77199

Формирование кадровой политики

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей.

Русский

2015-02-02

1.21 MB

22 чел.

ШКОЛА  ПОЛИТИКИ  И  БИЗНЕСА

Дипломная работа

Тема: «Формирование кадровой политики»           

Работу выполнил: Абашина Анастасия Андреевна 

Специальность: «Менеджер по персоналу» 

Москва,  2009


Содержание

Введение. 2

. Теоретические и методологические основы кадровой политики на предприятии. 6

.1. Понятие, сущность и цели кадровой политики. 6

.2 Типы кадровой политики. 10

.3 Формирование корпоративной кадровой политики. 15

. Анализ кадровой политики ОАО «РТМ». 20

.1 Общая характеристика ОАО «РТМ». 20

.2 Исследование кадровой корпоративной политики ОАО «РТМ». 22

.2.1 Система найма и отбора персонала. 22

.2.2 Характеристика системы адаптации персонала. 29

.2.3 Характеристика системы обучения персонала. 31

.2.4 Характеристика системы аттестации сотрудников. 32

.2.5 Характеристика системы оплаты труда и систем мотивации труда. 38

.Направления совершенствования кадровой политики ОАО «РТМ». 40

.1 Предложения по проведению аттестации в компании. 40

.2 Предложения по созданию кадрового резерва компании. 47

Заключение. 55

Список использованной литературы 58

Приложение1 62

Приложение2 69

Приложение3 77

Введение.
       Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи современного производства. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система кадрового обеспечения работы с персоналом и его социальной защиты. В настоящее время на характер и роль функции управления персоналом влияют, прежде всего, следующие изменения:

кардинальные преобразования в системе управления и взаимоотношения предприятий между собой;

●исчезновение многих координирующих методических центров, помогавших предприятиям проводить работу с персоналом;

●отсутствие общей методической и методологической базы. В этих условиях особенно возрастает роль кадровых служб предприятий (корпораций). 

Управление людьми - одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации. Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия - ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. Притом, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия. Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства: взаимосвязанных социально - экономических, организационных, социологических, психологических и эргономических методов. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов. 

Рациональная кадровая политика предприятия должна базироваться на понимании того, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и их влияния на экономические результаты функционирования предприятия - одна из ведущих задач управления персоналом. 

Целью настоящего дипломного исследования является исследование социально - экономических аспектов формирования и реализации кадровой политики предприятия, разработка рекомендаций по совершенствованию управления кадровой работой и социально-трудовыми отношениями на предприятии. В соответствии с этой целью в дипломной работе было поставлен ряд задач и предложены конкретные пути их решения. 

К числу этих задач относятся следующие: 

● рассмотреть основные понятия, категории и принципы современной кадровой политики предприятия;

●провести анализ формирования кадровой политики предприятия и программы ее реализации;

● провести анализ кадрового состава предприятия (на примере ОАО «РТМ»);

●сформулировать рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия;

Объект исследования - кадровая политика предприятия и система ее обеспечения, социально-трудовые отношения и социальная защита персонала в процессе реструктуризации (на примере электроэнергетического комплекса). 

Предметом исследования являются социальноэкономические и организационно - управленческие аспекты формирования и реализации кадровой политики в условиях реструктуризации предприятия. 

Структура работы определена особенностями темы. Дипломный проект включает в себя три главы, в первой из которых рассматриваются теоретические основы разработки и планирования кадровой политики на предприятии, во второйнепосредственно анализ системы управления кадрами и кадровой политики на предприятии ОАО «РТМ», в третьей главеразработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики компании.

1. Теоретические и методологические основы кадровой политики на предприятии.

1.1. Понятие, сущность и цели кадровой политики.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организацииеё кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политикиобеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. 

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смыслеэто система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрамиотбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижениезаранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). 

В узком смыслеэто набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку. 

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

во-первых, как подбор и расстановкавсех работников, занятых в системе управления, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

● во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

● в-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы  потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства.

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.

Действенность планирования и управления социальными процессами всегда рассматривалась правительством с точки зрения осуществления в полном объеме единства прав и обязанностей трудящихся, их подлинной свободы и гражданской ответственности, гармоничного сочетания интересов общества, коллектива и личности. Вместе с тем нельзя не отметить, что на разных этапах возможности воздействия планирования и управления на социальные процессы были различными в зависимости от тех задач, решение которых считалось первоочередным.

В настоящее время планы социального развития составляют часть государственного плана, они включены в официальную плановую отчетность по реализации планов технического и экономического развития. Это означает, что социальные проблемы наряду с техническими и экономическими приобретают решающее значение. Иными словами, кадровая политика реализуется в планировании социального развития на всех уровнях управленияот производственного коллектива предприятия до министерства. Такое соотношение кадровой политики и планов социального развития определяет соответствующее ей место в планах социального развития, выделяет кадровую политику в один из важнейших разделов планов социального развития.

Цели кадровой политики:

  1.  выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка;
  2.  бесперебойное и качественное обеспечение организации необходимым числом работников соответствующей профессии и квалификации;
  3.  рациональное использование кадрового состава;
  4.  формирование и поддержание работоспособности дружных производственных коллективов;
  5.  развитие внутрипроизводственной демократии;
  6.  разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников;
  7.  разработка теории управления персоналом.

Цель кадровой политики можно определить и иначе - создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов.

1.2 Типы кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики2: 

  •  пассивная;
  •  реактивная;
  •  превентивная;
  •  активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. 

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. 

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организацийразработка целевых кадровых программ. 

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. 

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). 

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. 

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. 

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. 

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятиекачество персоналавключает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. 

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политикиоткрытую и закрытую. 

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовыпокупатьлюдей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. 

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.

Кадровый процесс

Типы кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инновацийконтракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. 

1.3 Формирование корпоративной кадровой политики.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятияобеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:3 

  •  разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
  •  планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
  •  создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
  •  формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
  •  обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
  •  анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.  

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

  1.  нормирование;
  2.  программирование;
  3.  мониторинг.

Нормирование. Цельсогласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цельразработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цельразработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.4

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 

. нормативные ограничения;

. ситуация на рынке труда. 

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Таблица 2. Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации.

Направления

Принципы

Характеристика

  1.  Концепция

управления

персоналом

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной).

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтения интересам организации

  1.  Подбор персонала

Принцип соответствия

Принцип профессиональной компетенции

Принцип практических достижений

Принцип индивидуальности

Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека

Уровень заданий, соответствующий требованиям должности

Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)

Облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства

  1.  Оценка и аттестация персонала

Принцип отбора показателей оценки.

Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, чистота оценок.

Направления

Принципы

Характеристика

Оценка и аттестация персонала

Принцип оценки квалификации

Принцип оценки существования заданий

Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности

Оценка результатов деятельности

  1.  Расстановка персонала и формирование резерва

Принципы конкурсности

Принцип ротации

Принцип индивидуальной подготовки

Принцип проверки делом

Принцип соответствия должности

Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств, возможностей

Отбор кандидатов по конкурсной основе

Полномерная смена должностей по вертикали и горизонтали

Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе

Эффективная стажировка на руководящих должностях

Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент

Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и тому подобное

  1.  Развитие обучения персонала

Принцип повышения квалификации

Принцип самовыражения

Принцип саморазвития

Необходимость периодического пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения

Способность и возможность саморазвития

  1.  Мотивация и стимулирование персонала

Принцип соответствия оплаты труда, объема и сложности выполняемой работы

Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций

Принцип мотивации качественного труда

Эффективная система оплаты труда

Конкретность описания задач, обязанностей и показателей

Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

2. Анализ кадровой политики ОАО «РТМ».

2.1 Общая характеристика ОАО «РТМ».

Группа «РТМ» основана в 2006 году. Основными направлениями деятельности Группы являются развитие и управление современными многофункциональными торговыми комплексами в крупнейших городах России.

Группа «РТМ» выполняет весь цикл работ по реализации проектов коммерческой недвижимостиот разработки концепции и строительства до управления готовыми проектами.

Основные компании Группы «РТМ»:

ОАО «РТМ» –материнская компания Группы. Акции ОАО «РТМ» торгуются на российских биржах РТС и ММВБ, а также на внебиржевом рынке в Европе в форме GDR.

ЗАО «РТМ Девелопмент» –девелоперская компания, управляющая активами и контролирующая дочерние компании Группы «РТМ», среди которых: ООО «РТМ Менеджмент» (управление действующими торговыми комплексами), а также более 30 проектных компаний.

Сегодня в портфель Группы «РТМ» входит 56 объектов коммерческой недвижимости в различных городах России:

  •  47 объектов находятся в эксплуатации и приносят арендный доход;
  •  6 объектов находятся на стадии строительства;
  •  3 объекта на этапе подготовки к строительству. 

Общая площадь объектов, входящих в портфель Группы «РТМ» и относящихся к сегменту коммерческой недвижимости, составляет 558 519 м², арендопригодная площадь 376 154 м²

Согласно оценке независимой компании Colliers International, рыночная стоимость портфеля объектов ОАО «РТМ» на 30 июня 2008 года составила 983,4 млн. долл. США, что на 24% выше аналогичной оценки на 31 декабря 2007 года.

Среди якорных арендаторов Группы «РТМ»: Real (METRO Group), Media Markt, Billa (REWE Group), Мосмарт, Техносила, Банана-мама и другие.

С 9 января 2007 года обыкновенные акции ОАО «РТМ» допущены к торгам на Классическом рынке РТС, а с 27 марта 2007 года акции Компании переведены в котировальный список «Б» биржи РТС. Первоначальное публичное предложение акций ОАО «РТМ» состоялось в мае 2007 года.

С 25 октября 2007 года обыкновенные именные бездокументарные акции ОАО «РТМ» включены в перечень внесписочных ценных бумаг биржи ММВБ.

С 25 апреля 2008 года акции ОАО «РТМ» (RTS: RTMC) включены в котировальный список «Б» Фондовой бирже ММВБ.

Также акции ОАО «РТМ» торгуются на внебиржевом рынке в Европе в форме GDR.

Главным источником развития и процветания «РТМ» является интеллектуальный потенциал и профессиональный опыт коллектива Группы. В штате компании 168 сотрудников.

В последнее время менеджеры ОАО «РТМ», как и других организаций, столкнулись с множеством проблем, связанных с воздействием мирового финансового кризиса, а также приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил.

2.2 Исследование кадровой корпоративной политики ОАО «РТМ».

2.2.1 Система найма и отбора персонала.

Подбор персоналанаиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверныеплохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров - кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

ОАО «РТМ» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается инспектор отдела кадров.

Наем на работуэто ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом5.

Методов поиска линейного персонала существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на ОАО «РТМ»:

1. Подбор кандидатов через знакомых.

За 2008 год работы компании было принято 12 человек, которые были найдены именно этим способом.

Кроме того, инспектор отдела кадров сама обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Через СМИ на работу в компанию за 2008 год было принято 35 человек. То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии. 

Давая объявления в СМИ инспектор формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также инспектор отдела кадров готовит специальную анкету и оставляет в ней место для личных впечатлений.

Компания осуществляет подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией. 

Процесс найма и отбора персонала в ОАО «РТМ» происходит следующим образом: при появлении вакансии специалист отдела кадров пересматривает штатное расписание и пытается найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:

1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

2. Поиск кандидатов.

Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в ОАО «РТМ», были описаны выше. 

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатовэто оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

По этой причине в ОАО «РТМ»: часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. (Приложение1) Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов. 

4. Проверка кандидата службой безопасности

На данном этапе служба безопасности компании проводит проверку кандидата на непричастность к уголовным делам, судимости, а также собирает характеристику с предыдущего места работы. Так как работа связана с товарно-материальными ценностями.

5. Финальное собеседование и принятие решения.

На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Окончательное решение о принятии на работу выносит непосредственный руководитель или генеральный директор.

Руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Инспектор отдела кадров готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работыдату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д. 

Таблица 3. Обеспеченность ОАО «РТМ» «трудовыми ресурсами» за 2006-2008 на конец года.

Категория работников

Значение показателя в году

6

7

8

Работников, чел.

Работников, чел.

Работников, чел.

Среднесписочная численность

148

152

168

Руководители департаментов

11

Начальники отделов

21

Зам. начальников отделов

19

Инженеры-проектировщики

18

Инженеры - строители

19

Менеджеры

23

Младшие менеджеры

10

Делопроизводители

6

Бухгалтера

8

Секретари

5

Водители

3

Охранники

3

уборщица

2

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наблюдается динамика увеличения среднесписочной численности на ОАО «РТМ». 

Основную долю в структуре персонала занимают менеджеры. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для основных производственных процессов.

 ОАО «РТМ» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами: из года в год их число постоянно растет. 

Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами на ОАО «РТМ» позволяет осуществлять коммерческо-хозяйственную деятельность на достаточно высоком уровне. 

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия. 

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется анализу качественного состава работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы. Данные такого анализа отражены в таблице 4.

Таблица 4. Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «РТМ» с 2006-2008 гг.

Показатель

Численность на конец 2006 года

Численность на конец 2007 года

Численность на конец 2008 года

Группы рабочих по возрасту:

148

152

168

16-24 

5

7

25-29

37

42

30-31

32

36

32-39

45

49

40-49

18

23

50-54

9

9

55 и старше

2

2

По полу:

148

152

168

Мужчины

85

89

92

Женщины

63

63

76

По образованию:

148

152

168

Среднее специальное

9

12

15

высшее

139

140

153

Показатель

Численность на конец 2006 года

Численность на конец 2007 года

Численность на конец 2008 года

По трудовому стажу, лет

148

152

168

До 5 лет

32

32

36

От 6 до 10

81

82

83

От 11 до 15

26

29

40

От 16 до 20

4

4

4

Свыше 21

5

5

5

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю персонала по возрасту занимают люди в возрасте 32-39 лет, затем в возрасте 25-29  лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.).

Среди всех сотрудников наибольшую долю занимают мужчины. Следует отметить, что значительная доля всех работников  имеет высшее образование, нет сотрудников со средним образованием. Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие от 6 до 10 лет и до 5 лет. Это свидетельствует о том, что ОАО «РТМ» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

2.2.2 Характеристика системы адаптации персонала.

Адаптация –это процедура введения нового сотрудника в должность.

Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но компании совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ОАО «РТМ» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником. 

Функции и обязанности наставника в ОАО «РТМ»:

  •  знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста). 
  •  вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода). 
  •  обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности. 
  •  разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
  •  на собственном примере демонстрировать образец исполнения
    должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
  •  изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
    способности,
     помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
    с коллективом и руководителями разных уровней.
     

Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий корпоративную культуру и философию организации, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Что касается профессиональной адаптации, то в ОАО «РТМ», предпочитают брать инженеров-строителей и проектировщиков, имеющих опыт работы, но они пусть и в меньшей степени, но также нуждаются в обучении, так как стандарты работы, введения переговоров, принятые в различных организациях, могут существенно отличаться. 

2.2.3 Характеристика системы обучения персонала.

Размер прибыли компании напрямую зависит от уровня обучения персонала.

К сожалению, в штате ОАО «РТМ», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением персонала. По этому приходиться пользоваться услугами бизнес-тренера по прямым продажам, который проводит тренинги примерно раз в два года.

Наиболее эффективной формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг.

Тренингэто процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных ошибок в процессе обучения ошибок. Большое внимание уделяется этике проведения телефонных переговоров. 

Последний тренинг проходил 27 ноября 2008 года, он был направлен на активные поиск арендаторов на свободные площади Торговых комплексов. 

Менеджмент компании должен решить для себя главный вопрос: какие навыки необходимо привить конкретному сотруднику? Именно в ответе на него и состоит основной смысл оценки эффективности работы персонала6.

2.2.4 Характеристика системы аттестации сотрудников.

Аттестация персоналаформа комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении.

В ОАО «РТМ» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации: 

  1.  создание аттестационной комиссии;
  2.  (подготовка) аттестации;
  3.  проведение аттестации. 

Задача повышения объективности оценки касается всех перечисленных этапов. Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации были реализованы в ОАО «РТМ».

. Создание аттестационной комиссии

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает. Для проведения аттестации выделяется 3 дня, необязательно последовательных, возможно - частично занятых аттестацией, так чтобы не нарушался производственный процесс. 

Аттестационная комиссия состоит:

  •  директор департамента (председатель);
  •  инспектор отдела кадров (секретарь);
  •  начальник отдела;
  •  главный бухгалтер;

2. Подготовка аттестации.

Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационная комиссия, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:

  •  аттестационную карту;
  •  анкету "Аттестация" (Приложение №2), один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником. 

Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации. Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности компании.
Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения - в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что: 

  •  если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;
  •  если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить. 

Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям: 

  •  самостоятельность;
  •  настойчивость;
  •  умение отстаивать свою точку зрения;
  •  умение разбираться в вопросах;
  •  умение координировать и взаимодействовать;
  •  умение контролировать работу;
  •  поведение в напряженной ситуации;
  •  отношение к работе;
  •  отношение к критике;
  •  порядочность и честность;
  •  использование рабочего времени;
  •  опытность;
  •  соответствие занимаемой должности. 

Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7. Например, по категории "Самостоятельность": если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 ("В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно"), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 (" Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом"), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов, и т. п. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное - 14. Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов. Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.

На предприятии разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, охранник - от 1 до 6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, инженер - от 7 до 12, главный специалист - с 8 по 13 разряд и т. д. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду: 

баллов и ниже - наименьший разряд по должности;

  •  от 59 до 115 баллов - следующий разряд;
  •  от 116 до 173 баллов - следующий разряд;
  •  от 174 до 231 балла - следующий разряд;
  •  от 232 до 289 баллов - следующий разряд;
  •  от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности. 

Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата. Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется инспектором отдела кадров); анкета "Аттестация" (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником). Аттестационная карта (Приложение3) заполняется инспектором по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности. Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой "Аттестация", заполненной непосредственным руководителем и с аттестационной картой. 

3. Проведение аттестации

Аттестационная комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. Служебная деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности. По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок: 

  •  соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
  •  соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;
  •  не соответствует занимаемой должности и должностному разряду. 

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.

2.2.5 Характеристика системы оплаты труда и систем мотивации труда.

Заработная плата сотрудников в ОАО «РТМ» состоит из двух частей:

  1.  постоянная основная часть заработной платы, включающая в себя оклад по занимаемой должности. 
  2.  премиальная часть, доплаты, социальные выплаты. Доплата за работу в сверхурочное время, в праздничные дни,

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу. 

На уровень заработной платы в ОАО «РТМ» влияют: обязанности и степень ответственности; уровень квалификации.

      Система мотивации в ОАО «РТМ» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.

Каждому сотруднику Компании один раз в квартал при наличии возможности у компании может быть выплачена премия в размере среднемесячного дохода. В случае травмы или серьезной болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих должностных обязанностей или его смерти, а также в случае серьезной болезни или смерти близких родственников сотрудника ему выплачивается материальная помощь.

В случае юбилея, рождения ребенка или свадьбы сотруднику выплачивается материальная помощь в размере 7 тысяч рублей и трехдневный оплачиваемый отпуск.

Компания за свой счет обеспечивает сотрудников обедами.

Применяются также премиальные выплаты, если, например, менеджер выполняет план по сдачи площадей в аренду.

Данная система позволяет гибко учитывать работу каждого сотрудника. Заработная плата определяется не только количественными, но и качественными факторамиона стимулирует людей относиться внимательно к каждому заказу и не отказываться от клиента только по причине, что его запрос не соответствует профилю менеджера. В заключение можно сказать, что у каждой организации свое лицо, свой характер. Каждая по-своему уникальна, поскольку несет на себе отпечаток личности руководителя и только ему присущих уникальных качеств. Поэтому, чем лучше руководитель знает себя, видит свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит организацию, понимает процессы, происходящие в ней. Это, в свою очередь, отражается на системе мотивации персонала. А успешность организации все же зависит от сотрудников, работающих в ней.

Кадровую политику ОАО «РТМ», нельзя отнести только к закрытой или только открытой.

Кадровые процессы, характерные для закрытой кадровой политики:

  •  Процесс адаптации за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы;
  •  При продвижении персонала на вышестоящие должности, предпочтение отдается сотрудникам компании;
  •  Внедрение инноваций - высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Кадровые процессы, характерные для открытой кадровой политики:

  •  Набор персонала, ситуация жесткой конкуренции на рынке труда;
  •  Обучение персонала проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового;

Для мотивации сотрудников используется как денежное стимулирование, так и нематериальное, это безопасность, стабильность, социальное принятие, то есть данный кадровый процесс в равной степени можно отнести и к открытой и закрытой кадровой политике.

3.Направления совершенствования кадровой политики ОАО «РТМ».

3.1 Предложения по проведению аттестации в компании.

На мой взгляд, аттестация в компании ОАО «РТМ» достаточно разработана, но для повышения квалификации кадров, можно предложить проводить ее в три этапа. Первый этап описанный выше и проводимый в компании раз в год.

Второй этап в виде собеседования непосредственного руководителя с сотрудниками по окончании испытательного срока. Во время собеседования дается оценка работе, обсуждаются перспективы, в том числе и перспективы заработной платы.

Зачастую руководители ссылаются на нехватку времени для собеседования с подчиненным. Время есть всегда, только человек так устроен, что распределяет свое время в первую очередь на то, что он считает важным.

Для того чтобы дать оценку подчиненному, руководитель должен обладать мужеством. Не все руководители внутренне готовы дать конструктивную и реалистичную оценку. Если оценка негативная, а у сотрудника трудный характер, гораздо легче сделать замечание (и не одно) в конкретной ситуации, по отдельному вопросу, чем сесть и разобраться в сложившемся положении и его причинах.

Как ни странно, позитивную оценку иногда давать также достаточно трудно. Нужно подобрать слова, чтобы оценка была конкретной и понятной, не перехвалить, не только отметить прошлые успехи, но и показать направления развития. Да и преодолеть психологический барьер непросто - если дела идут нормально, с чего это вдруг начать хвалить подчиненного?

В книге с упражнениями для тренингов Сью Бишоп. Тренинг «ассертивности» я нашла интересное упражнение. Суть его заключается в том, чтобы научиться делать комплименты. Каждый участник тренинга пишет на листе бумаги свое имя, потом листы перемешиваются и случайным образом раздаются другим участникам. Задача каждого - написать что-либо позитивное о человеке, чье имя написано на листе. При этом позитивное должно быть также конкретным и относиться не к личности вообще, а к тем положительным характеристикам /действиям / чертам поведения, которые коллега продемонстрировал в течение тренинга. Оказалось, что упражнение не так просто, как кажется на первый взгляд. Зато сколько радости получили все, знакомясь с отзывами коллег! «На тренинге А продемонстрировал свое умение работать в команде и приходить на помощь коллегам», «Б проявила себя как отличный оратор», «В продемонстрировал умение грамотно и четко формулировать мысли», «Г улыбалась и создавала вокруг себя дружественную атмосферу».

Мужество зачастую нужно руководителю и для того, чтобы признать достижения подчиненного, «наступающего ему на пятки». Или признать, что ему не удалось выстроить свои отношения с сильным подчиненным. На базе Морского технического университета было проведено обследование молодых специалистов, работающих на предприятиях судостроительной промышленности (9). Исследование включало в себя оценку поведенческих характеристик по системе Томаса, позволяющую определить в том числе, к какому виду деятельности склонен сотрудник, и диагностировать наличие у него рабочих проблем, оценку интеллектуальных способностей по тесту TST (разработка компании из Великобритании Thomas International Ltd.), оценку деятельности непосредственным руководителем с использованием рей-тингового метода по следующим критериям:

* Качество работы.

* Объем работы.

* Профессиональные знания.

* Инициативность, творческий подход. 

Результаты оказались несколько неожиданными (8).

Самую высокую оценку по перечисленным критериям получили сотрудники, чьи интеллектуальные способности были в пределах нормы. Молодые специалисты, чьи способности были выше нормы, зачастую испытывали стрессы на рабочем месте, а оценка их деятельности руководителем, как правило, хотя бы по одному из критериев соответствовала отметке на шкале «не всегда соответствует предъявляемым требованиям», или «2».

Руководитель может давать оценку только в том случае, если процессы в компании/подразделении выстроены и структурированы, а требования, предъявляемые сотрудникам, сформулированы. Не обязательно на бумаге, по крайней мере, в голове руководителя. Оценка подразумевает, что перед подчиненным были поставлены определенные задачи, даны объяснения, определены стандарты работы. Только после этого можно спрашивать о результате. «Сиюминутный менеджмент», при котором даются отдельные, часто не связанные между собой задания, внешне облегчает работу руководителя, позволяя экономить время на постановке задачи, но реально свидетельствует о неумении планировать работу и делегировать полномочия. Подчиненный должен знать, что от него требуется, только тогда он может постараться выполнить требуемое.

Кроме того, многие руководители не умеют общаться. Неоднократно менеджеры признавались, что даже простейшее интервью при приеме на работу вызывает у них затруднения. 

Чтобы «не навредить» при оценке персонала, надо помнить несколько правил.

. Оценка обязательно должна иметь место.

. Оценка (собеседование с сотрудником) должна быть регулярной. Обязательно это делать не реже раза в год, по окончании испытательного срока, желательно - по завершении проекта или определенной работы.

В ОАО «РТМ» сотрудники в зависимости от текущих проектов включены в разные рабочие группы, возглавляемые разными руководителями. По окончании каждого проекта вне зависимости от его продолжительности руководитель проводит промежуточную аттестацию по установленной форме всех, кто принимал участие в работе над проектом. Таким образом, к ежегодной аттестации накапливается информация о текущей деятельности каждого сотрудника, что помогает принять обоснованное решение. Одновременно служба персонала имеет возможность давать рекомендации и корректировать деятельность аудиторов, обладая оценками по итогам каждого проекта.

. Оценка должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать ключевые критерии для данной должности. Это вовсе не означает, что хорошему специалисту может быть позволено любое поведение. Подавляющее большинство работ выполняется не в изоляции. Как правило, критерии оценки включают умение работать в команде, взаимодействовать с другими подразделениями. Например, если подчиненный груб, руководитель, дающий ему оценку, должен говорить не о скверном характере или воспитании (что к работе отношения не имеет), а о том, что подобное поведение препятствует нормальному рабочему процессу.

. Давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальнейшее развитие (конечно, кроме тех случаев, когда вы решили от подчиненного избавиться). Приведу цитату из романа популярного писателя Бориса Акунина: «Главный талант любого начальствующего лица состоит именно в этом: определить сильные и слабые стороны каждого из подчиненных с тем, чтобы использовать первые и оставлять нетронутыми вторые. Долгий опыт руководства большим штатом работников научил меня, что людей вовсе бездарных, ни к чему не способных, на свете очень мало. Когда кто-нибудь в нашем клубе жалуется на никчемность лакея, официанта или горничной, я про себя думаю: эх, голубчик, плохой ты дворецкий. Нужно непременно поощрять и награждать подчиненных - но в меру, не просто за добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать тоже необходимо, но только справедливо. При этом следует доходчиво объяснять, за что назначено наказание». Напомню, что в романе данные слова произносит дворецкий, а не выпускник МВА.

. Даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения. Это руководитель делает не только для себя и для увольняемого, но и для тех, кто остается работать. Обратить особое внимание на этот момент меня попросила сестра, узнав, что я пишу книгу об оценке и аттестации персонала. «У нас недавно уволили трех человек без объяснения причин. Теперь мы не понимаем, что происходит. Каждый думает, что и его тоже могут уволить».

. Оценку руководитель дает с определенной целью, а не просто для того, чтобы высказаться. В соответствии с эти должен строиться диалог. Именно диалог с подчиненным, а не монолог руководителя.

Аттестация - более сложный процесс, чем оценка, хотя бы потому, что он предполагает определенную формализацию, вовлеченность большего количества участников, обязательный надзор со стороны руководства и службы управления персоналом, выводы по итогам аттестации. Кроме того, аттестация практически всегда вызывает опасения и негативные эмоции персонала.

Третья часть аттестации - оценка сотрудниками друг - друга. Такая оценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную осьмнение коллектива. 

Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), который, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем:

1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)

. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе. 

. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами. 

. Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку мнение подчиненных. 

. Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными. 

. Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека. 

Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом. 

По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

1. Оценку сотрудника руководителем

. Самооценку сотрудника

. Оценку сотрудника группой

Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник может набрать от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника. 

Вместе с тем выявились некоторые сложности:

1. Достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в базу данных). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации. 

2. Требует развития программное обеспечение, которое должно позволять проводить основную часть аттестации непосредственно с рабочих мест руководителей. 

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных. 

3.2 Предложения по созданию кадрового резерва компании.

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.

В ОАО «РТМ» нет кадрового резерва. Это отрицательный момент в кадровой политике компании. Я предлагаю разработать программу кадрового резерва в компании и документально подтвердить.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

Сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);

●Нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);

●Сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв. 

Цель создания кадрового резерва - чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники заняли руководящие должности в компании. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резервэто обеспечивает процесс преемственности.

Я предлагаю, всю систему работы с кадровым резервом условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. 

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность от 1 до 5 лет.7 

На втором этапе основная задачаэто разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников. 

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration —«Мастер делового администрирования»)8. 

Задача четвертого этапатак называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. 

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составить Перечень должностей, подлежащих резервированию и определить конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации. 

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов. 

Далее служба персонала должна отобрать максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. 

В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 40 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена. 

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. 

Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах. 

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

  •  развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
  •  укрепление положительного имиджа «резервистов»;
  •  придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании. 

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве9. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования. 

Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения. 

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников, на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе10. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. 

Несомненно, значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему формированию корпоративной культуры в организации, выяснялось у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2008 г в ОАО «РТМ» был проведен анкетный опрос сотрудников головной компании и региональных филиалов. В опросе на добровольной основе приняли участие 752 человека (89% от общей численности). 

Результаты опроса показали: 

  •  большинство сотрудников (62%) считают, что в компании имеются хорошие возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию довольны так же более половины (55%) сотрудников, большинство сотрудников также устраивают (66%) возможности карьерного роста. При этом 38% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 45% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста не удовлетворяют 34% работников. Анализируя данные можно сделать вывод о том, что компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.
  •  работа поделена среди сотрудников, количество которых вполне достаточно для выполнения всех обязанностей (согласились 72%), при этом большинство считает (53%), что коллектив не является единой командой и только третья часть (31%) признают, что в коллективе все гладко, большинство (42%) считает, что в коллективе не все гладко, а 27% затруднились ответить на этот вопрос. Можно сделать общий вывод: психологический климат в коллективе не достаточно хороший, сотрудники не чувствуют себя командой.
  •  мнение персонала о корпоративности в ОАО «РТМ»: 60% уверены, что корпоративность в фирме находится на хорошем уровне, 27% уверены, что корпоративность присутствует лишь частично, а 13% полностью отрицают её наличие. Общий вывод о развитии корпоративности в «РТМ» утешительный, так как большинство сотрудников признают наличие корпоративности в компании.

Для совершенствования кадровой политики ОАО «РТМ» я предлагаю, кроме описанных в данной главе рекомендаций, также обратить внимание на:

  •  адаптацию сотрудников в компании, для этого разработать план для каждой категории сотрудников;
  •  обучение персонала, не реже раза в год проводить тренинги и семинары.


Заключение.

Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более рациональному его развитию и использованию.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.11
В связи с изменением теоретических аспектов управления персоналом изменения претерпела и технология самой работы с кадрами. Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации. 

Современный подход к определению роли человека в производственном процессе определяет человеческие ресурсы организации в качестве стратегически важных. Поэтому эффективное управление этим видом ресурса имеет прямое влияние на эффективность использования других видов ресурсов, а обоснованные и своевременные положения кадровой политики являются фундаментом технологии управления персоналом.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. 

Анализ основных направлений кадровой политики ОАО «РТМ» показал, что все основные направления регламентируются разработанными документами управления. Система мотивации разработана, премии составляют около 40% от оклада. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, который в целом соответствует Трудовому законодательству и не предлагает работникам каких-либо корпоративных льгот или преимуществ. Процедура найма и отбора персонала полностью разработана и регламентирована. 

Рекомендации для совершенствования корпоративной кадровой политики:

  1.  Разработать план адаптации для каждой категории сотрудников.
  2.  Не реже одного раза в год приглашать специалиста, для обучения.
  3.  Аттестацию проводить в три этапа. 
  •  тестирование, что и применяет в настоящее время компания;
  •  собеседование
  •  оценка сотрудниками друг друга

Отрицательным моментом является достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в базу данных). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации. 

Положительный момент: помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом. По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

  •  Оценку сотрудника руководителем
  •  Самооценку сотрудника
  •  Оценку сотрудника группой
  1.  Я предлагаю разработать программу кадрового резерва, для этого: 
  2.  разработать Положение о кадровом резерве, определить должности подлежащих резервированию и конкретное количество «резервистов» для каждой должности;
  3.  производить конкурсный отбор на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников;
  4.  развивать профессиональные навыки и знания «резервистов», для этого в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва.
  5.  построить систему приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам.


Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

  1.  Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01197- ФЗ в ред. от 01.12.07.
  2.  Гражданский Кодекс РФ, Часть I от 30.11.94 в ред. от 01.02.08.
  3.  Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26.12.95 с изменениями и дополнениями от 01.01.08.
  4.  Данные опроса персонала ОАО «РТМ» в 2008 году.

Специальная и учебная литература

  1.  Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2008
  2.  Берд П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего имиджа.-Минск. Амалфея, 2006.
  3.  Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие.М.: ИНФРА-М, 2005.
  4.  Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин-е изд., доп. и испр.М.: ООО «Изд-во Элит», 2006.
  5.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей ВУЗов.М.: НОРМА-ИНФРА, 2003
  6.  Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения).- М.: Издательство «Экзамен», 2006.
  7.  Воробьев Л.А. Основы управления производством: Учебное пособие. Л.А. Воробьев.Мн.: НПЖ «Финансы. Учет. Аудит», 1997. 
  8.  Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов.М.: Норма, 2003.
  9.  Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов.-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2007. 
  10.  Казначеская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. и переработанное.Ростов н /Д: «Феникс», 2004. 
  11.  Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие.М.: Дело, 2003.
  12.  Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент, М., Омега-Л, 2007 г.
  13.  Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие.м.: Финансы и статистика, 2004.
  14.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2008.
  15.  Маслоу А. Мотивация и личность.СПб.: Изд-во «Евразия», 2004.
  16.  Музыченко В. Управление персоналом.М.: издательский центр «Академия», 2006.
  17.  Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов.М.: «Экзамен», 2005.с.
  18.  Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики.М.: изд-во Рос. экон. акад., 2001.
  19.  Рыночная стратегия предприятия: Монография / Под ред. доц. Л.Ю. Питерской.Невинномысск: НИЭУП, 2001. 
  20.  Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для лидеров «Управление развитием организации». Модуль 3.М.: ИНФРА-М, 2000
  21.  Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп.М.: ИНФРА-М, 2002.
  22.  Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для ВУЗов / Э.А. Уткин.М.: Эксмо, 2001.с.
  23.  Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие.-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова.М.: КНОРУС, 2005. 
  24.  Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами.- М.: ГроссМедиа, 2007.
  25.  Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: Издательство «Альфа-пресс», 2008.
  26.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.М.: Интел-Синтез, 2002.
  27.  Сью Бишоп. Тренинг ассертивности.-- СПб.: Питер, 2001.

  1.  Борис Акунин. Коронация, или последний из романов.-- Захаров, Москва, 2001.

Периодические издания

  1.  Голубев Н. По поводу оценки персонала. Журнал «Человек и труд»,4 2007.
  2.  Екомасов В. В. «Для чего создается кадровый резерв». Журнал «Кадры предприятия» №10, 2007, Ст. 17
  3.  Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы е формирования// Работа и зарплата, 4 2008 г 
  4.  Ивлев А., Гарайбех Ю. О практике стимулирования инновационной деятельности. Журнал «Человек и труд».1 2006. 
  5.  Курамышев В. Источник развитиявнутренние резервы. Журнал «Человек и труд»,1 2008.
  6.  Мазин А, Раева Т. Внутрифирменный человеческий капитал: факторы его наращивания. Журнал «Человек и труд»,11 2006.
  7.  Маркозашвили А. Управление персоналом - основа эффективной деятельности региональных газовых компаний. Журнал «Кадры предприятия»,11 2006
  8.  Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом», 2007,7
  9.  Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»,1 2008. 
  10.  Приголовко Г.А. Современные понятия вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда». Экономическая и философская газета.25-26, 2006.
  11.  Ребзуев Б.Г. Четырехслойная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке. Психологический журнал, том 27,2, 2006.
  12.  Российский статистический ежегодник 2007. Статистика России.М., 2008

Приложение1

  АНКЕТА  СОИСКАТЕЛЯ на вакансию _________________________________

c2  ___________________

ce____________________________

c4________________________

c7/____________________________

Дата собеседования _________________________

___________________________________________

Дата повторно______________________________

___________________________________________

Для служебных заметок:

Дата

Комментарии по кандидатуре

Подпись

Отдел персонала

Руководитель отдела (инициатор заявки)

Служба безопасности

Ф.И.О.    _________________________________________________________

Дата рождения

___

Место рождения 

___________________________________________________________

Гражданство

______ _____

Паспорт __  __________ дата выдачи__________ орган, выдавший паспорт: ______________________________________

Адрес постоянной регистрации: _________________________________________________-

_____________________________________________________________________________

Адрес временной регистрации:______________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Свидетельство о регистрации по месту пребывания № __________от _______, выдано на срок до _______г.

Фактический адрес проживания:

Область __________________________________, город ___________ ___________________,

________________, дом _______, корп. ________, кв. __________.

Ближайшая станция метро 

Телефоны: домашний   ( ________ )_______________

                    мобильный ( ______  )_______________-_

                    контактный ( ______ ) ______________________

e-mail: ___________________________________________________

Семейное положение

___ Холост/не замужем

____Женат/замужем

____Разведен/разведена

____Вдовец/вдова

Наличие детей:

Пол ________    _________

Возраст ________    _________

Жилищное положение

__ __ живу с родителями

____ в коммун. квартире

____ в своей квартире

____ снимаю

Кол-во комнат___________

Привлекались ли Вы когда-либо к уголовной и/или административной ответственности?

__ НЕТ

____ДА  (п.______ст._____________)

Программы

___MS WORD                                 _ ___ MS ACCESS

___MS EXEL                                    __Corel DRAW

____Page Maker                           __Photo Shop

_ __Internet  Exp.                    _ __E-mail

_1С-_8.0____ ________________

(компонент, версия)

Другие программы:

____________________________

Наличие водительского удостоверения:                      нет

год получения ____________    категория/и ________________________

Личный автомобиль (марка, год выпуска, гос.номер):

_____________________________________________________________

ОБРАЗОВАНИЕ:

Год поступления / окончания

Учебное заведение,

Факультет

диплома

Специализация,

Квалификация.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ  ШКОЛА,  АСПИРАНТУРА,  СТАЖИРОВКИ,  КУРСЫ,  СЕМИНАРЫ

Год окончания

Учебное заведение, полученная специальность

ВЛАДЕНИЕ ИНОСТРАННЫМИ ЯЗЫКАМИ

Язык (какой)

Степень владения

Специальная лексика (терминология)

МАШИНОПИСЬ

(для секретарей)

Клавиатура

Зн./мин.

Слов в мин

Русская

Латинская

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ   ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Начиная с последнего места работы, укажите в  обратном  хронологическом  порядке  реальный опыт  работы, включая совместительство, собственный бизнес, кадровую службу в армии, командировки за рубеж длительностью более полугода, полное название организации и подразделение, в котором Вы работали. Подробно изложите  содержание Вашей работы.

Период

работы

Организация, подразделение (отдел)

Должность, 

Функциональные обязанности

З/плата  (факт.)

С __

по __

Адрес и телефоны  организации : 

Рекомендация:

(служебная пометка)

с____

по _______

Адрес и телефоны  организации : 

Рекомендация:

(служебная пометка)

С ________

по ___________

Адрес и телефоны  организации : 

Причина увольнения:

Рекомендация:

(служебная пометка)

На какую должность Вы могли бы претендовать?

Опишите содержание работы, которую Вы хотели бы выполнять: 

Сколько лет составляет Ваш опыт работы по той вакансии, на которую Вы претендуете?  

Сколько лет составляет Ваш опыт руководящей работы (если есть)? Укажите количество подчиненных на последнем месте работы: 

Приведите конкретные примеры Ваших профессиональных достижений в последнее время: 

Назовите ближайшие и долгосрочные цели, к которым Вы стремитесь?

Как Вы планируете их достичь?

Чем привлекла Вас наша компания?

Каким требованиям должно отвечать новое место работы?

(1самый важный фактор, 10наименее важный фактор)

Близкое месторасположение ______

Карьера _______

Престижная компания ______

Самореализация _______

Хороший коллектив _______

Высокая зарплата ______

Грамотный руководитель ______

Профессиональное развитие ______

Стабильность, надежность ______

Четкость постановки задач ______

Назовите Ваши наиболее сильные качества.

Личностные: 

Что бы Вам хотелось в себе изменить?

Какие дополнительные знания и навыки Вы хотели бы приобрести?

Ваши интересы, увлечения, занятия спортом: 

Возможная дата выхода на работу (при положительном результате собеседования):  

На какую заработную плату Вы претендуете:

На испытательный срок  

После исп.срока    

Информация о членах семьи:

Мать 

Дата рождения  

Образование 

Профессия  

Кем работает 

Где работает   

Раб. 

Адрес проживания, 

Тел.дом   

Тел.сот 

Отец 

Дата рождения 

Образование

Профессия 

Кем работает  

Где работает 

Раб тел. 

Адрес проживания, 

Тел.дом   

Тел.сот 

Брат/сестра__________________________________

_____________________________________________

Дата рождения ________________________________

Образование__________________________________

Профессия____________________________________

Кем работает__________________________________

Где работает__________________________________

Раб тел. ______________________________________

Адрес проживания,_____________________________

_____________________________________________ Тел.дом______________________________________

Тел.сот_______________________________________

Брат/сестра __________________________________ _____________________________________________

Дата рождения ________________________________

Образование__________________________________

Профессия____________________________________

Кем работает__________________________________

Где работает__________________________________

Раб тел. ______________________________________

Адрес проживания,_____________________________

_____________________________________________ Тел.дом______________________________________

Тел.сот_______________________________________

Супруг (а)____________________________________

_____________________________________________

Дата рождения________________________________

Образование__________________________________

Профессия____________________________________

Кем работает__________________________________

Где работает _________________________________

Раб тел. ______________________________________

Адрес проживания,_____________________________

_____________________________________________ Тел.дом______________________________________

Тел.сот_______________________________________

Дочь (сын)___________________________________

_____________________________________________

Дата рождения________________________________

Образование__________________________________

Профессия____________________________________

Кем работает__________________________________

Где работает (учится)___________________________

Раб тел. ______________________________________

Адрес проживания,_____________________________

_____________________________________________ Тел.дом______________________________________

Тел.сот_______________________________________

Дочь (сын)___________________________________

_____________________________________________

Дата рождения________________________________

Образование__________________________________

Профессия____________________________________

Кем работает__________________________________

Где работает (учится)___________________________

Раб тел. ______________________________________

Адрес проживания,_____________________________

_____________________________________________ Тел.дом______________________________________

Тел.сот_______________________________________

Если Ваши родственники, включая родственников со стороны жены/мужа, работают в нашей компании, укажите их фамилию, имя и отчество

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Если Вы изменяли фамилию, укажите прежнюю, а также время и причину ее изменения

Откуда Вам стало известно о нашей компании? (Укажите название источника)          

Кто мог бы Вас рекомендовать? 

Рекомендателями могут быть Ваши коллеги, руководители или партнеры.

Ф.И.О.

Название организации, должность

Контактный телефон

 

Если рекомендующий является сотрудником  компании, рассматривающей анкету

Подпись 

рекомендующего ____________________  /________________/ «____»   _________ 200__г.

Я подтверждаю достоверность всего изложенного выше.

Против проверки вышеуказанных данных не возражаю. 

Подпись  ______ /_______________________/ «  »          200     г.

Приложение 2

Анкета аттестация

Код

Характеристика 

отметка

1. Самостоятельность

1.1

В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно

1.2

Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом

1.3