75356

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства та її рівні. Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Прикладні моделі оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжній практиці.

Украинкский

2015-01-12

312 KB

2 чел.

ТЕМА 5  Конкурентоспроможність потенціалу підприємства

1. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства та її рівні

2. Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності
потенціалу пі
дприємства

3. Прикладні моделі оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

4 Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжній практиці

5.1. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства та її рівні

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства – комплексне, багато профільне поняття, оскільки передбачає урахування взаємодії усіх його складових елементів (виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ін.).

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства має декілька особливостей, а саме:

  1.  Конкурентоспроможність не є іманентною якістю підприємства (тобто його внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена і оцінена тільки при наявності конкурентів (реальних або потенціальних).
  2.  Конкурентоспроможність це відносне поняття, тобто буде мати різний рівень по відношенню до різних конкурентів.
  3.  Визначається конкурентоспроможність потенціалу підприємства продуктивністю використання залучених до процесу виробництва ресурсів.
  4.  Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових елементів, у першу чергу — продукції, а також визначається конкурентоспроможністю галузі та країни.

На сучасному етапі розвитку наукових досліджень проблеми оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства сформувався дуалістичний підхід щодо визначення її рівнів.

Залежно від глобалізації цілей дослідження виділяють наступні рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства: світове лідерство, світовий стандарт, народногосподарське лідерство, народногосподарський стандарт, галузеве лідерство, галузевий стандарт, граничний рівень. Якщо підприємство знаходиться нижче граничного рівня, то його потенціал вважається зовсім не конкурентоспроможним.

Друга точка зору зводиться до виокремлення 4 рівнів конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Для підприємств першого рівня характерно розглядати організацію апарата управління як внутрішньо нейтрального елементу потенціалу. Роль керівника зводиться до випуску продукції, не піклуючись про проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживачів. Вважається зайвим зміна конструкції чи підвищення технічного рівня продукції, удосконалення структури й функцій відділу збуту та служби маркетингу, так як не враховуються зміни ринкової ситуації та потреби споживачів. Підприємства другого рівня конкурентоспроможності намагаються зробити виробничий елемент потенціалу “зовнішньо нейтральним”. Це означає, що потенціал підприємства повинен повністю відповідати стандартам, які встановлені його основними конкурентами. А якщо керівники підприємства розуміють свої переваги в конкуренції на ринку дещо по іншому, ніж їх, основні суперники, та намагаються не дотримуватися загальних стандартів виробництва, які встановилися у галузі, то потенціал підприємства еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності. На цих підприємствах виробнича складова потенціалу знаходиться пі впливом апарату управління, що сприяє її розвитку та удосконаленню. Коли успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією виробництва, скільки управління та залежить від його якості, ефективності, рівня організації виробництва, тоді підприємства досягають четвертого рівня конкурентоспроможності свого потенціалу і випереджають конкурентів на довгий час.

На сьогоднішній день більшість вітчизняних підприємств можна віднести до першого рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Але необхідно відмітити, що позначаються і прогресивні зрушення в діяльності окремих підприємств і вони мають перейти на третій і, навіть, четвертий рівень конкурентоспроможності потенціалу. Найбільших успіхів досягли підприємства харчової промисловості: ВАТ «Галактон» м. Київ, ЗАТ “Світоч” м. Львів, АТ “Оболонь” м. Київ, ВАТ ПБК “Славутич” м. Запоріжжя, ТОВ “Сандора” м. Херсон, АТ “Чумак” м. Каховка.

2. Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності
потенціалу пі
дприємства

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжному бізнесі використовуються різноманітні методи, класифікацію яких наведено в табл.  1.

За напрямком формування інформаційної бази можна виділити критеріальні та експертні методи оцінки.

Критеріальні методи за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими.

Експертні методи прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб’єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.

За способом відображення кінцевих результатів виокремлюють графічні, математичні та логістичні методи оцінки.

Графічні методи забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об’єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.).

Таблиця 1

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності
потенціалу підприємства

Класифікаційна
ознака

Класифікаційна
група

Різновиди методів

За напрямком
формування
інформаційної
бази

Критеріальні

  •  Теорія конкурентних переваг М. Портера;
  •  Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж.-Ж. Ламбена;
  •  SPACE-аналіз;
  •  GAP-аналіз;
  •  LOTS-аналіз;
  •  PIMS-аналіз;
  •  Модель аналізу Мак-Кінсі 7S;
  •  Формалізований метод Іванова;
  •  Методика Ансоффа щодо КСФ;
  •  Методика Градова щодо детермінантів «національного ромба»;
  •  Метод інтегрального критерію;
  •  Метод таксономічного показника

Експертні

  •  STEP-аналіз;
  •  SWOT-аналіз;
  •  Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555;
  •  Метод американської асоціації управління;
  •  Метод порівнянь;
  •  Метод рангів;
  •  Метод вивчення профілю об’єкта;
  •  Графічна методика Зав’ялова

За способом
відображення
кінцевих
результатів

Графічні

  •  Теорія конкурентних переваг М. Портера;
  •  Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж.-Ж. Ламбена;
  •  SWOT-аналіз;
  •  Модель аналізу Мак-Кінсі 7S;
  •  Метод вивчення профілю об’єкта;
  •  Графічна методика Зав’ялова

Математичні

  •  Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555;
  •  Формалізований метод Іванова;
  •  Методика Ансоффа щодо КСФ;
  •  Методика Градова щодо детермінантів «національного ромба»;
  •  Метод американської асоціації управління;
  •  Метод порівнянь;
  •  Метод рангів;
  •  Метод інтегрального критерію;
  •  Метод таксономічного показника

Логістичні

  •  STEP-аналіз;
  •  SPACE-аналіз;
  •  GAP-аналіз;
  •  LOTS-аналіз;
  •  PIMS-аналіз

За можливістю
розроблення
управлінських
рішень

Одномоментні

  •  Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555;
  •  Методика Ансоффа щодо КСФ;
  •  Методика Градова щодо детермінантів «національного ромба»;
  •  Метод американської асоціації управління;
  •  Метод порівнянь;
  •  Метод інтегрального критерію;
  •  Метод таксономічного показника;
  •  Метод вивчення профілю об’єкта;
  •  Графічна методика Зав’ялова

Стратегічні

  •  Теорія конкурентних переваг М. Портера;
  •  Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж.-Ж. Ламбена;
  •  STEP-аналіз;
  •  SWOT-аналіз;
  •  SPACE-аналіз;
  •  GAP-аналіз;
  •  LOTS-аналіз;
  •  PIMS-аналіз;
  •  Модель аналізу Мак-Кінсі 7S;
  •  Формалізований метод Іванова;
  •  Метод рангів

За способом оцінки

Індикаторні

  •  STEP-аналіз;
  •  SPACE-аналіз;
  •  GAP-аналіз;
  •  LOTS-аналіз;
  •  PIMS-аналіз;
  •  Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555;
  •  Формалізований метод Іванова;
  •  Методика Ансоффа щодо КСФ;
  •  Методика Градова щодо детермінантів «національного ромба»;
  •  Метод американської асоціації управління;
  •  Метод порівнянь;
  •  Метод рангів;
  •  Метод інтегрального критерію;
  •  Метод таксономічного показника;
  •  Метод вивчення профілю об’єкта;
  •  Графічна методика Зав’ялова.

Матричні

  •  Теорія конкурентних переваг М. Портера;
  •  Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж.-Ж. Ламбена;
  •  SWOT-аналіз;
  •  Модель аналізу Мак-Кінсі 7S

Математичні методи базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників.

Логістичні методи є алгоритмізованими методами оцінки, які базуються на логічних припущеннях.

За можливістю розробки управлінських рішень існують одномоментні та стратегічні методи оцінки.

Одномоментні методи — це, по суті, статичні методи тому, що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу.

Стратегічні методи уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а й розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу.

За способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи.

Індикаторні методи. Вони ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми) і національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об’єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об’єкта. Кожен індикатор, у свою чергу, розпадається на низку показників, які відображають стан окремих елементів досліджуваного об’єкта.

Нині індикаторні методи широко використовують зарубіжні інвестори для оцінки конкурентоспроможності потенціалу країни в разі потреби визначення оптимального розміщення виробництва і капіталовкладень. Міжнародна організація «Європейський форум з проблем управління» (зі штаб-квартирою в Женеві) щорічно визначає рівні конкурентоспроможності потенціалу розвинутих країн, користуючись системою індикаторів, яка налічує близько 340 показників і понад 100 експертних оцінок. Дані аналізу групують за 10-ма основними факторами:

1) динаміка економіки (економічний потенціал);

2) виробнича потужність промисловості;

3) динаміка ринку;

4) фінансова підтримка;

5) людський капітал;

6) імідж країни;

7) забезпеченість сировиною;

8) орієнтація на зовнішній ринок;

9) інноваційний потенціал;

10) суспільний спокій.

Кожен з цих 10 факторів складається з 20—40 оціночних індикаторів. Отже, постає складне завдання з відбору найвагоміших індикаторів для оцінки кожного щодо названих факторів.

Матричні методи. В основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці.

Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку. Матричними методами широко користуються американські консультаційні фірми, а за належного інформаційного забезпечення такі методи можуть бути надійним інструментом для оцінки конкурентоспроможності потенціалу й вітчизняних підприємств.

3. Прикладні моделі оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

З-поміж різноманітних методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства найцікавішими для дослідника є прикладні моделі, які поєднують кілька класифікаційних ознак, тому цілком справедливо буде докладніше розглянути принаймні три з них.

Індикаторний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними і соціальними стандартами було запропоновано російськими дослідниками в підручнику «Рыночная экономика» 1992 р. видання. Він дає можливість інтегрально оцінити конкурентоспроможність потенціалу підприємства з економічного й соціального боку, що є дуже суттєвим на даному етапі розвитку виробничих систем.

Метод експертних оцінок використовується за недостатнього інформаційного забезпечення. Експерти (компетентні спеціалісти, які добре знають проблему) оцінюють конкурентоспроможність потенціалу підприємства з позиції управління підприємством, виробництва, маркетингу, кадрів, продукту, фінансів.

Метод набору конкурентоспроможних елементів забезпечує поетапне дослідження конкурентоспроможності потенціалу підприємства, починаючи з порівняльної оцінки найвагоміших складових: конкурентоспроможність продукції, конкурентоспроможність системи управління, конкурентоспроможність техніко-технологічної бази і т. ін.

Метод набору конкурентоспроможних елементів

Це синтезований метод визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства побудований на посилці, що конкурентоспроможність продукції підприємства є її головною складовою.

Алгоритм методу наступний:

  1.  Перш за все формується перелік індикаторів (INDj, де j=1...m), які слугують базою оцінки конкурентоспроможності конкретного виду продукції, що оцінюється.
  2.  Експертним шляхом для кожного індикатора встановлюється його вага (Vagaj, де j=1...m) в загальній оцінці при умові, що ∑Vagaj = 1.
  3.  Службою маркетингу підприємства-об'єкта оцінки пропонується n-вибір підприємств з аналогічною продукцією, які є найближчими конкурентами.
  4.  За отриманою інформацією будується матриця визначення конкурентоспроможності одиниці продукції підприємства, що слугує об'єктом оцінки (таблиця ).
  5.  За допомогою абсолютних значень обраних індикаторів визначаються ранги одиниці продукції (Rij).
  6.  Знаходиться зважений на вагу індикатора загальний ранг одиниці продукції кожного підприємства, що бере участь в масиві оцінки за формулою:

Rangi= ∑ Rij*Vagaj

(7.8)

  1.  Після встановлення загальних рангів знаходиться підприємство-лідер (L) та підприємство-аутсайдер (A) за даною одиницею продукції, а також діапазон відстані аутсайдера від лідера (Dv) за формулою:

Dv = RangA - RangL

(7.9)

Таблиця 7.2

Матриця визначення конкурентоспроможності одиниці продукції

п/п

Вага індикатора

Vaga1

Vaga2

Vaga3

...

Vagam

Rangi

KSopіа

Індикатор

IND1

IND2

IND3

...

INDm

Підприємство

абс.

зн.

ранг Rij

абс.

зн.

ранг Rij

абс.

зн.

ранг Rij

...

...

абс.

зн.

ранг Rij

1

Об'єкт оцінки

2

3

...

n

Діапазон відстані аутсайдера від лідера дає уявлення про розмежування підприємств в конкурентному середовищі, а саме:

  •  Чи належить підприємство до кола лідерів чи аутсайдерів?
  •  Чи вигідне в нього положення в зоні очікування нападу?
  •  Чи правильно використовує свої можливості?

Радіус кола лідерів (аутсайдерів) дорівнює чверті від діапазону відстані аутсайдера від лідера (Dv), а саме:

0 – ¼ Dv  - коло лідерів;

¼ Dv  -– ½ Dv  - зона очікування нападу;

½ Dv  - – ¾ Dv  -  зона невикористаних можливостей;

¾ Dv  - – Dv  -  коло аутсайдерів.

  1.  Конкурентоспроможність одиниці продукції, таким чином, знаходиться за формулою:

KSopіа = (RangARangi)/ Dv

(7.10)

  1.  Для визначення конкурентного статусу підприємства за всією номенклатурою продукції, що ним виготовляється необхідно провести аналогічні розрахунки для всіх видів продукції, а потім звести отримані результати  в підсумкову таблицю, яка також повинна містити інформацію щодо структури виробництва продукції за проектною потужністю та фактичними обсягами продажу (табл. 7.3).

Таблиця 7.3

Підсумкова таблиця для визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства-об'єкта оцінки

п/п

Проду-кція

Sopіа

Структура виробниц-тва продукції за проектною потужністю (Sv)

Струк-тура фактич-них продаж продукції (Sp)

Скорего-вана KSopіа на Sv

(р.2*р.3/100)

Скоре-гована KSopіа на Sp

(р.2*р.4)/100

Резерв конку-ренто-спроможності

RKSіа

(р.5-р.6)

Ранг конкуренто-спроможнос-ті потенціалу підприєм-ства

Rangкпп

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

...

n

100

100

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства

  1.  Ранг конкурентоспроможності потенціалу підприємства визначається за формулою:

Rangкпп  =  KSopіа * (1 - RKSіа)

(7.11)

  1.  Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства розраховується, як середній ранг конкурентоспроможності за всією номенклатурою продукції.

Конкурентоспроможність продукції без сумніву є головною складовою конкурентоспроможності потенціалу підприємства, але не треба забувати, що до його складу входять не менш важливі елементи: виробничий, фінансовий, управлінський потенціали і т.і., конкурентоспроможність яких треба враховувати при визначенні остаточного рівня конкурентоспроможності потенціалу.

Індикаторний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними й соціальними стандартами. Різні співвідношення доходів та ресурсів (капіталу, праці, часу) за порівняння з аналогічними стандартами, які визначаються критеріально-експертним способом, дають можливість оцінити конкурентоспроможність потенціалу підприємства. Така оцінка формується на підставі використання низки показників і стандартів (нормативів, еталонів), за досягнення яких підприємство стає конкурентоспроможним. Існує безліч методів розробки даних стандартів. Серед них переважають експертні (бальні) методи оцінювання. Переглядаючи спеціальну літературу з бізнесу, простежуючи кон’юнктуру ринку та економічну поведінку корпорацій, можна виокремити найбільш значущі та найчастіше використовувані стандарти, індикатори руху результатів і ресурсів діяльності підприємств, які забезпечують конкурентоспроможність потенціалів цих корпорацій.

Стандарти конкурентоспроможності потенціалу підприємства розділяють на дві групи: економічні і соціальні.

Оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними стандартами проводиться щонайменше за мінімальною кількістю — 5-ма економічними стандартами, а саме: за ефективністю використання речових та інформаційних ресурсів, економічного простору, часу, технології, за рівнем доходів. Виходячи з цих індикаторів, можна вибрати належну методику оцінки. За індикатори і відповідні їм показники можна взяти:

1) індикатор використання ресурсів (KР) це співвідношення між коефіцієнтом доходів підприємства — Kдп ([Чистий прибуток підприємства] : [Відрахування до бюджету та соціальних фондів]) та коефіцієнтом ресурсів підприємства — Kрп ([Ресурси, авансовані підприємством] : [Ресурси, застосовані підприємством])

Ресурси, авансовані підприємством, — це всі наявні ресурси підприємства у вартісному виразі, включаючи резервні робочі місця, понаднормові запаси сировини, матеріалів, невстановлене обладнання, страховий фонд та фонд ризику.

Ресурси, застосовані підприємством, — це ресурси, авансовані підприємством за відрахуванням ресурсів, що не використовуються (резервні робочі місця, понаднормові запаси сировини, матеріалів, невстановлене обладнання, страховий фонд та фонд ризику):

 KР = Kдп / Kрпmax; (1)

2) індикатор використання праці (KПр) — це співвідношення чистого прибутку підприємства (ЧПп) і вартості робочих місць підприємства (ВРМп).

Вартість робочих місць підприємства у формулі — це середньорічна вартість робочих місць підприємства, яка визначається порівнюванням середньорічної вартості основних фондів і середньорічної кількості робочих місць.

 KПр = ЧПп / ВРМпmax; (2)

3) індикатор місткості ринку (KМ) — це співвідношення балансового прибутку підприємства (БПп) і прибуткової місткості ринку даного товару (ПМРт).

Прибуткова місткість ринку визначається сукупним грошовим попитом споживачів на товар за відрахуванням тієї умовної частини попиту, яка спрямовується на відшкодування витрат на виробництво і реалізацію товару.

 KМ = БПп / ПМРтmax; (3)

4) індикатор дохідності (KД) — це співвідношення валового доходу підприємства у розрахунку на одного робітника, включаючи власників підприємства (ВДПр), і аналогічного доходу, який отримується в комерційній сфері (галузі) діяльності в цілому в економіці країни (КомВДПр):

 KД = ВДПр / КомВДПрmax;  (4)

5) індикатор використання часового ресурсу (KЧ) — співвідношення між часом, за який вимірюється отриманий валовий дохід підприємства (tвд), і часом, який необхідний для збільшення цього показника вдвічі (t2вд):

 KЧ = tвд / t2вдmax. (5)

Наведені показники зіставляються з аналогічними нормативними або фактичними показниками конкурентів, що дає змогу оцінити індивідуальний рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними стандартами.

Відносно встановленого рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежно від глобалізації цілей дослідження будується матриця конкурентоспроможності потенціалу підприємства (МКПП), у якій відображаються відносні величини вибраних стандартів (індикаторів) і їхнє відсотково-бальне вираження.

Для більшої наочності приклад матриці конкурентоспроможності потенціалу підприємства (табл. 3.2) ілюструється умовними даними.

Таблиця 2

Матриця конкурентоспроможності
потенціалу підприємства

Рівень КПП

Стандарти

KР

KПр

KМ

KД

KЧ

відн. од.

бал

відн. од.

бал

відн. од.

бал

відн. од.

бал

відн. од.

бал

1

Світове лідерство

5

100

3,5

100

0,5

100

1

100

0,7

100

2

Світовий стандарт

3,81

76,2

2,8

80

0,44

88

0,9

90

0,62

88,57

3

Національне лідерство

2,94

58,8

2,5

71,42

0,36

71

0,78

78

0,46

65,71

4

Національний
стандарт

2,46

49,2

2,4

68,57

0,30

59

0,66

66

0,36

51,43

5

Галузеве лідерство

2,18

43,6

2,06

58,85

0,19

38

0,51

51

0,27

38,58

6

Галузевий стандарт

1,67

33,4

1,6

45,71

0,07

13

0,38

38

0,15

21,43

7

Пороговий рівень

1,33

26,6

1

28,57

0,01

2

0,15

15

0,09

12,85

8

Підприємство

0,6

12

1,9

54,29

0,03

6

0,3

30

0,4

57,14

У матриці конкурентоспроможності вищий рівень індикатора, отриманий експертним способом, беруть за 100 балів. На основі наведених даних можна дати бальний розрахунок рівня конкурентоспроможності як щодо окремих індикаторів, так і щодо їх комплексу в цілому. При цьому формула розрахунку загального фактичного рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними стандартами (ЗКППе) на рівні, вибраному із семи можливих, матиме такий вигляд:

, (6)

де рб — обраний для оцінки конкурентоспроможності рівень (р = 1, 2, …, 7) у балах; 8б — показники даного індикатора на рівні підприємства в балах.

На рівні галузевого стандарту:

.

На рівні галузевого лідерства:

.

Отже, за наведеним прикладом рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства відповідає галузевому стандарту (оскільки ЗКППе ≥ 1).

На основі запропонованої матриці конкурентоспроможності потенціалу підприємства є сенс скласти таблицю резервів (Р) і втрат (В) потенціалу підприємства (табл. 3) і провести її аналіз.

Таблиця 3

Резерви і втрати потенціалу підприємства

Резерви
і втрати ПП

Стандарти

KР

KПр

KМ

KД

KЧ

Разом

відн.
од.

бал

відн. од.

бал

відн. од.

бал

відн. од.

бал

відн. од.

бал

бал

Резерви:

1

Світове
лідерство

1,6

45,71

0,47

94

0,7

70

0,3

42,86

252,57

2

Світовий
стандарт

0,9

25,71

0,41

82

0,6

60

0,22

31,43

117,14

3

Національне лідерство

0,6

17,13

0,33

65

0,48

48

0,06

8,57

197,7

4

Національний стандарт

0,5

14,28

0,27

53

0,36

36

71,57

5

Галузеве
лідерство

0,16

4,56

0,187

32

0,21

21

187

6

Галузевий
стандарт

0,04

7

0,08

8

68,71

Втрати

–0,73

–14,6

–14,6

Резерви

107,39

333

243

82,86

766,25

Сума втрат
чи резервів
у балах*

–14,6

107,39

333

243

82,86

751,65

* Якщо втрати > 0, то всі резерви = 0, і навпаки.

Резервами для підприємства є різниця між більш високими показниками того чи іншого стандарту (індикатора) і реальною величиною показників самого підприємства.

Втратами є різниця між величиною порогового рівня стандарту і величиною цього стандарту для підприємства.

Крім точних даних про резерви і втрати, отриманих з табл. 3.3, спеціалісти підприємства повинні знати обсяги інвестицій (І), час (t), економічний ефект (Ее), які потрібні для прийняття рішення про заходи щодо підвищення рівня того чи іншого індикатора (стандарту). Для кінцевих висновків потрібно розрахувати два показники:

1) коефіцієнт ефективності використання інвестицій:

 Kеі = Ее / І → max; (3.7)

2) інтегральний коефіцієнт ефективності використання інвестицій і часу:

 Kінт = Kеі / t → max, (3.8)

де t — це проміжок часу між інвестуванням капіталу і отриманням ефекту.

4. Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжній практиці

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства  в зарубіжній практиці  використовуються різноманітні методи.

Індикаторний метод. У його основу закладена система індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми)  і національної економіки в цілому. При цьому під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дозволяють  у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об'єкта, що досліджується. І на їх основі сформулювати рекомендації по підвищенню результативності його функціонування. Кожен індикатор, в свою чергу, розпадається на ряд показників, які відображають стан окремих елементів піддослідного об'єкту.

У наш час індикаторний метод широко використовуть  зарубіжні інвестори  для оцінки конкурентоспроможності потенціалу країни у випадку визначення оптимального місцезнаходження виробництва і капіталовкладень. Міжнародна організація “Европейський форум з проблем управління” (штаб-квартира м.Женева) щорічно визначає рівні конкурентоспроможності потенціалу розвинутих країн. При цьому використовується система індикаторів, яка нараховує біля 340 показників і більш ніж 100 оцінок експертів. Дані аналізу  групують за 10 основними факторами: 1) динаміка економіки (економічний потенціал); 2)  виробнича потужність промисловості; 3) динаміка ринку; 4) фінансова підтримка; 5) людський капітал; 6) імідж країни; 7) забезпеченість сировиною; 8) орієнтація на зовнішній ринок; 9) інноваційний потенціал; 10) громадський спокій.

Кожен з цих 10 факторів складається з 20 – 40 одиничних індикаторів. При цьому виникає складна проблема щодо відбору найбільш вагомих індикаторів  для оцінки кожного з приведених факторів.

Матричний метод. У його основу покладена ідея аналізу процесів конкуренції в їх взаємозалежності і динаміці. Використовуючи матричний метод, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства але й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку. Матричний метод широко використовується американськими консультаційними фірмами, є надійним інструментом для оцінки конкурентоспроможності потенціалу і для вітчизняних підприємців.

Теорія конкурентних переваг  М. Портера

Найбільш значними в 90-х роках були дослідження професора Гарвардської школи бізнесу М. Портера, який розробив теорію конкурентних переваг. Він визначає, що  конкурентні переваги, якими може володіти підприємство, поділяються на 2 основні види:

  1.  більш низькі ціни (за рахунок низьких витрат);
  2.  диференціація товарів.

Низькі витрати відображають здатність фірми розробляти, випускати і продавати продукцію з меншими затратами ніж її конкуренти. Якщо фірма буде продавати товар за такою ціною, як її конкуренти – вона отримає більший прибуток. А якщо вона забажає витіснити своїх конкурентів з даного ринку, вона має можливість знизити ціни на свої товари і отримати конкурентну перевагу в більш низьких цінах.

Диференціація товарів передбачає здатність підприємства забезпечити покупців унікальною і більшою цінністю в формі нової якості товару, особливих споживчих якостей чи післяпродажного обслуговування. Якщо фірма має таку перевагу, то може вона встановлювати свою більш високу ціну на новий чи модифікований товар, який був запропонований на ринок. У результаті вона отримає більше прибутків, ніж її конкуренти.

Значно важче, але можливо отримати конкурентні переваги на основі як більш низьких витрат так і диференціації продукції. Це важко зробити тому, що при забезпеченні високого рівня споживчих якостей чи обслуговуванні,  автоматично збільшуються витрати на даний товар, тобто втрачається перевага над конкурентами в більш низьких витратах.

В залежності від конкурентних переваг та сфери конкуренції  М. Портер виділяє наступні типи стратегії фірми (рис. 3.1):

Конкурентні переваги

Сфера конкуренції

Малі витрати

Диференціація

Лідер в економії витрат

Диференціація товару

Концентрація на витратах

Фокусування диференціації

Рис. 3.1. Конкурентні переваги та відповідні  типи стратегій

за М. Портером

  •  “Лідер в економії витрат” виготовляє продукцію не високої, але задовільної якості, однак собівартість його продукції нижча ніж у підприємства яке спеціалізується на диференціації товару.
  •  Підприємство, яке більше уваги приділяє диференціації товару, пропонує широкий вибір високоякісної продукції.
  •  “Концентрація на витратах ” передбачає, що підприємство пропонує прості і стандартні товари з малими витратами і низькими цінами.
  •  “Фокусування” – це пропонування підприємством на ринок товару, на якому був зроблений акцент, за високою ціною.

Головним недоліком даної теорії є її односторонність. Ф. Портер виділяє лише дві конкурентні переваги: перевага в низьких витратах та перевага в диференціації товарів. Не враховуються такі можливі переваги фірми як імідж, торгова марка, досвід, доля ринку фірми та інше. Також не враховується вплив зовнішнього середовища на діяльність фірми.

Методика аналізу конкурентоспроможності фірм Ж-Ж Ламбена

Через 6 років після виходу праці М. Портера Ж-Ж  Ламбен представив своє розуміння і визначення конкурентних переваг та конкурентоспроможні. Його теорія дещо схожа на теорію М. Портера, але розглядається дана проблема більш детально. А саме він виділяє:  зовнішні конкурентні переваги і внутрішні конкурентні переваги.

Зовнішні конкурентні переваги – це ті відмінні якості товару, які     створюють цінність для покупця. Підприємство має зовнішні конкурентні переваги тоді, коли воно може примусити ринок прийняти його ціну на товар, яка є вищою за ціни товарів конкурентів але без відповідної відмінної характеристики. По-суті це виділено М. Портером як конкурентна перевага в диференціації товарів.

Внутрішні конкурентні переваги базуються на лідерстві фірми у витратах. Таке положення може бути досягнуто за рахунок зменшення витрат на виробництво шляхом:

  1.  ведення організаційного і виробничого ноу-хау фірми;
  2.  доступу до більш дешевих джерел сировини і матеріалів;
  3.  власного пошуку фірми методу зниження витрат на виробництво та реалізацію товарів.

   Приведені вище два види конкурентних переваг, у практичній діяльності дуже важко поєднати, оскільки це потребує значного досвіду і навичок у процесі здійснення підприємницької діяльності.

По суті можна сказати, що внутрішня конкурентна перевага або  конкурентна перевага у витратах – це перевага в більш низькій собівартості продукції підприємства порівняно з конкурентами. А зовнішня конкурентна перевага або перевага у відмінній якості товару – це перевага в більш високому рівні цін підприємства при умові більш високих прибутків. На рис. 3.2 представлені типи стратегій і конкурентні переваги які адаптовані на основі осей  Ц – Ц і С – С  Ж.–Ж. Ламбена.    

                                                                                                         

                                                 С

  З

        провальна зона

                            3

                          

   

       

          0,6            0,7             0,8            0,9

                              4

1,4                                                 З

 

1,3                                границя

                               беззбитковості

1,2

                              5

1,1      

           1,1            1,2            1,3            1,4                                  

Ц

               2

     збиток                           1

 З       

               

прибуток

                               В                                    

                                                                     С              

                                                   Ц

0,9                           6

0,8

                         ідеальна зона

                     

0,7

                                В+Я

0,6

Рис. 3.2. Види конкурентних переваг і стратегій

за теорією Ж. – Ж. Ламбена

Позначення до рисунку 3.2:

С – відношення собівартості товару, що аналізується і пріоритетного конкурента;

Ц – відношення ціни товару, що аналізується і пріоритетного конкурента;

1,0 – точка, яка відповідає собівартості і ціні товару пріоритетного конкурента;

В – зона стратегії за витратами;

Я – зона стратегії за якістю;

В+Я – зона стратегії за витратами і якістю;

З – зона збиткової стратегії.

Залежно від конкретної ситуації, наявності конкурентних переваг і ресурсів фірма може обирати одну із вище наведених стратегій. Головне – це те щоб стратегія фірми знаходилась праворуч ( нижче ) від границі беззбитковості.

Головним недоліком даної теорії є те, що даний підхід  є одностороннім і не враховує весь перелік можливих переваг. Але він подає більш конкретне визначення приведених конкурентних переваг через визначення собівартості і ціни продукції підприємства.

Серед методів стратегічного аналізу відомим, але надзвичайно рідко вживаними є STEP-аналіз (за початковими буквами англійських слів: Society – суспільство, Technology – технологія, Economy – економіка, Policy – політика), який є засобом дослідження зовнішнього середовища підприємства. Основним завданням STEP-аналізу є мінімізація впливу негативних факторів.

Стратегічний аналіз, орієнтуючи підприємство на пріоритетну реакцію на зовнішнє середовище, ставить за мету й дослідження його мікросередовища. У цьому плані ефективним методом є відомий SWOT-аналіз, який ставить за мету дослідити у взаємозв'язку такі групи факторів (за англійською абревіатурою): Strenghts - сильні сторони. Weaknesses – слабкі сторони. Opportunities – можливості. Threats – загрози. Побудована на основі проведеного дослідження матриця SWOT, а також її похідні – матриця можливостей та матриця загроз – дають змогу проаналізувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами, а також виявити пріоритетні сфери ділової активності та сформувати управлінські акценти.

  •  До сильних сторін підприємства відносять такі переваги : наявність високопродуктивної і прогресивної технології; наявність висококваліфікованих кадрів; високо розвинуті системи маркетингу та менеджменту; низька вартість ресурсів, які використовує підприємство; вигідне географічне положення фірми; інші не менш важливі переваги.
  •  До слабких сторін підприємства відносять: повне використання виробничих потужностей; застаріле технологічне обладнання; простої виробництва через сезонність попиту; недостатньо вільних коштів; інші не менш важливі недоліки.
  •  До можливостей, що можуть бути використані підприємством відносять: зміна уподобань клієнтів на користь товару, що виробляє дане підприємство; можливість залучення інвестиційного капіталу від зовнішніх джерел; можливість уникнути витрат, пов’язаних з відрахуванням до місцевого бюджету або наданням підприємству певних пільг; можливість збільшення присутності на ринку через співробітництво з підприємствами-партнерами.
  •  До загроз, які можуть негативно вплинути на результати діяльності фірми відносяться наступні фактори макросередовища фірми: політичні (припинення політики державної підтримки такого виду діяльності, яким займається дане підприємство…);  економічні ( збільшення податкових ставок; відміна пільг, якими раніше користувалось підприємство…); технологічні (через швидкі темпи розвитку НТП і удосконалення технології виробництва підприємство за короткий термін може опинитися за межею конкурентоспроможності технологічного потенціалу…); ринкові (зменшення обсягу ринку, зменшення частки підприємства на ринку…); та інші фактори макросередовища фірми.

Ідея SWOT-аналізу полягає в:

  •  прийнятті зусиль для перетворення слабких сторін підприємства в його переваги, а загроз – в можливості.
  •  розвитку сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.

Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей, а далі - встановлення зв’язків між ними, котрі можуть бути використані далі при визначенні стратегії організації [5,c.118].

Спочатку враховуючи конкретну ситуацію, в якій знаходиться організація, складається список її слабких та сильних сторін, а також список загроз та можливостей [3,c.313-401].

Після складення таких списків настає етап встановлення зв’язків між ними. Для цього складається матриця SWOT, яка має такий вид (рис.3.3).

По ліву сторону виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), в які заносяться всі виявлені сильні та слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два розділи (можливості та загрози), в які заносяться всі виявлені можливості та загрози.

На перехрещені розділів утворюється чотири поля: поле «СІМ»(сила та можливості); поле «СІЗ» (сила та загрози); поле «СЛМ» (слабість та можливості); поле «СЛЗ» (слабість та загрози). На кожному з цих полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні враховуватися при розробці стратегії поведінки організації. По відношенню до тих пар, які були вибрані з поля «СІМ», потрібно розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з’явилися у зовнішньому середовищі. Для пар поля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована так, щоб за рахунок можливостей, які виникли, намагатись перебороти слабкості організації. Якщо пара знаходиться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати використання сили організації для знищення загроз, а для пар поля «СЛЗ» - вибір стратегії, яка допоможе позбавитись слабкостей та спробувати відвернути загрозу, яка нависла над нею.

Можливості:

1.

2.

3.

 .

Загрози :

1.

2.

3.

 .

Сильні сторони:

1.

2.

3.

 .  

Поле

СІМ

Поле

СІЗ

Слабкі сторони:

1.

2.

3.

 .

Поле

СЛМ

Поле

СЛЗ

Рис. 3.3.  Матриця SWOT

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості матриці можливості (рис.3.4).

Сильний вплив

Помірний вплив

Малий вплив

Висока ймовірність

Поле

“ВС”

Поле

“ВП”

Поле

“ВМ”

Середня ймовірність

Поле

“СС”

Поле

“СП”

Поле

“СМ”

Низька ймовірність

Поле

“НС”

Поле

“НП”

Поле

“НМ”

Рис. 3.4.  Матриця можливостей

Ця матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив); збоку відкладається імовірність того, що організація зможе використати можливість (висока імовірність, середня імовірність, низька ймовірність). Можливості, які попали на поля «ВС», «ВП», «СС», мають важливе значення для організації і їх потрібно використовувати. Ті ж, які попали на поля «СМ», «НП», «НМ» не заслуговують уваги організації. Що ж стосується всіх інших, які потрапили на поля, що залишилися, потрібно прийняти позитивне рішення при їх використанні, якщо у організації є достатньо ресурсів.

Подібна матриця складається для оцінки загроз (рис.3.5). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози (розруха, критичне становище, тяжке становище, легкі удари). Збоку відкладається імовірність того, що загроза буде реалізована (висока імовірність, середня та низька імовірність). Загроза поля «ВР», «ВК», «СР» представляють велику загрозу організації і потребують негайного та обов’язкового усунення. Загрози поля «ВТ», «СК», «НР» також повинні знаходитись в полі зору вищого керівництва і бути усунутими в першорядному порядку. Що ж стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СТ», «ВЛ», то вони потребують уважного та відповідального підходу до їх усунення.

Загрози, які потрапили в поля, що ще залишилися. Також повинні виходити з поля зору керівництва організації, і потрібно уважно слідкувати за їх розвитком.

              

Рис 3.5. Матриця загроз

Для аналізу середовища організації також застосовують метод складення профілю. Цей метод зручно застосувати для складення профілю окремого макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою метода складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.

У таблицю профілю середовища вписуються окремі фактори середовища (рис.3.6.). Кожному з факторів експертним шляхом дається:

оцінка його важливості для галузі по шкалі: 3 - велике значення,2 - помірне значення,1 - мале значення;

оцінка його впливу на організацію по шкалі: 3 - сильний вплив, 2 - помірний вплив, 1 - слабкий вплив,0 - відсутність впливу;

оцінка напрямку впливу по шкалі: +1 - позитивний напрямок, -1 - негативний напрямок [6].

  Вплив на організацію

Фактори  середовища

Важливість для  галузі А

Напрям

впливу

Ступінь важливості

Рис. 3.6. Таблиця профілю середовища

Потім всі три експертні оцінки перемножуються, і виходить інтегральна оцінка, яка показує ступінь важливості фактора для організації. За оцінкою керівництво може визначити, які з факторів середовища мають відносно  більш важливе значення для їх організації, а які відносно менше та потребують меншої уваги [4].

Аналіз середовища - дуже важливий і складний процес, який потребує уважного контролю процесів, які відбуваються у середовищі, оцінки факторів та встановлення зв’язку між факторами та слабкими сторонами, а також можливостями та загрозами, які містяться у зовнішньому середовищі.

SPACE-аналіз є логічним продовженням SWOT-аналізу. Однак його основні ідеї недостатньо використовуються не лише в практиці діяльності підприємств, але й на рівні методичних розробок та рекомендацій. В основу SPACE-аналізу закладена ідея, що стратегічна конкурентна позиція підприємства є функцією фінансової стійкості (сили) підприємства та конкурентоспроможності продукції.

Метод аналізу GAP був розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Основні кроки аналізу:

  1.  попереднє формування цілей на один рік, три роки, п'ять років;
  2.  прогноз динаміки норми прибутку у зв'язку зі встановленими цілями для існуючих підприємств;
  3.  встановлення розбіжностей між цілями і прогнозами;
  4.  визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства;
  5.  визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства і прогноз результатів;
  6.  розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;
  7.  погодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфелю в цілому;
  8.  встановлення розбіжностей між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожного підприємства;
  9.  уточнення профілю можливого придбання нових підприємств;
  10.  визначення набору ресурсів, необхідних для таких придбань і характеру їх можливого впливу;
  11.  перегляд цілей і стратегій існуючих підприємств з метою створення цих ресурсів.

Даний аналіз можна використовувати як для групи підприємств, так і для одного підприємства.

Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на ліквідацію розбіжностей між бажаною та прогнозованою конкурентоспроможністю.

Метод аналізу LOTS було розроблено у 1980 році в Швеції. LOTS в перекладі зі швецької мови означає “лоцман”. Він включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різному ступені складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту в середині підприємства.

Обговорення включає дев'ять етапів і стосується: існуючого положення; стратегії; довгострокових цілей; короткострокових цілей; методів і об'єктів аналізу; кадрового потенціалу; планів розвитку; організації менеджменту; звітності.

При обговоренні цих проблем можуть бути використані різні моделі ділової стратегії і способи вирішення задач. Кінцевою ціллю є розробка позиції, яка дозволить компанії, підрозділу чи окремому індивідууму правильно будувати свої взаємовідносини із зовнішнім оточенням, збільшуючи, таким чином, свою конкурентоспроможність.

Метод аналізу PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений в середині 60-х років у компанії “General Electric”.

PIMS представляє собою спробу звести усі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67 % факторів успіху компанії.

Модель складається із бази даних, що налічує біля 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціонуючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є великою перевагою моделі тому, що дозволяє скоротити розбіжності між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Вирішальні фактори прибутковості для будь-якої галузі представлені на рис 3.7. Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація, а також ранжуються за їх значимістю. На рис. 3.7 знак “+” означає позитивний ефект на прибутковість, а знак “-” – негативний.

Рис. 3.7. Вирішальні фактори прибутковості

Найсильніший вплив на норму прибутку (у порядку зростання) справляють: продуктивність праці; відносна доля компанії на ринку; відносна якість продукту; капіталомісткість.

Основна перевага моделі PIMS полягає у спробі виміряти відносну якість продукту, так як вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреби споживачів. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб. База даних моделі PIMS формується в Бостонському інституті стратегічного планування.

Метод вивчення профілю об’єкту передбачає створення профілю об’єкту, що аналізується. Під профілем розуміють суму характеристик даного об’єкту, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Таким чином корпоративний профіль – це образ компанії чи її продукції, який представляє собі цільова група. Характеристики, що приводяться до будь-якого об’єкту, кількісно вимірюються від 0 (min) до 100 (max) балів. “Профіль” є засобом чи інструментом візуального аналізу об’єкту. Споживач чи будь-яка організація може за даною методикою проаналізувати і оцінити будь-яку фірму, в будь-якій області діяльності. На рис. 3.8. наведений приклад набору характеристик умовного підприємства.


     

         Характеристики фірми

  Оцінка характеристик від 0 до 100  

0           25             50            75        100                                              

1.Прогресуюча фірма.

2.Великі ресурси.

3.Творче вирішення проблем.

4.Активний маркетинг.

5.Один із лідерів у даній області.

6.Компетентні консультанти.

7.Вміння вирішувати складні проблеми.

8.Висока якість послуг.

9.Забезпечує довіру.

10.Високі ціни.

11.Спеціалізація в не багатьох областях.

12.Широка компетенція фірми.

               

                               

                            

                               

                                                 

                              

                 

             

                             

                         

      

                                                         

Рис. 3.8. Метод профілю об'єкту

Основною перевагою методу профілю об'єкту – є можливість виділення значної кількості конкурентних переваг та їх кількісного виміру. Його недоліком - суб’єктивність оцінки характеристик, що може вплинути на точність оцінювання.

Модель аналізу Мак-Кінсі “7S”. Назва моделі походить від назви компанії і семи факторів, семи слів, які починаються на англійській мові на букву “S” (strategy – стратегія, skill – навички, shared values – загальноприйняті цінності, structure – структура, systems – системи, staff – кадри, style –стиль). Ця модель була розроблена консалтинговою фірмою “ МАК-КІНСІ “ з США.

Даний підхід передбачає виділення наступних факторів, які впливають на розвиток фірми: (рис.3.9.)

  •  Стратегія
  •  Навички
  •  Цінності
  •  Структура фірми
  •  Системи (правила, процеси)
  •  Штат ( структура, досвід)
  •  Стиль поведінки

Стратегія

       

                   Навички                                                      Цінності

Структура              Системи                          Штат                             Стиль

  фірми              (правила, процеси)         (структура, досвід)           поведінки

Рис. 3.9. Модель аналізу Мак-Кінсі “7S”

В основу методу Мак-Кінсі  покладені такі основні оцінні показники: стратегічне положення фірми; привабливість ринку.

Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими індикаторами:  

відносний розмір фірми;

доля ринку;

порівняна рентабельність;

чистий дохід;

технологічний стан;

керівництво та персонал…

  •  Привабливість ринку рекомендується оцінювати за слідуючими показниками: абсолютний розмір; темпи зростання ринку; ціноутворення; структура конкуренції; галузева норма прибутку…

Після аналізу перерахованих показників будується матриця, яка представлена на рисунку 3.10.

                                                  Привабливість                ринку

Стратегічне положення фірми

                              добре                          середнє                        погане

висока

 

середня

низька

Рис. 3.10.  Матриця “Стратегічне положення / привабливість ринку” згідно з методом Мак-Кінсі

Матриця, подана на рисунку, останні роки підлягає суворій критиці, що стосується в основному наслідків застосування рекомендацій, що були зроблені на основі матриці. Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а її ринок як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно виходити.

Даний метод при аналізі привабливості ринку і стратегічного положення фірми враховує значну кількість факторів, які є найбільш вагомими для визначення сили бізнесу і привабливості ринку. Враховуються ринкові фактори, характеристики конкуренції, фінансово-економічні фактори, технологічні та соціально-політичні.

Недоліки методу:

а) при оцінюванні всіх приведених факторів за 5-ти бальною шкалою велике значення має суб’єктивність оцінювання .

в) подані рекомендації для реалізації стратегії, що наведені в матриці фірм “Мак-Кінсі” і “ General Electric ”, носять поверхневий характер.

Методика аналізу конкурентоспроможності за системою 111-555 розроблена експертним інститутом Торгово-промислової палати Російської федерації в 1996 році під науковим керівництвом кандидата економічних наук Ліпсіца І.В. Для вивчення факторів, що впливають на конкурентоспроможність, було вибрано 114 промислових підприємств. Оцінка проводилась експертним методом, в основу було покладено думки керівників  цих 114 підприємств.

Оцінювались конкурентоспроможність, якість і ціна продукції. Були прийняті інтервали оцінок – від 0 до 5. Один бал присвоювався при низькому рівні фактора на думку експертної групи, а 5 балів – при високому. Так для конкурентоспроможності і якості один бал – це найгірший рівень, а для ціни, навпаки, - найкращий. Оцінка “5” для конкурентоспроможності і якості найкращий варіант, а для ціни – найгірший. Середньому рівню відповідають 3 бала.

Класичні варіанти:

551 – традиційне: висока конкурентоспроможність, висока якість, низька  ціна (характерно для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм). Це кращий варіант, варіант XXI століття;

555 – європейське (все високе);

511 – східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості і низькій ціні).

Для забезпечення наглядності аналізу конкурентоспроможності рекомендується будувати діаграми за парами таких показників:

  •  якість – конкурентоспроможність
  •  ціна – конкурентоспроможність
  •  ціна – якість
  •  обсяг продажу – конкурентоспроможність
  •  ціна – обсяг продажу

Рис. 3.11.  Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555

Аналіз діаграми показує, що при середній якості промислової продукції переважає її низька конкурентоспроможність, для середньої конкурентоспроможності характерна висока якість, а для високої конкурентоспроможності – висока якість при незначній частці середньої і низької якості.

При використанні даного методу слід пам'ятати, що на конкурентоспроможність впливають не лише розглянуті вище фактори (якість, ціна і обсяг продаж), а і багато інших факторів, які в даній методиці не були розглянуті.

Крім вище перерахованих методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства на сьогодні існує дуже багато таких методів. Кожен автор виділяє свої, на його думку, більш важливі конкурентні переваги і подає до них своє бачення реалізації стратегії.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

4055. Актуальные аспекты в творчестве Ю.А. Лаврикова 37 KB
  Актуальные аспекты в творчестве Ю.А. Лаврикова. В вышедшей в 1989 году книге Интенсификация производства и проблемы управления трудом, Юрий Александрович Лавриков провел параметрический анализ производства переходного периода. Этот переходный пери...
4056. Принцип наследования. Создание иерархии классов. Классы и модули 46.5 KB
  Принцип наследования. Создание иерархии классов. Классы и модули. Задание: Создать иерархию графических классов в соответствии с рисунком. Описания классов оформить в отдельном модуле. Для создания данной программы, нам нужно обязательно созда...
4057. Дееспособность несовершеннолетних. Несовершеннолетние в области трудового, жилищного права 60.5 KB
  Лекция. Дееспособность несовершеннолетних. Несовершеннолетние в области трудового, жилищного права Гражданское законодательство о несовершеннолетних Гражданский кодекс Российской Федерации является основным источником гражданских прав, законных инте...
4058. Внешняя торговля России 301 KB
  Введение Самая старая форма международных отношений - это международная торговля. Еще до формирования мирового хозяйства народы вели активную торговлю товарами, то есть обменивали то, что у одних было в избытке на то, с чем был дефицит, а у других н...
4059. Звуковые системы современного кино 1.62 MB
  Звуковые системы современного кино DolbyStereo В 80-е гг. XXв., после внедрения относительно недорогого стереофонического оборудования фирмы Dolby Laboratories, на обычной 35-мм пленке удалось...
4060. Определение потока и индукции магнитного поля 123 KB
  Определение потока и индукции магнитного поля Цель работы: Определение магнитного потока, пронизывающего площадь контура, внесенного в зазор между двумя катушками, и исследование зависимости индукции магнитного поля, создаваемого катушками, от силы...
4061. Определение взаимной индукции двух контуров 136.5 KB
  Определение взаимной индукции двух контуров. Цель работы: Целью данной работы является определение коэффициента взаимной индукции двух катушек в зависимости от расстояния между ними. Приборы и инструменты № Название Предел измерения Цена делен...
4062. Определение горизонтальной составляющей магнитного поля Земли 130.5 KB
  Определение горизонтальной составляющей магнитного поля Земли. Цель работы: Целью данной работы является ознакомление с устройством и принципом действия тангенс-гальванометра, измерение с его помощью горизонтальной составляющей напряженности м...
4063. Особенности определения удельного заряда электрона методом магнетрона 82.5 KB
  Определение удельного заряда электрона методом магнетрона Цель работы: Целью данной работы является определение удельного заряда электрона (отношение заряда электрона к его массе). Приборы и инструменты Название Предел измерения Цена деления...