74492

РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В первом случае руководитель отождествляя себя с более крупными группами организации нежели с группой подчиненных может считать что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Однако недостатков больше чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы творчества подчиненных замедление нововведений застой пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат подхалимы козлы отпущения...

Русский

2014-12-31

113 KB

0 чел.

ЛЕКЦИЯ. «РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО».

Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов XX в. в научной школе известного психолога Курта Левина, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного её члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе через постепенную кристаллизацию функций её лидера-человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление - явления, различающиеся по целому ряду оснований (таблица 1).

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы.

Руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера.

Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации. Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведённой ему конкретной функциональной области. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Неформальный лидер выдвигается за счёт своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определённой организации.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Таблица 1. Характерные различия руководителя и лидера

Занимаемые позиции

Руководитель

Лидер

по отношению к работникам

Осуществляет регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации:

  •  предпочитает порядок во взаимодействии с подчинёнными
  •   строит свои отношения с подчинёнными соответственно тем ролям, которые они играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений.
  •  несёт персональную ответственность за результаты работы подчинённых;

Осуществляет регуляция межличностных отношений в группе:  

  •  подбирает и держит людей, которые понимают и разделяют его взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении;
  •  учитывает потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции;
  •  строит свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их.

по отношению к цели

  •  обеспечивает достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана;
  •  практически не использует цели для проведения изменений.
  •  сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

по отношению к принятию решений

  •  используя свой профессионализм, различные способности и умения, концентрирует свои усилия в области принятия решений;
  •  пытается сузить набор путей решения проблемы;
  •  принимает решения на основе прошлого опыта.
  •  предпринимает постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы;
  •  берёт на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Стили лидерства и руководства

Стиль – это внутренняя парадигма человека, которая зависит в основном от следующих фактов: характер, способность, темперамент, привычки, уровень достижения, представление о поведении руководителя, компетентность, ценностные ориентиры, мировоззрение.

Стиль управления – это определённая система предпочтений тех или иных методов и приёмов управленческой деятельности.

Выбор того или иного стиля руководства детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам относятся содержание выполняемой деятельности, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая система и пр.

К субъективным факторам относятся индивидуально-типологические особенности личности (темперамент, характер, способности), направленность, привычные способы деятельности, общения и принятия решений.

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

  •  авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
  •  демократический (или коллегиальный);
  •  попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

Авторитарный стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем достоинств:

  •  высокая вероятность ошибочных решений;
  •  подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
  •  неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
  •  неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления. Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

  •  результаты работы обычно низкие;
  •  люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
  •  нет никакого сотрудничества;
  •  нет стимула добросовестно трудиться;
  •  разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
  •  подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
  •  идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Резюмируем вышесказанное (таблица 2).

Таблица 2. Характерные различия стилей управления

Авторитарный

Демократический

Попустительский

  1.  Полномочия

Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти)

Делит с работниками.

Предпочитает действовать по указанию сверху.

  1.  Ответственность

Замыкает на себе.

Делит с подчиненными.

Старается уменьшить свою ответственность.

  1.  Принятие решений

Принимает и отменяет единолично.

Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений.

Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других.

  1.  Отношение к самостоятельности подчинённых

Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству.

Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным, соразмерную их квалификации и выполняемым функциям.

Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).

  1.  Методы руководства

Чаще приказывает, понуждает, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы.

Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.

Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; выполняет преимущественно функции представительства.

  1.  Контроль работы

Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опекает, придирается несправедливо.

Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных.

Контролирует от случая к случаю, стихийно, система контроля отсутствует.

  1.  Характер требовательности

Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в замечаниях.

Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует.

Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно.

  1.  Отношение к работе

Отрицательное, не признает критики в свой адрес.

Не обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается.

Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет.

  1.  Отношение к нововведениям

Консервативен, признает только свою инициативу.

Новатор, поддерживает инициативу других.

Избегает всяческих начинаний, боится инициативы.

  1.  Контакт с подчинёнными

Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии.

Общается регулярно, информирует о проблемах.

Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без особого желания.

  1.  Такт в общении

Обращается, не считаясь с нормами морали, груб, унижает личность.

Вежлив, доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям.

В общении равнодушен, не видит личности.

  1.  Оценка себя

Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль.

Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка.

Терпит позицию зависимого, и идет на поводу у подчиненных.

  1.  Продуктивность работы при отсутствии руководителя

Снижается

Не хуже

Лучше

Важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных. Под уровнем развития сотрудников здесь понижается необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оценки уровня развития выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и самостоятельность.

Выделяют следующие основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников (таблица 3).

Таблица 3. Стили управления, соответствующие уровню развития работников

Уровень развития сотрудника.

Рекомендуемый стиль.

1. Низкая квалификация, ограниченные способности, низкая мотивация.

Приказания (директивный, слабая поддержка).

2. Низкая квалификация, большие способности, высокая мотивация.

Внушение/тренировки (директивный, поддерживающий).

3. Высокая квалификация, низкие способности, низкая мотивация.

Участие/поддержка (поддерживающий, «мягкое руководство).

4. Высокая квалификация, большие способности, высокая мотивация.

Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка).

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (таблица 4). При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Таблица 4. Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства

Высокие навыки руководства

  •  не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;
  •  избегает действий, связанных с наказанием;
  •  следует устаревшему стилю руководства;
  •  не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей
  •  роли;
  •  вызывает отрицательное отношение окружающих;
  •  не стремится к ясности;
  •  пускает работу подчиненных на самотек;
  •  терпит посредственность;
  •  недостаточно системно подходит к анализу работы;
  •  мало делегирует полномочия;
  •  обладает излишне негативным стилем;
  •  пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;
  •  часто не справляется с «трудными» людьми;
  •  не защищает собственную группу;
  •  терпит минимальный вклад в работу;
  •  не способен установить критерий успеха.
  •  принимает во внимание поведение подчиненных;
  •  устанавливает дисциплину, если это требуется;
  •  приспосабливает стиль руководства к переменам;
  •  понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;
  •  развивает добрые отношения с окружающими;
  •  дает четкие указания;
  •  регулярно анализирует работу подчиненных;
  •  поощряет наилучшие примеры;
  •  системно подходит к анализу работы;
  •  квалифицированно передает полномочия;
  •  избегает слишком частого применения негативного подкрепления;
  •  создает позитивную обратную связь;
  •  устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;
  •  защищает свою группу, если возникает угроза;
  •  ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;
  •  устанавливает критерии успеха.

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Качества и черты личности лидера

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

  •  доминантность — умение влиять на подчиненных;
  •  уверенность в себе;
  •  эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
  •  креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
  •  стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
  •  ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
  •  независимость, самостоятельность в принятии решений;
  •  гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
  •  общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

  1.  Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
  2.  Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
  3.  Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
  4.  Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
  5.  Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
  6.  Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
  7.  Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
  8.  Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Выделяю лидеров, ориентированных на межличностные отношения, и личностей, ориентированных на задание (таблицы 5, 6).

Таблица 5. Лидер, ориентированный на межличностные отношения

Преимущества

Недостатки

  •  может снизить тревожность в ситуации, когда задание почти не имеет решения;
  •  лучше работает с людьми неуверенными в себе;
  •  лучше действует в ситуациях, умеренно благоприятных для лидерства, и когда членам группы нужна достаточно большая свобода в принятии решения.  
  •  не придаёт особого значение выполнению задания;
  •  малоэффективен в напряжённых ситуациях, или там, где требуется большое влияние лидера;
  •  у членов группы с невыраженной ориентацией на задание может вызвать тревожность.  

Таблица 6. Лидер, ориентированный на межличностные отношения

Преимущества

Недостатки

  •  более эффективен, усилия направлены, главным образом на задание;
  •  не теряет времени на межличностные отношения;
  •  быстро распределяет задания в ситуациях, которые требуют разрешения чётко сформулированных задач;
  •  эффективен в ситуациях, когда члены группы выражают неудовлетворённость и требуется сильное влияние лидера.  
  •  подтверждён повышению уровня тревожности членов группы, может пожертвовать их уверенностью и покоем;
  •  малоэффективен в умеренно стрессовых ситуациях;
  •  неудачно взаимодействует с членами группы, которые также играют важную роль в деятельности, не удовлетворяет потребности других в лидерстве.  


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

12338. Әлеуметтану ғылым ретінде. Макс Вебер «ұғыну, түсіну» социология және идеалды тип ұғымы 75.5 KB
  Әлеуметтану ғылым ретінде Әлеуметтану қоғамның қалыптасуы жұмыс істеуі және даму заңдылықтары туралы ғылым. Социология әлеуметтану фактілерді үдерістерді қатынастарды жеке тұлғалардың әлеуметтану топтардың қызметін олардың рөлін мәртебесі мен әлеумет
12339. Әлемдік әлеуметтанудың даму тарихы 84.5 KB
  2сабақ. Әлемдік әлеуметтанудың даму тарихы. 3 сағат. 1. Антикалық және Ортағасыр дәуіріндегі әлеуметтік ойлар. 2. Жаңа заман мен Ағартушылар дәуіріндегі әлеуметтік тұжырымдамалар. 1. Қандай ғылым болса да қоғамдық қажеттіліктен туатыны белгілі. Әлеу
12340. Пути повышения товарооборачиваемости при планировании товарных запасов Мамадышского РайПО 6.39 MB
  Целью дипломной работы является оценка состояния товарных запасов и товарооборачиваемости в эффективности развития торгового предприятия, их влияние на конечный результат деятельности предприятия, а также разработка путей оптимизации товарных запасов и ускорения их оборачиваемости в торговле на материалах Мамадышского РайПО.
12341. Құқықтық мәдениет - әлеуметтенудің маңызды факторы 57.5 KB
  11дәріс. Құқықтық мәдениет әлеуметтенудің маңызды факторы. 1сағат. 1. Мәдениет ұғымы. 2. Құқықтық мәдениеттің мәні. 3. Құқықтық мәдениет әлеуметтенудің маңызды факторы. 4. Қазіргі кезеңде құқықтық мәдениеттің қалыптасу жағдайы. 1. Мәдениет деген сөз ...
12342. Құқық әлеуметтануының атқаратын функциялары 76.5 KB
  10дәріс. Құқық әлеуметтануының атқаратын функциялары. 1сағат. 1. Құқықтың әлеуметтік қызметтері 2. Құқықтың реттеушілік қорғаушылық және коммуникативті қызметтері. 3. Құқықтық жүйенің атқаратын қызметін зерттеу. 1. Құқықтың қоғамдағы атқаратын міндетті әлеуметт
12343. Этноәлеуметтану. Ұлттық-этникалық қатынастар, оның мазмұны 64.5 KB
  6дәріс. Этноәлеуметтану. 1сағат. 1. Қоғамның этникалық қауымдастығы туралы ұғым. 2. Этникалық қауымдастықтың ұлтқа бірігуі. 3. Ұлттықэтникалық қатынастар оның мазмұны. 4. Қазіргі Қазақстандағы ұлтаралық қатынастар. 1. Бұл тақырып с...
12344. Этноәлеуметтану. Этникалық әлеуметтанудың негізгі функциялары 129.5 KB
  Этноәлеуметтану 1. Қоғамның этникалық қауымдастығы туралы ұғым. 2. Этникалық қауымдастықтың ұлтқа бірігуі. 3. Ұлттықэтникалық қатынастар оның мазмұны. 4. Этникалық әлеуметтанудың негізгі функциялары. 5. Қазіргі Қазақстандағы ұлтаралық қатын
12345. Құқық әлеуметтануы. Құқық әлеуметтануындағы әлеуметтанулық зерттеулер 56.5 KB
  9дәріс. Құқық әлеуметтануы. 1сағат. Құқық әлеуметтік институт ретінде Құқық әлеуметтануының объектісі мен пәні 3.Құқық әлеуметтануындағы әлеуметтанулық зерттеулер 1. Жалпы әлеуметтанудың негізгі айналысатыны қоғамдық жүйенің әлеуметтік қырларын қоғам
12346. Дін әлеуметтануы 58.5 KB
  5дәріс. Дін әлеуметтануы. сағат. Дін әлеуметтік өмірдің феномені. Дін әлеуметтануының объектісі мен пәні. Діннің әлеуметтік құрылымы. Діннің әлеуметтік функциялары. 5. Қазіргі Қазақстандағы діни ахуал. 1. Дәріске кі