77203

Формирование кадровой политики предприятия связи ОАО Липеком

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Кадры управления менеджеры и их роль в процессе деятельности предприятия. Общая характеристика управления кадрами. Статья приложения структуры управления Липекома и статья приложения аудиторской проверки сканированы и отпечатаны с оригинала.

Русский

2015-02-02

739.5 KB

1 чел.

ШКОЛА ПОЛИТИКИ И БИЗНЕСА

Дипломная работа

Тема: «Формирование кадровой политики      предприятия связи ОАО Липеком»

Работу выполнила: Володарская Элина Маркусовна

Специальность: «Менеджер по персоналу и кадрам»

Форма обучения: заочная

                                                   г. Москва, 2006 год.

План:

Введение                                                                                  3

ГЛАВА 1. Разработка кадровой политики.

4

1.1. Основные направления кадровой политики.

4

1.2. Этапы разработки кадровой политики.

5

1.3. Методы прогнозирования и планирования кадровой политики.

1.4. Критерии оценки кадровой политики.

1.5. Совершенствование кадровой политики.

1.6. Методы формирования персонала.

7

ГЛАВА 2. Практика управления предприятием связи Липеком.

9

2.1. Характеристика предприятия.

9

2.2. Основные виды услуг.

2.3. Развитие совместных мероприятий.

10

14

2.4. Стратегическая цель и приоритеты развития предприятия связи Липеком.

2.5. Финансовые результаты.

15

17

ГЛАВА 3. Общее понятие менеджмента.

23

3.1. Кадры управления (менеджеры) и их роль в процессе деятельности предприятия.

23

3.2. Основные функции менеджера.

24

3.3. Факторы, влияющие на роль менеджера.

26

3.4. Подготовка и отбор персонала.

3.5. Методы определения потребности в кадрах.

27

27

ГЛАВА 4. Общая характеристика управления кадрами.

30

4.1. Управление кадрами.

30

4.2. Кадровая политика и социальная защита работников Липекома.

31

4.3. Спонсорская и благотворительная деятельность.

4.4. Международная деятельность.

31

33

ВЫВОД.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1

ПРИЛОЖЕНИЯ.

2-10

Введение

Актуальность темы. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Цель исследования. Данная работа посвящена изучению особенностей кадровой политики на предприятии.

Объект исследования. Взято одно из акционерных обществ открытого типа, находящееся в городе Липецк - Липеком.

Методы исследования. В результате написания данной работы использовались статистические, расчетно-конструктивные, экономико-математические методы, взятые с официального сайта компании .

Структура и объем работы. Структурно работа состоит из введения, 4-х глав, вывода, списка используемой литературы из приложений. Данная работа оформлена на компьютере. Статья приложения структуры управления Липекома и статья приложения аудиторской проверки сканированы  и отпечатаны с оригинала.

В первой главе рассмотрены теоретические основы кадровой политики на современном этапе. Системы управления.

Вторая глава посвящена описанию общей характеристики предприятия, формы собственности. Описана финансовая, социальная и организационная структура ОАО Липеком на основании официальных данных.

В третьей главе описаны основные направления, этапы и методы прогнозирования в целях определения в тех или иных кадрах.

В четвертой главе рассмотрены общая характеристика управления. Отражена кадровая и социальная политика Липекома, спонсорская международная деятельность предприятия.

В приложении к дипломной работе приведена нормативно-правовая документация, таблицы и схемы. За ограниченностью объема курсовой некоторые вопросы носили лишь справочный характер.

1. Разработка кадровой политики.

1.1. Основные направления кадровой политики.

Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований: совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Особенность рассматриваемого метода состоит в том, что в реализации программы участвуют структурные звенья управления, наиболее эффективно обеспечивающие достижение цели программы. Такой подход позволяет преодолеть ведомственную разобщенность, обусловленную отраслевой организацией управления.

Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов. Совершенствование системы показателей планирования кадров – одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов.         

Эта система показателей должна аналитически отражать систему социальных и экономических законов, таких как закон соответствия уровня развития рабочей силы уровню развития средств производства, закон возмещения рабочей силы, закон перемены труда, социальные законы стратификации и мобильности и др.       С учетом этих предпосылок необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях;

обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами;     обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода;      

систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом;     

обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов.

Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

Таким образом, развитие теории и методологии кадровой политики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях развития кадров и существенных связях этого процесса в современных условиях.

1.2. Этапы разработки кадровой политики.

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей.

1.Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

2.Материально-техническое обеспечение системы управления.

3.Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.

4.Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

Приведенная декомпозиция целей позволяет обоснованно определить круг предприятий, организаций и учреждений, обеспечивающих эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами. Можно выделить следующие группы организаций.

Органы разработки и реализации кадровой политики:      управление государственной службы, служба занятости, органы по труду и социальным вопросам, органы управления образованием, кадровые службы.      Научно-исследовательские и учебные учреждения: центры профессиональной ориентации, научные и информационные центры, дошкольные учреждения, общеобразовательные школы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры по переподготовке и повышению квалификации кадров.

Обслуживающие предприятия и организации: проектно-изыскательские, строительные и ремонтно-строительные организации; предприятия материально-технического снабжения; предприятия по производству необходимого оборудования и др.

Названные группы организаций с учетом нынешних условий и структуры государственного управления составляют организационный комплекс по менеджменту человеческих ресурсов.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

1. Структура комплекса.

2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.1

4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.2

5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

6. Определение структурной части разработки кадровой политики.

7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели. Степень достижения этой цели и будет определять эффективность предприятия.

Повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.

В кадровой политике в бизнесе используется ряд понятий для обозначения объекта управления: человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, персонал, кадры и др. Для четкого определения объекта кадровой политики необходимо рассмотреть эти понятия и зафиксировать их содержание, что имеет важное значение для разработки кадровой политики как системы управления людьми в масштабах государства, региона, отрасли или отдельной организации.

1.2.1. Человеческий фактор

Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора, поскольку человек всегда был и остается решающим фактором общественного развития. Новейшие управленческие теории свидетельствуют о том, что развитие современного общества и общественного производства нельзя рассматривать только в производственно-техническом аспекте, поскольку существует постоянная устойчивая связь и зависимость между техническими, экономическими и социальными факторами общественного труда. При этом последние через возрастающую роль человеческого фактора существенно влияют на процессы развития современного производства.

Возрастающая роль таких факторов, как удовлетворенность трудом, необходимость постоянного повышения профессионального мастерства и общеобразовательного уровня кадров, стремление к творческой работе, самоутверждению, потребовала изменения положения непосредственных производителей в организационной и социальной структурах производства, а также интенсивного поиска такой организации труда и таких методов управления персоналом, которые позволили бы активнее стимулировать высокопроизводительную и высококачественную работу в новых условиях хозяйствования. Названные тенденции в развитии современного производства свидетельствуют о несомненном приоритете человеческого фактора и о том, что наряду с наращиванием и модернизацией производственного аппарата все больше внимания необходимо концентрировать на повышении качественного уровня персонала, развитии новых методов организации труда и управления, совершенствовании стимулирования и оценки деятельности работников, стремясь без крупных инвестиций в основной капитал существенно повысить производительность труда за счет с оптимизации социальной составляющей производства.

В целом повышение роли человеческого фактора как социально-экономической категории означает не только оптимально организованное воспроизводство рабочей силы, но и эффективное ее функционирование, а также пропорциональное распределение трудовых ресурсов сферам занятости, отраслям производства и регионам страны. Иными словами, речь идет о формировании высокопрофессионального кадрового потенциала, который и представляет собой человеческий фактор общественного развития, совокупность человеческих ресурсов современного производства.

Таким образом, человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходим услуг.

1.2.2. Человеческие ресурсы

Естественно и исторически складывающаяся, а также непрерывно возобновляющаяся в процессе производства и воспроизводства непосредственной жизни совокупность людей называется населением. Одной из характеристик населения как производителя духовных и материальных ценностей является трудовой (или кадровый) потенциал, включающий в себя совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность.

Трудовой потенциал – понятие более широкое и глубокое, чем рабочая сила,  трудовые ресурсы, персонал, кадры; это обобщающий, итоговый показатель человеческого фактора общественного развития. Разновидностью этого понятия является термин "человеческие ресурсы" (или "кадровый потенциал") При этом выделяются следующие основные аспекты изучения человеческих ресурсов [3]:

● индивидуально-психологический (уровень личности);

● социально-психологический (уровень коллектива);

● социологический, или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).

Таким образом, человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и, соответственно, различные уровни управления человеческими ресурсами, что отражается на конкретной кадровой политике (предприятия, министерства, государства).

1.2.3. Рабочая сила

Рабочая сила также является социально-экономической категорией. Рабочая сила непосредственно соединена со средствами производства и воссоединена с личностью. Носителями единичной рабочей силы являются все трудоспособные члены общества, фактические или потенциальные работники производственной и непроизводственной сфер хозяйства всех категорий (рабочие, служащие, специалисты, руководители). При этом следует различать трудоспособность общую и профессиональную. Общая трудоспособность предполагает способность работника к труду, не требующему специальной подготовки. Профессиональная трудоспособность – это способность работника к конкретному труду в определенной отрасли профессиональной деятельности, которая предполагает специальную подготовку.

Таким образом, рабочая сила представляет собой способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности. Непосредственную основу рабочей силы составляет трудоспособность, т. е. состояние здоровья, а также знания, навыки и умения, позволяющие человеку выполнять работу определенного качества и объема.

1.2.4. Совокупный работник

Для характеристики состава и степени использования, работающих в различных производственных и непроизводственных отраслях, применяется понятие "совокупный работник"', отражающее эффективность совокупного непосредственно общественного труда, носителем которого является совокупный, коллективный работник. При современной системе общественного разделения труда отдельные работники функционируют в общественном хозяйстве в качестве составляющей совокупного комбинированного работника, являющегося носителем совокупной рабочей силы.

Совокупная рабочая сила, или совокупный работник, есть сочетание индивидуальных рабочих сил в едином процессе труда, который завершается каким-то конкретным результатом и осуществляется в рамках первичной кооперации труда.

В результате анализа состава и структуры совокупного работника выявляется результативность его функционирования в общественном производстве. Изучение профессионально-квалификационной структуры совокупного работника обеспечивает возможность ее оптимизации при разработке и реализации кадровой политики, формировании, распределении и использовании трудовых ресурсов.

1.2.5. Трудовые ресурсы

Термин "трудовые ресурсы", который ввел в науку в 20-х годах XX ст. С. Струмилин, используют преимущественно как планово-учетный измеритель рабочей силы. Трудовые ресурсы – емкое по содержанию понятие. Как социально-экономическая категория – это совокупность носителей функционирующей и потенциальной общественной и индивидуальной рабочей силы и отношений, которые возникают в процессе ее воспроизводства (формирования, распределения и использования). Различие понятий "рабочая сила" и "трудовые ресурсы" состоит в том, что трудовые ресурсы имеют количественные и социально-демографические рамки, а рабочая сила их не имеет. Таким образом, понятие "трудовые ресурсы" охватывает всех фактических и потенциальных работников, обладающих способностью к труду (рабочей силой).

Трудовые ресурсы – это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

1.2.6. Кадры

Кадры – это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая сила – это общая способность к производительному труду, ее применение связано с производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности [3].

1.2.7. Персонал

В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал – это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" – постоянство и квалификация работников – для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Таким образом, объект кадровой политики характеризуется различными понятиями и определениями. Наиболее широким из них является термин "человеческий фактор", обозначающий совокупность различных отношений, которые складываются при участии людей в процессе создания жизненных благ, а наиболее узким – "кадры", под которыми понимают только постоянных и только квалифицированных работников. Между этими понятиями расположены термины "человеческие ресурсы", "трудовые ресурсы", "рабочая сила", "совокупный работник", "персонал" [1]. При этом понятие "человеческие ресурсы" относится одновременно и к наиболее широкому определению объекта кадровой политики, и к наиболее узкому. Человеческие ресурсы являются, как отмечалось, обобщающим, итоговым показателем человеческого фактора, а кадры есть социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы конкретного предприятия, региона, страны. Поэтому под объектом кадровой политики, на наш взгляд, следует понимать именно человеческие ресурсы, которые представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их общую трудоспособность к производству материальных и духовных благ. Кадры представляют собой и объект, и цель кадровой политики, реализация которой предполагает формирование, распределение и рациональное использование квалифицированных работников, занятых в производственных и непроизводственных отраслях общественного производства, т. е. собственно кадров.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

● увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

переводить на сокращенные формы занятости;

использовать на несвойственных работах, на других объектах;

направлять на длительную переподготовку и т.п.

● подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

● набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

● набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

● требования производства, стратегия развития предприятия;

● финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

● количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

● ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

● спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

● влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

● требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Трудовые ресурсы, являясь целым, включают в себя действующую рабочую силу (рабочие, служащие, крестьяне, предприниматели) и трудоспособное население, обучающееся и повышающее квалификацию с отрывом от трудовой деятельности, занятое в домашнем хозяйстве, служащее в Вооруженных Силах и др. Трудовые ресурсы являются объектом государственного и территориального управления и образуют базовую подсистему общей системы управления человеческими ресурсами. Главная задача этой подсистемы – выработать оптимальный вариант формирования трудовых ресурсов в целом по стране, области, районам и городам, а также реализовать выбранный вариант путем осуществления соответствующей политики в области народонаселения, социального развития, образования и профессиональной ориентации. Для этого широко используется балансовый метод, а конечный результат отражается в сводном балансе трудовых ресурсов. Он является одним из синтетических балансов, которые применяют в практике планирования, при анализе и оценке процессов и тенденций, происходящих в экономике и во всем обществе, и разрабатывается с учетом демографических процессов в стране и всех основных показателей развития общественного производства (увеличения объемов производства, развития сферы обслуживания и других непроизводственных отраслей). По существу, баланс трудовых ресурсов в окончательном виде является концентрированным выражением разрабатываемого плана экономического и социального развития в виде оптимального варианта занятости населения.

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.

1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

● управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

● управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;

● управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

● управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

● управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

● управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:

● управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);

● управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

● управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

Таким образом, объектом кадровой политики являются человеческие ресурсы, предметом – система управления человеческими ресурсами, включающая в себя ряд подсистем, а целью – формирование, подготовка, расстановка и рациональное использование высококвалифицированных кадров различных отраслей хозяйства и направлений деятельности.

Определение объекта и предмета кадровой политики имеет важное значение для Дифференциации уровней управления человеческими ресурсами (для отраслевого уровня наиболее употребимой характеристикой человеческих ресурсов являются кадры и персонал, а для территориального – трудовые ресурсы и рабочая сила); сфер реализации кадровой политики (управление трудовыми ресурсами, занятостью и персоналом); подготовки специалистов в области менеджмента человеческих ресурсов названных уровней управления и сфер деятельности.


Сущность управления

Научное определение понятия "управление" – это направленная координация и организация объекта управления. Управление – это сфера человеческой деятельности, возникшая в результате разделения труда, с помощью которой человек воздействует на социально-политические, технико-экономические и социально-культурные процессы для достижения определенных целей [15].

Управление как явление объективного мира многообразно. Характеризуя окружающий мир, исследователи выделяют три основные области, три его компонента: неживую природу, живую природу и человеческое общество. Это позволяет дать укрупненную классификацию процессов управления по его основным классам:

● процессы управления в неживой природе. Управление производственно-техническими процессами и физическими телами, системами машин, т. е. управление техническими системами, называют управлением вещами;

● процессы управления в живых организмах. Управление процессами, протекающими в живой природе, и процессами, связанными с жизнедеятельное организмов, относится к управлению биологическими системами;

● процессы управления в обществе. Управление как воздействие на деятельность людей, объединенных в социальные группы по интересам, т. е. управление социальными системами, называют управлением людьми, или социальным управлением.

Социальное управление и его формы

Социальное управление охватывает два основных подкласса: управление индивидуальной деятельностью человека и управление коллективной (совместной) деятельностью людей.

Важнейшими видами социального управления являются административно-государственное управление (политическое руководство), управление социально-культурной сферой (духовное производство) и управление материальным производством. Иными словами, классификация видов управления соответствует основ сферам организации общества: экономическая сфера – область материального производства, распределения и потребления материальных благ; политическая – область отношений власти и господства, внутринациональных и межгосударственных отношений; культурная – область духовного производства, распределения и потребления духовных благ.

Каждый вид управления содержит соответствующие уровни (организация – регион – отрасль – государство) и основные формы: управление материальными ресурсами и управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами охватывает процессы управления социальным развитием, профессиональной ориентацией, образованием, занятостью, трудом и т. п.

Таким образом, объектом социального управления являются различные социальные системы, а предметом – система управления соответствующими сферами организации общества.

Содержание управления человеческими ресурсами

Как объект управления человеческие ресурсы являются одновременно производителями и потребителями материальных и духовных благ. Особенность управления человеческими ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, организации, региона и всего общества, обеспечения их органического сочетания. Субъект управления человеческими ресурсами – государство – разрабатывает комплекс социально-экономических и организационно-правовых мер, направленных на эффективное их формирование, распределение, перераспределение и использование. Функцию управления человеческими ресурсами наряду с государственными осуществляют и негосударственные органы; к субъекту управления человеческими ресурсами относятся также профессиональные союзы и ассоциации, предпринимательские структуры, трудовые коллективы и др.

Предметом управления человеческими ресурсами является, как отмечалось, система социально-экономических отношений, складывающихся в области регулирования процессов их воспроизводства и развития. Механизм управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, распределение, использование и возмещение.

Управление человеческими ресурсами составляет основное содержание кадровой политики. Оно направлено, во-первых, на формирование качественного кадрового потенциала и удовлетворение потребностей общественного производства в квалифицированных кадрах; во-вторых, на обеспечение эффективной занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределение между отраслями и регионами страны; в-третьих, на рациональное использование персонала предприятий, организаций и учреждений.

Структура кадровой политики

По содержанию кадровая политика охватывает такие проблемы:

● целенаправленное, планомерное и сбалансированное формирование и подготовка квалифицированных работников, непрерывное повышение их профессионального мастерства, всестороннее образование и постоянное воспитание кадров;

● распределение и перераспределение работников по сферам занятости, регионам страны и видам профессиональной деятельности;

● рациональное использование кадров, моральное и материальное стимулирование их деятельности, развитие специальных способностей, формирование удовлетворенности трудом;

● организация кадровой и социальной работы, контроль за деятельностью кадров формирование и развитие комплексной системы управления человеческими ресурсами.

Таким образом, кадровая политика как система управления человеческими речи предприятия, региона, отрасли и страны в целом включает в себя ряд основных направлений. Приведем важнейшие из них.

● Демографическая политика – часть кадровой политики государства, направленная на управление процессами демографического развития страны и ее отдельных регионов, т. е. воспроизводством и миграцией населения по территории страны.

● Политика в области образования – часть кадровой политики, целью которой является всестороннее развитие человека, его умственных и физических способностей, воспитание высоких нравственных качеств, формирование граждан, способных к сознательному общественному и профессиональному выбору, обогащение на этой основе кадрового потенциала страны, обеспечение народного хозяйства квалифицированными работниками.

● Политика в области занятости – часть общегосударственной кадровой политики, связанная с обеспечением трудоспособного населения рабочими местами и участием его в хозяйственной деятельности общества. Цель этой политики – создать такие материально-технические и социально-экономические условия, в соответствии с которыми каждому трудоспособному члену общества предоставляется объективная возможность участвовать в общественно полезном труде.

● Политика в области труда и заработной платы – часть кадровой политики, связанная с осуществлением контроля за мерой труда и потребления материальных и духовных благ, регулированием трудовых отношений и оплаты труда, его материальным стимулированием, состоянием и укреплением трудовой и производственной дисциплины, характером и условиями труда, его содержанием и др.

● Социальная политика – часть кадровой политики, направленная на создание благоприятных условий для наиболее полного развития человека, его личностного потенциала за счет всемерного улучшения труда и быта людей, организации здравоохранения, торгового и бытового обслуживания населения, развития жилищно-коммунального хозяйства, организации социального обеспечения, развития культуры и искусства, поднятия уровня жизни и др.

Таким образом, управлять человеческими ресурсами – означает с учетом общественных потребностей регулировать демографические процессы, готовить квалифицированные кадры, оптимально распределять их между отдельными отраслями и территориями страны, эффективно использовать человеческие ресурсы в народном хозяйстве, создавать необходимые условия для высокопроизводительного и качественного труда, постоянно поднимать уровень жизни населения.

Поскольку система управления человеческими ресурсами охватывает различные сферы профессиональной деятельности (социальное планирование и прогнозирование, образование, профессиональную ориентацию, занятость, организацию труда, управление персоналом, социальную работу и др.), то естественно предположить, что и система подготовки специалистов в области менеджмента человеческих ресурсов должна отражать разнообразие и специфику названных составляющих рассматриваемой системы. При этом объединяющим началом в подготовке различных специалистов по управлению человеческими ресурсами является объект управления (т.е. люди), организация которого требует специальных знаний, умений и навыков . Поэтому программы обучения таких специалистов должны предусматривать как общие для всех блоки дисциплин (гуманитарный, экономический, социально-психологический, управленческий циклы), так и специальные, отражающие особенности той или иной составляющей системы управления человеческими

1.3. Методы прогнозирования и планирования

в кадровой политике.

Главная особенность планирования развития кадров заключается в его ярко выраженной социальной направленности. Планы развития кадров являются важным разделом социальной программы общества. Сложность такого планирования обусловлена длительным циклом подготовки квалифицированных работников. Оно должно опираться на разработку системы прогнозов (социально-демографических, экономических, научно-технических, развития отдельных отраслей и регионов).

Планы развития кадров должны содержать следующие разделы:   определение потребности в квалифицированных рабочих и специалистах (в общегосударственном, отраслевом и региональном масштабах);  

планирование подготовки квалифицированных рабочих и специалистов;    планирование распределения и перераспределения рабочих и специалистов;  планирование повышения эффективности использования кадров.

Разработке планов предшествуют составление сводного баланса трудовых ресурсов и выполнение следующих балансовых расчетов:

дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;  потребности в подготовке квалифицированных рабочих и служащих и источников ее обеспечения;         

привлечения молодежи на работу и учебу.

Эти документы разрабатываются в целом по стране, экономическим районам, областям и городам, отраслям и предприятиям.          На основе этих балансовых расчетов разрабатываются планы подготовки, распределения и использования кадров.3       

Система плановых показателей развития кадров должна отвечать следующим требованиям:

отражать во взаимосвязи все фазы воспроизводства кадров;

учитывать особенности проявления социальных и экономических законов на каждой фазе;

создавать возможность для комплексного планирования воспроизводства всех категорий работников (рабочих, специалистов, служащих и др.);

обеспечивать рациональное сочетание отраслевого и территориального принципов планирования;

обладать свойствами сводимости и сопоставимости от верхних звеньев управления к нижним, и наоборот;

обеспечивать их сквозной расчет при различной продолжительности планового периода (1, 5, 10, 20 и более лет).

Одним из важнейших элементов системы управления является разработка прогнозов разной продолжительности. Функции планирования и прогнозирования различаются тем, что планирование в узком смысле есть процесс принятия и практического осуществления плановых, управляющих решений, а прогнозирование призвано формировать и подготавливать научные предпосылки принятия плановых решений.

Поскольку прогноз развития кадров является частью комплексного прогноза развития хозяйства, его также следует разрабатывать по соответствующим уровням агрегирования (в целом по стране, отраслям и регионам).

Подход к кадрам и человеческим ресурсам в целом как фактору общественного развития связан с определением (прогнозной оценкой) оптимальной потребности хозяйства в работниках соответствующих профессий и уровней квалификации с учетом их демографического состава. Рассмотрение их в качестве цели общественного производства требует проведения мероприятий, обеспечивающих гармоничное развитие человека как личности, а также выявления потребности людей в образовании и профессиональной деятельности.

Исходным пунктом прогноза является анализ основных закономерностей и тенденций, характеризующих процесс формирования и развития кадров в стране, отрасли, регионе, выявление основных проблем их распределения и использования.      Особое значение при этом имеют достоверная оценка естественного и механического движения населения и анализ всех форм подготовки кадров. Кроме того, необходимо проанализировать сложившийся уровень обеспеченности квалифицированными кадрами отраслей материального производства и непроизводственной сферы, уровень организации труда, заработной платы и методов стимулирования в них.

С учетом результатов анализа разрабатывается система прогнозов: естественного и механического движения населения; уровня образования населения; развития системы образования; увеличения заработной платы и других выплат; потребности страны, региона, отрасли в кадрах; занятости населения по сферам и отраслям; повышения производительности труда по отраслям; сокращения ручного труда.

Результаты прогнозов, выполненные на основе изложенных методических указаний, государственные отраслевые и региональные органы управления используют для обоснования долгосрочной кадровой политики .

1.4. Критерии оценки кадровой политики.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

Связь со стратегией

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный;

финансово- экономический;

социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

От состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально подбор персонала осуществляет каждая кафедра независимо.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

Количественный и качественный состав персонала;

Уровень текучести кадров;

Гибкость проводимой политики;

Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

1.5. Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

1.6. Методы формирования персонала.

Набор кадров

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты   относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет необходима  в  данный  период.  Следует  также принять решения об источниках  потенциального  набора,  установить  и  поддерживать контакты  для  обеспечения  того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных  специальностях,  сеть  набора  служащих  должна быть достаточно  широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим   источником  являются  местные  школы,  и  многие  компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах  о  профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний  принимают  также  участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных  заведений  с  целью  обеспечить их информацией  о  возможностях карьеры. Источники набора  более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты   по   набору   кадров,  а  также  "хедхантез",  или консультанты  по поиску руководящих административных работников. Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Процесс отбора

Даже  если  организация  способна привлекать новых служащих, имеется  много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную  работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить  других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только  увидел  его".  На  самом деле это является разновидностью избитого  предвзятого  мнения.  Другие  не  уделяют  этой трудной задаче  достаточно времени или полагаются только на один источник информации,   обычно  это  собеседование.  Однако  оно  не  может предоставить  им  все  необходимые сведения, даже если они хорошо владеют   навыками  проведения  такого  рода  мероприятий.  Самым опасным  представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

Характеристика работы

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы.

Для  руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

цель работы,

ее роль в организации,

основные задачи работы,

право нанимать на работу или увольнять, лимиты  финансовых затрат и      т.д.,

членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Квалификационные требования к персоналу

Только  когда характеристика работы уже готова, Можно думать об  отдельном  служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимайте во внимание:

физические данные,

квалификацию,

ум (интеллект),

особые склонности,

интересы,

характер,

мотивацию,

обстоятельства.

При  этом  по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

существенным,  т.е.  тем минимумом, без  которого  кандидат  на      должность   никогда не достигнет удовлетворительного уровня в  работе;

желательным,  т.е.  уровнем,  необходимым на самом  деле, чтобы      обеспечить удовлетворительные стандарты;

противопоказанным, т.е. чертами, являющимися  очевидными  недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи   заявления  на  работу  людей  с  нежелательными чертами  отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких  людей дальше уже на этой стадии.

При   подготовке   квалификационных  требований  важно  быть точным,   нужно   тщательно   выбирать  слова  и  избегать  таких обобщений,  как  "хорошая  внешность",  “уровень образования выше среднего”  и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут  включать,  по  меньшей мере некоторые из этих требований, хотя  точная  информация  будет  различаться  от  одной  работы к другой.

1. Физические данные

(а) Рост.

(б) Телосложение.

(в) Здоровье.

(г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности.

(д) Речевые характеристики кандидата.

(е) Возрастные ограничения.

(ж) Пол.

2. Квалификация

(а) Образование (уровень).

(б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка.

(в) Требуемая  техническая, коммерческая или профессиональная    ква-            лификация.

(г)  Необходимая конкретная профессиональная подготовка.

(д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях)   и ее виды (например, техническая, управленческая).

(е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не  были               раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д), приведенных выше.

3. Интеллект

Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности

Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы:

(а) технические способности,

(б) ловкость рук,

(в) вербальные способности - письменные и устные,

(г) математические способности,

(д) умение общаться,

(е) аналитические навыки,

(ж) художественные способности.

5. Интересы

В  определенной  степени  следующие  интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

(а) решение интеллектуальных проблем,

(б) практические/конструктивные интересы,

(в) общественные,

(г) художественные.

6. Характер

Для   успеха  претендентам  потребуются  определенные  черты характера чтобы:

(а) работать с другими людьми,

(б) влиять на других людей,

(в) полагаться на себя,

(г) быть готовым сказать другим, что делать,

(д) получать удовольствие от напряженной работы,

(е) обладать  следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

Например,

скрытный – общительный, непостоянный - стабильный,

покорный - властный,

ловкий/пользующийся моментом - правильный/любит правила,

склонный к мягкости - склонный к жесткости,

одаренный богатым  воображением - практичный,

консервативный - всегда готовый экспериментировать,

нуждающийся в защите - самостоятельный/независимый,

подозрительный - доверчивый,

либеральный - авторитарный.

Вышеперечисленное  можно  рассматривать как "пункты оценки", при этом нужно указывать ее степень.

7. Мотивация

Какую    мотивацию   требует   эта   работа?   Какого   вида вознаграждения предлагаются за нее?

(а) Деньги

(б) Безопасность

(в) Престиж

(г)  Принадлежность

(д) Власть

(е) Услуги

(ж) Выдающееся мастерство

(з)  Решение проблем

8. Условия

Эта работа требует:

(а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину,

(б) проживания в определенном районе,

(в) возможности ездить домой/за рубеж,

(г) способности работать долго/необычное количество часов,

(д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно  конкретными,  чтобы  работник  отдела  кадров мог сформировать  четкое  представление  о  человеке,  который требуется. Одним  из  полезных  подходов  к  решению  этой  задачи выступает критическое   рассмотрение  уже  имеющихся  служащих,  которые работают    хорошо    и   плохо,   чтобы   выявить   личностные и профессиональные   черты,  благодаря  которым  служащие  работают успешно.

Рекламирование работы

Когда  четкое  представление  о  кандидате уже сформировано, следующий  шаг  публикация  объявления  о  работе.

При  этом  нужно  принимать  во  внимание  следующие главные факторы.

Убедитесь,  что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает  тех,  кто  этого  не может.  Нет смысла тратить впустую время  ни  работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех,  кто  не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена  не  на  большое  количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.

В  рекламе  должен  быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь  веской  причины  не  делать  этого. Данные свидетельствуют, что  указание  лишь  почтовых  ящиков  приводит  к  сокращению ответов  на  рекламу  названной  организации  вдвое.  Нужно также выбрать  и  соответствующее средство информации. Это определяется резервом  потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством   информации,   из   которого  они  эту  рекламу  могут почерпнуть.  Канцелярскую  работу  например, следует предлагать в конкретном   районе,  где  это  требуется,  а  должность  главного управляющего  -  рекламировать  в  масштабе  всей  страны. Газета всегда остается самым лучшим выбором. Агентства занятости, радио и телевидение  все  могут сыграть свою роль в рекламе. Определяющим фактором  будет  доступность  потенциальным претендентам, а также цена.

Многие   рабочие  места  заполняются посредством  набора  служащих  внутри  самой организации, а внутренняя реклама  в  принципе  мало  чем  отличается  от  обычной.  Больше внимания  уделяется  доскам  объявлений и циркулярам. В некоторых компаниях система аттестаций (на определенных уровнях) привлекает внимание  работников  кадров  к  тем,  кого  можно соответственно рассматривать как претендентов для той или иной вакансии.

План из восьми пунктов

Как  только  начался  поиск  претендентов,  сведения  о  них поступают   из   разных   источников:   заявлений,   рекомендаций, собеседований,  тестов  и  т.д.  План из 8 пунктов представляется полезным  средством  суммирования  информации  по  мере того, как она  собирается  на  каждого  претендента  под  одними  и теми же заголовками,  что и квалификационные требования. Таким образом, в конце   этого   процесса   можно  легко  сделать  выбор,  сравнив квалификационные требования с планом, состоящим из 8 пунктов.

План из 8 пунктов.

1. Физическое состояние

Есть  ли  какие  либо  недостатки  в  состоянии здоровья или телосложения,   имеющие  значение  для  занятия  профессией?

Насколько привлекательны внешность, манера держаться и речь?

2. Квалификация

Основные  сведения  об  образовании  и  достигнутых успехах.

Профессиональные  успехи  по  сравнению с коллегами, равными вам по положению, возрасту и опыту.

3. Общий интеллект

Каков общий интеллект?

4. Выдающиеся способности

Есть   ли   явные  технические  способности?  Ловкость  рук?

Способность к использованию цифр или вербальные способности?

Талант к рисованию или музыке?

5. Интересы

В     какой     степени    имеющиеся    интересы    являются интеллектуальными,        практическими,        творческими, художественными,  социальными?  Связаны  ли они с физической активностью?

6. Характер

Сотрудничество с другими? Умение влиять на других и работать                   в команде? Надеетесь только на себя?

7. Мотивация

Какое  удовлетворение  и  какие  требования и вознаграждения                   ожидаются от работы?

8. Условия

Существуют  домашние  трудности?  Они имеют отношения к этой                   работе?

Посредством    сравнения    квалификационных    требований к персоналу  и материала, обобщаемого планом из 8 пунктов, мы можем исключить  тех,  кто  имеет  противопоказания, и выбрать тех, кто отвечает   всем  необходимым  требованиям,  для  их  последующего изучения.  Если этот краткий перечень содержит большое количество претендентов  с  желательными параметрами, мы можем исключить как обладающих  необходимыми  чертами,  так  и противопоказаниями для этой  работы.  Цель  подготовить список претендентов для процесса непосредственного отбора, включив в него тех, кто по письменным данным может выполнять эту работу.

Основные источники информации о претенденте

Заявление

Из  заявления  обычно становятся известными первые сведения, его  польза  будет  зависеть  от  того, как оно составлено. Формы заявлений  дают  работникам отдела кадров информацию, которая, по их  мнению, необходима и позволяет сравнивать детали, относящиеся к претендентам. Формы заявлений должны быть тщательно составлены, чтобы  не  исключать  мнения претендентов, их чувства, ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы.      Иногда  заявление-письмо  более  полезно,  чем  форма, если, например,   вы   хотите   проверить   способность   претендента к письменному   выражению   мыслей.   Если   же   важен  голос,  то предпочтительнее,   чтобы   претендент   больше  разговаривал  по телефону,  чем  писал  (по  крайней  мере вначале), для выяснения того, какое влияние он может оказывать на других, разговаривая по телефону.  Иными  словами,  заявление  следует  составлять  таким образом, чтобы оно могло предоставить самую полезную информацию о претенденте.

Рекомендации и отзывы

Другие  источники  письменных сведений включают рекомендации (для  претендентов  со  стороны)  или  результаты аттестации (для своих).  Отрицательной  стороной письменных рекомендаций является то,  что  пристрастия, мотивы и уровень требований арбитра (того, кто   их  пишет)  неизвестны,  аналогичные  проблемы  возникают с ежегодными   аттестациями   в   крупных   организациях.   Но  как рекомендации,  так  и  отзывы  могут  быть дополнены или заменены разговором  по  телефону,  который,  возможно, может быть  более полезным.

Окончательный выбор

Собеседования  и/или  объективные тесты - самые распространенные методы,   используемые   для  окончательного  выбора.  Их  точное соотношение   должно   быть   выработано   в  соответствии  с  их возможностями   и  обеспечить    самую    полезную    информацию о претендентах.  Сложность  и  точность  процесса отбора зависят от цены  ошибки,  допускаемой  при  этом. Если цена ошибки высокая и имеется  очень  мало претендентов для выбора, то тогда должно быть использовано  самое точное сочетание тестов и собеседований, Если же  стоимость ошибки не значительна, не стоит вкладывать слишком много  денег  в  процесс  отбора,  так как эту ошибку можно легко исправить.

Объективные тесты

Ко    всем   тестам   нужно   подходить   внимательно.   При использовании любого теста нужно соблюдать следующие принципы.

(1)  Качество,  которое  оценивает  тест,  должно быть четко определено.   Например,   умение   печатать   на  машинке  нельзя определить словами "печатает хорошо", нужно выразить оценку этого умения  с  позиций  точности,  скорости,  правильности понимания,

орфографии, расположения материала, способности печатать в шумной комнате.

Тест  должен  быть  стандартизированным, т.е. он должен быть  апробирован  на  какой-то группе людей, аналогичных тем, кого  нужно  тестировать.  Результаты  должны быть:

(а) надежными, т.е.  они  должны  повторяться, а очки должны  отделять нужных претендентов от ненужных;

(б) достоверными,   т.е,   высокие   очки,    полученные при выполнении теста,  должны   соответствовать   высокой производительности труда и наоборот  (например,  некоторые  машинистки   хорошо  выполняют тест  в  тихой  комнате, но они беспомощны в напряженной атмосфере);

(в) Тест  должен проводиться в стандартных условиях. Если  тест  дается в  различных  условиях различным людям, тогда  нужно давать каждому различный тест (например, если каждому претенденту на работу машинистки давать различные инструкции о пунктуации это сделает любую  попытку   сравнить  их  способности  в  области пунктуации несостоятельной).

Типы тестов

Их можно разделить на 5 групп.

(1)   Тесты  на  определение  способностей.  Один  из  самых известных  в  этой  группе  тест  на  определение интеллекта, при помощи  которого  пытаются  оценить  общую  способность  мыслить, выражать  мысли  вслух,  оперировать  цифрами и ориентироваться в пространственных  отношениях.  Другие тесты предназначаются для определения  технических  способностей  и  умений  что-то  делать вручную,    а   также   творческих способностей, умения писать орфографически  правильно,  логично  рассуждать  и т.д. Эти тесты должны   составляться  профессионально.  В  настоящее  время  ряд организаций   предоставляют  услуги  по  тестированию.  Они  либо предлагают    обучить    персонал    составлению   и   применению стандартизированных  тестов,  либо  сами  разрабатывают  тесты, специально предназначенные для определенных целей.

(2) Квалификационные    тесты.    Они   разрабатываются   для тестирования    уже    приобретенных   навыков.   В основном   они используются  для  проведения  собеседований с секретарями, чтобы проверить   скорость   стенографирования  и  умение  печатать  на машинке.  Но  их  можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный   отзыв   руководителя,  анализ  бухгалтером  данных о затратах,  проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие  конкретной  способности. Если необходимо, претендентам можно  дать  время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

(3)  Тесты  на  проверку  личных качеств. Традиционно к этим тестам  относились  с  подозрением, но сейчас они приобретают все большее  значение.  Многие  консультанты  и  крупные  организации используют  эти  тесты  для характеристики личности, особенно при отборе  кандидатов  для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из  ответов  на  анкету.  Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении  сочетания  личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. В континентальной Европе   графология   рассматривается   как   полезный  источник предоставления  сведений о личностных качествах. Но в Соединенном Королевстве она широко не используется.

(4) Медицинские  тесты.  На  врача  следует смотреть как на члена   команды   по   набору  кадров,  он  должен  иметь  четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

(5) Тест  для  отбора  группы.  Групповой выбор полезен при оценке   определенных   свойств,  которые  трудно  определить  на индивидуальной  основе.  Особые аспекты личности, имеющие значение для  работы  (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью,  способность  руководить),  или  способность работать  эффективно  в  качестве члена команды. Основной принцип заключается  в  том,  что  группе  дается задание с нечеткими или точными  инструкциями  в  зависимости  от  цели,  наблюдатели  же оценивают  индивидуальную  работу  каждого. Возможно, этот подход имеет  определенную  достоверность,  хотя  и  неясно, какая связь существует  между поведением в условиях тестирования и поведением в  реальной  жизни.  Как  и  любой  метод  отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

Собеседование с целью отбора претендентов

Собеседование  все  еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала.

Проведение собеседований критиковалось на том основании, что оно   носит  характер  субъективности.  Утверждалось  также,  что степень его достоверности невысока. Профессор Айзенк предположил, что,  если  бы  2  преподавателя  проводили  собеседование  с 100 учениками, претендующими на 20 мест в средней классической школе, они  бы не пришли к согласию по 11 кандидатурам и остановились бы только   на   9.  Нет  сомнений,  что  общий  уровень  проведения собеседования  низкий,  а  результаты  часто неудовлетворительны. Однако  так  не  должно  быть.  Если проводящий собеседование как следует  обучен и достаточно готовился к нему, уровень проведения собеседования  может быть значительно повышен. Более того, какими бы  полезными  ни  были  объективные  тесты, они оценивают только отдельные  стороны личности, в то время как собеседование, если оно  проводится надлежащим  образом,  позволяет  оценить  личность претендента в целом.

Собеседование  является  средством  коммуникации, таким, как выступление,  проведение  собрания  или  написание  доклада,  оно должно подчиняться тем же самым общим правилам.

Цель собеседования

При   выборочном   собеседовании   цель   ясна:   определить способности  претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время  для  претендентов,  чтобы  они  узнали  как можно больше о работе,  чтобы  могли  решить,  хотят  ли  они  работать там, где предлагают.    Помните,   что   во время   проведения   отборочных собеседований  в  тесные отношения с вашей организацией вступит большое количество  людей,  и  то,  как  вы  с ними будете обращаться, на долгое  время определит их отношение к вашей организации. Другими словами,  у  вас есть возможность сформировать хорошее или плохое впечатление  о  своей  фирме,  в  зависимости  от того, насколько хорошо  будут  относиться  в  нем к претендентам. Удивительно, но иногда  самые  элементарные  вещи  не  принимаются  во  внимание. Претендентов  часто  извещают  о времени и дате собеседования непосредственно  перед  его  проведением.  В  течение значительного периода  времени  их  заставляют  ждать своей очереди в неудобной обстановке. Собеседование проводится быстро и никогда не приводит к  удовлетворительному  выводу,  а  претендентов заставляют ждать неделями  перед  тем,  как  сообщат  результаты.  Иногда этого не делают совсем.

Подготовка

Второй  этап успешного проведения собеседования - тщательная подготовка   так,   чтобы   проводящий   собеседование   встретил претендента, имея четкий план.

Хорошим  источником  сведений о претенденте служит форма или письмо-заявление.  Они  должны  быть  изучены  внимательно, чтобы помочь установить основную направленность вопросов. Что означает, например,    тот   факт,   когда   кто-то говорит,   что   работал руководителем?   Какие   у  него  были  полномочия  для  принятия решений?  Насколько  большой был коллектив, которым он руководил? Какой управленческий опыт приобрел он на этой работе? Если у него было  продвижение  по  службе, то можно ли его объяснить, или оно происходило  случайно?  Какая  у  него  была квалификация? Как он приобрел  эту квалификацию? Учился на дневном, вечернем отделении или  заочно? Ответы на эти и другие вопросы становятся очевидными в результате изучения заявлений претендентов.

Для  того  чтобы  собеседование  было успешным, претенденты должны  чувствовать  себя  уверенно и легко. Тогда, вероятно, они будут  отвечать  на  вопросы откровенно и полно. Первые несколько минут   собеседования  имеют  важное  значение  для  установления конфиденциальности  и  доверия  между  проводящим собеседование и претендентом.  Другой  причиной  изучения формы-заявления является попытка    проводящего   собеседование   найти   что-то   общее с претендентом,   чтобы   собеседование   можно   было   бы  начать непринужденно, при помощи установления взаимной симпатии.

Конечно,   не  всегда  можно  легко  рассчитывать  на  темы, представляющие   взаимный  интерес.  Но  удивительно,  как  часто проводящий  собеседование и претендент обнаруживают что-то общее, например,   происхождение   из  одного  региона  страны,  общее в процессе учебы.

Планирование собеседования

Приняв  решение  о  направленности  вопросов  и  необходимых сведениях,  нужно  составить  план  собеседования, чтобы получить ответы  на  вопросы. Существует важное различие между планированием выступления   и  планированием  собеседования.  Выступая,  вполне разумно  думать,  что, при достаточно цивилизованном поведении вам позволят  развивать  свою  аргументацию, и не будут перебивать. Не так  обстоит  дело с собеседованием. Ответ на первый вопрос может естественно  повлечь  за собой другой вопрос, который, проводящий собеседование  планировал  задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос сразу, а не будет  придерживаться  своего  подготовленного плана. Это придаст собеседованию  естественный  характер,  что заслуживает внимания. Важность плана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены,  однако не обязательно в том порядке, в котором они были  перечислены  вначале.  Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования.

Как  только  план  отрегулирован,  проводящий  собеседование должен  распределить все количество времени, предназначенного для собеседования,  между  главными сферами деятельности претендента, которые  он  хочет  изучить.  Слишком  часто собеседования терпят неудачу  из-за  плохого  хронометража.  Очень много времени можно затратить   на   общественную   деятельность   и   школьные  дела претендента,  и проводящий собеседование вскоре может обнаружить, что  он  оставил  слишком мало времени для изучения стажа и опыта работы.

И    еще   одна,   самая   последняя   деталь   подготовки к собеседованию, которой нужно уделить внимание, - это комната, где оно  должно  проводиться.  Убедитесь,  что в ней достаточно тихо, избегайте   прерывания   собеседования   телефонными   звонками и посетителями. Удостоверьтесь, чтобы претендент сидел так, чтобы с ним   можно   было  нормально  разговаривать.  Попытайтесь  также сделать  так,  чтобы  стол  не служил барьером при собеседовании. Позаботьтесь  о том, чтобы была комната, где претенденты могли бы  удобно  расположиться  и почитать, чтобы свести напряжение до минимума в случае ожидания собеседования.

Проведение собеседования и отбор

О  важности создания на собеседовании такой атмосферы, чтобы претендент   чувствовал   себя  непринужденно,  уже  упоминалось. Вероятно,    первоначальная    напряженность   между   проводящим собеседование  и  претендентом  может  создать  трудности для них обоих, поэтому, чем скорее напряжение снизится, тем лучше. Один из способов,  который  уже  предлагался,  -  найти  общую  тему  для беседы   с   претендентом.   Если   такой  нет,  тогда  несколько фактических вопросов, на которые почти наверняка претендент знает ответы,  они  помогут  ему  стать  более уверенным в себе. И роль проводящего  собеседование  будет  тогда заключаться в том, чтобы руководить  и  умело  направлять  собеседование с целью выявления сведений,  нужных  для  принятия  решения.  Очевидно,  что хорошо сформулированные вопросы будут играть существенную роль, и именно в   этом   многие   проводящие   собеседование   терпят   неудачу. Знаменитое  стихотворение  Киплинга: "Я держу 6 честных слуг (они научили  меня  всему,  что  я  знаю); их зовут "Что?", "Почему?", "Когда",  "Как?",  "Где?"  и  "Кто?", - напоминает нам об одном важном  ориентире  для  формулировки  хороших  вопросов. На такие вопросы  нельзя  ответить  словами  "Да"  или  "Нет".  Претендент будет  вынужден  выражать  свое  мнение,  описывать,  что  с  ним произошло,  объяснять  действия,  которые  он предпринял, а его ответы  будут  вызывать  новые вопросы и это будет способствовать успешному развитию собеседования.

Имеет  также  смысл  задавать  и  общие  вопросы типа "Какой предмет  вы  больше всего любили, когда заканчивали школу?". Этот вопрос   более   предпочтителен,   чем   "Вам  нравилось  изучать историю?". На последний вопрос можно ответить: "Да", "Нет", тогда незадачливому интервьюирующему придется задавать подобные вопросы по  всем  предметам  учебного  плана  без  особого успеха. Однако первый  вид  вопроса  выявит  важные предметы, которым претендент отдает   предпочтение,   и   позволит   их  дальнейшее  выяснение посредством уточняющих вопросов.

Иногда  вопросы  бывают слишком прямые. Прогнозируемый ответ на:  "Вы  интересуетесь  вопросами подготовки кадров?" - слишком очевиден.   "Как  вы  подходите  к  решению  вопросов  подготовки кадров?"  выявит  степень, с которой увлечение подготовкой кадров сменяется  принятием  конструктивных  решений.  0 чем бы вы ни говорили,  самое лучшее избегать обсуждения практических вопросов на  абстрактном  уровне.  Вместо  "Как важно стимулировать людей, которые  работают  у вас?", предпочтительнее спросить "Как вы это делаете?", "Как вы это делали?". Всегда обращайте пристальное  внимание  на  то, что было сделано в прошлом, каковы запросы   и   амбиции  претендента,  потому  что  анализ  прошлой деятельности служит лучшим ориентиром для перспектив в будущем.

Дела  человека  более важны, чем теоретические рассуждения и личное  мнение.  В вопросах нужно всегда обращаться к этому; "Что вы   сделали?   Как  вы  реагировали  в  этих  обстоятельствах?". Наводящие   вопросы,   которые  подсказывают  претенденту  ответ, бесполезны:  "Вы ничего не будете иметь против, если вам придется бывать  в  разъездах  трое  суток  в  неделю, так ведь?" Вопросы, которые  дублируют  уже  имеющуюся информацию, также пустая трата времени.

Претендент,  конечно,  общается  с вами не только при помощи слов.  О  внешности  уже  упоминалось.  Нервное  состояние  будет проявляться  по-разному  и  здесь необходимо быть осмотрительным. Вполне  понятно, что в ситуации определенного стресса в процессе собеседования  некоторые  признаки  нервного  состояния  будут очевидны, особенно если претендент неопытен. Если эти признаки не очень   велики,   будет   вполне разумным   рассматривать  их  как нормальные для эмоционального напряжения.

Одна  опасность,  которую  нужно  устранить, -  выбор одного аспекта   личности   или   прошлого  опыта  претендента  не должны заслонить  другие  факторы,  в  равной  степени,  если  не более, важные.

О значении разрешения претенденту задавать столько вопросов, сколько   он   хочет,   уже  говорилось.  Важно  также  завершить собеседование  выяснением таких деталей, как расходы, и назначить претенденту   время,   в  пределах  которого  решение  будет  ему сообщено.  Опытные интервьюеры согласятся, что после встреч более чем  с  10  претендентами, часто трудно помнить характерные черты каждого  из  них. Следовательно, важно, чтобы прошло определенное время  после  собеседования,  чтобы  освежить все в вашей памяти, добавить сведения, накопившиеся по каждому из претендентов, перед принятием   окончательного   решения. Как   только  решение  будет принято  оно  должно  быть сообщено всем претендентам так быстро, как только это будет возможно.

Группы для проведения собеседования

Какому   количеству   экспертов  следует  присутствовать  не собеседовании?  Если  отвечать  кратко, то чем меньше, тем лучше. Ничего  нет более ужасного для претендента, чем встретиться лицом к  лицу  с  большой группой "инквизиторов". Иногда можно услышать возражения,  что с претендентом должен встречаться более чем один человек.  В  этом  случае  последовательное участие двух или трех экспертов  было  бы  лучше,  чем, скажем, группы из трех человек. Однако  если  такой ход проведения собеседования будет принят, то эксперты,   проводящие   его,  должны  согласиться  заниматься вопросами,  относящимися  лишь  к одной сфере деятельности, чтобы избежать ненужного повторения.

При  отборе  кого-либо  на работу мы вкладываем значительные суммы  денег  и  принимаем решения, которые будут иметь громадное значение   для   профессиональной  карьеры  других  людей.  Таким образом,  чем  больше  времени  вы  посвятите этому процессу, тем лучше.  Очень  грустно  наблюдать,  как  небрежно  и  поверхностно проводятся  некоторые  собеседования.  Не вызывает удивления, что при  таких обстоятельствах результаты бывают неутешительными.

Чем больше времени вы можете наблюдать за претендентами, тем в  большей степени будут различаться условия, в которые они будут поставлены,  тем  больше вероятность отбора хорошего претендента. Очень хорошее средство отбора - собрать всех претендентов на день и  дать  им  возможность  провести групповую дискуссию, попросить каждого  подготовить краткое выступление, побеседовать с каждым отдельно,  позавтракать  с ними, чтобы понаблюдать, как они ведут себя  в  разных  ситуациях,  до  принятия окончательного решения. Здесь  можно  было  бы возразить, что такой метод дорогой и может оказаться   неудовлетворительным   как   для  фирмы,  так  и  для незадачливых претендентов, независимо от того, успешно они прошли собеседование или нет. Но окончательная схема собеседования и/или тестов будет определяться в зависимости от понесенных издержек по сравнению с потенциальными выгодами.

И, наконец,   весь   материал,   собранный   по  отдельному претенденту  на основе данных тестов, наблюдений и собеседований, должен   быть   обобщен   в  плане,  состоящем  из  8  пунктов, и сопоставлен   с  квалификационными  требованиями,  чтобы  создать возможность  выбора  самого  лучшего  претендента. Конечно, и при такой  последовательности  действий все еще могут быть ошибки, но систематический  процесс,  описанный  выше,  может в значительной степени уменьшить их число.

2. Практика управления предприятием связи Липеком.

2.1. Характеристика предприятия.

Полное название компании: открытое акционерное общество "Липеком"

Сокращенное название: ОАО " Липеком "

Дата создания: 15 декабря 1993 года

15 декабря 1993 года было зарегистрировано Липецкое объединение электросвязи "Липецкэлектросвязь" (с 1994 — " Липеком "), которое в начале 1998 года было реорганизовано в государственное предприятие электросвязи " Липеком ".

После проведения корпоратизации государственного предприятия " Липеком " его был преобразован на открытое акционерное общество. ОАО " Липеком ", зарегистрированное в январе 2000 года, является правопреемником Липецкого государственного предприятия электросвязи " Липеком ". Сегодня ОАО " Липеком " — это предприятие, в составе которого функционирует 31 филиал, филиал "Дирекция первичной сети", филиал "Центральная международная и междугородная телефонно-телеграфная станция", филиал "Главный учебный центр" и филиал из управления спецобъектами электросвязи.

Организационно(правовая форма ведения хозяйства: открытое акционерное общество

Форма собственности: коллективная

Орган управления: общие собрания акционеров

Юридический адрес: Россия, г. Липецк, ул. Ленина, д.6

2.2.Основные виды услуг и деятельность предприятия.

Открытое акционерное общество " Липеком " является бесспорным лидером в отрасли телекоммуникаций г. Липецка и вместе с предприятиями, созданными при его участии, охватывает около 60% рынка электросвязи. Липеком владеет первичной (транспортной) сетью г. Липецка, магистральными и Зоновыми линиями связи, предоставляет практически все виды современных телекоммуникационных услуг:

- международная, междугородная и местная телефонная связь;

- телеграфная и телексная связь;

- видеоконференцсвязь;

- спутниковая связь;

- предоставление в аренду цифровых каналов;

- ISDN;

- передача данных, в том числе на основе технологии ATM/Frame Relay;

- доступ к сети Интернет;

- техническое обслуживание сетей радиовещания и телевидения;

- радиотелефонная связь;

- проводов вещание.

Телефонная связь

Липеком обеспечивает телефонной связью всю территорию г. Липецка,

Международная и междугородная телефонная связь

Как оператор Липеком обеспечивает высококачественная междугородная и международная связь в Украине со всеми странами СНГ.

На протяжении 2003 года абонентам общества было предоставлены услуги междугородной и международной связи на сумму свыше 2 885 млн. р.

Постоянно возрастают объемы предоставления абонентам услуг доступу к сетям операторов мобильной связи. Общий размер тарифных доходов от предоставления таких услуг в 2003 году более чем вдвое превысил уровень 2002 года и составлял 221 млн. р.

В конце 2003 года введены услуги, которые предоставило возможность широким слоям населения пользоваться качественной международной телефонной связью с помощью подписанных карточек.

Местная телефонная связь

ВАТТ " Липеком " является бесспорным лидером в сфере предоставления услуг местной телефонной связи. За 2003 год очередь на установление телефона сократилась на 16,8 тыс. заявлений.

ВАТТ " Липеком " владеет разветвленной таксофонной сетью, которая имеет в своем составе свыше 7 тыс. таксофонов: 96% от их общее количество установлено в городах, 4% - в сельской местности. В универсальном режиме работают 3 тыс. таксофонов (61 %).

На протяжении 2003 года велись работы по модернизации существующей таксофонной сети, все таксофоны были переведены на 15-секундный режим тарификации.

Количество реализованных телефонных карточек выросло и по итогам 2003 года составляет 1,4 млн. шт.

В общем, на протяжении последнего года, потребителям предоставлены таксофонные услуги на сумму свыше 1,3 млн. р.

Компьютерная связь

Интернет

Мощнейшая сеть передачи информации, прямые международные соединения с Европой и Россией через волоконно-оптические  линии обеспечивают высокое качество услуг доступу к Интернет, которые ВАТТ " Липеком " предоставляет многочисленным клиентам. На протяжении 2003 года Липеком увеличил пропускную способность соединений с глобальной сетью Интернет до 688 Мбит/с.

Общее количество потребителей услуг увеличилось в 2,23 раза, а доходы от их предоставления сравнительно с 2002 годом возросли в 2,35 раза.

Кроме того, Липеком является лидером среди провайдеров Интернет в Липецке.

Начиная с 2000 года компания обеспечивает техническую поддержку узла обмена Ір-трафиком между национальными провайдерами Интернет.

Особое внимание общество уделяет созданию Ір-ориентованой сети доступа для конечных пользователей, а именно развития услуги высокоскоростного доступа к сети Интернет (xDSL).

Технология ISDN разрешает на обычных абонентских линиях организовывать цифровой доступ к сети, одной линией одновременно передавать голос, данные и видео связь.

На это время ВАТТ " Липеком ", используя 319 портов PRІ и 1 448 портов ВРІ, предоставляет услуги базового и первичного доступа абонентам.

Предлагается широкий перечень дополнительных услуг:

широй доступ к Интернет;

возможность подключения независимых абонентских устройств до одной телефонной линии - цифрового и аналогового телефона/факса, персонального компьютера, видеотелефону, дистанционно управляемых видеокамер, охранительной сигнализации и др.;

высокоскоростное соединение, передача данных и графиков видео текстом;

высококачественный и аудит конференц-связи;

видео телефонная связь и т.п..

Учитывая перспективность услуги видео телефонной связи с использованием технологии ISDN, а также спрос на нее среди жителей Липецка, ВАТТ " Липеком " проводит работы относительно дальнейшего распространения по регионам Украины услуг видео связи по терминалу ISDN BRI.

Доходы от предоставления услуг ISDN за 2003 год увеличились в 1,7 раза.

Другие услуги Ргате Неіау

Услуга Ргате Реіау разрешает в любое время и без выполнения физических переключений оптимально подобрать скорость и направление соединений корпоративной сети клиента. ВАТТ " Липеком " предоставляет эту услугу по 1999 года.

На протяжении 2003 года продлевалось наращивание объемов внедрения услуг Ргате Реіау для удовлетворения нужд бизнес-потребителей (банков, предприятий с разветвленной сетью реализации) в построении собственных корпоративных сетей: организованно 620 межобластных и зоновых каналов, которые в 2,5 раза больше, чем в 2002 году. Среднемесячный доход от предоставления каналов по технологии Frame Relay составляет 62,9 тыс. р.

Предоставление в аренду выделенных некомутованых каналов

Общество активно внедряет услуги по предоставлению в аренду аналоговых и цифровых выделенных некомутованих каналов связи как отечественным, так и иностранным компаниям, среди которых: телекоммуникационные операторы, провайдеры Интернет и Ір-телефонии, корпоративные заказчики та другие юридические лица.

Вообще от предоставления в пользование некомутованих каналов связи в 2003 году ВАТТ " Липеком " получил 12,5 млн. р., что на 11% больше в сравнении с доходами 2002 года. Количество каналов, которые предоставляются в пользование, увеличилась в 1,5 раза, а общее количество пользователей этой услуги в 2003 году достигла почти 19 тыс.

Международным операторам связи других стран общество предлагает ресурсы своей первичной (транспортной) сети для организации транзитов международных высокоскоростных каналов.

Передача и прием теле и радиопрограмм

ВАТТ " Липеком " осуществляет распространение программ телевидения и радиовещание, организовывает разу (оперативные) телевизионные и радиовещательные передачи, корреспондентские каналы (звукового сопровождения), трансляцию программ по местам проведения общественных, политических, спортивных и культурно-образовательных мероприятий по территории города.

Для организации каналов телевидения и радиовещание используются аналоговые радиорелейные линии связи общей длиной свыше 1 тыс. км, а также волоконно-оптические линии связи (ВОЛЗ) как на магистральных направлениях, так и в пределах города.

Липеком предоставляет телерадиокомпаниям радиовещательные каналы высокого качества со всеми странами мира (в цифровой форме, по волоконно-оптичних линиям связи с применением стандарта МРЕО-2).

Телеграф

На протяжении 2003 года проводилась модернизация и поэтапное переоборудование станций телеграфной сети общего пользования. Введено в эксплуатацию новые станции ЕТК-КП2 "Глобус", модернизованы станции ЦКП и проведено переключения всех магистральных и зоновых связей на новое оборудование.

Развитие сервисной сети

Одним из приоритетных направлений деятельности ВАТТ" Липеком ", направленных на обеспечение спроса населения на услуги электросвязи и создание удобных условий для пользования и оплаты услуг, есть развитие сервисной сети. Комплексное обслуживание населения услугами электросвязи, предоставление отдельных видов услуг, расчеты за предоставленные и потребленные услуги осуществляют сервисные центры, около 200 отделений "Телекомсервис", переговорных пунктов, пунктов коллективного пользования Интернет и пунктов приема платежей за услуги электросвязи.

За счет инвестированных в развитие сервисной сети средств в 2003 году было открыто 23 новых отделение "Телекомсервис" и 7 пунктов приема платежей. Вместе с тем нерентабельные и низкорентабельные пункты сокращенно. Для обеспечения возможности пользоваться услугами доступу к Интернет было создано дополнительно 5 пунктов коллективного пользования. В 2003 году открыты пункты видеотелефонной связи.

Показатели деятельности ОАО " Липеком " (2000 - 2003 года), млн. р

1 статьи баланса

2001          2002        2003

Доходы от реализации продукции

3 275

3 787

4 453

5 114

в т.ч. от предоставленных услуг связи

3212

3 701

4 388

5 054

Другие доходы

207

394

453

611

Расходы операционной деятельности

2 193

2 525

2 692

3 307

Другие расходы

118

200

233

482

Прибыль от обычной деятельности к налогообложению

598

797

1 264

1 102

Чистая прибыль

297

442

832

616

Оборотные активы

1 506

1 283

1 320

1 495

Количественные показатели развития

Введено мощностей, тыс. номеров

225

297

452

646

Количество абонентов, тыс.

8 354

8 553

8 760

9 037

Прирост абонентов, тыс.

190

199

207

277

Показатели технических средств телефонных сетей

Общая протяжность телефонных каналов на первичной  сети связи —

16 892 тыс. кан.- км.

Протяжность линий первичной (транспортной) сети — 7 тыс. км, в том числе

волоконно-оптических линий связи — около 2 тыс. км.

Уровень цифровизации первичной сети — 73,12%.

Монтируемая емкость станций — 9,84 тыс. номеров.

Задействованная емкость станций — 9,14 тыс. номеров (92,9%).

2.4.    Стратегическая цель и приоритеты развития.

Стратегической целью последующего развития ОАО " Липеком " есть сохранение позиции лидера в предоставлении традиционных современных услуг электросвязи, обеспечения постоянного развития в других самых перспективных сегментах рынка телекоммуникаций, превращения общества на компанию с оптимальной инфраструктурой и современным менеджментом.

Учитывая мировые тенденции развития телекоммуникаций, последующее развитие Липеком будет базироваться на диверсификации услуг связи путем проведения коренных изменений в существующей инфраструктуре, развитии тех направлений, которые обеспечат наибольшую эффективность деятельности в конкурентной среде.

Приоритеты развития:

- ориентация на самые прибыльные сектора рынка услуг электросвязи;

- проведение эффективной экономической (инвестиционной, тарифной, маркетинговой, финансовой) политики;

- создание новой организационной и производственной структуры;

- активное участие в создании и совершенствовании правовой базы в интересах общества;

- содействие развитию научных исследований и внедрению их результатов в сферу телекоммуникаций.

Стратегия последующего внедрения перспективных сетей и услуг в Липецке учитывает ее геополитические особенности, уровень социально-экономического развития и общее состояние телекоммуникационной отрасли.

Стратегические приоритеты технической политики ОАО " Липеком ":

- последующее развитие базовой магистральной высокоскоростной транспортной сети (на технологиях пакетной передачи информации IP/MPLS и, при необходимости, с использованием технологий спектрального уплотнения волоконно-оптических линий WDM/DWDM) в направлении перестройки мультисервисной интегрированной телекоммуникационной сети общества;

- последующее развитие современных универсальных телекоммуникационных сетей для предоставления услуг нового поколения;

последующее развитие современных широкополосных проводных и без проводных технологий абонентного доступа;

- последующее развитие сетей (первичной, передачи данных, Интернет, телефонной сети общего пользования и тому подобное) для удовлетворения платежеспособного спроса с учетом тенденции к конвергенции этих сетей с мультисервисной широкополосной сетью.

Важнейшие мероприятия экономической политики:

- повышение эффективности маркетинговой деятельности путем использования современных научных подходов и методов;

- повышение эффективности процесса стратегического и текущего планирования деятельности общества;

- разработка программы выхода Липекома на рынок телекоммуникационных услуг других городов;

- направление максимально возможной частицы полученных прибылей на развитие общества.

Стратегия Липекома направлена на динамическое развитие и поиск нестандартных решений в сочетании со стабильным ростом показателей номерной емкости и протяжности каналов связи, последующим внедрением перспективных технологий и высоким уровнем качества телекоммуникационных услуг.

Одним из приоритетных направлений развития ОАО "Липекома" есть проведение эффективной научно-технической политики с ориентацией на внедрение новейших телекоммуникационных технологий. Общество содействует развитию научных исследований, среди которых особенное внимание уделяется:

- исследованием относительно усовершенствования и оптимизации организационной структуры компании, которая бы отвечала заданиям, которые решаются в период до и после приватизации;

- исследованием экономических проблем и проблем, связанных с маркетинговой деятельностью, финансовым менеджментом и инвестиционной политикой компании;

- исследованием вопросов, связанных с развитием сетей связи на базе новейших технологий, эффективным использованием существующего технико-технологического потенциала компании;

- исследованием относительно разработки передовых технологий эксплуатации и технического обслуживания транспортных сетей связи.

В обществе создан Научно-технический совет, основными заданиями и функциями которой являются:

- рассмотрение концепций, программ и предложений из перспективных направлений развития в сфере телекоммуникации, перспективных схем развития телекоммуникационных сетей общества, предложений из проведения научно-технических разработок (работ) в интересах ОАО " Липеком ", определение его научно-технической политики;

- рассмотрение генерального и годовых планов развития телекоммуникационных сетей общества относительно соответствия их требованиям Концепции развития ОАО " Липеком ";

- организация разработки программ внедрения на телекоммуникационных сетях компании новейших достижений отечественной и зарубежной науки, передовых технологий и современных технических средств телекоммуникаций.

Вместе с отраслевыми научно-исследовательскими институтами на протяжении 2003 года проводились работы из определения приоритетов развития телекоммуникаций, мероприятий по обеспечению информационной безопасности и повышению эффективности работы сети.

2.5.  Финансовые результаты

В 2003 году обществом предоставлено услуг связи на сумму 5,1 млрд. р., что превышает объемы предыдущего года на 15%, в т.ч. на 20% увеличились объемы услуг связи, предоставленных населению. Такая ситуация возникла за счет введения бесплатных входных звонков и изменения порядка тарификации звонков на сотовые сети связи, что обусловило удешевление стоимости разговоров с сетей фиксированной связи до сетей сотовых операторов и соответствующий рост активности населения.

На протяжении последних лет высокими темпами развиваются новые виды услуг, доходы от которых сравнительно с 2002 годом выросли в 2,8 раза (в т.о. за счет оживления спроса населения — в 2 раза) и составляют 232 млн. р.

В бюджеты всех уровней оплачены 472 млн. р. налоговых и других обязательных платежей, что на 7% превышает объемы 2002 года.

Объем прибыли, который остался в собственном распоряжении общества, составляет 616 млн. р., что на 13% больше, чем в 2002 году.  Рентабельность продажи услуг — 20%.

На протяжении 2003 года Липеком своевременно платил текущие обязательства перед поставщиками за контрактами на приобретение оборудования для развития и модернизации сетей связи, осуществлял платежи по реструктуризированным обязательствам предыдущих лет. Это позволило на конец года практически ликвидировать просроченную задолженность перед отечественными и иностранными поставщиками.

Значительно вырос объем инвестиций в развитие сетей связи и составил 535 млн. р., что на 41% больше от предыдущего года. Построена АТС общей емкостью 64тыс. номеров (на 43% больше от объемов 2002 года). Проложено магистральных и зоновых волоконно-оптических линий связи общей протяжностью 400 км. Введены в эксплуатацию цифровые радиорелейные линии протяжностью 40 км.

Отчет о доходах и расходах за 2003 год

тыс. р.

2003 год

Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

5 113 839

Налог на добавленную стоимость

834 931

Другие начисления из дохода

4

Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

4 278 904

Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)

2 599 210

Валовая прибыль

1 679 694

Другие операционные доходы

356 602

Административные расходы

189 043

Расходы на сбыт

62 494

Другие операционные расходы

455 799

Финансовые результаты от операционной деятельности:

прибыль

1 328 960

Доход от участия в капитале

1 060

Другие финансовые доходы

104 379

Другие доходы

149 362

Финансовые расходы

48 256

Другие расходы

433 267

Финансовые результаты от обычной деятельности к налогообложению:

прибыль

1 102 238

Налог на прибыль от обычной деятельности

485 680

Финансовые результаты от обычной деятельности:

прибыль

616 558

Чрезвычайные:  доходы

1 052

расходы

1 628

Чистая прибыль

615 982

Тыс. руб.

Код

За отчетный период

За предыдущий период

строки

Поступление

Расход

Поступление

Расход

1

2

3

4

5

6

И. Движение средств в результате операционной деятельности

Прибыль (убыток) от обычной деятельности к налогообложению

010

1 102 238

0

1 264 308

0

Коррекция на:

015

0

0

амортизацию необратимых активов

020

609 693

X

516 284

X

увеличение (уменьшение) обеспечений

030

140 408

0

0

54

убыток (прибыль) от нереализованных курсовых разниц

040

0

0

12 228

0

убыток (прибыль) от неоперационной деятельности

050

178 467

0

0

45 400

Расходы в уплату процентов

060

48 256

X

69 544

X

Прибыль (убыток) от операционной деятельности к изменению в чистых оборотных активах

070

2 079 062

0

1 816910

0

Уменьшение (увеличение): оборотных активов

080

120 522

0

169317

0

расходы будущих периодов

090

0

1 312

788

0

Увеличение (уменьшение): текущих обязательств

100

125 754

0

0

60 592

доходов будущих периодов

110

11 561

0

0

6317

Средства от операционной деятельности

120

2 335 587

0

1 920 106

0

Оплаченные: проценты

130

X

45 699

X

63 370

налог на прибыль

140

X

500 460

X

508 910

Чистое движение средств к чрезвычайным событиям

150

1 789 428

0

1 347 826

0

Движение средств от чрезвычайных событий

160

32

0

0

74

Чистое движение средств от операционной деятельности

170

1 789 460

0

1 347 752

0

Поступление

Расход

Поступление

Расход

1

2

3

4

5

6

ІI. Движение средств в результате инвестиционной деятельности

Реализация: финансовых инвестиций

180

126 529

X

30 819

X

необратимых активов

190

60 155

X

72 276

X

имущественных комплексов

200

0

0

0

0

Полученные: проценты

210

4 829

X

105

X

дивиденды

220

0

X

12

X

Другие поступления

230

926 055

X

92 471

X

Приобретение: финансовых инвестиций

240

X

137 544

X

0

необратимых активов

250

X

1545106

X

1 266 880

имущественных комплексов

260

X

0

X

0

Другие платежи

270

X

1080505

X

133 951

Чистое движение средств к чрезвычайным событиям

280

0

1645587

0

1 205 148

Движение средств от чрезвычайных событий

290

0

607

124

0

Чистое движение средств от инвестиционной деятельности:

300

0

1646194

0

1 205 024

III. Движение средств в результате финансовой деятельности

Поступление собственного капитала

310

0

X

0

X

Полученные ссуды

320

673 279

X

2 747 491

X

Другие поступления

330

9 454

X

202 377

X

Погашение ссуд

340

X

644 066

X

2 704 472

Оплаченные дивиденды

350

X

226 281

X

146 193

Другие платежи

360

X

1 257

X

196 183

Чистое движение средств к чрезвычайным событиям

370

0

188 871

0

96 980

Движение средств от чрезвычайных событий

380

0

0

150

0

Чистое движение средств от финансовой деятельности

390

0

188 871

0

96 830

Чистое движение средств за отчетный период

400

0

45 605

45 898

0

Остаток средств на начало года

410

176 396

X

142 726

X

Влияние изменения валютных курсов на остаток средств

420

0

0

0

12 228

Остаток средств на конец года

430

130 791

X

176 396

X

Для ОАО " Липеком " 2003 год характерный последующим совершенствованием правовых основ корпоративного управления.     

Начал свою работу высший орган управления обществом — Общие собрания акционеров.

На первых Общих собраниях акционеров, которые состоялись 30 июля 2003 года, было принято решение о выплате дивидендов владельцам акций ОАО " Липеком " за результатами финансово-хозяйственной деятельности в 2002 году.

В 2003 году, в результате значительного увеличения объемов торгов и повышения ликвидности, акции компании были включены в Котировальный лист 1 уровня Списка Первой Фондовой Торговой Системы. По данным ПФТС в 2003 году на фоне увеличения объемов торгов акциями общества наблюдалась стойкая тенденция к росту их стоимости. Это является свидетельством того, что заинтересованность инвесторов к ценным бумагам ОАО " Липеком " постоянно растет.

Акционерный капитал компании складывается с 172 248 000 простых именных акций нарицательной стоимостью 0,25 р. каждая.

Общее количество акционеров общества на конец 2003 года составило свыше 12 тыс. лиц.

Второй год подряд ОАО " Липеком " проводит выплату дивидендов своим акционерам. Без учета оплаченного налога по итогам работы в 2001 году на выплату дивидендов были направлены 16,5 млн. р., в 2002 году — 22,8 млн. р.

Производственные и финансовые достижения, наличие перспектив развития способствует повышению интереса к ОАО " Липеком " со стороны инвесторов, что в свою очередь привело к росту капитализации компании и позволило выпустить процентные облигации на общую сумму 70 млн. р. сроком натри годы с купонной ставкой 12% годовых и ежемесячной выплатой дохода.

Согласно с условиями выпуска размещение облигаций будет длиться на протяжении всего срока их обращения, что даст возможность эффективно использовать привлеченные средства и значительно снизить долговую нагрузку.

На протяжении 2003 года было размещено облигаций на сумму 23 млн. р. Все средства использованы на реализацию инвестиционной программы модернизации существующих и строительство новых телефонных сетей, что позволит значительно увеличить траффик, расширить спектр услуг и повысить прибыльность компании.

И. Необоротные активы

6 478 208

7 060 824

Невещественные активы: остаточная стоимость

69 097

84 822

Незавершенное строительство

305 981

410 148

Основные средства: остаточная стоимость

4 927 793

5 578 520

Долгосрочные финансовые инвестиции

440 006

439 513

Долгосрочная дебиторская задолженность

3 790

4 829

Отсроченные налоговые активы

8 557

39 903

Другие необратимые активы

722 984

503 089

ІІ. Оборотные активы

1 319 507

1 494 548

Запасы

289 605

390 435

Векселя получены

6514

3 771

Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги (чистая реализационная стоимость)

497 259

532 215

Дебиторская задолженность за расчетами

153 447

292 009

Другая текущая дебиторская задолженность

143 488

80 145

Денежные средства и их эквиваленты

176 396

130 791

Другие оборотные активы

52 798

65 182

ІІІ. Расходы будущих периодов

2 764

4 076

БАЛАНС

7 800 479

8 559 448

И. Собственный капитал

6 222 888

6 627 022

Уставный капитал

4 681 562

4 681 562

Другой дополнительный капитал

236 182

1 331 153

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

1 305 144

614 307

ІІ. Обеспечение следующих расходов и платежей

426

140 834

ІІІ. Долгосрочные обязательства

905 719

961 779

Долгосрочные кредиты банка

214 689

197 219

Другие долгосрочные финансовые обязательства

583 586

671 412

Другие долгосрочные обязательства

107 444

93 148

ІV. Текущие обязательства

645 050

791 856

Краткосрочные кредиты банков

90 000

148 955

Текущая задолженность по долгосрочным обязательствам

253

16 285

Векселя выданы

62 508

8 572

Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги

202 648

267 984

Текущие обязательства за расчетами

213 941

249 893

Другие текущие обязательства

75 700

100 167

V. Доходы будущих периодов

26 396

37 957

БАЛАНС

7 800 479

8 559 448

3.Общие понятия менеджмента.

3.1. Кадры управления (менеджеры) и их роль в процессе деятельности предприятия.

Понятие "менеджмент" в последнее время все чаще и чаще употребляется в русском языке. Открываются "школы менеджеров", создаются "клубы менеджеров", проводятся "семинары менеджеров".

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии, но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым, менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

1. организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

2. руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

3. руководителю по отношению к подчиненным;

4. администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами.

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Соответственно, важнейшими функциями управленческого труда на предприятии являются следующие:

Планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения;

Организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда, в том числе, создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий;

Мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей;

Контроль - проверка полученных результатов.

На предприятии одним из ключевых факторов управления является стиль управления, который выберет менеджер.

Стиль управления - это выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Во внутри фирменном управлении эффективность на 80% зависит от стиля руководства.       Различают три типовых индивидуальных стиля руководства:

авторитарный,

демократический,

пассивный.

Характерные черты стилей:

Авторитарный:  Преимущественное использование командных методов. Подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность;

Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость;

Пассивный: бессистемность в методах, неиспользование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Однако, эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствовал бы тому или иному стилю.

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами,  государственными и политическими деятелями и т.п.

Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становится менеджером-организатором, основная обязанность которого  - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

1. управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей;

2. лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции;

3. дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

4. воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

5. новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

6. просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

3.2. Основные функции менеджера.

1.  Организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;

2.  Распределение заданий и инструктаж  подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов;        

3. Проверка и оценка результатов работы;       

4. Ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии;  

5. Выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;   

6.  Решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных;   

7. Знакомство с текущей корреспонденцией;       

8. Ответы на звонки и прием посетителей;      

9.  Проведение собраний и представительство;     

10.Заполнение форм отчетности; ведение переговоров;    

11. Повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера.            И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и  убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

1. роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними;

2. роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации;

3. роль, связанная с принятием решений.

Роль менеджера на предприятии огромна.  Он является связующим звеном, координатором всего, от него зависит как управление всем предприятием, так и руководство небольшими отделами - составляющими фирмы.

Определение тех, кто обладает потенциалом войти в состав высшего руководства, не является такой проблемой, которую можно решить на одном заседании. Таких людей обычно оценивают регулярно в течение всей их карьеры, чтобы иметь представление, способны ли они сделать следующий шаг. Тем не менее, некоторая оценка потенциальных способностей на первоначальной стадии необходима, так как профессиональный рост тех, кто должен будет стать менеджерами, нужно обязательно тщательно планировать; овладение всем объемом требуемых знаний и умений на высшем уровне - длительный процесс.

3.3. Факторы, влияющие на роль менеджера.

навыки в области социальных отношений;

поведенческая гибкость;

способность к организации и планированию;

потребность в профессиональном росте;

способность к принятию решений;

личное влияние;

творчество;

навыки устной коммуникации;

умение сопротивляться стрессу;

энергия;

работа как самая важная часть жизни;

установленные для самого себя высокие нормы выработки;

склонность к преподаванию;

направленность интересов;

реализм в оценке видов на будущее;

объективность по отношению к самому себе;

способности;

способность отложить удовольствие на какое-то время;

потребности в одобрении высшего руководства;

гибкость целей;

социальная объективность;

объективность по отношению к другим;

восприимчивость к чувствам других людей.

Все эти факторы, в конечном счете, можно свести к 6 главным элементам, существенным для того, чтобы добиться успеха в управлении:

Общая эффективность - безукоризненный трудовой стаж.

Управленческие навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, планирует и организует работу эффективно, с готовностью принимает решения, его решения отличаются высоким качеством.

Межличностные навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, производит сильное и приятное впечатление на других, обладает хорошими навыками устных презентаций, руководит другими на работе, меняет поведение, когда необходимо, чтобы достичь цели.

Владение своими чувствами. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, поддерживает эффективную работу в неопределенных и неконструктивных условиях, невзирая на стресс.

Интеллектуальные способности. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, с готовностью учится и имеет широкий спектр потенциалов.

Мотивация работы. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, находит удовлетворение от работы более важным, чем его коллеги, работающие в других областях производства; он хочет выполнять работу хорошо ради нее самой.

3.4. Подготовка и отбор персонала.

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе.     

Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года где организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой специалист познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

3.5. Методы определения потребности в кадрах.

Определение потребности производственных и непроизводственных отраслей хозяйства в квалифицированных рабочих и специалистах на плановый период является центральной и в методологическом отношении наиболее сложной проблемой кадровой политики.

Методика определения потребности в квалифицированных кадрах должна обеспечивать возможность расчета требуемой численности рабочих (по основным профессиям) и специалистов (по группам специальностей) на предприятии.  В этой связи исключительно важно обоснование методов, позволяющих достаточно точно определить отрасль (территорию), численность и уровень подготовки требуемых квалифицированных кадров.

Для определения потребности в квалифицированных кадрах используются в основном следующие методы:

нормативный (нормативов насыщенности, штатный штатно-номенклатурный, штатно-нормативный),

балансовый,

экономико-математического моделирования,

экспертных оценок,

сравнения (с предприятием-образцом и зарубежным аналогом).

Кратко охарактеризуем названные методы.

Нормативный метод. Использование нормативного метода при определении потребности в квалифицированных кадрах предполагает расчет общей численности работников (рабочих и специалистов отдельно) на основе планируемого объема производства (продукции, работ, услуг) и прогрессивных норм выработки.

На основе исчисленной общей потребности в квалифицированных кадрах на плановый период определяется дополнительная потребность как разность между общей численностью в плановом периоде и ожидаемой (фактической) за предшествующий период.

Нормативный метод определения общей потребности в квалифицированных кадрах целесообразно использовать при разработке перспективных и долгосрочных планов (на 5, 10 и 20 лет). Недостаток этого метода состоит в необходимости постоянного пересмотра всей системы норм и нормативов, что является сложным и трудоемким процессом. Использование нормативного метода при определении потребности всего хозяйства, отрасли или региона в специалистах предполагает наличие следующих нормативных документов: квалификационных характеристик (моделей специалистов), типовых штатов и структур управления, номенклатуры должностей, нормативов (коэффициентов) насыщенности специалистами отраслей производственной и непроизводственной сфер и др.

Штатные методы. Наряду с методом нормативов насыщенности для определения потребности в специалистах используют штатный, штатно-номенклатурный и штатно-нормативный методы.

Штатный метод предполагает использование типовых схем управления производством и типовых штатных расписаний. Достоинство этого метода состоит в простоте и незначительной трудоемкости расчетов, недостаток – в перенесении сложившихся пропорций в штатных расписаниях на перспективу и в слабом учете изменяющихся потребностей производства.

Штатно-номенклатурный метод предполагает определение дополнительной потребности в специалистах на основе сопоставления штатных расписаний и номенклатуры должностей. Этот метод может обеспечить достаточную точность определения дополнительной потребности в специалистах при условии наличия научно обоснованных организационных структур управления и номенклатуры должностей, наиболее полно отражающих характер и сложность выполнения работ специалистами на различных уровнях управления.

Использование штатно-нормативного метода для определения потребности в специалистах основывается на системе норм и нормативов обслуживания, управления, управляемости, нормативов численности специалистов, устанавливаемых в целом по отрасли или по функциональным подразделениям. Общая потребность определяется делением объема работ в плановом году на норматив нагрузки на одного работника. Этот метод целесообразно использовать для определения потребности в специалистах отраслей непроизводственной сферы (просвещение, здравоохранение, культура и т.д.), а также в других отраслях хозяйства, где существует возможность четко определить объем работ для конкретного специалиста и установить нормы его груда (например, при обслуживании специалистами сложных систем машин и автоматизированных линий).

Перечисленные методы целесообразно использовать при планировании развития кадров на перспективный период до 5 лет.

Балансовый метод. Этот метод используется для установления соответствующих пропорций, увязывающих потребности в квалифицированных кадрах и возможности системы образования, и реализуется путем разработки системы балансов: водного трудовых ресурсов; дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения; потребности в подготовке квалифицированных кадров; привлечения молодежи на учебу и работу.

Экономико-математические методы. Эти методы позволяют с наибольшей точностью обеспечить увязку всех сторон процесса планирования кадров и выбрать наиболее оптимальное решение. Преимущества экономико-математического моделирования в наибольшей степени реализуются в рамках автоматизированных систем правления. Недостатками рассматриваемых методов являются сложность формализации изучаемых явлений и необходимость определенных упрощений важных факторов, влияющих на процесс формирования квалифицированных кадров.

Метод экспертных оценок. Практика показывает, что специалисты, имеющие высокую квалификацию и длительный стаж работы, могут достаточно точно определить корректирующие коэффициенты, позволяющие внести поправки в показатели развития кадров, исчисленные на основе статистических моделей. В этой связи методы математической статистики следует дополнить методом экспертных оценок. Этот метод можно использовать для установления удельного веса специалистов в конкретной группе специальностей.

Метод сравнения. Суть этого метода состоит в том, что на основе анализа развития явлений и процессов в высокоразвитой системе в целом осуществляются проектировки для менее развитой системы. Например, при сопоставлении уровней развития высшего образования по отдельным экономическим районам за основу (эталон) долгосрочной перспективы подготовки специалистов берут район или город с наибольшим по стране уровнем насыщенности специалистами. Определенный интерес может также представить сравнение уровней насыщенности специалистами в нашей стране и в высокоразвитых государствах мира.

4.Общая характеристика управления кадрами.

4.1. Управление кадрами.

Обобщение опыта работы крупных компаний, а также оценок отечественных и зарубежных экспертов показывает, что в ближайшие 10-15 лет проблемы управления будут существовать главным образом в сфере работы с кадрами, в области разработки и реализации кадровой политики предприятий..

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей в себя планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи, консультирование как нанимателей, так и нанимающихся, переговоры о заработной плате и условиях работы. Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений.

Управление кадрами в рамках предприятия, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровая политика предприятия).

Кадровая политика предприятия определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т. д.).

Планы в области кадровой политики предприятия связаны прежде всего с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства. Существуют признанные принципы, составляющие основу кадровой политики: демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

политика занятости – обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных и безопасных условий работы, а также возможностей для продвижения;

политика обучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями в целях постоянного улучшения исполнения работниками своих нынешних обязанностей и подготовки к дальнейшему продвижению;

политика оплаты труда – предоставление более высокой, чем в других компаниях и фирмах, заработной платы в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников;

политика производственных отношений – установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем;

политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей.

Каждое из названных направлений требует точного выполнения следующих функций:

занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуск, увольнение);

обучение (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);

оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);

трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем).

4.2. Кадровая политика и социальная защита       работников Липеком.

Кадровая политика ВАТТ " Липеком " направлена на формирование коллектива профессионалов, способного обеспечить максимальный уровень качества обслуживания, внедрение инновационных технологий и услуг, улучшение финансовых результатов компании.

В результате усовершенствования организации работы, централизации функций, автоматизации управленческой и производственной деятельности, повышение производительности работы среднеучетная численность штатных работников общества за 2003 год уменьшилась и составляет 1 328 лиц. Вместе с тем введение сделаю объектов и мощностей, техническое и технологическое развитие, активное внедрение новых услуг разрешили создать в 2003 году в филиалах Липекому 897 новых рабочих мест, которые на 72 больше, чем в 2002 году.

Среднемесячная заработная плата 1 штатного работника в 2003 году выросшая в среднем по обществу на 18%.

Большое внимание в компании отводится вопросом обучения и повышение квалификации персонала.

На протяжении 2003 года повысили квалификацию 592 руководителя и специалисты общества, из них 256 работников - в Главном и региональных учебных центрах ВАТТ "Липеком". С целью профессионального усовершенствования в Бюро из подготовки рабочих кадров и непосредственно на производстве прошли обучение свыше 2 тыс. рабочих и технических служащих.

В 2003 году в высших учебных заведениях учились 949 работников,

из них за счет средств Липекому - 876 работников.

Обязательство, предусмотренные Коллективным договором ВАТТ " Липеком ", относительно улучшения условий работы, обеспечение полноценного отдыха и досуг работников в целому по обществу выполнено.

На протяжении 2003  почти 12 тыс. работникам общества и членам их семьи предоставлены социальных льгот на сумму 7 млн. руб., усталость числе:

на лечение получили материальную поддержку больше чем 2 тыс. работающих, на что израсходовано свыше 1,3 млн. руб. Это на 12% больше, чем в 2002 году;

на оздоровления предоставлены материальную помощь почти 7 тыс. работающих на сумму около 17 млн. руб., что почти на 19% превышает показатели в прошлом году;

больше чем 4 тыс. неработающих пенсионеров получили материальную помощь и предусмотренные Коллективным договором социальные льготы на сумму 5,4 млн. руб.

Высокое качество услуг компании, сохранение ее лидирующих позиций зависит от уровня мотивации персонала. Поэтому она надлежащим образом оценивает выдающиеся достижения своих специалистов. В 2003 году государственными наградами за весомый вклад в обеспечение высокого уровня обслуживания населения услугами связи, развитие радиовещания и телекоммуникаций и высокий профессионализм было отмечено 9 работников.

Ведомственные награды получили 17 работников, награды ВАТТ " Липеком " - 94.

4.3. Спонсорская и благотворительная деятельность.

ВАТТ " Липеком " принимает участие в развитии страны, укреплении ее научно-технического и образовательного потенциала, сохранении и обогащении духовного и культурного наследства.

Третий год подряд общество проводит уникальную акцию "Электронное село". В рамках этого проекта - не только цифровизация телефонной связи сельской глубинки и внедрение Интернета, а и обеспечение сельских школ компьютерами и новейшими телекоммуникационными услугами, которые предоставляет Липеком.

Кроме того, продлевается работа относительно подключения общеобразовательных закладов к сети Интернет: внедряются дополнительные специальные скидки, приоткрываются новые узлы сети передачи данных и пункты коллективного пользования, проводятся акции бесплатного подключения к сети. Так, в 2003 году доступ к Интернет получили 97 сельских школ.

Последовательно реализуются общественно-общественные проекты, направленные на поддержку одаренных детей и молодые, решение проблем ветеранов, инвалидов, детей-сирот.

Помогая благотворительным организациям и фондам, предоставляя адресную помощь многодетным и малообеспеченным семьям, инвалидам, другим лицам, которые через свои физические или другие недостатки ограничены в реализации своих прав и законных интересов, ВАТТ " Липеком " демонстрирует искреннюю гуманность. Это является доказательством того, что общество работает не только ради коммерческой прибыли, но и для утверждения идеалов человечности и христианской морали.

4.4. Международная деятельность.

За последние годы ВАТТ " Липеком " стал хорошо знаемым за границей как субъект международной деятельности. Расширяются двусторонние контакты и международное сотрудничество на договорных началах: ВАТТ " Липеком " плодотворно сотрудничает с 42 операторами связи с 36 стран мира, а также с ведущими компаниями - поставщиками оборудования и услуг.

Видное место ВАТТ " Липеком " занимает в деятельности Регионального Содружества Связи (РСЗ) и уже второй срок подряд председательствует в Раде Операторов электросвязи РСЗ.       

ВАТТ " Липеком " активно участвует в международных телекоммуникационных проектах, которые обеспечивают выход на цифровые телекоммуникационные системы стран Европы, Азии, Африки и Северной Америки.  

К практике деятельности ВАТТ " Липеком " вошли постоянные встречи с представителями иностранных компаний относительно предоставления услуг связи и снабжение телекоммуникационного оборудования, а также участие в международных конференциях, семинарах, выставках. Так, Липеком принял участие во Всемирному саммита из информационного общества (Женева), международных выставках Севит-2003 (Ганновер), ГПІ Телесот -2003 (Женева), "Связь-Экспоком" (Москва) и др.

С целью изучения зарубежного опыта поддерживалось деловое отношение с учебными заведениями в сфере телекоммуникаций США, Великобритании, России, Канады, Италии. В марте 2003 года в Главном учебном центре ВАТТ " Липеком " совместно с Мсета компанией CISCO Systems был открыт филиал Сетевой Академии CISCO.

В 2004 году общество планирует принять участие в таких мероприятиях международной деятельности, как подготовка к второго этапу Всемирного саммиту по вопросам информационного общества.

Вывод

Сегодня российская экономика демонстрирует быстрые темпы роста. И на общем фоне роста область телекоммуникации, без преувеличения, есть одним из лидеров. Львиную долю этого успеха обеспечено благодаря работе Национального оператора связи ВАТТ

" Липеком ".

Общество в 2003 году увеличило практически все основные показатели деятельности. Удалось перевыполнить план введения новых номеров, уверенно выйти на рынок новейших технологий с современными предложениями.

Сейчас у руля общества находится команда профессионалов  единомышленников, которая способная реализовать весь спектр задач, которые стоят перед ВАТТ " Липеком ". И эффективность работы общества должна значительно возрасти.

Главное то, что всех - работников и акционеров объединяет ответственность за развитие Общества. Приложив  все силы, можно сделать чтобы ВАТТ " Липеком " было более успешным и процветающим.

Годовой отчет ВАТТ " Липеком " обобщает результаты деятельности 20 тысячного коллектива работников Общества.

Сегодня телекоммуникационная сфера есть одной из высокотехнологичных областей экономики, которая развивается быстрыми темпами. Отвесное развитие новых технологий и желание быть на уровне лучших мировых стандартов обслуживания потребителей требует от ВАТТ " Липеком " осуществление значительных капиталовложений, ежедневного решения сложных технических вопросов, поиска новых методов работы с потребителями.  

Успешному решению поставленных перед Обществом задач оказывает содействие командная работа трудового коллектива. Высокий профессиональный уровень руководящего состава компании, направленность всех не на процесс, а на достижение эффективного конечного результата, что помогает удерживать лидирующую роль на украинском рынке  телекоммуникации.

Список используемой литературы.

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998.

Григорьев Л., Черненко А., Управление персоналом и регулярный менеджмент // Работа сегодня, №5, 2000

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие  ресурсы управления.  – М.: Дело, 1993

Карнеги Д. «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», - М.: Топикал/Цитадель, 1995

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента, М.: Дело ЛТД, 1994

Осипова Е. «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2000

Паркинсон С. Н., Рустомджи М.К., Искусство управления, - М.: Агентство «ФАИР», 1998

Столин В., Кириллов Л. «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом, 2000, №1

Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  Москва: «ЮНИТИ», 1998.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.

Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999.

Приложение:

Таблица 1.

Общая система основных показателей деятельности.

Показатели

Единица

измерения

1.

Целевые показатели:

● перспективный уровень потребности населения в образовании в разрезе половозрастных групп

чел.-лет

● перспективный норматив численности квалифицированных рабочих и специалистов (в целом по региону и отдельным отраслям)

отн. ед.

2.

Показатели, характеризующие деятельность комплекса:

● обобщающий показатель результата деятельности (количество выпускаемых ежегодно учеников, квалифицированных рабочих, специалистов умножается на стоимость их подготовки от начала до завершения обучения)

ден. ед.

● производственная мощность комплекса.

мест

● производственные ресурсы (основные фонды, оборотные средства).

трудовые ресурсы в стоимостном выражении)

ден. ед.

● эффективность подготовки кадров

отн. ед.

● эффективность использования кадров

отн. ед.

3.

Показатели, характеризующие структуру комплекса:

● капитальные вложения, направленные на развитие предприятий, непосредственно участвующих в подготовке и выпуске учеников, рабочих и специалистов, т. е. на развитие:

· дошкольных учреждений

· общеобразовательных школ

· ПТУ

· вузов

ден. ед.

● капитальные вложения, направляемые на развитие предприятий, обеспечивающих комплекс (НИИ, проектные, строительные организации и т. д.)

ден. ед.

● результат деятельности предприятий, непосредственно участвующих в комплексе

ден. ед.

● результат деятельности предприятий, обеспечивающих комплекс

ден. ед.

4.

Показатели, характеризующие внешние связи комплекса:

● количество рабочих и специалистов, подготавливаемых в других

региональных комплексах

чел.

● количество рабочих и специалистов, подготавливаемых для других региональных комплексов

чел.

● номенклатура и объем поставок из "ресурсных" комплексов

ден. ед.

Схема 1.  Структура функций управления персоналом

Схема 2. Структура узла связи “ Липеком ”

Таблица 2. Требование к специалистам предприятия.

Состав модели

Руководитель

Специалисты

1 категории

(начальник отдела)

2 категории

(бухгалтер)

3 категории

(специалист)

1. Общие

требования

Подтверждение компетентности, специальная подготовка для работы на предприятиях связи.

Подтверждение компетентности, специальная подготовка .

Наблюдение за финансовой деятельностью, ведение файлов, записей, счетов компании, подбор статистических данных для отчетов

Подтверждение компетентности, специальная подготовка для оказания помощи в соблюдении требований нормативов и стандартов политики компании.

2. Должен иметь

высшее образование, диплом по специальности, опыт работы 5-10 лет в предприятия связи.

высшее образование, диплом , 5-10 лет опыта работы в предприятиях связи.

высшее образование, диплом по бух учету, опыт работы 5-10 лет по специальности.

высшее образование, диплом по специальности.  Опыт работы 5-12 лет по данной специальности

3. Должен знать

Сферу деятельности (в данном случае предприятий связи)

Административное и техническое руководство работами

Украинские стандарты бух чета применительно к отрасли связи.

Местные, региональные нормативы, применимые к деятельности компании

4. Должен уметь

Организовывать, планировать и координировать действия подчиненных и свои собственные, общаться с партнерами, клиентами, служащими, вести переговоры (в том числе с правительственными органами), выдвигать и рассматривать новые идеи и предложения, принимать ответственные решения, контролировать работу предприятия (отдела)

Составлять планы  работ, давать рекомендации по заказу оборудования для  работ, оптимизировать работы за счет выбора и обеспечения соответствующего оборудования и материалов, участвовать в обсуждении и наблюдении за выполнением контрактов, разрабатывать технологии и методы работ.

Проверка, анализ, расчеты и обработка документов, ознакомление с утвержденными методами и формами, ведение файлов, записей, счетов, подготовка календарных планов и отчетов, выявление и исправление ошибок и расхождений, составление информации и статистики, поддержка в проведении целевых изысканий.

Участвовать в выработке политики компании, оказывать техническую помощь в организации и внедрении программ, разрабатывать сметы расходов на системы и оборудование, выявлять  проблемы, определять меры исправления, исследовать опасные ситуации, координировать составление и сохранение отчетов и записей.

5. Индивидуальные

качества

Честность, порядочность, справедливость по отношению к окружающим, понимание подчиненных, человечность, лидерство

Коммуникативные навыки, поддерживание хороших отношений с подчиненными, менеджерами и подрядчиками, умение управлять и подчиняться, желание совершенствовать профессиональные навыки

Коммуникабельность,  хорошее отношение к окружающим, желание повысить профессиональный уровень, интерес к работе

Коммуникативные навыки, поддерживание хороших отношение с окружающими, интерес к работе, желание совершенствовать профессиональные навыки

Таблица 3. Эффективность методов набора.

Источник набора

Результат

Результат (в %) от общей суммы всех видов

Коэффициент принятия разосланных предложений

Коэффициент принятия предложений на работу

Лица, письменно обратившиеся в поисках работы

2127

34.77

6.40

58.37

Публикация объявлений

1979

32.35

1.16

39.98

Различные агентства

856

14.00

1.99

32.07

Учебные заведения

465

7.60

1.50

13.21

Внутри компании

447

7.30

10.07

65.22

Лица, случайно зашедшие в поисках работы

134

2.19

5.97

57.14

Профсоюзы

109

1.78

8.26

81.82

Таблица 4. Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе.

Процент к общему числу обследованных (всего обследовано 437 человек)

Процедуры для кандидатов извне

Процедуры для кандидатов на повышение

Проверка рекомендаций или послужного списка

97

67

Не имеющие схемы беседы

81

70

Тест на качество работы и навыки

75

40

Медицинский осмотр

52

8

Схематическая беседа

47

32

Изучение кандидатур агентством вне предприятия

26

3

Тест на знание специфики работы

22

15

Тест на умственные способности

20

10

Бланк заявления

11

7

Тест на личные качества

9

4

Тест на физические способности

6

4

Другие

15

10

Таблица 5. Макет бланка для беседы на должность менеджера.

Дата ___________

КРАТКОЕ   СОДЕРЖАНИЕ

Рейтинг (оценка)_______________________________________

Комментарии _________________________________________ ________________________________________________________

Беседу проводил_______________________________________ ________________________________________________________

На вакантную должность _____________________________ ________________________________________________________

Фамилия, имя, отчество. Дата рождения

Адрес, номер телефона

Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?

Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна – престиж, безопасность, заработок?)

Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

Компания.

Город.

С____по____ (время работы)

Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?

Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?

Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)

В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Таблица 6. Специальности и специализации подготовки менеджеров  в системе высшего и последипломного образования.

Специальность

Специализация

Квалификация

Административный

Менеджмент

Государственное и муниципальное управление

Магистр государственного управления

Социология

Политология

и социальное управление

Политолог. Менеджер

социального развития

Управление

социальной работой

Социолог. Менеджер

социальной работы

Психология

Управление профессиональной ориентацией

Психолог. Менеджер

профессиональной

ориентации

Менеджмент образования

Менеджер образования

Управление трудовыми ресурсами

Экономист. Менеджер

трудовых ресурсов

Управление занятостью

Экономист. Менеджер

занятости

Управление персоналом

Менеджер персонала

Правоведение

Право и организация

социального обеспечения

Юрист. Менеджер

социального обеспечения

Документоведение

и информационная

деятельность

Информационные системы в менеджменте человеческих ресурсов

Менеджер информационных систем


Таблица 7. Организация подготовки менеджеров.

Специальность

(специализация)

Учебное подразделение

1. Политология и социальное управление

2. Административный менеджмент

3. Управление профессиональной ориентацией

4. Управление образованием

5. Управление трудовыми ресурсами

6. Управление персоналом

7. Трудовое право и право социального обеспечения

8. Социальная работа

9. Организация делопроизводства

ДОКТОРАНТУРА

МАГИСТРАТУРА

БАКАЛАВ-РАТ

КОЛЛЕДЖ

Профессиональное

назначение

Менеджеры низового звена управления

Менеджеры среднего звена управления

Менеджеры высшего звена управления

Научно-педагогические работники и высшие управляющие

Уровень квалификации

Диплом младшего специалиста

Диплом бакалавра управления

Диплом

магистра управления

Диплом доктора философии в области управления

Срок обучения, лет

2

2

2

2

1 Приложение таблица.

2 Приложение таблица 1.

3 Приложение. Схема 1.

PAGE  1


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

68710. Философия эпохи Возрождения (пантеизм, натурфилософия) 97 KB
  Основная идея Возрождения человек создан по образу и подобию Бога. Подобно Богу он создаёт собственный мир продолжая акт творения. Креационизм уступает место пантеизму: Бог во всём. Если утверждать что мир создан Богом то для того чтобы познать Бога надо познать мир.
68711. Общие понятия о конституциях 50.5 KB
  В настоящее время продолжает развиваться прогрессивное учение о высшей нервной деятельности у детей. Таким образом считают наиболее правильным оценивать конституцию у детей с учетом возрастных особенностей нервной системы и типа высшей нервной деятельности.
68712. Государственный кредит: понятие, виды, формы и роль в рыночной экономике 30.79 KB
  Основной признак этой формы кредита непременное участие государства в лице органов исполнительной власти различных уровней. Роль кредита в различных фазах экономического цикла не одинакова. Новые платежные средств входящие посредством кредита в оборот увеличивают и без того избыточную массу денег необходимых для обращения.
68713. Диагностика хирургических заболеваний 189.05 KB
  Объективное обследование проводится с помощью Клинических методов Дополнительных методов В современной медицине существуют доскональные академические методики обследования каждого органа каждой системы. Субъективное обследование см лекция...
68714. Дипломатия имперского Рима 34 KB
  Дипломатия превращалась в ведомственную функцию и утрачивала демократический характер который она имела при Республике. Самостоятельный раздел античной дипломатии представляет внутренняя дипломатия. Своего высшего развития внутренняя дипломатия достигает в период Римской империи.
68715. Организация обучения работающих безопасности труда 32 KB
  Ответственность за организацию своевременного и качественного обучения и проверки знаний работников в целом по предприятию учреждению возлагается на директора главного инженера а в структурных подразделениях на их руководителей.