76682

Стратегічний менеджмент

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Зона стратегічних ресурсів становить сегмент ринку, на якому діють організації-постачальники певних ресурсів, що можуть суттєво впливати на діяльність організацій – виробників кінцевого продукту за рахунок їх дефіциту, значної конкуренції або обмеженого доступу з інших причин.

Украинкский

2015-01-31

66 KB

0 чел.

26

 МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ ТА ПРОДОВОЛЬСТВА УКРАЇНИ

ЖИТОМИРСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРОЕКОЛОГІЧНИЙ

УНІВЕРСИТЕТ

САМОСІЙНЕ ЗАВДАННЯ

З КУРСУ «СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

         

                                     

Виконав: студент 2 групи 5 курсу

спец. «Менеджмент організацій і                                          адміністрування»

ОКР «Спеціаліст»

 Власюк Анастасія Геннадіївна   

Науковий керівник:

                                                            Орликовський Микола Олександрович

                                        

Житомир – 2014

      

       ЗМІСТ

1. Поняття зони стратегічних ресурсів…………………………………………3

2. Фактори, які впливають на вибір стратегії управління

потенціалом підприємства……………………………………………………………..5

3. Етапи встановлення стратегічних цілей та їх характеристики…………….7

4. Конкурентоспроможність підприємства…………………………………….8

5. Стратегічний набір та характеристика стратегій, які до нього входять…17

6. Особливості вибору стратегій в сучасних умовах………………………...21

Список використаної літератури……………………………………………...25

       

       



         1. Поняття зони  стратегічних ресурсів 

Зона стратегічних ресурсів становить сегмент ринку, на якому діють організації-постачальники певних ресурсів, що можуть суттєво впливати на діяльність організацій – виробників кінцевого продукту за рахунок їх дефіциту, значної конкуренції або обмеженого доступу з інших причин.

Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.

Кожне підприємство працює з різними ЗСР (їх основні групи наведено на рис. 1), перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища.

Рис.1.  Принципова схема структури та взаємозв’язку ресурсів підприємства

Для роботи з кожною ЗСР розробляються ресурсні стратегії, які, як зазначалося, є певною системою обмежень і змістом стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгодження інших видів стратегій з ресурсними — безумовна необхідність, що, зокрема, визначає й темпи виконання загальних стратегічних планів і програм. Через контроль і аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення загальних та спеціальних стратегічних планів і програм відбуваються контроль та координація системи розподілу ресурсів між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої, первинної функції, яку із самого початку здійснювало стратегічне управління ще на ранніх етапах свого розвитку.

До складу ресурсних стратегій, які підприємство може використати для підсилення своїх конкурентних переваг, відносяться:

- стратегія подолання ресурсних обмежень;

- стратегія управління ланцюжком постачання;

- стратегія ресурсозбереження. 

Для різних підприємств та видів діяльності набір зони стратегічних ресурсів може відрізнятися. Тому до ЗСР конкретного підприємства доцільно відносити лише ті ресурси, які мають суттєве значення та вплив на реалізацію того чи іншого виду стратегічної діяльності. Для розробки ресурсної стратегії важливо оцінити показники, що характеризують постачальників ресурсів. До складу цих показників відносяться:

- якість ресурсу;

- ціна ресурсу;

- час поставки ресурсу з моменту отримання замовлення;

- надійність виконання договірних зобов’язань за показниками якості, часу та кількості.

Якщо постачальник поставляє кілька видів ресурсу можна визначити середню для постачальника ресурсів оцінку. Однак, може скластися ситуація коли один ресурс вигідно купляти в одного постачальника, інший в другого. Основним критерієм відбору ресурсів повинно бути співвідношення «ціна – якість». 

В реальному бізнесі підприємства-виробники мають справу з декількома постачальниками. Нерідко бувають випадки, коли виробники конкурують за надійного постачальника, хоча буває і навпаки.

Завдяки вдалому вибору постачальників та створення ефективних взаємозв’язків можна управляти та координувати увесь ланцюг постачання – від сировини та матеріалів до готової продукції для кінцевих споживачів.

2. Фактори, які впливають на вибір стратегії управління потенціалом підприємства

Стратегічний курс фірми є, власне, продуктом зовнішніх ринкових альтернатив (або обмежень) і внутрішніх факторів: ресурсів, кваліфікації, управлінських переваг. На вибір стратегії впливає безліч факторів: смаки споживачів, звички покупців, технологічні зміни, вплив конкурентів, потреби в інвестиціях, очікуваний прибуток, фінансові можливості (умови) фірми, оцінка кваліфікаційних і управлінських якостей щодо їхньої достатності для досягнення успіху на ринку, диверсифікація, персональний склад управлінського персоналу і його цілеспрямованість, державні акти регулювання, зобов'язання фірми перед суспільством або власниками акцій, а також соціальні, політичні та культурні умови, що обмежують або розширюють спектр дії фірми.

Проте як усередині організації, так і поза нею виникають найчастіше нові обставини, що в концепцію стратегії не вкладаються. Вони можуть, наприклад, відкрити нові напрями діяльності або змусити відмовитися від старих; сприяти розвитку організації або, навпаки, уповільнити його. Для того щоб не змінювати в зв'язку з цим стратегії як такої, організація може ставити і реалізувати стратегічні завдання, які за необхідності доповнюють і вдосконалюють її. Разом із тим, якщо ситуація змінюється докорінно, стратегію доводиться оновлювати теж. 

Звичайно, організація розробляє не одну, а кілька стратегій на усі випадки життя. Головна з них — генеральна стратегія, яка відображає способи здійснення місії організації. Для особливих випадків розробляються спеціальні стратегії, наприклад стратегія поведінки у випадку наближення банкрутства, однак основними робочими стратегіями є так звані функціональні, що відбивають шляхи досягнення специфічних завдань організації, які стоять перед її окремими підрозділами і службами. 

Кожна функціональна стратегія має відповідний об'єкт, на який вона спрямована. Якщо об'єкт являє собою щось ціле, не поділене на окремі частини, тоді кажуть про концентровану стратегію. Якщо такий поділ існує і в завдання стратегії входить забезпечення незалежного розвитку окремих частин на основі збереження взаємодопомоги і взаємопідтримки, мова йде про диверсифіковану стратегію.

У практиці господарювання є основні фактори, що впливають на стратегію будь-якої організації і додають їй специфічних властивостей.

Насамперед стратегія визначається місією організації і тому має коригуватися відповідно до її перегляду, що відбувається в результаті зміни суспільних пріоритетів і потреб, які виражаються в першу чергу через попит на її продукцію і послуги.

Найбільшою мірою на стратегію впливають ті реалізовані на ринку конкурентні переваги, які організація має у своїй сфері діяльності порівняно з іншими. Наприклад, висока якість продукції і послуг, відповідність їх власним запитам, низькі витрати.

Важливим фактором, який визначає стратегію організації, виступає характер продукції, що випускається, особливості її збуту, післяпродажного обслуговування, ринки та їхні межі.

Стратегія визначається й організаційними факторами, серед яких виділяється внутрішня структура та очікувані зміни її, система управління, розвиток процесів інтеграції і диференціації.

Значною мірою стратегія залежить від наявних в організації ресурсів — матеріальних, фінансових, інформаційних, кадрових. Чим вони більші, тим масштабнішими можуть бути не тільки поточна діяльність, а й інвестиції в майбутнє.

Велику роль у формуванні стратегії відіграє потенціал розвитку організації, вдосконалення її діяльності і розширення масштабів, зростання ділової активності, інновацій.

Істотним фактором, що визначає стратегію організації, є культура і компетентність управління, рівень зазіхань і підприємливості її керівництва, спроможність останнього до лідерства, внутрішній клімат у колективі.

Крім того, на стратегію впливає також ступінь ризикованості діяльності фірми, рівень підготовки і досвіду кадрів, залежність організації від зовнішнього середовища й від раніше взятих на cpfo зобов'язань. Можливість організації проводити самостійну лінію в усіх сферах робить стратегію більш гнучкою, добре пристосованою до обставин і вимог часу, вільною від вантажу колишніх традицій і умов.

3. Етапи встановлення стратегічних цілей та їх характеристика

Відправна точка довгострокового планування  встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. В перехідній економіці для збору інформації необхідно організувати спеціальні дослідження.

Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

а) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

б) встановлення загальної мети організації;

в) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);

г) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Причому при встановленні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей:

- конфліктність цілей: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої. Конфліктною парою є, наприклад, отримання максимального прибутку «сьогодні» і досягнення максимальної частки ринку «завтра»;

- компліментарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої. Наприклад, перетворення підприємства у «фірму якості» сприяє досягненню максимальної частки ринку;

- індиферентність: цілі не впливають одна на одну. Наприклад, ціль «фірма якості» і ціль «підприємство широкого асортименту»;

- ієрархія цілей: підпорядкування одних цілей іншим. Наприклад, ціль «визначена частка ринку» підпорядкована цілі «визначена рентабельність підприємства».

Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані. Наприклад, мають бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити, оцінити, задокументувати. Це - частка ринку, обсяг продажу за продуктами і послугами, рівень рентабельності, прибуток і т.ін.

Цільові показники організації встановлюються виходячи з її становища на ринку і фінансових результатів.

Якщо говорити більш конкретно, виробниче підприємство може встановити таку виробничу ціль: «В межах поточного фінансового року збільшити обсяги випуску продукції на 1259 од. при збереженні існуючого рівня рентабельності 25 % за рахунок більш повного використання недозавантажених потужностей». У такий спосіб визначаються основні рамки для наступного планування бізнесу організації.

4. Конкурентоспроможність підприємства

Важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм конкуренції. Як слушно стверджував відомий англійський економіст Ф.Хайєк, «суспільства, які покладаються на конкуренцію, успішніше за інших досягають своєї мети ».

Конкуренція в простішій формі трактується як суперництво між людьми фірмами, організаціями, територіями, зацікавленими у досягненні однієї цілі. Предметом конкуренції виступає товар або послуга через які суперники намагаються завоювати споживачів та їх гроші. Об'єктом конкуренції є споживач та покупець, за здобуття якого змагаються сторони.

Конкуренція походить від латинського «соncurrentia», що означає «зіткнення», «змагання». За американським тлумачем Меrriam Webster's Соllegiate Dictionary конкуренція означає боротьбу двох чи більше сторін, які діють незалежно одна від одної для захисту свого бізнесу шляхом забезпечення найбільш сприятливих умов для споживача. Саме це трактування як перший підхід до визначення конкуренції утворилося в економічній теорії. Адам Сміт вважав конкуренцію чесним, без змови, суперництвом, яке проводиться між продавцями (або покупцями) за найбільш вигідні умови продажу товару. А.Сміт вперше довів, що конкуренція, зрівнюючи норми прибутку, призводить до оптимального розподілу праці та капіталу. Вона повинна врівноважувати особисті інтереси та економічну ефективність. В цьому розумінні А.Сміт ототожнював конкуренцію з «невидимою рукою» ринку.

Всі автори згодні один з одним лише в тому, що конкурентоспроможність - це порівняльна, а тому — відносна оцінка властивостей товару. Якщо на ринку не було б конкурентів з товарами яких споживач порівнює товар фірми, то неможна було б говорити про конкурентоспроможність цього товару.

Прихильники ринкової економіки одностайні в думці, що дієздатну конкуренцію на тривалий час можна зберегти тільки шляхом регулювання з боку держави. Конкуренцію мають захищати закони, лише тоді будуть гарантовані переваги ринкової економіки щодо її інноваційних можливостей, ефективності та якнайширшого задоволення потреб споживачів.

Конкурентоспроможність — синтетичний показник, який відбиває сукупний прояв багатьох факторів — від динаміки та рівня розвитку національної економіки до вміння організовувати й керувати процесом формування якості й конкурентоспроможності в рамках будь-якої господарської одиниці. Разом з тим світовий досвід показує, що саме в умовах відкритої ринкової економіки, яку не можливо уявити без гострої конкуренції, з'являються фактори, які роблять конкурентоспроможність умовою виживання товаровиробників, мірилом результативності їх господарської діяльності, економічного процвітання країни.

Взагалі можна виділити кілька рівнів конкурентоспроможності:

• конкурентоспроможність країни;

• конкурентоспроможність галузі;

• конкурентоспроможність групи підприємств, що входять в асоціацію чи об'єднання;

• конкурентоспроможність підприємства;

• конкурентоспроможність окремих напрямків діяльності підприємства;

• конкурентоспроможність конкретної продукції чи послуги. Конкурентоспроможність товару формує конкурентоспроможність самого підприємства, але між цими поняттями є відзнаки, важливі для підприємця:

1. Конкурентоспроможність підприємства, яка відображає його відзнаки від фірм суперників, розглядається у тривалому періоді, тоді як конкурентоспроможність товару визначається в будь-який, невеликій з точки зору економіки, відрізок часу (тиждень, місяць, рік).

2. На відміну від конкурентоспроможності товару, оцінку роботі підприємства дає не тільки споживач, а й сам підприємець. Саме підприємець визначає, чи вигідно йому в даних умовах створювати якийсь конкретний товар.

Конкурентоспроможність підприємства - це відносна характеристика, яка відображає відмінності даної фірми від розвитку конкурентних фірм за ступенем задоволення своїми товарами потреб людей та за ефективністю виробничої діяльності. Конкурентоспроможність фірми характеризує можливості та динаміку її пристосування до умов ринкової конкуренції.

Конкурентоспроможність фірми залежить від ряду факторів, таких, як ємність ринку (кількість щорічних продаж) легкість доступу до ринку, тип товару, що виробляється, однорідність ринку конкурентні позиції підприємств, які вже працюють на даному ринку, можливість технічних новин в галузі.

Взагалі, фактор конкуренції має стимулюючий характер, примушуючи виробників під загрозою витіснення з ринку безперервно займатися системою якості і в цілому конкурентоспроможності своїх товарів, а ринок об'єктивно та суворо оцінює результати їх діяльності .

Для забезпечення конкурентоспроможності організації використовується переважно системний підхід до управління. У світі існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності фірми, основними з яких є:

- метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції;

- підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов'язують її рівень з показниками якості (конкурентоспроможності) продукції, що випускається;

- методи, засновані на теорії конкурентної переваги;

- метод бенчмаркінгу.

Вказані методи кардинально відрізняються, за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їх може бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої відноситься досліджуваний об'єкт.

Визначення конкурентоспроможності методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції. Згідно з цією теорією найбільш конкурентоспроможними є ті підприємства, де найкращим чином організована робота всіх підрозділів та служб. На ефективність діяльності кожної служби впливає багато факторів-ресурсів фірми. Оцінка ефективності роботи кожного підрозділу передбачає оцінку ефективності використання цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників або критеріїв конкурентоспроможності.

У першу групу об'єднані показники, котрі характеризують ефективність управління виробничим процесом: економічність виробничих витрат, раціональність експлуатації основних фондів, досконалість технології виготовлення товару, організація праці на виробництві.

У другу групу об'єднані показники, що відображають ефективність управління обіговими засобами: незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства розплачуватися за своїми боргами, можливість стабільного розвитку організації в майбутньому.

До третьої групи належать показники, котрі дозволяють отримати уявлення про ефективність управління збутом та просуванням товару на ринку за допомогою реклами та стимулювання.

До четвертої групи входять показники конкурентоспроможності товару та його ціна.

Оцінка конкурентоспроможності організації на основі визначення конкурентоспроможності товару. Конкурентоспроможність окремого товару (послуги) визначається як його перевага у порівнянні з яким-небудь іншим товаром (аналогічним за призначенням чи його замінником) при вирішенні потенційним покупцем його проблем. Тобто це ступінь відповідності товару на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо .

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності.

Параметри конкурентоспроможності - найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні .

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання. Технічні параметри поділяються на параметри призначення, ергономічні та естетичні параметри.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару. Економічні параметри поділяються на одноразові та поточні.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами (параметри патентної чистоти, екологічні параметри, параметри безпеки, по яких для даного ринку встановлені обов'язкові діючі вимоги міжнародних, національних стандартів, технічних регламентів, норм, законодавства).

Показники конкурентоспроможності—це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності. Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності.

Добросовісна конкуренція направлена на отримання прибутку не лише за рахунок вдосконалення споживчих якостей продукції, а й шляхом надання більш якісних послуг. На Заході вважають, що підвищення рівня конкурентоспроможності можливе, якщо націлити підприємства на:

  1.  постійне впровадження у виробництво нових, вдосконалених виробів;
  2.  незмінне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції;
  3.  підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на товари, котрі випускаються;
  4.  використання нової технології;
  5.  використання нової техніки;
  6.  розробку нового дизайну товарів;
  7.  впровадження нововведень в системі розподілу та збуту.

Аналіз конкурентоспроможності товару є недостатнім для формування висновку про конкурентоспроможність організації вцілому, хоча в більшості випадків використовується саме такий підхід. Конкурентоспроможність організації-поняття комплексне, котре має охоплювати не лише сферу якості продукції, що випускається. Такий метод має ще меншу цінність для практичного використання в сучасних умовах господарювання, аніж той, який заснований на теорії ефективної конкуренції. На сьогоднішньому етапі розвитку ринкових відносин необхідне більш глобальне бачення проблеми конкурентоспроможності організації для адекватного висновку про його рівень.

Оцінка конкурентної позиції організації методом конкурентних переваг. Останнім часом популярності набув метод визначення конкурентоспроможності на основі теорії конкурентних переваг, автором якої є американський вчений М. Портер.

Зовнішня конкурентна перевага - це перевага у властивостях товару, яка створює «цінність для покупця» внаслідок повнішого задоволення його потреби. Ця перевага збільшує «ринкову силу» організації, тому вона зможе змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не володіє такою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцінкою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною.

Внутрішня конкурентна перевага - це перевага організації у витратах виробництва, яка створює «цінність для виробника» внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує організації більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав'язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність.

Ці два типи конкурентної переваги, які мають різне походження, часто виявляються несумісними. Вважають, що ці переваги можна виявити під час визначення «ринкової сили» (співвідношення максимальної ціни продажу товару конкретної організації й ціни пріоритетного конкурента) та «продуктивності» (співвідношення витрат на одиницю продукції конкретної організації й пріоритетного конкурента). Найскладнішим процесом є встановлення характеру переваги організації порівняно з конкурентами та її оцінка.

Показником потенційних переваг організації можна вважати частку ринку, яка їй належить. Для визначення частки ринку необхідна достовірна та повна інформація, яку часто на ринках споживчих товарів розвинутих країн отримують через дилерів і товариства споживачів. Достовірність такої інформації забезпечується завдяки використанню оптичних пристроїв зчитування товарних кодів. Для товарів, які не відносяться до споживчих товарів, таку інформацію можна отримати через маркетингові інформаційні системи. Визначення ринкової ніші, освоєння якої дає можливість організації збільшити сферу свого впливу, здійснюється шляхом порівняння потенціалу ринку з обсягом продажу товарів певної організації

Оцінка конкурентоспроможності організації

Рівень конкурентоспроможності

Критерій оцінки

Високий

Частка ринку конкретної організації перевищує частку ринку пріоритетного конкурента

Середній

Частка ринку конкретної організації дорівнює частці ринку пріоритетного конкурента

Низький

Частка ринку конкретної організації значно нижча, ніж частка ринку пріоритетного конкурента

Бенчмаркінг як інструмент визначення конкурентоспроможності. Одним з найновіших та найсучасніших підходів до визначення конкурентоспроможності підприємства є метод бенчмаркінгу. Бенчмаркінг давно завоював до себе симпатію, прихильність й успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейських і скандинавских бізнесменів і вчених.

Бенчмаркінг- це мистецтво виявлення того, що інші роблять краще нас, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших організацій. На перший погляд може здатися, що мова йде про старий метод: підприємства, і не тільки вони, завжди піддавалися шпигунству, їхня діяльність аналізувалася та вивчалася, кращі доробки використовувалися, по можливості, конкурентами. Однак на рубежі 70-х рр. деякі підприємства почали розвивати теорію, в основу якої покладене порівняння діяльності не лише підприємств-конкурентів, але й передових фірм з інших галузей. Фірми стали вчитися квантифікувати розходження в управлінні підприємствами. Концепція та методи, котрі вони розробили, дозволили скоротити витрати, підвищити прибуток і оптимізувати динаміку структури та вибір стратегії діяльності підприємства.

Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами:

- ринкова частка;

- якість продукції;

- ціна продукції;

- технологія виробництва;

- собівартість продукції, що випускається;

- рентабельність продукції, що випускається;

- рівень продуктивності праці;

- обсяг продаж;

- канали збуту продукції;

- близькість до джерел сировини;

- якість менеджерської команди;

- нові продукти;

- співвідношення світових та внутрішніх цін;

- репутація фірми.

Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії та визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі та раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області. Це дозволяє знайти позаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації і з'ясувати переваги злиття компаній.

Таким чином, користь бенчмаркінгу заключається в тому, що виробничі та маркетингові функції стають максимально керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи та технології інших, провідних підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зростання прибутковості підприємництва з високою економічністю, створення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців.

На основі проаналізованих існуючих методів визначення конкурентоспроможності можна зробити наступний висновок. Конкурентоспроможність фірми розглядається в двох аспектах: зовнішньому (оцінка позиції компанії на ринку) та внутрішньому (оцінка економічних показників діяльності підприємства). Зважаючи на системний підхід до управління та для досконалого уявлення про конкурентний рівень певної організації, слід брати до уваги та вивчати обидві сторони даної проблеми.

5. Стратегічний набір та характеристики стратегій, які до нього входять

Сучасне підприємство являє собою систему бізнесів, яка ефективно поєднує у собі два основних елементи: підсистему відособлених бізнесів (господарський портфель) і підсистему з агрегованих видів діяльності, що їх забезпечує.

Конкретний бізнес у структурі підприємства повинен фінансуватися з свого доходу і, в основному, розвиватися за рахунок цього доходу. В стратегічному контексті такий окремий конкретний бізнес підприємства з позицій зовнішнього середовища трактується як стратегічна зона господарювання чи стратегічна галузь бізнесу підприємства, а з позицій підприємства - як стратегічний господарський центр чи стратегічний господарський підрозділ (стратегічна одиниця бізнесу) для якого може бути налагоджений облік доходів, витрат та капіталовкладень і для якого може бути розроблена конкретна спеціалізована бізнес-стратегія.

Агрегований вид діяльності підприємства фінансується з її так званого централізованого бюджету, який формується за рахунок відрахувань від окремих бізнесів і запозичених коштів (кредитів тощо). За кожним окремим агрегованим видом діяльності з забезпечення також слід розробляти свою спеціалізовану стратегія.

Всі зазначені вище стратегії (окремих бізнесів і агрегованих видів забезпечуючої діяльності підприємства) є відносно відособленими, але органічними системними елементами загальної цілісної комплексної системи «стратегічного набору» підприємства, яку вони формують в усій своїй сукупності і яка називається «стратегія підприємства».

Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Основними вимогами до стратегічного набору є:

  1.  орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей;
  2.  ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;
  3.  ієрархічний характер, оскільки можна відокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;
  4.  надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;
  5.  відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;
  6.  гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;
  7.  баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» діяльності підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина виникає внаслідок розриву між цілями та можливостями підприємства (рис. 2).

Рис. 2. Стратегічна прогалина

Стратегічна прогалина - це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Стратегічна прогалина ідентифікується через систему конкретних проблем, які відображають конкретний зміст невідповідності між метою і поточною ситуацією, поточним станом підприємства як об'єкта управління, труднощі та невирішені завдання, вузькі місця, які спостерігаються у його функціонуванні.

Проблеми можуть бути комплексні або специфічні, довго - або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом'якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми. Відтак, стратегічна прогалина - це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані.

Рішення (заходи) щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини зазвичай стосуються:

- впровадження у виробництво підприємством нових продуктів за умови збереження виробництва традиційних;

- заповнення нових ринків традиційними та новим продуктами підприємства;

- пошуку нових можливостей для зростання;

- пошуку і активного впровадження інновацій різних типів для забезпечення досягнення бажаних параметрів діяльності;

- визначення сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо забезпечення або підвищення конкурентоспроможності підприємства загалом;

- перерозподілу ресурсів за напрямами діяльності (як неперспективних, так і тих, де підприємство є конкурентоспроможним);

- вибір розмаху диверсифікації щодо напрямків діяльності вирішення питань (проблем) злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих бізнес-підрозділів з метою досягнення синергетичного ефекту.

Рішення щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини конкретного підприємства, які й складають зміст його стратегічного набору, приймаються на основі аналізу та оцінки відповідей, отриманих на наступні запитання, що стосуються як традиційних, так і перспективних для освоєння підприємством сфер його бізнесу:

1. Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?

2. Чи треба скорочувати асортимент?

3. Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

4. Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?

5. Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?

6. Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи формування попиту та стимулювання збуту?

7. Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, ефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

8. Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система знижок) порівняно з конкурентами?

9. Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?

10. Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

Необхідно зазначити, що, з одного боку, вказані запитання не вичерпують і не висвітлюють усіх аспектів діяльності та розвитку підприємства, а також його управління, спрямованого на заповнення стратегічної прогалини. А з іншого, тільки комплексне вирішення проблем, пов'язаних із вказаними питаннями, що висвітлюють функціонування та розвиток підприємства, і які стосуються, зокрема, визначення можливостей і напрямів зміцнення його потенціалу, становища на ринку, зміни профілю діяльності тощо, може забезпечити заповнення (ліквідацію) стратегічної прогалини. Таке комплексне вирішення вказаних проблем можливе лише за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов'язаних стратегій, тобто стратегічного набору, який фактично є сукупністю стратегічних рішень щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини.

6. Особливості вибору стратегії в сучасних умовах

Аналіз теорії та практики стратегічного менеджменту свідчить, що ця система все більше адаптується до тих змін, яких зазнає організація. Рівень її мобільності в умовах нестійкого зовнішнього середовища характеризується швидкістю й гнучкістю реакції на ці зміни з метою зберегти себе як організацію і досягти економічної ефективності. З іншого боку, приймаючи виклик оточення, організація прагне передбачити ці зміни і підготуватися до них так, щоб її позиції в майбутньому були якнайкращими. Перелічене дає змогу сформулювати особливості стратегічного управління в сучасних умовах.

1. При традиційному підході організацію розглядають як «закриту» систему, її цілі та завдання вважають заданими і стабільними протягом тривалого часу. В сучасних умовах організацію розглядають як «відкриту» систему, головні передумови діяльності якої закладені не всередині, а поза нею, тобто успіх залежить від того, наскільки організація пристосувалася до свого оточення. Відповідно змінюється тип управління в напрямі більшої демократизації. Організаційні механізми більш пристосовані до виявлення нових проблем і формування нових рішень, ніж до контролю вже прийнятих.

2. Організацію можна трактувати одночасно як соціальну й економічну систему. Новим чинником розвитку є її об'єктивна соціалізація, тобто перетворення виробничої системи у виробничо-соціальну. Найважливішим при цьому є стиль керівництва і роль людей — працівників, їхнє поступове перетворення у співвласників, зі зміною певних особливостей їхнього характеру та реакції на управлінські рішення. Отже, особливого значення набувають організаційна культура, ділова етика та мораль.

3. Організацію доволі часто перетворюють у сукупність різно-цільових господарських підрозділів, об'єднаних для досягнення однієї генеральної мети розвитку, які самостійно визначають стратегію (в межах узгоджених умов) і самостійно її здійснюють, несуть відповідальність за результати своєї діяльності. Управління такими підрозділами характеризується відкритими діловими стосунками, як внутрішніми, так і зовнішніми.

4. Під час розроблення стратегії відбувається докорінна зміна психології планування — проходження шляху від майбутнього до теперішнього, а не від минулого до майбутнього, що властиве системі довгострокового планування.

5. Планування стратегії характеризується посиленням гнучкості, зокрема, планових горизонтів. При цьому термін, на який розробляють прогноз, не є строго визначеним, а, здебільшого, залежить від характеру стратегічної мети. Планування стратегії може охоплювати тривалі періоди часу, хоча часто воно базується на середньостроковому плануванні. Вважають, що саме в цьому його особливість: стратегія — це не функція часу, а функція напряму розвитку. Вище керівництво має запропонувати оптимальний шлях переходу від існуючого стану до бажаного.

Дискусія про те, чи доцільно витрачати час і гроші на розроблення стратегії розвитку організації триває не одне десятиліття. У новостворених організаціях керівництво є настільки зайнятим, що не має змоги займатися плануванням діяльності, а у діючих — менеджери відмовляються складати формальні плани, аргументуючи це тим, що раніше цілком без них обходилися. Причинами цього є складність і швидка зміна ринкових процесів, зокрема збільшення розмірів організацій та ускладнення форм їхньої діяльності, нестійкість зовнішнього середовища, новий стиль керівництва персоналом тощо. Водночас аналіз діяльності американських компаній свідчить, що більшість з них регулярно розробляють стратегію розвитку.

Доцільність формування стратегії полягає в такому:

— стратегія відображає систему цінностей, погляди вищого керівництва організації, його бачення майбутнього, яке допомагає зорієнтувати персонал у потрібному напрямі;

— аналіз середовища трактує вихідну ситуацію, визначає обмеження, які ним накладаються, і можливу його еволюцію;

— сформована стратегія є інструментом координації, який забезпечує узгодження цілей, а у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє досягненню компромісів, допомагає здійснювати діагностику діяльності організації, визначаючи причини відхилень між цілями та результатами;

— наявність сформованої стратегії підвищує готовність організації реагувати на непередбачені зміни, демонструє зв'язок між функціями посадових осіб, сприяє обґрунтованому управлінню.

Однією з найважливіших причин, які обмежують можливості регулярного стратегічного планування, є невизначеність ринкового середовища. Досвід свідчить, що організації прагнуть встановити контроль над зовнішнім середовищем, яке зумовлює монополізацію ринків, неефективну цінову політику, дефіцит, ігнорування інтересів споживачів тощо. Організації змушені балансувати між впливом непередбачуваних змін та загрозами з боку нових конкурентів і держави.

Обмеження зумовлені і витратами на організацію планування і реалізацію стратегії, зокрема на дослідження ринку та впровадження стратегічних змін. Очевидно, що будь-які додаткові кошти слід витрачати тільки тоді, коли вони створюють додатковий позитивний ефект. Однак проблема полягає в тому, що результат, отриманий від розроблення стратегії, не завжди можна кількісно виміряти.

Недоліки стратегічного управління:

1. Стратегія не дає точного й детального передбачення майбутнього, а формує тільки якісні побажання того, в якому стані має перебувати організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, тобто намагається прогнозувати можливості її виживання в конкурентній боротьбі.

2. Стратегічний менеджмент не можна звести до реалізації рутинних процедур і схем, тобто відсутня уніфікована процедура, яка б передбачала, що і як робити при вирішенні проблем у конкретній ситуації. Хоча, звичайно, існують певні рекомендації, правила та логічні схеми аналізу проблем і вибору стратегії, а також її реалізації. Однак вважають, що загалом розроблення стратегії — це симбіоз інтуїції та професіоналізму вищого керівництва й зацікавленості всіх працівників у досягненні цілей.

3. Методологія планування використовує багато вузькопрофесійних термінів, що ускладнює порозуміння з неспеціалістами.

4. Розроблення стратегії пов'язане з великими зусиллями, а також витратами часу та ресурсів під час формування прогнозу і його реалізації. В умовах високої нестабільності зовнішнього середовища помилки у стратегічному виборі можуть бути зумовлені відсутністю повної інформації про тенденції ринку, наміри конкурентів, появу технологічних новацій тощо.

5. Наявність сформованої стратегії може сприяти бюрократизації управління, окреслюючи межі діяльності посадових осіб, тоді як середовище часто вимагає термінових заходів.

Таким чином, запровадження системи стратегічного менеджменту в західних країнах було не даниною моді, а результатом об'єктивної необхідності. На вітчизняних підприємствах запровадження цієї системи пов'язане з багатьма проблемами, зокрема з усвідомленням того, що для отримання бажаного результату потрібно одночасно вирішувати як поточні, так і стратегічні завдання. Більше того, єдиного «рецепту» оптимального управління організацією просто не існує. Завжди треба вибирати той тип управлінської поведінки, який найбільше відповідає певному виду проблем.

Список використаної літератури

  1.  Балабанова Л.B. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств : навч. посіб. / Л.В. Балабанова, B.В. Холод. — К. : Професіонал, 2006.
  2.  Василенко В.А. Стратегічне управління : навч. посіб. / В. А. Василенко, Г.І. Ткаченко. — К. : ЦУЛ, 2003.
  3.  Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання : навч. посіб. / В.Г. Герасимчук. — К. : КНЕУ, 2000.
  4.  Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту : навч. посіб. / Г.І. Кіндрацька. — 2-ге вид. стер. — Л. : КІНПАТРІ Лтд, 2003.
  5.  Мартиненко М.М. Стратегічний менеджмент : підручник / М.М. Мартиненко, І.А. Ігнатьєва. — К. : Каравела, 2006.
  6.  Мізюк БМ. Стратегічне управління підприємством / Б.М. Мізюк. — Л. : Коопосвіта, 1999.
  7.  Наливайко АЛ. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку / А.П. Наливайко. — К. : КНЕУ, 2001.
  8.  Немцов ВуЦ. Стратегічний менеджмент / В.Д. Немцов, Л.Є. Довгань. — К. : УВПК "Екс-Об", 2002.
  9.  Осовська Г.В. Стратегічний менеджмент : навч. посіб. / Г.В. Осовська, О.Л. Фіщук, І.В. Жалінська. — К. : Кондор, 2003.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

20289. Жанры средневекового театра 676.5 KB
  Франция Мистерия основной театральный образ Средневековья. Мистерия самая поздняя но и самая полная форма выражения средневековой театральности. Если готический собор застывший образ мироздания то мистерия модель мироздания в действии. Мистерия вбирает в себя все жанры: литургическую драму бытовую драму фарс и соти миракль и моралите.
20290. Новаторство создателей МХТ в области декорационного искусства и технологии 82 KB
  Станиславский Константин Сергеевич Алексеев 17. Опираясь на богатейшую творческую практику и высказывания своих выдающихся предшественников и современников Станиславский заложил прочный фундамент современной науки о театре создал школу направление в сценическом искусстве которое нашло теоретическое выражение в так называемой системе Станиславского. 1877 Станиславский впервые выступил на домашней любительской сцене. Станиславский сыграл десятки комедийных ролей с пением и танцами.
20291. Русская художественная культура 20-х - середины 30-х годов XX века 315 KB
  А русский авангард – своеобразный феномен искусства 20 в. но и с новым искусством стиля модерн – господствующим в это время повсеместно и во всех видах искусства от архитектуры и живописи до театра и дизайна. Русский художник теоретик искусства и писатель. Был членом объединений Мир искусства и Четыре искусства.
20292. Европейский театр классицизма 78 KB
  В основе классицизма лежат идеи рационализма которые формировались одновременно с таковыми же идеями в философии Декарта. Художественное произведение с точки зрения классицизма должно строиться на основании строгих канонов тем самым обнаруживая стройность и логичность самого мироздания. Интерес для классицизма представляет только вечное неизменное в каждом явлении он стремится распознать только существенные типологические черты отбрасывая случайные индивидуальные признаки.
20293. Свет в театре и на эстраде 56.5 KB
  Его история во многом определялась теми источниками света которые имелись в распоряжении театра в те или иные периоды его развития. особенно в его вторую половину стремительно модернизировались новыми техническими возможностями и расширяли сферу применения света как средства сценической выразительности. С точки зрения эстетической искусство сценического света в 17–18 вв.Станиславского партитуры сценического света особенно в чеховских спектаклях на сцене передавались меняющиеся состояния природы утро день вечер ночь; солнечно...
20294. Русская художественная культура середины 50-х - 60-х годов XX века 266.5 KB
  В связи с разоблачением культа личности Сталина происходило преодоление откровенно лакировочного искусства особенно характерного для 30 40х годов. Коммерциализация литературы и искусства привела к распространению произведений не отличающихся высокими художественными достоинствами. В советской культуре наблюдались две противоположные тенденции: искусства политизированного лакирующего действительность и искусства формально социалистического но по существу критически отражающего действительность в силу сознательной позиции художника...
20295. Западно-европейский театр второй половины XIX века 264.5 KB
  Театр XIX в. европейский театр растерял многие свои ценные завоевания. Повсюду в театрах для высшего общества вновь воцарилось величественное но холодное искусство классицизма утратившего после французской революции 1789 1794 гг.
20296. Костюм и декорация 74.5 KB
  В спектаклях первого Русского сезона оформленных Бакстом Клеопатра и Рерихом Половецкие пляски у Бенуа сложились некоторые принципы новой сценографии хореографического театра. Ряд статей Бенуа под рубрикой Русские спектакли в Париже знакомит читателей газеты Речь с ходом сезонов. Они по словам Бенуа не только создавали обрамление в котором блистали Фокин Нижинский Павлова Карсавина Федорова и столько других но им принадлежала генеральная идея спектаклей. Но как бы то ни было в создании мастеров сплотившихся вокруг...
20297. Современная русская художественная культура 78 KB
  Художественная культура современной России. Однако в самой России творчество букеровских лауреатов постоянно вызывало неоднозначную реакцию поэтому в 1995 г. Тополь Завтра в России А. Читателю предлагается непривычная для РУС России было присуще стремление подняться над описательностью и бытовизмом найти тот единственный и точный конкретнозримый образ который воплотил бы в себе всю полноту и драматизм многогранной жизни.