75368

Розвиток підприємства: зміст, сучасні концепції та передумови

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Розвиток підприємства: зміст сучасні концепції та передумови Поняття економічного розвитку підприємства Підприємницька діяльність передбачає динамічність розвиток і зростання. Його джерелами для підприємства виступають вміння максимально задіяти внутрішні ресурси наявність добре розвинених видів діяльності та ринків збуту постійний процес розробки та впровадження інновацій здатність швидко реагувати на зміни на ринку і використовувати надані можливості. Економічне зростання підприємства розглядають насамперед як необхідну умову...

Украинкский

2015-01-12

831 KB

9 чел.

Тема 14 . Розвиток підприємства: зміст, сучасні концепції та передумови

  1.  Поняття економічного розвитку  підприємства

Підприємницька діяльність передбачає динамічність, розвиток і зростання. Кожне мале підприємство з часом прагне досягти масштабів середнього, а потім великого бізнесу.

Зростання означає рух вгору. Його джерелами для підприємства виступають вміння максимально задіяти внутрішні ресурси, наявність добре розвинених видів діяльності та ринків збуту, постійний процес розробки та впровадження інновацій, здатність швидко реагувати на зміни на ринку і використовувати надані можливості.

Обґрунтування темпів економічного зростання є важливим вихідним завданням організаційно-економічного проектування, оскільки визначення потреби в інвестиційних ресурсах певної кількості і якості здійснюється виходячи з прогнозу саме цього показника, а його сутність полягає в можливостях зростання обсягу виробництва і реалізації продукції, що потребує додаткових вкладень як власних, так і залучених коштів.

Економічне зростання підприємства розглядають насамперед як необхідну умову досягнення розвитку, як здатність господарюючого суб’єкта нарощувати обсяги виробництва і реалізації продукції за умови підвищення ефективності використання наявних ресурсів і зменшення ступеня впливу зовнішніх факторів на умови і параметри діяльності з урахуванням принципів ефективної діяльності [].

Але разом з тим такий підхід не в повній мірі дозволяє визначитись із кількісною оцінкою такого показника, оскільки неможливо в повній мірі визначитись із набором чинників, що здійснюють вплив на збільшення обсягів виробництва .

Авторами В.М. Хобта, У.В. Лаврик, О.Ю. Попова, О.Ю. Шилова пропонується розуміти економічне зростання як здатність підприємства до нарощування власного капіталу за рахунок реінвестування прибутку (а не за рахунок залучення додаткового капіталу), що не призводить до збільшення боргових зобов’язань підприємства [, с. 58].

В даному випадку вже маємо більш конкретний показник, який дає змогу оцінити здатність підприємства до нарощування обсягів виробництва [, с. 485] як основного показника темпів економічного зростання; головний критерій також має місце – збільшення рентабельності власного капіталу за рахунок більш ефективного його використання (переважно інтенсивний тип розвитку), а не за рахунок додаткового залучення боргів, яке характеризує переважно екстенсивний тип розвитку.

По суті економічне зростання підприємства характеризує кількісний розвиток підприємства. В цьому контексті охопимо також питання розвитку.

Питанням розвитку, а також еволюції, генезису як закономірних змін матерії і свідомості були присвячені численні філософські твори, починаючи з праць Анаксімандра, Емпедокла, Демокрита, Аристотеля. В сучасному його розумінні поняття розвитку виникає вже в наш час, біля XVIII ст., разом з розквітом сучасної біології, а з поч.  XIX ст. термін вживається для пояснення історії живих істот.

В економічній теорії поняття «розвитку» почало активно вживатися в ХХ столітті, причому як на макрорівні – у формі економічного зростання в роботах Дж. М. Кейнса, Дж. Міда, У. Ростоу, так і на мікрорівні – в контексті організаційної екології М. Ханнана, Г. Керрола та Дж. Фрімена та еволюційної економіки Р. Нельсона та С. Уінтера.

На сьогоднішній день вже існує декілька визначень розвитку підприємства. Так, Е.М. Коротков, розглядаючи розвиток на рівні підприємства, трактує його як «…сукупність змін, які ведуть до появи нової якості і зміцнення життєвості системи, її здатність чинити опір руйнівним силами зовнішнього середовища» [, с. 296].

В.А. Забродський та М.О. Кизим дають більш розширене визначення розвитку, конкретизуючи його щодо економіко-виробничої системи. За їхньою точкою зору, розвиток економіко-виробничих систем представляє собою процес переходу економіко-виробничої системи у новий, більш якісний стан шляхом нагромадження кількісного потенціалу, зміни й ускладнення структури і складу, наслідком чого є підвищення її здатності чинити опір руйнівному впливу зовнішнього середовища та ефективність функціонування [].

В менеджменті отримали поширення поняття «сталий розвиток підприємства», «керований розвиток підприємства», «організаційний розвиток».

Так, А.В. Черних під сталим розвитком підприємства пропонує розуміти обумовлений впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовища та такий, що характеризується збільшенням його потенціалу, попиту на продукції, масштабу діяльності, можливістю забезпечити безперервний процес виробництва та зберігати платоспроможність протягом тривалого періоду часу процес змін, які трапляються у функціонуванні підприємства []. А.В. Черних не тільки надає поняття сталого розвитку, але й показує його взаємозв'язок із характеристиками підприємства, такими як адаптивність, гнучкість, організованість, сталість, надійність, економічна безпека, стабільність тощо []. Однак, слід зазначити, що причинно-наслідковий характер такого зв’язку залишається недослідженим і потребує додаткового аналізу.

Під керованим розвитком підприємства пропонується розуміти виділену в складі підприємства систему, в якій об’єднані процеси реструктуризації та реінжинірінгу, інноваційні та інвестиційні процеси, що ведуть до кількісних та якісних змін у всіх функціональних галузях підприємства, а також контури управління на основі зворотних зв’язків, де вирішуються завдання стратегічного й тактичного управління, а також запускаються механізми самоорганізації оперативного управління розвитком [, с. 10].

Достатньо поширеним слід визнати поняття організаційного розвитку, концепція якого виникла ще в 60-і роки ХХ століття. Ф.І. Хміль дає поняття організаційного розвитку, трактуючи його як «довготермінову роботу в організації щодо удосконалення процесів вирішення проблем і оновлення» та пов’язуючи із проведенням змін в організації [, с. 173].

О.Д. Коршунова пропонує під організаційним розвитком вважати процес формування, накопичення та використання стратегічних здатностей з метою забезпечення зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції підприємства на ринках праці, капіталу та товарів відповідно до інтересів різних груп суб’єктів ринку []. Вона підкреслює, що розвиток не є синонімічним зростанню, оскільки розвиток пов'язаний не тільки із кількісними змінами в діяльності підприємства як зростання, а більшою мірою є пов’язаним із якісними змінами. Саме отримання нових якостей та компетенцій є ознакою розвитку організації. Більш того, результатом організаційного розвитку є збільшення потенціалу організації з позиції формування нових здібностей [].

Інноваційним є розвиток, що спирається на безупинні пошук і використання нових способів і сфер реалізації потенціалу підприємства в змінних умовах зовнішнього середовища у рамках обраної місії і прийнятої мотивації діяльності, пов'язаний з модифікацією існуючих і формуванням нових ринків збуту [].

Під інноваційним типом розвитку розуміється спосіб економічного зростання, заснований на постійних і систематичних нововведеннях, спрямованих на суттєве поліпшення усіх аспектів діяльності господарської системи, періодичному "перегрупуванні" сил, обумовленому логікою НТП, цілями і завданнями розвитку системи, можливістю використання певних ресурсних чинників для створення інноваційних товарів і формування конкурентних переваг [].

Аналіз існуючих точок зору щодо розуміння сутності розвитку взагалі та суто розвитку підприємства дозволив виділити елементи або складові визначення розвитку підприємства (рис. 1.1).

Рис. 1.. Складові визначення розвитку підприємства

Варто зазначити, що, мабуть, складові розвитку мають різну вагомість у визначенні розвитку, але це питання потребує додаткового дослідження.

Кожна зі складових або є причиною подальшого економічного зростання, або його наслідком.

Варто стисло охарактеризувати кожну з виділених складових поняття розвитку підприємства. Перш за все, розвиток передбачає наявність кількісних та якісних змін, які ведуть до певного поліпшення. Безумовно, поліпшення представляє собою відносну характеристику і для виявлення або підтвердження наявності розвитку вимагає певної конкретизації, але для визначення поняття розвитку можна обмежитися тільки визнанням такого поліпшення.

Розвиток підприємства має процесний характер, тобто є розподіленим у часі, причому розвитку, як процесу, властива довготривалість, зважаючи на певну інерційність підприємства як об’єкту розвитку та наявність часового лагу між імпульсом розвитку та відповідними йому змінами. Слід зазначити, що розподіленість у часі та довготривалість аксіоматично не приводять до визнання властивості поняттю розвитку підприємства таких складових як безперервність або постійність. Адже розвиток підприємства принципово може бути непостійним, тобто таким, що не обов’язково присутній у кожний момент часу існування підприємства. Умова можливості відсутності існування розвитку у кожний момент часу існування підприємства дозволяє стверджувати, що розвиток не обов’язково буде безперервним.

За своїм змістом розвиток підприємства, як випливає з аналізу приведених точок зору, є сукупністю процесів, які сумарно ведуть до збільшення потенціалу підприємства. Явними формами прояву таких процесів виступають кількісні та якісні зміни, адаптація до зовнішнього середовища підприємства та внутрішня інтеграція підприємства. Нарешті результативний прояв розвитку для підприємства полягає в реалізації кількісних та якісних змін, збільшенні потенціалу підприємства, забезпеченні здатності підприємства протидіяти негативним впливам зовнішнього середовища та підвищенні життєздатності підприємства.

В залежності від специфіки перебігу процесів розвитку підприємства можна виділити наступні його різновиди (табл. 1.1).

Екстенсивним розвитком підприємства є такий розвиток, що спрямований на використання більшої кількості ресурсів, збільшення масштабу діяльності, обсягу продажів тощо. Інтенсивним – з використанням іншої технології або способу виробництва. Тобто в економіці екстенсивний розвиток має переважно кількісний характер, а інтенсивний – якісний.

При цьому, однак, слід зазначити, що аксіоматично приймається синонімічність понять «розвиток» та «зростання», що не можна визнати повністю коректним, оскільки поняття зростання базується тільки на кількісних змінах об’єкта, а поняття розвитку включає в себе як кількісні, так і можливі якісні зміни.

Таблиця 1.

Види економічного розвитку [, с. 79]

Критерій систематизації

Види розвитку

1

2

Характер змін

Екстенсивний (еволюційний) та інтенсивний (трансформістський)

Джерело або першопричина розвитку

Екзогенний та ендогенний

Масштаб та складність об’єкта

Індивідуальний та загальний

Форма

Прямолінійний, драбинно-поступальний, ламаний, хвилеподібний, спіралеподібний

Представлення суб’єкту розвитку

Прожективний, непрожективний

Виділення вектору розвитку

Векторний, квазі-хаотичний

Кількість виділених векторів

Одновекторний, багатовекторний, фронтальний

Комплексність змін

Однопроектний, односферний, багатосферний та холічний

Кількісна характеристика змін

Прогресія, дегресія, пульсація та незмінність

Ендогенним є такий розвиток, джерело та першопричина якого знаходиться всередині об’єкта або системи, що розвивається (протиріччя всередині об’єкта розвитку, виникнення й поширення яких приводить до його якісних змін). Для екзогенного розвитку основою також може бути протиріччя, але це воно знаходиться поза межами підприємства.

Індивідуальний розвиток в науці – це розвиток окремої істоти або окремого неподільного об’єкта, наприклад підприємства. Поняття загального розвитку використовується стосовно складної системи – фізичної, біологічної або соціальної, наприклад економіки країни в цілому.

Розвиток може мати різні форми: бути прямолінійним, драбинно-поступальним, ламаним, хвилеподібним, спіралеподібним тощо. Форма розвитку визначається характером змін, інтенсивністю у часі, періодичністю змін та їхньою повторюваністю. Причому зрозуміло, що мається на увазі саме повторюваність, а не циклічність.

Прожективний розвиток може ще бути названий цілеплановим, оскільки його використання передбачає встановлення чітко визначеної цілі та плану дій з її досягнення, а непрожективний - є ситуативним, оскільки його не передбачає заздалегідь визначених дій, а спирається на інтуїцію, найкраще використання минулого стану об’єкта розвитку та очікувані зміни у зовнішньому середовищі.

Векторний розвиток передбачає наявність та конкретизацію вектора розвитку у формі цілей або надцілей. Квазі-хаотичний розвиток здійснюється без формалізації вектора розвитку (він існує, але або знаходиться поза межами суб’єкта розвитку, або не конкретизується в системі управління підприємством).

Якщо розвиток є векторним, то за кількістю виділених векторів розвитку пропонується виділити одно-векторний, багатовекторний (відповідної кількості векторів) та фронтальний розвиток (декілька векторів, які є односпрямованими або, як мінімум, несуперечливими, і охоплюють різні функціональні підсистеми підприємства або його поведінку на різних ринках).

За критерієм комплексності змін автором пропонується розрізняти однопроектний (виконання одного проекту, який спрямований на вирішення окремого завдання, що суттєвим чином не вплине на діяльність підприємства в цілому), односферний, багатосферний (пов’язані, відповідно, із одним або декількома видами його діяльності або функціональними підсистемами) та холічний (означає розвиток підприємства в цілому, коли навіть за умов збереження цілісності підприємства та його єдності наступний його стан значним чином відрізняється від попереднього. Причому найбільш ймовірно, що, така відмінність буде мати не тільки кількісний, але й якісний характер).

За критерієм кількісної характеристики змін можна виділити такі типи зростання як прогресія (збільшенню показників-стимулянтів, які характеризують певні риси або ознаки діяльності підприємства, та зменшенню показників-дестимулянтів), дегресія (відповідає зменшенню показників-стимулянтів та збільшенню показників-дестимулянтів), пульсація (послідовним періодичним коливанням стану підприємства у формі позитивних та негативних змін) та незмінність (постійність кількісних показників стану підприємства). Ці типи розвитку характеризують зміну масштабу діяльності підприємства (продукції в натуральному та вартісному вимірниках, а також прибутку).

Слід підкреслити, що дегресія та незмінність є також типами розвитку, тому що негативні зміни або відсутність жодних змін, що можуть бути кількісно виміряні, можуть супроводжуватися позитивними якісними змінами. Оскільки розвиток передбачає якісні зміни (за наявності інших умов та ознак), то принципово й зменшення масштабу діяльності теж можна вважати за певних умов розвитком підприємства.

Кожен стан підприємства характеризується певними параметрами, що можуть бути представлені конкретними показниками. Зміна стану підприємства може здійснюватися революційним або еволюційним шляхом. Якщо значна частка показників нового стану малого підприємства суттєвим чином відрізняється від показників попереднього стану, тоді мова йде про революційний характер розвитку. Якщо ж тільки деякі показники нового стану малого підприємства певним чином відрізняються від показників попереднього стану, тоді мова йде про еволюційний характер розвитку.

Безліч проблем розвитку є типовими для всіх підприємств. Дана обставина спонукає розробляти моделі, що визначають етапи розвитку підприємства і виникають на різних етапах проблеми. До числа найбільш відомих відносяться дві моделі розвитку підприємства.

Модель Айзедіса. В основі моделі Айзедіса (рис. 1.2) лежить уподібнення підприємства живому організму. Як показує модель, до розквіту доживають далеко не всі підприємства, за розквітом неминуче слід бюрократизація бізнесу, а потім смерть. Модель Айзедіса визначає ряд небезпек, які очікують підприємство на шляху свого розвитку, але не дає відповіді на питання: до якого організаційного станом підприємство повинно прагнути, щоб якомога довше затриматися у фазі розквіту?

Рис. 1.. Модель розвитку підприємства Айзедіса

Звернемо увагу, що перша частина графіка ілюструє економічне зростання підприємства, а друга – згортання його діяльності.

Модель Грейнера. На відміну від Айзедіса, Л. Грейнер запропонував модель, що описує розвиток компаній через послідовність кризових точок. Він виділяє п'ять стадій організаційного розвитку, що відділяються один від одного моментами організаційних криз. Шлях від однієї стадії розвитку до наступної компанія проходить, долаючи відповідну кризу даного перехідного періоду (рис. 1.3).

Примітним є те, що графік ілюструє потенціал економічного зростання підприємства за умови подолання кризи відповідної стадії.

З 70-х років, коли була створена теорія, багато підприємств дійсно пройшли стадії, аналогічні зазначеним в моделі Грейнера. Незважаючи на це, некоректно стверджувати, що будь-яке сучасне підприємство обов'язково пройде вказаний шлях.

Рис. 1.. Модель розвитку підприємства Грейнера

На думку науковців, серед яких відмітимо Клягіна С.В. [] та Коршунову О.Д. [], запропоновані моделі не знайшли застосування у практиці функціонування вітчизняних підприємств, оскільки не дозволяють отримати інформацію про ресурсні та грошові затрати, які підприємство повинно понести для подолання кризових явищ. Більш прийнятною, на їх думку, є модель організаційного розвитку, запропонована Мироненком Ю.Д. і Терехановим А.К. (рис. 1.4) [].

Запропонована модель відображає залежність рівня розвитку підприємства від величини понесених витрат на її організаційний розвиток.

До витрат на організаційний розвиток підприємства відносять витрати на організаційні заходи, які підприємство реалізує з метою переходу на вищий рівень розвитку. Їх можна виявити шляхом складання бюджетів (кошторисів) на реструктуризацію, удосконалення бізнес-процесів.

Рис. 1.. Модель організаційного розвитку Мироненка Ю.Д. і Тереханова А.К. []

A – задум створення підприємства;

B – реалізація бізнес-ідей;

C – структуризація (раціональне управління функціями);

D – раціональне управління процесами;

E – раціональне управління потенціалом підприємства;

F – раціональне управління нематеріальними активами підприємства.

В сучасних умовах господарювання підприємства будь-якого розміру та організаційно-правової форми на всіх етапах життєвого циклу повинні здійснювати витрати на організаційний розвиток. Водночас зрозуміло, що витрати з удосконалення системи управління повинні перебувати в залежності від обсягів діяльності суб’єкта підприємництва. Наприклад, склад і структура організаційних витрат будуть суттєво відрізнятись для малих підприємств та підприємств, діяльність яких зорієнтована на міжнародний ринок.

Слід зазначити, що поняття «розвиток» та «зростання», хоча й взаємопов’язані, однак за своїм змістом часто можуть не співпадати. Під зростанням підприємства часто розуміють збільшення його розмірів та обсягів виробництва. Про зростання підприємства свідчать показники випуску продукції, обсягу продаж, чисельності працівників тощо.

Зростання розмірів підприємства може бути:

  •  горизонтальним. Воно відбувається шляхом збільшення обсягу випуску та продажу одних і тих же товарів на старих і нових ринках. Може приймати вигляд географічної експансії, поглинання інших товаровиробників тієї ж галузі тощо.
  •  вертикальним. Таке зростання відбувається шляхом організації нових або об’єднання вже існуючих технологічно взаємопов’язаних виробництв. Здійснюється з метою наближення до кінцевого споживача або до постачальника ресурсів.
  •  диверсифікованим. Такий вид зростання передбачає об’єднання різнорідних виробництв, що належать до різних галузей в єдиний конгломерат. Як правило, такий вид зростання забезпечує підприємству міцні конкурентні позиції та зменшує негативний вплив галузевих ризиків.

Зростання є складовою економічного розвитку підприємства. В той же час, розвиток підприємства можливий не тільки за одночасного його зростання, а й за незмінних масштабів його діяльності, тобто відсутність зростання не є перешкодою для розвитку підприємства.

Разом з тим такий якісний аналіз необхідно доповнити кількісним, щоб виявити переваги і недоліки такого підходу, а також сфери його застосування.

Розглянемо детальніше інструментарій, який дозволяє оцінювати ефективність процесів розвитку (зростання) підприємства та понесених на управління ним (розвитком) витрат.

  1.  Методи аналізу й діагностики ефективності розвитку підприємства

Методи аналізу й діагностики стратегічного розвитку являють собою  вивчення різних видів діяльності підприємств, їхніх підрозділів й об’єднань з метою об’єктивної оцінки результатів роботи. Її мета - пошук і мобілізація резервів підвищення ефективності, забезпечення необхідною інформацією для прийняття оптимальних рішень по управлінню стратегічним розвитком підприємств.

 Перспективи розвитку підприємства можливо оцінити деякою мірою з використанням таких методів як: STEP-аналіз, SWOT-аналіз, SPACE-аналіз, GAP-аналіз, LOTS-аналіз, PIMS-аналіз й ін.

Поряд із названими вище, в аналізі й діагностиці стратегічного розвитку підприємств широке поширення мають і різні універсальні методи (метод порівнянь,  середніх і відносних величин, індексний тощо).

На рівні окремих підприємств можливо прораховувати залежність будь-якого показника від різних факторів середовища. Прикладом служить двухфакторна індексна мультиплікативна модель. З її допомогою простежується вплив на ріст (зниження), наприклад, товарообігу кількості реалізованих продуктів і зміни чисельності виробничих працівників, цін на продукти й ін. факторів.

Раніше використовувався ряд методів: 1) визначення узагальнюючих показників господарської діяльності й розвитку підприємства на основі трудових витрат; 2) планування на основі нормативної вартості виготовлення продукції; 3) визначення чисельності населення, що користується послугами даного підприємства на основі різних коефіцієнтів споживання або середньої вартості покупки. Але застосування їх у сучасних умовах обмежено певними об’єктивними причинами, основними з яких є:

1) застарілі коефіцієнти трудомісткості (не переглядалися більше 20 років). У сучасних умовах розходження в трудомісткості продукції очевидні навіть у межах одного підприємства протягом тижня, місяця й іншого часового періоду;

2) неможливістю застосування для різних типів підприємств як загальнодоступної мережі, так і застосування з певною часткою умовності для закритої мережі завдяки розходженням у системі ціноутворення й рівнях націнки на різних підприємствах;

3) великий «розбіг» кількості споживачів на різних типах підприємств як протягом дня, так і тижня, місяця, року.

Розробка прогнозів зростання підприємств може і повинна здійснюватися за допомогою різних методів: від самих простих до використання складних економічних моделей, побудованих математичними методами з використанням великих масивів даних.

Розвиток підприємства проявляється через поліпшення параметрів виробничих або бізнес-процесів чи управління ними, внаслідок чого підвищується ефективність діяльності підприємства у поточному періоді порівняно з базовим [, с. 7].

Про ефективний розвиток (економічне зростання) підприємства можна говорити тоді (за В. Парето), коли значення усіх цільових показників не погіршуються, а значення хоча би одного із них поліпшується за певний проміжок часу, або ж передбачається компенсація погіршення значень одних цільових показників, за рахунок поліпшення інших (за критерієм ефективності Калдора-Гікса).

Як свідчать результати нашого дослідження, найчастіше вчені (наприклад, С. Бестужева [, с. 23], С. Покропивний [, с. 455], Методика [, с. 211]) виділяють тільки окремі аспекти розвитку, які можна продіагностувати за критерієм зростання таких показників, як: частка ринку (питома вага товарів підприємства на зовнішньому та внутрішньому ринках); частка сертифікованих на відповідність міжнародним стандартам видів продукції підприємства; індекс цінової конкурентоспроможності; наукоємність продукції; рівень задоволення потреб ринку; інтегральна оцінка інвестиційної привабливості та інші.

Отже, показники розвитку та росту фірми (підприємства, компанії, акціонерного товариства та інших господарюючих суб'єктів) характеризуються широкою системою кількісних і якісних показників, що вимірюються в натуральному, вартісному і т.д. вираженні.

До найбільш типових показників зростання фірми можна віднести наступні:

  •  зростання обсягу виробництва;
  •  зростання обсягу продажів;
  •  зростання прибутку і рентабельності;
  •  зростання частки фірми на ринку;
  •  зростання числа сегментів ринку, що обслуговуються фірмою;
  •  зростання номенклатури, асортименту та якості продукції фірми та її конкурентоспроможності;
  •  зростання числа підрозділів виробництва фірми, торгівлі і фірмового обслуговування;
  •  зростання виробничих потужностей і площ;
  •  зростання чисельності і кваліфікації кадрового потенціалу;
  •  зростання капіталовкладень та їх віддачі;
  •  зростання числа партнерів, суміжників, кооперованих поставок;
  •  зростання власного капіталу;
  •  зростання продуктивності праці;
  •  зростання фондовіддачі;
  •  підвищення рівня використання матеріально-сировинних та природних ресурсів, зростання виходу готової продукції на одиницю ресурсів та ін.

Зростання підприємства проявляється у нарощуванні виробничої потужності, збільшення обсягів продажів і прибутку (див. табл. 1.2). Джерелом інформації при визначенні рівня зростання виступають бухгалтерський баланс (форма № 1) і додаток до нього «Звіт про фінансові результати» (форма № 2).

Таблиця 1.

Показники зростання і розвитку підприємства

№ з/п

Назва показника

Розрахункова формула (коди рядків)

1

2

3

  1.  

Темпи зростання продажів

ряд. 010 гр. 3 (ф. № 2) / ряд. 010 гр. 4 (ф. № 2)

  1.  

Темпи зростання собівартості

(ряд. 040 гр. 3 + ряд. 050 гр. 3 + ряд. 60 гр. 3) (ф. № 2) /(ряд. 040 гр. 4 + ряд. 050 гр. 4 + ряд. 60 гр. 4) (ф. № 2)

  1.  

Темпи зростання прибутку

ряд. 070 гр. 3 (ф. № 2) / ряд. 070 гр. 4 (ф. № 2)

  1.  

Темп зростання вартості активів

ряд. 390 гр. 4 (ф. № 1) / ряд. 390 гр. 3 (ф. № 1)

  1.  

Коефіцієнт стійкого економічного зростання

ряд. 240 гр. 3 (ф. № 2) / (ряд. 590 гр. 3 + ряд. 690 гр. 3) (ф. № 1)

Цікавим з точки зору нашого дослідження може бути підхід, розроблений для  оцінювання рівня зростання підприємства авторами Р.В. Фещур, В.Ю. Самуляк [, с. 236-237 ]. Вони пропонують для діагностики організаційного зростання застосовувати систему факторних оцінок рівня розвитку підприємств, яка містить три цільові групи (табл. 1.3)

Таблиця 1.

Система факторних оцінок рівня розвитку підприємства [, с. 237 ]

Індекс

Назва показника

1

2

1. Показники використання ресурсів (R)

1.1. Фінансові

R1

Інтегральний показник фінансового стану підприємства

R2

Інтегральний показник ймовірності банкрутства

1.2. Основні засоби

R3

Показник придатності основних засобів

1.3. Праця (людські)

R4

Інтегральний показник якості персоналу (інтелектуальна складова)

R5

Рівень мотивування

1.4. Матеріальні

R6

Витрати виробництва (середній темп зниження)

R7

Питома вага матеріальних витрат в операційних витратах

R8

Матеріаловіддача (середній темп приросту)

1.5. Енергетичні

R9

Енергоємність продукції (середній темп зміни)

1.6. Інформаційні

R10

Інтегральний показник рівня інформаційного забезпечення

2. Показники продукції (P)

P1

Інтегральний показник якості продукції

P2

Питома вага продукції на експорт

Р3

Середній коефіцієнт оновлення продукції

3. Показники економічної ефективності (E)

Е1

Рентабельність продукції (середній темп приросту)

Е2

Виробіток на одного працівника (середній темп приросту)


Е3

Обсяг продаж (середній темп приросту)

Е4

Середній темп приросту валового доходу

Е5

Фондовіддача

У першу групу входять показники, які характеризують стан розвитку підприємства на основі витрат ресурсів. У другій групі містяться показники продукції, до складу третьої групи входять показники економічної ефективності, які описують рентабельність, виробіток на одного працівника, обсяг продаж, темп приросту валового доходу та капіталовіддачу.

Варто наголосити на необхідності поєднання індикаторів стану і динаміки, тобто обов’язкового включення у систему індикаторів показників динаміки.

Інтегральна оцінка рівня розвитку підприємства (швидкості зростання) матиме такий вигляд:

 (1.)

де   - кількість складових розвитку підприємства;

- коефіцієнт вагомості -ї складової розвитку підприємства ();

– рівень реалізації -ї складової розвитку підприємства;

– еталонна оцінка -ї складової розвитку підприємства.

Шкала оцінювання рівня розвитку підприємств наведена у табл. 1.4.

Таблиця 1.

Шкала оцінювання рівня розвитку (швидкості зростання) підприємства (Р)

Кількісні межі зміни

Якісні оцінки

1

2

(0,7; 1]

Високий

[0,5; 0,7]

Відповідний

[0; 0,5]

Обмежений

Найбільш зручним інструментом оцінки розвитку підприємства є відповідні моделі. Сьогодні запропоновані для оцінки розвитку підприємства моделі можна поділити на дві групи: моделі кількісної та моделі якісної оцінки.

Вище було наведено моделі кількісної оцінки. Прикладом же якісного оцінювання розвитку підприємства та перспектив організаційного покращення варто згадати графічний підхід, описаний в експрес-діагностиці вченими К. В. Рубинштейном та В. Н. Якимцем []. Визначена методом експертних оцінок (за групами показників «А. Наявність бізнес-процесів», «Б. Автоматизація інформаційних і бізнес-процесів», «В. Органи управління», «Г. Відкритість інформації», «Д. Функції життєдіяльності», «Е. Соціальна атмосфера і робота з персоналом») ідеальна конфігурація організації порівнюється із фактичною (рис 1.5).

Рис. 1.. Конфігурація  підприємства [, с. 233]

Недоліком даної моделі діагностики розвитку підприємства, як і всіх інших моделей якісної оцінки, є її непридатність для оцінювання  темпів економічного зростання підприємства.

Автор Ю. С. Погорелов [, с. 46-55] також графічно інтерпретує результати діагностики розвитку підприємства (рис. 1.6), оцінюваного ним за досить складною формулою виду:

 (1.)

де   – результуючий показник моделі оцінки розвитку підприємства;

 – оцінка кількісних змін, що відбулися на підприємстві (від англ. Changes qualitative);

– оцінка якісних змін на підприємстві (від англ. Changes quantitative);

– оцінка потенціалу підприємства на момент оцінки розвитку підприємства;

– оцінка попереднього потенціалу підприємства.   

Рис. 1.. Принциповий вигляд моделі оцінки розвитку підприємства Ю. С. Погорелова [, с. 48]

Далі аврор розгортає свою модель за п’ятьма рівнями дерева пов’язаних показників моделі оцінки розвитку підприємства (рис. 1.7). Автор навидить і математичний опис своєї моделі для кожного рівня, що представляє досить складну систему рівнянь.

Рис. 1.. Дерево пов’язаних показників моделі оцінки розвитку підприємства [, с. 50]

На нашу думку, оцінювання зростання підприємства за такою системою дасть адекватну оцінку багатьом процесам його розвитку, але в повсякденній практиці управління натикається на серйозну перешкоду у вигляді складного математичного інструментарію.

Модель оцінки розвитку підприємства передбачає п’ять рівнів показників – від первісних, які вводяться користувачем моделі, до результуючого показника оцінки розвитку підприємства. Агрегування показників на кожному рівні моделі здійснюється на основі дерев логічного висновку (загалом розроблено дев’ять таких дерев).

Визначення первинних показників у моделі оцінки розвитку підприємства відбувається на основі підходів, запропонованих у табл. 1.5.

Таблиця 1.

Визначення первинних показників у моделі оцінки розвитку підприємства [, с. 51]

Первинний показник

Підхід до визначення

1

2

Оцінка потенційного попиту на продукцію підприємства

Експертна оцінка за дескрипторною ординальною шкалою показника з лінгвістичним описом кожної градації

Оцінка статусу на ринку збуту

Оцінка статусу на ринку сировини

Оцінка обладнання підприємства

Оцінка персоналу підприємства

Оцінка фінансових ресурсів підприємства

Зміна доходу підприємства

Детерміноване визначення за вибраною дескрипторною ординальною шкалою змін показника у відсотках у межах кожної градації

Зміна рентабельності капіталу підприємства

Зміна економічної доданої вартості підприємства

Зміна продуктивності праці

Зміна частки ринку підприємства

Зміна інноваційного характеру внутрішніх процесів

Експертна оцінка за дескрипторною ординальною шкалою показника з лінгвістичним описом кожної градації

Зміна якості продукції

Зміна якості внутрішніх процесів

Зміна якості системи управління

Зміна конкурентоспроможності підприємства

Зміна іміджу підприємства

Зміна можливості виходу підприємства на нові ринки

При цьому під терміном «дескрипторна ординальна шкала показника з лінгвістичним описом кожної градації» мається на увазі значення показника вищого рівня, в залежності від комбінації якісних характеристик показників нижчого рівня, наприклад, табл. 1.6. 

Таблиця 1.

Дерево логічного висновку щодо внутрішнього потенціалу підприємства (фрагмент)

№ варіанта

Оцінка обладнання підприємства

Оцінка персоналу підприємства

Оцінка фінансових ресурсів підприємства

Оцінка потенціалу

1

2

3

4

5

1

Низький

Низький

Низький

Низький

2

Низький

Низький

Нижчий за середній

Низький

3

Низький

Низький

Середній

Нижчий за середній

4

Низький

Низький

Вищий за середній

Нижчий за середній

124

Високий

Високий

Вищий за середній

Високий

125

Високий

Високий

Високий

Високий

Піднявшись до показника найвищого рівня, можна отримати якісну оцінку розвитку підприємства. Відклавши на кубі розвитку «низьке», «середнє», «високе» значення трьох складових (зміни потенціалу, якісних змін, кількісних змін) – графічну інтерпретацію. Застосувавши математичний апарат моделі – отримати арифметичне значення результуючого показника розвитку, яке автор пропонує перевести в якісну оцінку за відповідною шкалою (табл. 1.7)

Таблиця 1.

Якісна інтерпретація результуючого показника розвитку підприємства

Діапазон значень результуючого показника

Інтерпретація значення результуючого показника

Необхідне управлінське реагування

1

2

3

Продовження таблиці 1.7

1

2

3

0,154-0,382

Перехід підприємства до якісно нового стану, який є гіршим за попередній, через негативні якісні та кількісні зміни. Принаймні два з трьох часткових показників другого рівня моделі відповідають рівню істотного погіршення, що свідчить про необхідність термінової зміни ситуації

Термінова реалізація заходів щодо реорганізації діяльності підприємства, здійснення змін, спрямованих на стабілізацію ситуації, пошук та використання джерел підвищення ефективності використання ресурсів

0,383-0,476

Створення передумов переходу підприємства до якісно нового стану, який є гіршим за попередній, через негативні якісні та кількісні зміни, що відображається на значенні одного чи двох із трьох часткових показників другого рівня моделі. У короткостроковому та середньостроковому періоді така негативна зміна показників може компенсуватися позитивною зміною інших показників, але в довгостроковому періоді може призвести до погіршення перспектив розвитку підприємства

Реалізація комплексної програми покращання стану підприємства з урахуванням синергетичного ефекту та принципу системності щодо діяльності підприємства шляхом приділення уваги тим окремим змінам у діяльності підприємства, які стримують його розвиток

0,477-0,57

Розвиток підприємства не є яскраво вираженим, й деякі позитивні прояви розвитку підприємства можуть компенсуватися іншими негативними, або всі прояви розвитку виражені недостатньо яскраво (і позитивні, і негативні)

Пошук шляхів реалізації резервів покращання діяльності підприємства та моніторинг діяльності підприємства й прогнозування зовнішнього середовища з метою протидії можливим негативним змінам

0,571-0,694

Спостерігається розвиток підприємства, що виражається позитивними змінами показників якісних та кількісних змін, а також потенціалу підприємства, й порівняно незначною є можливість негативної зміни одного з часткових показників, що компенсується позитивною зміною інших двох

Підтримка поточного розвитку підприємства та пошук шляхів реалізації резервів покращання діяльності підприємства

0,695-1,0

Розвиток підприємства яскраво виражений, зумовлений позитивними якісними та кількісними змінами в його діяльності. Принаймні два з трьох часткових показників відповідають рівню істотного покращання, що свідчить про значне накопичення позитивних змін у діяльності підприємства

Підтримка поточного розвитку підприємства та збереження ситуації, що склалася

Ще одним показником, часто застосовуваним для діагностики економічного зростання, можна назвати коефіцієнт стійкого економічного зростання. Саме він дає можливість оцінити, якими в середньому темпами може розвиватись підприємство в подальшому, не змінюючи вже досягнутого співвідношення між різними джерелами фінансування, фондовіддачею, рентабельністю виробництва, дивідендною політикою і т.д. []. Тобто коефіцієнт стійкого економічного зростання показує, якими в середньому темпами зростає власний капітал за рахунок фінансово-господарської діяльності, а не за рахунок залучення додаткового фінансування.

Існує кілька інтерпретацій формули для його визначення, наприклад:

  •  якщо вважати, що приріст власного капіталу відбувається за рахунок прибутку підприємства, то коефіцієнт стійкого економічного зростання розраховується як відношення приросту нерозподіленого (накопиченого або реінвестованого) прибутку в звітному періоді до суми власного капіталу на початок періоду  [, с. 414]:

 (1.)

  •  
  •  
  •  
  •  для акціонерних товариств коректнішим буде такий спосіб розрахунку коефіцієнта стійкого економічного зростання  []:

 (1.)

де   - чистий прибуток (прибуток, доступний для розподілу серед акціонерів);

- дивіденди, що виплачуються акціонерам;

- власний капітал.

  •  економічна енциклопедія дає іншу інтерпретацію коефіцієнту стійкості економічного зростання  [] :

 (1.)

де  – частка прибутку, реінвестованого у виробництво (чистий прибуток за мінусом виплачених дивідендів / чистий прибуток);

 – рентабельність реалізації (чистий прибуток / чиста виручка від реалізації);

– оборотність власного оборотного капіталу (чиста виручка від реалізації / середній розмір власного оборотного капіталу);

– забезпеченість власним оборотним капіталом (середній розмір оборотних активів);

– коефіцієнт загальної ліквідності (середній розмір оборотних активів / середній розмір короткострокових зобов'язань);

– частка короткострокових зобов'язань у капіталі підприємства (середній розмір короткострокових зобов'язань / середній розмір капіталу);

– коефіцієнт фінансової залежності (середній розмір капіталу / середній розмір власного капіталу).

Автори В.М. Хобта, У.В. Лаврик, О.Ю. Попова, О.Ю. Шилова пропонують темпи економічного зростання підприємства розраховувати наступним чином [, с. 58-61] :

 (1.)

де   – темпи економічного зростання, %;

 - частина чистого прибутку, реінвестована в діяльність підприємства, грн.;

 - частина чистого прибутку, яка підлягає розподілу між власниками підприємства, грн.;

- виручка від реалізації продукції (за вирахуванням податку на додану вартість), грн.,

- середньорічна вартість активів підприємства, грн.,

- середньорічна вартість злучених коштів, грн.,

- середньорічна вартість власного капіталу, грн.

Дати кількісну оцінку відповідно до даної моделі доцільно за допомогою характеристики окремих її складових:

  •  так перша частина моделі характеризує дивідендну політику, яка представляється співвідношенням накопиченої і спожитої часток отриманого за підсумками року чистого прибутку, тобто представляє собою ефективність фінансової діяльності;
  •  друга – рентабельність продажу, тобто ефективність вкладення коштів у виробничу діяльність (інвестиційна діяльність відповідно до методології бухгалтерського обліку і складання фінансової звітності);
  •  третя – ресурсовіддачу, що також відображає ефективність господарської діяльності підприємства в сфері використання наявних ресурсів;
  •  четверта – коефіцієнт фінансової залежності (співвідношення між залученими і власними коштами), тобто рівень фінансової безпеки підприємства.

Тобто, і за пропонованою методикою оцінювання темпів економічного зростання, відповідно до змістовного наповнення кожного з показників, які формують темпи економічного зростання, економічний зміст показника в цілому доцільно розглядати як можливості зростання обсягу виробництва підприємства за рахунок реінвестування власних зароблених коштів у господарську діяльність підприємства крізь взаємозв’язок і взаємозалежність всіх аспектів діяльності підприємства – фінансової, інвестиційної, виробничої.

Таким чином, ця факторна система описує виробничу, фінансову і інвестиційну діяльність підприємства, поєднуючи їх в один інтегральний показник, за яким керівництво обиратиме потім стратегію подальшого розвитку.

Інші автори в роботах темп економічного зростання пропонують визначати наступним чином [, с. 58-61] :

 (1.)

де   – коефіцієнт утримання прибутку:

 (1.)

де   – коефіцієнт виплати дивідендів;

– коефіцієнт викупу акцій.

Тобто, коефіцієнт утримання прибутку показує ту частину чистого прибутку, яка залишається в розпорядженні підприємства після сплати всіх зобов’язань за дольовими цінними паперами і викупу їх частини, і направляється на інвестування поточних і стратегічних потреб.

- дохідність власного капіталу:

 (1.)

де   – чистий прибуток підприємства;

– власний капітал підприємства.

Як вже зазначалося, такий підхід враховує недоліки попереднього, але має свої: оцінюючи темпи економічного зростання, він враховує вплив лише двох факторів – дивідендної (інвестиційної) політики підприємства, а також рентабельності власного капіталу, залишаючи поза увагою ефективність інших видів діяльності (рентабельність продажу, ресурсовіддачу тощо), тобто попередній підхід, маючи математичні проблеми (з обчисленнями) з економічної точки зору більше відповідає його змістовному наповненню і відображенню чинників, які зумовлюють його величину.

Економічне зростання організації в динаміці інший автор пропонує оцінювати як середнє геометричне темпів росту відносних показників: коефіцієнту реінвестування , коефіцієнту зростання власного капіталу , коефіцієнту зростання рентабельності власного капіталу за чистим прибутком  [, с. 414] :

 (1.)

Темп зростання коефіцієнтів в правій частині відповідно дорівнюють:

 (1.)

Якщо значення інтегрального показника більше одиниці, то темп економічного зростання

підприємства у звітний період збільшився, і навпаки.

Для діагностики економічного зростання часто застосовується також співвідношення темпів зростання сукупних активів (), обсягу продажів () та прибутку (), яке повинно бути наступним:

 (1.)

Перша нерівність () показує, що підприємство нарощує економічний потенціал і масштаби своєї діяльності.

Друга нерівність () свідчить про те, що обсяг продажів росте швидше економічного потенціалу. З цього можна зробити висновок про підвищення інтенсивності використання ресурсів на підприємстві.

Третя нерівність () означає, що прибуток підприємства росте швидше обсягу реалізації продукції і сукупного капіталу.

Дані співвідношення прийнято називати "золотим правилом економіки підприємства". Якщо ці пропорції дотримуються, то це свідчить про динамічність розвитку підприємства та зміцнення його фінансових позицій.

Розглянемо детальніше, як і які стратегічні рішення може приймати менеджмент підприємства в залежності від показників поточного розвитку (на основі діагностики економічного зростання).

  1.  Стратегічні аспекти управління економічним зростанням підприємства

В умовах ринкової економіки зростання підприємства може здійснюватися в рамках таких стратегій, які забезпечать йому отримання прибутку, стійке фінансове становище, а також конкурентоспроможність у відносно тривалому періоді. Ріст і розвиток забезпечують виживання молодій і невеликий компанії, збільшують цінність (вартість) бізнесу до масштабів середнього і великого підприємства. Для цього вона розробляє довгострокову програму дій, адекватну: а) кон'юнктурі ринку; б) конкуренції; в) власним ресурсним можливостям. Така програма відображає стратегію фірми.

Стратегія (в перекладі з грецького означає «stratos» - військо і «ago» - веду) - це узагальнююча модель тривалих дій, необхідних фірмі для досягнення поставлених цілей при наявних можливостях. Стосовно економічної організації стратегія - це сукупність її головних цілей і основних способів їх досягнення. Розробляючи стратегію дій, фірма визначає загальні напрямки діяльності.

Стратегія - поняття багатогранне. У якості його найважливіших характеристик можна навести такі визначення, які цілком відповідають суті поняття:

  •  засіб досягнення кінцевого результату;
  •  об'єднання всіх частин організації в єдине ціле;
  •  охоплення всіх основних аспектів діяльності фірми;
  •  забезпечення сумісності всіх планів фірми;
  •  план дій;
  •  прикриття, тобто розглядається як дії, націлені на перемогу в конкурентній боротьбі;
  •  порядок дій, тобто план може бути нереалізуем, але порядок дій повинен бути забезпечений у будь-якому випадку;
  •  позиція в навколишньому середовищі, що означає зв'язок зі своїм оточенням;
  •  перспектива, тобто бачення того стану, до якого треба прагнути;
  •  результат аналізу сильних і слабких сторін організації роботи у фірмі і визначення можливостей та перешкод її розвитку;
  •  заздалегідь підготовлена ​​реакція фірми на зміни зовнішнього середовища.

За характером прогнозованого розвитку підприємства стратегія фірми може бути: 1) обмеженого зростання, 2) зростання; 3) скорочення; 4) поєднання зазначених вище трьох стратегій (типізація не стільки за часткою ринку, скільки з обсягами діяльності і капіталу)

Ми будемо розглядати термін «стратегія» у трактуванні А. Чанднера, відомого фахівця зі стратегічного планування, як "визначення базових довготермінових цілей та орієнтирів зростання підприємства, вибір основних дій та забезпечення необхідних для досягнення таких цілей ресурсів" [, с. 109].

А «стратегічне планування зростання підприємства» – як «діяльність, яка передбачає визначення орієнтирів кількісного розвитку підприємства, необхідних ресурсів та шляхів досягнення встановлених цілей». Тому основні завдання стратегічного планування полягають у визначенні перспективних цілей та напрямків діяльності, визначенні раціонального шляху досягнення цілей та формуванні моделі розвитку підприємства [, с. 166].

Куди організація або бізнес в цілому може рухатися в своєму стратегічному розвитку? У найзагальнішому вигляді, абстрактно, організація має наступні п'ять варіантів стратегічного розвитку:

  1.  залишити все без змін1;
  2.  вибрати стратегію внутрішнього росту;
  3.  вибрати стратегію зовнішнього росту;
  4.  вибрати стратегію виходу на міжнародний ринок;
  5.  вибрати стратегію вилучення вкладень.

Зазначимо, що тільки друга та третя стратегії являються стратегіями економічного зростання, а четверта може не виявитися такою.

В нашому розумінні, «стратегія зростання підприємства" оцінює перспективи технічного розвитку фірми в майбутньому і оновлення асортименту її продукції.

Модель зростання бізнесу розглядає зміну в часі різних змінних менеджменту: стратегії, структур і систем управління, стилю керівництва, процедур корпоративного планування, динаміки процесів комунікацій, мотивацій і рольових функцій (див, наприклад, модель організаційного розвитку Л Грейнера – п. 1.1). Але ми зосередимося лише на аспекті стратегічного планування двох варіантів економічного зростання: за рахунок внутрішніх засобів та за рахунок зовнішніх факторів.

Найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені стратегії бізнесу зазвичай називаються базисними, або еталонними. Вони відображають чотири різні підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми всередині галузі, технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів (існуючий або новий).

  1.  Стратегії внутрішнього зростання

Зростанням за рахунок внутрішніх засобів чи стратегіями внутрішнього зростання є розвиток ринку або розвиток продукту або те й інше, одночасно або послідовно, за рахунок використання ресурсів організації.

В першу групу еталонних стратегій потрапляють стратегії, пов'язані із зміною продукту і (або) ринку. Вони не зачіпають інші елементи. В разі дотримання цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати проводити новий, не змінюючи галузі. Що стосується ринку, фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або можливостей переходу на новий ринок.

Інтенсивне (концентроване або внутрішнє) зростання доцільне і рекомендується в тих випадках, коли є можливості збільшити збут, як правило, старих товарів,  тобто таких, що вже випускаються, на старих, вже освоєних ринках. У цих випадках застосовується так звана методика "сітки розвитку товару і ринку" (рис 1.8).

Продукти

існуючі

нові

Ринки

існуючі

Проникнення на ринок або концентрація

Модифікування, розробка або оновлення продукту

Опора на єдиний продукт на єдиному ринку

Пропозиція нових товарів на існуючих ринках

Орієнтація на значне збільшення частки ринку

Розширення або подовження життєвого циклу продукту

нові

Розвиток ринку

Внутрішньо пов'язана диверсифікація в технологіях і ринках

Поставка існуючих товарів у нові райони

Незв'язана диверсифікація, коли продукти не пов'язані з існуючими або ринками

Зміни в розподілі і рекламі

Рис. 1.. Комбінації стратегій «товар-ринок» []

Всі ці стратегії будуються на існуючих сильних сторонах, зосереджуються на діяльності, пов'язаній з відносно низьким ризиком, і концентруються на існуючих товарах та ринках.

Існує ряд причин, через які компанії мають намір реалізувати стратегії внутрішнього зростання. Наприклад, існуючий товар (або послуга) знаходиться на ринку, що наближається до насичення, або ж організація може очікувати від застосування цієї стратегії синергетичний ефект (тобто за рахунок додавання більшої кількості товарів чи послуг питомі постійні витрати можуть бути знижені так, як це відбувається при ефекті масштабу).

В якості альтернативи компанія може мати надлишок ресурсів і тому може вирішити вкласти їх в розробку нового товару.

Компанія може побажати збільшити життєвий цикл її продукту або збільшити продажі продукту в додаткові, потенційно вигідні сегменти.

Компанія може знайти нові способи виробництва продукту, які можуть бути впроваджені без зміни розцінок і на тих же виробничих потужностях, а також зосереджуватися на тих же покупців. Нарешті, не варто ігнорувати і психологічні чинники. Наприклад, виконавці можуть втомитися від роботи з єдиним товаром.

Розглянемо більш детально характеристики стратегій внутрішнього зростання, представлених в таблиці.

1.1. Стратегії посилення позиції на ринку (більш глибокого проникнення)

Глибоке впровадження на ринок передбачає збільшення збуту продукції на існуючих ринках за допомогою більш активного, агресивного маркетингу (більш інтенсивного використання реклами, що розширює коло споживачів, можливості збуту, нового оформлення товару, упаковки тощо). Її реалізація може передбачати також здійснення «горизонтальної інтеграції», при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами.

Т. Пітерс і Р. Уотерман (1988) назвали цей тип стратегії «краще робити свою справу». Концентрація базується на ряді ясних принципів, які можуть бути представлені таким чином:

  •  зростання - це важливе завдання;
  •  необхідно вести постійний пошук більш ефективних шляхів виробництва;
  •  стратегія зосереджена на використанні одного продукту і намагається отримати більшу частку існуючого ринку;
  •  широко використовується реклама для залучення нових споживачів або користувачів, а також для підвищення рівня споживання існуючих;
  •  вона дозволяє захопити частку споживачів і ринку у конкурентів.

Перевагами стратегії концентрації є те, що вона:

  •  базується на відомих здібності та можливості організації;
  •  сильно сконцентрована стратегія може ефективно розвивати наявні навички для створення конкурентних переваг;
  •  компанія може бути більш чутлива до потреб ринку і завоювати репутацію в цій області;
  •  зазвичай це стратегія низького ризику;
  •  поступове зростання легко відстежується з точки зору управління.

Недоліки:

  •  це більшою мірою поступальна, ніж революційна стратегія;
  •  існують обмеження, в межах яких на одному ринку може мати місце зростання;
  •  проводить цю стратегію компанія підпорядкована змін у перевагах споживачів і поворотам до спаду в економіці;
  •  вона накладає значну відповідальність на компанію в питанні відстеження дій конкурентів;
  •  вона також накладає відповідальність за утримання рівня нововведень в області власних продуктів;
  •  вона вимагає значних фінансових витрат на рекламу і стимулювання товару.

1.2. Стратегія розширення меж ринку (розвиток ринку)

Ця стратегія включає рух компанії в нові області ринку з використанням існуючих продуктів або послуг. Вона може приймати кілька форм. Фірма може вирішити модифікувати свій продукт в незначній мірі, щоб зробити його більш привабливим для певних ринків. (Так поступають, наприклад, деякі автомобілебудівні компанії, пристосовуючи випускаються ними моделі до особливостей того чи іншого географічного регіону).

Розглянемо переваги та недоліки стратегії розвитку ринку.

Переваги:

  •  стратегія будується на існуючих силах, навичках і можливостях;
  •  це стратегія з відносно низьким комерційним ризиком;
  •  реалізація стратегії може дати значний прибуток при відносно малих витратах;
  •  вона може забезпечити достатній дохід для розробки нового продукту.

Недоліки:

  •  область застосування стратегії обмежена: вона зазвичай підходить тоді, коли продукт перебуває на ранній стадії його життєвого циклу;
  •  вимагає значного ринкового дослідження;
  •  ймовірно, буде важко виявити ті особливі сегменти ринку, на які треба спрямовувати свої зусилля;
  •  організація може не мати можливості задовольнити потреби виявленого сегмента ринку внаслідок нестачі потужностей або з інших причин.

1.3. Стратегія вдосконалення товару (розвитку продукту)

Цей варіант стратегії (розробки або оновлення продукту) найбільш прийнятний для існуючих ринків, і він може включати нові види продуктів, отриманих в результаті технічних розробок або модифікацій (поліпшень). Можна виділити наступний ряд причин переваги цього стратегічного варіанту:

  •  розроблений для поліпшення конкурентного положення компанії за рахунок залучення нових покупців;
  •  розробляється для продовження життєвого циклу продукту;
  •  дозволяє отримати вигоду з професійних навичок в таких областях, як дослідження і розробки;
  •  допомагає компанії відповідати новим потребам на ринку або справлятися з проблемами можливих замінників;
  •  найчастіше просто необхідний для виживання організації;
  •  може використовуватися для посилення диференціації продукції.

Оновлення є компонентом розробки нового продукту. Воно передбачає великі зміни в продукті або послузі. Оновлення може значно підвищити престиж компанії і дозволити їй створити конкурентну перевагу. Проте це дорога стратегія. Постійне оновлення вимагає, щоб інші продукти і стратегії були успішні і щоб було забезпечено відповідне фінансування.

Ці стратегії володіють такими перевагами і недоліками.

Переваги стратегії вдосконалення товару:

  •  розробка нового продукту відіграє важливу роль у визначенні прибутковості на більш пізніх стадіях його життєвого циклу;
  •  вона може дати побічні ефекти з точки зору виробничого процесу (наприклад, вдосконалений контроль якості, більш швидкі поставки, нижча собівартість продукції);
  •  в компаніях, що виробляють продукцію з коротким життєвим циклом, вона необхідна, якщо потрібно домогтися постійного зростання.

Недоліки стратегії розвитку продукту:

  •  це стратегія з відносно високим ризиком: існує висока ймовірність невдач нового продукту;
  •  потрібні значні вкладення в дослідження, розробки і рекламу.

1.4. Стратегія внутрішньої (горизонтальної) диверсифікації

Компанія може диверсифікуватися внутрішньо, створюючи товари або послуги, подібні до наявних у сенсі технології або ринків, або за рахунок створення продуктів, які зовсім відмінні від існуючих.

Прикладом диверсифікації першого виду може бути будівництво автомийок або автосервісів на автозаправних станціях: всі ці види діяльності орієнтовані на одних і тих же клієнтів - автовласників. Або стратегія виробництва мотоциклів на автомобільному підприємстві.

Диверсифікацією другою роду буде рішення про будівництво готелю для компанії, що займається видобутком газу.

Як правило, стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної.

При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад в області постачань. Так як новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту.

Важлива умова реалізації даної стратегії - попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту.

Можуть існувати різні причини, чому компанія прагне диверсифікуватися. Виділимо деякі з них:

  •  нові продукти можуть мати циклічні схеми продажів, що врівноважують циклічність продажів існуючих продуктів організації;
  •  існуючі канали розподілу організації можуть використовуватися для збуту нових продуктів (послуг) наявним покупцям,
  •  прибуток, одержуваний від наявних у організації продуктів або послуг, може значно зрости за рахунок додавання нових, не пов'язаних з ними, продуктів;
  •  диверсифікація може бути необхідна у зв'язку з тим, що організація конкурує у висококонкурентному або нерастущей галузі, маючи в результаті низькі рівні прибутку.

Відзначимо певні переваги та недоліки диверсифікації.

Переваги:

  •  може бути необхідна для того, щоб фірма могла вижити протягом тривалого часу;
  •  часто веде до синергії;
  •  сприяє ефективному використанню надлишку коштів;
  •  надає організації більш широкий набір продуктів або послуг.

Недоліки:

  •  для стратегічного успіху диверсифікація необхідна у великих масштабах;
  •  організації можуть не мати знань і досвіду, щоб добре управлятися з новими продуктами або послугами;
  •  можуть знадобитися значні інвестиції в нову технологію;
  •  це приростна стратегія: для отримання прибутків необхідний час.

Ключовим питанням у виборі стратегії буде очікуваний фінансовий вплив. Кожна із стратегій внутрішнього зростання них має різний фінансовий вплив з точки зору обсягу фінансових ресурсів, необхідних для здійснення стратегії; рівня фінансової віддачі, очікуваної від обраної стратегії; розподілу фінансової віддачі у часі; можливості фінансової синергії; рівня ризику, пов'язаного з проведенням стратегій.

У табл. 1.8 представлений аналіз кожної з внутрішніх стратегій, проведений на основі цих критеріїв.

Таблиця 1.

Фінансовий вплив різних стратегій внутрішнього зростання

Фінансові критерії

Стратегії внутрішнього зростання

Проникнення на ринок (концентрація)

Розвиток ринку

Розробка або оновлення продукту

Диверсифікація

1

2

3

4

5

Необхідні фінансові ресурси

Помірні

Від помірних до значних

Значні / дуже значні

Дуже значні

Рівень очікуваної фінансової віддачі

Помірний

Від помірного до високого

Дуже високий

Дуже високий

Розподіл фінансової віддачі в часі

Від середнього до довгострокового

Короткостроковий

Довгостроковий

Довгостроковий

Існування фінансової синергії

Немає

Є

Можливо

Є

Рівень пов'язаного зі стратегією ризику

Низький

Помірний або високий

Дуже високий

Високий

Порівнюючи очікуваний фінансовий впливів на економічне положення підприємства різних стратегій внутрішнього зростання можна прийти до наступних висновків.

Диверсифікація - це стратегія високого ризику. З точки зору фінансів вона вимагає значних вкладень. Фінансова ж віддача, швидше за все, буде отримана в довгостроковому плані. У той же час, якщо стратегія вдала, рівень фінансової віддачі може бути значним і існує висока ймовірність досягнення фінансової синергії.

Розробка продукту або оновлення також повинні розглядатися як стратегія високого ризику. З фінансової точки зору така стратегія поглинає значну кількість фінансових ресурсів, проте повернення може бути значним в тому випадку, якщо продукт вдався. У випадку з модифікацією продукту віддача може бути значно менше, як, втім, і ризик, що міститься в цьому виборі. Повернення, швидше за все, буде отримано в довгостроковому плані.

Розвиток ринку вимагає від помірних до високих рівнів фінансових ресурсів. Це в основному залежить від того, знаходяться ринки в країні або за кордоном. В останньому випадку фінансові ресурси можуть бути значними. Рівень фінансової віддачі буде також від помірного до високого, проте віддача може бути отримана в короткі терміни. Рівень ризику - від помірного до високого, в залежності від розроблюваного ринку. При цьому іноземні ринки можуть мати більш високий рівень ризику. Існує велика ймовірність фінансової синергії, наростаюча у міру реалізації цієї стратегії.

Більш глибоке проникнення, або концентрація на одному продукті або на одному ринку повинні бути оцінені як стратегії з невисоким рівнем ризику, що вимагають помірних рівнів фінансових ресурсів і обіцяють прийнятну віддачу, зазвичай в довгостроковому плані. Оскільки витрати не розподіляються на багато продуктів, фінансова синергія в цьому випадку не виникає. У подібній ситуації часто виявляються малі фірми.

  1.  Стратегії зовнішнього зростання

Можливості застосування зовнішніх стратегій значні. Вони зазвичай реалізуються за допомогою придбань, злиття і створення спільних підприємств або можуть включати партнерську домовленість з компаніями, які знаходяться на початку або в кінці існуючого ланцюжка створення вартості даної компанії, - від виробників сировини до кінцевих споживачів. Основними завданнями, що стоять за цими різними формами зростання, є збільшення частки ринку і можливості досягнення фінансової синергії.

Існує цілий ряд переваг, які досягаються компаніями, які обрали стратегії зростання за рахунок зовнішніх коштів, наприклад такі:

  •  зростання за рахунок зовнішніх коштів здійснюється швидше, ніж у випадку орієнтації на стратегії внутрішнього росту;
  •  дозволяє зменшити конкуренцію за рахунок придбання конкурента;
  •  з'являється можливість швидко набувати необхідні ресурси, такі як нові технології чи управлінські навички;
  •  дозволяє збалансувати або поповнити асортимент продукції фірми;
  •  дає шанс досягти стабільності прибутку і продажів компанії: це зазвичай досягається за рахунок придбання підприємств, чиї структури доходів та продажів врівноважують піки і спади компанії;
  •  дозволяє підвищувати ефективність і прибутковість; це досягається за рахунок синергії;
  •  дає можливість робити розумні вкладення коштів за рахунок придбання підприємств, які можуть забезпечити використання коштів кращим чином, ніж при реінвестування їх у стратегію внутрішнього росту.

Сконцентруємося на дослідженні конкретних стратегій зовнішнього зростання - диверсифікації (концентричній і конгломератної) та інтеграції (горизонтальній і вертикальній).

2.1. Стратегії диверсифікованого зростання

Третя група еталонних стратегій розвитку бізнесу - стратегії диверсифікованого зростання - реалізуються якщо фірми далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.

Такі стратегії характеризуються розширенням існуючого портфеля з точки зору продукту і ринку: фірма розширює спектр своєї діяльності, починаючи випуск нових товарів або освоюючи нові ринки збуту. Треба відзначити, що диверсифікація та придбання іншого підприємства не синоніми. Придбання може не привести до диверсифікації (якщо купується однопрофільних підприємств, наприклад фірма, що володіє мережею АЗС, набуває ще одну автозаправну станцію), а диверсифікація, як вказувалося раніше, може бути досягнута і через внутрішній розвиток (якщо фірма, спираючись на внутрішні ресурси, починає освоювати нові напрямки у своїй діяльності: та ж фірма - власник АЗС може розпочати будівництво багатоповерхових автостоянок).

Як правило, основною причиною диверсифікації є прагнення знизити ризик: невдача в одній сфері діяльності може бути компенсована успіхом в іншій у разі різнопрофільного бізнесу. Таким чином, знижується залежність фірми від одного виготовлюваного нею продукту або освоєного ринку. Крім того, диверсифікація забезпечує ефективне використання вільних коштів. Наприклад, якщо організація має кілька підприємств типу «грошових корів» (тобто таких, які приносять багато коштів), вона може вкласти отриманий прибуток у нові напрямки діяльності. Особливо це важливо в тому випадку, коли основна галузь, де діє організація, перебуває на спаді: в цьому випадку диверсифікація може стати маршрутом виходу з такої галузі.

Часто проводиться розмежування між концентричною і конгломератною диверсифікацією.

Концентрична (центрована) диверсифікація використовується тоді, коли організація набуває підприємства, які виробляють продукти або надають послуги, подібні до існуючих продуктами або послугами. Існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які заключаються в освоєному ринку, використовуваній технології, а також в інших сильних сторонах функціонування фірми.

Наприклад, придбання ще однієї АЗС фірмою, котра володіє низкою автозаправних станцій.

Стратегія центрованої диверсифікації також може полягати в пошуку і використанні наявних в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів, для чого створює інше підприємство чи організаційно відокремлений структурний підрозділ (дочірнє підприємство). Наприклад, коли виробник лляних тканин організовує виробництво одягу з цих тканин.

Організації, що бажають провести концентричну диверсифікацію зовнішніми засобами, шукатимуть господарські організації, які значною мірою пов'язані з ними в питаннях ринків, каналів розподілу, потреб у техніці і ресурсах. Фінансові вигоди концентричної диверсифікації зазвичай з'являються протягом середнього або тривалого терміну.

Конгломератна диверсифікація реалізується в тому випадку, якщо організація набуває підприємства, які виробляють продукти або забезпечують послугами, що не мають явного зв'язку з існуючими продуктами, послугами та ринками.

Нові продукти реалізуються на нових ринках. Наприклад, фірма, що спеціалізується на будівництві, придбає магазин. Або організація виробництва холодильників на металургійному комбінаті. В даний час більшість закордонних концернів - широко диверсифіковані підприємства.

Конгломератна диверсифікація часто забезпечує значну фінансову синергію. Це може відбуватися через можливості отримати деякі переваги в оподаткуванні, краще використовувати фінансові ресурси і т. д.

Дана стратегія в цілому розглядається як така, що має високий рівень ризику, тому що компанія може не мати управлінських навичок, необхідних для ефективного керівництва новим підприємством іншого профілю. Ця стратегія підходить головним чином для великих компаній, які менш чутливі до перепадів цін.

Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів (компетентності персоналу, і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.).

Основна небезпека даної стратегії диверсифікації в розпилюванні сил. Тому стратегію можуть здійснювати переважно великі організації, що володіють великим потенціалом.

Інколи авторами пропонується ще один тип диверсифікації - горизонтальна, що передбачає випуск нових виробів, але розрахованих на свого існуючого покупця. Нами вона віднесена до внутрішніх стратегій і розглянута вище.

2.2. Стратегії інтегрованого росту

Дану групу еталонних стратегій складають стратегії бізнесу, які передбачають розширення фірми додаванням нових структур. Вони називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення даних стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі і не може здійснювати стратегії концентрованого (внутрішнього) зростання. У той же час інтегрований ріст не суперечить її зростанню як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.

Інтеграція може проходити в двох напрямах: горизонтальному і вертикальному. Відповідно виділяються два типи стратегії.

Горизонтальна інтеграція. Найбільш типовим чином стратегія горизонтальної інтеграції здійснюється, коли фірма набуває або зливається з основним конкурентом або компанією, що діє на схожій стадії в ланцюжку створення вартості. Однак при цьому дві організації можуть володіти різними сегментами ринку. Об'єднання сегментів ринку внаслідок злиття додає фірмі нові конкурентні переваги, а в довготривалій перспективі обіцяє істотне збільшення доходу. Можна навести ряд характерних причин, які сприяють обранню стратегії горизонтальної інтеграції, серед них відзначимо наступні:

  •  горизонтальна інтеграція може бути пов'язана з характеристиками зростання в галузі виробництва (наприклад, швидке зростання);
  •  збільшився внаслідок об'єднання ефект масштабу може посилити основні конкурентні переваги;
  •  організація може мати надлишок фінансових і трудових ресурсів, що дозволить їй управляти компанією, що розширилася;
  •  об'єднання може бути засобом усунення товару, що є близьким замінником;
  •  конкурент, якого хочуть купити, може мати значний дефіцит фінансових ресурсів.

Вертикальна інтеграція. Ця стратегія означає, що компанія розширюється у напрямках діяльності, пов'язаних з просуванням товару на ринок, його реалізації кінцевому покупцю (пряма вертикальна інтеграція) і пов'язаних з надходженням сировини або послуг (зворотна вертикальна інтеграція)

  •  пряма вертикальна інтеграція захищає покупців або мережу розподілу і гарантує покупку продукції.

Виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний, коли посередницькі послуги розширюються або фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

  •  зворотна вертикальна інтеграція націлена на закріплення постачальників, що поставляють продукцію за нижчими цінами, ніж у конкурентів.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі сприятливі результати, пов'язані зі зменшенням залежності від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Поставки як центр витрат для фірми можуть перетворитися у разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів.

Вертикальна інтеграція також має низку переваг і недоліків, деякі з них наведені нижче.

Її недоліки полягають у наступному:

  •  у вертикальній інтеграції закладена тенденція підвищення ризику: зосередження організації на одному сегменті ринку збільшує її залежність від загального стану справ у галузі;
  •  вертикальна інтеграція може призвести до меншої гнучкості у прийнятті рішень у зв'язку зі змінами зовнішнього середовища. Це виникає тому, що конкурентна перевага компанії пов'язано з конкурентоспроможністю постачальників або покупців, що включаються в процес інтеграції;
  •  вона також може створити значні перешкоди для виходу компанії з цього виду бізнесу, так як підвищується ступінь прихильності активів компанії. Їх буде набагато важче продати у випадку спаду;
  •  нові підрозділи організації можуть вимагати різних управлінських навичок. Це може бути значною витратою і підвищить ступінь ризику, притаманного стратегії.

Переваги вертикальної інтеграція:

  •  виникають нові можливості економії, які можуть бути реалізовані. Сюди включаються краща координація і управління, зниження витрат на навантаження-розвантаження та транспортування, краще використання площ, потужностей, легший збір інформації про ринок, скорочення переговорів з постачальниками, менші витрати на здійснення угод і вигоди від стабільних зв'язків;
  •  вертикальна інтеграція повинна гарантувати організації поставки в більш жорсткі терміни;
  •  цей шлях дозволяє протистояти значної ринкової влади постачальників і покупців.

На практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. Може здійснюватися фірмою і певна послідовність у реалізації стратегій. З приводу першого і другого випадків говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.

Етапи формування стратегії зростання фірми включають послідовність таких кроків:

  •  вироблення місії підприємства;
  •  визначення його стратегічного становища в галузі та регіоні;
  •  оцінка сил конкуренції;
  •  аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів успіху, сильних, слабких сторін, небезпек і можливостей підприємства (SWOT-аналіз);
  •  розробка альтернативних стратегій розвитку підприємства, їх оцінка за системою показників (збільшення або зменшення частки ринку, рівень рентабельності, розмір чистого прибутку, окупність капітальних вкладень, темпи зростання обсягу продажів і ємності ринку);
  •  вибір остаточної стратегії, яка включається в план. Стратегічний план уточнюється в бізнес-плані і плані маркетингу.

Варто зазначити, що головне завдання стратегій зростання підприємства полягає в тому, щоб забезпечити перехід від одних товарів і технологій до інших, забезпечуючи тим самим збереження і розвиток економічної системи підприємства. Іншими словами можна сказати, що стратегія зростання підприємства за своїм змістом являє собою перелік продуктів і технологій, що забезпечують його життєздатність в перспективі.

На підприємствах України стратегічне планування майже не здійснюється і тому спеціалісти і керівники вітчизняних підприємств не мають досвіду, знань та не знають переваг стратегічного планування [, с. 155]. Одна з причин полягає в тому, що методи стратегічного планування, які використовуються у зарубіжній практиці, не адаптовані до вітчизняного ринку, і, як наслідок, результати їхнього використання виявляються не завжди задовільними.

Інша причина полягає в неузгодженості методів і засобів планування, які використовуються, що, своєю чергою, пояснюється недостатньо повним розумінням значення існуючих взаємозв'язків засобів і методах стратегічного планування. Багато практиків, концентруючи свою увагу на окремих популярних методах і засобах, випускають з уваги стратегічне планування як єдине ціле, тоді як американський учений Р. Акофф зазначає, що про стратегічне планування правильно думати як про "управління сонмом проблем" [, с. 165].

Складність формування стратегії економічного зростання полягає у тому, що при різних теоретико-методологічних підходах цей процес розглядається з конкретної позиції, а саме, формування стратегії як: процес осмислення; формальний процес; аналітичний процес; процес передбачення; ментальний процес; процес, що розвивається; колективний процес; реактивний процес; процес трансформації.

На користь розробки програм стратегічного розвитку підприємства може служить той факт, що не зважаючи на несприятливі умови фінансово-економічної кризи 2008-2009 рр., лише 8% опитаних керівників 300 українських підприємств із 500 найбагатших вітчизняних компаній різних видів діяльності, масштабів та регіональної приналежності визначили свій економічний стан як незадовільний [, с. 95]. Підтвердженням самоідентифікації такого рівня економічного розвитку є активне зростання активів компаній за аналізований період за умови реалізації керівництвом програм стратегічного розвитку.

Ідентифікація проблем підприємства є одним з основних етапів вибору і формування напрямів стратегії його розвитку.

За результатами дослідження проблем управління розвитком [, с. 95] визначено найголовніші чинники їх розвитку (представлені на рис. 1.9).

Найбільш значущими для українських підприємств являються проблеми недостатності фінансових ресурсів для розвитку підприємства (3,58 балів з 5 максимально можливих), недовантаження виробничих потужностей (3,07 бали), відсутність системи мотивації, спрямованої на результат (3,02 бали).

У середньому керівництво вітчизняних компаній хвилює значна величина заборгованості (як кредиторської, так і дебіторської), незадовільний рівень витрат, у тому числі адміністративних. Серед проблемних зон функціонування респонденти відмічають відсутність чітких цілей розвитку (2,75), прозорих правил гри в компанії (2,7 балів), низьку кваліфікація управлінського персоналу (2,67 балів). Варто зазначити, що керівниками компаній вибірки практично не визнається проблема конфлікту інтересів адміністрації, власників і працівників.

Рис. 1.. Оцінка топ-менеджментом важливості проблем функціонування українських підприємств

Забезпечення економічного зростання підприємств повинно супроводжуватися постійною діагностикою факторів впливу на їхню господарську діяльність у декомпозиційному аспекті.

В рамках згадуваного вище дослідження керівникам і представникам менеджменту компаній було запропоновано оцінити вплив таких зовнішніх чинників. Результати представлено в табл. 1.9.

Таке ранжування впливовості чинників зовнішнього середовища пояснює низьку зацікавленість компаній у реалізації потенціалу технологічних інновацій, впровадженні раціональної організації виробництва та управління, що призвані забезпечувати підвищення ефективності використання ресурсів.

Таблиця 1.

Групування управлінських проблем розвитку вітчизняних підприємств за критерієм оцінки їх актуальності (за 5-бальною шкалою) []

Ступінь актуальності проблем

(усереднена оцінка у балах)

Сутність проблем

1

2

Найактуальніші

(3,96-3,83 бали)

Забезпечення підприємства кваліфікованим персоналом

Підвищення якості продукції

Пошук ефективних методів конкурентної боротьби

Актуальні

(3,71-3,61 бали)

Скорочення витрат

Покращення якості обслуговування клієнтів

Навчання та перенавчання персоналу управлінської   ланки

Впровадження інновацій

Забезпечення програм розвитку фінансовими ресурсами

Найменш актуальні

(3,51-3,49 бали)

Делегування відповідальності менеджерам за результати роботи підприємства

Впровадження нових технологій

У контексті наданих респондентами оцінок значущості цілей діяльності логічними уявляються оцінки пріоритетів українських компаній у виборі альтернатив економічного зростання:

  •  54% респондентів вважають за найважливіше спрямувати свої зусилля на оптимізацію фінансових ресурсів;
  •  50% - усвідомлюють необхідність виходу на нові ринки (як правило, регіональні);
  •  49% - потенційно готові до збільшення обсягів виробництва продукції.

Занепокоєння викликає той факт, що тільки 36% респондентів висловлюють зацікавленість у пошуку способів вирішення проблеми розвитку персоналу, 25% - опікуються необхідністю технологічного оновлення та лише 7% - передбачають в перспективі зміну профілю діяльності. Отже, слід констатувати, що в цільових настановах розвитку українських компаній переважають оперативні завдання, а стратегічна перспектива або є другорядною задачею, або не усвідомлюється в загалі. Також надзвичайно низький рівень усвідомлення вітчизняним менеджментом значущості для успішного та довгострокового розвитку компаній таких стратегічних ресурсів як знання та інтелектуальні активи підприємства (важливість яких визнають лише 27% і 33% респондентів відповідно).Суттєвий вплив на економічне зростання підприємств має сукупність факторів макро- та мікросередовища. Стосовно будь-якого підприємства вони відіграють неоднакову роль і можуть впливати на його діяльність позитивно, негативно або залишитися нейтральними. Комбінаційний склад чинників, їх варіації, вагомість та інтенсивність впливу залежать від цілей підприємства, організаційної структури, виробничих і комерційних зв’язків.

На рис. 1.10 наведено найважливіші тенденції якісного і кількісного розвитку підприємств в сучасних умовах. 

Серед сучасних напрямків модифікації підприємств та структур управління можна виокремити:

  •  перехід від вузької функціональної спеціалізації управлінської роботи до інтеграції в змісті та характері управлінської діяльності;
  •  дебюрократизація, тобто відмова від формалізації відносин та ієрархії, відокремлення функціональних та штабних ланок структури управління;
  •  скорочення кількості ієрархічних рівнів шляхом реорганізації великих централізованих підприємств у декілька невеликих або створення мережі підприємств;


Рис. 1.. Сучасні тенденції розвитку підприємств []

  •  трансформація організаційних структур підприємств із ієрархічних (пірамідальних) у пласкі, із мінімальною кількістю рівнів управління між керівництвом та безпосередніми виконавцями;
  •  здійснення децентралізації низки функцій управління, насамперед виробничих і збутових. Для цього в структурі підприємства створюються напівавтономні або автономні відділення, стратегічні бізнес-одиниці, що несуть відповідальність за прибутки і збитки;
  •  підвищення ролі інноваційної діяльності. Для цього в межах великих підприємств створюються інноваційні підрозділи що орієнтуються на виробництво та самостійне просування на ринках нових виробів та технологій, а також підрозділів, що діють на принципах «ризикованого фінансування»;
  •  організація філіальних форм зв’язку між самим підприємством та іншими підприємствами, у тому числі шляхом створення внутрішніх ринків;
  •  створення автономних груп (команд), діяльність яких спрямована на розв’язання конкретних завдань, постійне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу.

Таким чином, основними варіантами розвитку підприємства є:

  •  внутрішнє зростання за рахунок використання власних ресурсів;
  •  злиття, поглинання інших господарюючих суб’єктів з метою збільшення ресурсів та виходу на нові ресурсні ринки та ринки збуту;
  •  перерозподіл внутрішніх ресурсів, зосередження їх на пріоритетних напрямках діяльності;
  •  припинення здійснення неефективних напрямків діяльності, не забезпечених ресурсами. Може відбуватись шляхом продажу пакету акцій та активів, внутрішньої ліквідації або переорієнтації;
  •  відокремлення, передача видів діяльності, не забезпечених ресурсами, іншим виконавцям на договірній основі, через продаж або виділення активів.

Головною метою кожного підприємства є отримання максимального прибутку протягом тривалого періоду стійкої роботи.

Розглянемо детальніше чотири перевірених стратегії забезпечення економічного зростання підприємства: стратегія максимальної ціни, стратегія вилучення, стратегія проникнення і низької ціни (рис. 1.11). Всі вони гарантують економічне зростання підприємства в більш швидкій чи віддаленій перспективі.

Рис. 1.. Базові стратегії забезпечення економічного зростання (розроблено автором за [])

Стратегія максимальної ціни використовується при високому рівні якості продукції (табл. 1.10).

Таблиця 1.

Специфіка реалізації стратегії максимальної ціни []

Сфера управління

Специфіка реалізованої стратегії

1

2

 Продовження таблиці 1.12

1

2

Маркетинг

Ціна висока; витрати на рекламу середні, на сервіс - середні або високі, на дослідження - високі

Виробництво

Підтримується на поточному рівні з поступовим подальшим розширенням

Фінансування

Залучення великих сум короткострокових кредитів на початкових етапах з підтриманням їх на середньому рівні або зниженням надалі, використання коштів з прибутку для розширення виробництва

Результат економічного зростання

Оборот і прибуток швидко зростають і тримаються на стабільному рівні тривалий час

Особливості реалізації

Стратегія не приведе до успіху при одночасному застосуванні кількома підприємствами в галузі

Стратегія вилучення рекомендується після одержання високих прибутків, коли той же продукт пропонується іншим верствам покупців за помірними цінами (табл. 1.11).

Таблиця 1.

Специфіка реалізації стратегії вилучення []

Сфера управління

Специфіка реалізованої стратегії

1

2

Маркетинг

Спершу ціна висока, потім поступово знижується; витрати на дослідження спочатку високі, потім знижуються; витрати на рекламу і сервіс середні

Виробництво

Повільне розширення виробничих потужностей до певного рівня

Фінансування

Залучення великих сум короткострокових кредитів із значним скороченням їх надалі за рахунок стабілізації обсягів виробництва

Результат економічного зростання

Високий оборот на старті з поступовим зниженням; висока прибуток протягом тривалого часу з можливим збільшенням за рахунок зниження витрат фінансування

Особливості реалізації

Стратегія успішна протягом короткого періоду

Стратегія проникнення передбачає, що фірма завойовує ринок за допомогою низьких цін, а потім, коли конкуренти пригнічені, їх підвищує (табл. 1.12).

Таблиця 1.

Специфіка реалізації проникнення []

Сфера управління

Специфіка реалізованої стратегії

1

2

Маркетинг

Спочатку ціна низька, після завоювання значної частки ринку сильно зростає; витрати на сервіс та дослідження спочатку середні, потім знижуються; на рекламу - спочатку високі, потім - середні

Виробництво

Значне розширення виробничих потужностей; на початкових етапах великі обсяги закупівлі товарів

Фінансування

Залучення великих обсягів довгострокового фінансування для закупівлі обладнання

Результат економічного зростання

Спочатку прибуток невеликий або відсутній, в подальшому після завоювання ринку досягає значних розмірів

Особливості реалізації

Стратегія успішна при чіткому плануванні на початковому етапі і при малій поширеності серед аналогічних підприємств

Стратегія низької ціни характерна для невисокої якості продукції (табл. 1.13).

Таблиця 1.

Специфіка реалізації стратегії низької ціни []

Сфера управління

Специфіка реалізованої стратегії

1

2

Маркетинг

Ціна нижче середньої; витрати на сервіс та дослідження нижче середніх; реклама - середня або нижче середньої

Виробництво

Значне розширення виробничих потужностей; на початкових етапах великі обсяги закупівлі товарів

Фінансування

Залучення мінімального довгострокового фінансування для закупівлі обладнання

Продовження таблиці 1.13

1

2

Результат економічного зростання

Оборот середній з постійним збільшенням за рахунок підвищення обсягів збуту; в довгостроковому періоді прибуток досягає значного рівня за рахунок збільшення обороту

Особливості реалізації

Стратегія може бути успішною через тривалий проміжок часу

Стратегія пульсації починаючи з низького положення в маркетингу, виробництві та фінансах поступово переростає в яку-небудь з вищеназваних стратегій. Така стратегія рекомендується за відсутності інформації про конкурентів або недостатній досвід керівництва підприємством. Вона має малий ризик отримання збитків і цілком може привести до успіху при адекватній реакції на будь-які зміни, що відбуваються на ринку, проте може бути успішною тільки протягом короткого часу.

Слід зазначити, що, по-перше, вибір варіанту розвитку тісно пов’язаний із цілями, які стоять перед підприємством. По-друге, зміна певних організаційних характеристик за допомогою пропонованих заходів, обов’язково відіб’ється як зміна результуючих фінансово-економічних показників діяльності підприємства, зокрема прибутку (динаміка зростання якого розглядається нами як критерій економічного зростання) внаслідок зміни обсягу реалізації та / або витрат підприємства.

  1.  Якщо переслідуються цілі розвитку організаційних характеристик підприємства відповідними напрямками дій їх досягнення є:
  •  постійне удосконалення структури управління;
  •  підвищення гнучкості;
  •  реорганізація;
  •  реструктуризація;
  •  створення організації, побудованої «вершиною донизу»;
  •  децентралізація управління, делегування відповідальності;
  •  створення інноваційної структури;
  •  результатна департаментизація, формування дивізіональних організацій з виділенням незалежних підрозділів;
  •  створення міжфункціональних команд, використання горизонтальних зв’язків, інформаційних технологій;
  •  створення мережі альянсів, партнерств, оболонкових, віртуальних організацій.
  1.  Якщо за ціль розглядається зниження операційних (трансакційних) витрат необхідними заходами будуть:
  •  активізація інноваційної діяльності;
  •  удосконалення продукції, технології, методів роботи, обліку та контролю;
  •  підвищення якості продукції, послуг;
  •  підвищення кваліфікації працівників;
  •  створення нової моделі бізнесу, що ґрунтується на розподілі робіт, функцій та передачі їх зовнішнім виконавцям.
  1.  У випадку, коли ціллю є усунення антагоністичних суперечностей, соціальний розвиток підприємства потрібними є:
  •  створення єдиного статусу для всіх працівників, рівність у відносинах: «усі – члени однієї родини»;
  •  соціальне партнерство;
  •  пропаганда прямого зв’язку між інтересами працівника та підприємства;
  •  установлення тотожності інтересів власника та найманого працівника;
  •  рівність у можливостях просування по кар’єрних сходах;
  •  турбота про потреби працівників;
  •  соціальні заходи, спрямовані на матеріальну та нематеріальну стимуляцію працівників;
  •  підвищення професіоналізму працівників, менеджерів.
  1.  На підприємстві, як у будь-якому соціальному середовищі, нерідко зустрічаються випадки конфліктів інтересів: власників, менеджерів, працівників. Для зближення їхніх цілей можна застосовувати такі дії:
  •  створення індивідуалістичної організації;
  •  розвиток та навчання персоналу;
  •  розвиток співробітництва;
  •  створення єдиного корпоративного духу;
  •  делегування відповідальності;
  •  розвиток само мотивації;
  •  розвиток системи мотивації.
  1.  Якщо метою є розвиток соціального партнерства, потрібними діями будуть:
  •  укріплення суспільного іміджу підприємства;
  •  створення сприятливого соціального середовища;
  •  поліпшення екологічної обстановки.
  1.  Зміцнення конкурентних позицій тісно пов’язано з розвитком зовнішніх господарських зв’язків. Відповідні заходи будуть передбачати:
  •  розвиток зв’язків зі споживачами;
  •  розвиток каналів розподілу продукції;
  •  вертикальна інтеграція. розвиток зв’язків із постачальниками;
  •  розширення ринку, регіональна експансія в результаті організації стратегічного партнерства (інтеграції, диверсифікації);
  •  розвиток наукового партнерства.

Звернемо увагу також, що можливості вибору стратегії економічного зростання наперед визначені ще й розмірами підприємства, яке займається розробкою такої стратегії, тобто стратегії зростання для малих, середніх і великих підприємств, які працюють з одним і тим же продуктом і на одному й тому ж ринку, будуть різними [].

А. Стратегії росту малих фірм

Основна особливість розвитку малих фірм в ринкових умовах полягає у їх гнучкості, тобто здатності оперативно перебудовувати свою виробничу діяльність в залежності від ринкової ситуації. Основні стратегії поведінки малої фірми представлені в матриці (рис. 1.12).

Продукт малої фірми

подібний продукту великої фірми

оригінальний

Форма існуючої фірми

незалежна від великої фірми (суверенітет)

«Несправжній гриб» (поле 1): Стратегія кооперації

«Премудрий піскар» (поле 2): Стратегія оптимального розміру

пов'язана з великою фірмою (симбіоз)

«Хамелеон» (поле 4): Стратегія використання переваг великих фірм

«Жаляча бджола» (поле 3): Стратегія участі в продукті крупних фірм

Рис. 1.. Основні види стратегії зростання малої фірми []

Поле 1. Стратегія копіювання («Помилковий гриб»). Суть полягає в тому, що мала фірма, використовуючи результати науково-дослідних робіт більш великих фірм за оригінальними продуктами, випускає копії цих продуктів, які за цінами і якістю значно поступаються, як правило, оригіналу.

Поле 2. Стратегія оптимального розміру («Премудрий піскар»). Мала фірма здійснює свою діяльність під девізом: «не висуватися» за рамки своєї ринкової ніші. Ця стратегія хоча і забезпечує виживання малої фірми, але цьому перешкоджає розширенню діяльності фірми.

Поле 3. Стратегія участі в продукті великої фірми («жаляча бджола»). Використання даної стратегії можливо тоді, коли окремий невеликий елемент продукції більш великої фірми - це кінцевий продукт для даної фірми. Щоб уникнути залежності від більш великої фірми мала фірма повинна прагнути обмежити частку обороту, що припадає на одного великого клієнта, тобто дрібна фірма повинна прагнути поставляти кільком великим фірмам товари таким чином, щоб частка кожної з них у загальному обсязі продажів фірми не перевищувала 20%. Це дозволяє малим фірмам, як «жалячим бджолам», змушувати більш великі фірми «крутитися» і в силу встановлення низьких цін на реалізацію продуктів змушувати великі фірми позбавлятися від непродуктивних підрозділів.

Поле 4. Стратегія використання переваг великої фірми («Хамелеон»). Це т.зв. стратегія франчайзингу, відповідно до якої укладається договір між дрібною і великою фірмою, згідно з яким велика фірма зобов'язується постачати дрібну фірму власними товарами, рекламними послугами, відпрацьованими технологіями бізнесу, представляє короткостроковий кредит на пільгових умовах, здає в оренду своє обладнання. У свою чергу мала фірма зобов'язується мати ділові контакти винятково з даною великою фірмою, вести бізнес «за правилами» цієї великої фірми та перераховувати визначену договором частку від суми продажу на користь великої фірми.

Б. Особливості стратегії росту середніх підприємств

Середні підприємства стиснуті лещатами преса великих фірм і жалячими уколами малих. Для їх виживання характерні стратегії нішової спеціалізації. Свою діяльність середні підприємства будують у залежності від темпів зростання ринку і від можливих темпів свого зростання (рис 1.13).

Темпи зростання підприємства

помірні

прискорені

Темпи росту ринку

помірні

Поле 1: стратегія збереження

Поле 2: стратегія пошуку загарбника

прискорені

Поле 3: стратегія виходу за рамки ніші

Поле 4: стратегія лідерства в ніші

Рис. 1.. Матриця стратегій зростання середніх фірм []

Поле 1. Стратегія збереження існуючого становища. У даній стратегії є небезпека втрати ніші через зміну потреб.

Поле 2. Стратегія пошуку загарбника. Використання цієї стратегії продиктовано тією обставиною, що у фірми відчувається гостра нестача коштів для збереження свого становища в рамках ніші. Середня фірма починає шукати велику компанію, яка могла б поглинути її, зберігши її як відносно самостійна, автономне виробничий підрозділ. Використання фінансових ресурсів великої компанії дозволяє середньої зберегти своє місце в ніші. Використовуючи цю стратегію, середня фірма може постійно змінювати власників, зберігаючи свою нішеву спеціалізацію.

Поле 3. Стратегія виходу за рамки ніші. При використанні цієї стратегії у фірми виникають проблеми, пов'язані як зі зростанням, так і з потребою в ресурсах: а) фірма росте так само швидко, як і ринкова ніша; б) фірма повинна мати відповідні ресурси для підтримки свого прискореного росту.

Поле 4. Стратегія лідерства в ніші. Ця стратегія успішна тільки тоді, коли рамки ринкової ніші надто вузькі для середньої фірми. Фірма, за обсягом реалізації дійшовши до меж ринкової ніші, зіткнеться з конкуренцією більш великих фірм. Для цього «вирішального бою» фірма повинна накопичити відповідні ресурси.

В. Стратегії росту великих компаній

Великі компанії, на відміну від середніх і малих, мають більш широкі можливості для: 1) організації масового стандартизованого виробництва; 2) розширення сфери своєї діяльності (диверсифікація виробництва) за напрямками.

У зв'язку з цим стратегії росту великих компаній будуються в залежності від ступеня диверсифікації і темпів росту (рис 1.14).

Ступінь диверсифікації

низька

середня

надмірна

Темпи зростання

високі

Поле 1

середні

Поле 2

низькі

Поле 3

Рис. 1.. Матриця стратегій зростання великих компаній []

Поле 1. «Горді леви». Це стратегія фірм-лідерів у виробництві продукції, зростання обсягів випуску якої здійснюється високими темпами, але невеликого асортименту (наприклад виробництво побутової електроніки).

Поле 2. «Могутні слони». Це стратегія фірм, які займають стійке положення на ринку і мають середні темпи зростання обсягів продукції, що випускається, але на відміну від вищенаведених фірм ступінь диверсифікації їх виробництва ширше, наприклад, вони можуть охоплювати виробництво всієї електротехніки.

Поле 3. «Неповороткі бегемоти». Ця стратегія характерна для фірм з високим ступенем диверсифікації та невисокими темпами зростання продукції, що випускається, тобто для фірм, які виробляють все, аж до «цвяха», власними силами. Асортимент продукції таких фірм надзвичайно широкий від досить простих (наприклад бритви) до унікальних за своєю складністю приладів (наприклад прилад для лікування нервів).

Відповідно до можливих варіантів керівництву підприємства доцільно обрати один із двох напрямків економічного зростання.

  1.  Суть першого полягає в тому, що темпи економічного зростання на певні моменти функціонування підприємства задаватимуться жорстко відповідно до розроблених планів.
    1.  Або другий варіант – можна задати його мінімальне значення і збільшення у часі, використовуючи при цьому наявні важелі – дивідендну політику, рентабельність продажу продукції, ресурсовіддачу, джерела фінансування поточної і стратегічної діяльності.

Ще один важливий нюанс - стратегія зростання підприємства повинна бути комбінацією стратегій екстенсивного та інтенсивного зростання [].

При цьому стратегія інтенсивного росту відіграє провідну, випереджальну роль, тому що за своїм змістом являє собою перелік інноваційних перетворень у вигляді продукт- і процес-інновацій, спрямованих на створення нових ринків збуту або на зміну існуючих. Як наслідок, вона відкриває можливості для подальшої реалізації стратегії екстенсивного зростання на цих ринках.

У сучасних умовах розвиток підприємств і організацій екстенсивним шляхом у силу впливу цілого ряду об'єктивних причин практично не можлива або надзвичайно ускладнена, все це говорить про зростання значення та ролі стратегій інтенсивного росту у забезпеченні збереження та розвитку економічних систем.

Іншими словами, в довгостроковій перспективі не можна успішно розвиватися, спираючись на продукти, які вже існують на ринку, а, отже, є інші виробники, розподіл ринку і конкурентна боротьба. У цих умовах тільки інноваційна діяльність, що здійснюється в рамках реалізації стратегії інтенсивного росту дозволяє вирішити всі ці проблеми і забезпечити не тільки збереження, а й розвиток підприємства.

Крім того, будь-які зміни стратегічного характеру повинні проводитися повільно: стратегії з дуже високим або дуже низьким обсягом виробництва можна успішно реалізувати тільки протягом тривалого часу. Дослідження показують, що якщо обрана невдала стратегія розвитку, то коректувати її треба повільно і з великою обережністю.

 


Кількісні та якісні зміни

Складові поняття розвитку підприємства

Сукупність процесів

Адаптація до зовнішнього середовища

Підвищення життєздатності підприємства

Внутрішня інтеграція підприємства

Збільшення потенціалу підприємства

Довготривалість

Процесний характер

Поліпшення

Здатність протидіяти негативним впливам

зовнішнього середовища

Ріст

Старіння

Афера

Дитяча смертність

Пастка для керівника

Невдале підприємництво

Зародження

Дитинство

Давай-давай

Зрілість

Розквіт

мерть

Бюрократія

Рання бюрократія

Аристократія

Стабільність

Передчасна старість

3: Криза контролю

1: Криза лідерства

2: Криза автономії

4: Криза меж

5: Криза довіри?

Розвиток, заснований на творчості

Розвиток, заснований на керівництві

Розвиток, заснований на делегуванні

Розвиток, заснований на координації

Розвиток, заснований на співробітництві

Вік організації

Молода

Зріла

Розмір організації

Невелика

Велика

Стратегії забезпечення економічного зростання

Стратегія максимальної ціни

Стратегія вилучення

Стратегія проникнення

Стратегія

низької ціни

1  Теж стратегія, яка, як правило, це означає, що компанія буде виробляти чи постачати той самий продукт або послугу тим же покупцям (часто застосовуються в компаніях з тривалим життєвим циклом продукції, наприклад, в галузях важкого машинобудування або в сфері соціальних послуг). В умовах динамічно-мінливого середовища веде до поразки в конкурентній боротьбі.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

1742. Формирование лизинговых отношений в российской экономике 1.49 MB
  Лизинг как специфическая форма развития арендных отношений. Основные тенденции трансформации лизинговых отношений на современном этапе. Особенности возникновения лизинговых отношений. Проблемы эффективного использования лизинга на российских предприятиях.
1743. СТРУКТУРНО-СЕМАНТИЧЕСКИЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕРМИНОЛОГИИ (В РАМКАХ СЕГМЕНТА ТЕРМИНОСФЕРЫ 1.49 MB
  Основные тенденции исследования термина в современной лингвистике. Экономическая терминология как системно-структурное образование. Роль конкретного этнического языка в организации общего терминологического фонда. Структурно-семантическая, морфолого-фонетическая, функциональная адаптация новейших заимствований в терминосфере Рыночная экономика.
1744. КАНАДО-СОВЕТСКИЕ ОТНОШЕНИЯ (1942–1953 гг.): ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ 1.48 MB
  РАЗВИТИЕ ПОЛИТИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ КАНАДЫ И СССР В ГОДЫ ВТОРОЙ МИРОВОЙ ВОЙНЫ. ОСОБЕННОСТИ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ДВУХ СТРАН В ОБЛАСТИ ЭКОНОМИКИ, КУЛЬТУРЫ И НАУКИ (1942–1945 ГГ.). КАНАДО-СОВЕТСКИЕ ОТНОШЕНИЯ В РАННИЙ ПЕРИОД ХОЛОДНОЙ ВОЙНЫ.
1745. СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ЗОЛОТОПРОМЫШЛЕННОСТИ НА ЮЖНОМ УРАЛЕ В XIX ВЕКЕ 1.49 MB
  Разведочные экспедиции по изысканию золотых месторождений. Техническая модернизация золотодобывающих предприятий. Пути увеличения добычи золота. Состав, категории и источники комплектования рабочей силы. Условия труда и быта приискового населения. Забастовки и протесты рабочих-золотодобытчиков.
1746. РАЗВИТИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ СФЕРЫ УЧАЩИХСЯ СПЕЦИАЛЬНЫХ ШКОЛ В ПРОЦЕССЕ МУЗЫКАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 1.48 MB
  Развитие эмоциональной сферы подростков специальных школ как педагогическая проблема. Опытно-экспериментальное исследование развития эмоциональной сферы подростков специальной школы в процессе музыкального образования. Педагогические условия и средства развития эмоциональной сферы подростков в процессе музыкального образования.
1747. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АГРЕГИРОВАНИЯ В МЕТОДАХ НЕЛИНЕЙНОЙ ДИНАМИКИ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ КОТИРОВКИ АКЦИЙ 1.48 MB
  Неопределенность котировки акций и проблема ее прогнозирования. Агрегирование как способ усиления структурированности данных. Фрактальный анализ временных рядов котировок четырех видов акций. Фазовые портреты временных рядов котировки акций, агрегированных недельными интервалами.
1748. Рынок ценных бумаг 1.47 MB
  Сделки и операции с ценными бумагами. Фьючерс на ценные бумаги и финансовые инструменты. Опцион на ценные бумаги и финансовые инструменты. Фьючерсы на индексы и иные финансовые инструменты. Спрэды, стрэддлы и стрэнглы.
1749. ОСОБЕННОСТИ ПОДГОТОВКИ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ КАДРОВ В УНИВЕРСИТЕТЕ 1.47 MB
  Проблема подготовки педагогических кадров в дореволюционной России. Университетское педагогическое образование на современном этапе. Основные направления преобразований. Средства, формы, методы и технологии подготовки педагогических кадров. Формирование студенческого контингента.
1750. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ТЕПЛОСНАБЖЕНИЯ К РЫНОЧНЫМ УСЛОВИЯМ 1.47 MB
  Сущность процесса адаптации систем централизованного теплоснабжения к условиям реформирования энергетики. Пути совершенствования теплоснабжения г. Барнаула в процессе адаптации к условиям конкурентного рынка. Механизм реализации методических рекомендации по адаптации предприятий централизованного теплоснабжения к условиям конкурентного рынка электроэнергии.