75820

Жапондық модельдің сипаттамасы

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Кейіннен басқа американдық авторлар басқарудың принциптері жүйесіне көптеген қосымшалар, өзгертулер мен толықтыруларды енгізді. Классикалық мектеп басқарудың американдық теориясындағы басқа да барлық бағыттардың құрылуна зор ықпал етті.

Казахский

2015-01-26

46.37 KB

23 чел.

Долдаев Ерлан   Менеджмент 341 СРС

Жоспар

  1.  Американдық модельдің сипаттамасы
  2.  Модельдің даму тарихы
  3.  Корпорациялардың стратегиялық басқару жүйесі

2     Жапондық модельдің сипаттамасы

2.1  Жапония экономикасының даму ерекшеліктері

2.2  Жапониялық басқарудың ерекшеліктері

2.3  Жапониядағы кәсіподақтар

Қорытынды

1  Американдық модельдің сипаттамасы

1.1 Модельдің даму тарихы

Американдық менеджмент негізін қалаушы Анри Файоль болып табылатын классикалық мектептің ілімін бойына сіңірген. Екі американдық Лютер Гьюлик және Линдал Урвик классикалық мектептің атағын шығару үшін көп еңбектенген.

Кейіннен басқа американдық авторлар басқарудың принциптері жүйесіне көптеген қосымшалар, өзгертулер мен толықтыруларды енгізді. Классикалық мектеп басқарудың американдық теориясындағы басқа да барлық бағыттардың құрылуна зор ықпал етті.

Қазіргі американдық менеджмент үш тарихи алғышарттарға негізделеді:

  1.  Нарықтың болуы.
  2.  Өндірісті ұйымдастырудың индустриалды әдісі.
  3.  Корпорация кәсіпкерліктің негізгі формасы ретінде.

Американдық экономист Роберт Хейлбронер қоғам ресурстарын таратуда үш негізгі тарихи әдістерді атады -  дјстїрлер, бўйрыќтар жјне нарық.   Экономикалық ресурстарды таратудың дәстүрлі жолы ұрпақтан ұрпаққа қалыптасқан жол арқылы жүзеге асырылады.  Экономикалық ресурстарды таратудың әміршілдік әдісі бұйрықтар беру арқылы жүзеге асырылады. Экономикалық ресурстарды таратудың нарықтық жолы ешқандай қоғамның қатысуынсыз нарықтың көмегімен жүзеге асырылады. Бұл әдіс тиімді болып табылады. Ол бағаны өз бетімен орнатып, тауар сапаларына талаптарды қоятын және т.б. өз күштерімен жүзеге асыратын сатушылар мен сатып алушылардың ґзара ќатынастарына негізделеді.

Нарықтық қатынастар анықталмағандық пен тәуекелділік жағдайында басқарушылық шешімдерді қабылдауды қажет етеді. Бұл менеджерлердің шешімдерді қабылдау  мен дайындау барысында  жауапкершілігін арттырады.

Менеджменттің қазіргі американдық моделі ХІХ ғ. басында-ақ пайда болған корпорациялар (акционерлік қоғамдар) сияқты жеке кәсіпкерліктің ұйымдық-құқықтық формасына бейімделген.

Корпорация теориясының қалыптасуына 1932 жылы А. Берли және М. Минзбен басып шығарылған «Қазіргі корпорация және жеке меншіктілік» атты кітап әсер етті. Корпорациялар заңды тұлға статусын алды, ал олардың акционерлері өздеріне тиесілі акцияның көлеміне   пропорционалды бөлінген  кірістің бір бөлігін иемдену құқықтарына қол жеткізді. Корпорациялар орнын барлық меншік капитал иесіне тиесілі шағын кәсіпорындар жаба бастады, және олар жұмысшылар қызметтерін толықтай реттеді.

Теоретиктердің пікірлері бойынша, корпорацияларды құру меншіктің бақылаудан, яғни биліктен алшақтай түсуіне түрткі болды. Американдық профессор бұл құбылысты былай сипаттайды: «күш-қуаты меншікке емес, үрдістерді бақылауға бағытталған жаңа басқарушылық элита». Корпорацияның басқару бойынша нақты билігі оның менеджерлерінің (өндірісті ұйымдастыру мен басқару облысындағы мамандар) қолына көшті. Американдық менеджмент моделінде қазіргі уақытта да корпорация негізгі құрылымдық бірлік болып табылады.

1.2 Корпорациялардың стратегиялық басқару жүйесі

Американдық корпорациялар өз қызметтерінде стратегиялық басқаруды кең қолданады. Бұл түсінік 60-70-ші жж. енгізілген болатын, ал 80-ші жж. барлық американдық корпорацияларға қанатын жайды.

«Стратегия» сөзі грек тілінен   аударғанда strategos – «генералдың өнері» деген мағынаны білдіреді. Стратегия – алға қойылған мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған құралдар мен ресурстарды пайдаланудың амал-тәсілдері. Стратегияны корпорацияның алға қойылған мақсаттарына жетуге арналған ресурстар мен проблемалар приоритеттерін айқындаушы іс-әрекеттердің бас бағдарламасы деп анықтауға болады. Стратегия корпорация бірыѕєай бағытталған іс-қимылдарды алу үшін басты мақсаттар  мен оларға қол жеткізудің негізгі жолдарын тўжырымдайды. Жаңа мақсаттардың пайда болуы, ереже бойынша, жаңа стратегияны дайындау мен іздестіруді қажет етеді.

Стратегиялық басқарудың мазмұны, біріншіден, бәсекелестік күресте жеңіске жетуге қажетті ұзақ мерзімді стратегияны дайындаудан, екіншіден, нақты уақыт масштабында басқаруды жүзеге асырудан тұрады. Корпорацияның жасалынған стратегиясы кейіннен тәжірибелерде іске асыруға жататын ағымдық өндірістік-шаруашылықтық жоспарға айналады.

Стратегиялық басқарудың концепциясы басқаруға жүйелік және жағдайлық бейімделуге негізделген. Кәсіпорын «ашық» жүйе ретінде қарастырылады.

Стратегиялық басқарудың негізі сыртқы (макроорта және бәсекелестер)  және ішкі (ғылыми зерттеулер және дайындау жұмыстары, кадрлар мен олардың потенциалы, қаржы, ұйымдық мәдениет және т.б.) ортаның жүйелік және жағдайлық талдауы болып табылады.

Стратегиялық басқару ұйымдық стратегиялық құрылымдарды құруды қажет етеді, оның құрамына басқарудың жоғары деңгейіндегі стратегиялық даму бөлімі және стратегиялық шаруашылықтық орталықтар (СШО) кіреді. Стратегиялық шаруашылықтық орталықтардың әр қайсысы бір типті өнімдер шығаратын, ұқсас ресурстар мен технологияларды қажет ететін және бәсекелестері бір болып табылатын фирманың бірнеше өндірістік бөлімшелерін біріктіреді. Фирмадағы стратегиялық шаруашылықтық орталықтардың саны, ереже бойынша, өндірістік бөлімшелер санынан аз болып келеді. СШО құруда қызмет облысын дұрыс таңдау үлкен маңызға ие болып табылады. СШО бәсекеге қабілетті өнімдерді уақытылы дайындауға және оны өткізуге, номенклатура бойынша өнімдерді шығарудың өндірістік бағдарламасын құруға жауапты.

Корпорациялардың жоспарлық жұмысының негізгі құраушы бөлігі стратегиялық жоспарлау болып табылады. Стратегиялық жоспарлау ұзақ мерзімді міндеттерді шешудің шығындары кезіндегі басшылардың максималды ағымдық кірістерді алуға ұмтылуын тоқтатады, сонымен қатар басшыларды сыртқы ортаның болашақтағы өзгерістерін болжауға бейімдейді. Стратегиялық жоспарлау корпорация басшылығына таратудың негізделген приоритеттерін орнатуына мүмкіндіктер береді, ереже бойынша, ресурстар әр қашанда шектеулі. Стратегиялық жоспарлау тиімді басқарушылық шешімдерді қабылдау үшін база құрады.  

ХХғ. 60-шы жж. корпорация жұмысшыларының әлеуметтік-экономикалық жағдайларын арттыру бойынша талаптар күшейтілді. Осымен қатар менеджменттің көптеген теоретиктері ұйымдардың көпшілігі тез өзгерістерге ұшырайтын әлеуметтік ортаны елемеуі салдарынан өз мақсаттарына жете алмайды деген тоқтамға келді. Пайда болған бұл жағдайдың салдары басқаруға кәсіпқой маман еместерді тартумен байланысты «өндірістік демократия» («жұмыс орнындағы демократия») деген доктринаның пайда болуы болып табылады.

Американдық авторлардың кейбіреулері басқаруға кәсіпқой маман еместерді тартуды басқарудағы «үшінші революция» деп атайды. Олардың пікірінше, бірінші революция басқарудың өндірістен бөлінуімен және оның басқару қызметінің негізгі түріне айналуымен байланысты. Екінші революция менеджерлердің, яғни ерекше мамандығы бар адамдардың пайда болуымен сипатталынады.  «Өндірістік демократия» ұйымның барлық жұмысшыларының қызығушылықтарын тудырған шешімдерді қабылдауда бірлесуі формасы ретінде қарастырыла бастады.

«Өндірістік демократия» идеясының авторлары әлеуметтанушылар Дж. Коул мен А. Горц деп есептелінеді, олар корпорацияларды басқаруды жұмысшылармен бақыланатын өндірістік кеңестер көмегімен жүзеге асыруды ұсынған. Бұл кеңестердің жұмысына қатысудың арқасында жұмысшылар басында бір корпорацияның шеңберінде, ал содан кейін бүкіл өнеркәсіп бойынша барлық өндіріс процестерін бақылауды біртіндеп үйренетін еді.

«Өндірістік демократияны» ұйымдағы адамдарды басқару әдістерінің бірі ретінде қарастыруға болады. Бұл басқару жүйесінің мақсаты ұйымның барлық адами потенциалын пайдалануды жетілдіру болып табылады.

«Өндірістік демократия» келесі бағыттар бойынша жұмысшыларды басқаруға тартуды кеңейтуді қарастырады:

  1.  Жұмысшыларға өз беттерінше шешімдерді қабылдау құқықтарын беру.
  2.   Жұмысшыларды шешімдерді қабылдау үрдістеріне тарту (шешімді қабылдауға қажетті ақпараттарды жинастыру, қабылданған шешімдерді орындаудың, жұмыстарды ұйымдастырудың және т.б. әдістері мен тәсілдерін анықтау).
  3.  Жұмысшыларға олармен орындалған жұмыстардың саны мен сапасын бақылауға құқық беру.
  4.  Бүкіл ұйыммен қатар оның жеке бөлімшелеріндегі қызметтерді жетілдіруге жұмысшылардың қатысуы.
  5.  Шешімдерді тиімдірек орындау мақсатында жұмысшыларға қызығушылықтары, мақсаттары және т.б. бойынша жұмысшылар топтарын құру құқықтарын беру.

Қазіргі уақытта АҚШ-та басқаруға жұмысшыларды тартудың төрт негізгі формасы кең таралған:

1. Цех деңгейінде өнім сапасы мен еңбекті басқаруға жұмысшылардың қатысуы.

2. Жұмысшылар  мен басқарушылар кеңестерін (бірлестік комитеттері) құру.

3. Кіріске қатысу жүйесін жасау.

4. Корпорация директорлар кеңесіне жұмысшылар өкілдерін тарту.

60-шы жж. АҚШ-та сапаны бақылаудың үйірмелері мен еңбекті ұйымдастырудың бригадалық әдістері өте кең таралды. Құрудың бұл идеясы қолданбалы статистика бойынша американдық мамандар У. Деминг пен Дж. Джуранға тиесілі. Алайда сапаны бақылаудың алғашқы үйірмелері Жапонияда кең қолданысқа ие болды. Тек қана 70-ші жж. екінші            жартысында ғана олар американдық корпорацияларда кең қанат             жайды.

Корпорацияның жоғары басқару органдарына – директорлар кеңесіне – қатысуға жұмысшыларды тарту тәжірибеде өте сирек кездеседі.

Корпорацияларда орын алатын ұйымдастырушылық өзгерістерге жұмысшылардың қарсылықтарын төмендету үшін «еңбек өмірі              сапасын» арттыру бағдарламалары құрастырылады. Оның көмегімен корпорация жұмысшылары оның дамуы үшін стратегияны құруға,                           өндірістің рационализациясы сұрақтарын талқылауға, алуан түрлі                   ішкі     және сыртқы проблемаларды шешуге көптеп   тартылады.

Американдық оқымыстылар менеджменттің нақты проблемаларын анықтауды жалғастыруда. «Бизнесті ұйымдастыру және менеджмент» атты белгілі кітаптың авторлары Э. Петерсон мен Э. Плоумен менеджменттің негізгі алты түрін көрсетеді:

1. Үкімет (оның қызметі менеджменттің жалпы түсінігіне сәйкес келеді, бірақ «менеджмент» сөзі үкіметтік қызметте қолданылмайды).

2. Мемлекеттік менеджмент.

3. Әскери менеджмент (мемлекеттік менеджменттің ерекше түрі).

4. Ассоциациялық (клубтық) менеджмент.

5. Бизнес-менеджмент (үкіметтік және мемлекеттік менеджменттерден ерекшеленетін менеджменттің ерекше түрі).

6. Мемлекеттік меншіктегі менеджмент («бизнес-менеджменттің» арнайы түрі).

Басқару теориясының дамуынадағы менеджмент түсінігіне Петерсон мен Плоумен «қол астындағыларға жүзеге асырылатын басшылықтың, адамдардың басты талпыныстарын қанағаттандыратын психологиялық үрдістер»  деген анықтама берген. Американдық менеджменттің белгілі өкілі Питер Ф. Друкер менеджментті тек қана өнім шығаратын немесе әр түрлі қызметтер түрлерін көрсететін кәсіпорынға жатқызу керек деп есептей келе, ол менеджмент түсінігін кең талқылауларға алуға қарсы шығады.

Друкер кез келген менеджерлердің еңбегіне тән бірнеше міндетті функцияларды анықтады:  

  1.  Кәсіпорын мақсаттарын және оларға жету жолдарын анықтау.
  2.  Кәсіпорынның персоналдары жұмыстарын ұйымдастыру (жұмыс көлемін анықтау және оны жұмысшыларға бөліп беру, ұйымдастырушылық құрылымды құру және т.б.).
  3.  Жұмысшылар қызметтерінің ынталандыру және үйлестіру жүйелерін құру.
  4.  Ұйым қызметін талдау және персоналдар жұмыстарын бақылау.
  5.  Ұйымдағы адамдар өсімін қамтамасыз ету.

Менеджер «әмбебап данышпан» емес. Басқарушы жұмысшыларды іріктеп алудыѕ американдық тәжірибесі маманның білім деңгейінде емес, жақсы ұйымдастырушылық қабілеттілікте ақсаңдайды. Американдық менеджмент менеджменттің ілім болып қалыптасуына өзінің зор ықпалын тигізді.

                

2. Жапондық модельдің сипаттамасы

Соңғы екі онжылдықта Жапония әлемдік нарықта көшбасжылық жағдайға қол жеткізді. Оның үлесіне әлемнің барлық елдері акцияларының жалпы құнының 44,5% тиесілі. Ал Жапония тұрғындарының саны жер шары тұрғындарының 2% ғана құрайды.

Жапонияның шапшаң дамуының ең басты себептерінің бірі адам факторына негізделген менеджмент моделін қолдануы болып           табылады. Жапонияның тарихи дамуының барлық кезеңінде ерекше          ұлттық сипаттарға сәйкестендірілген еңбек пен тәртіптің анықталған         әдістері қалыптасты.

Жапондықтар елдің негізгі байлығы өздерінің адам ресурстары деп санайды. Шаруашылықтың жапондық жүйесі тарихи-дәстүрлі топтық бірлестіктерге және жапондықтардың жоғары сапалы өнімдерді жасап шығаруға тума ўмтылушылыќ қасиеттеріне сүйенеді.

Жапондық жүйенің ерекше қасиеті үнемдеу мен саќтыќ болып табылады. Экономика туралы ұрандарды кез келген жапондық кәсіпорындардан кездестіруге болады. Үнемдеу мен саќтыќтың талаптары жоғары сапалы өнімдерді шығарумен тығыз байланысты.

Жапондық менеджменттің мәні адамдарды басқару болып табылады. Осы ретте жапондықтар американдықтар сияқты, бір адамды (тұлғаны) емес, адамдар топтарын қарастырады. Осыған байланысты Жапонияда жасы үлкенге бағыну дәстүрі қалыптасқан, бұл позицияны топтың барлық мүшелері мақұлдайды.

Жапондықтар еңбектің алдында бас иеді. Оларды «жұмыс істеу дертіне шалдыққандар» деп жиірек айта бастады. Жапон халқының құндылықтар иерархиясында еңбек бірінші орында тұр. Жапондықтар жақсы орындалған жұмыстан рахаттану сезімін алады. Сондықтан да олар қатал тәртіпке, жұмыстың жоғары ырєағына, еѕбектің їлкен зорланушылығына жјне тыс таєайындалєан жўмыстарға төзіммен қарайды. Жапондық кәсіпорындарда жұмысшылар топтарға бірігіп, бір-бірін қолдап және бір-бірімен хабарласа отырып жұмыстар атқарады.

Менеджменттің жапондық моделі «әлеуметтік адамға» негізделген, бұл концепцияны АҚШ-та тейлоризмнің орнына келген, «экономикалық адамның» стимулы мен материалдық қажеттілігін басшылққа алған «адамдар қатынастары мектебі» ұсынған болатын.

«Әлеуметтік адам» стимулдар мен мотивтердің   ерекше жїйесін иемденеді.  Стимулға жататындар - жалақы, еңбек шарттары, басшылықтың стилі, жұмысшылар арасындағы жеке тұлғалық қарым-қатынастар.  Еңбек мотивтері жұмысшының еңбектегі жетістіктері, оның сіңірген еңбегін мойындау,  лауазымдық көтерілу, кјсіпшілік жетілдіру және т.б. болып табылады. Алайда жапондықтардың «әлеуметтік адам» түсінігіне қатынасы американдықтарға қарағанда иілгіш болып табылады.

Жапондықтар өзгерген жағдайларға тез бейімделеді. Басқа мемлекеттердің жұмысшыларынан айырмашылығы жапондықтар ережелерді, нўсќауларды жјне ујделерді сґзсіз орындауға талпынбайды. Олардың көзқарастары бойынша, менеджерлердің мінез-құлықтары және қабылдаған шешімдері жағдайға толықтай тәуелді.

Басқару процесіндегі ең бастысы – берілген жағдайды жете зерттеу болып табылады, бұл менеджерлердің дұрыс шешімдер қабылдауына мүмкіндіктер береді. Жапондықтардың серіктестермен қатынасы сенімділікке негізделеді.

Кез келген жапондық фирма көптеген топтардан құралады. Әр топта үлкендер мен кішілер, жетекшілер мен жетектегілер бар екендігі түсінікті. Топтағы үлкендер мен кішілер жасына, жұмыс стажына және тәжірибесіне байланысты ажыратылады.   Топтағы кішілер үлкендердің атағын сөзсіз мойындап, оларды құрметтейді. Яғни олар үлкендерге бағынады. Топтар фирманың мақсатары мен міндеттерінен хабардар. Фирма мақсатына жұмыс істеуші әрбір жапондық, топ үшін және өзі үшін жұмыс істейтінін түсінеді. Әрбір жұмысшы өзін фирма бөлігі ретінде сезінеді. Жапондық кіммен болмасын танысса да, өзін: «Мен «Сони», «Хонда» компаниясынанмын», -деп таныстырады.

Жапондықтар осынысымен американдықтардан өзгешеленеді. Американдықтар танысудың бұл формасын тек телефонмен сөйлесудің барысында қолданады, ал қалған барлық жағдайларда олар ең бірінші өз есімдерін атайды.

Жапондықтар топтық қатынастарды жоғары бағалай отырып, өзінің топтағы орнына аса жоғары зейін қояды. Олар топтағы әрбір адамның орындарының өзгерістеріне тез бейімделеді және өздерінің белгіленген шекараларынан аспауға тырысады.

Ірі жапондық фирмаларға «өмірлік жалдау» жүйесі тән, бұл жүйе жалдамалы жұмысшылар санының 30% қамтиды. Бұл жүйенің мәні мынада: жыл сайын сәуір айының басында (оқу жылы аяқталғаннан кейін) фирмалар қолда бар ваканцияларды мектептер мен университеттердің бітірушілеріне толтырады, олар бейімделіп және үйреніп болғаннан кейін өз міндеттерін орындауға кіріседі. Фирма өз жұмысшыларына 55 жаста зйнетке (кейбір фирмаларда 60 жас) шыққанға дейін жұмысбастылығына кепілдік береді, сонымен қатар өндіріс құлдыраған жағдайда және  басқа да болжанбайтын жағдайлар орнаған кезде де жұмысбастылыққа кепілдік береді.   

Жапондық жұмысшылар «өмірлік жалдау» жүйесін өзінде тәжірибеден өткізіп жүрген фирмаларға жұмысқа орналасуға талпынады. Осындай фирмадан қуылған жұмысшы өз жағдайын әлеуметтік жоспардағы өзін қорлайтын апатты жағдай деп қабылдайды. Жұмыстан қуылуының себебін ол өз отбасысы мен туысқандарынан жасырып бағады, ал олар қалыптасып қалған дәстүрдің әсерімен оған білімінің, кәсіпқойлылығы, қабілеті мен ұмтылушылығы жетіспеушілігі салдарынан қуылған деп қарайды.

«Өмірлік жалдау» жүйесі кәсіпкерлермен қатар жұмысшылардың өздеріне де тиімді болып табылады. Кәсіпкерлер фирма игілігі үшін еңбектенуге дайын шыншыл және еңбекке берілген жұмысшыларды қабылдайды. Фирмаға өмірінің соңына дейін жалданған жұмысшылар өз өміріндегі жағдайының тұрақтылығын сезінеді, ертеңгі күнге сеніммен қарайды.  Жалданған жұмысшылар алєыс, жан ќиярлыќ жјне жаќсы кґрушілік сезімдеріне енеді. Фирмадағы жұмыс уақытының өне бойында жұмысшылар фирмаға қарыздармын деп сезінеді. Осыған байланысты «өмірлік жалдаудың» жапондық жүйесіне ынталандырушылық әсердің қуатты құралы деп қарау керек.

Соңғы уақыттарда Жапония «өмірлік жалдау»  жүйесіне тікелей әсер еткен демографиялық қиындылықтарды бастан өткізуде. Бұл қиындылықтар тұрғындардың қартайуы, яғни 65 жастан жоғары адамдар санының артуы болып табылады. Осыған қоса Жапонияда орташа өмір ұзақтылығы біршама өскен. Егер 1950 жылы ол көрсеткіш жапондық ерлер үшін 50 жас болса, 1983 жылы – 74 жас.  

«Өмірлік жалдау» жүйесі «жұмыс атқарған жылдары бойынша» еңбекке төлеу жүйесімен тығыз байланысты. Бұл жүйенің мәні, жалақы көлемі үздіксіз жұмыс стажына тікелей тәуелді болып табылады. Еңбекке төлеудің аталған жүйесі жапондық қоғамға тән үлкендерді құрметтеуден шығады.

Жапониядағы жалақы көлеміне көптеген алуан түрлі факторлар өз әсерлерін тигізеді. Жалақы құрамына үш басты құрауыштар кіреді: базалық еѕбекаќы мґлшері, қосымша ақылар және бонустар (жылына екі рет – маусым мен желтоқсан айларында төленетін сыйақылар).

Базалық еңбекақы мөлшері жұмысшының күнкөріс минимумын қамтамасыз етеді. Егер бұл шарт бұзылса, онда жалақыны күнкөріс минимумына дейін жеткізу қосымша ақылар (топтық шеберлігі үшін, отбасысына – жұмыс істемейтін әйелі мен балаларына, тыс таєайындалєан жұмыстар үшін) көмегімен жүзеге асырылады.  Бұл тек қатардағы жұмысшылар мен мамандарға төленеді.   Жапондық отбасына  ай сайын банкке өз табыстарының 20% салып тұруға мүмкіндік беретін жалақы көлемін жапондықтар оптималды жалақы деп санайды.

Жапониядағы еңбекті төлеу жүйесі теѕгермешілік принципінің талаптарына бағынады және дифференциациясы аса жоғары емес. Мысалы, ірі компанияның президенті мен жаңадан қабылданған жұмысшының жалақылары айырмашылығы 10:1 қатынасында болады. Орта буынныѕ басшылары мен жұмысшыларының жалақыларын салыстырса, онда бұл қатынас оданда төмен болады.

«Жұмыс атқарған жылдары бойынша» еңбегі үшін төлеу                     жүйесі  «үлкендік бойынша көтерілу» («синьоризм жүйесі») принципіне             өте зор әсер етеді. Жұмысшының басшылық лауазымына көтерілуі жасы         мен жұмыс стажына байланысты жүзеге асады. Соңғы жылдары білім           барған сайын  үлкен мәнге ие болуда. Бірақ басшылыққа                     кандидатты анықтауда ол жас пен стаждан кейін үшінші орынды              алады. «Синьоризм» жүйесі теѕгермешілік принципінің талаптарына             жауап береді. «Әр қайсысы өз уақытысында сәйкес жұмысты               атқарады».

Фирмада жұмыс істей келе, кішілер қызметтік сатымен                біртіндеп көтеріледі. Бірінші жұмыс жылында олар үлкендердің             қамқорына және ықпалына түседі, үлкендер олардың әр басқан            қадамдарын мўќият баќылап отырады. Алайда келесі жылы, яғни               сәуір айында фирмаға жаңа жұмысшылар келгенде, олар  жаңа түскендердің қамқоршысына айналады.   Олардың қызметтік сатымен   көтерілуі міне осылайша жүзеге асады.

Көптеген жапондық фирмаларға персоналдардың ротациясы тән. Бұның мәні, әр 3-5 жыл сайын персоналдарды жаңа мамандыққа қайта үйретіп тұрады. Ротация жұмысшының ойлау қабілетінің артуына септігін тигізеді, жұмысшыларды көрші мамандықтармен таныстырады. Жоғары басқарушы қызметпен айналысу үшін жұмысшылар осындай әдіспен жиі дайындалады.

Жапондық менеджменттің шұғыл басқаруындағы орталық орынды сапаны басқару иеленеді.

Өнім сапасын басқарудың жапондық жүйесінің негізі діни         статусты алған фирма шеңберінде сапаны «жаппай» бақылау         концепциясы жатыр. Сапаны бақылау өндірістің барлық сатыларын қамтиды. Бақылау жүйесіне машинистка және хатшынымен қоса, фирманың барлық жұмысшылары тартылған. Сапаға фирманың барлық жұмысшылары жауапты, сондықтан ақауларға нақты кінәлілерді іздестірмейді. Жапониядағы өнім сапасын бақылаумен шұғылданатын қызмет тек қана кеңес беру функциясын атқарады.

Қазіргі уақытта жапондық экономиканың барлық саласында сапа топтары (үйірмелері) қызмет атқарады. Сапа топтары (үйірмелері) технологиялық проблемалардан бастап әлеуметтік-психологиялық проблемаларға дейінгілердің барлығын шешеді.

Сапаны басқарудың жапондық жүйесі артқа шегінген емес. Бұл оның қарапайымдылығының нәтижесі болып табылады. Жоғары сапалы өнімді шығаруға ұмтылу мыналармен түсіндіріледі: біріншіден, жапондықтардың ұлттық қасиеттері мен дәстүрлеріне байланысты, екіншіден, Жапонияда шикізат ресурстарының мүлдем жоқ болуы. Жапония өзіне қажетті алюминиді, мўнайды, темір рудасын, көп көлемдегі орман ағаштарын жјне аєаш материалдарын импорттауға тәуелді.

70-ші жж. «Тоёта» автокөлік компаниясының вице-президенті                 Т. Оно «Канбан» еңбекті ұйымдастыру жүйесін ұсынды. Бұны американдықтар «дәл уақытысында» деп атай бастады, бұл дұрыс             емес, өйткені уақыт факторы бұл жүйенің негізгі құраушысы                      болып табылмайды. «Канбан» еңбекті ұйымдастыру жүйесінің                     негізі, біріншіден, өндірісті орынды ұйымдастыру, екіншіден,  персоналдарды тиімді басқару болып табылады.

«Канбан» жүйесі өз атауын өндіру мен орналастыру               процестерінде бґлшектер шығаратын үш бұрышты металл белгіден («канбан» қазақ тіліне аударғанда «кесте», «белгі» деген мағынаны      білдіреді) тапты. Бұл белгіде барлық диспетчерлік ақпараттар бар: бөлшектің нөмірі, оның дайындалған жері, партиялардағы бґлшектердіѕ саны                жјне  т.б. Жүйенің мәні мынада жатыр,  өндірістік процестердің барлық фазалары өнімдерді ірі партиялармен өндіруден бас тартып, толассыз өндірісті  құрды.

«Канбан» жүйесі өнімдерді өндіруді сағат сайын және тіпті                минут сайын бақылайды, дайын бөлшектер келесі операцияларға олар           дайын болған кезде емес, оларға сұраныстар пайда болған кезде                     ғана жіберіледі. Бұл талап өндірістік процестермен қатар, қоймаларда сақталынып тұрған бөлшектерге де және өндірістік кооперациялар процестері кезіндегі жабдықтаушылардан түскен бөлшектерге де қатысты. Жабдыќтаушыларға кәсіпорындар мен тұтынушылардың жұмыс ырғақтары бойынша жұмыс істеулеріне және өздеріне ұқсас жүйені ендіруге тура       келді. «Канбан» жүйесі бүкіл салаларды қамтып, қанатын кеңге              жайуда.

«Канбан» жүйесі қоймалық құралдарға өз ықпалын тигізеді, яғни оларды оптималды көлемге дейін қысқартады. «Тоёта» фирмасының қоймасындағы бөлшектер саны бір сағатқа есептелген, ал жабдықтаушылар күніне екі-үш рет уақытылы және жоғары сапалы бөлшектерді жеткізіп отырады.

АҚШ пен Батыс Европаның   кейбір елдері өндірістің тиімділігін арттыру үшін өздерінде «Канбан» жүйесін қолданды. Алайда бұл жүйе еш жерде толықтай ендірілмегенін айта кеткен жөн. Бұның себебі Жапониядағы пайда болған бұл жүйе өздерінің ұлттық құндылықтарына икемделуімен түсіндіріледі.

Менеджменттің жапондық моделі американдық модельмен салыстырғанда көп артықшылықтарға ие.

 2.1  Жапония экономикасының даму ерекшеліктері

ХІХ ғ. ортасына дейін Жапония өнеркәсібі нашар дамыған аграрлық мемлекет болғаны белгілі. Дамудың капиталистік жолына түскеннен кейін өнеркәсіп салаларының  үлкен бөлігі мемлекетпен қаржыландырылып отырды. Содан соң, ХІХ ғ. соңында мемлекеттік кәсіпорындардың көпшілігі жекешелендірілді, ал қазіргі уақытта Жапонияда 4-ақ мемлекеттік кәсіпорындар қызмет атқарауда (пошта –телеграф, монеталық аула, орман шаруашылығы, заңдар жинағын және ресми статистикаларды шығарумен шұғылданатын типография), қалғандары – жеке секторларда. Шикізаттың барлық түрлерінің жетіспеушілігіне қарамастан жеңіл және ауыр өнеркәсіп қарқынды түрде дамуда.

Дзэнтай мәліметтері бойынша (Жапонияның пошта жұмысшыларының кәсіподақтары) Жапонияның соғыстан кейінгі индустриялды өсімін келесі дамудың этаптарына  топтастыруға болады.

- 1945 - 1953 жж. экономиканы қалпына келтіру дәуірі, соғыстың салдарларын және соғыс қимылдарынан пайда болған күйзелістерді жою. Бұл аралық мемлекеттік саясаттың, сонымен қатар американдық биліктің белсенді қатысуымен болған өндіріс және тарату облысындағы тікелей әкімшіліктің күштілігімен  ерекшеленеді. 1950-1953 жж. Корей соғысына байланысты әр түрлі салалардың өнімдеріне ерекше сұраныстың күрт өсуінен туған өнеркәсіптік өрлеу байқалады.

- 1953 - 1973 жж . Қорланудың жоғарғы нормасына сүйеу болған өнеркәсіптік өсімнің жоғары темпі дәуірі, өндірістік аппараттың белсенді түрде кеңейуі және жаңаруы, өндірістің қалыптасуы және  шапшаң дамуы, алдыңғы қатардағы салаларға мемлекеттік қолдаулардың күшеуі. Жапония бұл аралықта батыс әлемнің екінші индустриялды державасына айналады және ірі экспорттаушылардың біріне айналады. Бұл дәуірдің соңында қалқымалы валюталық курстарды енгізу басталды және «йен тұрақталды».

- 1973 - 1985 жж. естен танулар (шок) жјне бейімделулер уақыты деп аталатын дәуір. Жапондық экономика бұл жылдары екі мұнай дағдарысын және «Плаза Келісімінен» кейінгі йен курсының көтерілуін бастан кешірді.  Дәуірдің басты ерекшеліктері - салыстырмалы шыєындардыѕ барлық түрлеріне, әсіресе, шикізатқа, энергия мен материалдарға белсенді курстың қысқаруы, микроэлектроника және информатика базасындағы жоғары техникалық салалардың шапшаң дамуына бет бұру, дамудың факторы ретінде экспорттың шешуші рөлінің артуы.

- 1985 - 1992 жж.   «Бабл» уақыты – «көбікті экономика» уақыты деп аталатын дәуір. АҚШ және ЕЭМ мүшелері сияқты индустриялды державалардың қысымымен жапондық үкімет экономикалық құрылымды және ішкі сұраныстың өсімін және өсудің факторы ретінде экспортты қысқартуды ќайта баєдарлауєа ниеттенді.   Бұл саясат жер учаскелерін және акцияларды алыпсатарлыќқа және нәтижесінде – бағаның өсіміне алып келді.

- 1991 ж. – қазіргі уақытқа дейін. «Бабл» уақыты біткеннен кейін депрессия дәуірі келді.

Ел экономикасын жіктеуде және мінездемесінде  Әлеуметтік-Экономикалық Даму үшін Өнімділіктің Жапондық Орталығы (ӘЭДӨЖО) өзгеше  бірнеше бағыттар ұстанады. Оның мамандары Жапонияның бастан өткерген бет бұрысты үш кезеңді бөліп көрсетеді.

ӘЭДӨЖО ойынша, қазіргі Жапония екінші дүние жүзілік соғыс аяқталғаннан бастап ірі экономикалық құлдырауды бастан кешуде. Бұның себебі 80-ші жж. аяғындағы «сабын көбігі экономикасы» болып табылады. Қазіргі уақытта ұзақ мерзімді қалпына келтіру үрдісі жүруде.  

2.2 Жапониялық басқарудың ерекшеліктері

Біз «менеджмент» терминін нарық шартындағы басқару деп түсінеміз. Бірақ басқарушылық ілімді зерттеп білу және оның жапондық менеджмент моделі сияқты нақты концепциясына толық тоқталып өту неге өте қажет? Ең алдымен жеке концепцияларды білу және дұрыс түсіну ілімнің қазіргі жағдайын жақсы түсінуге, сонымен қатар жаңа идеялардың қалыптасуына және құрылуына септігін тигізетінін атап өткен жөн.  Басқару ілімінің дамуы сапасыз концепциялардың құлдырауға түскенін, ал уақыт пен тәжірибе арқылы тексерілген ең бағалы концепциялардың өрлей түскенін көрсетті. Жапондық модель бүгінгі күнге дейін әлемнің көптеген елдерінде өз жақтастарын табуда және қысқа мерзім ішінде өзінің даму жолында үлкен секіріс жасаған мемлекеттік модель ретінде көпшіліктің қызығушылықтарын тудыртуда.

Кез келген басқа мемлекеттердегі сияқты Жапониядағы менеджмент оның мәдениеті мен қоғамдық психологиясын, тарихи ерекшеліктерін көрсетеді. Ол елдің қоғамдық экономикалық            тәртібімен тығыз байланысты. Басқарудың жапондық тәсілі европалық және американдық тәсілден түбірімен ерекшеленеді. Бұл жапондықтар тиімдірек басқарады деген сөз емес. Жапондық және европалық менеджменттің басты принциптері әр түрлі жазықтықта жатыр           деп айтуға болады және олардың аз болса да қиылысу нүктелері        бар.   

Жапондық менеджмент моделінің дамуы мен Жапониядағы басқару жүйесінің жетілуінің араларына теңдік белгісін қоюға болмайды. Ереже бойынша, басқарушылық ойдың даму тарихы тәжірибедегі басқару жүйесінің жетілу үрдісінен оқ бойы алда келеді. Сондықтан, Жапониядағы басқару жүйесінің позитивті жүйесін оқып біле отырып, әлемнің кез келген мемлекеттеріндегі қоғамдық өндірісті басқаруды жетілдірудің жолдарын іздестіруге мүмкіндіктер алуға болады. Нарықтық қатынастар жағдайында бір мемлекеттің басқару іліміне жету әлемдік басқарушылық ойдың ажырамас құраушы бөлігі болып табылатындығын атап өткен жөн. Сондықтан, жапондық менеджмент моделін барлық әлемдік шаруашылықтың басқару жүйесінің буыны ретінде қарастыру қажет. Егер жапондықтардың сүйікті салыстыру тілімен сөйлейтін болсақ, онда бүкіл әлемнің экономикасы – бұл қозғалысында ең басты рөлді дөңгелектері        емес, рулі емес, дизайны емес, жүргізушісі ойнайтын жақсы         автокөлік         болып    табылады.     Егер   жүргізуші   жол жүру ережесін, өзінің автокөлігінің ќўрылєылары мен басқа да қыр- сырларын білмесе,    онда не болатынын айтпаса да өздеріңіз жақсы білесіздер.

Персоналдармен жұмыс істеудегі жапондық тәжірибе көптеген елдердің экономикасының дағдарыстан шығуын қамтамасыз етуге және жылдамдатуға қабілетті керемет идеялардың қалыптасуына мүмкіндіктер береді, жұмысшылар мен басшыларға өзінің экономикасын дамудың дұрыс траекториясына бағыттауға             үйренуіне мүмкіндіктер береді. Жапондық менеджментті түсіну қазақстандық шаруашылықты жүргізушілерге, экономистерге, бизнесмендерге өз елінің экономикасының проблемаларын тереңірек шешуге көмектесетіні сөзсіз, өндірісті жетілдіруге  мүмкіндіктер береді.  

«Жапонша» жұмыс атқаратын кәсіпорындар АҚШ, Ұлыбританияда, Малайзияда, Тайландта және басқа да көптеген елдерде құрылды. Мысалдардың бірі – 1992 жылы банкроттыққа ұшырау алдында тұрған «Порше» неміс концерні.   «Тойотаның»  бұрынғы қызметкерлерінен тұратын жапондық консалтингтік фирманың көмегі керемет нәтижелер берді: автокөліктер          шығарылымы артты, персоналдар саны 19% азайды,  алып жатқан территориясы - 30%, кірістер түсе бастады, өнімнің ассортименті пайда болды.

Жапондық менеджментті қолдану – тар мамандандырудан бас тарту, жұмысшылардың әмбебапты түрде дамуы және осы         дамумен байланысты тұрақты жұмысбастылық, фирма ішіндегі кадрлардың ротациясы, жұмыс процестерінде білім алу және т.б. – кез келген фирмалар үшін қажет.

2.3  Жапониядағы кәсіподақтар

Жапондық өнеркәсіптік ұйымның үш негізгі ерекшеліктері                   бар: біріншіден, өмірлік жұмысбастылық, екіншіден, стаждың                 жалақыға ықпалы, үшіншіден, кәсіподақтарды ұйымдастыру.             Жапониядағы жұмысшы үшін оның қызметінің түрі емес,                          оның фирма меншігінде болуы маңызды болып саналады.                       Жапондық жұмысшы өзін «Хитачидікімін», содан кейін                          «Хитачи» заутында жұмыс атқарамын, ең соңында электрик                        болып жұмыс істеймін деп таныстырады. Сондықтан жапондық               кәсіпорында тек қана бір кәсіподақ болады.

АҚШ, Англия, Италия және тағы басқа да елдерде                     өнеркәсіптік фирмалардың менеджерлері персоналдарды басқаруда          көптеген қиыншылықтарға кезігеді. Жаңа әдістер мен техниканы                 ендіру барған     сайын қиындай түседі. Кәсіподақтар менеджментке әрқашан да  оппозицияда.  Әдетте кәсіподақтардан конфиденциальді маңызды  ақпараттар жасырылады. Даулы атмосферасында еңбек өнімділігі құлдырайды.

NOK жапондық компаниясында бұл барлық қиындықтар менеджмент пен кәсіподақ арасындағы өзара тїсіністіктің жјне кооперацияныѕ негізінде шешімін тапқан. Бұл «Содзянкайдың» құрылуына түрткі болды.  «Содзянкай» - жўмысшылар мүдделерін, олардың жалаќылары мен јл-ауќаттылыќтарын талќылауға арналєан кездесулерді белгілі-бір уақыт сайын өткізіп тұратын жұмысшылардың ґкілдік органы. Бірақ қоғамның қызметі тек осымен шектеліп қалмайды – ол жұмысшылардың бос уақыттарын ұйымдастырумен айналысады, менеджменттің бизнес проблемаларын талқылау жиындарына қатысады, ал шешімдер өзара келісімдермен қабылданады.

Жапондық менеджмент кәсіподақты еңбек ақы сұрақтары бойынша басқару мен жұмысшылар арасындағы заңды делдал ретінде қабылдайды. Бірақ Жапониядағы кәсіподақтар мамандықтар бойынша бөлінбейді, ол бір фирманың жұмысшылары кеңесі болып табылады. Кәсіподақтар менеджменттің өнімділік, табыстылық және өсу сияқты құндылықтарын ажыратады. Бұл кәсіподақтардың бағынышты екендігін білдірмейді, олар өз тәуелсіздіктерін сақтап қалады. Олар барлыќ келісілген нормалардыѕ дўрыс саќталуын үнемі ќадаєалап  тұрады.

Жұмысшылар тек қана өнімділікті арттыру жолы арқылы ғана өздерінің өмір сүру деңгейлерін жақсарта алады, сондықтан олар менеджментпен ынтымақтаса бастады. Өнімділікке ықпал ететін барлық мәселелер бойынша кеңес берулерді үнемі біріктіріп тұру қажет. Жаѕарту процесі тїзу сызыќты емес. Жұмыс күштерінің артықшылығы пайда болуы мүмкін. Бірақ бұл проблемалардың барлығы ынтымақтастықтың арқасыннда шешіледі.

Жапониядағы кәсіподақтар жұмысшылардың өмір сүру деңгейін фирмаға зиян тигізбей жақсартудың амал-әдістерін үнемі іздестіріп тұрады. Олар жұмысшылардың тұрмыс жағдайы фирманың гүлденуіне байланысты екендігін жақсы түсінеді. Одақтар әлеуметтік және ќайырымдылыќ қызметте менеджментпен үнемі бәсекелестік күреске түседі. Жапониядағы кәсіподақтар жұмысшылардың саналылық деңгейін арттыруға үнемі талпынып тұрады.

Менеджменттің ресурстары мен билігі кәсіподақтардың ресурстарымен салыстыруға келмейтінін айта кету қажет. Бірақ одақтың көшбасшылары мен менеджмент екі негізгі тұжырымдаманы ажыратады: біріншіден, фирманың гүлденуі басқа міндеттердің шешілуіне жағдайлар жасайды, екіншіден, бірін бірі жеккґрушілік ешқандай пайда әкелмейді.

Менеджменттің жапондық және американдық модельдеріне салыстырмалы талдау жүргізу

1-кесте. Басқарудың екі моделіне жүргізілген салыстырмалы талдау

Жапондық модель

Американдық модель

  1.  Фирманың философиясы

Басшылықтың ауысуымен фирма философиясы өзгерістерге ұшырамайды.

Кадрлар «өмірлік жалдау» жүйесі бойынша жұмыстан шығарылмайды.  

Фирма басшылығымен қоса басқарушы қызметкерлер мен жұмысшылар да ауысады.

  1.  Фирмалардың мақсаттары

Кірістің өсуін және фирма жұмысшыларының јл-ауќаттылығын көтеруді қамтамасыз ету.  

Фирма кірістерін және жеке салымшылар дивиденттерін арттыру.  

  1.  Басқарудың ұйымдық құрылымы

Фирма коммерциялық жоспардағы автономдық бөлімшелерден құралады.  

Штаб-пәтердегі функционалдық қызметтің рөлі жоғары.

Басқарудың  жобалау құрылымы қолданылады.

Корпорация автономдық бөлімшелерден құралады.    

Басқарудың  матрицалық құрылымы  қолданылады.

 

  1.  
  2.  Кадрлік саясат және жалдау

Жоғарғы оқу орындарының және мектептердің бітірушілерінің еңбектері кең қолданылады.

Қайта дайындау мен білім берулер фирма ішінде жүргізіледі.  

Қызмет сатысымен жылжу еңбек сіңірген уақытысына байланысты болады.

Жалақы жұмысшының жасы мен оның фирмадағы жұмыс стажына байланысты беріледі.

Еңбек нарығындағы жұмысшыларды жалдау университеттер, бизнес мектептері және т.б. жүйесі арқылы жүзеге асырылады.

Дара, жеке карьера көзделеді.

Жұмысшыны жалдау барысында оның бос лауазым сјйкестігі байқаулар, арнайы «бағалау орталықтарында» білімін бағалау, емтихандар қабылдау сияқты әдістер көмегімен тексеріледі.

Жұмысшылардың аттестациясы және жеке бағалануы.

Жалақы жұмысшының жеке нәтижелері мен сіңірген еңбегіне байланысты беріледі.

  1.  Еңбек пен өндірісті ұйымдастыру

Өндірістің төменгі буыныцехке жоғары мән беріледі.  

Қорларды құрусыз «дәл уақытысында» (Канбан) жүйесі пайдаланылады.

Сапа топтарының (үйірмелерінің) жұмысы және  барлыќ ґндіріс процесі сатыларында сапаға ќатты баќылау жїзеге асырылады, бұл   фирма ќызметкерлерінің барлығын қамтиды.

Жұмысшылар арасындағы міндеттер ажыратылмаған.

Жағдайларға байланысты жұмысшылар әр түрлі жұмыстар атқарады.   

Ұран — «жағдай бойынша іс-әрекеттен»

Басты назар өндіріске емес, сыртқы ортаға бейімделуга аударылады.  

Жұмысшылар лауазымды нўсќаулардыѕ айќын атќарылулары негізінде жұмыс істейді.

Жалақы қойылымы лауазымдар, орындалатын жўмыстар мен мамандыќқа тікелей байланысты.

Жалақы еңбек нарығындағы сұраныс пен ұсынысқа сәйкес анықталады.

 

  1.  Жұмысшыларды ынталандыру

Ќолайлы қаржылық жағдай кезінде сыйақы жылына екі рет төленеді (әр берілген сайын екі-үш айлық жалақысы беріледі)

Әлеуметтік қорлардан төленетін төлемдер және жеңілдіктер: тұрғын үйдің ақысын  жартылай немесе толыќ   тґлеу, медициналық саќтандыруєа   жјне ќызметке   шыєындар, зейнетаќылыќ ќорларєа бґліну,  жұмысқа фирма транспортымен жеткізу, ұжымдық демалыстарды және т.б. ұйымдастыру.

Жапонияға қарағанда жұмысшыларды ынталандыру біршама төмен, бірақ ірі американдық корпорация президентінің табысы жапондық фирма президенті табысына қарағанда  орташа есеппен үш есе жоғары.

  1.  Фирма ішілік жоспарлау

Фирма ішілік бөлімде үш жылға арналған жоспар болады, бұл жоспарда инвестициялық саясат және жаңа техниканы ендірудегі іс-шаралар, сонымен қатар 10-15 жылға перспективалық жоспар қарастырылады.  

Бөлімнің жоспарында өндіріс көлемі, өнім көлемі, кіріс, штаттық кесте,  жабдыќтаушылардыѕ тізімі көрсетіледі.  

Жоспарлау үрдісі орталықтандырылған. Бөлімдер негізгі қаржылық көрсеткіштерді, өндіріске шығындарды, өткізуді және НИОКРды жоспарлайды.

Өнімнің жаңа түлерінің әр қайсысы бойынша «стратегиялық шаруашылық орталықтары» (СШО) пайдаланылады.

 

  1.  Қаржылық саясат

Бөлім өз кірістерінің бір бөлігін (40%-ға дейін) өздері пайдаланады.

Кіріс ґндіріс рационализациясына, материалдық шығындарды төмендетуге және   ресурстарды   жинаќтаушы жаңа технологияларды ендіруге, құрал-жабдықтарды жаңартуға бағытталады.

Заемдік ќўралдар кең тартылады.

Фирма әкімшілігі кірісті бөлімдерге қайта бөліп береді.    

Өндірісті кеңейту басқа корпорацияларды сатып алу есебінен жүргізіледі.

Корпорация өз-өзін қаржыландырады.

 

Берілген кестеде артықшылықтары мен кемшіліктерін ашып көрсететін менеджменттің жапондық және американдық моделдеріне салыстырулар жүргізілген.

Қорытынды

Берілген жұмыста басқарудың әр түрлі жүйелеріне, американдық және, әсіресе, жапондық жүйеге талдаулар жүргізілген. Жетекші мемлекеттердің тәжірибелерін зерттеп білу өте қажет және біздің алдымызда тұрған міндеттердің бірі болып табылады.

Алайда басқарудың кез келген жүйесіне салыстырмалылық талдау жүргізуде, олардың біреуін механикалық қолдану  жоғары тиімділікке кепілдік бермейтініне назар аудару қажет. Өндірістік ұйымның тиімділігі оның басқару жүйелерінің біреуін пайдалануына емес,  оның элементтерінің өзі қызмет атқаратын өндірістік-нарықтық шарттарға бейімделуіне байланысты болады.  

Жапондық басқару жүйесі айқын ұлттық ерешеліктерге лық                толы екендігі сөзсіз. Дегенмен ол басқа да әлеуметтік-экономикалық         және әлеуметтік-мәдени орталарда қолданылуы мүмкін.                        Басқарудың жапондық тәжірибесі көптеген әмбебап құндылықтардан құралған. Басқаруды жетілдірудің глобальді қажеттіліктеріне жауап               береді және дамудың бүкіл әлемдік тенденциялары арнасында             орналасқан.

Жапонияның 50-ші жж. жағдайы біздің қазіргі жағдайымызға өте  ұқсас болған. Жапония басқарудың бірегей принциптері арқасында экономикалық тоқырауды жеңе білді. Басқарудың жапондық тәжірибесі Қазақстан үшін өте маңызды болып табылады. Біз қарғыс атқыр            «нақты социализм» кезінде өзіміздің ұлттық дәстүрімізден айырылғанымыз белгілі. Енді қазір бізге барлығын қалпына келтіру қажет, жаңартуларға серпін беретін Қазақстанның құндылықтары мен дені сау бастамаларын анықтау қажет.

Қорытындылай келе жапондық тәжірибені қолдану жөніндегі сұрақтарға толық жауап берген Стерлин университеті орталығының директоры сөзін келтіргім келеді: «Жапонияға көшірмесін ала салуға болатын модель ретінде қарауға болмайды. Оны өзіңнің  күшті және әлсіз жақтарыңды көретін айна ретінде қолдану қажет».

Жапондықтар мақсаттарын жүзеге асыру үшін жанын береді. Топтың көңілін табу үшін олар өз игіліктерінен бас тартуға дейін барады. Жапондықтардың топтық әректтесуге деген ынтасы ерекше күшті. Осының барлығы жапондық бизнес үшін өте пайдалы болып табылады. Тәртіп тек қана ұжымдық іс-әрекет жүйесінде ғана тәрбиеленетіні белгілі, сондықтан да бұл ең бастысы, әрине, еңбек тәртібінің жоғарғы деңгейін қамтамасыз етеді.
Қаржылық басқарудың басты міндеті кешенді басқару арқылы банк құнын максимизациялау болып табылады. Банктің құны банк жүзеге асыратын операциялардың тәуекел деңгейімен және оның табыстылығымен сипатталынады.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

45754. Критика способности суждения 24.5 KB
  Критика способности суждения нем. Кант также замечает что эстетическое не исчерпывается прекрасным нем. Помимо него существует возвышенное нем.
45755. Критика чистого разума 32.5 KB
  Кант начинает свои рассуждения со специфической классификации суждений. Он выделяет суждения синтетическиеаналитические и априорныеапостериорные.Синтетическими называются суждения несущие новое знание не содержащееся в понятии которое является их субъектом.Аналитическими называются суждения которые всего лишь раскрывают свойства присущие понятию субъекта содержащиеся в нём самом и не несут нового знания.
45756. Кун. Структуры научных революций 28.5 KB
  сформулировал новую концепцию развития науки и научного знания которая произвела настоящий переворот во всей философии науки. Внутри парадигмы существование науки определяется Куном как нормальная наука; ученые еще не подвергают сомнению свою научную деятельность которая состоит в вписывании фактов в уже существующую теорию. Прогресс имеет место только внутри нормальной науки.Периоду нормальной науки Кун противопоставляет деятельность ученых в рамках кризиса то есть период экстраординарной науки причем если целью нормальной науки...
45757. Лейбниц. Об основных аксиомах познания 31 KB
  Если чтото отрицается как истинное то очевидно оно является ложным; а если чтото отрицается как ложное то оно является истинным. Подобным же образом если истинно то что нечто ложно или ложно то что нечто истинно то утверждение является ложным; а если истинно то что нечто истинно и лоншо то что нечто ложпо то оно является истинным. С другой стороны среди истинных предложений первыми являются те которые обычно называют тождественными как А есть Л Не А есть не А Если истинно предложение L то следовательно истинно...
45758. Лейбниц. Монадология 53.5 KB
  Согласно Лейбницу основаниями существующих явлений или феноменов служат простые субстанции или монады. Все монады просты и не содержат частей. Монады не могут претерпеть изменения в своём внутреннем состоянии от действия какихлибо внешних причин кроме Бога. Монада способна к изменению своего состояния и все естественные изменения монады исходят из её внутреннего принципа.
45759. Джон Локк. Опыты о человеческом разумении 28 KB
  Опыты о человеческом разумении 4 книги Локк впервые дал систематическую теорию эмпиризма. Средоточие философии Локка – его теория познания изложенная в Опыте о человеческом разумении Ее задача объяснить происхождение и основы человеческого познания и найти границы познавательной способности рассудка. Задачи философии Предмет философии по Локку исследование происхождения знания.
45760. Маклюэн. Понимание медиа 37.5 KB
  Понимание медиа. посвящённа осмыслению средств массовой коммуникации медиа. Средства массовой коммуникации медиа Маклюэн понимает чрезвычайно широко как расширение человека. По мнению Маклюэна глубочайшим заблуждением является убеждение в нейтральности медиа.
45761. Маркс К. К критике политической экономии 30.5 KB
  Маркс считает что анатомию гражданского общества следует искать в политической экономии. Совокупность этих производственных отношений составляет экономическую структуру общества реальный базис на котором возвышается юридическая и политическая надстройка и которому соответствуют опре формы общго сознания. На известной ступени своего развития материальные производительные силы общества приходят в противоречие с существующими производственными отношениями внутри которых они до сих пор развивались. Ни одна общая формация не погибает раньше...