77170

Психологические аспекты адаптации персонала во время испытательного срока

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Ежедневно в жизни многих людей происходят события, которые можно отнести к слову – «новое». Где-то рождается новый человек, создается новая семья, осуществляется новое открытие в какой-либо сфере или отрасли человеческой деятельности, наконец, новый работник приходит в новый для себя трудовой коллектив.

Русский

2015-02-02

588 KB

2 чел.

PAGE  2

ШКОЛА ПОЛИТИКИ И БИЗНЕСА

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: «Психологические аспекты адаптации персонала  во время испытательного срока»

 

Работу выполнил: Карпачев Сергей Владимирович

Специальность: «Менеджер по персоналу и кадрам»

Форма обучения: заочная

г. Москва, 2008 год.

Содержание:

1.

Введение…………………………………………………………………………..

3

2.

Адаптация и испытательный срок……………………………………………….

5

2.1

Понятие об адаптации, ее содержание и цели…………………………………..

5

2.2

Понятие об испытательном сроке………………………………………………..

9

2.3

Общая классификация видов адаптации………………………………………...

11

2.4

Этапы адаптации и факторы, оказывающие на нее влияние…………………..

14

2.5

Структура адаптационного процесса……………………………………………

18

3.

Психология в трудовых отношениях……………………………………………

20

3.1

Психология личности. ……………………………………………………………

20

3.2

Психология коллектива. …………………………………………………………

25

4.

Психологические аспекты адаптации. ………………………………………….

29

4.1

Актуальность психологической составляющей в  процессе адаптации……….....................................................................................................

29

4.2

Психологические основы адаптационных возможностей человека…………..

33

4.3

Адаптация в психологии личности………………………………………………

35

5.

Практическая адаптация. ………………………………………………………..

38

5.1

Некоторые рекомендации новым сотрудникам в период прохождения ими испытательного срока, или в период адаптации………………………………..

38

5.2

На что можно обратить внимание при создании системы адаптации………...

39

6.

Заключение. ……………………………………………………………………….

45

Список использованной литературы…………………………………………….

47

Приложение 1. Опросник по адаптации нового сотрудника…………... ……..

48

1. Введение.

Ежедневно в жизни многих людей происходят события, которые можно отнести к слову – «новое». Где-то рождается новый человек, создается новая семья, осуществляется новое открытие в какой-либо сфере или отрасли человеческой деятельности, наконец, новый работник приходит в новый для себя трудовой коллектив. И это, на первый взгляд такое простое событие, на самом деле не стоит считать рядовым случаем для задействованных в данном процессе людей. Как примет нового сотрудника уже устоявшийся коллектив, со своими нравом, характером, отношениями и философией? Как новый сотрудник поймет и примет все эти факторы, и как быстро он сможет стать неотъемлемой частью этого коллектива? Эти, далеко не праздные, вопросы овладевают участниками процесса с того самого момента, когда становится ясно, что в трудовой коллектив будет принят новый сотрудник, или иными словами его ждут определенные кадровые изменения. Правильное разрешение этих вопросов, вроде недостаточно существенных, на самом деле является очень важным аспектом в жизни и нового сотрудника, и коллектива в котором он оказался, и для предприятия (организации) в целом. Ведь сотрудник принимается в организацию для того, чтобы его личный труд приносил максимальную выгоду всем, участвующим в процессе производства сторонам, и что также немаловажно – не на один день.

Понятно, что в процессе отбора и приема на вакантное место нового сотрудника на предприятии уже была проведена большая и достаточно трудоемкая работа. Так же понятно, что эти предыдущие этапы, вплоть до момента издания приказа о приеме в штат предприятия нового сотрудника, носили больше теоретический характер, за исключением мероприятий по проведению с предполагаемыми кандидатами собеседований, тестирования, деловых игр или других мероприятий, предусмотренных при приеме на работу в данной организации. И пока все участники процесса вливания нового сотрудника в новый коллектив представляют себе конечный результат в виде определенных ожиданий и фантазий. Но главным результатом и мерилом в оценке всех предыдущих этапов становятся производственный результат и показатели от деятельности данного нового сотрудника. Насколько этот результат оправдал ожидания и фантазии участников процесса, показывает реальная работа нового сотрудника на своем рабочем месте или на закрепленном за ним участке. Однако не менее важным элементом оценки предыдущих этапов является вероятность того, что при положительных «экономических» результатах, организация может потерять нового работника. И причин такого исхода может быть несколько.

Чтобы максимально сократить риски от приема на работу нового сотрудника, не сумевшего дать тот самый результат, и понять насколько этот работник соответствует возложенным на него ожиданиям, существует практика, когда работодатели устанавливают вновь принятому сотруднику испытательный срок. Иногда поняв, что те самые ожидания не оправдались, работодатель вынужден расстаться со своим новым сотрудником. Данная ситуация является определенной проблемой для обеих сторон и в физическом и в психологическом плане. Ведь и работник, и работодатель вынуждены признать, что, принимая решение об установлении между собой трудовых отношений, они не просто допустили ошибку, но и потеряли определенное количество времени. При этом, зачастую неспособность нового работника дать ожидаемый результат связана не с его профессиональными опытом, знаниями и навыками, а с тем, что он элементарно не смог освоиться в новом коллективе. Или коллектив не принял, в силу каких-то причин или обстоятельств, нового сотрудника.

Поэтому важным элементом или этапом при приеме на работу нового сотрудника становится период его адаптации в организации. «Новый служащий – это не чистый лист бумаги, на котором организация может писать все, что пожелает. Обычно он являет собой полностью сложившуюся личность, крепко связанную господствующими общественными нормами, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество внешних социальных групп и обученную конкретным профессиональным навыкам. То, что служащий делает и те решения, которые он принимает, в значительной мере определяются типом личности, структурой характера и взглядами, заложенными в него до того, как он пришел в организацию»1.

В данной работе я хотел бы остановиться именно на этапе адаптации нового сотрудника на новом рабочем месте или в новом рабочем коллективе в период прохождения испытательного срока, а так же  тех процессах, которые происходят в организации в этот временной интервал.

Важно понимать, что сроки адаптации нового сотрудника в каждом конкретном случае различны, поскольку каждый человек индивидуален. Тем не менее, для того, чтобы новый сотрудник как можно быстрее освоился на новом месте, в организациях и на предприятиях необходимо внедрение определенных схем и систем адаптации работников.

Разработка таких адаптационных схем и систем в организациях в нынешних условиях, на мой взгляд, становится одним из важнейших механизмов получения необходимых производственных результатов от вновь принятых в нее работников.

Целью таких схем можно считать удержание в компании нужных людей, повышение уровня их профессионализма и развития в них чувства корпоративной культуры.

Принято считать, что разработка, внедрение и поддержание системы адаптации персонала требуют значительных затрат и усилий. Но все эти затраты и усилия вполне оправданы – ведь грамотно выстроенная система адаптации дает неоспоримые преимущества. Она снижает издержки на поиск нового персонала. Ведь, как уже рассматривалось выше, часто работодатель расстается с новым сотрудником, так и не поняв за время испытательного срока, подходит он для той или иной работы или нет. И снова вынужден тратить время на подбор и отбор нового кандидата.

Но самое главное преимущество разработки и внедрения адаптационных схем и систем в том, что они позволяют ускорить процесс введения новых сотрудников в компанию и повысить эффективность их работы в минимально короткие сроки.

Внедрение грамотно разработанной адаптационной программы (схемы, системы) позволяет получить профессионально состоявшихся, мотивированных сотрудников, способных значительно повысить эффективность работы всей организации.

Одними из составляющих успешного введения в новую должность нового сотрудника, или другими словами его адаптации, стоит выделить психологические аспекты. Потому, что как уже было сказано выше, процесс адаптации в коллективе занимает всех его членов с их многообразием характеров, темпераментов, менталитетов и  многих других качеств и характеристик данных индивидов.

При написании данной работы автор столкнулся с некоторой проблемой, которая выражена в том, что в нашей стране до определенного момента не только психологическим аспектам, но и самой проблеме адаптации отводилась не самая существенная роль, за исключением определенных видов деятельности, характерных для коллективов с небольшим количеством людей, собранных для решения конкретных определенных задач (космонавтика, воздушный и морской флоты и некоторые другие). Можно, не боясь ошибиться, утверждать, что данная проблема просто сбрасывалась на плечи нового работника, и подразумевала, что он самостоятельно сможет ее разрешить, исходя из собственных знаний и опыта (неважно обладает он ими или нет). Как яркий пример  такого   отношения   можно   привести   известный многим  «народный»  метод

обучения   плаванию,  когда   не   умеющего   плавать   человека  бросают  на  середину

бассейна – выплыл – значит научился.  Такой вывод можно сделать хотя бы по тем уже

существующим учебным пособиям и справочным материалам и статьям, с которыми довелось ознакомиться и изучить. Справедливости ради надо отметить, что с определенного момента психологическим аспектам в нашей стране начали уделять все больше внимания. Появилась относительно новая отрасль науки - социальная психология. Сама проблема адаптации выведена в отдельный этап отбора и подбора персонала в данных трудах. Но, что называется, глобальных или монументальных работ по данной проблематике в нашей стране все-таки пока не достаточно.

В своей практической трудовой деятельности автору пришлось столкнуться с различными подходами к проблеме адаптации со стороны принимающих важнейшие кадровые решения руководителей (как с теми, кто при принятии решений стремились учитывать определенные нюансы коллективов, куда планировалось направить нового сотрудника, так и с теми, кто считал, что человек способен принять любую обстановку и сориентироваться в ней самым наилучшим образом самостоятельно). На определенном этапе и саму довелось оказаться в такой роли. Поэтому при написании настоящей работы я попытаюсь опираться на определенные знания и опыт, которые имели место и были приобретены мной в процессе практической трудовой деятельности.

2. Адаптация и испытательный срок.

2.1 Понятие об адаптации, ее содержание и цели.

Слово адаптация происходит от латинского «adaptatio» и означает приспособление к реальным условиям. Чем выше уровень адаптации, тем надежнее система, тем выше степень ее выживаемости и эффективности.

Интересно, что в большинстве случаев проблемы адаптации связываются с биологическими процессами (адаптация к новым климатическим условиям, к новому часовому поясу, к условиям невесомости или наоборот и т.д.).

Но в условиях, когда новыми реальными условиями для человека становится новое рабочее место или место работы, под адаптацией стоит понимать приспособление его человека-работника к условиям новых должностных обязанностей и работы в коллективе, а также совершенствование деловых и личных качеств данного работника.

Интересное определение «адаптации», которое подходит к трудовым процессам, дает психологический словарь: «Адаптация – приспособление как личности к существованию в обществе в соответствии с требованиями этого общества и с собственными потребностями, мотивами и интересами»2.

Одной из первых мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, нужно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров на предприятии. Последний фактор позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным условиям производственной среды наиболее высока.

При приеме на работу, новый сотрудник активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной организации, усваивает  новые  для  него  социальные  роли,  ценности,  нормы,  согласовывает  свою

индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. При этом одним из важных обстоятельств является то, что он уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к организации.

Со своей стороны, организация исходя, из своих целей и задач предъявляет свои требования к новому сотруднику, к его трудовому поведению.

Реализуя эти свои требования, работник и организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего и осуществляется процесс адаптации.

Таким образом, можно смело утверждать, что адаптация работника - это двусторонний процесс между личностью, или индивидом, и новой для нее социальной средой. То есть с одной стороны, работник осуществляет отвыкание от прежней работы и приспособление, и привыкание к новой среде. С другой стороны предприятие (коллектив), благодаря совокупности организационных мероприятий и через своих сотрудников, способствует облегчению овладением новым сотрудником новыми трудовыми функциями, усвоению правил и стандартов в организации, приспособлению его к новым условиям труда и социальной среде. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и, что немаловажно заинтересованности друг в друге.

Адаптация нового сотрудника начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе информацию об организации в целом, а так же более конкретную информацию о подразделении, в которое назначен новый сотрудник, и о его рабочем месте.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и др., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы управления персоналом. В настоящее время при проведении общей ориентации компании используют различные методы: видеофильмы, специально подготовленные брошюры, и т.д.

Следующий этап адаптации происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. На этом этапе непосредственный руководитель должен представить нового сотрудника коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить рабочий распорядок, особенности подразделения. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

Данные два этапа адаптации по времени укладываются в первые часы первого рабочего дня нового сотрудника и носят относительно автоматический или механический характер. В дальнейшем в процесс адаптации нового сотрудника включаются различные, в том числе и психологические аспекты, о чем речь пойдет ниже.

Важность этапа адаптации нового сотрудника в организацию и введение его в курс дела нельзя недооценивать. В этот период он узнает, что ценит в своих сотрудниках предприятие. И очень важно, чтобы возникшее разочарование или неудовлетворенность основывалось не на предоставленных условиях труда (хотя и это достаточно важно), а в результате сложившегося отношения к новичку в организации. «Чувство ненужности и потерянности, которое испытывает большинство людей в первые недели на новом месте работы, а также объективные сложности в организации своей работы в связи с недостатком информации невозможно компенсировать никакими финансовыми условиями и льготами»3.

Изучение условий увольнения работников с прежних мест работы показали, что «наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев»4. Как утверждает в № 9 «Справочника по управлению персоналом» от 2002 года Ю.А. Федчук «в некоторых случаях этот показатель составляет 70-80%»5. Кроме того, предполагается, что 90% людей, принявших решение об увольнении с работы в течение первого года трудовой деятельности на новом предприятии, «приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации»6.

Интересно, что при трактовке понятия адаптация применяется два подхода. Первый подход заключается в том, что это внутренний динамический процесс, в основе которого лежит, как уже рассматривалось выше, приспособление сотрудника и коллектива. Второй же подход можно именовать как процедурный. Когда на предприятии применяются организационные мероприятия по облегчению вхождения новых сотрудников в жизнь организации. В этом случае понятие адаптация часто заменяется терминами введение в должность или введение в курс дела.

Применение мероприятий по адаптации создает определенные преимущества:

- сокращение начальных издержек при вводе нового сотрудника в организацию;

- снижение напряженности у нового сотрудника при его освоении в новых условиях;

- сокращение текучести кадров;

- реализм оценки в ожиданиях и удовлетворение новым сотрудником своей работой.

Основной целью выстраивания системы адаптации новых сотрудников в организации стоит признать снижение ее издержек. Достижения этой цели можно добиться за счет:

1. максимально быстрого освоения новым сотрудником своих обязанностей и достижения им необходимых производственных показателей;

2. более быстрого и легкого привыкания к коллективу, организации, ее неофициальной структуре;

3. освоения основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

4. уменьшения стартовых издержек фирмы;

5. снижения тревожности и неуверенности в сознании новичков;

6. сокращения уровня текучести кадров;

7. экономии времени непосредственного руководителя и сослуживцев при достижении общего производственного результата;

8. развития у нового сотрудника позитивного отношения к  своим обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

При этом стоит отметить, что достижение снижения уровня текучести кадров благодаря грамотно выстроенной системе адаптации в организации достигается за счет снижения количества новых сотрудников, не прошедших испытательный срок, а так же за счет уменьшения количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Принято считать, что первые месяцы на новой работе - самое сложное время для нового работника, и большинство из них покидает новую работу именно в указанный период. Это может произойти по множеству причин. Наиболее распространенными, из которых являются:

- несовместимость новичка с остальными сотрудниками;

- недовольство стилем руководства;

- не оправдавшиеся представления о работе организации;

- утрата фантазий относительно организации;

- непонимание работником предъявляемых к нему требований;

- высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

- несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Чтобы устранить возможность влияния этих причин нужно стремиться сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Чтобы они понимали, чего от них ожидают и, что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Нужно регулярно контролировать их работу, чтобы у нового сотрудника возникло, чувство свей нужности.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

1. новая работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала первичной для него;

2. адаптант овладел необходимым объемом знаний и навыков;

3. поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

4. показатели трудовой деятельности сотрудника устраивают его непосредственных руководителей и соответствуют установленным нормативам;

5. у адаптанта проявляется желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

6. адаптант чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

7. удачу в профессиональной деятельности новичок связывает с жизненным успехом.

Интересно, что процесс адаптации носит более сложный характер в случаях, когда уже сложившийся и опытный работник меняет не только место работы, но и профессию или вид деятельности. Кроме того, процесс адаптации может протекать тяжелее в связи с тем, чем сложнее среда, в которой новичок оказался, чем большее отличие ее от  привычной производственной среды на прежнем месте работы она имеет.

Обобщая основные положения, высказанные в трудах В.С. Аршавского и В.В. Ротенберга, В.И. Медведева и Г.М. Зараковского, Л.А. Китаева-Смык, Ф.Б. Березина, В.Н. Крутько, Е.Ю. Коржовой, Е.К Завьялова в своей статье «Психологические механизмы социальной адаптации человека», написанной в выпуске № 40 от 2001 года «Вестника Балтийской педагогической академии», делает заключение о том, что:

- адаптация является целостным, системным процессом, характеризующим взаимодействие человека с природной и социальной средой. Выделение различных видов и уровней адаптации в достаточной мере искусственно и служит целям научного анализа и описания этого явления;

- механизмом, определяющим уровень развития процесса адаптации, является диалектическое противоречие между интересами различных уровней иерархии: индивида и вида, особи и популяции, человека и общества, этноса и человечества, биологическими и социальными потребностями личности;

- системообразующим фактором, регулирующим и организующим процесс адаптации, является цель, связанная с ведущей потребностью;

- особенности процесса адаптации определяются психологическими свойствами человека, в том числе уровнем его личностного развития, характеризующегося совершенством механизмов личностной регуляции поведения и деятельности;

- критериями адаптированности можно считать не только выживаемость человека и нахождение места в социально-профессиональной структуре, но и общий уровень здоровья, способность развиваться в соответствии со своим потенциалом жизнедеятельности, субъективное чувство самоуважения;

- процесс адаптации человека в новых условиях существования имеет временную динамику, этапы которой связаны с определенными психологическими изменениями, проявляющимися как на уровне состояния, так и на уровне личностных свойств7.

2.2 Понятие об испытательном сроке.

Условия назначения испытательного срока при приеме на работу в российском законодательстве отражены в статьях 70 и 71 Трудового кодекса Российской Федерации.

В частности в ст. 70 говорится, что «При заключении трудового договора в нем по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе»8. Здесь же оговариваются сроки испытания.

Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях и должен удовлетворять следующим требованиям:

- этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

- нужно «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

- принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;

- это соответствует действующему законодательству о труде;

- установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

- организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

- в конце этого периода работник извещается о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Конечно, Трудовой кодекс не может, и не должен, учитывать особенностей характера работника или условий работы на том или ином предприятии. Поэтому в тексте Закона нет, и не может быть ссылок на адаптацию работника ни к условиям работы, ни к самому предприятию.

Главной целью испытательного срока является понимание, насколько новый сотрудник соответствует требованиям занимаемой должности и насколько успешно он может справиться с порученной ему работой.

Вот здесь и возникает ситуация когда два элемента трудоустройства, а именно испытательный срок и процесс адаптации нового сотрудника на предприятии совпадают, или в основном совпадают во временном интервале. Можно смело утверждать, что испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника в организации. Это совпадение происходит на начальном этапе. А вот окончание испытательного срока и процесса адаптации новичка могут и не совпадать.

Ранее уже отмечалось, что срок адаптации сотрудника индивидуален.

Если срок адаптации нового сотрудника оказался короче испытательного, вполне вероятно, что данный сотрудник завершит испытание успешно, и будет включен  в  штат  предприятия  уже  полноправным  его  членом.  В  самом  деле, в этой

ситуации помешать может только недостаточный, по мнению руководства, профессиональный уровень кандидата. Практика показывает, что в такой ситуации работодатель приглашает к себе такого сотрудника и доводит до него информацию, об успешном завершении срока испытания. Этот момент очень важен с психологической точки зрения для всех участников процесса. Работодатель добивается позитивного отношения новичка к предприятию, а также получает положительную оценку в сознании работника, которому хочется работать в этой организации и работать как можно лучше. Коллектив видит доверие руководителей в отношении нового сотрудника, в свою очередь и сам проникается теплотой и доверием к нему. Работник, почувствовав доверие со стороны руководства, получает огромный заряд уверенности в своих силах, что позволяет ему в дальнейшем наиболее полно раскрыть свой потенциал.

И, наоборот, в ситуации, когда испытательный срок подошел к окончанию, а процесс адаптации нового сотрудника еще не завершился по каким-либо обстоятельствам, можно с большой долей вероятности прогнозировать, что трудовые отношения с этим сотрудником будут расторгнуты. Ведь даже в условиях профессионального отношения к своим обязанностям данного сотрудника и достижении им определенных производственных показателей, оставление его в должности может повлечь за собой возникновение конфликтных ситуаций в подразделении, в котором он работает. В этой ситуации работодателю стоит хорошо подумать при принятии решения в отношении перспектив данного сотрудника. Важно, чтобы оценка деятельности нового сотрудника в период испытательного срока была максимально объективной и основывалась на наблюдениях за его трудовой деятельностью во время всего испытательного срока, а так же на соответствующих критериях оценки, применяемых на данном предприятии. При определенных обстоятельствах работодатель может принять решение о продлении срока испытания, о чем сотрудник должен быть предупрежден. При этом испытуемому необходимо указать в связи, с чем принято решение о продлении испытательного срока, а не об увольнении. При принятии такого решения следует иметь в виду, что расходы на подбор другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Поэтому при приеме на работу нового сотрудника и установлении ему испытательного срока руководителю предприятия следует поставить задачу перед непосредственным руководителем подразделения, куда назначен испытуемый, а так же перед службой управления персоналом по грамотному введению новичка в должность и адаптации его в новом коллективе.

Успешное завершение испытательного срока зависит не только от личных качеств испытуемого, но и в том числе и от правильно спланированной сотрудниками предприятия программы его адаптации.

В период прохождения испытательного срока работодателю следует удостовериться в соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места и оценить:

- соответствие его квалификации документу об образовании;

- реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);

- проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;

- наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;

- удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой ранее договоренностью;

- культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

Во многом успешное прохождение новым сотрудником испытательного срока зависит от отношения к нему непосредственного руководителя, которому следует:

- назначить наставника (консультанта), ответственного за новичка, или взять эту роль на себя;

- подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);

- предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте;

- давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вести систематический контроль исполнения;

- лично ознакомить всех членов трудового коллектива с новым сотрудником;

- вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации, ни в коем случае не давать нового сотрудника на «съедение» неформальному лидеру;

- стараться не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на нового сотрудника в период испытательного срока, за исключением случаев грубых нарушений им трудовой дисциплины, аварий, травматизма.

И все-таки следует понимать, что за юридическим понятием испытательный срок скрываются психологические понятия профессиональная и психологическая адаптация.

2.3 Общая классификация видов адаптации.

Как уже говорилось ранее - процесс адаптации означает приспособление к новым условиям, как работника, так и коллектива. Так же следует отметить, что процесс адаптации отражает состояние, которое испытывает новый сотрудник, попадая в новую, неизвестную среду.

Учитывая, что процессы адаптации в силу ряда особенностей коллективов, культур и других факторов многообразны, выделить определенно какой-то один из них не представляется возможным. Более того, при составлении классификации видов адаптации их можно разделить по определенным категориям. Как, например: первичная - вторичная; производственная - внепроизводственная; активная - пассивная и др.

А.П. Егоршин различает два процесса адаптации: адаптацию персонала и адаптацию работника. «Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу»9. При этом возможность долгосрочного сотрудничества зависит от того, насколько  успешно пройдет это приспособление.

При разделении видов адаптации на первичную и вторичную, под первичной адаптацией принято понимать адаптацию лиц, не имеющих трудового опыта. При таком подходе считается, что это люди, которые впервые включаются в трудовую деятельность (выпускники ВУЗов, школ и т.д.). Под вторичной адаптацией принято считать, что - это адаптация работника при последующей смене места работы.

Хотя некоторые специалисты, в частности Лукашевич В.В., утверждают, что «первичная адаптация происходит в случае вновь принимаемого сотрудника, когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную организацию, а вторичная – в случае перехода сотрудника на новую должность или в новое подразделение»10.

Помимо разделения адаптации на первичную и вторичную, существует так же разделение видов адаптации на две группы: производственную и внепроизводственную. Такое разделение применяется по отношению к конкретному объекту или предприятию.

К внепроизводственным видам адаптации принято относить:

- адаптацию к новым бытовым условиям;

- адаптацию к непроизводственному общению с коллегами (корпоративные вечеринки, проведение внутренних соревнований, и др.);

- адаптацию в период отдыха.

В настоящее время вопросам организации внепроизводственной адаптации на предприятиях страны уделяется недостаточно внимания. С одной стороны нужно понимать, что эти вопросы требуют определенных финансовых расходов, на которые способно не каждое предприятие. С другой стороны многие руководители считают, что внепроизводственная адаптация – это личное дело нового сотрудника, и участие в ней организации не обязательно, или попросту говоря, не придают ей сколько-нибудь важного значения.

К производственным видам адаптации можно отнести:

- профессиональную адаптацию;

- психофизиологическую адаптацию;

- социально-психологическую адаптацию;

- организационно-административную адаптацию;

- экономическую адаптацию;

- санитарно-гигиеническую адаптацию.

Под профессиональной адаптацией понимается приспособление сотрудника к выполняемой работе, когда он знакомится с тонкостями в работе, осваивает специфику профессии, приобретает определенные навыки и т.д.

Психофизиологическая адаптация заключается в приспособлении к новым условиям организма нового сотрудника. Она подразумевает привыкание к новым условиям труда и внутреннему распорядку предприятия. Из этого можно сделать вывод, что психофизиологическая адаптация зависит от таких элементов, как состояние здоровья сотрудника, его естественных реакций и индивидуальных биоритмов. Можно предполагать, что возникновение несчастных случаев на производстве в первые дни работы нового сотрудника, происходит вследствие недостаточной психофизиологической адаптации.

Социально-психологическая адаптация – это приспособление нового работника к коллективу, в котором он оказался. Здесь, новый сотрудник усваивает особенности отношений, как между коллегами, так и между руководством и подчиненными, привыкает к руководящему стилю начальников. Социально-психологическая адаптация осуществляется в ходе ежедневного общения в коллективе. Негативным результатом социально-психологической адаптации может стать возникновение конфликтной ситуации, когда новый сотрудник не в состоянии применить сложившиеся в его сознании стереотипы на существующие отношения в коллективе.

Организационно-административная адаптация заключается в приспособлении нового сотрудника к сложившейся структуре предприятия, существующему здесь механизму управления и др. Здесь можно говорить о привыкании нового сотрудника к новой корпоративной культуре, стилю руководства. Организационно-административная адаптация подразумевает усвоение ценностей организации и разделение ее целей новым сотрудником.

Под экономической адаптацией понимается приспособление работника к условиям оплаты труда и социального обеспечения. Экономическая адаптация позволяет понять систему стимулов и мотивации сотрудников, применяемую в организации, и грамотно выстроить организацию своего труда для достижения определенных целей и результатов.

Санитарно-гигиеническая адаптация – это приспособление работника к распорядку работы, условиям труда, требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины.

Схематически виды адаптации можно представить следующим образом (Рис. 1.):

Рис. 1. Виды адаптации.

«Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации»11.

Е.В. Маслов разделяет адаптацию на активную и пассивную. Под активной понимается адаптация, «когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить)». Пассивная адаптация имеет место, «когда он не стремится к такому воздействию и изменению»12. Данный вид адаптации можно классифицировать как отношения между субъектом (работником) и объектом (коллективом).

Так же виды адаптации можно классифицировать по результатам ее воздействия на работника. В этом случае она может быть прогрессивная (благоприятно воздействующая на работника) или регрессивная (пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной)).

В современных условиях работодатели начинают больше внимания уделять процессу адаптации принятых в свои компании работников. При этом психологическая составляющая адаптационного периода начинает приобретать достаточно большое значение.

Немаловажным видом адаптации, особенно для человека впервые выходящего на путь трудовой деятельности, может считаться изначальный правильный выбор профессии, или иными словами профессиональный отбор. Профотбор осуществляется в два этапа. На первом этапе на основе результатов наблюдения, опросов, тестирования и т.д. составляется профессиограмма. На втором этапе изучаются природные данные, наклонности, социальные, психологические и физиологические проявления молодого человека. Для управления процессом адаптации и карьерой на предприятии на вновь поступившего молодого работника следует составлять специальную карту адаптации и профессионального продвижения. Она поможет прослеживать профессиональные и квалификационные изменения работника и управлять этим процессом.

 

2.4 Этапы адаптации и факторы, оказывающие на нее влияние.

В учебном пособии «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, авторы процесс адаптации разделяют на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. На этом этапе необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация. На данном этапе происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В рамках этого этапа важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап  4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после одного или полутора лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала»13.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационными кризисами», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

Многие авторы в своих учебниках или статьях касающихся вопросов кадровой службы или управления персоналом при освещении процесса адаптации употребляют слово «стресс». Действительно, если мы говорим, что переезд с одного места жительства на другое приравнивается к пожару, или как утверждают другие к двум наводнениям (хотя неизвестно какое из бед хуже), то в случае с переездом с одного места работы на другое, такая оценка ситуации выглядит вполне уместной. Но в данной работе я стремлюсь исходить из того, что если нам известна болезнь, то мы знаем как и чем ее лечить, и соответственно отдельно останавливаться на проблемах стресса и мероприятий по его преодолению не буду.

Стоит отметить, что на адаптацию нового сотрудника в новом коллективе оказывают влияние множество различных факторов, среди которых можно выделить следующие:

- характер и содержание труда в данной профессиональной деятельности;

- уровень организации труда и его условий на данном предприятии;

- существующие в коллективе нормы взаимоотношений;

- система организации труда на предприятии;

- организационная структура предприятия;

- профессиональная структура коллектива;

- размеры заработной платы и организация мотивации;

- состояние производственной и технологической дисциплины;

- степень подготовленности рабочего места к трудовому процессу;

- организация трудового распорядка;

- формы общения в «нерабочее» время;

- организация социальной поддержки работников на предприятии.

Отдельным фактором, оказывающим значительное влияние на процесс адаптации, является психологический климат в коллективе.

Интересные данные были получены в результате проведения мониторинга потребностей предприятий в молодых специалистах по заказу московского правительства. Эти данные были опубликованы на сервере Правительства Москвы. Компетентное мнение представителей администрации предприятий, фирм, организаций о молодых специалистах и факторах их успешной адаптации на новом рабочем месте принесли следующие результаты:

  1.  квалификация и знания – 56 %
  2.  умение по настоящему работать, не лениться – 44 %
  3.  надежность места работы, способного обеспечить уверенность в будущем – 44 %
  4.  психологическая совместимость с коллегами – 39 %
  5.  высокий уровень образования – 33 %
  6.  молодость – 28 %
  7.  индивидуальные особенности работника, которые помогают вписаться в сегодняшние условия – 28 %
  8.  активность и предприимчивость – 22 %
  9.  возможность получать высокий заработок – 17 %
  10.  сила характера работника – 11 %
  11.  хорошие отношения с начальством – 6 %
  12.  хороший уровень здоровья – 6 %
  13.  удача – 6 %
  14.  смелость и решительность – 6 %
  15.  личная честность – 6 %
  16.  находчивость, жизненная ловкость – 0
  17.  выгодные связи – 0

Рис. 2. Факторы, оказывающие положительное влияние на процесс адаптации к работе

Факторы, оказывающие наиболее сильное положительное влияние на процесс адаптации к работе: квалификация и знания – 56 %; умение по настоящему работать, не лениться – 44 %; надежность места работы, способного обеспечить уверенность в будущем – 44 %.

Факторы, оказывающие достаточно сильное положительное влияние на процесс адаптации к работе: психологическая совместимость с коллегами – 39 %; высокий уровень образования – 33 %; молодость – 28 %; индивидуальные особенности работника, которые помогают вписаться в сегодняшние условия – 28 %.

Факторы, оказывающие умеренно положительное влияние на процесс адаптации к работе: активность и предприимчивость – 22 %; возможность получать высокий заработок – 17 %; сила характера работника – 11 %.

Факторы, которые оказывают не значительное положительное влияние на процесс адаптации к работе: хороший уровень здоровья – 6 %; удача – 6 %; смелость и решительность – 6 %; личная честность – 6 %.

Факторы, которые по мнению экспертов не оказывают положительного влияния на процесс адаптации к работе: находчивость, жизненная ловкость – 0; выгодные связи – 0.

На основании ответов респондентов вырисовывается модель эффективной адаптации молодого специалиста к новой работе. Молодой специалист должен уметь по настоящему работать, не лениться, квалифицированно владеть профессиональными навыками. К предприятию выдвигается основное требование: обеспечение надежности места работы, способного обеспечить уверенность в будущем.

Данный мониторинг так же выявил и некоторые факторы, препятствующие социальной адаптации молодого поколения. Такими факторами оказались:

  1.  Неустойчивость экономики – 67 %
  2.  Ограниченное участие родителей в воспитании – 44 %
  3.  Низкие зарплаты – 39 %
  4.  Низкое качество обучения в ПУ – 39 %
  5.  Кризис моральных устоев – 33 %
  6.  Несовершенство законов – 28 %
  7.  Засилье криминала – 28 %
  8.  Нежелание добросовестно трудиться – 11 %
  9.  Низкий уровень здоровья – 11 %
  10.  Безработица – 11 %

Рис. 3. Факторы, препятствующие адаптации.

Большинство опрошенных считают наиболее распространенным фактором, препятствующим эффективной социальной адаптации молодого поколения неустойчивость экономики – 67 %. Именно неустойчивая экономика не позволяет большинству предприятий создавать комфортные, а часто даже просто приемлемые условия для становления молодых специалистов.

Неожиданно много опрошенных представителей предприятий и фирм посчитали, что ограниченное участие родителей в воспитании – 44 % является доминирующим фактором, препятствующим социальной адаптации молодого поколения. Уходят в прошлое времена, когда профессиональное становление и трудоустройство молодежи было исключительной прерогативой государства. Сегодня все большее распространение получает семейный бизнес. Молодым людям без поддержки родителей в настоящее время очень сложно приспособиться к жизни.

Среди достаточно распространенных факторов, которые препятствуют эффективной адаптации, выделяются: низкие зарплаты – 39 %; низкое качество обучения в ПУ – 39 %; кризис моральных устоев – 33 %; несовершенство законов – 28 %; засилье криминала – 28 %.

Эксперты считают, что у молодежи присутствует высокая мотивация труда, всего 11 % опрошенных считают, что у молодых людей имеется нежелание добросовестно трудиться. Возможно, эксперты недооценивают ухудшение здоровья (по данным медиков серьезные проблемы со здоровьем испытывают до 70 % молодых людей в возрасте 17 лет, на здоровье жалуются около 80 % самих молодых людей). Среди опрошенных экспертов всего 11 % считают низкий уровень здоровья фактором, который препятствует эффективной адаптации молодежи на рынке труда.

Также эксперты явно недооценивают уровень безработицы среди молодежи. Среди опрошенных руководителей всего 11 % оценивают безработицу как фактор, препятствующий адаптации молодых специалистов. По всей видимости, эксперты рассматривают рынок труда с низкими вакансиями. В настоящее время в столичном регионе сложился двуединый рынок труда: огромная конкуренция среди лиц, претендующих на замещение вакантных должностей с зарплатой от 300-400 у.е. в месяц и существенный недостаток специалистов в государственных предприятиях, обещающих своим работникам нищенскую зарплату в 50-100 у.е. Молодые люди на современном рынке труда оказываются в самом незавидном положении14.

2.5 Структура адаптационного процесса.

В профессиональной адаптации выделяют две стороны: овладение системой профессиональных знаний, умений и навыков и формирование положительного отношения к характеру, содержанию, условиям и режиму работы, а также к своему пребыванию в организации.

Для быстрого получения должной отдачи от новых работников предприятию следует разработать и внедрить ряд процедур, учитывающих структуру процесса их адаптации к работе в этой организации. Основными элементами такого процесса адаптации стоит считать:

- овладение системой профессиональных знаний и навыков. В данном случае уровень профессиональной подготовки работника должен полностью соответствовать требованиям, которые предъявляет к нему конкретная должность;

- овладение своей профессиональной ролью. Под этим элементом следует понимать не только опыт, навыки, знания новичка, но и требования, предъявляемые к работнику, занимающему данную должность. За этими требованиями стоят установки, ценности, ожидания руководителей, коллег, клиентов, деловых партнеров и др.;

- выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины. Адаптация работника будет проходить успешно, если в своем трудовом поведении ему удастся исключить такие негативные проявления, как опоздания, невыходы на работу по неуважительным причинам, несоблюдение сроков выполнения работ или заданий, игнорирование указаний начальников и др.;

- самостоятельность при выполнении должностных функций. Если новый работник уже имеет определенные знания и опыт, полученные им на прежнем месте работы - он не очень нуждается в опеке со стороны  своего непосредственного руководителя или других коллег по подразделению;

- удовлетворенность выполняемой работой. Процесс адаптации пойдет успешно, если работника устраивают содержание и условия работы, его статус, оплата труда и т.п.;

- интерес к работе. Один из важнейших, на мой взгляд, элементов. Действительно, когда работник видит свои перспективы, возможность реализации своего потенциала и ему нравится содержание выполняемой работы шансы, что он успешно адаптируется в коллективе, увеличиваются в значительной степени;

- стремление к совершенствованию в выбранной профессии. Этот элемент более относится к работнику. Но организация может и должна стремиться к тому, чтобы он довольствуется не только сегодняшним уровнем сложности и ответственности, который предполагает его текущая работа, но и стремился к саморазвитию;

- информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (профессиональные функции, коллектив, профессиональные перспективы и др.). Здесь важно чтобы работник постоянно чувствовал свою связь с производственной и социальной жизнью подразделения, в котором он трудится и компании в целом;

- социально-психологическая адаптация, вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

- ощущение психологического комфорта и безопасности. Выполняемая работа должна давать ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

- чувство справедливости совершаемых обменов. Это чувство возникает в том случае, когда работник признает, что организация справедливо оценивает его вклад (труд, отношение к работе) и получаемые в ответ вознаграждения;

- какой ценой дается работа. Здесь важно, чтобы работник в процессе адаптации, уяснил, что цена, которую он платит за работу в организации (психологическая цена, затраты сил, усталость, стресс), приемлема для него;

- взаимопонимание с руководством. Так же один из важнейших элементов в ходе, которого возникает взаимное доверие, а также. устанавливается необходимый уровень сотрудничества между руководством и новым работником.

В программе адаптации работников принято выделять три основных этапа.

1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий первые месяцы работы, который зависит от степени сложности структуры организации. Этот процесс должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли новые работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней, или же у них сложится негативное представление об организации, в которой они оказались.

Спланированная работа по введению нового работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Как уже описывалось выше, новичку сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др.

Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для карьерного роста и др.

Процесс введения в организацию важен тем, что в это время в сознании работника обеспечивается не только его положительное отношение к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования самой организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.

Многие организации издают буклеты, видеофильмы и другую продукцию, содержащую всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

2. Введение в подразделение. Как правило, осуществляется в первый рабочий день  новичка, и основная нагрузка при этом ложится на руководителя подразделения.

Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Следует избегать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления нового работника с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать условия для того, чтобы он чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы.

При введении в подразделение нового работника знакомят с организацией работы подразделения и с ее сотрудниками. По окончании знакомства руководитель может попросить одного из работников оказать помощь новичку на первых порах.

Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить новому работнику зайти к нему в кабинет по окончании рабочего дня и предложить поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом месте работы.

3. Введение в должность.

Непосредственный руководитель, наставник или специально назначенный человек начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его основными функциональными обязанностями.

При введении в должность новому сотруднику раскрывается основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.

Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в работе.

При введении в должность важно учесть и уделить внимание следующим вопросам:

1. Коллегам нового работника и их задачам. Все ли сделано для их эффективного сотрудничества?

2. Общему типу заданий, которые новый сотрудник будет выполнять в течение первых нескольких дней.  Готов ли он к их успешному выполнению?

3. Требованиям, предъявляемым к работе новичка (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление об этих требованиях имеет новый работник?

4. Кто отвечает за обучение нового сотрудника в подразделении? Обеспечен ли достаточный уровень мотивации и ответственности такого человека за результаты работы новичка?

5. Значению работы новичка для успеха подразделения. Достаточно ли хорошо он видит функциональное значение своей должности?

6. Времени начала и окончания работы, обеденного перерыва и регламентированных перерывов (если они предусмотрены). Насколько хорошо осведомлен работник об основных требованиях трудового распорядка?

7. Размеру зарплаты и сроков когда новый работник получит свою первую зарплату. Есть ли здесь ясность у новичка или остались те или иные важные для него вопросы?

8. Где должны храниться его личные вещи/спецодежда?

Будет неплохо, если непосредственный руководитель предложит новичку зайти к нему для обсуждения первых впечатлений после первого дня работы. Это позволит решить три задачи:

1. Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него, прояснить то, что осталось неясным;

2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь;

3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника, позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло - на работу с полной отдачей сил на благо организации.

Учитывая, что в процессе адаптации принимают участие две стороны (человек и коллектив) стоит отдельно остановиться на психологических особенностях, как личности, так и коллектива, о чем речь пойдет в следующих разделах работы.

3. Психология трудовых отношений.

3.1 Психология личности.

Что такое личность? Попытка ответить на этот простой вопрос, на мой взгляд, обязательно заставит обратиться отвечающего к такой науке, как психология, и надо отметить, что науке достаточно специфической. Достаточно сказать, что это довольно древняя наука, и в то же время как самостоятельная научная дисциплина она, как считается, насчитывает едва ли столетие. Поэтому, прежде чем попытаться ответить на поставленный в первом предложении настоящего подраздела вопрос, я бы хотел немного остановится на самой этой науке – Психологии.

В этом плане хотелось бы истолковать само слово психология. Оно произошло от двух греческих слов «psyche» и «logos». Первое означает душа, второе – наука. То есть слову психология можно дать такое определение как «наука о душе». Из этого определения можно сделать вывод, что предметом изучения психологии является психика человека. «Психология изучает человеческое общение и поведение, их зависимость от психических явлений и в свою очередь зависимость формирования и развития психических явлений от них»15. Кроме этого хочется отметить, что сама по себе наука психология имеет так же ряд отраслей, среди которых можно выделить такие, как: общая, социальная, педагогическая, медицинская, возрастная, юридическая, генетическая, военная, психофизиология, психодиагностика, патопсихология, психотерапия, психология управления, психология труда и другие. Личность работника, как составной единицы трудового коллектива изучается такими отраслями психологии, как общая психология, психология труда, инженерная психология и др. Деятельность трудового коллектива или группы, в свою очередь, является предметом изучения таких отраслей, как социальная, военная, педагогическая и др. Перед тем, как закончить с раскрытием понятия психологии как науки стоит отметить, что данная наука не относится к точным (таким как математика, физика и др.) и при ее изучении исследовании или представлении существует слишком мало достоверных, экспериментально подтвержденных данных, чтобы на их основе можно было уверенно признать одну теорию правильной, а другую – нет, оценить истинность каждой из сталкивающихся точек зрения. Здесь в качестве характеристики можно привести такие выражения, как «палка о двух концах», или «смотря с какой стороны посмотреть».

Но вернемся к выше поставленному вопросу. Что же такое личность?

Большая советская энциклопедия дает такое определение личности – это общежитейский и научный термин, обозначающий: 1) человеческого индивида как субъекта отношений и сознательной деятельности (лицо, в широком смысле слова) или 2) устойчивую систему социально-значимых черт, характеризующих индивида как члена того или иного общества или общности.

Если не забираться в дебри психологии на этот вопрос можно ответить достаточно просто, что личность – это человек, который достиг определенных высоких показателей в какой-либо сфере деятельности, или заслуживает особого уважения. Например, творческая деятельность писателя Солженицына была оценена Нобелевской премией. Но помимо Нобелевской премии мы знаем Александра Исаевича как непримиримого борца за гражданские права и свободы россиян. И мы говорим о нем: «Вот это личность!» Такой подход к толкованию слова личность возник, когда на человека смотрели как на частичку коллектива, как на винтик в механизме. В этом плане примечательно утверждение российского психолога Леонтьева Алексея Николаевича – личностью не рождаются, а становятся. Конечно, такой подход к человеку порой наблюдается и сейчас, когда определенные решения принимаются без учета мнения не то что одного человека, но иногда и широких масс населения.

Однако правильнее было бы применять слово личность к каждому человеку, независимо имеет он за своими плечами какие-либо достижения или нет. Именно отношение к каждому человеку как к личности позволяет достигать определенных успехов в управлении не только коллективами, но и в умах и сердцах этих самых людей, позволяет добиться не только признания, но и уважения.

В психологии же под личностью подразумевается совокупность выработанных привычек и предпочтений, психический настрой и тонус, социокультурный опыт и приобретённые знания, набор психофизических черт и особенностей человека, его архетип, определяющие повседневное поведение и связь с обществом и природой.

Итак, приняв за аксиому утверждение, что личность – это человек, а человек – личность, мы попадаем под воздействие психологии. В чем проявляется феномен личности. На сегодняшний день в психологии накопилось уже немало того, что можно сказать о личности. Можно привести четыре простых аксиомы:

1. Личность присуща каждому человеку.

2. Личность есть то, что отличает человека от животных, у которых личности нет. Данное утверждение можно считать верным хотя бы потому, что человек в своей деятельности опирается на знания и опыт, накопленные предыдущими поколениями, а животное – на свои инстинкты.

3. Личность есть продукт исторического развития, то есть возникает на определенной ступени эволюции человеческого общества. На первоначальном пути развития (первобытные племена) человек существовал внутри коллектива (одиночка просто не выживал), был его неотъемлемой частицей. Но со временем, приобретя знания, навыки, опыт, и опираясь на них, он смог сделать свою зависимость от общества, коллектива, группы уже не такой опасной, как прежде. Или другой пример. Новорожденный полностью зависим от матери. Проходит время, и зависимость ребенка от матери уменьшается и вот уже зрелый человек создает свою семью. Хотя можно привести и случаи когда человек даже в зрелом возрасте остается под сильным влиянием матери, и не способен принять самостоятельного решения, не посоветовавшись с нею.

4. Личность есть индивидуальная отличительная характеристика человека, то есть то, что отличает одного человека от другого. Получив одинаковые знания в школе, приобретая определенные навыки в одинаковой сфере трудовой деятельности, тем не менее, два человека будут по-разному воспринимать определенные жизненные процессы, и даже двигаться в выполнении одной и той же задачи они будут по-своему.

А какими свойствами или показателями можно охарактеризовать личность? В своем учебнике «Деловая психология» его автор Морозов А.В. предлагает рассмотреть структуру личности. Он утверждает, что в структуру личности «обычно включаются способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции, мотивация, социальные установки»16.

Под способностями принято понимать индивидуальные свойства человека, с помощью которых ему удается добиваться определенных успехов в различных сферах деятельности. Кто-то способен прыгать высоко, а у другого лучше получаются прыжки в длину. Кто-то способен в короткое время запомнить большой объем информации, а кому-то для этого времени потребуется значительно больше.

Темперамент. Характеризует человека со стороны его динамических особенностей его психической деятельности, темпа, ритма, интенсивности отдельных психических процессов и состояний. В структуре темперамента можно выделить три главных компонента: активность, двигательные проявления и эмоциональность. Общая психическая активность индивида характеризует динамические особенности личности, её тенденции к самовыражению, эффективному освоению и преобразованию внешней действительности. Степени активности распределяются от вялости, инертности и до предельной энергичности, стремительности действий. Быстрота, сила, резкость и многие другие признаки определяют темперамент человека. Эмоциональность характеризует особенности возникновения, протекания и прекращения разнообразных чувств, аффектов и настроений. Благодаря эмоциональности человек обладает такими качествами, как: впечатлительность, импульсивность, эмоциональная лабильность. Впечатлительность выражает степень аффективной восприимчивости субъекта, импульсивность - быстроту, с которой эмоция становится побудительной силой поступков и действий, эмоциональная лабильность - скорость, с которой данное эмоциональное состояние прекращается или сменяется другим. Принято выделять четыре типа темперамента: сангвинический, холерический, меланхолический и флегматический.

Под характером человека можно подразумевать набор определенных черт и качеств индивида, которые оказывают влияние на его поведение и поступки. Характер формируется под воздействием различных внешних факторов, таких как семья, окружение и даже климатические условия.

Волевые качества. Чтобы говорить о волевых качествах стоит определиться с тем, что такое воля? Можно сказать, что воля - это свойство человека, проявляющееся в его способности сознательно управлять своей психикой и поступками. К волевым качествам относятся: целеустремленность, самообладание, самостоятельность, решительность, настойчивость, энергичность, инициативность и исполнительность. С их помощью человек достигает поставленных целей. Благодаря наличию волевых качеств человек продолжает бороться в условиях, когда кажется, что уже ничто не поможет, преодолевает возникающие трудности в учебе или работе.

Эмоции. Являясь составной частью темперамента, тем не менее, оказывают и самостоятельное влияние на личность. Можно сказать, что эмоции – это состояние человека, отражающееся в виде переживаний и ощущений, которые могут нести как приятный, так и неприятный оттенок. В результате чего они могут быть как положительными, так и отрицательными. И ровно такое воздействие они оказывают на деятельность человека. Можно сказать, что эмоции – это определенные реакции человека в результате каких-либо воздействий или раздражителей. Гнев, страх, любовь, ненависть, радость, печаль, стыд, гордость – все это эмоции, которым человек подвержен. К классу эмоций можно отнести настроения, чувства, аффекты, страсти, стрессы.

Мотивация. Ее можно называть идейным двигателем человека. Мотивация заставляет человека в определенных обстоятельствах включать волевые качества. Мотивация позволяет человеку не застаиваться на месте, стремиться к своему росту (интеллектуальному или карьерному), учиться на протяжении всей жизни. Мотивация помогала Колумбу открыть Америку, а многим мореплавателям совершить свои кругосветные плавания, как в составе групп кораблей, так и в одиночестве. Мотивация привела человека в космос, позволяет и теперь находить все новые и новые источники энергии.

Под социальными установками следует понимать убеждения, отношение человека к различным проблемам или жизненным ситуациям.

Конечно сам по себе каждый человек индивидуален. Но существует так же множество характеристик, позволяющих объединять ярких индивидов в единые сообщества. Скажем по состоянию здоровья (диабетики, гипертоники, инвалиды и др.), по профессиональной принадлежности (актеры, электрики, преподаватели, врачи и др.), по астрологическим характеристикам (раки, близнецы, скорпионы и др.), по партийной принадлежности (либералы, консерваторы, коммунисты и др.) и т.д. Эти характеристики принято называть типологиями. Существующие типологии многогранны и многочисленны. Они способны оказать определенную помощь, в том числе и при приеме на работу нового сотрудника. Но они так же могут оказывать и негативное влияние в такой конкретной ситуации. В этом случае можно столкнуться с тем, что при всех равных составляющих работник не принимается на вакантную должность только потому, что он женщина, или он превышает какой-то возрастной порог, или... И ведь такое положение дел имеет место быть в нашей действительности.

Так же личность можно охарактеризовать чертами такими, например, как честность, доброта, злопамятность, рассудительность и др. Они бывают устойчивыми и обобщенными. Устойчивыми считаются те черты, которые с течением времени не меняются или изменения могут быть незначительными. Обобщенные черты характерны тем, что способны проявляться одинаково в различных ситуациях.

Интересно, что черты личности могут иногда приобретать противоположный оттенок, хотя и принадлежат одному человеку. В качестве примера можно привести образ такого человека, как подхалим. В самом деле, обходительный с начальником, он становится грубым с подчиненным.

Кроме того, интересен и такой факт в подходе к личности как его характеристика. Интересен прежде всего тем, что разные люди могут дать абсолютно по разному охарактеризовать одного и того же человека. Например, один скажет – смелый, а другой – агрессивный, один – принципиальный, а другой – упертый и т.д.

Как уже не раз отмечалось выше, и в дальнейшем будет проходить в данной работе в силу ее назначения, каждый человек индивидуален и является личностью. Выше приводились так же качества присущие практически любому человеку. Однако личности свойственны и сугубо индивидуальные качества.

Одним из таких индивидуальных качеств является характер (в переводе с греческого означает признак, особенность). Это стержневое психическое свойство человека, накладывающее отпечаток на все его действия и поступки, свойство, от которого, прежде всего, зависит деятельность человека в различных жизненных ситуациях. Под характером следует понимать не любые индивидуально-психологические особенности человека, а только совокупность наиболее выраженных и относительно устойчивых черт личности, типичных для данного человека и систематически проявляющихся в его действиях и поступках.

Кроме того, можно утверждать, что характер - это лишь одна из подструктур личности. Причем подструктура подчиненная. Развитая зрелая личность хорошо владеет своим характером и способна контролировать его проявления. На формирование характера оказывают влияние определенные механизмы. К таким механизмам следует отнести биологию (темперамент, получаемый человеком при рождении), национальность и само желание или стремление воспитания характера за счет специально выстроенной системы.

 Кроме приведенных выше определений и характеристик личности, при рассмотрении индивидуально-психологических особенностей личности, можно выделить четыре группы, образующие четыре основные стороны личности:

- биологически обусловленные особенности (темперамент, задатки, простейшие потребности).

- социально обусловленные особенности (направленность, моральные качества, мировоззрение).

- индивидуальные особенности различных психических процессов.

- опыт (объем и качество имеющихся знаний, навыков, умений и привычек).

Однако следует отметить, что не все индивидуально-психологические особенности этих сторон личности будут чертами характера. Но все черты характера, понятно, являются особенностями личности.

Человек как личность, конечно же, не сводим к характеру. Личность определяется, прежде всего, той общественной деятельностью, которую выполняет. Личность имеет социальные ориентации, идеалы, отношение к окружающим и к различным сторонам жизни, знания, умения, навыки, способности, уровень их развития, темперамент. Личности свойственны гармоничность развития в целом, обучаемость, гибкость поведения, способность к перестройке, умение решать организационные вопросы и др. Однако и характерологические черты имеют существенное значение для понимания личности. Чем ярче характер, тем больше он накладывает отпечаток на личность, больше влияет на поведение.

Пытаясь, как-то систематизировать отдельные черты характера в определенные группы можно выделить такие яркие характеры, как:

- Гипертимный (или гиперактивный) характер соответствует человеку, который добровольно занимается общественной работой, стремится во всем подтвердить свою высокую самооценку. Он берется за многое, старается все успеть, бежит, торопится, возбужден, нередко высказывает высокий уровень притязаний и т. п. Ему как бы кажется, что все проблемы могут быть разрешены увеличением темпа деятельности.

- Аутистический характер. Человек, обладающий данным типом характера,  эмоционально воспринимает ситуацию, имеет собственное отношение к разным сторонам жизни, очень чувствителен, легко травмируется и предпочитает не раскрывать свой внутренний мир.

- Лабильный характер. У такого человека настроение быстро и легко меняется вслед за обстоятельствами. Более того, незначительное событие может полностью изменить эмоциональное состояние.

- Демонстративный характер. Основная черта человека с таким характером - большая способность вытеснять рациональный, критический взгляд на себя и, как следствие этого, демонстративное, немного актерское поведение.

- Психастенический характер. Человек с таким характером, как правило, рационален, склонен к аналитической, «пошаговой» обработке информации, осмыслению фактов путем дробления, выделения отдельных признаков. При этом переключения на другие способы отражения окружающего мира - на уровень образов, к интуитивному схватыванию ситуации в целом - не происходит.

- Застревающий характер. Этот характер противоположен лабильному. То есть такой человек способен долго переживать определенное состояние независимо от того, что обстоятельства изменились. Люди с таким характером злопамятны, но это объясняется не умыслом, а стойкостью и малоподвижностью переживаний, мышления.

- Конформный характер. Наделенный таким характером человек может действовать только, если находит поддержку у окружающих. Без такой поддержки он теряется, не знает, что делать, что правильно в конкретной ситуации, а что неправильно.

- Неустойчивый характер. У людей такого характерологического типа нет твердых внутренних принципов, недостаточно развиты чувство долга и другие высшие человеческие мотивы. В результате люди такого типа постоянно стремятся к сиюминутным удовольствиям и развлечениям.

- Циклоидный характер. У человека с данным типом характера наблюдаются периодические изменения работоспособности, активности, настроения. В фазе подъема такой человек выглядит как гипертим: он общителен, быстро говорит, легко решает возникшие проблемы и т. п. В этот период у него иногда возникает ощущение неограниченности собственных возможностей, проявляется некоторая переоценка собственной личности. Однако в период спада у такого человека ухудшается и работоспособность, ему трудно думается, что называется «нет мысли». Пропадает само желание что-либо делать, снижается общительность, падает настроение.

Другим индивидуальным качеством личности являются способности. Под способностями принято понимать свойство личности, индивидуальные особенности людей, от которых зависит приобретение ими знаний, умений и навыков, а также успешность выполнения различных видов деятельности. Благодаря способностям человек имеет  возможность определенного освоения знаний, умений и навыков, но станут ли они действительностью, зависит от множества различных условий. Без определенных условий (специальное обучение, творчески работающие педагоги, возможность семьи и т. д.) способности могут заглохнуть, так и не развившись.

Чем отличается способный человек от менее способного? Прежде всего тем, что способный человек быстрее осваивает определенные виды деятельности, достигает в них больше эффективности. Способности проявляются не в самих знаниях, умениях и навыках, а в динамике их приобретения, в том, насколько быстро и легко человек осваивает конкретную деятельность. От способностей зависит качество выполнения деятельности, её успешность и уровень достижений, а также то, как эта деятельность выполняется.

Принято считать, что способности биологически обусловлены и их проявление целиком зависит от унаследованного фонда. Обучение и воспитание может лишь изменять скорость их появления, но они всегда проявятся тем или иным образом. В качестве доказательства врожденности способностей обычно указывают на факты индивидуальных различий, проявляющихся в детском возрасте, когда воздействие обучения и воспитания, казалось бы, ещё не могло быть определяющим.

В основе способностей лежат задатки. Помимо задатков к способностям человека можно отнести одаренность, мастерство, талантливость и гениальность.

Таким образом, говоря о любом человеке как о личности, мы подразумеваем его особенные темперамент, характер, способности. но помимо этих качеств каждый человек обладает так же своим внутренним миром, своими потребностями и личными ценностями. Личности свойственны свобода и ответственность, благодаря которым формируется индивидуальное мировоззрение, что в конечном счете ведет к обретению человеком духовности.

 

3.2 Психология коллектива.

В предыдущем разделе мы рассмотрели многогранность личности как единицы. И вот теперь, когда предстоит раскрыть особенности психологии коллектива, можно только представить, насколько это непросто, когда понимаешь, что этот коллектив состоит из непростого набора личностей со своими характерами, способностями, привычками, внутренними установками и прочими особенностями.

Однако ранее мы уже останавливались на том, что коллектив, в котором находится человек, сам оказывает на него определенные воздействие и влияние. За счет чего это происходит? Каким образом можно оценить или охарактеризовать объединение людей?

Перед тем, как попытаться ответить на эти вопросы нужно определиться с тем, что в дальнейшем к этому объединению (группе) стоит относиться, как к отдельному субъекту наблюдения (изучения).

Рассмотрим основные параметры, с помощью которых возможен социально-психологический анализ группы. Вся совокупность этих параметров может быть разделена на собственные характеристики группы и характеристики, определяющие положение человека в группе.

К собственным характеристикам группы принято относить композицию или состав группы, ее структуру и групповые процессы. Состав группы – это совокупность характеристик ее членов, важных с точки зрения анализа группы как целого. К таким можно отнести численность группы, ее возрастной или половой состав, национальность или социальное положение членов группы и так далее. По количественному составу группа может считаться как малочисленная (малая группа, группа с небольшим количеством людей) или многочисленная (большая группа, группа с большим количеством людей). Структура группы рассматривается с точки зрения тех функций, которые выполняют отдельные члены группы, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений (социометрическая структура), власти и коммуникаций. К групповым процессам относятся такие показатели динамики группы, как процесс развития и сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

К характеристикам, определяющим положение человека в группе, относятся система групповых ожиданий, система статусов и ролей членов группы. Положение личности в системе групповых отношений характеризуется, прежде всего, ее статусом и выполняемыми ролями. Система групповых ожиданий строится на основе групповых норм и правил. Например, по отношению к каждому члену коллектива имеется ожидание в отношении его поведения. При этом поведение, соответствующее образцу, поощряется, а не соответствующее - наказывается. Статус определяется как совокупность психологических характеристик человека, определяющих его место в коллективе и то, как его будут воспринимать другие члены этого коллектива. Он реализуется через систему ролей, то есть различных функций, которые человек должен выполнять в соответствии со своим положением или положением своей должности в группе.

Поскольку мы рассматриваем проблему адаптации нового работника в коллективе, то стоит понимать, что данная проблема рассматривается в отношении немногочисленной группы. Действительно, допустим, человек приходит работать в конкретный отдел крупной компании, но адаптироваться ему приходится (особенно на первом этапе или в период испытательного срока) не со всеми сотрудниками этой компании, а непосредственно с работниками конкретного подразделения, куда он назначен (независимо руководителем или подчиненным).

Интересно, что нет точного определения, по которому можно измерить малочисленность группы (как в мультфильме про мартышку, удава, слона и попугая: «А два – это куча?»). Но на практике нижним пределом обычно определяется цифра – три. В отношении верхнего предела такой цифры нет. Но в конкретных условиях это значение определяется количеством вакансий в данном отделе (департаменте, бригаде и т.д.).

При попытке дать определенную характеристику малой группе, принято выделять три структуры:

- Социометрическая структура. Это система предпочтений и отвержений, эмоциональных симпатий и антипатий между членами коллектива.

- Коммуникативная структура. Данная структура подразумевает владение членами коллектива определенной информацией, и как эта информация связывает участников между собой, а так же с внешней средой.

- Фронтальная структура. Характеризуется тем, что участники группы, не вступая в непосредственный контакт, друг с другом, все же находятся в поле зрения друг друга. Данная структура позволяет учитывать реакции и поведение других участников взаимодействия.

- Иерархическая структура. Подразумевает несколько уровней соподчинения членов группы. В этом случае часть сотрудников в процессе трудовой деятельности регулярно пересекаются, видятся друг с другом, а другая часть – нет.

- Структура социальной власти. Это структура взаимоотношений между членами группы, отражающая их возможность оказывать определенное влияние внутри коллектива. В данном случае можно выделить как руководителей, так и неформального лидера группы.

Несколько подробнее стоит остановиться на социометрической структуре и структуре социальной власти, так как их знание позволяет понять некоторые особенности коллектива.

Отметим важнейшие характеристики, описывающие систему внутригрупповых предпочтений. Во-первых, это социометрические статусы членов группы. В соответствии с результатами социометрии, статус рассматривается как сумма отвержений и предпочтений, получаемых членом группы. Статусы имеют различный вес в зависимости от доли в них положительных выборов, а совокупность статусов всех членов группы задает статусную иерархию, в которой выделяются:

- социометрические звезды наиболее предпочитаемые члены группы, стоящие на вершине иерархии;

- высокостатусные, среднестатусные и низкостатусные – члены группы, определяемые по числу положительных выборов и не имеющие большого числа отвержений;

- изолированные - члены группы, у которых отсутствуют любые выборы, как положительные, так и отрицательные;

- пренебрегаемые члены группы, имеющие большое количество отрицательных выборов и малое количество предпочтений;

- отверженные или изгои - члены группы, не имеющие по результатам социометрии положительных выборов, а только отрицательные.

Однако знания величины социометрического статуса недостаточно для точного представления о системе эмоциональных отношений в группе. Вторая характеристика системы - это взаимность эмоциональных предпочтений членов группы.

Третья характеристика социометрической структуры - наличие устойчивых групп межличностного предпочтения. Важно проанализировать не только само наличие - отсутствие таких мини-групп, но и исследовать взаимоотношения между ними, понять, по какому принципу они образовались. Имеет значение, на какие группы ориентированы отверженные и изолированные члены группы, как соотносятся в этих группах люди с различными статусами. Возникающие в группе мини-объединения могут быть очень различны по своему внутреннему строению, сплоченности. Они  могут иметь или не иметь внутри себя членов, отвергающих друг друга, что тоже важно для общей характеристики группы.

Четвертая характеристика структуры – система отвержений в группе. Социометрическая матрица дает возможность понять, как распределяются отвержения в группе. Например, в группе могут быть «козлы отпущения», которых не любит почти вся группа, или наоборот, почти у всех могут быть отвержения, но ни у кого они не преобладают значительно над предпочтениями.

Говоря о социометрической структуре, важно подчеркнуть, что социометрический статус члена группы - величина достаточно устойчивая. Она не только имеет тенденцию сохраняться в данной конкретной группе, но очень часто переходит с человеком в другую группу. Объяснение этому довольно простое. Хотя статус - категория групповая и вне группы не существует, человек привыкает выполнять роли, предписанные ему его постоянным статусным положением. В поведении закрепляются определенные привычные формы реагирования на слова и поступки других. Мимика, позы и другие невербальные реакции тоже подстраиваются под определенную роль. Переходя в другую группу, человек продолжает играть привычные роли, или его роль выдают бессознательные элементы поведения. Члены группы улавливают предлагаемый им образ и начинают подыгрывать новичку. В свете вышесказанного становится очевидной нецелесообразность такой педагогической меры, как перевод неадаптировавшегося сотрудника в другой отдел, бригаду. Если с ним и его окружением не будет проведена серьезная психологическая работа, сам по себе статус «белой вороны» или «козла отпущения» не изменится. Статус человека в конкретной группе часто зависит от его положения в других группах, успехов его внегрупповой деятельности.

Для улучшения внутренней обстановки в группе руководителю стоит стремиться к повышению статуса отверженного или изолированного члена группы. В этом случае может быть использован прием, условно называемый «отсветом от звезды». Суть его состоит в том, что высокостатусному члену группы поручается в сотрудничестве с низкостатусным (под благовидным предлогом) выполнить важную для группы работу. После успешного выполнения задания большая часть успеха достанется «звезде», но можно не сомневаться, что отсвет ее славы упадет и на помощника, чья роль в группе в результате может измениться. Повышению статуса члена группы может способствовать его успешность в какой-либо внепрофессиональной деятельности. В этом случае руководителю можно рекомендовать активно информировать группу об успехах ее члена «вовне».

Наконец, понимание причин отверженности и изолированности отдельных членов группы требует системного психологического анализа. Важно понимать, в чем коренится причина: в определенных личностных особенностях сотрудника, особенностях и традициях семейного уклада, низкой самооценке, вызванной негативным прошлым опытом общения или еще чем-то.

Теперь рассмотрим роль лидера в коллективе. Можно сказать, что лидер это лицо, облеченное властью, имеющее авторитет в коллективе и право на определенные влияние и оценку. Это человек, к которому тянутся в общении, чувствуют себя комфортно рядом с ним. Лидером принимается и считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, то есть исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. За ним признается право вести за собой, быть последней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций и обстоятельств. Интересно, что «звезда» не всегда становится лидером. Но все-таки в большинстве случаев стоит отметить, что лидером в группе становится именно «звезда», одновременно являющаяся и коммуникативным центром коллектива.

В любом коллективе могут одновременно существовать несколько разноплановых лидеров, занимая свои собственные ниши, и не вступая друг с другом в серьезные противоречия.

Какими еще параметрами можно охарактеризовать коллектив? Здесь стоит выделить такие характеристики как:

- Нормы или правила, существующие в коллективе или группе, выработанные и принятые всеми его членами. При соблюдении этих норм каждый индивид исходит из собственных ощущений и установок. Кто-то их полностью принимает и выполняет, без каких либо усилий. Кто-то их исполняет из-за боязни применения по отношению к себе определенных санкций со стороны других сотрудников. Кто-то в стремлении выделиться может их игнорировать или выказывать свое негативное к ним отношение. А кто-то идет на сознательное нарушение установленных норм с целью подготовки своего ухода из коллектива.

- Межличностная совместимость. В данном случае подразумеваются совместимость темпераментов работников, их характеров и личностных качеств, а так же соответствие в представлениях партнеров о тех межличностных ролях, которые они будут реализовывать сами и ожидать от другого в процессе общения и взаимодействия.

- Срабатываемость. Это эффект сочетания, и взаимодействия людей, который позволяет добиваться высокой успешности совместной работы и удовлетворенности своим трудом и друг другом. Она не приводит к возникновению таких феноменов межличностного общения, как эмоциональная близость, идентификация, ориентация на интимно-личностное общение партнеров. Это, скорее, результат успешной реализации группой ее инструментальных функций, позволяющий достигать высокой продуктивности деятельности, высокой удовлетворенности членов группы своим трудом и групповым членством, а также порождает хороший уровень взаимопонимания, адекватного отражения участниками общения всего, что происходит в группе.

Когда членам коллектива не удается достигнуть хорошего уровня срабатываемости или они оказываются малосовместимыми по своим личностным качествам, темпераменту, характеру или представлениям, могут возникнуть различные межличностные внутригрупповые конфликты.

Для того, чтобы добиться совместимости и срабатываемости коллектива и тем самым снизить вероятность возникновения конфликтных ситуаций проводится его сплочение.  Суть сплочения состоит в том, чтобы сформировать в коллективе такие особенные связи, которые позволяют формальную структуру, задаваемую извне, превратить в психологическую общность. Сплоченность имеет различные проявления. Она выражается и в эмоциональной притягательности и взаимопривязанности членов группы, и в стремлении их к сохранению своего группового членства, и в единстве ценностей и целей участников группового общения. Можно сказать, что сплоченность выступает для членов любой группы как привлекательная цель и ценность, как групповое состояние, к которому надо стремиться.

На процесс сплочения коллектива оказывают влияние такие психологические факторы, как:

1. эмоциональная привлекательность сотрудников;

2. сходство членов коллектива между собой;

3. особенности коллективных целей;

4. удовлетворенность каждым сотрудником как своим положением внутри коллектива, так и общей коллективной деятельностью;

5. способ взаимодействия и социальный мотив коллектива;

6. особенности руководства и стиля принятия решения начальником.

Стоит отметить, что сплоченность – это важная характеристика состояния коллектива, так как такой коллектив представляет собой более эффективно работающий единый организм, а так же обладает большей привлекательностью для каждого ее члена. Сплоченный коллектив характеризуется усилением взаимоудовлетворяющего общения между его участниками, близостью мнений и ценностных ориентаций, что позволяет человеку чувствовать себя в нем более комфортно. В сплоченном коллективе растет самооценка отдельного работника, снижается уровень его тревожности, и, кроме того, повышается эффективность любых форм активности этого коллектива.

4. Психологические аспекты адаптации.

4.1 Актуальность психологической составляющей в процессе адаптации.

Актуальность вопросов психологической составляющей адаптации в современных условиях возникает в контексте «интенсивных трансформаций, которые претерпевает  современное мировое, и особенно российское, общество. Нестабильность (порой даже непредсказуемость) социальных процессов предъявляет повышенные требования к личности, которой приходится учитывать внешне обусловленные требования, то есть изменяться, и сохранять при этом основополагающие собственные внутренние установки и убеждения, - другими словами, оставаться в относительно устойчивом равновесии»17. Эволюция понимания психологической адаптации  находит отражение в разделении понятия приспособления от собственно адаптации. Как уже говорилось выше, наблюдается процесс движения от пассивного приспособления к построению системы продуктивного взаимодействия личности и среды.

Важность психологической составляющей подчеркивается и Е.В. Масловым в учебном пособии по управлению персоналом: «Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей»18.

Кроме того, об актуальности изучения психологической составляющей процесса адаптации говорит в своем учебнике «Деловая психология» А.В. Морозов: «Научная и практическая актуальность этой проблемы заключается в том, что современное общество заинтересовано сохранить и улучшить здоровье человека. Поэтому изучение механизмов и закономерностей адаптации человека в разнообразных производственных и социальных условиях на различных уровнях приобретает в настоящее время фундаментальное значение». И далее он пишет: «Поскольку люди по-разному реагируют на изменения в своей деятельности и различные стрессоры (то есть отличаются по своей приспособляемости), то наиболее приоритетными становятся задачи изучения и разработки системы улучшения этого качества (или способности) с целью оказания эффективного воздействия на него; кроме того, включения этого параметра как одного из основных в разработку профессиограммы специалиста любого уровня (и в первую очередь - руководителя)»19.

Стоит отметить, что понятие адаптации менялось с течением времени. Однако, несмотря на все разнообразие критериев адаптации, можно выделить и общие моменты, такие как:

1) процесс адаптации всегда предполагает взаимодействие двух объектов;

2) это взаимодействие разворачивается в особых условиях – условиях дисбаланса, несогласованности между системами;

3) основной целью такого взаимодействия является некоторая координация между системами, степень и характер которой могут варьироваться в достаточно широких пределах;

4) достижение цели предполагает определенные изменения во взаимодействующих системах.

Различия в определениях адаптации могут объясняться многообразием типов сред окружения, с которыми приходится взаимодействовать индивиду. Процесс адаптации, как правило, протекает по-разному, и во многом зависит от степени рассогласования между человеком и той средой, в которой он оказался.

Хотелось бы выделить и такой нюанс при выделении психологических аспектов адаптации как особенности национальных культур, вероисповедания, менталитета различных народов. Те методы, которые возможно применить в отношении славянина могут не работать в случае с мусульманином. Следует изначально понимать, что педантичный немец значительно отличается от бесшабашного испанца, что уравновешенность представителей северных народов не идет ни в какое сравнение с экспансивностью и энергетикой южан. Соответственно к каждому работнику необходимо применять различные варианты воздействия.

Необходимость учета таких особенностей в нашей стране приобретают достаточно большое значение, поскольку в России проживает огромное количество народов и национальностей со своими культурой, менталитетом и жизненным укладом и, следовательно, существует достаточно большая вероятность того, что в организации может оказаться совершенно отличающийся от остальных сотрудников индивид, со всем своим многообразием. Некоторые компании решают такую проблему путем приема на работу сотрудников одной национальности или общности. Хотя работа в многонациональном коллективе дает возможность его сотрудникам взаимно обогащаться в своем культурном развитии. Действительно, ведь мы с немалым удовольствием читаем иностранных писателей, посещаем спектакли зарубежных театров, смотрим их фильмы, воспринимая особенности их национальных проявлений. Не говоря уже о том, что в некоторых сферах человеческой деятельности мы легко, с удовольствием и даже с позиций доказательства опираемся или ссылаемся на зарубежный опыт. Однозначно можно утверждать, что нравы и порядки в компании, где преимущественно работают индийцы, будут в значительной степени отличаться от тех же порядков и нравов в компаниях, где работают, китайцы, армяне или русские. При этом различный уклад будет и внутри коллективов, преимущественно состоящих из представителей одной национальности или народности нашей страны. Хотя, как известно из опыта общения с, представителями дальнего зарубежья мы все (татары, аварцы, табасаранцы, адыги, буряты и т.д.) для них являемся русскими.

От того, как человек войдет в новый трудовой коллектив, в значительной степени зависит его будущий карьерный успех. Главной целью новичка на этапе  адаптации является необходимость быстро и без каких-либо осложнений начать реализовывать свой профессиональный потенциал. Возможные трудности при этом обусловлены естественным недоверием и настороженностью, которые проявляют к новенькому члены трудового коллектива: так устроена психика человека, что в отношении любого незнакомца у нас включаются различные защитные механизмы, сильно затрудняющие взаимодействие. Лишь по мере возникновения доверия к новичку отношения стабилизируются.

Известно, что в любом трудовом коллективе потенциальными партнерами для нового сотрудника в устанавливаемом им взаимодействии являются: начальник(и), подчиненные (если он сам для кого-то является начальником), а так же равнозначные руководители и неформальные лидеры.

Определенная опасность, поджидающая только что принятого на работу человека, - это стремление старожилов (этаких «дедов») коллектива придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы.

Можно рассмотреть это на примере относительно простой ситуации.

Предположим, новый сотрудник обнаружит, что его трудовой инвентарь находится в пользовании других членов коллектива. Конечно, он может выразить начальнику свое недоумение по этому поводу. Руководитель, скорее всего, потребует от подчиненных вернуть новичку все необходимые для работы предметы. Но может случиться так, что распоряжение будет исполнено не до конца. Например, кто-нибудь заявит новому сотруднику: «Вот ваш инструмент. Но завтра он мне понадобится. Поэтому я снова его возьму». В данной ситуации, конечно, можно начать отстаивать свои исключительные права на данный инвентарь. Но если прежний владелец инструмента имел обыкновение одалживать его своим коллегам, то новый сотрудник может поставить себя в неловкое положение, и отношения с коллегами могут стать напряженными. Если же новичок даст согласие (молчаливое или явное) на совместное использование рабочих предметов, то экспансия коллег на его позиции может продолжиться. Таким образом, лучшим вариантом ответа будет нейтральная, но ничего не обещающая фраза, которая позволит продемонстрировать окружающим определенную твердость характера: «Когда понадобится - подойдете». Между тем следует помнить, что проявление жесткости при одновременном стремлении стать «своим» для новых коллег может породить конфликты. Во избежание этого надо руководствоваться чувством меры, быть аккуратным в каждом своем действии и быстро реагировать на любое, даже незначительное изменение ситуации.

Занижение психологического статуса новичка происходит и в том случае, когда дистанция, которую устанавливает руководитель между собой и подчиненным, больше, чем это продиктовано деловой ситуацией. Свое первостепенное значение, превосходство над новым сотрудником начальник демонстрирует посредством чрезмерной опеки его деятельности, мелочного контроля процесса его труда. Новичку, оказавшемуся в подобной ситуации, будет полезно проинформировать начальство о том, что он готов терпеть такое положение дел лишь временно, до установления доверия начальника к его профессионализму. Руководитель должен уяснить, что новый сотрудник не будет мириться с излишним вниманием к его работе в будущем.

В некоторых случаях, когда начальник принимает руководство подчиненными нового менеджера на себя, статус адаптанта также оказывается заниженным. Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. В таком случае новичку следует проявить твердость и самостоятельность и объяснить начальнику следующее: «Если вы хотите, чтобы мои сотрудники выполнили задачу, то поставьте ее передо мной, а я назначу исполнителя из числа моих подчиненных и проконтролирую выполнение работы».

Подчиненные нового менеджера могут занижать его статус, пытаясь наладить прямые отношения с его начальником. Это может быть обусловлено продолжением рассмотренных выше отношений, установившихся между начальником и подчиненными временно отсутствовавшего менеджера. Справиться с данной ситуацией адаптант может только благодаря последовательным действиям. Он вправе требовать, чтобы начальник не шел на поводу у подчиненных, а пресекал их попытки решать рабочие вопросы с ним напрямую. Работников, нарушающих должностную субординацию, надо строго наказывать, приучая к тому, что в отделе есть главный.

Отстаивая и закрепляя свои позиции на новом рабочем месте, менеджер должен установить дисциплину в подведомственном ему структурном подразделении. Иногда среди подчиненных имеет место самоделегирование, когда они (по привычке или из самоуправства) берут на себя больше полномочий, чем определено инструкцией. В этом случае следует напомнить персоналу о должностных обязанностях и начать жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции.

Занижать статус нового менеджера могут также сотрудники, занимающие адекватные с ним должности. Например, менеджер-смежник может попытаться занять доминирующее положение, руководствуясь лучшим владением профессиональной ситуацией. В этом случае в его лице новичок обретет не дружелюбного коллегу, готового поделиться советом и оказать моральную поддержку, а еще одного начальника. Кроме того, недобросовестный коллега способен загрузить работой подчиненных адаптанта, пользуясь его еще недостаточной осведомленностью о делах компании. При этом свои действия он может объяснить желанием помочь новичку: «Ты пока разбирайся с делами, а я отдам твоим подчиненным распоряжения, которые тебе самому следовало бы сделать». Здесь можно следовать правилу: доверяй, но проверяй, - а именно сверять любые инициативы коллеги с его функциями, закрепленными в корпоративных документах, и стараться вовремя пресекать попытки нагрузить своих подчиненных чужими задачами.

Часто при вхождении в коллектив новому сотруднику, приходится сталкиваться с такой проблемой, как конфликт интересов. Неформальные лидеры коллектива могут организовать оппозицию по отношению к руководству компании, и каждая из групп будет пытаться перетянуть новичка на свою сторону.

Другой вариант - необходимость держать дистанцию в отношениях со своими подчиненными при одновременном стремлении завоевать у них авторитет, стать «своим» в неформальных отношениях.

Третий вариант - потребность в проявлении некоторой жесткости к коллегам-смежникам при желании найти общий язык, завязать дружеские отношения. Занять верную позицию в рассмотренных ситуациях далеко не просто, но найти решение будет легче, если твердо помнить: при выборе альтернатив нежелательно впадать в крайности, а нейтралитет не дает возможность использовать ресурсы, свойственные как раз крайностям.

Принимать наиболее правильные и взвешенные решения при установлении взаимоотношений в новом коллективе позволит адаптанту так называемая тактика «подводной лодки», когда новичок вводит ограничение на активность своих действий, предпочитая наблюдать за окружающей его обстановкой и вникать в суть происходящего. Если же от сотрудника требуют быть активным уже в первые дни работы, он должен проявить максимум осторожности. В противном случае есть риск наделать столько ошибок, что на их ликвидацию уйдут целые месяцы.

4.2 Психологические основы адаптационных возможностей человека.

Исследуя на теоретическом уровне психологические причины тревоги и страха, обычно отмечаются два обстоятельства. Боязнь новизны, помимо психологических корней (склонность к интровертивности), провоцируется двумя факторами: во-первых, она, как правило,  связана с недостатком адаптивного социального опыта, отсутствием  у адаптанта в прошлом ситуаций, вызывающих необходимость адаптации; во-вторых, боязнь новизны, страх перед всем новым нередко связан с наличием негативного адаптивного опыта, с неудачами адаптации в прошлом.

При сохранном интеллекте, когда у человека происходит глубокое осмысление ситуации, концентрация усилий на сознательном поиске выхода из нее, начинается стадия мобилизации адаптивных ресурсов.

Под адаптивным поведением понимается всякое поведение, которое помогает адаптирующемуся субъекту выполнить новые требования окружающей среды либо воздействовать на среду таким образом, чтобы восстановилось утраченное равновесие. Принципиальным для характеристики адаптациогенеза является понятие адаптивного потенциала. Адаптивный потенциалэто степень мощности субъекта в отношении возможностей адаптации, совокупность свойств или ресурсов, которые существуют у адаптанта в скрытом виде и задействуются в процессе адаптации. Таковыми могут выступать: ценностно-нормативная структура адаптанта, его социальный статус (профессия, доход, материальное положение, жилищный статус, образование, включенность в определенную социальную сеть), демографический статус (здоровье, семейный и брачный статус, миграционная биография), этнический статус, социально-психологические характеристики и другие.

Понятно, что качество адаптивного потенциала определяет возможность адаптанта овладеть ситуацией, освоиться в новом жизненном пространстве. Адаптивный потенциал определяет скорость адаптации и ее конечные результаты: осуществилась ассимиляция или аккомодация (а при определенных обстоятельствах может иметь место и то и другое) или же произошла катастрофическая адаптация – физическое разрушение адаптирующейся системы. Для успешной адаптации важно, чтобы оценка субъектом своего адаптивного потенциала была адекватной и реалистичной. Занижение собственных адаптивных возможностей подталкивает адаптанта к пассивной, выжидательной тактике, тем самым, тормозя адаптивный процесс. Завышение же чревато грубыми ошибками, срывами, сбоями и неудачами в адаптивном процессе.

Еще одним важным понятием для описания адаптациогенеза является понятие адаптивного порога. Адаптант может не располагать в достаточном количестве необходимыми для адаптации качествами, т.е. иметь недостаточно высокий адаптивный порог. Адаптивный порог – это наименьшая возможная величина, минимальная граница «накопления» (проявления) свойств (качеств, ресурсов), необходимых для успешной адаптации субъекта. Понятие адаптивного порога содержит в себе как объективные, так и субъективные моменты. С одной стороны, его задает среда: какого рода (и глубины) изменения произошли в среде, такого рода требования к наличию и интенсивности проявления необходимых для успешной адаптации качеств и предъявляются субъекту. С другой стороны, носителем этих качеств выступает субъект, которому и предстоит, вооружившись ими, ответить на вызов среды. Незначительные изменения среды делают возможным адаптацию субъектов с низким адаптивным порогом. Радикальные же изменения среды повышают требования к адаптивному порогу субъекта адаптации. В общем же случае можно утверждать, что высокая адаптивная нагрузка требует наличия высокого адаптивного порога у адаптанта для успешного его приспособления.

Составляющие адаптивного порога весьма многообразны. В данном контексте важны социальные и социально-психологические характеристики адаптанта. Размышляя о социально-психологических особенностях приспособляемости, можно заметить, что экстравертированные лица лучше приспособляются к окружающим их условиям, чем интроверты. Но гипертрофированные экстраверты за счет приспособляемости больше склонны к обезличиванию, нередко вплоть до полной перемены своего национального лица. Некоторые из них страдают патологической жаждой новизны – и тогда легко становятся авантюристами. В основе такой установки лежат два начала: одно положительное, другое – отрицательное. Положительным здесь является здоровый страх перед косностью, стремление вырваться из круга устоявшихся навыков, отрицательным – патологический страх перед исполнением своего предназначения, обязывающего к определенному месту в жизни. Такие люди до такой степени самоотчуждаются, что, несмотря на внешнюю общительность, они не способны к подлинному общению и бывают не менее «асоциальными» (хотя и с другой стороны), чем чеховский «человек в футляре».

Кроме того, важной составляющей является локус контроля. Это представления субъекта о том, в какой мере он является «хозяином своей жизни»: связывает он свой жизненный успех с внешними, не зависящими от него обстоятельствами или же исключительно с личными достоинствами и усилиями. Локус контроля подразделяет субъектов на интерналов (лица с внутренним локусом контроля) и экстерналов (лица с внешним локусом контроля). Первые не нуждаются во внешней поддержке, надеются только на свои силы, вторые зависимы от внешней среды и полагают, что все в их жизни определяется ею. Кроме того, социальные ожидания, связанные с переходом к рыночной системе, структура социальных тревог значительно дифференцируются локусом контроля. Интерналы гораздо более оптимистичны в прогнозах своего будущего и более сдержанны в перечне тревог и негативных социальных ожиданий, связанных с рынком, чем экстерналы. Локус контроля в немалой степени определяет структуру барьеров адаптации, а также социальное самочувствие адаптанта. Субъекты с внутренним локусом контроля в ходе адаптации демонстрируют лучшее социальное самочувствие, быстрее адаптируются к рыночной среде, чем лица с внешним локусом контроля.

Принципиальным представляется вопрос о завершении процесса адаптации, определения границы, достижение которой бы свидетельствовало бы о наступлении состояния адаптации – адаптированности. Полная адаптация означает наличие надежного набора решений для различных проблем в тех или иных конкретных условиях. Осуществление этого процесса возможно благодаря некоторому внутреннему устройству, называемому термином «адаптивный механизм». Под адаптивным механизмом чаще всего понимается совокупность средств, с помощью которых приводится в действие и самореализуется адаптивный потенциал субъекта для восстановления нарушенного равновесия в системе «адаптант – адаптирующая среда». Поскольку субъектами социальной адаптации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы, институты, организации и целые общественные системы, то естественно говорить о существовании наряду с общими специфическими элементами и блоков механизма адаптации для каждого из них.

Таким образом, мы в очередной раз приходим к пониманию того, что между понятиями адаптация и адаптивность существует тесная связь, т.е. способность субъекта (социальной системы) осуществлять адаптацию. «Адаптивность – неадаптивность» обозначает тенденции функционирования целеустремленной системы, определяющиеся соответствием (несоответствием) между ее целями и достигаемыми в процессе ее деятельности результатами.

Богатство, сложность и внутренняя противоречивость адаптации делает необходимой их классификацию, ибо без нее невозможно постичь природу этого феномена, разобраться в многообразии его сторон.

Можно выделить главные черты адаптации:

– адаптация используется для обозначения процесса, при котором, субъект приспосабливается к новой среде («приспособительная изменчивость»);

– под адаптацией понимается результат приспособительного процесса;

– адаптация связывается с какой-то определенной целью, к которой стремится субъект: выжить, достичь имущественного благополучия, повысить социальный статус и пр.;

– адаптация (адаптивность) предполагает соответствие между целями и результатами,  достигаемыми в процессе деятельности;

– адаптация используется для обозначения отношения равновесия (относительной гармонии), которое устанавливается между субъектом и средой;

– адаптация есть процесс, не только подчиняющийся гомеостатическим закономерностям, но и обеспечивающий возможность развития субъекта адаптации (гомеорезис);

– адаптация – двусторонний процесс взаимодействия среды и адаптанта (не только субъект изменяется под воздействием среды, но и среда может меняться под воздействием адаптанта, приспосабливаясь к нему).

Стоит отметить, что на сегодняшний день классификации адаптации носят разрозненный, а порой противоречивый характер. До сих пор не создана «гиперклассификация», которая бы охватывала в своей систематизации все стороны данного феномена. Изучение психологических особенностей адаптирующегося человека позволит определить эффективные механизмы его развития, саморазвития, самопознания, самоопределения, самоутверждения и творческой реализации.

Как отмечает В.К. Вилюнас, «кажется удивительным тот факт, что человек, умеющий детально разбираться в сложнейших технических схемах … часто обнаруживает полнейшую растерянность перед собственным внутренним миром, при решении важнейших человеческих проблем – воспитания, перевоспитания… Повышение общей культуры могло бы в какой-то степени обеспечить ему лучшую ориентировку в возникающих проблемах»20.

4.3 Адаптация в психологии личности.

На биологическом уровне адаптационные процессы, происходящие в организме человека, принято описывать на уровне простейшего кирпичика строения его нервной системы – нейрона. Экспериментально было обнаружено, что после прохождения через нейрон за ограниченное время большого количества импульсов наступает снижение частоты разрядов (так называемое «утомление»), которое восстанавливается лишь через некоторое время. При этом адаптационные процессы имеют ярко выраженный волновой характер, в них реализуются противоречивые взаимодействия организма и среды, обеспечивающие его непрерывное самовоспроизведение.

Адаптация, как сложное и многогранное явление, предъявляет свои требования к содержанию концептуальной базы, лежащей в основе различных подходов для ее рассмотрения.

При рассмотрении вопросов психологической составляющей адаптации человека следует обращать внимание на три основных аспекта, образующих фундаментальные основы системы человекознания. А именно: индивид, личность и субъект деятельности.

Под индивидуумом понимаются возрастные и половые свойства, потребности и знания, свойства темперамента и характера и др.

При определении человека как личности мы привыкли рассматривать его статус, общественные функции, склонности, мировоззрение, поведение.

Как субъект деятельности, человек воспринимается в совокупности этих деятельностей, а также степенью их продуктивности.

 Вообще личностные характеристики во многом определяют успешность или неуспешность адаптации, и в то же время сама эта адаптация является мощным стимулом для развития личности.

Полноценная адаптация включает в себя большой спектр самоизменений и выработку новых личностных качеств, поскольку приспособление личности происходит в активном режиме.

Выше уже приводились этапы адаптации, с которыми сталкивается организация. Хотелось бы остановиться и на адаптационных этапах, с которыми сталкивается человек.

В своей книге «Психология адаптации личности» доктор педагогических наук, профессор Реан Артур Александрович ссылается на выводы группы авторов под руководством Деркача А.А., приведенные им в Рабочей книге практического психолога, изданной в 1996 году, и пишет, что «выделяют пять этапов адаптации:

Этап первый – подготовительный, «состоящий преимущественно в аккумулировании ролевантной информации о предметных и социальных условиях предстоящей деятельности». Денный этап может протекать как в активно-целенаправленной, так и в пассивной форме. И эта актиность-пассивность зависит от индивидуальных свойств и качеств конкретного человека. Иначе говоря, на данном этапе человек, которому предложили вакансию, начинает фантазировать себя в новой должности на новом месте. При этом он может либо удовлетвориться информацией о месте работы из прошедшего собеседования, либо попытаться получить дополнительную информацию, как о месте работы, так и по возможности о непосредственном руководителе.

Второй этап – этап стартового психического напряжения. Этот этап «связан с состоянием нервно-психического переживания подготовительных действий (событий) и первоначального вхождения в новые условия профессиональной деятельности». Он характеризуется активностью индивида, его максимальной концентрацией и мобилизацией всех его психических и психофизических ресурсов.

Третий этап – этап острых психических реакций входа. Это этап, когда новичок «начинает ощущать на себе воздействие изменившихся факторов предметной и социальной среды (например, впервые столкнувшись с необходимостью принятия решения в новых условиях).

Четвертый этап – этап завершающего психического напряжения, наступает в случае, когда адаптационный процесс протекает благополучно. Он характеризуется «своеобразной подготовкой психики человека к актуализации прежних режимов функционирования, привычных способов поведения в связи с предстоящим возвращением к привычной жизни

Пятый этап получил название этапа острых психических реакций выхода. Этот этап «состоит из комплекса эмоциональных и поведенческих реакций, связанных с вхождением в уже знакомую среду обитания и профессиональной деятельности»21. И в самом деле, когда уже получены ответы на первичные фантазии, когда адаптант уже познакомился с коллегами и встретил в их лице приветствие и понимание, когда он почувствовал себя «своим» в коллективе, когда его деятельность не расходится с деятельностью остальных, и он понимает, что стал неотъемлемой частью коллектива, к нему возвращаются привычки, уверенность. Наступает эмоциональная раскрепощенность и адаптант успокаивается. Он работает, и при этом затраты психологической энергии уже не довлеют над ним, а входят в уже знакомый ему ритм, достигают необходимого баланса и соответственно не отвлекают от основной трудовой деятельности.

Учитывая, что психологические аспекты адаптации нового сотрудника в коллектив, затрагивают как работника, так и организацию, хотелось бы отметить определенные механизмы, как в поведении работника, так и в деятельности организации в период адаптации, которые могут позволить сделать этот временной интервал успешным.

Процесс адаптации осуществляется одновременно в сфере формальных и неформальных отношений. Порой происходит непростое совмещение личных притязаний и ожиданий с требованиями и ожиданиями на уровне групповых ценностей и нормативов жизни.

Если сопоставить основные ожидания нового работника и коллектива, членом которого он становится, можно выделить следующие ожидания. У новичка они будут в:

- принятии смысла и значимости своей работы;

- интересе и творческой составляющей в своей работе;

- степени независимости и самостоятельности в своей работе;

- включенности своей работы в более широкий контекст жизни учреждения (по части безопасности и комфорта);

- принятии себя и признании как полноправного члена коллектива;

- поощрении и оплате труда сообразно вкладу в общий результат, социальной защищенности и гарантий;

- условиях для роста и самореализации.

У каждого человека комбинации этих ожиданий будут выстраиваться в свою иерархию в зависимости от соотношения в основных группах потребностей и общей направленности его личности.

Основные ожидания организации можно свести к следующему перечню:

- в организацию приходит специалист, обладающий соответствующей квалификацией, и с ним можно вести профессиональный разговор. Как специалист он будет способствовать успешному функционированию и развитию организации;

- социальную общность людей пополнит еще одна личность, обладающая определенными качествами;

- в организацию приходит человек, который готов разделить и принять ее ценности и нормативы жизни;

- организация приобретает еще одного сторонника ее интересов. Как работник-исполнитель определенной функции, он будет трудиться с полной отдачей на высоком качественном уровне. Занимая определенное место в системе формальных и неформальных отношений, человек возьмет на себя определенные обязательства и ответственность.

Разумеется, что ожидания коллектива будут во многом определяться уровнем его развития и единения. Однако очевидно, что переплетение взаимных ожиданий будет влиять на адаптивные процессы вхождения нового человека в организацию. От того, как будут сбалансированы эти ожидания, зависит вереница последующих выборов и решений в жизни.

5. Практическая адаптация.

5.1 Некоторые рекомендации новым сотрудникам в период прохождения ими испытательного срока, или в период адаптации.

Мы уже обращали внимание на то, что по срокам процессы адаптации и испытания совпадают. Во всяком случае, стартуют практически одновременно. Хотя вероятно можно утверждать или рекомендовать, что процесс адаптации со стороны работника должен начинаться уже с момента собеседования или когда ему становится понятно, что он будет принят на вакантную должность в данную организацию.

Безусловно, в каждом конкретном случае в ходе адаптации могут возникать определенные особенности. Но можно выделить и некоторые аспекты в поведении новичков, на которые стоит обратить внимание самому и понимать, что на них обращают внимание старожилы компании. Иными словами вновь принятым на работу сотрудникам стоит соблюдать своеобразный кодекс поведения новичка.

Во-первых, не стоит сразу показывать свой характер. Мало людей, способных на новом месте сразу же почувствовать себя как рыба в воде, и их недовольство поначалу естественно. Может не понравится многое, но задача адаптанта - не показывать вида. Если же с чем-то или кем-то все же не возможно ужиться, есть способ устранить данную проблему, расторгнув трудовой договор. Но до тех пор, пока не принято окончательного решения, стоит смириться и быть, что называется, паинькой.

Не нужно бурно дискутировать с начальством. Даже если новичку хочется продемонстрировать свой богатый внутренний мир и неуемный творческий потенциал, вступать в дискуссии с руководителями, доказывая, как правильнее, в первое время не стоит. Свои возможности лучше преподнести, безупречно выполняя обязанности и порученные задания.

Не нужно наводить свои порядки. На новом месте не надо стремиться немедленно оптимизировать все процессы. Не стоит забывать известную поговорку про свой устав в чужом монастыре. Для начала необходимо осмотреться. Не возникло ли ситуации, когда новичок перешел кому-то дорогу. В большинстве случаев поучительные комментарии от новенького практически всегда воспринимаются аборигенами «в штыки». Это потом, когда адаптант уже влился в коллектив, освоился в нем, стал своим, компания будет гордиться богатым на идеи новым сотрудником. Но не в начале пути.

Стоит обратить внимание на свои привычки. Какими бы неукоснительными ни были личные традиции новичка, не следует  сразу же демонстрировать их. Новым коллегам определенные привычки могут показаться неуместными и даже дикими. Как и в случае со своими порядками, время все расставит по своим местам и полочкам.

Не нужно брать на себя больше обязательств, чем дают или предполагается должностными обязанностями. Не нужно пытаться удивить начальство своей сказочной работоспособностью и готовностью приняться за любое дело. Такое неуемное желание может вызвать недовольный шепот коллег, да и руководство может не одобрить, заподозрив в этом желание выслужиться.

Одной из составляющих успеха может быть благосклонность. Стоит больше соглашаться, улыбаться. В первое время нужно быть готовым к тому, что новому сотруднику могут подкинуть дополнительно чужие обязанности. Не следует моментально вступать в конфликт – вполне возможно, что в этой организации такова участь всех новых сотрудников.

Конечно, необходимо обратить внимание на неукоснительное соблюдение внутреннего распорядка организации. Не стоит опаздывать, уходить нужно так же вовремя. Не опаздывать - это вообще хорошая привычка. Пунктуальность ценится в любой организации. Что касается ухода с работы, следует присмотреться за коллегами и поступать так же. Есть места, где персонал шумной гурьбой по звонку выходит из здания, а есть компании, где слегка засидеться, а иногда и не совсем слегка – обычная норма.

Не стоит увлекаться разговорами по телефону. Не нужно вести личных разговоров по рабочему телефону. Если такая необходимость возникает, желательно ограничиться коротким общением по делу. Использовать мобильный телефон - также не лучший способ. Его звонок будет резать слух коллегам, а к разговорам станут прислушиваться и, возможно, обсуждать их. Выходить с мобильным телефоном в коридор еще хуже - это характеризует человека, как скрытного, да еще и может выглядеть так, словно он ушел обсуждать новую работу. При ведении личных телефонных переговоров желательно установить небольшую громкость своего аппарата и общаться коротко.

Во многих компаниях тщательно следят за тем, что сотрудник, особенно новый, делает на своем компьютере в течение дня, и даже читают его личные письма. Нужно быть готовым к этому.

В некоторых компаниях существуют определенные правила по внешнему виду сотрудников. Следует присмотреться, как одеваются коллеги. В первое время новых сотрудников обычно рассматривают особенно пристально - что надел, во что обут, как во всем этом выглядит. Так что желательно одеваться нейтрально, аккуратно, неброско, в чистую, отглаженную одежду.

Неплохой способ завоевать доверие окружающих - это показать собственное хорошее отношение к ним. В норме человек склонен отвечать на это взаимностью. Когда кто-то демонстративно снимает свои «латы», в ответ естественно продублировать этот поступок. Если вспомнить, что обычное рукопожатие или армейское отдание чести (когда руку подносят к виску) происходят от древнего обычая освобождать в знак приветствия руку или голову от брони, то становится понятно, почему мы убираем свою психологическую защиту, если видим отсутствие таковой у нового знакомого. Правда, при таком установлении доверительных отношений велика вероятность получить эмоциональный отпор, а не взаимопонимание, поэтому демонстративное доверие должно сочетаться с замаскированной готовностью защититься от возможной угрозы.

Кроме того, адаптанту стоит помнить, что «для обеспечения совместимости с другими лицами требуется три основных качества характера: 1) способность критически относиться к себе; 2) терпимость к другим; 3) доверие к другим. Если эти качества полностью отсутствуют у человека, то можно предполагать, что он психологически несовместим с другими людьми и всегда несет с собой тень конфликта»22.

5.2 На что можно обратить внимание при создании системы адаптации.

Ранее уже не раз отмечалось, что адаптация индивидуальна и не возможно применение одних и тех же методик абсолютно ко всем работникам.

Кроме этого каждый руководитель подходит к процессам адаптации своих сотрудников по-своему, в силу опять же своих взглядов, привычек, понятий и т.д. Но можно выделить несколько моментов, на которые можно обратить внимание и предусмотреть в кадровой деятельности.

В своем учебном пособии Е.В. Маслов отводит отдельный подраздел управлению адаптацией работников. В этом подразделе он подчеркивает «Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия»23.

Кто же должен заниматься проблемами адаптации в организации?

В одних организациях этот процесс отдается на откуп отделам кадров или службам персонала. В других – ложится на плечи непосредственного руководителя новичка. Где-то на проблему адаптации вообще не обращают внимание. Но на самом деле проблема адаптации, на мой взгляд, должна решаться комплексно. Предполагается, что в организациях стоит специально создавать «Службы адаптации работников». В таких службах, безусловно, нуждаются предприятия с большим трудовым коллективом или те, в которых на конечном этапе формирования подразделения будет играть огромное значение фактор психологической совместимости партнеров. Но в организациях с небольшим количеством работников создание отдельной службы может быть не только накладным, но и малоэффективным. В этом случае вопросы адаптации должны включаться в обязанности руководителей разного звена. В связи с этим, думаю, что достаточно хорошим подспорьем в деятельности менеджеров-руководителей (у нас, к сожалению, понятие менеджер часто подразумевает не руководство людьми, а просто вносится в список должностей для придания определенной значимости этой должности) было бы обязательное включение в программу их подготовки в учебных заведениях курса по психологии и педагогике (ведь каждый руководитель независимо от ранга обязан быть и психологом и педагогом). Этот руководитель должен изначально понимать, что перед ним находится не бесчувственный робот, а очень чувствительный объект, со всеми его радостями и переживаниями, и требующий к себе не формального, а вполне даже конкретного внимания. Даже если по должности менеджер обязан контролировать технологию производства, он не сможет ни запустить процесс, ни остановить его без того, чтобы так или иначе не повлиять на тех людей, которые ему подчинены. Поэтому очень опасным заблуждением для руководителя была бы недооценка человеческого фактора на производстве и невнимание к психологическим и социологическим методам работы.

Что же может поспособствовать ускорению в процессе адаптации, и привести к росту производительности труда и, в конечном счете, повышению вероятности того, что новичок останется в фирме? Какие мероприятия и действия можно применить для достижения вышеперечисленных целей?

1. Нужно помочь новому сотруднику понять общую картину. Для чего:

- Познакомить его с целями работы подразделения, куда он попал, фирмы в целом и объяснить, каков должен быть его личный вклад в достижение общего результата.

- Рассказать ему о корпоративной культуре, сформулировать миссию фирмы и объяснить принятые корпоративные ценности. 

- Ознакомить его со структурой организации и по возможности дать ему копию схемы организационной структуры. 

- Ознакомить с формами или документами, в которых изложены принципы системы оценки результатов работы сотрудников и принципы системы вознаграждения, чтобы новичок мог понять, как его будут оценивать и за что вознаграждать.

2. Постараться сделать нового сотрудника частью команды.

- Уже отмечалось, что первый день новичка имеет очень важное значение. Поэтому стоит убедиться в том, что непосредственный руководитель встретил нового сотрудника в самом начале первого рабочего дня и лично представил всем членам команды. Желательно спланировать время для беседы «с глазу на глаз» новичка с его непосредственным руководителем. 

- Продумать план «появления на публике», чтобы познакомить нового сотрудника с лучшими менеджерами, работниками и клиентами. 

- Если имеется такая возможность, то можно создать на корпоративном веб-сайте страничку с фотографиями всех членов команды (или разместить фотографии на доске объявлений), чтобы новичку было легче запомнить имена людей, с которыми он встречается и работает. 

- В ходе встречи «с глазу на глаз» желательно выяснить, с кем из ключевых сотрудников новичок хотел бы встретиться в течение первой недели, и спланировать эти встречи. 

- Организовать ряд своих встреч один на один с новым сотрудником, чтобы выявить причины его возможных разочарований и проблемы еще до того, как они выйдут из-под контроля. 

3. Разработка целей и планов для нового сотрудника.

- В первый день его работы стоит объяснить новому сотруднику, что он разделяет со своим непосредственным руководителем  определенную ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом коллектива. С самого начала нужно установить двустороннее общение. Можно предложить новому сотруднику регулярно делиться с менеджером своими ожиданиями и планами относительно карьерного роста, обсуждать, как можно превратить «просто хорошую работу» в «работу его мечты».

- При определенных обстоятельствах стоит разработать индивидуальный план обучения для нового сотрудника, чтобы он получил необходимые навыки и был в курсе всех нововведений. Продуктивным может быть предоставление ему возможности изучения опыта работы лучших сотрудников. Для более быстрого вхождения в «курс» можно использовать «временные назначения». Но этот метод можно применять, когда новичок уже немного освоился и есть уверенность, что освоение новых обязанностей не пойдет во вред основной деятельности. Важно понимать, что необходимое для выполнения новой работы обучение организовано своевременно. 

- Наиболее успешным шагом в положительной адаптации является прикрепление к новичку как минимум одного временного наставника (предпочтительнее - из числа лучших сотрудников). 

4. Успешному ходу адаптации может поспособствовать так называемый метод «конкурентной разведки», когда в личных беседах с новичком  можно попросить его назвать имена коллег по предыдущей работе, которых стоило бы пригласить в новую фирму. Не плохо было бы расспросить его о лучших способах, методах, приемах работы в других фирмах, в которых он работал раньше. Что из этого опыта стоило бы применить здесь. В конце первой рабочей недели можно попросить его ответить на вопросы анкеты (если такая разработана) для определения уровня его удовлетворенности своей деятельностью.

5. При разработке программы системы адаптации на предприятии можно учесть вопросы сотрудников и ответы на них (если велся их учет). Для этого можно собрать связанные как непосредственно с работой, так и с фирмой в целом типичные вопросы, которые могут интересовать новичков или быть непонятными для них, побеседовать с нанятыми ранее и выполняющими похожую работу сотрудниками. Можно так же создать на корпоративном веб-сайте страничку с перечнем часто задаваемых вопросов и ответами на них, чтобы новые сотрудники не испытывали смущения от того, что им придется задавать слишком много «бессмысленных» или наивных, глупых вопросов. В этом случае будет предусмотрена возможность анонимно задавать вопросы и получать ответы. 

6. Так же одним из элементов, входящих в систему адаптации может быть организация «праздника», целью которого является показать новичку, что ему рады. Следует обдумать использование одного или нескольких «поводов для праздника», чтобы повысить энтузиазм нового сотрудника. При выполнении данного элемента можно организовать небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или устройте общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом, на которой выдать новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой.

Прежде чем он выйдет на работу, пришлите новому сотруднику домой по почте его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение — работать в вашей фирме. Можно так же разместить на корпоративном веб-сайте приветственное сообщение.

Кроме того, новичок склонен воспринимать воздействие, которое «на законных основаниях» оказывают на него другие члены организации. Это общение может принимать форму приказов, передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы общения могут быть намеренно организованы в определенную систему, позволяющую ввести служащего внутрь сформированной среды воздействия организации.

 Неплохим ходом для успешной адаптации может стать своевременное оформление для нового сотрудника его именных визиток. Тем самым ему как-бы показывается, как на него рассчитывают, и какое значение ему придают.

Думаю, что определенную положительную роль в процессе адаптации новичка может сыграть и подготовка коллектива (отдела) к тому, что к ним в скором времени присоединится еще один человек для оптимизации трудовых процессов и снятия с них определенной нагрузки. Важно, чтобы люди понимали, что новичок приходит не «подсиживать» кого-то из них, а для облегчения их деятельности. Такие действия могут помочь создать атмосферу изначальной доброжелательности со стороны коллектива по отношению к новичку. Дальше, конечно важно, чтобы новичок воспользовался всеми предоставленными ему возможностями, чтобы не возникло ощущения разочарования.

Вообще, как ранее уже отмечалось, невозможно создать систему адаптации абсолютно подходящую «на все случаи жизни». Поэтому даже уже разработанные и успешно применяемые, такие системы со временем необходимо совершенствовать. Сама жизнь будет вносить свои коррективы.

Для того, чтобы такие изменения вносились не спонтанно, а носили достаточно организованный характер можно регулярно - в конце первого, третьего и шестого месяцев - проводить опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности ими своей работой. Такие опросы помогут выявить определенные проблемы и причины каких-либо разочарований. Можно предложить новым сотрудникам изложить идеи или решения относительно того, как улучшить процесс адаптации и работу нового подразделения (новички часто замечают то, к чему привыкли сотрудники со стажем). Разработка опросников (вариант такого опросника в Приложении 1. (Джон Салливэн (Dr. John Sullivan))  может стать хорошим подспорьем при совершенствовании системы адаптации на предприятии. Важно, чтобы вопросы в этих опросниках были открытыми, то есть не предполагали выбор или оценку готовых вариантов ответов. Потому, что важно именно содержание ответов. Можно модифицировать опросник для собственных целей, но предложенный формат достаточно универсален и подходит, на мой взгляд, во многих ситуациях.

Одним из важнейших условий успешного «вливания» в организацию нового сотрудника является проявление заботы к нему (помните? доброе слово и кошке приятно).  

Принимая в организацию нового сотрудника желательно понимать некоторые нюансы, относящиеся, на мой взгляд, к психологическим аспектам, и постараться не допустить определенных ошибок. А именно:

- не «бросать» новичка одного. Не стоит рассчитывать на то, что познакомиться со всеми сотрудниками и вписаться в коллектив - это его личная обязанность. Ведь не все люди абсолютно коммуникабельны. Наоборот человек может быть и замкнутым или закрытым, особенно на начальном этапе знакомства;

- нужно дать время на адаптацию. Не следует требовать от сотрудника слишком многого и немедленно. У каждого человека свое представление о течении времени;

- излишняя критика – не желательна. Прежде чем начать критиковать, нужно понять степень восприимчивости индивида к критике. Есть люди, обладающие такой высокой степенью самокритики, что дополнительная критика ими уже не воспринимается и не достигает необходимой цели. В этом случае наоборот следует найти слова поддержки или понимания;

- не нужно ограничивать нового сотрудника только чтением инструкций и руководств, желательно включить его в живое, заинтересованное общение с коллегами.

Отдельно хочется остановиться на таком важном психологическом аспекте как доверие к новичку. Во многом его дальнейшее отношение к коллективу, к руководителю и к организации будет складываться от уровня доверия к нему. Любому человеку это важно. Доверие помогает заполучить достаточно высокий статус, что в дальнейшем сказывается и на работе новичка и на его психологическом состоянии как внутри, так и вне коллектива.

В качестве примера роли доверия хочу привести два эпизода из практики собственной трудовой деятельности.

Через два года после окончания военно-морского училища меня переводили с одного корабля внутри соединения на другой. Отношения между кораблями были в достаточной мере натянутыми. И изначально мои перспективы трудно было назвать радужными. Но в этой ситуации интересное решение принял командир «нового» корабля. При стоянке в базе он отпустил старпома и помощника, а потом под благовидным предлогом и сам покинул корабль, предварительно поинтересовавшись у меня, справлюсь ли я с возложенной на меня ответственностью. Нужно отметить, что это был первый мой рабочий день на корабле, а так же то, что экипаж был отработан и дисциплинирован в высокой степени. Оставив меня старшим, командир сразу показал и старшим по званию, и старшим по возрасту, и экипажу, что новый офицер – это такая же часть команды, как и они сами. И самое важное, этим решением он показал, что новичку можно и нужно доверять. Вечером на корабль прибыли проверяющие. Каково было их изумление, когда им докладывал старший на борту, бывший на тот момент самым младшим по званию среди всех остававшихся на корабле офицеров. Замечаний и нарушений в ходе проверки выявлено не было, что дало повод командиру перед строем высказать свое положительное отношение к новичку. Тот первый день на новом месте навсегда сформировал мое отношение к этому кораблю.

Через год меня переводили на корабль, идущий на боевую службу на продолжительное время. Экипаж на него подбирался со всех кораблей соединения из числа лучших военнослужащих, зачастую в условиях дефицита времени. не стал исключением и данный перевод, до выхода в море оставалось чуть более месяца. Следствием такого подхода было полное игнорирование вопросов совместимости всех членов команды. Практика предыдущих лет показывала, что действительно там, в море, когда жизнь отдельно взятого моряка зависит напрямую от опыта и умения других членов экипажа, в процессе многочисленных учений и тренировок этап сплочения все равно наступает, люди притираются друг к другу. Море заставляет этого достигнуть. Однако никто и никогда не рассматривал на серьезном уровне проблем совместимости.

После выхода на боевую службу, командир неоднократно показывал, что он не особо доверяет новому офицеру, демонстративно обращаясь к моему непосредственному подчиненному. У него были другие планы по кадровым перемещениям, и мне в этих планах места не отводилось, о чем и командир и его заместитель по политической части не стеснялись говорить открыто. Однако время и возникшие условия и обстоятельства плавания, и конечно же мои персональные действия и поступки заставили командира не только довериться моим профессиональным знаниям и умению, но и принять как данность мои взгляды как на определение очередности выполнения задач, так и на работу с подчиненными и взаимодействие с другими подразделениями. После того, как непосредственно с моим участием были успешно решены возникшие трудности, отношение изменилось. Через три месяца меня избрали заместителем секретаря парторганизации, боевая часть до конца боевой службы стабильно закрепилась на первом месте в общекорабельном соцсоревновании. Еще через год я был избран секретарем парторганизации и в результате кадровых изменений (командир был уволен на пенсию по возрасту, замполит переведен в другой гарнизон) меня рекомендовали сразу на три оказавшиеся вакантными должности старпома (его назначили командиром), помощника и замполита. Казалось, адаптация завершена успешно. Тем более, что люди, выказывавшие недоверие покинули корабль. Во всяком случае, такой вывод напрашивается. Но то недоверие, с которым мне пришлось столкнуться в первые месяцы пребывания на корабле, настолько глубоко засело в моем сознании, что как только возникла возможность вернуться на второй корабль (один корабль встал в завод на длительный срок, а другой  как раз выходил из завода после переоборудования), я ею сразу же воспользовался. И никогда в последствии не жалел об этом решении.

Вот так, два разных подхода руководителей к элементу доверия к новичку сформировали в моем сознании отношение к двум кораблям.

Кроме уже перечисленного нужно учитывать и определенные особенности вновь принимаемого сотрудника (молодые специалисты, люди пожилого возраста, женщины после отпуска по уходу за ребенком и т.д.).

Так, адаптация молодых специалистов, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также могут нуждаться в обучении, их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Следует отдельно отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находилась дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на рабочем месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

И тогда, слагаемыми эффекта от деятельности службы адаптации станут - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.

6. Заключение

Возвращаясь к вышеизложенному, хочется еще раз подчеркнуть, что адаптация - это есть социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, когда эта самая личность и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство разных видов адаптации профессиональной, социально-психологической, общественно-политической, культурно-бытовой и др.

Эффективность психологической адаптации напрямую зависит от организации микросоциального взаимодействия. При конфликтных ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении неформального общения трудности процесса непосредственной адаптации отмечаются значительно чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии. Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения, Оценка личностных качеств окружающих как фактора привлекающего, в подавляющем большинстве случаев сочеталась с эффективной психологической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего — с её нарушениями.

Однако не только анализ факторов окружающей среды определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также принимать во внимание и индивидуальные качества, а так же состояние непосредственного окружения и особенности группы или коллектива, в котором осуществляется настоящее микросоциальное взаимодействие.

Эффективная деятельность по воздействию на психологическую адаптацию представляет собой одну из важных предпосылок к дальнейшей успешной профессиональной деятельности.

В профессиональной управленческой деятельности стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными особенностями, ритмом и характером деятельности. Факторами, способствующими возникновению эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации, её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности, противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск при принятии решения. В этом случае необходимо стремиться к исключению вероятности возникновения стрессовых ситуаций в коллективе.

Важными факторами, улучшающими психологическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность коллектива, способность выстроить в нем привлекательные межличностные отношения, возможность для всех его членов открытой коммуникации или доступа к информации, доверие и доброжелательность, как со стороны непосредственных руководителей, так и со стороны трудового коллектива, в который попал новичок. Несомненно, что доброжелательность должна исходить и от самого адаптанта.

В связи с вышесказанным становится очевидным, что без исследований психологической адаптации будет неполным рассмотрение любой проблемы психического несоответствия, а анализ описанных аспектов адаптационного процесса представляется неотъемлемой частью психологии человека.

Таким образом, проблема психологической адаптации представляет собой важную область научных изысканий, расположенную на стыке различных отраслей знания, приобретающих в современных условиях всё большее значение. В этой связи адаптационную концепцию стоит рассматривать как один из перспективных подходов и не только как к комплексному изучению работника, но и в проблематике управления людьми.

С адаптацией тесно связан личностный потенциал работника как совокупность его определенных черт и качеств. Личностный потенциал характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельную позицию. Психофизиологический, трудовой потенциал работника, его образование, а так же опыт активно влияют на уровень и степень адаптации, но не являются определяющими.

Адаптация проходит быстрее и успешнее в тех случаях, когда правильно выбрана профессия.

В заключение рассмотрения проблемы адаптации новых работников следует отметить, что ее успешное решение в условиях организации требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания важности такой работы со стороны руководства недостаточно. Успех в столь важном направлении возможен лишь при вдумчивом планировании, направлении и координации этой деятельности в масштабах всей организации.

Список использованной литературы:

  1.  Трудовой кодекс. Новосибирск. Сибирское университетское изд-во,  2007 г.
  2.  Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб Управление персоналом: Учебник. ИД «ФОРУМ» - ИНФРА-М, Москва, 2006 г.
  3.  Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-методическое пособие. 4-е изд. Москва, 2000 г.
  4.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. 2-е изд., перераб. и доп. Москва, Изд-во «ЮНИТИ». 2002 г.
  5.  Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001 г.
  6.  Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятия торговли и общественного питания). Москва, 2001 г.
  7.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. Москва, 2000 г.
  8.  Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Москва, 1998 г.
  9.  А.А. Реан, А.Р. Кудашев, А.А. Баранов Психология адаптации личности. Санкт-Петербург, Изд-во «ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК», 2006 г.
  10.  Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.  Москва. Изд-во «ИНФРА-М», 1997 г.
  11.  Артюхова Т.Ю. Психологические основы адаптационных возможностей человека.
  12.  Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. «Психология управления». Ростов-на-Дону. Изд-во «Феникс». 1997 г.
  13.  Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. Санкт-Петербург. Изд-во «Союз», 2000 г.
  14.  Вестник Балтийской педагогической академии. Санкт-Петербург. 2001 г., вып. 40.
  15.  Справочник по управлению персоналом. 2002 г. № 9.
  16.  Материалы Интернета. В частности:
    •  Официальный сервер Правительства Москвы.
    •  Советы Джона Салливэна (Dr. John Sullivan)

Приложение 1.

Опросник по адаптации нового сотрудника.

ПОМОГИТЕ НАМ СОЗДАТЬ УСПЕШНУЮ КОМАНДУ

Часть I. Вопросы по найму.

Теперь, когда Вы стали частью нашей фирмы, Вы обладаете уникальной возможностью помочь нам построить успешную команду. Пожалуйста, будьте искренни и помогите нам улучшить процесс набора кадров и привлечь яркие таланты.

Рассматривали ли Вы предложения о работе в других фирмах? В каких именно?

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности, что в них привлекло Ваше внимание.

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Чем эти предложения отличались от наших? (Не могли бы Вы предоставить нам копии писем, содержащих эти предложения?)

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Перечислите «их» предложения (базовые / лучшие).

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Кого еще из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, нам следует нанять? Укажите их должности и сильные стороны.

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания, в чем их ценность как потенциальных кандидатов.

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Сможете ли Вы помочь нам нанять их на работу?

Да ___    Нет ___

Кто из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, на первый взгляд, неплохо справляется на своем рабочем месте, но не подошел бы для нашей фирмы?

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Назовите наиболее успешные методы ведения бизнеса, управления персоналом, технические приемы, используемые в фирмах, в которых Вы работали ранее? Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности:

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Часть II. Вопросы по мотивации

МЫ ХОТИМ ПОНЯТЬ ВАС ЛУЧШЕ

Помогите нам лучше узнать Вас, понять, какой стиль управления Вы предпочитаете. Сотрудники и менеджеры нашей фирмы чувствуют ответственность за то, чтобы каждый из вновь принятых, работал настолько продуктивно и был мотивирован настолько хорошо, насколько это возможно. Вы можете помочь нам понять, как организовать Ваш труд и мотивировать Вас, чтобы Вы смогли делать «лучшую работу в своей жизни». Эта анкета уже сама по себе немаловажный первый шаг к взаимопониманию. Мы ожидаем, что Вы и в дальнейшем будете помогать Вашему менеджеру и лидеру команды узнать, каковы Ваши цели и как мы можем помочь в их достижении.

Почему Вы согласились работать у нас? Пожалуйста, изложите причины в порядке убывания важности.

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Откуда Вы узнали об этой работе? Какой источник информации или способ привлечения персонала убедил Вас предложить свою кандидатуру?

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Почему Вы уволились из фирмы, в которой раньше работали? Что Вас больше всего не устраивало в ней?

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Чего Вы ожидали от предыдущей работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Что мотивирует Вас работать очень хорошо? В число категорий мотивации входят: вознаграждение, признание, увлекательная сложная задача, стремление к разнообразию, контроль, профессиональное обучение, должностной рост, открытое общение. Пожалуйста, выберите категории из предложенного списка или добавьте свои. Перечислите их в порядке убывания важности.

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Что для Вас интересно в профессиональном плане? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Над какими проектами или задачами Вы хотели бы работать у нас?

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Чего вы ожидаете от новой работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Мы хотим понять, какой стиль обучения больше подходит для Вас. Что мы можем сделать, чтобы Вы всегда были в курсе последних новинок в Вашей профессиональной области? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Чего Вы хотите добиться на новой работе. Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Каким Вы видите свой карьерный рост в ближайшие три года (включая должности, навыки и опыт)?

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

Опишите «работу Вашей мечты». Что она собой представляет: место, люди, ресурсы, проекты и т. д. Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности.

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________

1 Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. «Психология управления». Ростов-на-Дону. Изд-во «Феникс». 1997 г., с. 7

2 А.А. Реан, А.Р. Кудашев, А.А. Баранов. Психология адаптации личности. Санкт-Петербург. ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2006 г., с. 55.

3 Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб Управление персоналом: Учебник. ИД «ФОРУМ» - ИНФРА-М», 2006 г., с. 199

4 Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-методическое пособие. 4-е изд. Москва, 2000 г., с. 132

5 Федчук Ю.А. Программа набора и адаптации персонала; Справочник по управлению персоналом. 2002 г. № 9, с. 61

6 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 2002 г., с. 233-234

7 Вестник Балтийской педагогической академии. Санкт-Петербург. 2001 г., Вып. 40, с. 57

8 Трудовой кодекс. Новосибирск. Сиб. унив. изд-во, 2007 г., с. 67

9 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001 г. с. 156

10 Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятия торговли и общественного питания). М., 2001 г.

11 Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова.  Москва. Изд-во «ИНФРА-М», 1997 г., с. 273

12 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М., 2000 г., с. 170

13 Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242

14 Официальный сервер Правительства Москвы

15 Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. Санкт-Петербург. Издательство «Союз», 2000 г., с. 4)

16 Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. Санкт-Петербург.: Издательство Союз, 2000, с. 55

17 А.А. Реан, А.Р. Кудашев, А.А. Баранов Психология адаптации личности. Санкт-Петербург, ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2006 г., с 9

18 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. Москва, 2000 г., с. 176

19 Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. Санкт-Петербург. Изд-во «Союз», 2000 г., с. 162

20 Артюхова Т.Ю. Психологические основы адаптационных возможностей человека.  с. 518

21 А.А. Реан, А.Р. Кудашев, А.А. Баранов Психология адаптации личности. Санкт-Петербург, ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2006 г., с 60

22 Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. «Психология управления». Ростов-на-Дону. Изд-во «Феникс». 1997 г., с. 440

23 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. Москва, 2000 г., с. 174


А Д А П Т А Ц И Я

Внепроизводственная

роизводственная

Адаптация к бытовым условиям

Непроизводственное отношение с коллегами

Адаптация в период отдыха

Профессиональная

Психофизиологическая

Социально-психологическая

Организационно-административная

Экономическая

Санитарно-гигиеническая


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

5511. Силовой кинетостатический анализ механизмов 393.44 KB
  Силовой (кинетостатический) анализ механизмов. Общие сведения и определения Проектирование нового механизма всегда включает его силовое исследование, так как по найденным силам производится последующий расчет на прочность элементов кинематических па...
5512. Классическая древнегреческая философия: Платон и Аристотель 98 KB
  Классическая древнегреческая философия: Платон и Аристотель. Вопрос 1 Проблема соотношения материального и идеального в учении Платона. Вся европейская философская традиция - не что иное, как ряд примечаний к Платону (А. Уайтхед). Если философ ...
5513. Россия в XVII веке 74.5 KB
  Россия в XVII в. Кризис власти на рубеже XVI-XVII вв. Конец династии Рюриковичей. Причины, этапы и итоги Смуты начала XVII в. Социально-экономическое устройство России в XVII в. Внешняя политика России в XVII веке. Кризис вла...
5514. Сучасна журналістика Швеції 94.5 KB
  Сучасна журналістика Швеції. Основні віхи історії шведської журналістики У Швеції, як і в інших країнах Європи, передумови до виникнення періодичного друку склалися у зв\'язку з формуванням національного ринку, зростанням мануфактури, розповсю...
5515. Приметы и традиции Нового года. Мероприятие 19.41 KB
  Приметы и традиции Нового года. Цель: познакомить детей с традициями Нового года. Задачи:1)Образовательная: Рассказать детям историю нового года. 2)Развивающая: развивать у детей воображение, проверить их чтение на практике. 3)Воспитательная: воспит...
5516. Сценарии к новому году для детей 1-11 классов 1.12 MB
  Сценарии к новому году У зайчишек Новый год Новогодний праздник 2013 для начальной школы Новогоднее представление для малышей Сценарий утренника для малышей Чудеса от деда Мороза (7-8 класс) Сценарий новогоднего праздника «Новый год в кругу друзей» ...
5517. Чудеса у новогодней елки. Сценарий новогоднего праздника 110.5 KB
  Чудеса у новогодней елки Цели: поздравить детей с наступающим Новым годом , развивать у детей творческие способности, содействовать сплочению коллектива школьников. Оборудование: костюмы для действующих лиц, призы, подарки, музыкальный центр, метла,...
5518. Christmas Story. Сценарий 113 KB
  Сценарий ChristmasStory Действующие лица: Мама – Малярчук Татьяна Папа - Карачёв Иван Дети – Анна Страхова и Евгения Шуракова Санта Клаус – Андрей Русанов Сказочные эльфы: Первый эльф - Светлана Сипетина Второй эльф ...
5519. Экономика Нидерландов 127.36 KB
  Географическое положение Голландия - маленькая страна. Почти всю ее можно увидеть из окна самолета. По площади она меньше Московской области. Королевство Нидерландов занимает территорию в 41,5 тыс. кв. км, 40% которой ниже ур...