77619

Оценка конкурентоспособности ООО «Инком-Арт» и разработка бенчмаркингового авант-проекта по повышению конкурентоспособности на мебельном рынке

Дипломная

Маркетинг и реклама

Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт или услугу и получить прибыль хотят все организации. Можно решать подобные задачи самостоятельно, а можно воспользоваться опытом успешных организаций.

Русский

2015-02-04

1.45 MB

17 чел.

Содержание

Введение

Глава 1. Современные роль и место бенчмаркинга в менеджменте организации

1.1    Сущность бенчмаркинга как инновационного приема, его эволюция

1.2    Современные принципы и виды бенчмаркинга

1.3    Методология конкурентного  бенчмаркинга в отечественной и зарубежной практике  

Глава 2.  Анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «Инком-Арт» на мебельном рынке

2.1   Характеристика организационно-правовой формы и структуры       управления

2.2  Анализ особенностей деятельности организации на мебельном рынке

2.3  Анализ основных экономических показателей деятельности        организации

Глава 3. Оценка конкурентоспособности ООО «Инком-Арт» и разработка бенчмаркингового авант-проекта по повышению конкурентоспособности на бельном мерынке

3.1   Характеристика особенностей мебельного рынка г. Москвы

3.2   Анализ конкурентоспособности ООО»Инком-Арт»

3.3   Разработка бенчмаркингового авант-проекта

Заключение

Список использованной литературы 

Приложения


Глава 1. Современные роль и место бенчмаркинга в менеджменте организации

  1.  Сущность бенчмаркинга как инновационного приема, его эволюция

В современных условиях каждая организация решает задачи изменений и улучшений, которые и создают конкурентное преимущество одной организации над другой, позволяют сохранять и усиливать свои позиции на рынке услуг. Материальные ресурсы имеют свойство исчерпываться. Интеллектуальные ресурсы организации - это единственный неисчерпаемый источник, позволяющий поддерживать постоянный уровень развития. Способность новых знаний экономить необходимые затраты труда и ресурсов придает им особую потребительную стоимость - возможность снижать стоимость произведенной продукции или услуг.

Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт или услугу и получить прибыль хотят все организации. Можно решать подобные задачи самостоятельно, а можно воспользоваться опытом успешных организаций. Для этих целей и появился бенчмаркинг как технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса и как инновационный прием.

Сегодня ни одна  организация не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов и не обучаясь у лучших в своей области. Любая организация может многому научиться у других организаций при помощи бенчмаркинга.

Бенчмаркинг позволяет понять, почему другие организации способны работать на более высоком уровне. Он внушает уверенность в том, что высокие цели достижимы - ведь у других организация все получается.

Термин «бенчмаркинг» - англоязычный, как и многие современные слова, относящиеся к бизнесу и экономике, – он не имеет дословного перевода на русский язык. Бенчмаркинг происходит от слова «benchmark», означающего отметку по какому-либо установленному критерию (например, отметку на указателе, запрещающую детям ростом ниже нее проходить на аттракцион). Вот как некоторые авторы определяют бенчмаркинг:

Бенчмаркинг - (англ. bench - место, marking - отметить) - представляет собой способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе [].1

Бенчмаркинг - это метод обретения конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности субъекта предпринимательства за счет поиска, изучения и адаптации к собственным условиям наилучших методов осуществления бизнес процессов вне зависимости от сферы их применения, посредством чего удовлетворяются возвышающиеся потребности рынка [].2

Бенчмаркинг - это искусство нахождения или выявления того, что другие делают лучше всех, с последующим изучением, усовершенствованием и применением чужих методов работы [].

Применительно к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций [].

На первый взгляд складывается мнение, что ничего необычного или нового здесь нет, и речь идет о старых, но осуждаемых методах (таких как шпионаж, копирование, подражание ведению бизнеса или технологии). И впрямь, хочешь не хочешь, а задумаешься, ведь предприниматели и организации всегда подвергались шпионажу, их «рецепты успеха» тщательно анализировались и изучались, а затем использовались другими.

Однако, бенчмаркинг как инновационный прием, предполагает системное изучение всех факторов  и  причин, которые определяют позиции лидера. Изучение и заимствование лучшей практики с одновременной адаптацией лучших достижений к своим собственным потребностям составляет суть бенчмаркинга. Аспекты оценки и улучшения на основе обучения присутствуют во всех версиях определений. Предметная область бенчмаркинга охватывает широкий спектр экономических феноменов, что доказывает многоаспектный характер методологии бенчмаркинга, её большой прикладной потенциал. В частности бенчмаркинг касается инноваций (англ. innovation- нововведение, новшество, новаторство), под которыми понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления [никитинский, стр 23].

Руководитель Глобальной сети бенчмаркинга (Global Benchmarking Network) д-р Роберт К. Кэмп считает: «Бенчмаркинг — это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуги опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех организаций, которые являются признанными лидерами в своих областях» [3, с.60]. 

Исполнительный директор организации «Allied Signa» Лоуренс Боссиди под бенчмаркингом понимает анализ конкретных приемов, заимствование выгод, полученных на основе анализа опыта других организаций, и использование в собственной организации лучших приемов, привнесенных в нее извне [9, с.154].  

Профессор Норвежского университета науки и технологии Бьерн Андерсен отмечает, что перевод английского термина «benchmarking» буквально означает «каменная скамейка» и приводит следующий пример. Можно представить, что на вершине горы две каменные плиты установлены на ребро и слегка отодвинуты друг от друга. Сверху на них положена третья плита, таким образом, получилась каменная скамейка. Данная идея — сравнение с неким эталоном — нашла широкое применение в экономике.

Б. Андерсен дает наиболее полное определение бенчмаркинга: «Бенчмаркинг — это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемой организации определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы» [1, с.55].  

Большинство специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг — это изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи организаций, путем сравнения с ними после выявления слабых сторон своей организации [3, с.60].

Эволюция бенчмаркинга – это непрерывный исторически преемственный коммуникативный процесс, в ходе которого создаются новые представления о принципах и возможностях методологии, которые увеличиваются с улучшением коммуникационного аспекта в парадигмальном, философском, техническом и логико-математическом плане.

Эволюция концепции бенчмаркинга была впервые детально изложена Уотсоном. Он утверждал, что бенчмаркинг – это эволюционирующая концепция, которая с 40-х годов прошлого века развилась в более сложные формы, которые условно можно отнести к  следующим поколениям (рисунок 1) []:

- первое поколение, так называемый «обратный инжиниринг» (reverse engineering) был продуктно ориентирован и сравнивал характеристики, функциональность и эффективность конкурирующих продуктов. Большинство авторов относят это поколение ко времени драматических инноваций в организации «Ксерокс» конца 80-х годов (приложение 1);

- второе поколение, конкурентный бенчмаркинг, включал сравнение процессов предприятия с аналогичными у конкурентов. Он развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности организации «Ксерокс»;

- третье поколение, бенчмаркинг процесса. Его идея состояла в том, что учиться можно было у предприятий, которые не принадлежат к той же отрасли, что и бенчмаркер. Это позволяло без особых ограничений собирать информацию в силу отсутствия конкуренции между партнерами. Но такой подход требовал более глубокого понимания процессов и поиска сходства там, где его на первый взгляд не было. Он развивается в период 1982-1986 гг., когда практикуется обучение у предприятий вне собственного сектора или отрасли.

- четвертым поколением в 90-х годах стал  «стратегический бенчмаркинг», который включал систематический процесс оценки возможностей, применения стратегий и улучшения хозяйственной деятельности посредством исследования и адаптации успешных стратегий внешних партнеров. Для этого вида бенчмаркинга характерна продолжительность и долговременность развития, ориентация фундаментальные сдвиги в процессах.

- пятое поколение дополнило стратегический бенчмаркинг глобальным видением. Глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей.

Среди новейших исследований в области бенчмаркинга на роль шестого поколения претендует обучающий бенчмаркинг, или бенчмаркинг компетенций. Его главная идея в том, что основанием для организационного аспекта изменений процессов являются изменения в действиях и поведении индивидов и команд. Карлоф и Остблом используют термин «бенчобучение» (benchlearning), который относится к культурным изменениям в обучающейся организации. Организации, таким образом, могут повысить свою эффективность, развивая компетенции и навыки и через обучение изменяя отношения и практики.

Также среди новейших тенденций бенчмаркинга можно указать так называемый сетевой бенчмаркинг. Идея обучения от других дополнена идеей обучения вместе с другими. Ряд компаний независимо от размеров и отраслевой принадлежности могут объединиться в сеть (network), в рамках которой они обмениваются опытом в решении схожих проблем. Нужда в инновационных решениях ориентированных на будущее, структурные изменения в бизнесе, обращение к специфическим проблемам общественного сектора служат обоснованием эвристического потенциала сетевого бенчмаркинга как полноценной стадии бенчмаркинга.

Источник: []

Рисунок 1- Эволюция бенчмаркинга

В рамках школы экономической синергетики профессора Б.Л. Кузнецова разработана концепция синергетического бенчмаркинга, как новой стадии в эволюции методологии. Он акцентируется на учете факторов нелинейности, неравновесности и неопределенности в глобальном гиперконкурентном контексте современной экономики, а также решает проблемы адаптивного имитационного обучения в бенчмаркинге, акцентируясь на феномене положительной обратной связи и синергетических эффектах. Синергетический бенчмаркинг представляется закономерным этапом в процессе эволюции бенчмаркинга.

Многие специалисты экономики и маркетинга убеждены, что бенчмаркинг должен стать в организации постоянным процессом. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции рассматриваются с позиций совершенствования процессов, направленных на создание товара или услуги, продвижения их на рынок. Применение бенчмаркинга как составляющей подразумевает разработку стратегии, границ и рамок управленческих функций, однако основным источником сведений о товарах, рынке и конкурентах остается потребитель.

В целом бенчмаркинг позволяет ответить на следующие вопросы:

- кто является лучшим в своей отрасли;

- почему он достиг таких результатов;

- в чем мы уступаем лидеру;

- что необходимо изменить, чтобы достичь лидерства;

- что можно сделать, чтобы улучшить свои позиции;

- как мы можем использовать опыт лидера, чтобы превзойти его.

Основной целью бенчмаркинга является улучшение позиций предприятия среди конкурентов в своем сегменте рынка. Выделяют следующие цели, которые стараются достичь предприятия, используя бенчмаркинг:

- улучшение позиций относительно конкурентов (25%);

- снижение затрат (25%);

- укрепление конкурентного положения (12%);

- повышение степени удовлетворенности покупателей (12%);

- увеличение эффективности работы предприятия (9%);

- определение слабых мест организации и выявление недочетов в процессе производства (7%);

- разработка новых идей (5%);

- организационные изменения (5%). (рисунок 2)

Источник: []

Рисунок 2. Графическая интерпретация целей бенчмаркинга в организации

1.2    Современные принципы и виды бенчмаркинга

Сегодня выделяют множество различных принципов бенчмаркинга. Однако самыми признаваемыми можно отнести принципы разработанные Уотсоном и Михайловой Е.А. [].

Г. Уотсон в своих трудах выделил такие принципы как взаимность, аналогия, измерение и достоверность.  Подробнее о каждом принципе:

- под взаимностью он определял согласие в обмене данными, которые помогают обеим сторонам бенчмаркингово альянса. Т.е. для всех участников должны соблюдаться все правила «игры», и только тогда будет гарантирован положительный результат;

- аналогию следует выделять как схожесть в оперативных процессах у партнеров, главное чтобы эти процессы можно было перевести в культурные, структурные и бизнес контексты своей организации;

- измерение -  это измерение характеристик на нескольких схожих по своей деятельности предприятиях, для установления различий в них, выделения лучших практик и их дальнейшего применения;

- достоверность состоит в том, что бенчмаркинговые исследования должны проводиться на основе фактических и официально подтвержденных данных, точного анализа, а не только на базе интуиции.

В целом написанные им принципы хорошо отражены в самом понятии бенчмаркинга, однако спорным является принцип взаимности, т.к. он актуален далеко не во всех случаях, в частности, когда организация не хочет делиться своим опытом с конкурентами. Кроме того, данные принципы Г. Уотсоном были предложены в 1993 году, и для современных условий они не в достаточной мере учитывают всех новых тенденций в бенчмаркинге.

Более актуальные для современных тенденций бенчмаркинга принципы были предложены Е.А. Михайловой:

- одним из главных принципов является концентрация на качестве, что значит, организации следует концентрироваться на качестве не только в предлагаемых ею товарах или услугах, но и по всем аспектам организационной деятельности внутри предприятия. Не менее актуальным является важность бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это все процессы происходящие в организации. Любой из процессов должен иметь свой параметр, по которому можно определить, насколько успешно протекает тот или иной процесс и насколько успешно организация работает в данный момент, чтобы имелась возможность внести при необходимости изменения для совершенствования бизнес-процессов;

- также Михайлова выделяет необходимость учета несовершенства классической модели TQM ( всеобщее управление качеством, англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов), в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Главная идея TQM состоит в том, что организация должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в организации, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих: качества продукции, качества организации процессов, уровня квалификации персонала. Руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть, чему учиться и что перенимать. Всеобщее управление качеством регулируется стандартами ГОСТ ISO 9000-2011 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» от 22.12.2011 № 1574;

- принцип систематического проведения внешнего бенчмаркинга. Следует постоянно анализировать процессы своей организации и сравнивать их с процессами конкурентов, у которых наблюдаются лучшие тенденции в развитии. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения;

- самый главный принцип: «Бенчмаркинг - основа выживания». Без бенчмаркинга выживание организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды невозможно.

В основе классификации видов бенчмаркинга лежит следующее разделение []:

- в зависимости от того, с кем проводится сравнение - бенчмаркинг направленный на сравнение показателей с конкурентами или организациями других отраслей или организациями других на конкурентов или  достатки, которые необходимо принимать во внимание.
рынка;

- в зависимости от того, что сравнивается - сравнение между продуктами, технологиями, процессами и стратегиями прямых конкурентов, а так же организаций из других сегментов или отраслей рынка.

В зависимости от того, с кем проводится сравнение, выделяют следующие виды бенчмаркинга []:

- внутренний;

- внешний конкурентный;

- внешний отраслевой;

- внешний межотраслевой;

- комбинированный (внутренний и внешний);

- функциональный;

- общий.

Внутренний бенчмаркинг - отправной пункт любого процесса бенчмаркинга, и всегда рассматривается в первую очередь. Он заключается в том, чтобы сначала изучить организацию изнутри, например, для выяснения насколько сходна работа различных филиалов, и определить лучшие из наблюдаемых практик. Другими словами, это сравнение и выявление элементов эффективности работы организации или разных ее подразделений. Ярким примером может служить проведение грейдинга (грейдирование) в организации - распределение должностей в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для работы и развития организации (приложение 2).3 Так же, в качестве примера, можно сравнить эффективность работы отдела сбыта и отдела закупок. В холдингах (совокупность материнской организации и контролируемых ею дочерних организаций) можно сопоставлять одну и ту же функцию (работу отделов маркетинга) на разных предприятиях. Пример удачного использования внутреннего бенчмаркинга — опыт петербургской организации «Первомайская заря». Изучая работу своего дочернего предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», руководство «Первомайской зари» обнаружило, что там хорошо управляют закупками сырья []. В частности, дочерняя организация договорилась с поставщиками о том, что будет приобретать у них с большими скидками невыкупленные остатки тканей (стоки). В результате    руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.

Внутренний бенчмаркинг в розничных торговых сетях может проводиться по анализу различных магазинов (точек продажи), определяя среди них магазины с наилучшими показателями деятельности, и внедряя их лучший опыт в другие, менее успешные. Анализ для внутреннего бенчмаркинга, для розничных сетей, проводят по следующим показателям:

- выручка;

- уровень продаж;

- производительность труда и т.д.

Внешний конкурентный бенчмаркинг - включает инженерный анализ и закупки продукции конкурентов, требует, чтобы организация проводила детальный анализ продуктов, выпускаемых конкурентом, а также услуг и процессов. Самый распространенный подход состоит в закупке продуктов и услуг у конкурента и последующем анализе их для установления конкурентных преимуществ. Первоначально некоторые организации не были уверены в этичности этого процесса, но сегодня лишь немногие могут конкурировать, не имея никакого представления о продуктах и услугах своих конкурентов. На практике большинство производителей автомобилей разбирают автомобили, выпускаемые конкурентами, до последнего винтика и раскладывают их деталь за деталью в ряд, чтобы сравнить их дизайн и методы сборки. Детальный процесс конкурентного бенчмаркинга изучает также ключевую информацию, не связанную прямо с продуктом. Тщательное изучение упаковок, действующих руководств, инструкций по оказанию услуг и методов доставки может дать массу ценной информации [].

Внешний отраслевой  бенчмаркинг  - сравнивает подразделение, для которого проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями лучших мировых организаций в рамках общей промышленной категории (примеры: банковское дело, страховое дело, здравоохранение, электроника). Этот тип бенчмаркинга используется в тех случаях, когда организация может что-то приобрести, сравнивая свои подразделения, для которых проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями других организаций, занятых в той же отрасли промышленности, но не являющихся прямыми конкурентами. Для отрасли торговли в Россиийской практике такими организациями можно назвать METRO Cash&Carry (Германия) и Ашан (Франция) и др. Инновацией для торговой отрасли организация METRO внесла то, что ассортимент и цены созданы как под профессиональные  запросы профессиональных клиентов – магазинов у дома, ресторанов, кафе и столовых, офисов., так и под их личные нужды. Ранее в России не было подобного формата продажи товаров (магазин-склад), что явилось новшеством для Российского рынка. Розная сеть гипермаркетов «Ашан» со своим лозунгом «Удар по ценам» в 2002 году внесла новые правила ценообразования в розничном рынке РФ, т.к. стала предлагать товары по ценам на 10-15% ниже, чем в существующих  на российском рынке розничных магазинах. Также повлияла на тенденцию образования в РФ такого формата, как гипермаркеты, в которых количество наименований в ассортименте доходит до 100 тыс. []. 

Внешний межотраслевой бенчмаркинг - процесс распространяется за пределы конкретной организации и отрасли промышленности, охватывая и другие отрасли. Многие бизнес-процессы являются межотраслевыми по своему применению и простираются за пределы отдельных отраслей промышленности (например: отношения с поставщиками, предоставление услуг, логистика, реклама, наем персонала). Применение процесса бенчмаркинга к этим системам может дать ценные идеи, особенно когда информация поступает из не связанных непосредственно отраслей промышленности. Проведение бенчмаркинга в несходных отраслях позволяет отработать новаторские процессы, не применяемые в данное время при производстве конкретных типов продуктов, выпускаемых вами; эти новаторские процессы позволят вам достигнуть наивысшей эффективности. Для внешнего межотраслевого бенчмаркинга, в сфере торговли, можно привести в пример розничную торговую сеть ОАО «Утконос», которая практически в полном объеме перешла на онлайн-обслуживание покупателей, предоставляя свои товары через интернет-каталог с доставкой на дом. Ранее данный метод продаж использовался при продаже одежды, готовых блюд из ресторанов или кафе, электронной и бытовой техники, и т.д. В розничной торговле на Российском рынке «Утконос» стала первой организацией предоставляющей свои товары посредством сети интернет.

Комбинированный (внутренний и внешний) - комбинация внутреннего и внешнего (конкурентного, внутриотраслевого и (или) межотраслевого) бенчмаркинга. Обычно дает наилучшие результаты [].

Функциональный бенчмаркинг - - сравнивается эффективность определенных функций (продажа, закупка и др.) организации с аналогичными показателями других предприятий на конкурентном или неконкурентном рынке. Такой вид бенчмаркинга широко распространен в сфере рекламы, логистики, управления персоналом и продаж. Чтобы оценить эффективность своего производства, Иркутский мотоциклетный завод (ИМЗ) обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ - всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

Общий бенчмаркинг - перенятие полезного опыта у организаций действующих в других отраслях, не обязательно прямых конкурентов. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей "официальный визит". Кроме того, за рубежом распространено такое явление, как «промышленный туризм», посещения предприятий. В России предприятия в настоящее время достаточно закрыты для посещений такими «бизнес-туристами», что не мешает использовать данную практику в своих целях – принимать участие в подобных зарубежных поездках, записывать, сравнивать, делать выводы. В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но это направление имеет перспективу для развития.

В зависимости от того, что сравнивается, выделяют:

- бенчмаркинг продукта;

- бенчмаркинг процесса;

- стратегический бенчмаркинг.

Бенчмаркинг продукта - настроен на выявление потребительских предпочтений к конкурирующим товарам и услугам. Что лучше, а, что хуже определяют покупатели и потребители, так как именно они - главный источник прибыли компании. Цель бенчмаркинга продуктов - определить, имеет ли Ваше изделие те параметры, которые наиболее важны для клиента. При этом, задача не в том, чтобы наделить Ваш продукт всеми возможными параметрами, а только теми недостающими, за которые потребитель желает платить. Ярким примером служит рынок компьютерных и телефонных технологий, на котором конкуренты стараются совершенствовать свои модели компьютеров, телефонов, смартфонов, а также выпуская новые технические новинки в виде нетбуков, планшетных компьютеров и т.д.

Для розничных сетей одним из направлений развития бенчмаркинга продуктов является создание собственных торговых марок (СТМ или (Private Label, от анг. «собственный ярлык»). СТМ подразумевает прикрепление торговым предприятием (оптовым или розничным) своего ярлыка (марки) на товар, чтобы идентифицировать принадлежность марочного товара данному продавцу и дифференцировать его от товаров других торговых предприятий.

Преимущества от использования торговой марки (бренда) ярко представлены в их функциях:

- функция идентификации  - потенциальный покупатель воспринимает называние торговой марки как своего рода сообщение о предполагаемом предлагаемом пакете осязаемых и не осязаемых свойств;

- упрощение решения – СТМ это способ запоминания определенных характеристик товара, определенного набора получаемых выгод (в частности цена);

- функция гарантии – владелец торговой марки берет на себя обязательства обеспечивать постоянный определённый и постоянный уровень качества;

- персонализация – торговая марка является средством социальной коммуникации, позволяющим потребителю проявлять и демонстрировать критерии своего выбора;

- удовольствие – удовлетворение при помощи СТМ потребностей в новизне, изменении, удивлении и стимуляции, впечатлениях;

Для торговой организации СТМ несут следующие функции:

- коммуникация – позволяет «общаться» с потребителем напрямую, от своего имени;

- защита – право собственности защищает от имитаций и подделок;

- позиционирование – СТМ позволяет организации возможность позиционировать себя, демонстрировать свое отличие от конкурентов и заявлять о своих отличительных характеристиках;

- капитализация – собственные бренды на ровне с другими товарами способны приносить коммерческую прибыль. В отрасли розничной торговли на долю СТМ приходится около 15% нематериальных активов.

На Российском рынке собственным торговыми марками владеют такие сети как  METRO (ADSL,ARO), Ашан (Каждый день, Лакомо), Магнит (Магнит), Перекресток (Красная цена),Виктория (Квартал),  и др.

Выделяют собственные торговые марки следующих видов:

- эконом-класса- ориентированы на покупателей, у которых преобладают рациональные мотивы покупок. Основная цель – экономия денег;

- имиджевые (нишевые) – делятся на инновационные и статусные. Инновационные СТМ – ориентированы на покупателей-новаторов, которые испытывают повышенный интерес к товарам-новинкам. Статусные СТМ – ориентированы на средний сегмент и сегмент класса премиум. Это высококачественные и дорогие марки.

Например, в розничной сети  «Перекресток» товары СТМ (Красная цена) дешевле своих прямых аналогов, в среднем, на  15—20% (таблица 2).

Таблица 2. Сравнительный анализ цен на СТМ «Красная цена» розничной сети «Перекресток» к ценам конкурентов по аналогичной продукции

Наименование товара

Производители (конкуренты)

Цена, руб.

Отклонение

Абсл., руб

Отнс, %

1.

Молоко, 3,5 жир., 1 л.

«Красная цена»

38,5

-

-

«Домик в деревне»

47, 9

9,4

24,4

«Веселый молочник»

42, 5

4

10,3

«President»

49, 2

10,7

27,7

Источник: Собственная разработка

Анализируя данные таблицы 2 можно сделать вывод, что цена на  молоко «Красная цена», СТМ сети «Перекресток» ниже в среднем на 20% цены своих прямых конкурентов других производителей, таких как «Домик в деревне» и «Веселый молочник».

Бенчмаркинг процесса - определенная функция организации сравнивается с работой специализирующегося на этом сервисе предприятия. Так, подбор персонала в организации можно соотнести с деятельностью профессионального рекрутинского агентства, внутреннее обучение - с услугами тренинговой организации, логистику - с работой профильного предприятия. Используется тогда, когда акцент ставится на улучшении специфических процессов и операций. Партнеры по бенчмаркингу отбираются из тех, кто имеет наилучшие показатели и делает подобную работу или оказывает подобные виды услуг. Бенчмаркинг процессов неизменно проходит посредством составления карт процессов, чтобы сравнение и анализ проходили наглядно и легко. Такой тип бенчмаркинга может иметь позитивные результаты в довольно короткие сроки. Одним из главнейших процессов в розничных организациях является торгово-технологический процесс. Торгово-технологический процесс – это последовательность операций, обеспечивающая процесс купли-продажи товаров и товародвижения.

Стратегический бенчмаркинг - используется при освоении новых рынков или продуктов. В этом случае объектом исследования становится аналогичный зрелый рынок другой страны. Объектами изучения стратегического бенчмаркинга, по мнению Г. Ватсона, являются:

- применяемые конкурентами и другими передовыми организациями стратегии ведения бизнеса и распределения ресурсов;

- альтернативные структуры управления предприятием;

- решения в области слияний, поглощений и инвестиций в НИОКР;

- позиционирование предприятия в целом и отдельных линий продукции;

- внедрение новых стратегий управления изменениями. [2]

Таким образом, стратегический бенчмаркинг охватывает самый широкий круг проблем начиная с выработки стратегии ведения бизнеса и заканчивая распределением ресурсов предприятия. Например, сравнение практики российского дистрибьютерского рынка (соединительное звено между производителем и распространителем) с мировым опытом показывает, что более эффективна схема, при которой распространители напрямую общаются с поставщиками. Так работают крупнейшие косметические организации как Avon, Mary Kay, MAC, Oriflame и др.

Преимущества и недостатки основных видов бенчмаркинга представлены в таблице 3.

Для более полного описания всех существующих типов бенчмаркинга необходимо рассмотреть еще одну классификацию – по тому, как осуществляется процесс эталонного сопоставления (методика проведения бенчмаркинга).

В соответствие с данной классификацией можно выделить следующие типы бенчмаркинга [] :

- индивидуальный бенчмаркинг;

- бенчмаркинг на основе самооценки;

- партнерский бенчмаркинг;

- ассоциативный бенчмаркинг;

- консультативный бенчмаркинг.

Таблица 3. Преимущества и недостатки основных видов бенчмаркинга

Источник: Е.Е. Сидорова, Л.С. Шаховская АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ К КЛАССИФИКАЦИИ ТИПОВ БЕНЧМАРКИНГА// ИЗВЕСТИЯ ВолгГТУ.-№12.-С.237

Индивидуальный бенчмаркинг имеет «разведывательный» характер. Предприятие не заключает соглашение о проведении совместных исследований, оно самостоятельно выявляет своих конкурентов на рынке, ранжирует их по определенному признаку и определяет собственные позиции в ранговом ряде. Затем оно выбирает «эталон», на уровень которого намерено подняться за определенный срок. После этого предприятие приступает к разработке плана действий. Для этого ему необходимо просчитать перспективы развития эталонного предприятия-конкурента. Однако закрытость информации серьезно затрудняет исследовательскую работу. Не случайно в последние годы становится популярным бенчмаркинг на основе самооценки.

Осуществляя бенчмаркинг на основе самооценки предприятие может сравнивать свою работу с деятельностью лучших организаций, проводя самооценку соответствия критериям премий в области качества или требованиям международных стандартов на системы менеджмента качества. В этом ему помогают специальные издания, на страницах которых предприятия-лидеры делятся своим опытом.

Благодаря Европейскому фонду управления качеством (ЕФУК) появился интерактивный бенчмаркинг на основе самооценки. ЕФУК занимается накоплением и распространением в Интернете информации о передовом опыте вобласти менеджмента. Его члены имеют свободный интерактивный доступ к данным. Это позволяет им использовать различные типы бенчмаркинга. Организации, не входящие в ЕФУК, также могут быть пользователями ин формации, но на менее выгодных условиях.

Примеру ЕФУК последовали другие институциональные субъекты бенчмаркинга, создавая свои интерактивные базы данных лучших практик. Так Российский центр бенчмаркинга «Деловое совершенство» недавно запустило программу Интернет-бенчмаркинг. Аналогичные программы существуют во многих бенчмаркинговых центрах мира.

В процессе партнерского бенчмаркинга предприятие заключает договор о проведении бенчмаркинга с предприятием-партнером для взаимного обмена деловой информацией. Выбор партнера по бенчмаркингу проводят по плану. Его разработке предшествует внутреннее исследование предприятия, в ходе которого устанавливается перечень сфер деятельности или процессов, нуждающихся в усовершенствовании. Впоследствии он сопоставляется со списком организаций – потенциальных партнеров, показавших наилучшие результаты в определенной области – и на основе проведенного анализа осуществляется выбор партнера по бенчмаркингу.

Этапы проведения партнерского бенчмаркинга:

- заключение договора между предприятиями с указанием правил работы и использования ее результатов, условий конфиденциальности;

- определение направлений исследования и перечня показателей, достаточных для разработки практических рекомендаций;

- формирование рабочей группы из специалистов предприятий, приглашенных экспертов и консультантов, разделение ее на подгруппы, каждая из которых получает определенное задание (изучение бизнес-процессов и составление их блок-схемы, проведение опроса работников и т.п.);

- составление подробной картины производства;

- выявление степени соответствия между планами и результатами работы на основе сравнительного анализа материалов двух подгрупп;

- отбор лучших наработок, новых концептуальных подходов к решению существующих проблем;

- разработка рекомендаций для каждого из предприятий-партнеров. [3]

В процессе партнерского бенчмаркинга организация использует методику сравнения «один на один» - организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнеров, а затем проводится сравнение с каждым из партнеров.

Основной трудностью при проведении партнерского бенчмаркинга является поиск партнера по обмену информацией. Наиболее простой и эффективный способ подбора партнера по бенчмаркингу – использование ресурсов сетей, объединяющих предприятия и организации с целью обмена передовым опытом.

Такие сети обмена деловой информацией и специально созданные клубы бенчмаркинга оказывают практическую помощь организациям в повышении показателей их деятельности путем поиска, анализа, адаптации и внедрения лучшего мирового опыта. Такой тип бенчмаркинга называется ассоциативным.

Ассоциативный бенчмаркинг проводится организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Сотрудничество с партнерами в рамках ассоциации по бенчмаркингу возможно только при условии соблюдения законов и этических норм. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе проведения бенчмаркинга.

В процессе ассоциативного бенчмаркинга организация использует методику сравнения в группе – несколько организаций объединяются для проведения бенчмаркинга и проводят перекрестное сравнение всех партнеров.

Существует еще один широко распространенный тип бенчмаркинга – консультативный бенчмаркинг. Для данного типа характерна методика проведения сравнения с помощью посредника (консультанта), который собирает и анализирует данные и передает полученные результаты организациям, предоставившим ему свои данные.

Существует несколько преимуществ использования именно данного типа бенчмаркинга. Опытный консультант лучше понимает, что и в какой компании будет эффективно работать, и какие инструменты следует для этого применить. Кроме того, для организации может достаточно дорого обойтись проведение качественного бенчмаркинга своими силами. При этом, если компания не имеет специального департамента, который специализируется на бенчмаркинге, для его осуществления потребуется отвлечение людей с других участков работы. Консультант же может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организаций.

К недостаткам консультативного бенчмаркинга можно отнести незнание специфики организации и не всегда четкое понимание ее целей и миссии. В конечном итоге проведенные исследования могут оказаться поверхностными.

В таблице 4 представлена предлагаемая авторами интегральная классификация типов бенчмаркинга, в которой существующие типы бенчмаркинга размещены в соответствие с тремя критериями: объектом бенчмаркинга, типом партнера по бенчмаркингу и методикой проведения.


Таблица 4. Интегральная классификация типов бенчмаркинга

Критерий классификации

Выделяемые типы бенчмаркинга

Объект бенчмаркинга (что сравнивать)

Бенчмаркинг продукта

Бенчмаркинг процесса

Стратегический бенчмаркинг

Тип партнера по бенчмаркингу (с кем сравнивать)

Внутренний бенчмаркинг

Внешний конкурентный бенчмаркинг

Внешний отраслевой бенчмаркинг

Внешний межотраслевой бенчмаркинг

Комбинированный (внутренний и внешний)

Функциональный бенчмаркинг

Общий бенчмаркинг

Методика проведения

Индивидуальный бенчмаркинг

Бенчмаркинг на основе самооценки

Партнерский бенчмаркинг

Ассоциативный бенчмаркинг

Консультативный бенчмаркинг

Источник: Е.Е. Сидорова, Л.С. Шаховская АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ К КЛАССИФИКАЦИИ ТИПОВ БЕНЧМАРКИНГА// ИЗВЕСТИЯ ВолгГТУ.-№12.-С.237

Рассмотрев все типы бенчмаркинга можно сказать, что не существует «самого лучшего» типа бенчмаркинга. Каждый из его видов имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо принимать во внимание.

  1.  Методология конкурентного  бенчмаркинга в отечественной и зарубежной практике

Популярность и признание эффективности бенчмаркинга в последнее десятилетия непрерывно растут. По последним данным опросов топ-менеджеров крупных организаций, бенчмаркинг входил в тройку самых популярных инструментов управления, уступая стратегическому планированию и целям развития организации. При этом средний показатель удовлетворенности менеджеров от использования этого инновационного инструмента управления по пятибалльной шкале составляет 4,5 балла.

О росте популярности метода в последнее время свидетельствует также факт почти десятикратного увеличения количества упоминаний бенчмаркинга в публикациях, посвященных эффективному менеджменту.

Опираясь именно на бенчмаркинг, смогли удержать свои позиции такие известные организации как Apple, Rank Xerox. На этот метод также ориентируются.

Для европейских организаций условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Будучи учредителем Европейской премии качества, фонд занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов конкурса на ее получение и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций:

- для актуальных вопросов;

- группы эталонного сопоставления;

- исследовательские консорциумы;

- посещение лучших организаций;

- публикация отчетов о деятельности лучших организаций;

- база данных лучшей бизнес-практики;

- семинары и пр. [10,C.19]

Конкурентный бенчмаркинг – это сопоставление сравнительных данных о работе организаций, конкурирующих друг с другом в одной отрасли или на рынке. Основные цели конкурентного бенчмаркинга отражены на рисунке 5.

Источник: Островская В.Н. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг в условиях современного состояния розничной торговли в России / В.Н. Островская // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. – №25. – с. 21-25.

Рисунок 3 – Цели конкурентного бенчмаркинга

Суть конкурентного бенчмаркинга сводится к тщательному изучению и сравнению с прямым конкурентом своей продукции, услуги, менеджмента или бизнес-процессов.

Конкурентный бенчмаркинг возник задолго до того, как в 1972 году в Институте стратегического планирования (США) придумали новый термин – «бенчмаркинг». Он был необходим для научного описания процесса «подглядывания» за конкурентом и заимствования передового производственного опыта. А подобная практика зародилась в тот момент, как только возникли рыночные отношения и примитивные формы конкуренции.

Методология конкурентного бенчмаркинга проводится по следующим параметрам:

- цена - предполагается проведение сравнительного анализа цен конкурирующих организаций (сравнение цен конкурентов). Для отросли торговли различают оптовые и розничные цены. Розничной называется цена, которая устанавливается на товар, продаваемый в личное потребление в малых количествах. В соответствии с государственным стандартом ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» [2,C.4] розничная цена определена как цена товара, реализуемого непосредственно населению для личного, семейного, домашнего использования по договору розничной купли-продажи. Розничные цены включают издержки производства и обращения, прибыль предприятий, налоги и складываются с учётом ситуации на рынке.

Оптовой называется цена, которая устанавливается на товар, продаваемый крупными партиями (оптом). В соответствии с ГОСТ Р 51303-99 [2,C.4] оптовая цена определена как цена товара, реализуемого продавцом или поставщиком покупателю с целью его последующей перепродажи или профессионального использования.

Например, есть две организации, которые торгуют одинаковой и похожей продукцией. Цены в торговых точках различаются. Перед первой организацией стоит задача изучения цен конкурента, их сопоставление и определение собственных цен с учетом сложившейся конкурентной обстановки. Для изучения цен разрабатывается бланк, в котором перечислены товары и фиксируются цены в различных торговых точках. Специалисты организации заинтересованные ценовой политикой конкурентов обходят торговые точки и в бланках фиксируют конкурентные цены на товары. Собранная информация вводится в компьютер. Цены из различных торговых точек подвергаются сопоставительному анализу.

Далее специалист по аналитике формулирует свои предложения по выставлению новых конкурентных цен. Готовит отчет для руководства организации о ценовой обстановке.

Проводить бенчмаркинговый анализ цен следует между конкурентами, которые находятся в одном сегменте рынка (например организации эконом, среднего или премиум класса), чьи показатели ассортимента, уровня качества и по количеству предоставляемых услуг находятся на одном уровне. В розничных сетях примерами для сравнения цен служат супермаркеты «Виктория» и «Перекресток», у которых практически одинаковое количество предлагаемых товаров (до 25 тыс. наименований) и одинаковые виды предоставляемых услуг. Нельзя сравнивать конкурентов одной отрасли,  но из разных сегментов. Например, супермаркеты «Перекресток» и «Пятерочка», т.к. их деятельность направлена на обслуживание разных покупателей («Перекресток» - средний класс, а «Пятерочка» - эконом). Анализ может быть не объективным, ввиду принципиальных различий в ассортименте, качестве предлагаемых товаров и услуг и т.д.

Таблица 1. Сравнительный анализ цен на хлебобулочные изделия в супермаркетах «Перекреток» и «Пятерочка»

Наименование товара

Цена в сети «Перекресток», руб.

Цена в сети «Пятерочка», руб.

Отклонение

Абсл., руб.

Отнс., %

1.

Батон нарезной

28,9

23,5

5,4

21,2

2.

Хлеб «Бородинский»

35

27,3

7,7

28,2

3.

Булочка сдобная

30

26,3

4,7

14,6

4.

Булочка с маком

31,5

26,7

4,8

17,9

Источник: собственная разработка

Исходя из анализа Таблицы 1 можно сделать вывод, что в среднем  разница в ценах между розничными сетями супермаркетов «Перекресток» (средний класс) и сетью «Пятерочка» (эконом класс) в среднем составляет около 20%, что свидетельствует о их сегментации и социальной направленности на определенную группу потребителей.

- качество - совокупность свойств товара, обусловливающих его способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с его назначением. При бенчмаркинге качества продуктов основным является не только понимание, каких уровней качества необходимо достигнуть, но также и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемые при бенчмаркинге качества:

- производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после их производства);

- уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства);

- расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);

- среднее время до отказа продукта (надежность);

- среднее время ремонта;

- методы управления качеством, такие как участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы.

Одним из путей данного направления (сравнение качества) бенчмаркинга является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые технические параметры продуктов:

- кнопочный против дискового набора, сенсорный против кнопочного;

- память телефонных номеров;

- проводной против беспроводного телефона;

- стиль;

- цвет;

Однако в реальной жизни сравнение параметров не так просто как кажется. Многие продукты с технологических позиций более сложны и обладают сотнями несравнимых между собой параметров.

К не техническим характеристикам качества товаров можно определить:

- имидж товара - это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках;

- привлекательность (полезность) - это полезность, которую человек получает от использования приобретенного им продукта или товара

- бренд - это набор уникальных, сильных и позитивных ассоциаций, которые возникают в сознании потребителей, добавляя ценность товару.

При анализе предлагаемых товаров в розничных сетях, с точки зрения оценки их качества, необходимо учитывать технические условия производства товаров. Все продукты имеют определенные требования к производству (ГОСТ, ТУ), в которых определяется их классификация. Например, масло высшего или первого сорта (рисунок 2).

Рисунок 3. Органолептические показатели масла, ГОСТ Р 52969-2008

Т.к. образом можно сделать вывод, что в зависимости от сегментации рынка качество товаров будет существенно отличаться в разных торговых сетях. Например, в розничной сети «Азбука вкуса» будет продаваться масло преимущественного высшего сорта, т.к. в магазинах данной сети представляются товары только лучшего и высшего качества. В сети «Пятерочка» представлено масло преимущественно первого сорта, которое уступает в цене и качестве масла продаваемого в сети «Азбука вкуса», потому что магазин ориентирован предоставление товаров по низким ценам.

- услуги - оценка деятельности организаций-конкурентов в предоставление услуг. Для розничных организаций выделяются следующие виды услуг:

1. Основные услуги:

- услуги по реализации (сбытовые) – упаковка, прием и оформление заказов;

- комиссионные - посреднические услуги, оказываемые на основе договора комиссии;

2. Дополнительные услуги:

- предреализационные (прием и исполнение заказов, предпродажная подготовка):

- послереализационные (упаковка товара, доставка, установка, информационно-консультационные услуги).

Качество торгового обслуживания в значительной степени определяется количеством и качеством дополнительных торговых услуг, оказываемых магазинами покупателям товаров. Каждая торговая сеть создает и внедряет торговые услуги, которые помогают вырабатывать лояльность у потребителей. Так например сеть супермаркетов «Азбука вкуса» внедрила новую услугу доставка продуктов домой и в офис. «Теперь все любимые продукты Вы можете заказать с доставкой через «Службу доставки». Идея этой услуги возникла после того, как мы досконально изучили ритм, особенности жизни и потребности наших покупателей»: сообщается на официальном сайте организации. Такую услугу вводят такие сети как «Перекресток», «Утконос» и пр. Но в зависимости от охватываемого сегмента рынка будут меняться условия получения заказа и его плата. Для сети «перекресток» для получения заказа сформированного с помощью интернет-каталога или по телефону для его получения необходимо уточнить его место доставки (магазин сети, в котором покупателю будет удобно его забрать» и оплатить через кассово-рассчетный узел, находящийся в самом магазине. В сети «Азбука вкуса» можно оплатить заказанные продукты через интенет-банкинг или же непосредственно при получении и передаче заказа в руки. Т.о. можно сделать вывод, что при бенчмаркинге услуг можно проводить анализ различных организаций, находящихся как разных, так и в одинаковых сегментах и отраслях, но главное, чтобы их стоимость и условия применения давали возможность внедрения для организации.

- товары - определение, понимание и адаптация имеющихся собственных товаров по сравнению с товарами конкурентов. Сравнение для данного пункта может происходить с учетом выше перечисленных параметров. Однако для отрасли торговли, в частности в розничных организациях необходимо учитывать сегментацию рынка, т.е. что в сетях ориентированных на разных покупателей (премиум, эконом) виды предлагаемых товаров будут значительно различаться.

Из этого следует, что бенчмаркинг в области товаров необходимо проводить исключительно в тех отраслях и сегментах, в которых конкуренты максимально схожи по количеству предлагаемых товаров в своих ассортиментах, иначе есть большая вероятность в необъективности проводимого анализа.

В практике зарубежных организаций родоначальниками бенчмаркетинга, как бизнес-технологии,  считают  японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. В 1950-х годах они начали тщательно исследовать европейские и американские товары и услуги, выявляли их сильные и слабые стороны, а затем выпускали подобную продукцию по более низкой цене.   При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

Таким образом, в странах западной Европы, где бенчмаркинг давно популярен, налажена такая практика: организация, активно перенимая чужой опыт, непременно делится и своим. Большинство успешных организаций публикуют подробные отчеты результатов своей деятельности, принимают у себя конкурентов. Западный принцип успешной работы «если открыт, значит, развиваешься» в России попросту не действует и не будет действовать по ряду объективных причин (как то: увеличение числа проверок компетентными органами, привлечение внимания налоговых и иных служб и многие другие). Следовательно, в России бенчмаркинг еще не  завоевал должной популярности. Его теоретические и методологические аспекты не нашли достойного отражения в деятельности  различных  организаций. Отдельные теоретические  положения начали пропагандироваться, начиная с 1996 года. Польза бенчмаркетинга состоит в том, что производственные, маркетинговые  и  другие  функции становятся  более управляемыми, когда исследуются и внедряются в свою организацию лучшие методы и технологии других. Это может приводить  к  прибыльному  предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Например, российские фармацевтические организации пришли к тому, что, объединившись для эффективной борьбы с западными конкурентами, создали неофициальный банк данных, постоянно пополняемый друг другом для свободного обмена информацией между собой, однако тщательно оберегаемый от иностранцев.

Таким образом, большинство российских организаций не готовы к конкуренции, по-прежнему работают по старым технологиям, закрывая вообще всю информацию. Чаще всего такие руководители не знают или не верят, что бенчмаркинг предполагает использование только открытой информации, а промышленный шпионаж к делу не имеет никакого отношения [16]. Подобное важно для развития предпринимательства и  бенчмаркинга в  России,   когда   большинство организаций утратили свой потенциал конкурентоспособности.

Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60%. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10—20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев [10]. 

Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации. Основные этапы анализа конкурентного бенчмаркинга представлены на рисунке 4 [17].

На первом этапе - сравнение своего продукта, объема продаж или прочих показателей роста с текущим  положением дел у прямых конкурентов основным показателем, по которому оценивается большинство организаций является выручка. Этот показатель служит ориентиром для определения доли рынка конкурентов и собственной организации, следовательно, и для построения будущей стратегии развития организации.

Источник: http://arenta-group.com/konkyrentnii_benchmarking.html

Рисунок 6 - Основные этапы анализа конкурентного бенчмаркинга

Второй этап - выбор критериев, по которым будет проводиться сравнительный анализ. Выбор критериев является важным при реализации какого-либо сравнения.  Набор критериев,  с одной стороны,  должен быть полным,  отражающим по возможности все основные примеры эффективного функционирования организации-конкурента,  а с другой стороны,  он должен быть операбельным без необходимости включения в него всего множества различных примеров данного эффективного функционирования.

Третий этап - выбор конкретной организации-конкурента, с которой будут сравниваться свои показатели. Этап этот трудный, но важный. От того, насколько удачен будет выбор, зависит успех всего проекта. Нередко организации, ведя поиск эталонного образца, ограничиваются двумя-тремя кандидатами, и то в основном теми, о которых слышали руководители. Практика западных стран уже считается сформировавшейся. Так, в результате проведения бенчмаркинга организация может спокойно обратиться к организациям - конкурентам с просьбой провести эталонное сопоставление их процессов. Обратившаяся организация не рискует получить отказ, так как подобные предложения воспринимаются адекватно и уже вошли в норму, ведь открытость является одним из основных принципов конкурентного бенчмаркинга.   

На четвертом этапе происходит тщательный сбор информации. Необходимо собрать информацию о своей организации и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные, так и вторичные данные. Полученная информация, должна быть всесторонне проверена.

На пятом этапе – анализ информации. Определение истинных причин (инноваций, технологических или управленческих решений) успеха конкурента и возможностей применить этот опыт у себя. Полученная информация классифицируется, систематизируется, выбирается метод анализа, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Шестой этап представляет непосредственно внедрение заимствованного решения, как правило, является адаптированным под свои условия работы. На этом этапе необходимо разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать процесс внедрения.

Процесс конкурентного бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, которые определяют бенчмаркинг, можно классифицировать следующим образом:

«Жесткие» (объективные) факторы:

  •  определение четких границ проекта;
  •  точное планирование времени;
  •  соблюдение стандартов качества;
  •  принятие во внимание бюджетных ограничений;
  •  «Мягкие» (субъективные) факторы:
  •  хороший климат для сотрудничества;
  •  положительный настрой - ориентация на достижение результата;
  •  осознание важности качества;
  •  заинтересованность;
  •  творческий подход;
  •  этика предпринимательства (анализ превосходства).

Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других организаций.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:

  •  определить лучшие результаты;
  •  проанализировать свою работу;
  •  выявить недостатки в функционировании;
  •  устранить слабые места;
  •  создать мотивацию к постоянному улучшению.

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места в организаций.

Итак, анализ превосходства:

  •  непосредственно нацелен на повышение оперативной и стратегической производительности организации;
  •  ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.

Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со «слабыми» субъективными факторами в организации, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.

Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что – сохранено.

Выбор объектов исследования определяется самой организацией и ее сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

  •  внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами;
  •  внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;
  •  функциональный анализ превосходства - здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Упрощенно, процесс бенчмаркинга можно определить как совокупность следующих действий [11, c. 60-63]:

  •  решение о том, что должно быть подвергнуто бенчмаркингу;
  •  определение подразделений для сравнения;
  •  разработка показателей, позволяющих проводить сравнение;
  •  определение филиалов внутри организации и внешних организаций для проведения бенчмаркинга;
  •  сбор и анализ данных;
  •  определение расхождений между уровнем подсистемы и уровнем лучших аналогичных подсистем;
  •  разработка планов действий, целей и процедур измерения (оценки);
  •  обновление процесса бенчмаркинга.

Таким образом, наилучших результатов добиваются те организации, которые используют всеобъемлющий подход к постоянному совершенствованию и интегрируют все действия по улучшению своей деятельности.


2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «Инком-Арт» на мебельном рынке

2.1 Характеристика организационно-правовой формы и структуры управления

Форма собственности ООО «Инком-Арт» - частная. Частная собственность – это одна из форм собственности, которая подразумевает защищенное законом право физического или юридического лица, либо их группы на предмет собственности.

Уставной капитал ООО «Инком-Арт» равен 250 тыс. рублей, а число участников общества составляет 2 человека, что соответствует данным ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 (последняя редакция от 06.12.2011 №405-ФЗ).

Перечень учредительных документов ООО «Инком-Арт» установлен Гражданским кодексом РФ. В соответствии с пунктом 3 статьи 89 ГК РФ учредительным документом ООО «Инком-Арт» является его устав (приложение 3). Устав ООО «Инком-Арт» содержит в себе:

- полное и сокращенное фирменное наименование общества;

- сведения о месте нахождения общества;

- сведения о составе и компетенции органов общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;

-  

сведения о размере уставного капитала общества;

- права и обязанности участников общества;

- сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества, если право на выход из общества предусмотрено уставом общества;

- сведения о порядке перехода доли или части доли в уставном капитале общества к другому лицу;

- сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам;

-  

иные сведения, предусмотренные ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основными видами деятельности ООО «Инком-Арт», обозначенными в уставе, являются:

- розничная торговля мебелью и товарами для дома;

- розничная торговля различной домашней утварью, ножевыми изделиями, посудой, изделиями из стекла и керамики, в том числе фарфора и фаянса;

- розничная торговля светильниками;

- розничная торговля тюлевыми занавесями и другими предметами домашнего обихода из текстильных материалов;

- розничная торговля изделиями из дерева, пробки и плетенными изделиями;

- розничная торговля бытовыми изделиями и приборами;

- прочая оптовая и розничная торговля.

ООО «Инком-Арт» выполняет следующие функции на потребительском рынке, согласно его уставу:

- выполнение связи между производителями, оптовыми торговцами и другими поставщиками и конечными потребителями;

- деление большого количества товаров на мелкие партии;

- передача информации производителям и оптовым торговцам  о запросах конечных потребителей;

- осуществление трансакций с потребителями.

При осуществлении своей деятельности ООО «Инком-Арт» руководствуется следующими законами и нормативными актами:

1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993) – это основной закон государства, закрепляющий основы конституционного строя, государственное устройство, образование представительных, исполнительных, судебных органов власти и систему местного самоуправления, права и свободы человека и гражданина.

2. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ (действующая редакция) – определяет трудовые отношения между работниками и работодателями, устанавливает права и обязанности работника и работодателя, регулирует вопросы охраны труда, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации, трудоустройства, социального партнерства. Закрепляет правила оплаты и нормирования труда, порядок разрешения трудовых споров.

3. Гражданский Кодекс РФ (четыре части: часть первая от 30.11.1994 №51-ФЗ (последняя редакция от 06.12.2011 № 393-ФЗ), часть вторая от 26.01.1996 № 14-ФЗ (последняя редакция от 28.11.2011 № 336-ФЗ), часть третья от 26.11.2001 № 146-ФЗ (последняя редакция от 05.06.2012 № 51-ФЗ), часть четвертая от 18.12.2006 № 230-ФЗ (последняя редакция от 08.12.2011 № 422-ФЗ)) – кодекс федеральных законов РФ, регулирующих гражданско-правовые отношения.

4. Налоговый Кодекс РФ (две части: часть первая от 31.07.1998 № 146-ФЗ (последняя редакция от 30.03.2012 № 19-ФЗ), часть вторая от 05.08.2000 № 117-ФЗ (последняя редакция от 18.07.2011 № 227-ФЗ)) – кодифицированный законодательный акт, устанавливающий систему налогов и сборов в РФ.

5. Уголовный Кодекс РФ от 13.06.1996 № 63-ФЗ ( последняя редакция от 05.06.2012 № 54-ФЗ) – основной и единственный источник уголовного права, единственный нормативный акт, устанавливающий преступность и наказуемость деяний на территории РФ.

6. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ (последняя редакция от 10.07.2012 № 116-ФЗ) – защищает личность, охраняет права и свободу человека и гражданина, а также их здоровье и санитарно-эпидемиологическое благополучие населения, защищает общественную нравственность, охраняет окружающую среду, защищает законные экономические интересы физических и юридических лиц, общества и государства от административных правонарушений, а также предупреждает административные правонарушения.

7. Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» от 28.12.2009 № 381-ФЗ (последняя редакция от 21.11.2011 № 327-ФЗ) – определяет основы государственного регулирования торговой деятельности в РФ.

8. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 2300-1 (последняя редакция от 25.06.2012 № 93-ФЗ) – регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями,  исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливающий права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяющий механизм реализации этих прав.

9. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135-ФЗ (последняя редакция от 06.12.2011 № 401-ФЗ) – определяет организационные и правовые основы защиты конкуренции.

10. Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 № 38-ФЗ (последняя редакция от 11.07.2011 № 202-ФЗ) – развивает рынки товаров, работ и услуг на основе соблюдения принципов добросовестной конкуренции, обеспечивает в РФ единство экономического пространства, реализует права потребителей на получение добросовестной и достоверной рекламы, предупреждает нарушения законодательства РФ о рекламе, а также пресекает факты ненадлежащей рекламы.

11. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 № 129-ФЗ (последняя редакция от 28.11.2011 № 339-ФЗ) – устанавливает правила сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движения путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций, а также предусматривает ответственность за их выполнение.

12. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 (последняя редакция от 06.12.2011 №405-ФЗ) – определяет правовое положение общества с ограниченной ответственностью, права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации общества.

13. Федеральный закон «О техническом регулировании»  от 27.12.2002 N 184-ФЗ (с изменениями от 28 сентября 2010г.). Закон регулирует отношения, возникающие при разработке, принятии, применении и исполнении обязательных требований к продукции или к связанными с ними процессами проектирования, производства, монтажа, наладки, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации.

14. Федеральный закон «О применении контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением» от 18.06.1993 N 5215-1-ФЗ (с изменениями от 30.12.2001г.). Денежные расчеты с населением при осуществлении торговых операций или оказании услуг на территории РФ производятся всеми организациями, учреждениями, их филиалами и другими обособленными подразделениями с обязательными применением контрольно – кассовых машин;

Территориальные органы исполнительной власти, осуществляющие контроль и надзор на региональном уровне, следующие:

  •  «Роспотребнадзор» - Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия населения, образована в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 9.03.2004 года N 314. Основная цель проверок «Роспотребнадзора» - это санитарно-эпидемиологическое благополучие в организациях;
  •  пожарная инспекция - организация и осуществление профилактики пожаров, а также контроля за соблюдением требований пожарной безопасности и пресечения их нарушений. Местонахождение данной инспекции - г. Москва, Профсоюзная ул., д. 9, где выдают руководителю организации обязательные для исполнения предписания по устранению нарушений требований пожарной безопасности;
  •  инспекция федеральной налоговой службы (ИФНС) № 13 по г. Москве, ул. Земляной вал, дом 9 - место регистрации ООО «Инком-Арт» для уплаты налогов по упрощенной системе налогообложения.

-  префектура юго-западного административного округа, по адресу просп. Севастопольский, 28, к. 4. С ний ООО «Инком-Арт» согласовывает свои часы работы и все регламентные вопросы (выходные дни, дни инвентаризации и т.д.), оформление фасадов и т.д.

Что касается органов местного самоуправления, то в Юго-западном административном округе функционирует Центр развития предпринимательства ЮЗАО г. Москвы. ЦРП ЦАО осуществляет свою деятельность в тесном взаимодействии с Московским центром развития предпринимательства, под общим руководством Департамента поддержки и развития малого и среднего предпринимательства Правительства города Москвы и с Префектурой Центрального административного округа г. Москвы.  Основной целью создания Центра является предоставление субъектам предпринимательства широкого комплекса бесплатных информационных, консультационных, финансовых, аналитических, юридических и других видов услуг в рамках реализации мероприятий Городской целевой программы развития и поддержки малого и среднего предпринимательства в городе Москве.

ЦРП ЦАО оказывает ООО «Инком-Арт» следующие услуги:

- предоставление нормативных материалов, справочной информации;

- консультации по вопросам кадрового делопроизводства;

- консультации по вопросам аренды нежилого помещения в г. Москве;

- консультации по гражданскому, административному и трудовому праву;

- аттестация рабочих мест по условиям труда.

ООО «Инком-Арт» имеет линейно-функциональную структуру управления. Это свидетельствует о том, что полномочия передаются сверху вниз от начальников к подчиненным, образуя уровни управления.

Высшим органом управления в организации является общее собрание учредителей. В структуре ООО «Инком-Арт» генеральный директор осуществляет свою деятельность через подчинённых ему функциональных руководителей, которые, в свою очередь, управляют определенным видом деятельности и персоналом в пределах своей компетенции.

Линейно-функциональная структура наиболее проста и имеет следующие преимущества:

- каждый подчиненный имеет одного непосредственного начальника;

- четкое и оперативное управление;

- выраженная ответственность;

- уменьшение дублирования усилий;

- высокая компетентность функциональных руководителей.

Структура органов управления ООО  «Инком-Арт» представлена на рисунке 4.

Рисунок 7 – Организационная структура ООО «Инком-Арт»

Линейно-функциональная структура управления является синтезом линейной и функциональной структур управления, основывающимся на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных специалистов (работников) соответствующим функциональным руководителям. Достоинство этой структуры управления заключается в том, что обеспечивается однозначное и оперативное руководство по каждому виду работ. Недостатком является повышение степени обособленности работников различных функциональных подразделений и служб, вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации.

Основными принципами при построении организационной структуры управления являлись:

- принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему (генеральный директор подчиняется только общему собранию учредителей; финансовый директор, менеджер по продажам, менеджер интернет-проекта и менеджер по логистике подчиняются генеральному директору; бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому директору; менеджер по продажам специалисту по работе с клиентами и т.д.);

- принцип разделения труда — структура организации обеспечивает оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий (генеральный директор осуществляет взаимодействия финансовым директором, менеджером по продажам, менеджером интернет-проекта и менеджером по логистике, получая  от них информацию от бухгалтера, специалиста по работе с клиентами и других работников);

- принцип централизации (важные управленческие решения принимает генеральный директор, который выносит распоряжения об их реализации нижестоящим подразделениям).  

К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры  относятся:

  •  каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, a не общей цели организации;
  •  отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.

Преимущества линейно-функциональной организационной структуры для ООО «Инком-Арт»:

  •  быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
  •  личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
  •  единство и четкость распорядительства;
  •  стабильность полномочий;
  •  профессиональное решение задач специалистами функциональных служб;
  •  оперативное принятие и выполнение решений.

Органы управления и их должностные инструкции.

Высшим органом управления ООО «Инком-Арт» является общее собрание учредителей, которое вправе принимать решения только по вопросам повестки дня, сообщенным участникам общества, за исключением случаев, если в данном общем собрании участвуют все участники общества. К компетенции, прописанные в уставе общего собрания учредителей относятся:

- основных направлений деятельности общества, а также принятие решений об участии в различных коммерческих объединениях;

- изменение устава общества, в том числе и уставного капитала;

- утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов;

- принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками;

- утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

- принятие решения о реорганизации и ликвидации общества;

- назначение руководителей филиалов и представительств и др.

В должностные обязанности менеджера по продажам входит:

- разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж товаров, продвижения товаров на рынок;

- проводит переговоры по продажам с покупателями по следующим направлениям: представление общих сведений о товарах и их свойствах, введение значимых для продажи критериев оценки товаров, устранение сомнений в невыгодных свойствах товаров, информирование о спросе на товары и отзывах потребителей о товарах, выявление потенциальных потребностей покупателей;

- организует преддоговорную работу (выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей, пр.) и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.).

- руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам.

- контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам и др.

Служебные обязанности и иные особенности работы на определенной должности в ООО «Инком-Арт»  регулируются должностной инструкцией, с которой работника знакомят при подписании трудового договора.

Должностная инструкция ООО «Инком-Арт» соответствует типовой форме. В качестве примера, в приложении 4, приведена должностная инструкция менеджера по продажам.

Основными показателями, характеризующими персонал ООО «Инком-Арт» являются штат и численность сотрудников. В таблице 5 представлена динамика численности персонала в ООО «Инком-Арт».

Анализируя данные таблицы 5 видно, что численность персонала ООО «Инком-Арт» в 2012 году уменьшилась на 1 человека, по сравнению с 2011 годом (темп роста 95,2%). В 2011 году численность грузчиков/сборщиков составляла 8 человек, а также 4 водителя (4 бригады), а в 2012 году она сократилась до 6 грузчиков/сборщиков и 3 водителей, что свидетельствует о том, что организация, проведя управленческий анализ, решила, что ей хватит и трех бригад, занимающихся доставкой и сборкой мебели. Также явные изменения произошли в отделе продаж, в котором стало больше на одного менеджера по продажам и одного специалиста по работе с клиентами. Доля управленческого персонала в 2011 году составила 24,9%, а в 2012 42,9% (темп роста составил 145,7%). Увеличение доли управленческого персонала в 2012 году объясняется снижением неуправленческого персонала (сокращение в отделе сбыта).

В ООО «Инком-Арт» применяется сдельно-премиальная система оплаты труда, которая наряду с оплатой по прямым сдельным расценкам предусматривает премирование за выполнение условий и установленных показателей премирования.


Таблица 5. Динамика и структура персонала ООО «Инком-Арт» за 2011-2012 .гг.

Отдел

Наименование должности

2011 год

2012 год

Отклонение

Темп роста/

Управленческий персонал

Неуправленческий персонал

количество человек

удельный вес, %

количество человек

удельный вес, %

абсолютное

относительное, %

снижения, %

Дирекция

Генеральный директор

 

1

33,3

1

33,3

0

0

100

Бухгалтерия

Финансовый директор

 

1

33,3

1

33,3

0

0

100

 

Бухгалтер

1

33,3

1

33,3

0

0

100

Всего по отделу:

3

100

3

100

15

0

-

Отдел продаж

Менеджер по продажам

 

1

25

2

33,3

1

8,3

200

 

Специалист по работе с клиентами

3

75

4

66,7

1

-8,3

133,3

Всего по отделу:

4

100

6

100

30

2

-

Отдел по развитию

Менеджер интернет-проекта

 

1

50

1

50

0

0

100

 

Гейм-дизайнер

1

50

1

50

0

0

100

Всего по отделу:

2

100

2

100

10

0

-

Отдел по сбыту

Менеджер по логистике

 

1

7,7

1

10

0

0,2

100

 

Водитель

4

30,8

3

30

1

-4

75

 

Грузчик/сборщик

8

61,5

6

60

2

-8,1

75

Всего по отделу

13

100

10

100

3

-12,1

75

 

Соотношение управленческого персонала к общему, %

29,4

42,9

2

0

145,7

Итого:

22

100

20

100

2

0

95,2

Источник: данные управленческого учета ООО «Инком-Арт» за 2011-2012 гг.


Таблица 6. Динамика и структура оплаты труда персонала ООО «Инком-Арт» за 2011-2012 гг.

п/ п

Должность

2011 год

2012 год

Темп роста/снижения. %

Отклонение, (+/-)

Оклад

Премия

Итого З/П

Оклад

Премия

Итого З/П

Оклад

Премия

З/П

Оклада

Премии

З/П

тыс. руб.

уд. вес,%

тыс. руб.

уд. вес,%

тыс. руб.

уд. вес,%

тыс. руб.

уд. вес,%

тыс. руб.

уд. вес,%

тыс. руб.

уд. вес,%

асб., тыс. руб.

отн.,%

абс.,  тыс.

руб.

отн.,%

абс.,

тыс.

руб.

1

Генеральный директор

57,7

89,9

6,5

11,3

64,2

100,0

59,2

88,2

7

11,8

66,2

100,0

102,6

107,7

103,1

1,5

-1,7

0,5

0,6

2

2

Финансовый директор

42,5

92,4

3,5

8,2

46

100,0

44,5

90,6

4,2

9,4

48,7

100,0

104,7

120,0

105,9

2

-1,8

0,7

1,2

2,7

3

Бухгалтер

36,3

92,8

2,8

7,7

39,1

100,0

37,5

91,2

3,3

8,8

40,8

100,0

103,3

117,9

104,3

1,2

-1,6

0,5

1,1

1,7

4

Менеджер по продажам

35,9

91,8

3,2

8,9

39,1

100,0

38,9

90,2

3,8

9,8

42,7

100,0

108,4

118,8

109,2

3

-1,6

0,6

0,9

3,6

5

Специалист по работе с клиентами

30,6

92,4

2,5

8,2

33,1

100,0

33,6

91,1

3

8,9

36,6

100,0

109,8

120,0

110,6

3

-1,4

0,5

0,8

3,5

6

Менеджер интернет-проекта

30,5

91,6

2,8

9,2

33,3

100,0

31,8

90,6

3

9,4

34,8

100,0

104,3

107,1

104,5

1,3

-1,0

0,2

0,3

1,5

7

Гейм-дизайнер

28,6

92,0

2,5

8,7

31,1

100,0

30,4

90,1

3

9,9

33,4

100,0

106,3

120,0

107,4

1,8

-1,8

0,5

1,1

2,3

8

Менеджер по логистике

32,5

92,9

2,5

7,7

35

100,0

35,1

90,3

3,4

9,7

38,5

100,0

108,0

136,0

110,0

2,6

-2,5

0,9

2,0

3,5

9

Водитель

25,9

88,1

3,5

13,5

29,4

100,0

28,9

84,4

4,5

15,6

33,4

100,0

111,6

128,6

113,6

3

-3,7

1,0

2,1

4

10

Грузчик/сборщик

30,5

91,0

3

9,8

33,5

100,0

33,5

85,1

5

14,9

38,5

100,0

109,8

166,7

114,9

3

-6,0

2,0

5,1

5

Среднее значение

35,1

-

3,28

-

38,38

-

37,34

-

4,02

-

41,36

-

106,9

124,3

108,4

2,24

-

0,7

-

2,98

Источник: Бухгалтерская отчетность ООО «Инком-Арт» за 2011-2012 гг.


Как видно из таблицы  6, средний уровень заработной платы в 2011 году составил 38,3 тыс. рублей, а в 2012 году этот показатель вырос до 41,3 тыс. рублей(темп роста составил 108 %). Отклонение по окладу в период с 2011 по 2011 года в среднем составило 2,2 тыс. рублей (темп рост 106%), а по премии 0,7 тыс. рублей (темп роста 124%). Самый высокий темп роста наблюдается по должности «Грузчик/Сборщик», который составил 114,9% (заработная плата в 2012 году увеличилась на 5 тыс. рублей, в 2011 году она составляла 33,5 тыс. рублей, а в 2012 38,5 тыс. рублей). В целом наблюдается темп роста по всем должностям организации, который варьируется в пределах от 3 до 14 %.

2.2 Анализ деятельности организации на рынке мебели

ООО «Инком-Арт» располагается в районе Черемушки, входящий в Юго-Западный административный округ по городу Москва, в шаговой доступности – трех минутах от станции метро «Новые Черемушки» на третьем этаже торгового центра «Черемушки». ТЦ «Черемушки» - уникальный четырехэтажный торговый центр, расположенный в оживленной части района «Новые Черемушки» в двадцати метрах от станции метро. Его месторасположение обеспечивает нескончаемый поток посетителей в течение всего рабочего дня, а удобная парковка и широкий выбор продукции и услуг делают его максимально удобным и многофункциональным комплексом для всей семьи. [ссылка на новые черемушки]. В торговом центре находится порядка 50 магазинов для создания интерьера и обустройства дома или офиса мебелью, и сопутствующими аксессуарами.

Расположение для ООО «Инком-Арт» подходит наилучшим образом, поскольку рядом находятся остановки автобусов, троллейбусов, маршруток и других транспортных средств, а также идет пересечение оживленных улиц Профсоюзная и Гарибальди, что обеспечивает торговому центру высокую посещаемость. Торговый центр находится в центре множества жилых домов и офисов. Район является престижным для мелкого и среднего бизнеса.

Помещение, в котором располагается ООО «Инком-Арт» снимается в аренду у ООО «Вентус», заключая договор краткосрочной субаренды нежилого помещения. Копия договора №3Г-16 краткосрочной субаренды нежилого помещения от 1 июня 2011 года представлена в приложении 5. В договоре прописываются следующие положения:

- положение договора;

- порядок передачи помещения;

- права и обязанности сторон;

- финансовые расчеты сторон;

- дополнительные условия;

- ответственность сторон;

- порядок разрешения споров;

- срок действия договора, порядок внесения в него изменений и дополнений;

- местонахождение и реквизиты сторон;

- план помещений (рисунок 1).

- подписи сторон.

Источник:http://www.cheremushki-tc.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=28&Itemid=19

Рисунок 1 – размещение ООО «Инком-Арт» на общей схеме торгового центра «Черемушки» на 3 этаже, 320 павильон

По данным УФМС общее количество населения в ЮЗАО г. Москвы – 1243,826 тысяч человек, а в районе Черемушки - 101,84 тыс. человек. По данным администрации средняя посещаемость торгового центра – 900 000 человек в месяц. Среднее ежедневное количество гостей (в большей степени-семейных пар, по наблюдениям сотрудников) - 150 человек. 

ООО «Инком-Арт» не относится к системе франчайзинга, и имеет свою индивидуальность. У организации имеется свой логотип, который представлен в приложении 6.

Начиная от самого входа в салон мебели сразу же видно выставочные образцы мебели представленными поставщиками, с которыми клиент может ознакомиться. Также можно ознакомиться с более широким ассортиментом товаров с помощью менеджера по работе с клиентами, или на сайте (www.elite-moscow.ru), на котором помимо каталогов можно узнать контактные данные организации, условия работы и пр.

В самом салоне есть три зоны:

- выставочная, с образцами мебели;

- зона по работе с клиентами;

- административная зона.

ООО «Инком-Арт» специализируется на продаже дорогостоящей элитной итальянской мебели. Салон мебели, принадлежащий ООО «Инком-Арт» называется ELIT, в выставочной зоне обставлен различной дорогостоящей итальянской мебелью, которая создает образ богатых и дорогих интерьеров для квартиры, загородного дома или оформления рабочего пространства. В этой зоне также можно взять бесплатно рекламные проспекты, визитки.

Зона по работе с клиентами представлена рабочим пространством, в котором специалисты по работе с клиентами сидят за индивидуальными рабочими местами, где проводят демонстрацию каталогов, материалов и пр., для потенциальных покупателей, а также оговаривают сумму и условия заключения сделок. Фирменной одежды нет, стиль одежды – свободный.

В административной зоне располагается управляющий аппарат ООО «Инком-Арт», включающий в себя генерального директора, финансового директора, менеджера по продажам и менеджера по логистике. В данном зале также присутствуют стеллажи с каталогами мебели, которая пользуется периодическим или редким спросом ввиду очень высокой стоимости.

Исходя из классификации, представленной в ГОСТ Р 51773-2009 «Розничная торговля. Классификация торговых предприятий», ООО «Инком-Арт» является Неспециализированным непродовольственным предприятием торговли, так как реализует ограниченный ассортимент товаров одной группы – мебель. Исходя из той же классификации, ООО «Инком-Арт» является магазин-салон.

Идентификация ООО «Инком-Арт»  на соответствие требованиям ГОСТ Р 51773-2009 «Розничная торговля. Классификация торговых предприятий» представлена в таблице 14.

Таблица 14. Идентификация ООО «Инком-Арт» на соответствие требованиям ГОСТ Р 51773-2009 «Розничная торговля. Классификация торговых предприятий».

№ п/п

Признак классификации предприятий торговли

Требования ГОСТ Р 51773-2009

ООО «Инком-Арт»

1.

Специализация торговой деятельности

Неспециализированное непродовольственное предприятие торговли

Неспециализированное непродовольственное предприятие торговли

2.

Тип предприятия

Магазин-салон

Салон мебели ELIT

3.

Вид торговли

Розничная торговля

Розничная торговля

4.

Площадь торгового объекта, кв. м, не менее

От 18

Факт. 189,1

5.

Ассортимент товаров

Ограниченный ассортимент товаров одной группы

Ограниченный ассортимент товаров одной группы (мебель)

6.

Формы торгового обслуживания покупателей

Индивидуальное обслуживание

Индивидуальное обслуживание

Источник: собственная разработка

Как видно из таблицы 14, ООО «Инком-Арт» полностью соответствует требованиям ГОСТ Р 51773-2009 «Розничная торговля. Классификация торговых предприятий» по размеру торговой площади, по ассортименту товаров, а также методам и формам обслуживания.

К характеристикам ассортимента ООО «Инком-Арт» относятся (таблица 7):

  •  широта ассортимента – в 2011 году представлено 5 товарных групп, и в 2012 году этот показатель остался неизменным, что говорит о насыщенности ассортимента организации, коэффициент широты равен 1 (Кш=5/5);
  •  глубина ассортимента - в 2011 году 27 наименований товарных групп, а в 2012 году - 31 наименование товарных групп, коэффициент глубины составил 1,06 (Кг=29/27), что является удовлетворительным показателем для организации.

Широта и глубина ассортимента говорят о производственном потенциале организации и возможном коммерческом успехе на рынке.

Структурой ассортимента товаров называют состав товарных групп, входящих в товарно-групповой ассортимент торговой организации и количественное соотношение между ними. Формирование структуры ассортимента товаров заключается в своевременном пополнении и обновлении ассортимента в зависимости от потребностей покупателей.

Динамика и структура ассортимента ООО «Инком-Арт» за 2011-2012 гг. представлена в таблице 7.

Таблица 7. Динамика и структура ассортимента в натуральном (количественном) ООО «Инком-Арт» за 2011-2012 гг.

№ п/п

Наименование ассортимента

2011 г.

2012 г.

Темп роста/ снижения, %

Отклонение (+,-)

ед.

уд. вес, %

ед.

уд. вес. %

абс.. ед.

отн., %

1

Мебель для спальни, в том числе

 

 

 

 

 

 

 

 

Шкафы

25

12,8

27

12,8

108

2

0,0

Кровати

43

22,1

46

21,8

107,0

3

-0,3

Тумбы

25

12,8

28

13,3

112

3

0,4

Комоды

24

12,3

19

9,0

79,2

-5

-3,3

Пуфики

19

9,7

23

10,9

121,1

4

1,2

Банкетки

13

6,7

15

7,1

115,4

2

0,4

Зеркала

46

23,6

53

25,1

115,2

7

1,5

Всего по группе

195

100,0

211

100

108,2

16

0,0

2

Мебель для гостиной, в том числе 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Витрины

16

6,3

17

5,5

106,25

1

-0,8

Тумбы

21

8,2

24

7,8

114,2

3

-0,4

Столы

47

18,4

52

16,9

110,6

5

-1,5

Столы журнальные

34

13,3

48

15,6

141,2

14

2,3

Стулья

96

37,6

114

37,0

118,8

18

-0,6

Комоды

10

3,9

11

3,6

110,0

1

-0,4

Зеркала

26

10,2

36

11,7

138,5

10

1,5

Часы

5

2,0

6

1,9

120,0

1

0,0

Всего по группе

255

100

308

100

120,8

53

0,0

3

Мягкая мебель, в том числе

 

 

 

 

Диваны

40

37

51

39,2

127,5

11

2,1

Крепла

38

35,2

44

33,8

115,8

6

-1,3

Пуфики

30

27,8

35

27

116,7

5

-0,9

Всего по группе

108

100

130

100

120,4

22

0

4

Светильники и люстры, в том числе

 

 

 

 

 

Люстры

171

28,9

210

31,25

122,8

39

2,3

Бра

219

37,1

198

29,5

90,4

-21

-7,6

Светильники

150

25,4

181

26,9

120,7

31

1,6

Торшеры

51

8,6

83

12,4

162,7

32

3,7

Всего по группе

591

100

672

100

113,7

81

0,0

5

Прихожие и стенки, в том числе

 

 

 

 

 

 

 

 

Стеновые панели

23

6,4

25

6,3

108,7

2

-18,7

Зеркала

54

15,0

53

13,3

98,1

-1

-39,7

Карнизы

80

22,2

92

23,1

115,0

12

-68,9

Цоколи

73

20,3

79

19,8

108,2

6

-59,2

Тумбы

43

11,9

44

11,1

102,3

1

-32,9

Вешалки

52

14,4

67

16,8

128,8

15

-50,2

Банкетки

35

9,7

38

9,5

108,6

3

-28,5

Всего по группе

360

100

398

100

110,6

38

-298,0

 

Итого

1509

0

1719

0

114,7

210

0

              Источник: Собственная разработка на основе отчетности ООО «Инком-Арт» за 2011-2012 гг.

За 2011 год ООО «Инком-Арт» реализовало 1509 единиц товаров, а в 2012 году этот показатель составил 1719 единиц, в абсолютном отклонении рост составил 210 единиц, темп роста составил 114,7 %. Самый большая доля ассортимента принадлежит категориям «Мебель для гостиной» 120,8%, (в 2011 году было продано 255 единиц товаров, а в 2012 г. 308 единиц, отклонение составило 53 единицы товаров), и «Мягкая мебель» с показателем темпа роста 120,4%, в 2011 году было продано 108 единиц товаров, а в 2012 130 единиц, абсолютное отклонение – 22 единицы.

Для остальных категорий ассортимента ООО «Инком-Арт» темп роста в среднем составил 110%, а именно: для категории «Мебель для спальни» темп роста составил 108,2%, для категории «Светильники и люстры» - 113,7%, а для «Прихожих и стенок» - 110,6%, что говорит о положительной тенденции роста продаж. Такой рост среди всех групп ассортимента объясняется целенаправленными рекламными кампаниями, призванными стимулировать спрос покупателей.

Одним из универсальных и распространенных методов анализа ассортимента является метод АВС-анализа - это метод, позволяющий классифицировать ресурсы организации по степени их важности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

В рейтинговом списке выделяют три группы – А, В, С, которые отличаются по своей значимости и вкладу в оборот или прибыль организации:

  •  товары группы А - самые важные товары, приносящие первые 50% результата;
  •  товары группы В - «средние» по важности, приносящие еще 30% результата;
  •  товары группы С - «проблемные» товары, приносящие остальные 20% результата.

Цель анализа ABC – выделить наиболее значимые товарные категории с точки зрения их роли в получении прибыли за 2012 год.

АВС - анализ ассортимента ООО «Инком-Арт» по товарным группам представлен в таблице 8.

Таблица 8. АВС-анализ ассортимента ООО «Инком-Арт» за 2012 г.

№ п/п

Наименование товарной группы

Объем продаж, тыс. руб.

Доля в обороте, %

 

Доля в обороте с накопи-тельным итогом, %

Группа

 

 

 

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Итого

1

Мебель для спальни, в том числе

 

 

 

 

 

 

 

 

Кровати

1394,2

1383,2

1431,6

1433,4

5642,4

33,7

33,7

А

Комоды

673,5

685,3

772,5

781,6

2912,9

17,4

51,1

А

Шкафы

495,3

522,2

694,4

781,2

2493,1

14,9

66,0

В

Тумбы

363,2

421,7

584,9

467,8

1837,6

11,0

77,0

В

Пуфики

304,5

335,6

435,1

434,3

1509,5

9,0

86,0

С

Зеркала

239,4

295,3

397,8

395,2

1317,7

7,9

93,9

С

Банкетки

158,5

251,3

341,3

257,8

1008,9

6,0

99,9

С

Всего по группе

3628,6

3894,6

4657,6

4551,3

16732,1

99,9

2

Мебель для гостиной, в том числе

 

Витрины

704,5

749,3

874,1

870,4

3198,3

22,9

22,9

А

Столы

694,6

665,4

812,9

822

2994,9

21,4

44,3

А

Столы журнальные

436,9

485,7

532,1

553,5

2008,2

14,4

58,6

В

Стулья

305,8

306,2

486,5

504,9

1603,4

11,5

70,1

В

Комоды

250,4

249,5

320,5

386,4

1206,8

8,6

78,7

В

Тумбы

174,2

258,1

279,3

394,7

1106,3

7,9

86,6

С

Зеркала

181,1

234,8

255,4

359,1

1030,4

7,4

94,0

С

Часы

130,6

175,5

252,7

281,8

840,6

6,0

100,0

С

Всего по группе

2878,1

3124,5

3813,5

4172,8

13988,9

100,0

3

Мягкая мебель, в том числе

 

Диваны

1638,5

1484,7

1480,4

1330,5

5934,1

47,7

47,7

А

Кресла

773,5

897,3

995,7

1038,4

3704,9

29,8

77,5

В

Пуфики

586,8

609,4

796,2

807,8

2800,2

22,5

100,0

С

Всего по группе

2998,8

2991,4

3272,3

3176,7

12439,2

100

4

Светильники и люстры, в том числе

 

Люстры

526,8

586,7

598,1

645,8

2357,4

33,6

33,6

А

Светильники

458,2

409,7

539,5

579,1

1986,5

28,3

61,9

В

Бра

286,3

259,3

397,4

452,7

1395,7

19,9

81,8

С

Торшеры

215,7

239,5

386,9

434,7

1276,8

18,2

100,0

С

Всего по группе

1487

1495,2

1921,9

2112,3

7016,4

100,0

5

Прихожие и стенки, в том числе

 

Стеновые панели

436,4

439,7

527,9

538,5

1942,5

22,2

22,2

А

Банкетки

373,9

406,2

437,3

466,4

1683,8

19,2

41,4

А

Вешалки

249,8

309,7

429,4

431,4

1420,3

16,2

57,6

В

Зеркала

176,3

248,1

309,6

351,4

1085,4

12,4

69,9

В

Тумбы

159,7

239,5

274,8

312,8

986,8

11,3

81,2

С

Цоколи

173,9

203,6

258,4

239,7

875,6

10,0

91,2

С

Карнизы

148,3

184,7

201,6

237,8

772,4

8,8

100,0

С

Всего по группе

1718,3

2031,5

2439

2578

8766,8

100

 

Итого

12710,8

13537,2

16104,3

16591,1

58933,4

Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Инком-Арт» за 2012 г.

Анализ таблицы показал, что в каждой из подгрупп ассортимента ООО «Инком-Арт» присутствуют все группы проведенного анализа (А, В, С).

Обобщённый результат АВС-анализа ООО «Инком-Арт» за 2012 г. представлен в таблице 9.

Таблица 9. Обобщённый АВС-анализ ассортимента ООО «Инком-Арт» за 2012 г.

 

Количество товарных подгрупп, шт.

Уд. вес,%

Объем продаж, тыс. руб.

Уд. вес,%

Группа А

8

27,6

26666,3

45,2

Группа В

9

31,0

17346,2

29,4

Группа С

12

41,4

14920,9

25,3

Итого:

29

100

58933,4

100

Источник: собственная разработка

Как видно из таблицы 9 в 2012 году всего в ООО «Инком-Арт» реализовывалось 29 товарных подгрупп, которые принесли общий оборот в размере 58933,4 тыс. рублей.

На основе проведенного АВС-анализа можно сделать следующие выводы:

- группу А составляют 8 товарных подгрупп ассортимента ООО «Инком-Арт», в которую вошли: : мебель для спальни (кровати 33,6% , комоды 17,4%), мебель для гостиной (витрины 22,9%, столы  21,4%), мягкая мебель (диваны 47,7%), светильники и люстры (люстры 33,6 %), прихожие и стенки (стеновые панели 22,2%, банкетки 19,2%). Товарные категории данной группы составляют 45,2% (таблица 8) от общего количества товарных подгрупп, представленных в ассортименте организации.  В общем объеме продаж группа А принесла порядка 26666,3 тыс. руб. за 2012 год;

- группу В составили следующие 9 товарных подгрупп: мебель для спальни (шкафы 14,9 %, тумбы 11 %), мебель для гостиной (столы журнальные 14,4%, стулья 11,5%, комоды 8,6%), мягкая мебель (кресла 29,8%), светильники и люстры (светильники 28,3%), прихожие и стенки (вешалки 16,2%, зеркала 12,4%). За 2012 год данная группа составила 29,4% от общего оборота организации (таблица 5), что в стоимостном выражении составляет 17346,2 тыс. руб.;

- группа С состоит из 12 товарных подгрупп ассортимента, в которые вошли: мебель для спальни (пуфики 9%, зеркала 7,9%, банкетки 6,1%), мебель для гостиной (тумбы 7,9%, зеркала 7,4%, часы 6%), мягкая мебель (пуфики 22,5%), светильники и люстры (бра 19,9%, торшеры 18,2%), прихожие и стенки (тумбы 11,3%, цоколи 10%, карнизы 8,8%). Анализируя таблицу 9 видно, что в общем объеме данная группа составила 25,3% продаж, что в стоимостном выражении составляет 14920,9 тыс. руб..

Таким образом, проведенный ABC-анализ показывает, что основную долю оборота ООО «Инком-Арт» обеспечивают товарные группы А – мебель для спальни (кровати, комоды), мебель для гостиной (витрины ,столы), мягкая мебель (диваны ), светильники и люстры (люстры), прихожие и стенки (стеновые панели, банкетки). Эти товарные группы требуют тщательного планирования, постоянного учета и контроля.

Товарные группы В - мебель для спальни (шкафы 14,9 %, тумбы 11 %), мебель для гостиной (столы журнальные 14,4%, стулья 11,5%, комоды 8,6%), мягкая мебель (кресла 29,8%), светильники и люстры (светильники 28,3%), прихожие и стенки (вешалки 16,2%, зеркала 12,4%). Эти товарные группы требуют обычного контроля, налаженного учета.

Товарные группы – мебель для спальни (пуфики 9%, зеркала 7,9%, банкетки 6,1%), мебель для гостиной (тумбы 7,9%, зеркала 7,4%, часы 6%), мягкая мебель (пуфики 22,5%), светильники и люстры (бра 19,9%, торшеры 18,2%), прихожие и стенки (тумбы 11,3%, цоколи 10%, карнизы 8,8%, относящиеся к группе С, нуждаются в развитии или расширение ассортимента. Эти товарные группы характеризуются упрощенными методами планирования, учета и контроля. Несмотря на их кажущуюся малую ценность, они составляют 25,3 % от оборота и требуют периодического контроля.

XYZ - анализ – это математически – статистический метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность продаж отдельных видов товаров и колебания уровня потребления тех или иных товаров.

ABC - анализ показывает  вклад конкретной товарной категории в результат ресторана, а XYZ – анализ показывает стабильность или нестабильность спроса на эту товарную категорию. Чем стабильнее спрос на товар, тем легче им управлять, тем ниже потребность в товарных запасах, тем легче планировать движение продукта. Таким образом, имеется дополнительный материал для принятия решений о пребывании товара в ассортиментной матрице.

Признаком, на основе которого конкретную товарную категорию относят к группе X, Y или Z, является коэффициент вариации спроса.

Категория Х – товарные категории, характеризующиеся стабильностью продаж и, как следствие, - высокими возможностями прогноза продаж. Отклонение от средних продаж здесь незначительно. Такое отклонение от среднего значения, т.е. коэффициент вариации для товаров категории Х не превышает 10%. Колебания спроса незначительны, следовательно, по этим товарам можно делать оптимальные запасы и использовать математические методы прогноза потребительского спроса и оптимального запаса.

Категория Y – товарные категории, имеющие колебания в спросе и, как следствие, - средний прогноз продаж. Коэффициент вариации составляет 10 – 25%.

Категория Z – товарные категории с нерегулярным потреблением, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогноза продаж невысокая. Коэффициент вариации превышает 25% и может быть более 100%. Сюда относятся товары, подверженные сезонному спросу и новинки.

XYZ-анализ ассортимента ООО «Инком-Арт» по товарным группам представлен в таблице 10.

Таблица 10. XYZ-анализ ассортимента ООО «Инком-Арт» за 2012 г.

№ п/п

 

Наименование товарной группы

 

Объем продаж, тыс. руб.

Среднее значение

Коэффициент относи-

тельной варриа-

ции

Перио-ды рассче-та

Груп-пы

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Итого

1

Мебель для спальни, в том числе

 

Кровати

1394,2

1383,2

1431,6

1433,4

5642,4

1410,6

1,6

4

X

Комоды

673,5

685,3

772,5

781,6

2912,9

728,2

6,7

4

X

Шкафы

495,3

522,2

694,4

781,2

2493,1

623,3

19,1

4

Y

Тумбы

363,2

421,7

584,9

467,8

1837,6

459,4

17,7

4

Y

Пуфики

304,5

335,6

435,1

434,3

1509,5

377,4

15,5

4

Y

Зеркала

239,4

295,3

397,8

395,2

1317,7

331,9

20,3

4

Y

Банкетки

158,5

251,3

341,3

257,8

1008,9

252,2

25,7

4

Z

Всего по группе

3628,6

3894,6

4657,6

4551,3

16732,1

 

2

Мебель для гостиной, в том числе

 

Витрины

704,5

749,3

874,1

870,4

3198,3

799,6

9,3

4

X

Столы

694,6

665,4

812,9

822

2994,9

748,7

9,3

4

X

Столы журнальные

436,9

485,7

532,1

553,5

2008,2

502,1

8,9

4

X

Стулья

305,8

306,2

486,5

504,9

1603,4

400,9

23,7

4

Y

Комоды

250,4

249,5

320,5

386,4

1206,8

301,7

18,8

4

Y

Тумбы

174,2

258,1

279,3

394,7

1106,3

276,6

28,5

4

Z

Зеркала

181,1

234,8

255,4

359,1

1030,4

257,6

25,1

4

Z

Часы

130,6

175,5

252,7

281,8

840,6

210,2

28,6

4

Z

Всего по группе

2878,1

3124,5

3813,5

4172,8

13988,9

 

3

Мягкая мебель, в том числе

 

Диваны

1638,5

1484,7

1480,4

1330,5

5934,1

1483,5

7,3

4

X

Кресла

773,5

897,3

995,7

1038,4

3704,9

926,2

11,0

4

Y

Пуфики

586,8

609,4

796,2

807,8

2800,2

700,1

14,6

4

Y

Всего по группе

2998,8

2991,4

3272,3

3176,7

12439,2

 

4

Светильники и люстры, в том числе

 

Люстры

526,8

586,7

598,1

645,8

2357,4

589,4

7,2

4

X

Светильники

458,2

409,7

539,5

579,1

1986,5

496,6

13,4

4

Y

Бра

286,3

259,3

397,4

452,7

1395,7

348,9

22,7

4

Y

Торшеры

215,7

239,5

386,9

434,7

1276,8

319,2

29,3

4

Z

Всего по группе

1487

1495,2

1921,9

2112,3

7016,4

 

5

Прихожие и стенки, в том числе

 

Стеновые панели

436,4

439,7

527,9

538,5

1942,5

485,6

9,8

4

X

Банкетки

373,9

406,2

437,3

466,4

1683,8

421,0

8,2

4

X

Вешалки

249,8

309,7

429,4

431,4

1420,3

355,1

22,0

4

Y

Зеркала

176,3

248,1

309,6

351,4

1085,4

271,4

24,3

4

Y

Тумбы

159,7

239,5

274,8

312,8

986,8

246,7

22,9

4

Y

Цоколи

173,9

203,6

258,4

239,7

875,6

218,9

14,9

4

Y

Карнизы

148,3

184,7

201,6

237,8

772,4

193,1

16,7

4

Y

Всего по группе

1718,3

2031,5

2439

2578

8766,8

 

Итого

12710,8

13537,2

16104,3

16591,1

58933,4

Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Инком-Арт» за 2012 г.

Проанализировав таблицу 10 можно сделать вывод, что 5 товарных подгрупп ассортимента принадлежат к категории Z, т.е. спрос не на все группы товаров является стабильным. Однако удельный вес в общем объеме продаж этих групп составляет 8,9%, и в целом нестабильностью этих групп можно пренебречь.

Обобщенные результаты товарного ассортимента ООО «Инком-Арт» представлены в таблице 11.

Таблица 11. Обобщенный XYZ-анализ ассортимента ООО «Инком-Арт» за 2012 г.

 

Количество товарных подгрупп, шт.

Уд. вес,

%

Объем продаж, тыс.руб.

Уд. вес,

%

Группа X

9

31,0

28674,5

48,7

Группа Y

15

51,7

24995,9

42,4

Группа Z

5

17,2

5263

8,9

Итого:

29

100,0

58933,4

100

Источник: собственная разработка

Товары, относящие к группам X и Y , занимают 31% и 51,7% в общем количестве товарных групп соответственно. По ним можно прогнозировать последующие продажи довольно точно.

Совмещенные АВС-XYZ-анализы представлены в таблице 12.

Таблица 8. Совмещение АВС-XYZ анализов ООО «Инком-Арт» за 2012 г.

№ п/п

Наименование товарной группы

Объем продаж, тыс. руб.

Доля в обороте, %

Доля в обороте с накопи-тельным итогом, %

Группа

 

 

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Итого

 

 

 

1

Мебель для спальни, в том числе

 

 

 

 

 

 

 

 

Кровати

1394,2

1383,2

1431,6

1433,4

5642,4

33,7

33,7

АX

Комоды

673,5

685,3

772,5

781,6

2912,9

17,4

51,1

АX

Шкафы

495,3

522,2

694,4

781,2

2493,1

14,9

66,0

ВY

Тумбы

363,2

421,7

584,9

467,8

1837,6

11,0

77,0

ВY

Пуфики

304,5

335,6

435,1

434,3

1509,5

9,0

86,0

СY

Зеркала

239,4

295,3

397,8

395,2

1317,7

7,9

93,9

СY

Банкетки

158,5

251,3

341,3

257,8

1008,9

6,0

99,9

СZ

Всего по группе

3628,6

3894,6

4657,6

4551,3

16732,1

99,9

2

Мебель для гостиной, в том числе

 

Витрины

704,5

749,3

874,1

870,4

3198,3

22,9

22,9

АX

Столы

694,6

665,4

812,9

822

2994,9

21,4

44,3

АX

Столы журнальные

436,9

485,7

532,1

553,5

2008,2

14,4

58,6

ВX

Стулья

305,8

306,2

486,5

504,9

1603,4

11,5

70,1

ВY

Комоды

250,4

249,5

320,5

386,4

1206,8

8,6

78,7

ВY

Тумбы

174,2

258,1

279,3

394,7

1106,3

7,9

86,6

СZ

Зеркала

181,1

234,8

255,4

359,1

1030,4

7,4

94,0

СZ

Часы

130,6

175,5

252,7

281,8

840,6

6,0

100,0

СZ

Всего по группе

2878,1

3124,5

3813,5

4172,8

13988,9

100,0

3

Мягкая мебель, в том числе

 

Диваны

1638,5

1484,7

1480,4

1330,5

5934,1

47,7

47,7

АX

Кресла

773,5

897,3

995,7

1038,4

3704,9

29,8

77,5

ВY

Пуфики

586,8

609,4

796,2

807,8

2800,2

22,5

100,0

СZ

Всего по группе

2998,8

2991,4

3272,3

3176,7

12439,2

100

4

Светильники и люстры, в том числе

 

Люстры

526,8

586,7

598,1

645,8

2357,4

33,6

33,6

АX

Светильники

458,2

409,7

539,5

579,1

1986,5

28,3

61,9

ВY

Бра

286,3

259,3

397,4

452,7

1395,7

19,9

81,8

СY

Торшеры

215,7

239,5

386,9

434,7

1276,8

18,2

100,0

СZ

Всего по группе

1487

1495,2

1921,9

2112,3

7016,4

100,0

5

Прихожие и стенки, в том числе

 

Стеновые панели

436,4

439,7

527,9

538,5

1942,5

22,2

22,2

АX

Банкетки

373,9

406,2

437,3

466,4

1683,8

19,2

41,4

АX

Вешалки

249,8

309,7

429,4

431,4

1420,3

16,2

57,6

ВY

Зеркала

176,3

248,1

309,6

351,4

1085,4

12,4

69,9

ВY

Тумбы

159,7

239,5

274,8

312,8

986,8

11,3

81,2

СY

Цоколи

173,9

203,6

258,4

239,7

875,6

10,0

91,2

СY

Карнизы

148,3

184,7

201,6

237,8

772,4

8,8

100,0

СY

Всего по группе

1718,3

2031,5

2439

2578

8766,8

100

 

Итого

12710,8

13537,2

16104,3

16591,1

58933,4

Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Инком-Арт» за 2012 г.

Очевидным является тот факт, что АВС- и XYZ-анализы, рассматриваемые независимо друг от друга, не дают возможность дать всестороннюю объективную оценку существующему ассортименту, т.к. одна и та же товарная категория может иметь довольно стабильный спрос, но при этом не приносить ресторану высокую прибыль.

Матрица совмещенных ABC-XYZ-анализов представлена в таблице 13.

Таблица 13. Матрица совмещенного анализа ассортимента ООО «инком-Арт» за 2012 г.

AX   

Мебель для спальни:

- кровати;

- комоды.

Мебель для гостиной:

- витрины;

- столы.

Мягкая мебель:

- диваны.

Светильники и люстры:

- люстры.

Прихожие и стенки:

- стеновые панели;

- банкетки.

AY  

___________________

AZ 

_______________________

BX

Мебель для гостиной:

- столы журнальные.

BY

Мебель для спальни:

- шкафы;

- тумбы.

Мебель для гостиной:

- стулья;

- комоды.

Мягкая мебель:

- кресла.

Светильники и люстры:

- светильники

Прихожие и стенки:

- вешалки;

- зеркала.

BZ

________________________

CX

___________________

CY

Мебель для спальни:

- пуфики;

- зеркала.

Светильники и люстры:

- бра.

Прихожие и стенки:

- тумбы;

- цоколи;

- карнизы.

CZ

Мебель для спальни:

- банкетки.

Мебель для гостиной:

- тумбы;

- зеркала;

- часы.

Мягкая мебель:

- пуфики

Светильники и люстры:

- торшеры.

Источник: собственная разработка

Анализируя данные совмещенного ABC-XYZ-анализов, в таблице 13, можно сделать вывод, что в ООО «Инком-Арт» представлены следующие категории:

- категория AX : мебель для спальни (кровати, комоды), мебель для гостиной (витрины, столы), мягкая мебель (диваны), светильники и люстры (люстры),прихожие и стенки (стеновые панели, банкетки);

- категория BХ: мебель для гостиной (столы журнальные);

- категория BY: мебель для спальни (шкафы, тумбы), мебель для гостиной (стулья, комоды), мягкая мебель (кресла), светильники и люстры (светильники), прихожие и стенки ( вешалки, зеркала);

- категория CY: мебель для спальни (пуфики, зеркала), светильники и люстры (бра), прихожие и стенки (тумбы, цоколи, карнизы);

- категория CZ: мебель для спальни (банкетки), мебель для гостиной (тумбы, зеркала, часы), мягкая мебель (пуфики),  светильники и люстры (торшеры).

Поставщики — субъекты маркетинговой среды, в функцию которых входит обеспечение фирм-партнеров и других организаций необходимыми материальными ресурсами. В условиях сетевого подхода к процессу взаимодействия субъектов маркетинговой системы целесообразно изучать возможности различных поставщиков с целью отбора наиболее надежного и экономичного поставщика с точки зрения капитальных и текущих затрат фирмы. Комплексное исследование цепи «поставщик — организация — потребитель» — необходимое условие экономической оценки при обосновании выбора поставщика.

ООО «Инком-Арт» при выборе поставщика руководствуется главными принципами, которые перечислены у конкурентных преимуществах, определенных организацией (приложение 7):  

- качество продукции;

- надежность поставщика (честность, обязательность, финансовая стабильность, репутация в своей сфере);

- условия платежа и пр.

ООО «Инком-Арт» непосредственно закупает продукцию у поставщиков элитной итальянской мебели. Основными поставщиками ООО «Инком-Арт» являются:

- ООО «Армади-Груп», г. Москва, ул. Митинская, д 19;

- ООО «Прата»,  г. Москва, Ащеулов переулок, д.9;

- ООО «ШАРМ», г.Москва 127018, ул.Складочная, д.15, стр.2;

- ООО «Багира», г Москва, пр Огородный, д 5, стр 7и др.

Динамика и структура поставок по основным поставщикам представлена в таблице 15.

Таблица 15. Динамика и структура поставок основных поставщиков ООО «Инком-Арт» за 2011-2012 гг.

№ п/п

Основные

2011 год

2012 год

Отклонение

Темп роста, %

поставщики

Объем поставки, тыс. руб.

Уд. вес, %

Объем поставки, тыс. руб.

Уд. вес, %

Абсолютное, тыс. руб.

Относительное, п/п

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1. Мебель для спальни

1

ООО «Армади- груп»

5291,5

34,0

5918,3

35,0

626,8

1,0

111,8

2

ООО «Шарм»

3985,3

25,6

4019,5

23,7

34,2

-1,8

100,9

3

ООО «Прата»

2471,7

15,9

3094,6

18,3

622,9

2,4

125,2

4

ООО «Багира»

3032,1

19,5

3094,2

18,3

62,1

-1,2

102,0

5

Прочие

793,6

5,1

804,6

4,8

11

-0,3

101,4

Всего по категории:

15574,2

100

16931,2

100,0

1357

0,0

108,7

2. Мебель для гостиной

1

ООО «Армади-Груп»

3834,5

38,5

3920,9

35,9

86,4

-2,6

102,3

2

ООО «Шарм»

2847,1

28,6

3092,8

28,3

245,7

-0,3

108,6

3

ООО «Прата»

1593,9

16,0

1738,4

15,9

144,5

-0,1

109,1

4

ООО «Багира»

987,3

9,9

1293,5

11,8

306,2

1,9

131,0

5

Прочие

693,2

7,0

872,6

8,0

179,4

1,0

125,9

Всего по категории:

9956

100

10918,2

100

962,2

0,0

109,7

3. Мягкая мебель

1

ООО «Армади-Груп»

3019,5

26,0

3409,1

29,4

389,6

3,4

112,9

2

ООО»Прата»

3513,2

30,2

3781,6

32,6

268,4

2,3

107,6

3

ООО «Шарм»

2891,4

24,9

3019,2

26,0

127,8

1,1

104,4

4

Прочие

2193,5

18,9

1396,9

12,0

-796,6

-6,8

63,7

Всего по категории:

11617,6

100

11606,8

100

-10,8

0,0