77188

Система нематериального стимулирования персонала для повышения эффективности работы организации

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи не о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Русский

2015-02-02

203 KB

3 чел.

ШКОЛА ПОЛИТИКИ И БИЗНЕСА

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: «Система нематериального стимулирования персонала для повышения эффективности работы   

организации»

Работу выполнила: Щукина Елена Викторовна

Специальность: «Менеджер по персоналу и кадрам»

Форма обучения: заочная

__________________________________________

г. Москва, 2007г.

Содержание

Введение

Глава 1     Модели (концепции) мотивации и их использование с целью     

                 стимулирования персонала

Глава 2    Сравнительный анализ российского и зарубежных опытов к       

                 мотивации персонала

Глава 3    Корпоративные мотиваторы

Глава 4   Потребности сотрудников и персональная

               мотивация

Глава 5    Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации в

               компании

Заключение

Приложение1

Приложение2

Литература

Введение

Одной лишь хорошей зарплатой

Вы никого долго не удержите.1

Клаус Кобьелл,

предприниматель и консультант.

     В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи не о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

      Человек включается в общественное производство не только из – за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

       Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценить конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.  

       Руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

       Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

        К настоящему моменту уже накоплен отрицательный опыт серьезных потерь при увольнении ключевых сотрудников, поэтому в «бизнес – моду» последнего времени входит проблема разработки эффективной системы мотивации персонала.

       Мотивация трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранном ими работе, осуществляемый в результате реализации их  целей, согласованные с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

      Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников.

     Комплекс мер – это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Глава 1 Модели (концепции) мотивации и их использование с целью     

             стимулирования персонала.

Куда полезнее изучать не книги, людей.2

Франсуа Ларошфуко, философ, политик

    Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают западные консультанты,  лежат в основе всего мотивационного процесса. Можно рассмотреть следующие модели:

  1.  Концепция иерархии потребностей

Автор концепции – A. Maslow 3.

   Он выделяет пять групп мотивов, которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуальной для работников в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня).

Первая (самая низкая) группа: физиологические потребности, связанные с удовлетворением физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья)

Вторая группа: потребность в защите и безопасности.

Третья группа: социальные потребности (общение, признание).

Четвертая группа: потребность в уважении и самоуважении.

Пятая группа: потребность в самовыражении.

    Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для другого  - потребность в самоуважении). Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначительными для других.

      2. Трехфакторная модель потребностей.

Данная модель разработана D.McClelland4

На эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

Работник, имеющий потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов. Такие сотрудники хорошо мотивируются.

  1.  Теория ожидания

Согласно этой модели, разработанной V. Vroom5, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том, что если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.

Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями, временем и результаты работы отсутствует, его мотивация начинает снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

  1.  Комплексная теория мотивации         

Теория разработана L. Porter, У. Lawler6 

Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей работе.

Применение комплексной теории мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых  усилий.

Итак, можно сделать следующие выводы:

  1.  Кроме потребностей, которые описал A. Maslow, для многих людей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.
  2.  Персонал мотивирует наличие прямой  связи между результатами труда и вознаграждением.
  3.  Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуется их ожидания в том, что если они затратят определенные усилия и время на выполнения задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.

Глава 2 Сравнительный анализ российского и зарубежных опытов к      

            мотивации персонала.

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разняться. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.  

Японская концепция мотивации7

  С середине 60-х годов ХХ века в экономику вошло понятие японского чуда – тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненного найма персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

    В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

    На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа 10-20 человек В такой группе обеспечивается контрастность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнований между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемирно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное – солидарность группы.

     Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

      Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Прежде всего это чисто внешние проявления. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столов, отдельных стояк для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании.

    Продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроение персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышение могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

    Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

    Система пожизненного найма в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так  как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам.

    Основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам м предприятию, а всему  японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы – основа стабильности социально – политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Концепция человеческих ресурсов  в американском менеджменте.8

   В 70-е годы ХХ столетия в американском управлении персоналом утвердилось понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом».

    Отличие концепции человеческих ресурсов от концепции управления персоналом, лежащих в основе школ научного управления и человеческих отношений, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.

   Одной из постулатов теории человеческих ресурсов является приложение ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы.

  При этом, с одной стороны, применение человеческих ресурсов характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступившего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет ценностный аспект использования человеческих ресурсов.

  Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

   Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

  В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

  Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создаст, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала9

   Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда.

         Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности10. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделили четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

  1.  установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;
  2.  социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;
  3.  базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;
  4.  система ценностных ориентацией личности.

      Другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение11. «До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, а он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет – свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом»12. Рассматривая трудовую деятельность в условиях социалистического строя (1972г.), Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована и хотя управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или «смыслообразующими мотивами», то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется «мотивом – стимулом», который лишен главной функции труда – смыслообразования.

        На различие между стимулами и мотивами указывают и другие отечественные авторы, но по другим основаниям. Так, например, видные советские ученые А.Г. Здравомыслов, В.Н. Рожин, В.А. Ядов в книге «Человек и его работа» под мотивами подразумевают внутренние побуждения, а под стимулами – внешние13.

        Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строится мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России.

Глава 3 Корпоративные мотиваторы

                                        Деньги еще не все.

В работе находишь больше счастья,

                                               чем в чем бы то ни было.14

Чарли Чаплин, киноактер

 

§1 Динамика развития компании и мотивация персонала

       Известно, что в своем развитии компания проходит этапы тактического и стратегического бизнеса.

Тактический этап нередко характеризуется позитивной атмосферой, демократизмом и не формальностью в отношениях основателей и сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.

      В компании небольшой штат сотрудников (35-40 человек), все друг друга знают, на работу идут как на праздник. Все объединены мотивацией развития и утверждения компании на рынке (мотивация «Давай-давай!»). Отсутствует бюрократизм, принятие решений отличается высокой оперативностью.

Общие интересы тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса. В качестве общих интересов выступают совместные занятия спортом, общие увлечения или общие факты биографии.

      На тактическом этапе в компании часто лидирует руководитель – основатель, обладающий мощной харизматичностью. Он умеет заряжать сотрудников волей к рывку и победе. В сфере консалтинга такого руководителя называют «Данко», освещающий путь при помощи своего горящего сердца. Он – «мотор» компании, у него «горят глаза», он чувствует свою Миссию и всецело предан своему Делу. С ним – команда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предприятия.

Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко», - это победа, успех, развития. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является стержнем, персонифицированным «носителем» корпоративных ценностей. Нередко это – новатор, креативщик, активный руководитель.

Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.

      В организации многое меняется: направленность на профессионализм в работе проявляется повсюду. В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формулируются принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников. Возникают корпоративные традиции.

§2 Корпоративная культура как фактор мотивации

Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих организациях корпоративная культура проявляется в деловом кредо -  совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании.

Деловое кредо (деловой кодекс) компании декларируется в специальных документах, корпоративный прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также- в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в материалах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. Деловой кодекс фирмы – это ее «лицо», понятное и привлекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний.

Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

В корпоративном кодексе сформулированы:

  •    ведущая миссия и ведение компании, ее девиз и слоган;
  •   философские, социальные и социально – экономические ценности  

      организации;

  •   цели, которые декларирует компания;
  •   корпоративные мероприятия;
  •   требования к деловому костюму сотрудников компании.

   В настоящее время в российских компаниях распространены следующие мотивирующие корпоративные мероприятия, традиции:

  1.  пение корпоративного гимна
  2.  организация общих праздников в офисе компании (Новый год, 8 марта, 23 февраля)
  3.  учреждение корпоративного праздника – дня рождения компании
  4.  спортивные мероприятия
  5.  особые корпоративные традиции (например, капустники, выступления руководства на сцене: пение, танцы, проигрывание мини – спектаклей).    

    В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих компаративных мероприятий выступают также тренинги различной направленности:

  •  организация корпоративного университета
    •  бизнес – тренинги
    •  тренинги по командообразованию

 

§3 Социальный «пакет» как корпоративный мотиватор

      В последнее время компаниям приходится в жесткой конкурентной борьбе доказывать сотрудникам, что работать именно здесь и выгоднее, и приятнее. Конкуренция из чисто материальной плоскости перешла на уровень ощущений, и сотрудники остаются не там, где больше платят, а там где работать комфортнее с точки зрения условий труда, стиля управления и корпоративной культуры. Но даже при сложившейся ситуации многие работодатели с настороженностью относятся к социальному пакету и программам лояльности объясняется прежде всего экономическими причинами: все это постоянные инерционные издержки на персонал, которые легко внедрить, но очень сложно отменить, не потеряв мотивацию персонала. В целом они могут составить от 5% до 25% фонда оплаты труда (не считая опций, предусмотренных законодательством). Компания может пойти на дополнительные расходы по созданию социального пакета только в том случае, если для этого есть серьезные бизнес – основания.

     Например, на бизнес компании серьезно влияет ее имидж как работодателя. Так, крупнейшим консалтинговым и IT компаниям, для бизнеса которых очень важно привлекать самых одаренных и амбициозных выпускников, приходится серьезно инвестировать, начиная с программ поэтапного обучения и планирования карьеры (в России сейчас играют ключевую роль в формировании лояльности сотрудников) и заканчивая страхованием жизни, медицинской страховкой для членов семьи, развитие командного духа, дополнительные дни к отпуску.

    Идеальными опциями для формирования долговременной лояльности является те, которые обходятся компании практически бесплатно, а ценятся сотрудниками высоко, например возможность присоединения отпуска к зарубежной командировке, красивое название должности, гибкий график работы. Существенный фактор для российских сотрудников – возможность выполнять большой объем работы в команде.

    Я считаю, что главный фактор лояльности персонала – это характер труда и рабочая атмосфера. Для реализации этой мотивационной составляющей необходимо инвестировать в обучение менеджеров, от которых зависит рабочая атмосфера в подразделениях, содержание работы и способ ее выполнения.

  В приложении 1 представлено соотношение стоимости и полезности опций социального «пакета», выгод и рисков для организации.

Глава 4 Потребности сотрудников и персональная мотивация

Мы все закипаем при разных температурах15

Ральф Эмерсон,

Философ

  Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго – другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

   Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

    У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной культуре.

     С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

          При построении системы индивидуальной мотивации необходимо выявлять доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

   Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

    Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни.

     В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы.

  •  Организация горячих обедов для персонала.
  •  Установление фиксированного обеденного времени для всей компании или отдельное время для каждого  подразделения.
  •  Выражайте положительную оценку сотрудникам, занимающихся спортом.
  •  В качестве поощрения выдавайте абоненты для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.
  •  Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

Потребность в признании

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, - вертикальную и горизонтальную. По вертикали – это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали – это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

  Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании

  •  Публично, на собрании или совещании, выражайте позитивную оценку сотруднику.
  •  Помните,  что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
  •  Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.
  •  Можно возродить традиции прошлых лет – доски почета.

Потребность в общении

     Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты  с людьми ограничены, и проявляют такие черты как, стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

      Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимум контактов.

       Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями.

      В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий – выездов на природу или туристических поездок.

      Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

      В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.

    Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе.

  •  Знайте неформальную структуру своего подразделения
  •  Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.
  •  Создавайте постоянно действующие рабочие группы
  •  Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
  •  Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

Потребность в надежности и безопасности

   Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической,  эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязанность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными.

    Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

     Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение,  обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.

Потребность в социальном статусе и власти.

     Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве.

  •  При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста.
  •  Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.
  •  Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника.
  •  Поддерживайте в компании разработку новых проектов.
  •  Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.
  •  Сотрудники имеющие лидерский потенциал, способны составить долгосрочные планы и успешно их выполнить.

Потребность в подчинении.

  У многих проявляется потребность в подчинении и спокойной, ведомой позиции, обеспечивающей защиту со стороны сильного лидера.

   В ходе принятия кадровых решений и построении эффективной системы мотивации необходимо учитывать наличие у сотрудника потребности во власти или подчинении. Так, сотрудник, имеющий лидерский потенциал, будет больше рад повышению в должности, нежели в заработной плате.

  Напротив, сотрудник, по характеру ведомый, будет обеспокоен и встревожен, если его назначат руководителем. Назначение руководителем ведомого по характеру работника нередко провоцирует выдвижение в его подразделении сильного неформального лидера, который будет конкурировать с ним и захватывать власть.

Потребность в независимости и свободе

    Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники – вполне компетентные и опытные специалисты в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Мотивировать таких работников можно следующим образом:

  •  Этот сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность.
  •  Независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании.
  •  Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество.
  •  Эффективная мотивация такого работника – делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства.

Потребность в конкуренции

    Эта потребность – двигатель развития во многих российских компаниях. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

     Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных.

     Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработке новых услуг, освоении нового направления, расширении штата сотрудников.

      Для поддержания своей власти руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения или несовпадения деловых интересов.

      Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией, для этого руководителю необходимо:

  •  Выделять активных сотрудников, получающих незаурядные результаты.
  •  Формировать перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие.
  •  Необходимо направлять амбициозных сотрудников на элитные формы обучения.
  •  Вовлекайте соревнующихся сотрудников в процесс принятия решений, которые влияют на их работу.

Потребность в достижениях

   Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удовлетворение от мамой работы, вторые всегда стремятся к конкурентному результату.  

    Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

    Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом.

    Мотивировать таких сотрудников можно следующими способами:

  •  На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании.
  •  Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений.
  •  Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу.
  •  Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях.
  •  Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

Потребность в престиже

        Если сотрудник стильно одевается, имеет машину, работает в известной компании – перед вами тот, для кого важен престиж.

        На имидж тратится много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам, проявляющимся в одежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании.

        Мотивировать таких работников можно:

  •  Поддерживая деловую культуру в компании, формулирования требований к деловому костюму.
  •  Создание и использование корпоративной символики
  •  В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже.

Потребность в стабильности

   Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить успешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую заработную плату.

   По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Они могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям.

   Потребность в стабильности может проявлять и руководитель, затягивающий принятие решений из страха перед изменениями.

Мотивация для таких сотрудников следующая:

  •  Надо чаще говорить , что Ваша компания – надежная и стабильная.
  •  Четко в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы.
  •  Всегда выполняйте свои обещания.
  •  При введении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

Потребность в радости и удовольствии

      Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату.

     Мотивация персонала на получение радости и удовольствия от работы.

  •  Чаще улыбайтесь.
  •  Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании.
  •  Регулируйте конфликты, стремитесь, чтобы они заканчивались конструктивным решением.
  •  Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников.
  •  При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересны и принесут радость и удовольствия.

Глава 5    Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации в

               компании.

                                                         Лишь поставив в основу

                                                                    производства не прибыльность,

     а производительность и качество,

                                                                   мы организуем настоящее дело,

                                                       в выгодности которого не

                                                 придется сомневаться.16

Генри Форд, предприниматель

 

        С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на успешность работы сотрудников.

  Мониторинг мотивационной среды. Без мотивационной среды система мотиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников.

  Регулярность получения обратной связи от персонала по поводу условий мотивационной среды зависит от этапа развития и численности персонала. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть частые «диагностические  срезы», чтобы вовремя отслеживать общественное мнение сотрудников по наличию или отсутствию тех или иных условий мотивационной среды.

    Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже давно разработана и с успехом реализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные в основном на своевременное получение информации о том, 2ратает» или «не работает» то или иное условие мотивационной среды.

   Мониторинг системы мотивации. Итак, в компании созданы корпоративные мотиваторы, в том числе составлен корпоративный кодекс, в котором сформулированы миссия и видение стратегического направления деятельности организации. Кроме того, разработана и реализована система мотивации на основе анализа потребностей сотрудников и соответственно их мотивационному профилю. Построена и успешно работает система персональной мотивации ключевых сотрудников с учетом их характера и интеллектуального стиля работы.

      В работе с персоналом задача мотивации – одна из самых сложных и требует постоянного внимания и контроля.

      Сотрудники, стабильно работающие в компании, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас – совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменяется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.

       Как и в случае мониторинга мотивационной среды, для коррекции системы мотивации в компании необходимо регулярно делать «диагностические срезы»: проводить интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала (Приложение 2).

        Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от таких условий:

  •  Этап развития компании;
  •  Численность персонала;
  •  Снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников в адрес руководства;
  •  Возникновение в компании повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворительная система мотивации;
  •  Изменение мотивационного профиля сотрудников;
  •  Повышение уровня конфликтности в подразделении;
  •  Отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудников (или единичными сотрудниками).

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести

оценку действия мотивационных факторов. С этой целью необходимо провести интервью (беседу) с ключевыми сотрудниками и неформальными лидерами в подразделениях. Если проблема имеет системный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или компании, рекомендуется провести массовое и анонимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин возникшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации в компании.

Заключение

  Построение эффективной системы мотивации персонала в компании  -  самый важный и, пожалуй, самый сложный вопрос.

    Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала.  Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально – психологическим методам.

    Для создания положительного социально – психологического климата в любом коллективе, необходимо исследовать характерологические особенности работников. От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу. Кроме этого, необходимо учитывать выявленные в результате диагностики факторы мотивации. Такими факторами в первую очередь являются чувство зависти одних работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется либо психологическая помощь специалистов, либо разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования.

  Любые применяемые методы и подходы к мотивации не могут быть эффективными без изменения на протяжении длительного периода времени, для этого необходимо регулярно проводить анкетирование на предмет необходимости и актуальности существующих мотивационных программ в организации.

    В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

     В заключении хочется процитировать врача, физиолога Ганса Селье, который сказал: «Человеку доставляет удовольствие развивать те способности, которыми его наградит Бог».

Приложение 1

Соотношение стоимости и полезности опций социального пакета, выгод и рисков для организации.

Опция

Стоимость для компании

Ценность для сотрудника

Выгода компании

Риски компании

Скидки сотрудникам от корпоративных партнеров и компании

Низкая

Средняя

Повышение благосостояния сотрудника без прямых затрат со стороны компании

Добровольное медицинское страхование

Средняя

Средняя

Снижение потерь рабочего времени, поддержание здоровья сотрудников

Может быть частично невостребованной

Корпоративные мероприятия

Средняя

Средняя

Возможность в неформальной обстановке решать корпоративные задачи (награждение передовиков, настрой сотрудников на успех, выявление скрытых лидеров, выявление общественного мнения и т.д.)

Рост потребительского отношения со стороны сотрудников.

Корпоративный транспорт

Высокая

Высокая

Сокращение потерь рабочего времени, уменьшение утомляемости сотрудников

Подарки (на дни рождения и праздники)

Низкая

Высокая

Формирование личной лояльности сотрудника

Рост потребительского отношения со стороны сотрудников.

Премии за стаж работы

Средняя

Высокая

Формирование долговременной лояльности персонала

Корпоративный фитнес (частично оплаченный компании)

Средняя

Средняя

Поддержание здорового образа жизни сотрудников

Дополнительные дни к отпуску за стаж работы или особые достижения

Низкая

Высокая

Формирование долговременной лояльности персонала

Красивый офис

Средняя

Высокая

Связь положительных ощущений и эмоций сотрудника с работой в компании

Рост потребительского отношения со стороны сотрудников.

Система корпоративного обучения

Высокая

Высокая

Повышение отдачи от сотрудника

Рост рыночной стоимости сотрудника и его уход в другую компанию

Пенсионные программы

Высокая

Высокая

Формирование долговременной лояльности персонала

Работает только для зрелых сотрудников

Приложение 2

Анкетирование с целью оценки мотивационной среды в компании

Анкета

      Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью оценки мотивационной среды в нашей компании. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.

   Оцените по 11 – бальной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей компании: от 0(полностью не соответствуют) до 10 (полностью соответствуют).

1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении (компании)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Вознаграждения соответствуют результатам труда

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. Вознаграждения является своевременными

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13. Достижения ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14. Сотрудники имеют достаточно информационных, материально – технических и других ресурсов для выполнения работы.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Если Вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество_____________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за ваши ответы!!!

Литература

  1.  Клаус Кобьелл Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007
  2.  Линецкая Э.Франсуа Ларошфуко. — В кн.: Писатели Франции, М., 1964
  3.  Меском М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992
  4.  Меском М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992
  5.  Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993г.
  6.  Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 1999 с.344
  7.  Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. – Тбилиси: Мецниереба, 1971. с.436
  8.  Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Политиздат,1975
  9.  Эггер М. Мотивация. – М., HIPPO, 2003
  10.  Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практике. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.
  11.  Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003г.

9 августа 2007 г.                     Щукина Е.В.  

1 Клаус Кобьелл Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007

2 Линецкая Э.Франсуа Ларошфуко. — В кн.: Писатели Франции, М., 1964

3 Меском М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992

4 Меском М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992

5 Меском М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992

6 Меском М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992

7 Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993г.

8 Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993г.

9 Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993г.

10 Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 1999 с.344

11 Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. – Тбилиси: Мецниереба, 1971. с.436

12 Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Политиздат,1975

13 Здравомыслов А.Г., Рожин В.Н., Ядов В.А.. Человек и его работа. – М., 1967. с.38

14 Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003г.

15 Эггер М. Мотивация. – М., HIPPO, 2003

16 Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практике. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

60861. Построение трехмерной сцены 94.5 KB
  Более светлые и тонкие линии сетки называются главными mjor lines а самые светлые и тонкие – вспомогательными minor lines как показано на рис. По умолчанию главной является каждая десятая линия сетки. Под шагом линий сетки понимается расстояние между вспомогательными линиями вы раженное в текущих единицах измерения. По умолчанию шаг сетки равен 10 системным единицам то есть 10 дюймам.
60862. Використання технології програми „Intel Навчання для майбутнього” для створення сучасних навчальних інформаційних ресурсів на уроках технології 995 KB
  Змінюються цілі і завдання що постали перед сучасною освітою в інформаційному суспільстві особистісноорієнтована система навчання поступово приходить на зміну традиційній. Традиційні методи навчання замінюються інноваційними що передбачають зміну акцентів в навчальній діяльності спрямованій на інтелектуальний розвиток учнів за рахунок зменшення долі репродуктивної діяльності використання завдань для перевірки різних видів діяльності учнів збільшення завдань для пояснення навколишнього світу тощо. Програма IntelНавчання для...
60863. ГОТУЄМОСЬ ДО ДПА 50.5 KB
  Атестаційні контрольні роботи з української мови містять сім завдань серед яких: три тестових завдання закритого типу що передбачають вибір однієї правильної відповіді з трьох запропонованих варіантів...
60864. Сохранение энергии. Интегрированный урок (английский язык и страноведение) в теме: «Наука и технический прогресс» 117 KB
  Развитие навыков чтения с извлечением информации и общего понимания текста Понимание аудио и видео роликов по теме эффективность энергии. Для этого предлагается просмотреть видео эпизод...