за них и соответствующую ответственность. При этом необходимо отметить, что данная ответственность имеет под собой вполне конкретную материальную форму, а именно, риск понести убытки в результате неправильно принятого решения или же в конечном итоге стать банкротом. Таким образом, функционирующее в рыночной экономике предприятие получает всю необходимую информацию о том, насколько эффективна его деятельность, какие из её направлений являются убыточными и т.д. Сам процесс сбора, обработки и анализа подобной информации носит упорядоченный характер и представляет собой финансовую работу на предприятии.

Следует заметить, что если в условиях командно-административной экономики работа финансово-экономических служб предприятия заключалась преимущественно в расчетах и контроле за исполнением цифр финансовых планов, доводившихся до предприятий сверху, то в рыночной экономике содержание финансовой работы существенно изменилось. На сегодняшний день от содержания и качества финансовой работы на предприятии напрямую зависит его успешное развитие в будущем. Получение полной и достоверной финансовой информации является необходимым, хотя и недостаточным условием для обеспечения эффективной работы предприятия. Именно поэтому выбор данной темы для подготовки и написания дипломной работы представляется полностью оправданным с точки зрения её актуальности и соответствия потребностям экономики в целом, так и с точки зрения углубления и закрепления знаний и навыков конкретного будущего специалиста в области финансового менеджмента.

Цель работы: исследовать механизм организации финансовой работы на предприятии. В достижение поставленной цели определены следующие задачи исследования:

  1.  изучить содержание и основные принципы организации финансовой работы на предприятии;
  2.  ознакомиться со структурой и основными функциональными обязанностями отдельных финансовых служб предприятия;
  3.  рассмотреть порядок организации финансовой работы предприятия на примере ЗАО "Алтайстройдеталь";
  4.  предложить мероприятия по совершенствованию финансовой деятельности предприятия.

Предметом исследования данной работы является механизм организации финансовой работы предприятия.

Объект исследования – порядок организации работы финансовой службы ЗАО "Алтайстройдеталь".

В работе использованы методы финансового анализа и анализа финансово-хозяйственной деятельности, традиционные методы экономической статистики, методы экспертных оценок, методы планирования, прогнозирования.

В процессе подготовки работы автором использовались все необходимые источники информации, в том числе учебные и научные пособия, статьи в периодической печати и глобальной информационной сети INTERNET, а также данные бухгалтерской (финансовой) отчетности за 2011-2013 гг.

Бакалаврская работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.


1 Теоретические аспекты организации финансовой работы на предприятии

1.1 Основные принципы организации финансовой работы на предприятии

Финансовая работа на предприятии — это специфическая деятельность, направленная на своевременное и полное обеспечение предприятия финансовыми ресурсами для удовлетворения его воспроизводственных нужд, активной инвестиционной деятельности и выполнения всех его финансовых обязательств перед бюджетом, налоговой службой, банками, другими предприятиями и собственными работниками [2].

Предметом финансовой работы на предприятии являются:

  1.  финансовые отношения, а именно — построение рациональных схем отношений предприятия с партнерами по бизнесу и со всеми финансовыми институтами государства, как обязательной предпосылки формирования его первичных доходов;
  2.  финансовые потоки, а именно — обеспечение их достаточности, своевременности и синхронизации, как обязательных предпосылок финансового равновесия предприятия, его финансового благополучия.

Возможные направления воздействия на финансовые отношения и финансовые потоки принято представлять тремя группами:

  1.  финансовое планирование;
  2.  оперативно-управленческая работа;
  3.  контрольно-аналитическая работа.

Взаимосвязь трех названных направлений финансовой работы на предприятии и их общую нацеленность на финансовые отношения и финансовые потоки иллюстрирует рисунок 1.


Финансовая работа на предприятии

Финансовые отношения

Финансовые потоки

Финансовое планирование

Оперативно-управленческая работа

Контрольно-аналитическая работа

Финансовая работа на предприятии

Направления финансовой работы

Рисунок  1 -  Направления и предмет финансовой работы на предприятии

Финансовое планирование — эта процесс обоснования потребности предприятия в финансовых ресурсах и ее сбалансирование с возможными источниками покрытия.

Главной целью финансового планирования на практике является своевременное и полное финансовое обеспечение реализации намеченных предприятием производственных и экономических программ, а также — максимизация объемов, получаемой прибыли [3].

Оперативно-управленческая работа в сфере финансов предприятия предполагает постоянный мониторинг количественных и качественных характеристик его финансовых отношений и финансовых потоков. Основной целью оперативно-управленческой работы является постоянное позитивное воздействие на результативность любой финансовой сделки и хозяйственной операции, совершаемых предприятием и поддержание его деловой репутации на должном уровне.

Достижению этой цели способствует решение следующих задач:

-обеспечение своевременных платежей предприятия в бюджет, бюджетные и внебюджетные фонды государства, своевременности его расчетов с поставщиками сырья, топлива, энергии, что является первейшими признаками его платежеспособности;

-изучение рыночной конъюнктуры, кривых спроса и предложения как объективной основы принятия обоснованных маркетинговых и ценовых решений;

  1.  обеспечение ускорения оборачиваемости оборотного капитала как важнейшего способа снижения текущих финансовых потребностей предприятия;
  2.  создание и поддержание оптимальных объемов производственных запасов предприятия, гарантирующих сохранение непрерывности процесса производства;
  3.  управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия как обязательной предпосылки соблюдения им платежной дисциплины;
  4.  составление сведений о поступлении средств, их расходовании и справок о ходе выполнения показателей финансового плана, о финансовом состоянии предприятия как объективной информационной базы для подготовки управленческих решений.

Каждая из названных задач является элементами финансовой тактики.

Контрольно-аналитическая работа имеет своей целью объективную оценку экономической эффективности, рентабельности и целесообразности каждой сделки и хозяйственной операции предприятия. Контролю и анализу подлежит вся их технология: от проверки законности, соответствия действующим финансовым инструкциям до выяснения их влияния на имидж и деловую репутацию предприятия.

Контрольно-аналитическая работа призвана отследить выполнение показателей финансового, кассового, кредитного планов, а также планов по прибыли и дать объективную оценку этим процессам как отправной точке для совершенствования деятельности предприятия на перспективу [6].

Содержание финансовой работы дополняется финансовым менеджментом. Финансовый менеджмент привносит в организацию финансов на предприятии новые возможности, основанные на использовании передовых управленческих технологий  [7].

В условиях командно-административной системы управлении экономикой сформировались и неотвратимо действовали следующие принципы управления финансами предприятия:

  1.  плановости, который подразумевал директивность и обязательность выполнения планов, утверждаемых сверху каждым прел приятием, по всем важнейшим показателям (номенклатуре и поставке важнейших видов продукции, объемам реализации продукции, величине прибыли и ее распределению, фонду т работной платы, платежам в бюджет и ряду других);
  2.  демократического централизма. Этот принцип носил скорее идеологический оттенок, но тем не менее позволял предприятиям проявлять определенную инициативу. Например, выдвигать повышенные «встречные планы», самостоятельно разрабатывать проекты финансовых планов, которые, в конечном счете, возвращались переутвержденными вышестоящей организацией. Без ведома последней, предприятие практически ничего не могло предпринять в плане хозяйственной инициативы, например: изменить внутренние направления прибыли, продать излишнее оборудование или реализовать продукцию покупателю, не имеющему на нее наряда и т.д.;
  3.  строгого разделения средств основной деятельности от капитальных вложений — амортизационные отчисления и другие источники, направляемые на финансирование капитальных вложений;
  4.  сохранности собственных оборотных средств и недопущения иммобилизации в другие активы, кроме оборотных.

В середине 1980-х годов к этим принципам добавились еще два, частично заимствованных из арсенала понятий рыночной экономики — самофинансирования и самоокупаемости. Они подразумевали покрытие всех потребностей развития предприятия за счет собственных финансовых ресурсов и покрытия текущих затрат выручкой от реализации продукции. Все эти принципы применялись в различных формах организации хозрасчетной деятельности предприятии и отвечали основным целям управления финансами в условиях экономики СССР. Это позволяло обеспечивать более или менее устойчивую работу предприятий, не допускать нецелевого использовании ограниченных финансовых ресурсов, давала возможность в масштабе отрасли и всего народного хозяйства быстро аккумулировать и перераспределять финансовые потоки в соответствии с народнохозяйственным планом. Тем не менее, они в значительной степени сковывали инициативу предприятий в распоряжении даже собственными средствами и в условиях рынка практически перестали соответствовать новым требованиям, предъявляемым к организации финансов предприятий [4].

В настоящее время в условиях развития рыночных отношений независимо от выбора схемы построения финансовой службы предприятия, организация финансовой работы в любой отрасли и на предприятиях разного организационно-правового статуса должна строиться на следующих принципах: хозяйственной самостоятельности, самофинансировании, материальной ответственности, заинтересованности в результатах деятельности, формировании финансовых резервов.

Принцип хозяйственной самостоятельности предполагает, что предприятие самостоятельно независимо от организационно-правовой формы хозяйствования определяет свою экономическую деятельность, направления вложений денежных средств, в целях извлечения прибыли. В рыночной экономике существенно расширились права предприятий, коммерческой деятельности, инвестиций как краткосрочного, так и долгосрочного характера. Рынок стимулирует предприятия к поиску все новых и новых сфер приложения капитала, созданию гибких производств, соответствующих потребительскому спросу. Однако о полной хозяйственной самостоятельности говорить нельзя. Государство определяет отдельные стороны деятельности предприятий, например амортизационную политику. Так, законодательно регламентируются и взаимоотношения предприятий с бюджетами разных уровней, внебюджетными фондами [5].

Принцип самофинансирования означает полную окупаемость затрат на производство и реализацию продукции, инвестирование в развитие производства за счет собственных денежных средств и при необходимости банковских и коммерческих кредитов. Реализация этого принципа — одно из основных условий предпринимательской деятельности, обеспечивающее конкурентоспособность предприятия. К основным собственным источникам финансирования предприятий относятся: амортизационные отчисления, прибыль, отчисления в ремонтный фонд [22].

Объективная необходимость принципа заинтересованности в результатах деятельности определяется основной целью предпринимательской деятельности – извлечением прибыли. Заинтересованность в результатах хозяйственной деятельности в равной степени присуща работникам предприятия, самому предприятию и государству в целом. На уровне отдельных работников реализация этого принципа должна быть обеспечена достойной оплатой труда за счет фонда оплаты труда и прибыли, направляемой на потребление. Для предприятия данный принцип может быть реализован в результате проведения государством оптимальной налоговой политики и соблюдением экономически обоснованных пропорций в распределении чистой прибыли на фонд потребления и фонд накопления.

Принцип обеспечения финансовых резервов связан с необходимостью формирования финансовых резервов для обеспечения предпринимательской деятельности, которая сопряжена с риском вследствие возможных колебаний рыночной конъюнктуры. В рыночной экономике последствия риска ложатся непосредственно на предпринимателя, который самостоятельно принимает решения, реализует разработанные программы с риском невозврата вложенных денежных средств. Финансовые вложения предприятия также связаны с риском получения недостаточного процента дохода по сравнению с темпами инфляции или более доходными сферами приложения капитала. Наконец, могут иметь место прямые просчеты в разработке производственной программы [17].

Финансовые резервы могут формироваться предприятиями всех организационно-правовых форм собственности из чистой прибыли, после латы налогов и других обязательных платежей в бюджет.

1.2 Структура и функции финансовых служб предприятия

В системе организации финансов предприятия финансовая служба выстает в качестве организующей подсистемы, а финансовая работа – организуемой подсистемы.

Рассмотрим финансовую работу как элемент организации финансов предприятия.

Руководство и организацию финансовой работы на предприятии осуществляет финансовая служба. Под финансовой службой предприятия понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее свои определенные функции в системе организации деятельности предприятия.

Единство названных подсистем организации финансов на предприятии представим в виде схемы на рисунке 2.

Организующая подсистема

Финансовая дирекция

Финансовый отдел

Финансовая группа

Отдельный экономист

Финансовая служба предприятия

Финансовая работа на предприятии

Финансовые отношения

Финансовые потоки

Организуемая подсистема

Рисунок 2 -  Система организации финансов предприятия

Финансовой службой предприятия выполняются многочисленные функции:

-  сбор и систематизация финансовой информации;

- анализ собранной информации для оценки состояния финансовых потоков на определенный момент и за определенный промежуток времени, а также для подготовки прогноза изменения величины и направления движения финансовых потоков;

- принятие управленческих решений (утвержденного финансового плана, утвержденной учетной политики предприятия, решения о привлечении средств, утвержденного положения о стимулировании экономического развития);

- доведение управленческих решений до исполнителей (финансово-экономических подразделений предприятия:  бухгалтерии, финансового отдела, планового отдела) и реализация управленческих решений;

- контроль за выполнением управленческих решений, проверка организации финансовой работы, выполнением финансовых планов.

Функции финансовой службы выстроены в полном соответствии с изложенным выше содержанием финансовой работы на предприятии.

В состав подразделений предприятия, выполняющих финансовую работу входят: бухгалтерия, финансовый отдел, плановый отдел и другие подразделения. Поскольку финансовые отношения всегда представляют собой составную часть производственных отношений, то финансовые службы выполняют свою работу в тесном контакте со всеми подразделениями предприятия [14].

На малых предприятиях, с незначительными денежными оборотами обязанности финансовой службы выполняются, как правило, бухгалтером.

На средних   по  размеру  предприятиях   финансовая служба представлена специальной финансовой группой, входящей в состав бухгалтерии или планово-экономического отдела. За каждым работником, входящим в финансовую группу, закреплен отдельный участок финансовой работы.

На крупных государственных предприятиях, с большими масштабами производства и большими объемами финансовой работы, создаются специализированные  финансовые отделы, которые несут ответственность за осуществление финансовой работы на предприятии и контролируют работу других структурных подразделений.

Примерную структуру финансового отдела представим на рисунке 3

Плановое бюро

Расчетное бюро

Бюро банковских операций

Контрольно-аналитическое бюро

Группы

Группы

Группы

Группы

- финансового анализа

-финансового контроля

-контроллинга

- банковская группа

- аккредитивная

- кассовых операций

- валютных расчетов

- налоговых расчетов

- претензионная группа

перспективного планирования

- текущего планирования

-оперативного планирования

Группы

Рисунок 3 -  Структурная схема финансового отдела на предприятии

Финансовый отдел возглавляется начальником, который осуществляет руководство отделом и непосредственно подчинен только руководителю предприятия. Начальник финансового отдела вместе с руководителем несет полную персональную ответственность за финансовое состояние предприятия.

На крупных предприятиях негосударственной формы собственности создаются и функционируют  финансовые дирекции. Возглавляет финансовую дирекцию финансовый директор, который является, как правило, вице-президентом фирмы, предприятия. В подчинении финансового директора, как правило, находится заместитель. Финансовая дирекция предприятия объединяет в себе финансовый отдел, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерию, отдел маркетинга и другие службы [1].

Концентрация в руках одной дирекции основных служб управления предприятием значительно увеличивает возможности регулирующего воздействия на финансовые отношения и финансовые потоки. В таком варианте существования финансовая служба не только успешно фиксирует количественные параметры деятельности предприятия, но и, благодаря непосредственному участию в выработке финансовой стратегии и тактики предприятия, в значительной мере предопределяет их качество.

В каком бы статусе не существовала финансовая служба предприятия, она является активной составляющей системы организации его финансов.

Финансовая служба осуществляет оперативное регулирование, посредством которого достигается состояние устойчивости финансовой системы в случае возникновения отклонений от графиков, плановых заданий, установленных норм и нормативов, проводит координацию работы всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов, организует стимулирование работников финансовой службы и всего коллектива в результате своего труда [4].

Для проведения успешной маркетинговой компании финансовая служба обосновывает реализационные цены, анализирует сбытовые издержки, осуществляет сравнительную оценку конкурентоспособности продукции предприятия, оптимизирует ее рентабельность и этим самым создает условия для заключения сделок, также в ее компетенции находится репутация предприятия.

Примерную схему финансовой дирекции представим на рисунке 4.

Рисунок 4 -   Структурная схема финансовой дирекции

Финансовая служба является ведущей в управлении финансами и в проведении оперативной финансовой работы. Главная ее задача состоит в том, чтобы добиваться повышения эффективности использования финансовых ресурсов предприятия, прежде всего, повышения рентабельности хозяйственной деятельности и доходности финансовых операций, что лежит в основе финансовой устойчивости, которая базируется на платежеспособности и ликвидности баланса.

Организация финансов предприятия осуществляется на основе ряда принципов, которые в большей степени характеризуют финансовую деятельность предприятия:

1) хозяйственная самостоятельность. Реализация этого принципа обеспечивается тем, что хозяйствующий субъект независимо от формы собственности самостоятельно определяет направления своих расходов, источники их финансирования, руководствуясь стремлением к максимизации прибыли.

2) самофинансирование. Данный принцип означает полную окупаемость затрат, связанных с производством и реализацией продукции, инвестированием и развитием производства за счет собственных средств, а при необходимости, за счет привлечения различного рода кредитных ресурсов.

3) материальная ответственность. Означает наличие определенной системы ответственности за ведение и результаты хозяйственной деятельности. Методы реализации этого принципа различны для предприятий, руководителей и работников.

4) материальная заинтересованность. Этот принцип объективно предопределен основной целью предпринимательской деятельности. Реализация этого принципа может быть обеспечена посредством стимулирования предпринимательской инициативы отдельных работников и достойной оплаты труда, а также за счет оптимизации налоговой системы и установления экономически обоснованных пропорций в распределении прибыли на фонды потребления и накопления.

5) обеспечение финансовых резервов. Объективная необходимость реализации этого принципа продиктована стремлением к формированию финансовых резервов и аналогичных им по содержанию фондов в целях гарантирования возможности осуществления непрерывной деятельности в условиях действия различного рода рисков [7].

Приведенная схема иллюстрирует взаимозависимость и взаимообусловленность финансовой работы и финансовой службы. Финансовая служба, развивая свои функции, берет на вооружение передовые управленческие технологии и осваивает новые виды финансовой работы. В то же время изменение, диверсификация видов финансовой работы на предприятии обуславливает изменение, уточнение функций финансовой службы.

Под финансовой службой предприятия понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее свои определенные функции в системе организации деятельности предприятия. Основным предназначением финансовой службы является выработка и реализация оптимальной финансовой политики предприятия, способствующей эффективному хозяйствованию, максимизации получаемых доходов, своевременному и полному финансовому обеспечению его воспроизводственных нужд и осуществлению расчетов с финансовой системой государства и контрагентами.

Финансовая служба предприятия является частью единого механизма управления экономикой предприятия, а поэтому она тесно связана с другими службами предприятия. Например, бухгалтерия предоставляет финансовой службе информацию об объемах продаж и производства, размерах кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, суммах денежных средств, находящихся на его счетах, и суммах предстоящих расходов. В свою очередь, финансовая служба, обрабатывая эту информацию, анализируя ее, дает квалифицированную оценку платежеспособности предприятия, ликвидности его активов, кредитоспособности, составляет платежный календарь, готовит аналитические отчеты по другим параметрам финансового состояния предприятия и знакомит с результатами своей работы бухгалтерию, которая в своей ежедневной работе руководствуется этими сведениями [8].

От отдела маркетинга финансовая служба получает информацию по сбыту продукции и использует ее при планировании доходов и составлении оперативных финансовых планов. Для проведения успешной маркетинговой компании финансовая служба обосновывает реализационные цены, анализирует сбытовые издержки, осуществляет сравнительную оценку конкурентоспособности продукции предприятия, оптимизирует ее рентабельность и этим самым создает условия для заключения сделок.

Финансовая служба имеет право требовать от всех служб предприятия действий, необходимых для качественной организации финансовых отношений и финансовых потоков. В ее компетенции находятся также и такие важнейшие характеристики деятельности предприятия, как его имидж, деловая репутация.

Финансовая дирекция предприятия объединяет в себе финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга и другие службы предприятия.

Концентрация в руках одной дирекции основных служб управления предприятием значительно увеличивает возможности регулирующего воздействия на финансовые отношения и финансовые потоки. В таком варианте существования финансовая служба не только успешно фиксирует количественные параметры деятельности предприятия, но и, благодаря непосредственному участию в выработке финансовой стратегии и тактики предприятия, в значительной мере предопределяет их качество.

В таблице 1 приводится перечень главных функциональных обязанностей ключевых финансовых руководителей.

Таблица 1. Главные функциональные обязанности

Финансовый директор

Главный бухгалтер

Финансовый менеджер (начальник финансового отдела)

Начальник планового отдела

Несение полной ответственности за равление финансами

Разработка учетной политики

как системы методов и приемов ведения бухгалтерского учета

Осуществление текущего равления финансами

Планирование хозяйственной деятельности коммерческой организации

Формирование финансовой стратегии и политики

Адекватное отражение в учете хозяйственных операций фирмы

Анализ производственных аспектов деятельности как обоснование равленческих решений руководства

Руководство работой бухгалтерии, финансового и планового отделов

Представление данных учета внутренним и внешним пользователям

Констатация финансовых итогов

Подготовка статистической отчетности

Выработка рекомендаций

высшему руководству

Ключевая в процессе финансовой работы должность финансового директора (иногда должность именуется «директор по экономике и финансам» либо «вице-президент компании по финансам») включает в себя также такие задачи, как внедрение новых управленческих схем, подбор кадров, отношения с собственниками, формирование имиджа перед банками и иными партнерами [6].

В функциональные обязанности начальника финансового отдела, описывающиеся общим термином «текущее управление финансами», входят:

  1.  финансовый анализ текущей ситуации, в т.ч. коэффициентный анализ;
  2.  отслеживание поступления выручки;
  3.  утверждение контрактов на продажу;
  4.  определение политики продаж в кредит;
  5.  утверждение заказов на покупку ресурсов;
  6.  управление поступлениями и расходованиями денежных средств;
  7.  управление дебиторской и кредиторской задолженностью в ежедневном режиме;
  8.  анализ соответствия имеющихся средств финансовым обязательствам;
  9.  поиск новых источников финансирования;
  10.  определение потребности в оборотных средствах;
  11.  переговоры с банками о краткосрочных кредитах;
  12.  кэш-менеджмент (оперативное управление денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями);
  13.  анализ эффективности инвестиционных проектов;
  14.  решения по дивестированию (продаже активов);
  15.  финансовое планирование, прогнозирование;
  16.  участие в составлении финансовых бюджетов в рамках общего бюджета компании и пр.

Отличными от финансовых функций являются задачи начальника планового отдела. Акцент в его деятельности поставлен на общеэкономических аспектах: это анализ доходности по типам продукции, по подразделениям и предприятию в целом, анализ объема и динамики затрат, их факторов, отклонений от плановых затрат и нормативов, расчет сметных издержек и нормативов потребления ресурсов, в т.ч. для определения трансфертных цен, по которым продукция поставляется внутри предприятия, разработка методов снижения затрат, подготовка конкретных решений по ценообразованию, оценка незавершенного производства и запасов, разработка на этой базе производственных планов и бюджетов, подготовка статистической отчетности.

Вместе с руководством компании именно планово-экономические службы являются ответственными за ключевые факторы формирования прибыли как результата определенного соотношения продаж и расходов.

1.3 Влияние зарубежного опыта организации финансовой работы на предприятии

В условиях современной быстроразвивающейся экономики предприятиям становится все сложнее удерживать стабильные позиции, оставаться платежеспособными, рентабельными и конкурентоспособными. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, руководители предприятий вынуждены использовать новые технологии правления. Особенно это касается повышения эффективности правления материальными и финансовыми ресурсами. Опыт экономически развитых стран показывает, что для оптимизации процесса принятия правленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений на предприятиях постепенно стали внедрять системы бюджетирования и контроллинга, которые в значительной мере стали заменять финансовое планирование и финансовый анализ в прежнем их понимании.

Бюджетирование и контроллинг позволяют получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности предотвращения нежелательных для предприятия последствий, предугадывать возможные проблемы и соответствующим образом планировать будущие действия [10].

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности предприятия и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать слабые места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Таким образом, бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях предприятия, обеспечивающая достижение его стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. 

Контроллинг - система эффективного управления предприятием,
ориентированная на его долгосрочное функционирование и основанная на внедрении в практику методов и средств современного менеджмента.
Контроллинг интегрирует в единую систему учет, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление плановых и фактических показателей [12].

С точки зрения временного критерия, контроллинг может быть:

- оперативным, ориентированным на кратко- и среднесрочное (до трех лет) планирование;

- стратегическим,  ориентированным на долгосрочное (свыше трех лет) планирование.

На первой стадии  внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы  своевременно  принять противодействующие меры. В дальнейшем контроль и управление со стороны устают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является  повышение ответственности  каждого отдельного работника.

В России сегодня, как, впрочем, и в 50-60-х годах в Европе, утверждение идеи необходимости становления системы контроллинга - это вопрос авторитета, опыта, интересов и личного склада ума тех, кто занимается внедрением контроллинга. Контроллинга в России успешно внедряется в всех производственных сферах, промышленности и кредитной сфере.

Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических показателей с запланированными с целью принятия правленческих решений на основании выявленных отклонений.

Внедрение новой системы правления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существует специальное программное обеспечение для контроллинга. Система программного обеспечения должна удовлетворять следующим требованиям:

- система должна быть простой, чтобы любой пользователь мог освоить ее за несколько дней, не имея знаний ни в области программирования, ни в области систем обработки данных;

- все ответственные лица и получатели отчетов системы должны понимать их сразу без дополнительных расшифровок;

- необходимо, чтобы в системе использовались принятые на предприятии определения статей и видов мест возникновения и носителей затрат, сфер производства, чтобы информация на экране компьютера была изложена “на языке данного предприятия”;

- система должна чутко реагировать на изменения требований к объему и качеству информации в связи с развитием предприятия [20].

На многих зарубежных предприятиях, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое  распространение в США, где не существует такой отдельной штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству системой контроллинга  возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения  по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности  снабжать информацией отдельные подразделения предприятия, выявлять причины отклонений от плановых величин и  предлагать соответствующие меры для их регулирования [22].

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Основными задачами, которые ставятся при внедрении системы контроллинга на предприятии,  являются:

- оптимизация правления организационной структурой предприятия;

- организация эффективной системы учета операций и результатов;

- внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

- обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы предприятия;

- автоматизация систем учета и правления предприятием.

Результатом от внедрения контроллинга на предприятии  становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

- предвидеть результаты деятельности предприятия;

- планировать деятельность предприятия;

- повышать эффективность использования ресурсов предприятия;

- своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений;

- эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.

Обобщение опыта отечественных предприятий в управлении финансами позволяет сделать вывод о том, что на современном этапе развития управленческой культуры в России происходит переход от решения относительно простых задач (планирование и анализ денежных средств) к более сложным, комплексным (бюджетирование, планирование и управление капиталом, разработка и реализация финансово-экономической стратегии).

Следует отметить, что финансовое планирование на отечественных предприятиях прошло довольно сложный путь развития. В дореволюционной России акционерными обществами с публичной отчетностью разрабатывался лишь один финансовый план — прогноз отчетного баланса планового года, т.е., говоря современным языком, баланс доходов и расходов.

В послеоктябрьский период, когда национализированную промышленность перевели на сметное финансирование, основным финансовым документом предприятия стала смета прихода и расхода — аналог современного сводного бюджета расходов и доходов предприятия. В конце 20х — начале 30х годов тресты и подведомственные им предприятия стали разрабатывать годовые промтехфинпланы, включавшие составной частью финансовый план в форме баланса доходов и расходов. По мере развития социалистического планирования менялась и совершенствовалась форма финансового плана. До 1958 г. финансовый план составляли по принципу «брутто», показывая в его доходной части всю выручку от реализации продукции, в приходной — себестоимость. С 1958 г. в основу составления баланса доходов и расходов предприятия был положен принцип «нетто», предполагающий отражение только доходов в форме прибыли, амортизации, ряда других важнейших поступлений и расходов. Составляли и так называемый шахматный баланс, который позволял увязать все направления расходования финансовых ресурсов с соответствующими источниками [16].

В 1965 г, предприятия формально получили право самостоятельно разрабатывать финансовый план, однако использовать это право на практике не могли. В условиях командно-административной системы государство посредством всеобъемлющего планирования активно воздействовало на пропорции производства, распределение частей валового общественного продукта и национального дохода на цели потребления и накопления.

Финансовое планирование на предприятиях было тесно связано с бюджетным, кредитным и кассовым планированием, а также балансом денежных доходов и расходов населения, что позволяло не допускать существенного бюджетного дефицита и в целом обеспечивать сбалансированность движения материальных и финансовых ресурсов. Предприятия, ориентируясь на установленные министерствами контрольные цифры (объемы прибыли, капитальных вложений, норма в фонды экономического стимулирования и др.), разрабатывали (в августе  сентябре) проекты годовых финансовых планов и направляли их в вышестоящие организации. Последние обобщали эти планы в сводные планы — заявки министерств, которые и направляли в Госплан СССР и Министерство финансов СССР. Заявки (обычно завышенные в части бюджетного финансирования) использовали при разработке проекта бюджета. После утверждения бюджета и народнохозяйственного плана министерства направляли подведомственным предприятиям «возвратные планы», основанные на бюджетных показателях.

Такой порядок планирования сковывал инициативу предприятий, ориентировал на занижение плановых объемов производства, прибыли и стимулировал необоснованно высокий спрос на бюджетное финансирование инвестиций. Попытки модернизировать эту систему в 70— 80х годах носили косметический характер и не привели к существенным изменениям [13].

После перехода России к рынку темпы инфляции, непредсказуемость налогового законодательства снизили интерес предприятий к финансовому планированию. Даже текущие годовые планы стали составлять в основном только государственные предприятия и иные акционерные общества. Однако по мере стабилизации экономики, снижения темпов инфляции, роста конкуренции на внутренних и внешних рынках с приходом нового поколения менеджеров и собственников интерес к финансовому планированию, особенно к его новым рыночным аспектам, снова пробудился. Внедрение качественно новых рыночных методов правления финансами позволяет снизить дефицит денежных средств, эффективно равнять оборотным капиталом предприятия, осуществлять анализ и правление ассортиментом продукции, проводить эффективную ценовую политику.

Место финансового планирования в рыночной экономике определяется тем, что планирование есть одна из функций правления, поэтому финансовое планирование — функция правления финансами. Функция правления — планирование охватывает весь комплекс мероприятий, как по выработке плановых заданий, так и по их планомерному и целенаправленному воплощению в жизнь. План бесполезен, если он не воплощается в конкретное дело [23].

В развитых зарубежных странах корпоративное финансовое планирование рассматривают как процесс, состоящий из четырех основных циклов:

 1) цикла стратегического анализа инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает предприятие;

2)            цикла прогнозирования последствий принимаемых решений во избежание ущерба от несогласованности текущих и будущих решений;

3)            операционного цикла, т.е. цикла выбора из ряда возможных и обоснования решения, отражающего стратегическую цель;

4)            цикла бюджетирования, т.е. планирования, учета и контроля движения денежных средств, формирования финансовых результатов и моделирования последствий принимаемых решений.

Основными условиями эффективного финансового планирования, по мнению западных исследователей, являются:

-             наличие на предприятии технологии, позволяющей составлять точные и обоснованные финансовые и маркетинговые прогнозы, и специалистов, способных эти технологии реализовать;

-              система бюджетирования (движения денежных средств, доходов и расходов, планового баланса);

-              система учета и контроля за реализацией финансового плана.

Успех внедрения плановых методов управления предприятиями в странах с развитой рыночной экономикой определяется во многом тем, что в производственное планирование вовлекается большинство работников предприятия. Стимулом для них является повышение заработка, самоутверждение, сохранение рабочего места.

Такова в общих чертах методика внутрифирменного планирования в современных зарубежных компаниях, которая в настоящее время находит применение и на многих российских предприятиях.

2 Анализ    организации     финансовой   работы     на       предприятии     в     современных     условиях  (на    примере ЗАО     «Алтайстройдеталь»)

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика объекта

Учредителем предприятия  являются: Литвиненко Николай Анатольевич и Литвиненко Анатолий Николаевич.  «Алтайстройдеталь» имеет лицензию № 10991-ЛС-П от 24.01.2011 сроком на 5 лет на осуществление продажи, выданную на производство лекарственных средств

ЗАО «Алтайстройдеталь» занимается производством кислород, медицинский кислород, углекислоту, азот жидкий и азот газообразный.

Рассмотрим более подробно организацию работы некоторых отделов. Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением аппарата управления предприятия и подчиняется зам. директору по экономическим вопросам. Плановый отдел призван осуществлять экономическое планирование производственно-хозяйственной деятельности, повышение экономической эффективности производства.

Структура и штаты планового отдела утверждаются директором предприятия в соответствии с объемами работы возлагаемой на отдел.

Перемещение, прием и увольнение работников планового отдела, а также установление должностных окладов производится директором предприятия по представлению начальника планового отдела в пределах типовых схем.

Распределение обязанностей между работниками планового отдела, привлечение к решению отдельных вопросов работников других служб производится начальником планового отдела по согласованию с зам. директором по экономическим вопросам.

Основной задачей планового отдела является организация и систематическое совершенствование плановой работы предприятия в направлении выявления и мобилизации имеющихся резервов для неуклонного повышения темпов роста и совершенствования структуры выпускаемой продукции, снижения себестоимости и роста прибыли.

Плановый отдел должен мобилизовать коллектив на выполнение и перевыполнение плана, достижения наилучших результатов производства при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, увеличение выпуска наиболее современных видов мебели.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, обеспечивающим маркетинговую и сбытовую деятельность, реализацию продукции в РБ, а также за ее пределами. Отдел маркетинга возглавляет заместитель директора по коммерческим вопросам, который подчиняется непосредственно директору.

Основными задачами отдела являются:

  1.  Обеспечение реализации продукции предприятия.
  2.  Обеспечение выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции в соответствии с установленными квотами и заключенными договорами в срок и по номенклатуре (с учетом сезонности и ассортиментных групп).
  3.  Производственный отдел возглавляет начальник, который назначается, перемещается или увольняется приказом директора предприятия.

В обязанности начальника входит:

  1.  Руководство работой по подготовке производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с заданиями и договорами поставок.
  2.  Организация разработки и принятия мер, направленных на совершенствование подготовки производства.
  3.  Содействие внедрению технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, обеспечивающих подготовку производства.
  4.  Обеспечение оперативного учета хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий, контроля за состоянием и комплектностью незавершенного производства.
  5.  Осуществление руководства разработкой производственных планов и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировка в течение планируемого периода.
  6.  Производить отбор изделий для составления графика продажи изделий на оптовых ярмарках.
  7.  Участие в проводимых республиканских, межреспубликанских ярмарках.
  8.  Координация работы технологических и технических служб в части подготовки производства и внедрения нового ассортимента продукции.
  9.  Переписка с предприятиями, организациями, базами.
  10.  Предоставление структурным подразделениям предприятия данных о выпуске продукции.
  11.  Распределение между работниками отделов обязанностей, контроль их выполнения.

Бухгалтерия ЗАО "Алтайстройдеталь" является самостоятельным структурным подразделением. Возглавляет бухгалтерию главный бухгалтер, который назначается и освобождается от должности приказом директора ЗАО "Алтайстройдеталь". Главный бухгалтер непосредственно подчиняется директору ЗАО "Алтайстройдеталь".

Структура и штаты бухгалтерии утверждаются директором предприятия применительно к типовым структурам и нормативам численности, исходя из условий и особенностей производства, а также объема работы, возлагаемой на бухгалтерию.

Основными задачами бухгалтерии являются:

  1.  Организация достоверного учета денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств, фондов, резервов, затрат на производство и реализацию продукции, кредитных и расчетных операций.
  2.  Осуществление оперативного контроля за рациональным использованием производственных ресурсов, соблюдением смет и нормативов.
  3.  составление бухгалтерской отчетности и представление ее в установленные сроки соответствующим органам.
  4.  Разработка и внедрение рациональных форм и методов обработки учетной информации и ведения аналитического и синтетического учета.
  5.  Разработка указаний по ведению учета и составлению отчетности внутри предприятия.

Участие в экономическом анализе итогов работы предприятия и его внутрихозяйственных подразделений.

Подготовка кадров счетных работников, повышение их квалификации, разработка и утверждение должностных инструкции для работников бухгалтерии.

Организация структуры бухгалтерии ЗАО "Алтайстройдеталь" вертикальная. Возглавляет бухгалтерию главный бухгалтер. Непосредственно ему подчиняется заместитель главного бухгалтера. В аппарате бухгалтерии созданы группы: финансовая, материальная, группа учета расчетов с персоналом по оплате труда, начислению пособий, а также по ведению реестра акционеров, группа по учету затрат на производство, группа по учету готовой продукции и ее реализации, группа по учету денежных средств и расчетов, бухгалтер по учету основных средств, капитальных вложений неустановленного оборудования и вспомогательных производств, бухгалтер-ревизор.

Бухгалтерия неразрывно связана в своей работе со всеми отделами, цехами, службами и подразделениями предприятия, которые обязаны своевременно передавать в бухгалтерию необходимые для ведения учета документы, приказы, договоры, контракты, сметы, протоколы, распоряжения, нормы, нормативы затрат и т.п.

Предприятие ЗАО «Алтайстройдеталь» осуществляет поставки в разные города такие как: Москва, Рубцовск, Кемерово и многие другие.

Среднесписочную численность персонала ЗАО "Алтайстройдеталь" и ее динамику можно представить в таблице 2.

Таблица 2 - Списочная численность персонала, (чел.)

Категории персонала

2011 г.

2012 г.

2013

Всего персонала

200

196

203

Промышленно-производственного

175

173

174

В т. ч. рабочие

154

152

153

служащие

30

29

32

Персонал непромышленной группы

16

15

17

Таблица 3 -  Наличие, структура и динамика основных средств ЗАО "Алтайстройдеталь" в 2012 – 2013гг.

Группы основных средств

2012

2013

Изменение за год (+,-)

Темп роста, %

Сумма, млн. руб.

уд. вес, %

Сумма, млн. руб.

уд. вес,

%

Сумма, млн. руб.

уд. веса, п.п.

1. Промышленно-производственные основные средства

15155

89,1

35134

91,0

19979

+1,9

326,2

2. Производственные основные средства других отраслей

153

0,9

308

0,8

155

-0,1

312,5

3. Непроизводственные основные средства

1700

10,0

3165

8,2

1465

-1,8

258,9

Итого

17008

100

38607

100

38439

-

319,4

Данные таблицы  3 свидетельствуют о том, что за анализируемый период стоимость основных средств предприятия увеличилась на 38439 млн. руб. или на 219,4%. В том числе основные промышленно-производственные средства возросли на 19979 млн. руб. или на 226,2 %. В течение года произошли значительные структурные сдвиги в основных средствах предприятия. К концу года на 1,9 процентных пункта возрос удельный вес основных промышленно-производственных средств. Одновременно снизился удельный вес производственных основных средств других отраслей (на 0,1 процентных пункта) и непроизводственных основных средств (на 1,8 процентных пункта).

Таблица 4 -  Состав, структура и динамика основных промышленно-производственных средств ЗАО "Алтайстройдеталь" в 2012 – 2013гг.

Группы промышленно-производственных основных средств

2012

2013

Изменение за год (+,-)

Темп роста, %

Сумма, млн.. руб.

уд.

вес, %

Сумма, млн.. руб.

уд.

вес,

%

Суммы, млн. руб.

уд. веса, п.п.

1. Промышленно-производственные основные средства

15155

100

35134

100

19979

-

326,2

В том числе:

1.1. Здания

9563

63,1

22976

65,4

+19643

+2,3

338,2

1.2. Сооружения

3334

22,0

7659

21,8

+4325

-0,2

323,2

1.3. Передаточные устройства

409

2,7

878

2,5

469

-0,2

312,0

1.4. Машины и оборудование

1576

10,4

3091

8,8

+1515

-1,6

274,2

1.5. Транспортные

266

1,76

502

1,43

+235

-0,33

258,0

1.6. Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности

4

0,03

24

0,07

+20

+0,04

669,4

1.7. Другие виды основных средств

1,5

0,01

1,3

-

-0,2

-0,01

85,6

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что в конце 2013 года наибольший удельный вес в составе основных промышленно-производственных средств занимали здания (65,4 %) и сооружения (21,8 %). Однако, если у первых удельный вес увеличился в течение года на 2,3 процентных пункта, то у вторых – снизился на 0,2 процентных пункта. Особенно следует обратить внимание на снижение удельного веса машин и оборудования на 1,6 процентных пункта и транспортных средств на 0,33 процентных пункта.

В 2012 г. выручка от реализации продукции ЗАО "Алтайстройдеталь" составила 12698 млн. руб., в 2009 г. -15250 млн. руб., то есть на 2552 млн. руб. больше, темп роста – 120,1%.

Таблица 5 -  Анализ состава и структуры прибыли в 2012-2013 годах (млн. руб.)

Наименование показателя

2012 г.

Уд. вес, %

2013 г.

Уд. вес, %

Прибыль от реализации

837

100,0

276

100,0

Проценты к получению

0,2

0,02

0,2

0,07

Доходы от участия в других организациях

14,8

1,7

4,3

1,5

Прочие операционные доходы

3175

379,3

6337

2296,0

Внереализационнные доходы

12,5

1,5

95,5

34,6

Прибыль отчетного периода

574

68,5

88

31,8

При снижении прибыли от реализации на 561 млн. рублей (в 3 раза), балансовая прибыль уменьшилась в 6,5 раз по причине роста операционных расходов в большей части за счет курсовых разниц по операциям с иностранной валютой.

Эффективность деятельности предприятия в условиях рыночной экономики определяется его способностью к финансовому выживанию.

Одним из обобщающих показателей эффективности использования средств предприятия является коэффициент прибыльности (рентабельности).

Таблица 6 -  Показатели эффективности деятельности предприятия (млн. руб.)

Показатели

Годы

2012

2013

1. Выручка от реализации

12698

15250

2. Себестоимость реализованной продукции

11860

14974

3. Прибыль от реализации

837

276

4. Чистая прибыль

294

78

5. Рентабельность по прибыли от реализации

7,1

1,8

6. Рентабельность по чистой прибыли

2,5

0,5

7. Рентабельность продаж

6,6

1,8

В целом проведенный анализ свидетельствует о снижении эффективности работы предприятия в 2013г. Как можно заметить, существенно снизилась рентабельность продукции как по прибыли от реализации, так и по чистой прибыли. Аналогичное снижение наблюдалось и по рентабельности продаж.

.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности и организации финансового планирования на предприятии ЗАО "Алтайстройдеталь"

Целью финансового анализа предприятия является оценка эффективности его экономических процессов и финансового состояния. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств и источников их формирования.

Анализ финансовой деятельности осуществляется на основе данных бухгалтерского учета, отчетности, которая характеризует состояние имущества, источников их финансирования, финансовые результаты, уровень затрат и т.д. Основными источниками информации являются Бухгалтерский баланс предприятия, Отчет о прибылях и убытках, Отчет о движении денежных средств и другие приложения.

При анализе структуры бухгалтерского баланса в целях обеспечения сопоставимости исследуемых данных по статьям и разделам бухгалтерского баланса на начало каждого периода, анализ проводится на основе удельных показателей к валюте баланса, которую принимаем за 100%.  Результаты расчета удельного веса каждой статьи баланса к общему итогу, они занесены в приложение А. Проанализируем изменения, происходящие в активе баланса нашего предприятия.

Из приложения А видно, что за анализируемый период доля внеоборотных активов уменьшается. Это объясняется тем, что на предприятии происходит движение основных средств, а также ежегодная переоценка основных средств дает сдвиги в структуре внеоборотных активов.

Доля нематериальных активов практически не меняется. Отрицательным является снижение дебиторской задолженности. Руководство предприятия не осуществляет вложения в материальные ценности, ценные бумаги, а незначительные финансовые вложения были сделаны только в 2011 году.

год

Рисунок 5 - Активы предприятия  

Источниками собственного капитала на предприятии являются уставный фонд, резервный фонд, фонд накопления и прочие фонды специального назначения, нераспределенная прибыль (убытки) прошлых лет и отчетного периода, а также фонд потребления, резерв  предстоящих расходов платежей.

У предприятия отсутствует доля заемных средств, что свидетельствует об усилении финансовой устойчивости предприятия и снижение степени его финансовых рисков (Приложение Б).

Итак, из подробного анализа структуры  пассива баланса (приложение Б) предприятия можно сделать вывод, что ситуация стабильна, т.к. даже если предприятие реализует все свои активы, оно  получит возможность   практически  полностью  рассчитаться   по своим финансовым обязательствам.

Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков).

В течение двух анализируемых лет мы наблюдаем небольшое увеличение коэффициента платежеспособности по годам. Однако, норматив не соблюден и можно сказать, что предприятие не стабильно. Увеличение уровня платежеспособности незначительно, в основном за счет увеличения обязательств.

Для оценки платежеспособности рассчитывают следующие показатели ликвидности: абсолютный, промежуточный и общий (таблица 7).

Таблица 7 - Показатели ликвидности предприятия «Алтайстройдеталь»

Показатели ликвидности

Строки баланса

На 1.01.2011 г.

На 1.01.2012 г.

На 1.01.2013 г.

Коэффициент абсолютной ликвидности

Стр. 270

_________

Стр. 790

13,8/406,4=

0,034

2,2/540,9 =

0,004

27,5/665,7 = 0,041

Коэффициент быстрой ликвидности

Стр. 270 +250

____________

Стр. 790

(13,8+45)/

406,4=0,145

(2,2+74,5)/

540,9 = 0,142

(27,5+6,4)/

665,7 = 0,051

Коэффициент текущей ликвидности

Стр. 290

_________

Стр. 790

265,7/406,4= 0,654

394,4/540,9 = 0,729

538,7/665,7 = 0,809

Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) рассчитывается как отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы и незавершенное производство за исключением расходов будущих периодов, к общей сумме краткосрочных обязательств за минусом доходов будущих периодов, резерва предстоящих расходов и платежей и фонда потребления.

На анализируемом предприятии на первые числа каждого года активы не полностью покрывают краткосрочные финансовые обязательства. И резерв для компенсации непредвиденных ситуаций мал, другими словами можно сказать, что граница безопасности для любого возможного снижения рыночной стоимости оборотных активов, вызванного непредвидимыми обстоятельствами критическая, однако следует отметить, что данный коэффициент растет.

значение

год

Рисунок 6 - Динамика показателя текущей ликвидности предприятия

Таким образом, изменение уровня коэффициента ликвидности происходило за счет увеличения суммы оборотных активов и снижения текущих обязательств.

Коэффициент быстрой ликвидности – отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложение и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств. Удовлетворяет соотношение 0,7-1,0.

На предприятии «Алтайстройдеталь» значение этого коэффициента не только не достигает предельного соотношения, но и критически далеко от него,  при этом он снижается (рисунок 7). Это говорит о том, что у предприятия нет мобильных средств (денежные средства, ценные бумаги), тогда как дебиторская задолженность имеет место.

Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) дополняет предыдущие показатели.

значение

год

Рисунок 7 - Динамика показателя быстрой ликвидности предприятия

    Он определяется отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Его значение признается достаточным, если он выше 0,25-0,30. На анализируемом предприятии на начало каждого года абсолютный коэффициент очень мал в соответствии с  нормативными значениями, поэтому можно сказать с уверенностью о том, что очень малы гарантии  погашения долгов в случае ликвидации предприятия (рисунок 8).

Коэффициенты ликвидности показатели относительные и на протяжении некоторого времени не изменяются, если пропорционально возрастают числитель и знаменатель дроби. Само же финансовое положение за это время может существенно измениться, например, уменьшится прибыль, уровень рентабельности, коэффициент оборачиваемости и др.,  поэтому для более полной и объективной оценки ликвидности можно рассмотреть структуру всего капитала, включая основной.

значение

год

Рисунок 8 - Динамика показателя абсолютной ликвидности

У предприятия  «Алтайстройдеталь» отсутствует доля заемного капитала, нет долгосрочных обязательств. Собственный капитал характеризуется простотой привлечения, обеспечением более устойчивого финансового состояния и снижения риска банкротства. Необходимость в нем обусловлена требованиями самофинансирования предприятий. Он является основой их самостоятельности и независимости. Особенность собственного капитала состоит в том, что инвестируется на долгосрочной основе и подвергается наибольшему риску. Чем выше его доля в общей сумме капитала и меньше доля заемных средств, тем выше буфер, который защищает кредиторов от убытков, а следовательно, меньше риск потери. Таким образом, нет риска задолженности перед кредиторами, что повышает независимость предприятия.

В качестве  основных  критериев  для  оценки  финансовой  устойчивости предприятия используются следующие показатели:

1) Коэффициент капитализации (К), который показывает количество заемных средств субъект привлекает на 1 рубль, вложенных в активы собственных средств, рассчитывается по формуле (1)

К  =  Д.об. + Кр.об.  ,

                                                                Кап. рез.                                                     (1)

где, Д.об. – долгосрочные обязательства;

     Кр.об. – краткосрочные обязательства;

     Кап.рез. – капитал и резервы.

Нормативное значение этого показателя должно быть меньше 1,5. Рассчитаем показатель.

На начало 2011 года К = (40+366,4)/92,9 = 4,375 (больше норматива);

На начало 2012 года К = 540,9/100 = 5,409 (больше норматива);

На начало 2013 года К = 665,7/115,7 = 5,754 (больше норматива).

То есть наблюдается его увеличение, данный показатель далек от нормы. Поэтому предприятие должно в любом случае обеспечить рост величины собственного капитала, либо снижение величины краткосрочных обязательств. Это можно осуществить за счет снижения величины кредиторской и дебиторской задолженности, продажи части основного капитала и основных средств.

2) Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К1) на конец отчетного периода рассчитывается по формуле (2), как  отношение  суммы итога раздела III пассива баланса за вычетом итога раздела I актива баланса к итогу раздела II актива баланса:

      IIIП - IА

К1  =  _________________ ,

                                                                 IIА                                                      (2)

где, IIIП – сумма итога раздела III пассива баланса;

     IА – сумма итога раздела I актива баланса;

     IIА - итог раздела II актива баланса.

Коэффициент по нормативу должен быть больше 0,3. Рассчитаем показатель.

На начало 2011 года К1 = (92,9 - 229,7)/265,7 = -0,515 (меньше норматива);

На начало 2012 года К1 = (100 - 242,6)/394,4 = -0,362 (меньше норматива);

На начало 2013 года К1 = (115,7 - 233,9)/538,7 = -0,219 (меньше норматива).

Таким образом, структура баланса неудовлетворительна, но наблюдается небольшой рост собственного капитала, причем К1 на данный момент гораздо ниже норматива.

  1.  Коэффициент финансовой независимости, который показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования рассчитаем по формуле (3).

К2  =  Капитал и резервы

                                                         Валюта баланса                                                 (3)

Нормативное значение желательно  в пределах от 0,4 до 0,6. Рассчитаем показатель.

На начало 2011 года К2 = 92,9/495,4 = 0,188 (ниже норматива);

На начало 2012 года К2 = 100/637 = 0,157 (ниже норматива);

На начало 2013 года К2 =  115,7/772,6  = 0,150 (ниже норматива).

Наблюдается снижение финансовой независимости, что ухудшает финансовое положение предприятия. Предприятие должно как увеличить величину собственного капитала, так и снизить величину валюты баланса, если первой меры окажется недостаточно, чтобы улучшить другие показатели.

  1.   Также рассчитаем коэффициент финансирования (К3) по формуле (4), который показывает какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, а какая за счет заемных

                                               К3  =  ___Кап.рез.__ ,                                                 (4)

Д.об. + Кр.об.

где,  Кап.рез. – капитал и резервы;

     Д.об. – долгосрочные обязательства;

     Кр.об. – краткосрочные обязательства.

Нормативное значение данного показателя от 0,7 до 1,5.

На начало 2011 года К3 =92,9/(40+366,4)= 0,229 (ниже норматива);

На начало 2012 года К3 =100/540,9= 0,185 (ниже норматива);

На начало 2013 года К3 =  115,7/665,7= 0,174 (ниже норматива).

  1.  Коэффициент финансовой устойчивости, он показывает какая часть активов финансируется за счет устойчивых источников., рассчитаем по формуле (5)

К4  =    Кап.рез. + Д.об.

                                                            Валюта баланса                                            (5)

Нормативное значение этого коэффициента должно быть больше 0,6.

На начало 2011 года  = (92,9 + 0)/495,4 = 0,189 (ниже норматива);

На начало 2012 года  = (100 + 0)/637 = 0,157 (ниже норматива);

На начало 2013 года =  (115,7 + 0)/772,6 = 0,150 (ниже норматива).

Наблюдается ухудшение финансовой устойчивости, показатель хоть и незначительно, но понижается.

Таким образом, чтобы поддерживать сложившуюся ситуацию, предприятие должно как увеличить величину собственного капитала и использовать долгосрочные кредиты и займы, так и снизить величину валюты баланса, если первой меры окажется недостаточно.

Таким образом, в целом положение предприятия можно охарактеризовать как недостаточно финансово устойчивое, поэтому для повышения финансовой устойчивости необходимо скорректировать некоторые показатели, например, поддерживать на счетах необходимый минимальный объем денежных средств, поддерживающий коэффициент абсолютной ликвидности на приемлемом уровне.

Таблица 8  - Динамика ключевых финансово-экономических показателей

Наименование показателя

на 1.01.2011

на 1.01.2012

прирост (+), снижение (-)

на 1.01.2013

прирост (+), снижение (-)

1

2

3

4

5

6

Выручка от реализации работ, услуг

661,30

1216,50

555,20

1328,50

112,00

Начисленные налоги и сборы из выручки

126,00

225,80

99,80

240,50

14,70

Себестоимость реализованных работ

557,30

955,40

398,10

1050,60

95,20

Прибыль, убыток от реализации работ (строка 01 минус строки 2,3)

-22,00

35,30

57,30

37,40

2,10

Сальдо операционных доходов и расходов

0,80

-0,80

-1,60

0,00

0,80

Сальдо внереализационных доходов и расходов

-15,40

-17,70

-2,30

-41,10

-23,40

Начисленные налоги и сборы из прибыли

1,70

9,70

8,00

1,30

-8,40

Чистая прибыль, убыток (сумма строк 4,5,6 минус строка 8)

-40,40

7,10

47,50

-5,00

-12,10

Рентабельность, %

(строка 8*100%/строка1)

-6,11

0,58

6,69

-0,38

-0,96

Оборотные средства

265,70

394,40

128,70

538,70

144,30

Оборачиваемость (стр.1/стр.10)

2,49

3,08

0,60

2,47

-0,62

Основные средства

106,90

96,80

-10,10

103,80

7,00

Фондоотдача (стр.1/стр.12)

6,19

12,57

6,38

12,80

0,23

Улучшение финансового состояния  «Алтайстройдеталь» планирует произвести за счет продажи активов, не приносящих дохода. Кроме того, планируется провести изменения структуры пассива предприятия, в первую очередь, за счет снижения размера и удельного веса краткосрочных обязательств, и увеличение удельного веса среднесрочных и долгосрочных обязательств в общей структуре баланса.

Данные мероприятия будут способствовать увеличению скорости оборота и более эффективному использованию оборотных средств предприятия.

2.3  Оценка эффективности финансового планирования и контрольно-аналитической работы организации

Финансовое планирование на  «Алтайстройдеталь» осуществляет отдел бухгалтерии, который осуществляет управление финансами, ведение всех финансовых документов: расчет всех статей затрат, составление счет - фактур, полный учет основных средств, оборотных средств, материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, подготовку финансовой отчетности и начисления налогов. Отдел бухгалтерии следит за оперативным финансовым планированием.

Рисунок 9 -  Динамика дебиторской задолженности в 2011-2013 гг.

Анализ динамики задолженности за 2011 и 2012 годы позволил спрогнозировать рост размеров кредиторской задолженностей и снижение  дебиторской задолженностей в 2013 году (рис. 9. и рис.10).

Рисунок 10 - Динамика кредиторской задолженности в 2011-2013 гг.

Эффективность и обоснованность принятых решений выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для предприятия  «Алтайстройдеталь» характерны статические модели. Статический финансовый план рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. При сравнении данных статического плана с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов. Статический финансовый план отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравниваются и анализируются только абсолютные значения показателей, как в денежном, так и в процентном отношениях.

Для оперативного внутреннего анализа текущей платежеспособности, ежедневного контроля за поступлением средств от продажи продукции, погашения дебиторской задолженности и прочими поступлениями денежных средств, а также для контроля за выполнением платежных обязательств перед поставщиками, байками и прочими кредиторами составляется платежный календарь, в котором, с одной стороны, подсчитываются наличные и ожидаемые платежные средства, а с другой — платежные обязательства на этот же период (1,5, 10, 15 дней, 1 мес).

Для определения текущей платежеспособности необходимо платежные средства на соответствующую дату сравнить с платежными обязательствами на эту же дату. Идеальный вариант, если коэффициент будет составлять единицу или немного больше.

В нашем случае для  «Алтайстройдеталь»   он составляет 3446100/1854000 =  1,86 на основании данных таблицы 9.

Таблица 9 - Оперативный платежный календарь на 31.12.13

Платежные средства

Сумма, тыс.руб.

Платежные

обязательства

Сумма, тыс.руб.

Остаток денежных средств:

Платежи в бюджет и внебюджетные фонды

567000

в кассе

12000

Оплата счетов поставщиков и подрядчиков

1287000

на счетах в банке

2145100

Итого

1854000

Постление денежных средств от оказания услуг

1012500

Превышение платежных средств на обязательствами

1592100

Авансы, полученные от покателей

276500

Баланс

3446100

Баланс

3446100

Данный платежный календарь, разрабатываемый на предприятии, является самым эффективным и надежным инструментом оперативного управления его денежными потоками. Он позволят решать следующие основные задачи:

сводит прогнозные варианты плана поступления и расходования денежных   средств ("оптимистический", "реалистический", "пессимистический") к одному реальному заданию по формированию денежных потоков предприятия в рамках одного месяца;

в  максимально   возможной   степени  орядочивает положительный и отрицательный денежные потоки, повышая тем самым эффективность денежного оборота предприятия;

обеспечивает приоритетность платежей предприятия по критерию их влияния на конечные результаты его финансовой деятельности;

в максимальной степени обеспечивает необходимую возможную абсолютную ликвидность  денежного  потока  предприятия,  т.е. его платежеспособность в рамках краткосрочного периода.

Одна из важнейших проблем планирования на  «Алтайстройдеталь»  - не составляется долгосрочный финансовый план. Руководство считает, что в связи со специфической деятельностью предприятия не обязательно осуществлять  долгосрочное планирование.

На предприятии  «Алтайстройдеталь» не осуществляется изучение потенциальных рынков сбыта, не составляется прогнозная оценка меняющихся условий, не готовится анализ ожидаемой динамики в соотношении между спросом и предложением. В результате не формируется стратегическая линия функционирования предприятия. То есть нет сбалансированности материальных, трудовых и финансовых ресурсов, не оптимизируется распределение выручки и прибыли, увеличения прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, определения взаимоотношений с бюджетом, налоговыми органами, разработки финансовых вложений и инвестиций.

Таким образом, можно сделать вывод, что планирование  в том  виде как   оно есть на предприятии  «Алтайстройдеталь» не в полной мере отвечает предъявляемым требованиям функционирования в современных условиях. Функционирование современного предприятия, претендующего на стабильные  позиции в своей отрасли экономики, немыслимо без оформленного на бумаге текущего и стратегического планов. Текущий план позволяет произвести анализ возможных альтернатив и спланировать деятельность предприятия исходя из возможных изменений ситуации на рынке. При этом анализ многовариантности развития существенно повышает финансовую стабильность предприятия, создает условия для устойчивого и постоянного развития и роста.

Финансовый контроль на  «Алтайстройдеталь» осуществляется на всех стадиях финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

На стадии планирования рассчитывается экономическая эффективность доходов и расходов, проверяется обоснованность норм, определяются пути снижения затрат, рассчитывается прибыль за строительно – монтажные работы, которую должно  получить предприятие при заключении договора.

Снижение себестоимости достигается за счет сокращения материальных затрат, расходов на заработную плату и накладных расходов на единицу продукции.

Финансовый контроль  «Алтайстройдеталь» обеспечивает правильность формирования себестоимости и финансовых результатов. Финансовый контроль не допускает фактов неправомерного отнесения на себестоимость затрат, имеющих иные источники финансирования. В «Основных положениях по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг)» называются затраты, которые нельзя включать в себестоимость. Например: премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступлений; выплаты по системам премирования за производственные результаты сверх размеров, предусмотренных законодательством; вознаграждения по итогам работы за год; материальная помощь, беспроцентная ссуда на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством и иные социальные потребности; оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору отпусков работникам; оплата проезда к месту работы (за исключением сумм, подлежащих отнесению на себестоимость); оплата жилья, путевок на лечение и отдых, экскурсий и путешествий, занятий в секциях, кружках, клубах, подписка на периодические издания; плата по процентам за просроченные и отсроченные ссуды, ссуды, полученные на приобретение основных средств и нематериальных активов.

Финансовый контроль  «Алтайстройдеталь» также осуществляется при проведении финансового и экономического анализа издержек.

Задачами такого анализа являются:

оценка обоснованности и напряженности плана по себе стоимости продукции (работ, услуг);

установление степени выполнения плана по себестоимости;

определение факторов, повлиявших на динамику показателей себестоимости;

определение окаемости издержек.

В 2010-2011 годах предприятие из-за недостатка собственных средств для погашения краткосрочных кассовых разрывов обратилось в банк за ссудой, под залог товаров и имущества. Контроль, в лице главного бухгалтера, осуществлялся путем сравнения графика погашения кредита и реальным отчислением денежных средств для оплаты основной суммы кредита и процентов за его пользование. Со стороны банка осуществлялся  контроль за целевым использованием денежных средств, предоставленных предприятию, для этого бухгалтерия «Алтайстройдетальа» составляла бухгалтерский баланс ежеквартально.

Время получения и сроки погашения кредитов указаны в таблице 10.

Таблица 10 - Динамика получения и погашения кредита.

Дата

Сумма к оплате, тыс.рублей

Срок возврата

Июль 2010

26,000

Август 2010

Сентябрь 2010

25,000

Октябрь 2010

Октябрь 2010

23,000

Декабрь 2010

Декабрь- январь 2011

15,000

Февраль 2011

Апрель 2011

15,000

Май 2011

Май 2011

18,700

Июнь 2011

Июнь 2011

24,350

Август 2011

За данный период времени не было отклонений в графике выплат ссуд, благодаря контролю предприятие в срок перечисляло с расчетного счета денежные средства для погашения кредита. На конец 2011 года  «Алтайстройдеталь» полностью рассчиталось с задолженностью по кредиту и начисленным процентам.

При проведении контрольных мероприятий на  «Алтайстройдеталь» применяются различные методы установления достоверности и правильности операций. На предприятии используется формальный метод – проверяется правильное  оформление документов, также проводится фактическая проверка – инвентаризация или ревизия. В ходе ревизии последовательно проверяется вся финансово- хозяйственная деятельность, постановка бухгалтерского учета, достоверность отчетности.

Итак, исходя из проведенного финансового анализа предприятия, можно сделать следующие выводы. В анализируемый период финансовое состояние  «Алтайстройдеталь» устойчивое, т.к. объем постоянных средств полностью покрывает стоимость основных фондов и часть оборотных средств. Уровень платежеспособности не достигает необходимого показателя, хотя и растет с каждым годом, на данный момент оно является убыточным. Показатели ликвидности не соответствуют норме. У предприятия отсутствует доля заемных средств, что свидетельствует об усилении финансовой устойчивости предприятия и снижение степени его финансовых рисков. Отрицательным моментом является отсутствие у предприятия мобильных средств (денежные средства, ценные бумаги), тогда как внушительную статью баланса составляет дебиторская задолженность.

Планирование  в том  виде как оно есть на  «Алтайстройдеталь» не отвечает предъявляемым требованиям функционирования в современных условиях. Функционирование предприятия, претендующего на стабильные  позиции в своей отрасли экономики, немыслимо без долгосрочного финансового планирования. В дальнейшем это скажется не только на экономическом и финансовом состоянии, но и в конкурентной борьбе. Финансовый контроль на предприятии тесно связан с бухгалтерским учетом, осуществляемым главным бухгалтером предприятия. Главный бухгалтер следит за своевременным выполнением строительных работ, выполнением обязательств перед бюджетом, использованием средств по целевому назначению и т.д. Эти мероприятия осуществляются ежедневно, систематически, путем рассмотрения текущей финансовой информации, анализа для оперативного устранения сбоев, нарушений. Но, вместе с тем, не осуществляется координация целей различных уровней, для того, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение цели предприятия; своевременно не сигнализируется о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы  своевременно  принять противодействующие меры.

2.4 Основные направления совершенствования организации финансовой работы

Исходя из вышеизложенного, предлагается структурную схему финансовой службы  переработать следующим образом:

- ввести должность заместителя директора по экономике и финансам, в подчинении которого будут находиться главный бухгалтер и главный экономист предприятия;

- разделить функции бухгалтерии и функции финансового отдела, и выделить финансовый отдел, как структурное подразделение, возглавляемое начальником отдела и подчиняемое заместителю директора по экономике и финансам;

- ввести в организационно- штатную структуру новый отдел планово – экономический, который должен заниматься планированием, бюджетированием. Это позволит планировать финансово- хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, а именно ставить перед собой четкие долгосрочные финансовые цели, разработку плана по их осуществлению, непрерывную работу по их достижению.

Рассмотрим, каким условиям должна отвечать схема финансовой службы ЗАО "Алтайстройдеталь"

- руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель директора по экономике и финансам - лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия, это должен быть грамотный финансист;

- выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела.

Основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится заместителю директора по экономике и финансам, который непосредственно подчиняется директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками. Также он является главным контроллером и наделен еще определенными специфическими правами, среди которых:

доступ ко всей информации, в том числе и к информации конфиденциального характера;

- право подготовки своего особого мнения с аналитически обоснованными оговорками;

- право отсрочки принятия решения с целью профессиональной его подготовки.

Он осуществляет наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов, следит за  степенью отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных, осуществляет диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития, разрабатывает оперативные управленческие решения по нормализации финансовой деятельности предприятия, корректирует при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Следующий уровень управления финансово-экономической службой — главные специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные службы, находящиеся под непосредственным руководством заместителя начальника по экономике и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, финансовый отдел во главе  с начальником отдела, планово-экономический отдел и отдел труда и зарплаты под единым руководством главного экономиста.

В предложенной структуре бухгалтерия будет отвечать главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также будет ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета.

Финансовый отдел должен взять на себя обязанности службы контроллинга. В его компетенцию  должны входить:

- обеспечение нормального уровня текущей ликвидности и платежеспособности;

- формирование системы показателей финансовой информации;

- контроль важнейших финансовых показателей;

- контроль денежного потока;

- формирование системы управления на основе отклонений финансовых показателей;

- контроль за оборотными средствами;

- налоговый контроллинг;

- контроллинг капитальных вложений.

Целесообразно было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функции контроллеров в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки  информации, составления  отчетов и своевременного  внесения предложений теряется основное достоинство системы  контроллинга - ее оперативность..

Контроллеры выполняют следующие функции:

- разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

- организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

- структурирование организационных систем и бизнес - процессов;

- координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

- обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

- формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных организационных структур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

В результате будет осуществлено эффективное распределение и использование финансово-экономических ресурсов, связанных с деятельностью предприятия, оптимизирована структура дебиторской и кредиторской задолженности, снижены кредитные риски и процентные ставки за кредит, обеспечена эффективная деятельность предприятия, оптимизирован процесс управления предприятием в целом.

Так, направления программы управления финансами  на 2014 год следующие:

1. Повышение платежеспособности

Достигается за счет сокращения внешних и внутренних обязательств за счет, а также увеличения выручки и прибыли предприятия :

  1.  оптимизация организационной структуры и сокращения постоянных издержек,
  2.  сокращение переменных издержек за счет автоматизации производственного процесса и сокращения персонала основных и вспомогательных подразделений,
  3.  отсрочка и реструктуризация по возможности кредиторской задолженности,
  4.  ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности за счет сокращения периода коммерческого кредита, по сомнительной дебиторской задолженности - обращение в суд с целью возврата а также с целью отнесения дебиторской задолженности на валовые затраты согласно действующему на настоящий момент законодательству о налогообложении прибыли,
  5.  нормализация размера запасов товарно-материальных ценностей за счет сбыта запасов готовой продукции, которая может пользоваться спросом при небольших дополнительных затратах на обновление - упаковка, обложки). Готовая  продукция, полностью потерявшая свои потребительские свойства, должна быть реализована перерабатывающим предприятиям.

2. Восстановление (сохранение) финансовой устойчивости  будет достигнуто в случае, когда уровень генерирования собственных финансовых ресурсов (положительного денежного потока) будет не меньше уровня потребления финансовых ресурсов (отрицательного денежного потока) в процессе развития.

Для достижения финансового равновесия необходимо реализовать следующие мероприятия:

  1.  рост чистого дохода за счет проведения эффективной ценовой политики, применения системы скидок  и методов продвижения продукции на рынок,
  2.  реализация изношенного и неиспользуемого оборудования,
  3.  осуществление эффективной эмиссионной политики при увеличении собственных средств предприятия,
  4.  привлечение необходимых основных и оборотных средств на условиях совместной деятельности, объединения капитала.

3. Стратегическая финансовая стабилизация и экономический рост,  направленные на увеличение рыночной стоимости.

Модель экономического роста базируется на 4 факторах:

  1.  рост рентабельности продаж, который может быть достигнут с использованием ценовой политики,
  2.  возрастание доли чистой прибыли, которая идет на производственной развитие,
  3.  ускорение оборачиваемости активов, которое может быть достигнуто за счет сокращения сверхнормативных активов по видам ( производственные запасы, запасы готовой продукции, внеоборотные активы), ускорение оборачиваемости активов ведет к сокращению потребности в них. Для сокращения норматива текущих активов необходимо использовать математические экономические модели - транспортная задача, управления запасами,
  4.  использование эффекта финансового левериджа, возможное лишь в том случае, если коэффициент финансового левериджа еще не достиг своего оптимального значения, но в пределах безопасного уровня финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать не только росту платежеспособности и кредитоспособности предприятий, а соответственно повышению финансовой устойчивости, но и росту рентабельности работы данного предприятия. Поскольку большинство предприятий разоряется по вине неэффективной государственной политики, то одним из путей финансового оздоровления предприятий должна быть государственная поддержка несостоятельных субъектов хозяйствования. Но ввиду дефицита государственного бюджета рассчитывать на эту помощь могут не все предприятия.

С целью сокращения дефицита собственного оборотного капитала  ЗАО «Алтайстройдеталь» может попытаться пополнить его за счет выпуска и размещения новых акций и облигаций. Однако при этом надо иметь в виду, что выпуск новых акций может привести к падению их курса и это тоже может стать причиной банкротства. Поэтому в западных странах чаще всего прибегают к выпуску конвертируемых облигаций с фиксированным процентом дохода и возможностью их обмена на акции предприятия.

Важным источником финансового оздоровления является факторинг, т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита.

Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства.

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия.

Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счет ускорения его оборачиваемости путем сокращения сроков строительства, производственно-коммерческого цикла, сверхнормативных остатков запасов, незавершенного производства и т.д.

С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживающих основное производство (строительство, ремонт, транспорт и т.п.), и перейти к услугам специализированных организаций.

Если предприятие получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, нужно проанализировать использование прибыли. При наличии значительных отчислений в фонд потребления эту часть прибыли в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств предприятия.

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и формированию на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.

Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вторичного сырья, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Для систематизированного выявления и обобщения всех видов потерь на каждом предприятии целесообразно вести специальный реестр потерь с классификацией их по определенным группам:

от брака;

снижения качества продукции;

невостребованной продукции;

утраты выгодных заказчиков, выгодных рынков сбыта;

неполного использования производственной мощности предприятия;

простоев рабочей силы, средств труда, предметов труда и денежных ресурсов;

перерасхода ресурсов на единицу продукции по сравнению с установленными нормами;

порчи и недостачи материалов и готовой продукции;

списания не полностью амортизированных основных средств;

уплаты штрафных санкций за нарушение договорной дисциплины;

списания невостребованной дебиторской задолженности; просроченной дебиторской задолженности; привлечения невыгодных источников финансирования;

несвоевременного ввода в действие объектов капитального строительства;

стихийных бедствий;

по производствам, не давшим продукции, и т.д.

Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно улучшить финансовое состояние субъекта хозяйствования. В особо тяжелых случаях необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, управления качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику и другие вопросы.

Таким образом, приняв соответствующие меры, предприятие  может легко вернуть свою финансовую устойчивость.

Рисунок 10 - Типы процедур и формы их финансового оздоровления, применяемые к несостоятельным предприятиям (убрать часть материала)

Теперь остановимся на изменении технологи обработки металла.

Таблица 11 -  Расчет экономической  эффективности от внедрения мероприятия

п/п

Наименование показателей

Един. измер.

До внед рения

После внедрения

1

2

3

4

5

Исходные данные

Годовая программа выпуска заготовок

Норма расхода на 1000 шт.

а)  металла

б)  стружки

в)  неиспользованных отходов Стоимость 1 т металла

Стоимость 1 т неиспользованных отходов

Стоимость 1 тонны стружки

тыс. шт.

кг

кг

кг

руб.

руб.

руб

120.000

272.8

132.5

9.6

2560887

372651 141681

120.000

251.4

111.6

9.1

2157061

372651

141681

6

7

8

9

Расчет    

Норма расхода металла

а) до внедрения 272.8*120.0 =

6) после внедрения мероприятия 251.4*120.0 =

Норма расхода стружки

а) до внедрения 132.5*120.0 =

б) после внедрения 111.6*120.0 = Норма образования неиспользованных отходов

а) до внедрения 9.6*120.0 =

б) после внедрения 9.1*l20.0 = Экономия металла 32736-30168 =

кг

кг

кг

кг

кг

кг

кг

32736

15900

1152

30168

13392

1092

2568

На основании данных таблицы  11  рассчитаем экономическую эффективность:

(32.736*2560887 - 15.90*141681- 1.152*372651)-

(30.168*2157061-13.392*141681- 1.092*372651)= 18381286 руб.

Таким образом, в результате изменения технологии обработки металлолома дополнительная экономия (прибыль) составит 18381 тыс.руб.

То есть, при разработке финансовой стратегии  необходимо учитывать тесную взаимосвязь с производством.

Мероприятия по повышению эффективности  производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной ситуации перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени.

Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники также имеют сроки окупаемости затрат более одного года.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы. Структура финансовой службы должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия - успех  деятельности предприятия в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры финансовой службы стоящим перед предприятием целям и задачам. Требуется четкое разделение обязанностей бухгалтера (в соответствии с инструкциями и циркулярами точно отразить их в бухгалтерских регистрах) и финансового менеджера (оценивать степень риска, принимать решения в условиях неопределенности и т.п.). Предложенная организационная структура дает возможность выделить специальные службы, занимающиеся вопросами бюджетирования и контроллинга, каждая из которых будет ответственна за определенный участок работы. Такая организация работы позволит предприятию внедрить новые технологии управления, в частности, бюджетирование и контроллинг.

При этом стратегия улучшения финансового положения базируется на 4 факторах:

  1.  рост рентабельности продаж, который может быть достигнут с использованием ценовой политики,
  2.  возрастание доли чистой прибыли, которая идет на производственной развитие,
  3.  ускорение оборачиваемости активов, которое может быть достигнуто за счет сокращения сверхнормативных активов по видам (производственные запасы, запасы готовой продукции, внеоборотные активы), ускорение оборачиваемости активов ведет к сокращению потребности в них.

При этом  необходимо учитывать тесную взаимосвязь с производством.  Мероприятия по повышению эффективности  производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать не только росту платежеспособности и кредитоспособности предприятий, а соответственно повышению финансовой устойчивости, но и росту рентабельности работы данного предприятия.

Заключение

На  основании проведенного в дипломной работе исследования можно сделать следующие выводы и предложения:

Сущность финансовой работы на предприятии состоит в обеспечении оптимального кругооборота основного и оборотного капитала и в поддержании эффективных финансовых отношений, сопутствующих коммерческой деятельности. Руководство и организацию финансовой работы на предприятии осуществляет финансовая служба, она осуществляет оперативное регулирование, проводит координацию работы всех звеньев системы равления, аппарата равления и специалистов, организует стимулирование работников финансовой службы и всего коллектива в результате своего труда. Основными функциями финансовой службы являются финансовое планирование, финансовый анализ, финансовый контроль и финансовый менеджмент.

На основании анализа финансового положения  «Алтайстройдеталь» можно отметить, что предприятие в 2012 году было убыточно, об этом свидетельствует отрицательная рентабельность. Поскольку ряд показателей по-прежнему имеет недостаточно высокое значение, это вынуждает предприятие к принятию мер по урегулированию и улучшению данных показателей.

Для улучшения работы предприятию необходимо сократить внереализационные расходы и выйти на положительный уровень рентабельности.

В частности,  «Алтайстройдеталь» планирует в 2014году повысить производительность труда, качество выполняемых работ, что позволит увеличить количество заключаемых договоров на выполнение строительно-монтажных работ и, соответственно, увеличить объем выполненных работ.

«Алтайстройдеталь» необходимо провести сокращение расходов, в частности управленческих расходов.

Улучшение финансового состояния  «Алтайстройдеталь» планирует произвести за счет продажи активов, не приносящих дохода. Кроме того, планируется провести изменения структуры пассива предприятия, в первую очередь, за счет снижения размера и удельного веса краткосрочных обязательств, и увеличение удельного веса среднесрочных и долгосрочных обязательств в общей структуре баланса.

Данные мероприятия будут способствовать увеличению скорости оборота и более эффективному использованию оборотных средств предприятия.

Анализ динамики задолженности  «Алтайстройдеталь» за 2011 и 2012 годы позволил спрогнозировать рост размеров кредиторской задолженностей и снижение  дебиторской задолженностей в 2013 году.

В целом проведенный финансовый анализ предприятия «Алтайстройдеталь» показал, что его финансовое состояние на данный момент устойчивое, объем постоянных средств полностью покрывает стоимость основных фондов и часть оборотных средств. Уровень платежеспособности не достигает необходимого показателя, хотя и растет с каждым годом, на данный момент предприятие является убыточным. Показатели ликвидности не соответствуют норме. У предприятия отсутствует доля заемных средств, что свидетельствует об усилении финансовой устойчивости предприятия и снижение степени его финансовых рисков. Отрицательным моментом является отсутствие у предприятия мобильных средств (денежные средства, ценные бумаги, дополнительные фонды), тогда как внушительную статью баланса составляет дебиторская задолженность.

В то же время на  «Алтайстройдеталь» нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет главный бухгалтер – он сочетает функции финансиста и бухгалтера.

Планирование  в том  виде как оно есть на унитарном предприятии «Алтайстройдеталь» не отвечает предъявляемым требованиям функционирования в современных условиях. Эффективность работы предприятия, претендующего на стабильные  позиции в своей отрасли экономики, немыслимо без долгосрочного финансового планирования. В дальнейшем это скажется не только на экономическом и финансовом состоянии, но и в конкурентной борьбе.

Соответственно основные предложения по совершенствованию организации финансовой работы предприятия следующие:

1. Введение должности заместителя директора по экономике и финансам, который будет координировать финансовые потоки и финансовые отношения предприятия, решать задачи, определяющие финансовую политику и реализующие экономические цели предприятия, разрабатывать возможные стратегии развития, являться главным контроллером предприятия.

2. Выделение из бухгалтерского отдела в штат самостоятельного финансового отдела, осуществляющего финансовый анализ, финансовый контроллинг, обоснование финансовых потребностей, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия.

3. Выделение экономической службы отдельным подразделением,  включающим  в себя  планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы, которое будет заниматься экономическим планированием и прогнозированием.

4. Внедрение системы бюджетирования, которая позволяет равлять ресурсами предприятия с максимальной степенью эффективности.

4. Введение системы контроллинга на всех этапах равления предприятием.

5. Назначение главным контроллером на предприятии заместителя директора по экономике и финансам.

При этом стратегия улучшения финансового положения  «Алтайстройдеталь» базируется на 4 факторах:

  1.  рост рентабельности продаж, который может быть достигнут с использованием ценовой политики,
  2.  возрастание доли чистой прибыли, которая идет на производственной развитие,
  3.  ускорение оборачиваемости активов, которое может быть достигнуто за счет сокращения сверхнормативных активов по видам ( производственные запасы, запасы готовой продукции, внеоборотные активы), ускорение оборачиваемости активов ведет к сокращению потребности в них.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать не только росту платежеспособности и кредитоспособности предприятий, а соответственно повышению финансовой устойчивости, но и росту рентабельности работы данного предприятия.


Список использованных источников

  1.  Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учебник. - М. : Финансы и статистика, 1994.-224 с.
  2.  Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: Т. 1. - Киев: Ника-Центр; Эльга, 2010. - 618 с.
  3.  Бригхем Юджин, Гапенски Луис. Финансовый менеджмент : Полный курс. В 2 т. Т.1 / Пер.с англ. под ред. В. В.Ковалева. - СПб. : Экономическая школа, 1997. - 497 с.
  4.  Бригхем Юджин, Гапенски Луис. Финансовый менеджмент : Полный курс. В 2 т. Т. 2 / Пер.с англ. под ред. В.В. Ковалева. - СПб. : Экономическая школа, 1997. - 668 с.
  5.  Ван Хорн Джеймс К. Основы равления финансами : Пер. с англ. / Гл. ред. сер. Я.В. Соколов. - М. : Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
  6.  Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент – М. : Финансы и статистика , 2010, - 501 с.
  7.  Финансовый менеджмент: Учебник/Под ред. Г.Б. Поляка. - М. : Финансы: ЮНИТИ,2010. - 518 с.Финансовый менеджмент : учебное пособие / Под ред. проф. Е. И. Шохина. –М. : ИД ФБК-Пресс, 2003. – 385 с.
  8.  Анискин, Ю.П. Управление инвестициями : Учебное пособие / Ю.П.Анискин. - М. : Омега-Л,2008. – 166 с.
  9.  Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебное пособие / В.Г.Балашов, В.В.Григорьев, В.И.Гусев и др.; Руков. авт.кол.: Г.Г. Таль, Г.Б.Юн.-М.:Дело,2011.-839 с.
  10.  Бланк И.А. Управление формированием капитала. – Киев: Ника-Центр: Эльга, 2011.-508 с.
  11.  Бланк И.А. Управление использованием капитала. – Киев: Ника-Центр: Эльга, 2011.-651 с.
  12.  Бланк И.А. Управление активами . – Киев : Ника-Центр: Эльга, 2000. - 716 с.
  13.  Бланк, И.А. Управление инвестициями предприятия / И.А. Бланк. – Киев : Эльга: Ника-Центр, 2009. - 470 с.
  14.  Бланк, И.А. Управление прибылью / И.А.Бланк. - 2-е изд., расшир. и доп. – Киев : Эльга: Ника-Центр, 2008. - 752 с.:
  15.  Бланк, И.А. Управление денежными потоками / И.А. Бланк. – Киев : Ника-Центр: Эльга, 2011. - 734 с.
  16.  Вахрин П. И. Организация и финансирование инвестиций : (Сборник практических задач и конкретных ситуаций ) : Учебн. пособие. -М. : ИВЦ "Маркетинг", 1999. - 149 с.
  17.  Кукукина И.Г. равление финансами : Учебно-практическое пособие. - М. : Юристъ,2001.-267 с.-
  18.  Курц Х.Д. Капитал. Распределение. Эффективный спрос / Пер. с англ. под ред. И.И. Елисеевой. - М. : Аудит: ЮНИТИ, 1998. - 294 с.
  19.  Ли Ф. Ченг, Финнерти Дж. Финансы корпораций: теория, методы практика. -М.: ИНФРА-М, 2012.
  20.  Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. Финансовый менеджер. - М. : Изд.-Консалт. Компания "ДеКа", 2000. - 396 с.
  21.  Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. Финансовый менеджер.- 2- е изд., доп. и перераб. - М. : Изд.-Консалт. Компания "ДеКа", 2001. - 414 с.
  22.  Марочкина В. М. и др. Основы финансового менеджмента на предприятии: Учебное пособие/ Под общ.ред. В.М.Марочкиной.- Минск:Изд-во БГЭУ,2000.-114 с.
  23.  Овсийчук М.Ф., Сидельникова Л.Б. Финансовый менеджмент. Методы инвестирования капитала. - М. : Буквица, 1996. - 128 с.
  24.  Савчук В.П. Управление финансами предприятия / В.П.Савчук. - М. : БИНОМ. Лаборатория знания, 2012. - 480 с.
  25.  Синенко А.Ю. Эмиссия корпоративных ценных. Правовое регулирование. Теория и практика / А.Ю.Синенко.-М.:Статут,2002.-222 с.
  26.  Сорокина Е.М. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики /Сорокина Е.В. - М. : Финансы и статистика, 2008. - 175 с.
  27.  Тяжких Д.С. Учет основных средств, капиталовложений и нематериальных активов. - СПб. : Изд-во Михайлова В.А., 1999. - 15 с.
  28.  Финансовый менеджмент. Руководство по технике эффективного менеджмента. - М. : КАРАНА, 1998. - 290 с.
  29.  Фомин, Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия : Учебное пособие / Я.А. Фомин. - М. : Юнити, 2012. - 349 с.
  30.  Шведов А. С. Теория эффективных портфелей ценных бумаг: Пособие. - М. : ГУ ВШЭ, 1999. - 144 с.
  31.  Финансы предприятий: Учеб.пособие / Н.Е. Заяц, М.К. Фисенко, Т.И.Василевская и др.  Мн.: Высш.шк., 1995.  256 с.
  32.  Финансы предприятий: Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н. В. Колчина, З.М. Смирнова; Под ред. Е.И. Бородиной.  М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.  208 с.
  33.  Финансы: Учеб. пособие /Под ред. А.М. Ковалевой,  4-е изд., перераб. и доп.  М.: Финансы и статистика, 2012. 247 с.
  34.  Финансовый менеджмент Учеб. пособие/ Под ред. Д.А.Панкова, М.: БГЭУ, 2005. 363 с.
  35.  Финансовый менеджмент. Краткий курс Учеб. пособие /В. Н. Смагин - М.: КноРус, 2007. 346 с.
  36.  Финансовый менеджмент Учеб. пособие /М. В. Владыка, Г. В. Гончаренко - М.: КноРус 2006г.
  37.   Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем.  М.: Финансы и статистика, 1997.  800 с.
  38.  Ханкевич Л.А. Финансовое право Беларуси: Учеб. пособие. /Мн.: Завигар, 1997. 380 с.
  39.  Ханкевич Л.А. Финансовое право Республики Беларусь. Практ. пособие. Мн.: Молодежное научное общество, 2011. 250 с.

Приложения

Приложение  А

Приложение  Б


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

55280. Применение производной к решению задач 125 KB
  Цели урока: Обучающие: повторить основные формулы и правила дифференцирования применение производной к исследованию функции нахождению наибольшего и наименьшего значения функции физический и геометрический смысл производной; сформировать умение комплексного применения знаний умений навыков...
55281. Изготовления мячика в технологии «Мокрое валяние». Простые формы 49.5 KB
  Цель: Изготовление мячиков для уроков английского языка Задачи: научить технике Мокрое валяние; выяснить основные качества шерсти области ее применение и использование; изучить историческое значение шерсти; развивать наблюдательность мышление память восприятие ощущения.
55283. Чорна металургія, її роль і значення в економіці України. Райони і центри чорної металургії. Проблеми й перспективи розвитку галузі 25.79 KB
  Чорна металургія є найбільшою галуззю і становить матеріальну базу всього комплексу важкої індустрії України. Вона впливає на розвиток усіх галузей господарства, є найголовнішим споживачем палива, електроенергії та води.
55284. Економічний район. Типи економічних районів. Сучасне економічне районування України 25.79 KB
  Ефективність регіональної політики залежить від чіткого визначення території регіону, його меж, природно-ресурсного та соціально-економічного стану. Регіон – це обєкт регіональної політики, – тому велике значення має економічне районування країни, тобто виокремлення на її території самостійних регіонів, які представляють економічні райони
55285. Сільське господарство України, його галузева структура. Сучасний стан та проблеми інтенсифікації сільськогосподарського виробництва 26.05 KB
  Сільське господарство складається з взаємопов’язаних комплексів – рослинництва та тваринництва. У рослинництві зосереджене виробництво зерна, буряку, соняшнику, льону-довгунця, картоплі, овочів, плодів, ягід, винограду тощо. У тваринництві переважають скотарство, свинарство, вівчарство, бджільництво, рибоводство, звіроводство. З 1991 року частка тваринницької продукції знизилася з 54 до 44%.
55287. Разработка стратегии интенсивного селективного роста компании ОАО «ТМК» в наиболее привлекательных сегментах для достижения кратного отраслевого лидерства 1.51 MB
  ОАО «ТМК» является одним из лидеров мирового трубного бизнеса и крупнейшим в России производителем и экспортером стальных труб. Компания объединяет производственные предприятия, расположенные в России, США, Румынии и Казахстане. ТМК производит весь спектр трубной продукции – откапилярных
55288. Метание мяча в цель 51.5 KB
  Задачи.1.Совершенствовать метание малого мяча в горизонтальную и вертикальную цель с места. 2. Развивать дозирование силы удара мяча об пол с таким условием, чтобы он отскочил на заданную высоту. 4.Воспитывать товарищеские взаимоотношения, чувства сопереживания.