77773

Разработка маркетинговой стратегии на примере ЧП «Автомотошкола»

Дипломная

Маркетинг и реклама

Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии предприятия Понятие и виды маркетинговой стратегии Стратегический анализ как основа разработки стратегии Последовательность этапов формирования стратегии Алгоритм разработки стратегии...

Русский

2015-02-05

200.15 KB

6 чел.

Тема: «Разработка маркетинговой стратегии на примере ЧП «Автомотошкола»»

Содержание:

Введение

РАЗДЕЛ 1. Теоретические  основы разработки маркетинговой стратегии предприятия

  1.  Понятие и виды маркетинговой стратегии
  2.  Стратегический анализ как основа разработки стратегии
  3.  Последовательность этапов формирования стратегии (Алгоритм разработки стратегии)

РАЗДЕЛ 2. Анализ разработки маркетинговой стратегии ЧП «Автомотошколы»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ЧП «Автомотошкола»

2.2. Анализ потребителей и конкурентов

2.3. Анализ внешней и внутренней среды как основа разработки стратегии

Вывод по 2-му разделу

РАЗДЕЛ 1.Теоретичесике основы разработки маркетинговой стратегии предприятия

  1.  Понятие и виды маркетинговой стратегии

В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином  «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане – это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.

Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов [1, c.87]:

1) тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

2) состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

3) управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

4) основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подраэделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:

- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На поле «сильные стороны — возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (предлагается использовать как ориентиры стратегического развития) [2, c.124].

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий — стратегию фирмы [3, c.18].

Комбинация «слабые стороны — возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинация «сильные стороны — угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинация «слабые стороны — угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу [4, c.200].

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг» [5, c.95]. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество и цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;

- уровень производительности труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;

- качество менеджерской команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних и мировых цен;

- репутация фирмы;

- стратегии конкурентов и планы;

- исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является:

- отношение потребителей к компании,

- отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов);

- уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);

- намерения потребителей;

- принятия решения о покупке;

- поведение потребителей в процессе и после покупки;

- мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и т.д.)

Также необходимо исследовать отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества.

Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы:

1. Стратегии концентрированного роста - связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:

- стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

- стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта.

- стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара, рационализации гаммы товаров, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

2. Стратегии итегрированного poста - связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами распределения и продажи.

3. Стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:

- стратегия концентрической диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при этом существующее производство остается в центре бизнеса.

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

4. Стратегии целенаправленного сокращения - реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. При определенных обстоятельствах, ее применения невозможно избежать, а, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу.

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта стратегия может осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими; или когда нужно получить средства для развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующих долгосрочным целям фирмы.

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат [4, c.223].

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (стратегии конкурентного преимущества). Первая область связан с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Второй тип стратегии - стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводит политику специализации в производстве продукта. Возможно совмещение этих двух подходов. При использовании данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг.

Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Третья область выработки стратегии связана со специализаций в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитуюсистему маркетинга. Цель данной стратегии — лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом [4, c. 222].

Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого выделяют четыре типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий:

- расширение первичного спроса. Цель — обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара.

- оборонительная стратегия. Цель — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы.

- наступательная стратегия. Цель — повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках.

- стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.

2. Стратегии «бросающего вызов» - характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. Возможны два варианта:

- фронтальная атака. Предполагает использование против конкурента тех же средств, которые тот применяет, не утруждая себя поиском его слабых мест. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего (как правило, 3:1).

- фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

3. Стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.

Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам. Такое поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Существуют четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка: творческая сегментация рынка, эффективное использование НИОКР, оставаться малыми, сильный руководитель.

4. Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа.

Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Причем в реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.

Приведенные выше типы маркетинговых стратегий совпадают со стратегиями менеджмента, т. к. основываются на маркетинговых исследованиях и определяют общие направления развития фирмы. Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Логическим продолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговое давление, реализация и контроль (см. рис.1.1.).

Таким образом, подлинная стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.

1. Анализ внутренней и внешней среды (сильные и слабые стороны, возможности фирмы и угрозы)

2. Выбор стратегий развития

3. Анализ потреб-ностей

4. Сегментация рынка: макро- и микросегментация

4. Выбор целевого сегмента

5. Позицио-нирование

6. Комплекс marketing-mix (товар, сбыт, цена, коммуникации)

7. Бюджет маркетинга

8. Реализация плана и контроль

9. Оценка эффективности стратегий маркетинга

Рис. 1.1. Этапы разработки стратегии маркетинга

Сегментация позволяет осуществлять систематический анализ потребностей и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятия на рынке. Сегментация - это процесс разделения рынка на группы потребителей со сходными потребностями. Выделяют макросегментацию, задача которой заключается в идентификации рынка товаров, т.е. определении товарных и территориальных границ; и микросегментацию, цель которой состоит в выявлении внутри каждого сегмента потребителей для более детального анализа разнообразия их потребностей.

Сегментирование рынка производится по определенным признакам. К таким признакам относятся: географический, социально-демографический, психографический, поведенческий.

Определение признаков, по которым оцениваются объекты в выборке, зависит от условий работы предприятия, и является творческой задачей исследователя.

Выделенные в процессе исследования сегменты требуют дальнейшей оценки их привлекательности. Именно на основе этой оценки организации разрабатывают стратегии маркетинга, направленные на позиционирование товаров, а также на разработку целевой маркетинговой программы, ориентированной на выбранные сегменты. Оценка сегментов производится по определенным критериям, к которым можно отнести [2, c. 124]:

1) размер сегмента и скорость его изменения.

2) структурная привлекательность сегмента. Определяется уровнем конкуренции, возможностью замены продукта на принципиально новый, удовлетворяющий те же потребности, силой позиций покупателей и силой позиции поставщиков комплектующих и ресурсов по отношению к рассматриваемой организации, конкурентоспособностью рассматриваемых продуктов на этих сегментах.

3) цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент.

Причем при выборе целевого рынка и для достижения максимально возможного эффекта необходимо учитывать все эти критерии в комплексе.

На выбранных целевых рынках могут использоваться следующие подходы к их освоению, т.е. стратегии сегментации:

1) недифференцированный маркетинг - когда игнорируются различия между рыночными сегментами и выходят на весь рынок с одним продуктом. При этом производитель концентрируется не на том, чем различаются потребности различных потребителей, а на том, что в этих потребностях общего.

2) дифференцированный маркетинг - также принимается стратегия полного охвата рынка, но при этом каждому сегменту (рынку) свой специально разработанный продукт. Такой подход позволяет действовать во всех выделенных сегментах с индивидуальной товарной,  ценовой,  сбытовой,  коммуникационной политикой (marketing-mix).

3) концентрированный (сфокусированный) маркетинг - сосредоточение усилий на одном или нескольких наиболее выгодных сегментах. Стратегия привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, которые концентрируют свои усилия там, где они имеют возможность использовать свои преимущества, обеспечивая экономию за счет специализации и прочную рыночную позицию в сегменте за счет высокой степени уникальности и индивидуальности своих товаров и услуг.

4) персонализированный - стратегия, при которой рынок разбивается на мельчайшие границы, вплоть до уровня индивидуального потребителя.

5) иногда в рамках дифференцированного маркетинга выделяют еще дифференцированный целевой маркетинг. При этом их отличие в том, что дифференцированный маркетинг означает разработку такого комплекса marketing-mix для выделенных сегментов, который отличается только комплексами продвижения, а дифференцированный целевой маркетинг предусматривает применение для них совершенно различных инструментов маркетинга и, прежде всего, здесь дифференцируются товары и услуги, предназначенные для различных групп потребителей [6, c. 151]. При этом каждая стратегия различается, прежде всего, по содержанию основных инструментов комплекса маркетинга (markiting-mix); товара, цены и продвижений.

Сегментация должна воплощаться в маркетинговые стратегии, позволяющие получить дифференцированное преимущество перед конкурентами. Приняв решение о выборе целевых рыночных сегментов, а также направлениях дифференциации, предприятие переходит к позиционированию товаров и услуг в выбранных сегментах.

Позиционирование определяет характер восприятия товаров целевыми сегментами. Его можно определить как разработку и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения конкурентов.

Таким образом, позиционирование с одной стороны связано с созданием брэнда. С другой стороны оно затрагивает самые разные направления комплекса маркетинга: товарное, ценовое, сервисное, разработку рекламных мероприятий.

При позиционировании необходимо обратить внимание на те характеристики (аргументы) и их сочетание, которые наиболее важны для потребителя. Это может быть цена, качество товара или обслуживания, престиж фирмы и др. При определении позиций товара на рынке, когда число рассматриваемых аргументов велико используется метод построения карт позиционирования [6, c. 169]. Наиболее часто используемой является карта по параметрам «цена-качество». При этом фирма выбирает свое расположение на карте исходя из позиций на данном рынке фирм-конкурентов, и выбор обосновывается стремлением занять такое место на целевом рынке, где меньше накал конкурентной борьбы. Также может рассматриваться карта восприятия со множеством атрибутов наиболее важных для потребителей.

Таким образом, карта позиционирования дает возможность обобщить множество атрибутов, выбрать наиболее оптимальный вариант позиционирования и определить свойства товаров, выгодно отличающие их от товаров конкурентов, на которые необходимо сделать акцент в рекламных сообщениях при создании брэнда.

Используя информацию, полученную с помощью карты позиционирования, компания может разработать стратегии позиционирования с учетом стратегий используемых конкурентами [7, c. 104]:

1) позиционирование по атрибуту (ассоциации товара с конкретной характеристикой).

2) позиционирование по преимуществу.

3) позиционирование по использованию/применению (ассоциации товара с методом применения).

4) позиционирование по потребителю (ассоциации товара с определенной группой потребителей).

5) позиционирование по конкуренту (идентификация товара посредством сравнения с продуктом конкурента).

6) позиционирование по категории продукта (ассоциации товара с другими товарами на рынке).

7) позиционирование по соотношению цена/качество (использование цены как показателя качества).

8) применение сразу несколько стратегий.

Таким образом, в процессах и методах сегментации, дифференциации и позиционировании наиболее ярко отражают особенности концепции маркетинга, т.к. обусловлены спецификой поведения и потребностей индивидуальных потребителей, направлены на поиск и выбор аргументов, с помощью которых предприятие воздействует на потребителей и формирует конкурентные преимущества своих товаров. Далее начинается процесс операционного маркетинга, основанный на выбранной стратегической ориентации предприятия и товара, т.е. фирма может заняться детальной проработкой комплекса маркетинга marketing-mix, который включает разработку товара, ценовой политики, а также стратегий продвижения. При этом комплекс маркетинга должен разрабатываться с учетом интересов и потребностей того сегмента, на который ориентируется фирма.

Разработка маркетинговый стратегии это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.

1.2. Стратегический анализ как основа разработки стратегии

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис.1.2).

Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).

                  Рынки

  товары

Имеющиеся

новые

Стратегии

имеющиеся

Обработка рынка, глубокое внедрение

Развитие рынка, расширение границ рынка

новые

Развитие товара, разработка нового товара

Диверсификация, активная экспансия

Рис.1.2.Матрица деловой активности фирмы

При этом есть и недостатки [6, c. 231]:

• односторонняя ориентация на рост;

• ограничение  на двух, хотя  и  важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.3).

                                  Конкурентные преимущества

                                          уникальность товара   низкие издержки

Стратегическая цель

Весь

Рынок

дифференциация

преимущество по издержкам

Конкретный

Сегмент

Концентрация

Рис. 1.3. Матрица конкуренции (М.Портер)

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка [8, c. 34].

Он говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам [1, c. 211].

Концентрированная стратегия

Ценовое лидерство

Дифферен-цированная стратегия

Плохо сконцентрированная стратегия или дифференцированная стратегия при отсутствии ценового лидерства

(«болото»)

Доход от инвестиций

 доля на рынке

Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.).

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Вопросительный знак

Звезда

Собака

Дойная корова

Темпы роста

Низ.         Выс.

Низ.                    Выс.

Размер доли рынка

Рис.1.5. Бостонская матрица БКГ

«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес [9, c. 83].

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем [6, c. 187].

Преимуществами модели являются:

1) основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;

2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;

3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.

Недостатки модели:

1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;

2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий;

3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.

Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

                  Потенциал предприятия

    Низкий     Средний  Высокий

6

селективный рост

3

1

агрессивный рост

8

5

2

9

деинвестирование

7

4 низкая активность

Привлекательность рынка

Высокая

Средняя

Низкая

                                                                                                                                       

Рис.1.6. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

  1.  Методика разработки стратегий

Прежде всего необходимо определиться со стратегической целью. О том, как может выглядеть ее формулировки, уже говорилось несколько ранее. Но какой может быть последовательность действий по ее формированию? Об этом говорит рис. 1.3.

Рис. 1.3. Вироблення стратегічних цілей.

Осознанный выбор стратегии необходим любому участнику рыночных отношений не только при планировании дел на перспективу, но и в выборе решений по конкретным, казалось бы, частных вопросах.

Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодолевала механический способ мышления. До сих пор выглядит очень соблазнительным использовать здесь "простые" методы управления по принципу "стимул - реакция": если уменьшился оборот - удваивать рекламу; если произошло затоваривание на складах - снижать цену и т.п. Искушение "простых" решений - одна из главных опасностей для тех, кто еще только начинает ориентироваться в тонкостях маркетинга. Однако одномерные подходы к все более усложняются рыночным процессам способны дать в лучшем случае лишь кратковременное облегчение.

Не исключено, что затоваривание - результат чрезмерной централизации складирования или следствие нерасторопности рекламы. А может быть, изменение спроса порожденное увеличенным экологическим сознанием и надо либо менять технологию изготовления, или совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии маркетинга и представить каждый из них всего лишь в четырех вариантах, то количество теоретически возможных комбинаций составит 412 = 16,7 млн. вариантов! Чтобы приблизиться к оптимальной стратегии, нужно пошаговое движение вперед.

Именно такой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил немецкий экономист Г.-Г. Леттау. Вот краткое содержание этого подхода.

Первый шаг. Составляется перечень тех элементов стратегии, применяемые (или собирается применить) фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента, скидки с цены и т.д. Понятно, что для каждого товара или услуги различных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для производителей простых металлических изделий (метизов) нет проблем сервиса своего товара, оказание консультационных услуг не предполагает вопросов их складирования и т.д. Сформирован перечень составит для нас набор строк в будущей матрицы альтернатив (вариантов) стратегии.

2-й шаг. Выявляются возможные вариации решения каждой из проблем, указанных в перечне. По сути, тем самым мы получаем столбцы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного проблемного поля для выработки стратегии.

Третий шаг. Создаем комбинацию вариантов, цепочки решений в рамках сложившейся матрицы. Здесь важно сразу найти отправной звено (вот где поможет первичный "эскиз" стратегии), чтобы сразу ограничить общее количество цепей, подлежащих дальнейшему анализу. Например, в работе с газетной продукцией один из ключевых факторов - оперативность доставки, маркетинг сезонных товаров требует решения проблем складирования; сбыт автомобилей не может расширяться без соответствующей сервисной сети и др.

Четвёртом шаг. Нужно отбросить практически невыполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных цепочек отменяется без детального анализа, аргументы - отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов, противоречивость отдельных звеньев в отношении друг друга и др.

Пятый шаг. Сопоставим остались цепочки с рыночными целями фирмы. Здесь важно определить, насколько удается приблизиться к достижению намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, которые она даст результаты в сопоставлении с нашими потребностями.

Шестой шаг. Соотнесение, ранжирование целей фирмы, ради достижения которых создается стратегия. Строится иерархия целей (это можно сделать и в качестве самого первого шага). Им присваиваются коэффициенты значимости (обычно от одного до десяти баллов). Полученная иерархия может совсем не совпадать с выбором ключевого звена (вспомним третий шаг). Действительно, для фирмы, производящей сезонный товар, проблема складирования может быть приемлемой, однако, как стратегическая цель, она явно не котируется (шестой шаг может, кстати говоря, предшествовать 5-м).

Седьмой шаг. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по отдельным целям.

Восьмой шаг. Находим итоговую (совокупную, суммарную) результативность по каждому из рассматриваемых вариантов стратегии. Пример итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий приведены в табл. 1.3. Ясно, что здесь, как и в следующей табл. 1.4 допустимая значительная свобода в формировании перечней основных характеристик и коэффициентов их весомости.

Таблиця1.3.

Прогнозні оцінки двох альтернативних стратегій

Цілі фірми

Коефіцієнт вагомості цілі

в)

Альтернатива - 1

Альтернатива - 2

Експертна оцінка (Оэ)

Результат

(Р)

Експертна   оцінка (Оэ)

Результат

(Р)

Збут

(одиниця товара)

8

8

64

5

40

Об’єм продаж

 (грошова одиниця)

7

8

56

6

42

Ринкова доля

%

10

8

80

6

60

Розподіл по сегментам

10

8

80

6

60

Всього:

280

202

Таблиця 1.4.

Прогнозні оцінки зусиль (важкість реалізації) двох альтернативних стратегій

Можливості фірми, умови середи

Коефіцієнт важкості застосуваннясп)

Альтернатива - 1

Альтернатива - 2

Експертна оцінка

(Оэ)

Зусилля (У)

Експертна оцінка (Оэ)

Зусилля (У)

Фінансування

9

9

81

7

63

Організація

6

6

36

8

48

Довготривалість

тривалість

9

5

45

с

45

Супротив ринку

10

9

90

6

60

Всього:

252

216

Но результативность - не эффективность. Чтобы спрогнозировать последнюю, нужно провести аналогичную процедуру ранжирования необходимых ресурсов по сложности их использования, по возможной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии относительно того, сколько и каких ресурсов он потребует, какой должна быть его суммарная ресурсная обеспеченность. Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребностью объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценки эффективности стратегии.

Теперь, сравнив итоговые экспертные оценки Кеф эффективности конкретных вариантов стратегии, представляют собой соотношение экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из стратегий, находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения такие. Для первой стратегии Kеф = 280:252 = ll 1. Для второй стратегии Кеф = 202:216 = 0.94. Отсюда следует, что первая стратегия, по прогнозам экспертов, эффективнее второй. Табличный способ описания сравнительной прогнозной оценки эффективности стратегий может быть заменен формуле:

; де:                    (1.3)

Кєо - підсумкова експертна оцінка ефективності конкретного варіанту стратегії;

РИТ - сумарна експертна оцінка результативності конкретного варіанту стратегії;

УИТ - сумарна експертна оцінка потрібної величини всіх зусиль, складності реалізації цього варіанту;

Kbi - коефіцієнт вагомості кожної з m цілей;

b - оцінка результативності даного варіанту по i-тої мети;

Кслj - коефіцієнт складності використання кожного з n типів ресурсів;

Oэj - оцінка потрібної величини j-гo ресурсу для даного варіанту стратегії.

Итак, после подсчета и сопоставления значений КЭТ для всех оставшихся вариантов стратегии выбирается, прежде всего, вариант, характеризуемый наибольшей величиной. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем приступить к двум оставшимся шагам. Выбранная стратегия, являясь базовым выбором, может включать в себя определенные запасные варианты, которые присутствовали в других стратегиях.

Девятый шаг. Создается описание, детализация найденной оптимальной стратегии для определенного продукта и / или рынка. Это уже фирма должна сделать сама, без привлечения сторонних экспертов, так как детальная стратегия - предмет строжайшей коммерческой тайны.

Десятый шаг. Выясняется степень гармоничности (противоречивость) найденной стратегии со стратегиями для других товаров и / или рынков. Не исключено возникновение между ними конкуренции. Тогда необходимо вернуться к ранжированию целей (шестой шаг) или даже до момента формирования целей фирмы. Возможно, что придется исправлять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных проблем (второй шаг), если конкретные действия с данным товаром создают серьезные препятствия в другой части ассортимента, на других рынках.

Подготовленную матрицу вариантов решений основных маркетинговых проблем фирмы хорошо предложить своим потенциальным потребителям для определения лучших для них вариантов.

РАЗДЕЛ 2. Анализ разработки маркетинговой стратегии ЧП «Автомотошкола»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ЧП «Автомотошкола»

Частное предприятие «Автомотошкола» - это предприятие, занимающееся предоставлением услуг. Основано в 2009 году, в городе Симферополь, Евсеевым Василием Васильевичем.

Деятельность автошколы относится к образовательной деятельности. Это и начальная подготовка водителей, а также профессиональная переподготовка и повышение квалификации водителей. Деятельность предприятия регулируется Законом Украины "О дорожном движении", постановлением КМУ "Об утверждении Положения о порядке выдачи удостоверений водителя и допуска граждан к управлению транспортными средствами", приказом МВД "Об утверждении некоторых нормативно-правовых актов, регламентирующих порядок подготовки, переподготовки и повышения квалификации водителей транспортных средств в заведениях, проводящих такую деятельность, их государственную аккредитацию и аттестацию специалистов, а также допуска граждан к управлению транспортными средствами, выдачи (обмена) удостоверений водителя".

Адрес главного офиса: г. Симферополь, ул. Крейзера 14-б, e-mail: avtomoto@mail.ru., сайт – avto-moto-shkola.simf.com.ua

«Автомотошкола» предоставляет  услуги по обучению вождения на автомобилях. На данном предприятии широкий выбор обучаемых категорий :

  1.  Категория «В» — 40 рабочих дней  (2 месяца)
    2) Категория «А» — 1,5 месяца
    3) Категория «А1» — 1,5 месяца
    4) Категория «В1» — 40 рабочих дней  (2 месяца).

В ЧП «Автомотошкола» работает исключительно профессиональный преподавательский состав с многолетним опытом работы. Все специалисты автошколы имеют техническое образование, прошли курсы повышения квалификации и аттестацию в ГАИ. Подтверждением этого может служить процент сдачи экзаменов в ГАИ на получение водительского удостоверения среди учеников, который составляет 98%. Представим это в таблице 2.1

Табл.2.1

Склад фахівців ПП «Автомотошкола»

з/п

Прізвище,ім’я,по батькові

Вид підготовки

Освіта

Посвідчення водія

Стаж водіння

1

2

3

4

5

6

1

Дроздів Ігор Вікторович

ПДР,вод

Вища

Категорія

«А1,А,В1,В»

16 років

2

Волочай Микола Миколайович

ПДР,вод

Вища

Категорія «А1,А,В,В1,С,С1»

39 років

3

Чоботар Сергій Васильович

ПДР,ОБК,

будова

Вища

Категорія

«В1,В»

14 років

4

Аширов Рустем Якубович

ПДР

Вища

Категорія

«В,С,С1»

3 роки

5

Алтухов Андрій Валерійович

ПДР,будова,

мед.вод

Вища

Категорія

«А1,А,В,В1,С,С1»

6 років

6

Летучий Сергій Васильович

Водіння

Середньо-професійна

Категорія

«В,С,»

24 роки

7

Припутин Іван Федорович

Водіння

Середньо-професійна

Категорія

«А1,А,В,В1,С,С1,Д,Д1»

14 років

8

Веретильний Микола Миколайович

Водіння

Середньо-професійна

Категорія

«А1,А,В,В1,С,С1,ВЕ,С1Е»

13 років

9

Нерубальський Віктор Володимирович

Водіння

Середньо-професійна

Категорія

«В,С,С1,Д,Д1»

21 рік

10

Мельников Олександр Миколайович

Водіння

Середньо-професійна

Категорія

«В»

14 років

Очень важным является так же не только профессиональный уровень преподавателей, но и умение «донести» до учеников необходимую информацию. В этом преподавателям «Автомотошколы» нет равных – рассказывается много примеров из жизни, ни один вопрос ученика не остаётся без ответа. Грамотные, доброжелательные и знающие свое дело инструктора, подбирают индивидуальный подход к каждому обучающемуся в автошколе, а также гарантируют безопасность движения при обучении вождению, как на специальном автодроме, так и при движении на улицах города.

Удобное месторасположение автошколы способствует привлечению обучающихся. Учебные классы площадью 72,4 кв.м. с 30ю посадочными местами, оборудованы по европейскому стандарту. Так же в каждом учебном классе имеется вся необходимая техника: проекторы, компьютеры, стенды с правилами дорожно-транспортного движения. Что стимулирует лучшее усвоение учебной информации. На теоретических занятиях широко используются компьютерные программы, видеофильмы, различные учебные пособия, плакаты, планшеты, макеты узлов и агрегатов автомобилей. Всё это позволяет поднять на высокий уровень качество подготовки кандидатов в водители. Учебная материально-техническая база автошколы постоянно совершенствуется и обновляется. Внедряются самые передовые методы обучения. Графики теоретического и практического обучения составляются с учетом пожеланий курсантов, экономя рабочее и личное время клиентов.

«Автомотошкола» одна из немногих автошкол, которая имеет свой собственный автодром. Автодром оборудован необходимой для обучения и сдачи экзамена дорожной разметкой, знаками и прочим оборудованием. Площадь автодрома позволяет одновременно заниматься как минимум шести автомобилям (площадь составляет 2962 кв.м.).

«Автомотошкола» имеет широкий выбор автомобилей. Это можно увидеть из таблицы 2.2.

Табл. 2.2

«Відомості про транспортні засоби «Автомотошколи»»

з/п

Марка т/з реєстраційний номер

Рік випуску

1

2

3

1

DEWOO FSO LANOS AK 3648 BM

2007

2

DEWOO FSO LANOS AK 9600 AB

2006

3

DEWOO  LANOS D5LM500 AK 1207 MI

2002

4

VOLSRWAGEN JETTA AK 2214 BO

1986

5

OPEL COMBO AK 2933 BK

2004

6

BAЗ 21013 M 4535 KP

1987

7

BAЗ 2103 AK 8278 BH

1976

8

АЗЛК 2142-01 AK 6516 BC

1992

9

MMЗ81024 8411 ЦР

1991

10

ЯВА 350 2824 КРЖ

1988

11

ІЖ-Ю-5к 4238 КРЗ

1989

12

Yamaha Mint AK 0256 AA

1995

13

Yamaha Mint AK 02567 AA

1994

14

MMBЗ МИНСК 3113

2006

15

ЗАЗ ВУЦЩЩ T13110 AK 7333 B1

2007

16

BAЗ 111930 AK 0365 BE

2008

17

RENAULT KANGOO AK 0354 AM

2000

18

VOLSRWAGEN LT 28 AK 1181 AA

1998

19

SUZUKI VS 650 AK 1337 AA

2005

20

SUZUKI VS 650 AK 1505 AA

2005

Как и любая организация, «Автомотошкола» имеет свою организационную структуру. В исследуемой автошколе линейно-функциональная организационная структура управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу – своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Такая структура наиболее соответствует принципам работы данной организации и позволяет руководству быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Представим организационную структуру «Автомотошколы» в виде схемы:

Директор

Преподаватели

Инструктора

Секретарь

Заместитель директора

Бухгалтер

Рис.2.1 «Организационная структура «Автомошколы»»

Преимуществом линейно-функциональной структуры является улучшение координации деятельности в функциональных областях, адекватная и эффективная производственная реакция организации. Недостаток – отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие размывание разработанной стратегии.

Под руководством Генерального директора в организации работает 15 человек: директор, заместитель директора, бухгалтер, 5 чел. – преподаватели теории, 5 чел. – инструкторы практического вождения, секретарь и уборщица.

Предметом анализа текущего финансового состояния проводился на основе бухгалтерских данных. В табл. 2.3 приведены средние уровни заработной платы персоналу предприятия за 1 месяц.

Таблица 2.3.

Средний уровень заработной платы персонала предприятия.

Должность

Заработная плата за 1 месяц (грн.)

Директор

1400

Заместитель директора

1350

Бухгалтер

1350

Преподаватель (5 чел.)

625*5=3125

Инструктор (5 чел.)

1250*5=6250

Секретарь

1100

Уборщица

800

Всего

15375

Результаты экономического анализа основных экономических показателей имеют важное значение в принятии обоснованных управленческих решений в целях повышения эффективности работы. В ходе экономического анализа выявляются динамика, закономерности развития предприятия, выявляются внутрихозяйственные, неиспользованные резервы, используемые для повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

«Автомошкола» ведет бухгалтерский учет в соответствии с единым налогом, установленным Законом Украины «О бухгалтерском учете».

Рассмотрим в таблице 2.4 основные показатели деятельности «Автомошколы» по данным формы № 1-МС Финансовый отчет о прибылях и убытках (приложение А)

Таблица 2.4.

Анализ  технико-экономических показателей деятельности   

ЧП "Автомошкола" за 2010-2012 гг., тыс. грн

Показатель

2010г.

2011г.

2012г.

Отклонение (+,-)

 2011 от 2010 г.

2012 от 2011 г.

абс.

относит, %

абс.

относит, %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Доход (выручка) от реализации продукции

146,8

341,9

275,5

195,1

232,90

-66,4

-80,58

2

Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг)

0

0

257,8

0

0,00

257,8

0,00

3

Расходы предприятия

166,2

328,6

277,3

162,4

197,71

-51,3

-84,39

4

Численность персонала, чел.

9

10

11

1

111,11

1

-110,00

5

Среднемесячная зарплата работника, грн.

2600

2890

3210

290

111,15

320

-111,07

6

Чистая прибыль

(19,4)

13,3

(1,8)

32,7

-68,56

-15,1

13,53

Из анализа основных показателей деятельности предприятия видно, что объем  реализованной продукции в 2010 г. составил 146,8  тыс.грн., в 2011 г. показатель снизился  до 341,9 %  и составил 341,9   тыс.грн,  в 2012  г. - 275,5  тыс.грн.  Затраты предприятия в 2010 году составили 166,6  тыс.грн,  в 2011 году  328,6 тыс.грн, в 2012 году 277,3 тыс.грн.

Численность работников в 2010 г. составила 9 человек, в 2011 г. численность работников составила 10 человек, в 2012 году численность работников составила 11 человек. Среднемесячная зарплата одного работника в 2010 году составила 2600 грн, в 2011 году среднемесячная зарплата возросла на 290 грн, что составила 2890 грн, в 2012 году зарплата составила 3210 грн.

Рис.2.2 Динамика изменения доходов на предприятии ЧП "Автомошкола"

В результате финансово-хозяйственной деятельности предприятие получило в 2010  г.  убыток  в размере -19,4 тыс.грн. В 2011 г.  предприятие получило прибыль 13,3 тыс.грн., в 2012 г. убыток составил  1,8    тыс.грн.

Ни одна организация не может существовать без миссии социального характера. Главной миссией ЧП «Автомотошкола» является – «Помогать людям получать свободу передвижения, делать так, чтобы они садились за руль и получали удовольствие от вождения».

Общая цель организации «Автомошколы»: доступное и качественное обучение обучающихся; увеличение рыночной доли; извлечение прибыли.

Целями «Автомотошколы» являются:

  1.  Повысить спрос на услуги «Автомотошколы» в период 2013-2014 гг. на 10%.
  2.  Повысить конкурентоспособность и узнаваемость автошколы.

Разобьем первую, наиболее важную стратегическую (долгосрочную) цель на краткосрочные и среднесрочные. Тогда повышение спроса до 2014 года на 10% (то есть со 80 до 100 человек в месяц) будет осуществляться за счёт следующего:

  1.  Приобретение автомобиля с автоматической коробкой передач;
  2.  Усиление рекламной кампании: давать объявления в газете, на радио и ТВ;
  3.  Приобретение виртуального автотренажера;
  4.  Организовать продажу учебной литературы непосредственно в автошколе, которую можно будет приобрести у преподавателей;
  5.  Введение сезонных скидок (зимний период).

Анализ показал, что деятельность «Автомошколы» направлена на достижение основной цели, имеет четко определенную миссию. Управление строится на линейно-функциональной организационной структуре, которая имеет преимущество в виде принципа единоначалия, централизованный характер, четкое разделение труда.

2.2. Анализ потребителей и конкурентов

Возрастающий автомобильный трафик в крупных городах порождает большой спрос на обучение вождению. Автошколы Симферополя постоянно набирают новые группы – как на авто курсы категории «В», так и на контраварийное вождение. В городе Симферополь достаточно высокая конкуренция автошкол. Основную конкуренцию «Автомотошколе» составляют следующие из них : Симферопольская автошкола ОСОУ (бывшая ДОСААФ) и автошкола «Шумахер».

Таблица 2.2. Сравнительный анализ предприятий - конкурентов.

Факторы конкурентоспособ

ности

«Автомошкола»

Конкуренты

Автошкола ОСОУ

(бывший ДОСААФ)

Автошкола

«Шумахер»

1

Место расположения

Симферополь, ул.Крейзера 14-б

(р-н ж/д вокзала)

5

Симферополь, Проспект Кирова 1

4

Симферополь, ул. Лизы Чайкиной, д. 13/166 (Киевский р-н)

3

2

Время занятий

Утро, ,день,вечер

5

Утро, вечер

4

Утро вечер,

4

3

Срок обучения

2 месяца

5

От 2-х  месяцев

4

От 2-х месяцев

4

4

Автомобили, их техническое состояние

Иномарки, отечественные,

сост.хорошее

5

Отечественные,

иномарки

Сост. хорошее.

5

Иномарки, отечественные,

Сост. хорошее

4

5

Оборудование площадки

Собственный автодром (автоматизированный)

5

Не автоматизированная

3

Собственный автодром (автоматизированный)

5

6

Теоретический класс

Без тренажеров

4

Виртуальный тренажер

5

Виртуальный тренажер

5

7

Стоимость обучения, грн.

1600-1900

5

2 400

4

2 400

4

8

Форма оплаты

Возможность рассрочки

5

Без рассрочки

4

Возможность рассрочки

5

9

Процент сдачи экзаменов

98%

5

85%

5

75%

3

10

Средства рекламы

Интернет, пресса, листовки, уличная.

4

Интернет, радио, телевидение,уличная

5

Интернет, уличная

3

11

Опыт работы

4 года

3

65 лет

5

10 лет

4

12

Предоставляемые услуги

Категории «А», «В», «В1», «А1»

4

Категории «В», «А», «А1», «С», «С1», «ВЕ»

5

Категории «В», «С», «С1»

3

ИТОГО

55

53

47

В данной таблице рассмотрены основные предприятия-конкуренты «Автомошколы» по основным конкурентным преимуществам данной отрасли.

Как мы видим, по расположению «Автомошкола» занимает самое высокое преимущество, поскольку,  имеет местонахождение в удобном  районе недалеко от центра города Симферополь, имеет большое количество маршрутов общественного транспорта, которые имеют остановку вблизи «Автомошколы». По этому пункту самый низкий показатель имеет автошкола «Шумахер», которая имеет гораздо более  не удобное расположение, находясь в отдалённом районе города.

По второму пункту табл.2.2. «Автомошкола»  имеет неоспоримое преимущество. Большой выбор форм обучения позволяет набрать большее количество учеников и получить больший доход, чем у предприятий – конкурентов, т.к. люди, в зависимости от своей занятости, хотят выбрать удобное им время занятий: утро, день или вечер будних дней или занятия в выходные дни, и, соответственно, будут выбирать ту автошколу, где им этот выбор предоставят. Срок обучения так же выигрышный – в остальных автошколах обучение проходит гораздо дольше. Графики теоретического и практического обучения составляются с учетом пожеланий курсантов, экономя рабочее и личное время клиентов. Этот факт позволяет отдать преимущество именно нашей автошколе среди остальных.

Марки автомобилей, предоставляемые для учебной езды, в «Автомошколе» и Автошколе ОСОУ (бывший ДОСААФ) практически идентичны, как и их техническое состояние. Этот пункт обеспечивает исследуемой автошколе не слишком сильное преимущество, поскольку даже у конкурента, у которого экспертная оценка по данному пункту такая же, уровень конкурентоспособности по данной категории очень близок к остальным фирмам. По данному пункту у «Автомотошколы» есть недостаток, так как отсутствует автомобиль с автомотической коробкой передач. Для современного общества обучение на таком автотранспорте является важным, так как всё больше и больше приобретается автомобилей именно с автоматической коробкой передач. Этот минус «Автомотошкола» планирует исправить в ближайшее время.

Оборудование площадки для обучения первоначальным навыкам вождения и оборудование теоретических классов у исследуемой автошколы конкурентоспособных учреждений находится на одинаковом уровне. У конкурирующих автошкол имеется в наличии виртуальный автотренажер, а у «Автомотошколы» собственный автодром со всем необходимым оборудованием. «Автомотошкола» одна из немногих автошкол, которая имеет свой собственный автодром. Автодром оборудован необходимой для обучения и сдачи экзамена дорожной разметкой, знаками и прочим оборудованием. Площадь автодрома позволяет одновременно заниматься как минимум шести автомобилям. В «Автомотошколе», в отличие от сравниваемых конкурентных автошкол, учебные классы оборудованы по европейскому стандарту. Так же в каждом учебном классе имеется вся необходимая техника : проекторы, компьютеры, стенды с правилами дорожно-транспортного движения. Что стимулирует лучшее усвоение учебной информации. На теоретических занятиях широко используются компьютерные программы, видеофильмы, различные учебные пособия, плакаты, планшеты, макеты узлов и агрегатов автомобилей. Всё это позволяет поднять на высокий уровень качество подготовки кандидатов в водители. Учебная материально-техническая база автошколы постоянно совершенствуется и обновляется. Внедряются самые передовые методы обучения

По доступности оплаты обучения «Автомошкола»  имеет намного более весомое преимущество, нежели другие учреждения. В данной автошколе оплата за теоретический и практический курс принимается в рассрочку, и цена значительно ниже, что обеспечивает намного большую доступность услуг по обучению для населения со средним и низким достатком.

Также большую привлекательность Автошколе обеспечивает процент сдачи экзаменов. То, сколько учеников сдают экзамен на право управления транспортным средством с первого раза, несомненно, показывает уровень подготовки в автошколе и квалификацию преподавателей.

В автошколе «Шумахер» для сдачи экзамена ученики отправляются в центральное МРЭО ГАИ, как и в Автошколе ОСОУ (ДОСААФ), в то время как в «Автомошколу»  инспекторы ГАИ приезжают для приема экзаменов сами на автодром автошколы, и экзамен принимается непосредственно на тех маршрутах, где ученик тренировался в процессе обучения. Это создает очень сильную конкурентную борьбу между автошколами за учеников. По этому фактору «Автомошкола» выигрывает у  одного из главных конкурентов.

По ассортименту предоставляемых услуг «Автомотошкола» занимает вторую позицию, после Автошколы ОСОУ (ДОСААФ). Исследуемая автошкола предоставляет обучение по следующим категориям обучения : на легковых автомобилях с полной массой до 3,5 тонн; мотоциклах, мопедах, мотороллерах. А так же «Автомотошкола» единственная автошкола в Крыму, которая обучает категории «В1» - на квадроциклах. Это однозначно дает ей плюс перед  конкурирующими автошколами. Категориями водительских прав, на которые обучают конкурирующие автошколы, являются : автомобили предназначенные для перевозки грузов, разрешенная максимальная масса которых составляет от 3500 до 7500 кг; легковой автомобиль с прицепом с полной массой выше 750 кг.

По средствам рекламы «Автомотошкола» так же занимает вторую позицию. В отличие от главного конкурента автошкола использует лишь рекламу в интернете, листовки и уличную рекламу. Тем более как для молодого и мало известного предприятия данной рекламной компании недостаточно. Необходимо давать печатную рекламу в газеты, на радио и возможно выбрать один Крымский телеканал, пользующийся популярностью.

Исследуемая автошкола занимает самый низкий показатель в пункте «Опыт работы» табл.2.2. «Автомотошкола» молодое предприятие, которое работает на рынке всего 4 года. Этот факт является несомненным минусом, так как многие потребители не доверяют  предприятиям «не проверенным годами». По этому пункту лидерство занимает Автошкола ОСОУ. В её арсенале многолетний стаж работы (65 лет) и опыт работы, репутация, множество наград и звание «Образцовая школа».

Тем не менее, по совокупности всех факторов, «Автомошкола»  является лидером, благодаря низкой цене, удобной форме оплаты и графику занятий, а самым удобным местом расположения. Лидерство обеспечивает ей большее количество учеников, большую прибыль и больший престиж, чем у сильнейших конкурентов.

Как видно из табл.2.2.  наиболее сильным конкурентом является Автошкола ОСОУ (ДОСААФ). Для того, что бы не уступать ей своих лидерских позиций необходимо преобразовать свои возможности в сильные стороны. А так же исправить слабые стороны и предотвратить угрозы.

Анализ потребителей «Автомотошколы»

На сегодняшний день коммуникационная политика предприятия не имеет жесткого и чёткого планирования, она не развита. Исследование результатов рекламы и PR действий не проводятся. Не проводятся так же исследования и изучения того, на какую именно целевую аудиторию направлена коммуникационная политика предприятия. Что в конечном счете может привести к снижению прибыли.

Главный критерий результативности рекламы, по мнению руководства предприятия, является каждый очередной набор учеников в очередную же группу. Но не просматривается направленность рекламы и  PR действий на достижение целей предприятия.

Два раза в месяц автошкола набирает на обучение 2 группы (с апреля месяца по 3 группы), в каждой из которых от 15 до 50 человек (всего от 30 до 100; от 45 до 150 человек). Обучение проводится в утренних и вечерних группах (с апреля месяца и в дневных). Утренние и вечерние группы набираются 2 раза в месяц в среднем по 45 человек.

Услуги автошколы принадлежат к группе потребительских услуг, а именно – услуги предварительного выбора, т.к. на рынке г. Симферополя достаточное количество участников предлагающие свои услуги. Потенциальный клиент автошколы ищет, где учиться ближе к дому или работе, где более низкие цены и более высокое качество.

В основном потребителями услуг, которые предоставляет автошкола, являются люди, имеющие средний и выше заработок. Это обусловлено тем, что не каждый может позволить обучение за 1600-1900 грн + стоимость бензина (800-900 грн)  и как следствие приобретение собственного автомобиля.

Однако в последнее время потребители «Автомотошколы» значительно «помолодели». Это объясняется зимними скидками до 1600 грн, а так же бытующим мнением молодёжи «Пока много свободного времени получу права, а машину со временем приобрету». В связи с этим в составах групп больший процент обучающихся - студентов (либо недавно закончивших ВУЗы), от 18 до 25 лет. А в целом возраст потребителей автошколы варьируется от 18 до 60 лет.

Представим возрастную структуру «Автомотошколы» в виде круговой диаграммы.

Рис.2.1 «Возрастная структура «Автомотошколы»»

В настоящее время всё больше и больше возрастает тенденция обучения вождению автомобиля женщин. В наше время женщина за рулём явление – привычное и обычное.  Женщины начали осваивать автомобиль давно, однако полноправными участниками дорожного движения стали совсем недавно.

И действительно, в «Автомотошколе» и других автошколах в настоящее время больше женщин, чем мужчин, но это скорее объясняется тем, что большинство мужчин в свое время уже сдали экзамены на права. Поэтому женский состав, обучающихся на права, преобладает  в возрасте 30 - 35 лет.

Не надо забывать и про тот факт, что сегодня представители сильного пола покупают права гораздо чаще, чем женщины, - настолько они уверены в своих способностях к вождению автомобиля. Между тем многие женщины не готовы платить за права. Отчасти из соображений, что лучше добросовестно научиться правилам безопасного вождения.

Представим структуру клиентов автошколы по половой принадлежности на круговой диаграмме

Рис.2.2. «Структура клиентов  «Автомотошколы» по половой принадлежности»

Изучив потребителей «Автомотошколы» можно сделать вывод, что основными потребителями являются женщины, а так же «молодежь». Поэтому целесообразней делать акцент в рекламной компании именно на эти сегменты рынка. Например, давать объявления о скидках с акцентом на том, что права доступны всем, в том числе студентам. А так же рекламные слоганы, ориентированные на женский пол.

2.3. Анализ внешней и внутренней среды ЧП «Автомотошкола» как основа разработки маркетинговой стратегии

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничные. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача маркетинговой стратегии состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды выделяют в семь областей:

1.   Экономические факторы:

1)  Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом [3, с.106]. Например, если при инфляции будут расти цены на бензин, то увеличиться стоимость обучения в автошколе. А так как большинство клиентов «Автомотошколы» имеют фиксированный заработок, следовательно, в условиях инфляции на полученные деньги они смогут купить по возросшим ценам меньшее количество товара, и тем самым спрос на услуги автошколы снизится.

При явлении, обратном инфляции, — дефляции — цена снижается, и покупательная способность денежной единицы растёт. Такой фактор окажет положительное влияние на достижение поставленных целей "Автомошколы": многие люди, которые раньше хотели, но не могли воспользоваться услугами автошколы по причине ограниченности в доходах, в такой ситуации реализуют своё желание и тем самым повысят спрос на услуги автошколы.

2)  "Автошкола — СТМО" выплачивает налоги, которые взимаются с начисленной заработной платы:

  1.  в пенсионный фонд (28%);
  2.  в фонд обязательного медицинского страхования (0,2%);
  3.  фонд социального страхования (5,4%);
  4.  фонд занятости (1,5%);
  5.  подоходный налог (3%).

Если автошкола получает больше прибыли, она при этом не обязательно использует нераспределённую чистую прибыль на увеличение фонда заработной платы.  В этом случае, учитывая, что налоговые ставки фиксированы, сумма налогов, выплачиваемых  «Автомотошколой», не изменится. С повышением же заработной платы пропорционально вырастет и величина налогов. Но это не означает, что автошкола при получении достаточно высокой прибыли от реализации своих услуг должна выплачивать фиксированную зарплату. Здесь нужно учитывать такие факторы, как: инфляция, материальное стимулирование работников и т. д.

3)  С ростом безработицы снизится число потенциальных клиентов "Автомошколы", так как неработающий человек имеет меньше возможности для реализации своих потребностей, в том числе и по обучению вождению транспортного средства и получению водительских прав. С увеличением занятости населения повышается вероятность роста спроса на услуги автошколы.

4)  "Автомошкола " не осуществляет внешнеэкономических операций, поэтому такой фактор, как международный платёжный баланс, никак не влияет на её деятельность.

5) Курс доллара также не оказывает влияния на достижение поставленных целей «Автомотошколы», так как автошкола не связана с осуществлением валютных операций и не имеет валютные счета (средства от внешнеэкономической деятельности) в банковских и других кредитных учреждениях.

2.   Политические факторы:

1)  Деятельность "Автомошколы" непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и государственного правительства. Например, оперативный, бухгалтерский  учёт и отчетность «Автомотошколы» ведётся в соответствии с законодательством Украины.

2)  Ограничение по найму рабочей силы может повлиять на деятельность "Автомошколы" следующим образом: если такое ограничение будет предусматривать сокращение численности персонала автошколы, работающего в данный момент, то это может привести к снижению производительности труда работающих (при условии, что их количество станет меньше оптимального). Следовательно, упадёт спрос на услуги автошколы.

3) Для осуществления поставленных целей «Автомотошколе» не требуются долгосрочные вложения и  их финансирование.

4)  "Автомошкола " не осуществляет торговых операций, и поэтому не заключает соглашений по тарифам и торговле.

3.   Рыночные факторы.

1)  Спрос на услуги "Автомошколы " в значительной степени зависит от демографических условий. Известно, что среди желающих обучиться вождению много молодёжи. Следовательно, если население "молодеет", то спрос на услуги автошколы будет расти, если "стареет" — падать.

2) В связи с тем, что другим автошколам достаточно просто проникнуть на рынок, то число конкурентов "Автомошколы" постепенно увеличивается. Поэтому повысить спрос в условиях растущей конкуренции непросто. Нужно хорошо знать своих конкурентов, чтобы выбрать правильную стратегию и добиться поставленных целей.

3)  Естественно, что наибольшую часть учащихся в автошколе составляет население с высоким и средним уровнями дохода. Люди с уровнем дохода ниже среднего и низким навряд ли  смогут воспользоваться услугами автошколы в силу ограниченности в средствах. Поэтому число клиентов "Автомошколы" напрямую зависит от распределения дохода населения.

4.   Технологические факторы. "Автомошкола " не занимается производственной деятельностью, а является образовательным учреждением и поэтому не зависит от каких-либо изменений в технологии производства и технологии средств связи.

5.   Международные факторы. "Автомошкола " осуществляет свою деятельность в пределах г. Симферополь, поэтому такие факторы, как: деятельность иностранных картелей, изменения валютного курса, — не оказывают влияния  на достижение её целей. "Автомошкола" не осуществляет производственную деятельность и не имеет иностранных инвесторов, поэтому возможность доступа к сырьевым ресурсам и политическая ситуация в других странах также не представляют угрозу для автошколы.

6.  Факторы конкуренции. Важнейшими конкурентами "Автомошколы" являются другие автошколы, которые тоже находятся в  г. Симферополь. Получить информацию об их действиях не представляет трудности.  Так как, если автошкола-конкурент предпринимает определённые шаги для увеличения спроса на её услуги (например, снижение стоимости обучения, введение каких-либо скидок для определённого контингента обучающихся и т. д.), то она отражает это в своей рекламной кампании (объявления в газетах и на улицах, реклама по телевизионному вещанию). Руководство «Автомотошколы» может беспрепятственно следить за такой информацией, что позволяет при необходимости принять ответные меры для того, чтобы удержать свои позиции на рынке.

7.    Факторы социального поведения. Современное общество меняется, а вместе с ним изменяются нравы. Женщины не хотят отставать от мужчин и конкурируют с ними почти во всех сферах деятельности. Это касается и вождения автомобиля: женщин, стремящихся получить водительские права, становится всё больше и больше. Для автошколы такой факт играет положительную роль, так как растёт число клиентов, желающих окончить курсы по обучению вождению транспортных средств категории "В".

После анализа внешней среды необходимо определить, обладает ли автошкола внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить слабые внутренние стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда «Автомошколы» частично рассмотрена в предыдущих разделах.

Внутренняя среда исследуемой автошколы характеризуется следующими моментами:

1. Кадры.

Трудовой коллектив «Автомошколы» составляют граждане, участвующие в её деятельности на основе трудовых договоров. Порядок комплектования работников Автошколы и условия оплаты их труда определяются Уставом Автошколы. Приём на работу сотрудников осуществляется начальником Автошколы на условиях индивидуального трудового договора.

2. Организация общего управления.

В организации существует командно-административный стиль управления. В автошколе четко определены права и обязанности для каждой штатной единицы. Существующая организационная структура «Автомотошколы» представлена на рисунке 2.1 и представляет собой линейно-функциональный тип. Непосредственное управление «Автомошколой» осуществляет начальник автошколы в соответствии с законодательством Украины.

3.Финансы и учет.

Успешное управление финансов и активное их влияние на общественные процессы во многом зависит от предварительного моделирования движения финансовых ресурсов, формирования распределения фондов денежных средств на всех уровнях хозяйствования.

Также важным элементом внутренней среды организации, является ее организационная культура, которая представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации [21, 142-413].

Среди положительных черт организационной культуры «Автомошколы» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике образовательного процесса.

2. Традицию отмечать День Рождения Автошколы.

3. Символику Автошколы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, папок, бланков и др.

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учебы сотрудников, прохождения аттестации, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

На основе рассмотренной информации составим матрицу SWOT (приложение 1) для анализируемой организации. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.

Слабые стороны «Автомотошколы»:

  1.  Нет ясных стратегических направлений.
  2.  Недостатки в рекламной политике.
  3.  Отсутствуют мониторинг рынка (маркетинг и реклама).
  4.  Не большой срок существования на рынке, как следствие не узнаваемость.
  5.  Отсутствует виртуальный автотренажер.
  6.  Не имеет в наличии автомобиля с автоматической коробкой передач.

Сильные стороны «Автомотошколы»:

  1.  Наличие у автошколы собственного автодрома.
  2.  Единственная автошкола в г.Симферополь с возможность обучения на категорию «А»(квадрациклы).
  3.  При желании клиента предоставляются за отдельную плату дополнительные часы вождения.
  4.  Учебно-методическая база на высоком уровне (наличие экспонатов).
  5.  Удобное месторасположение
  6.  Новое оборудование
  7.  Современные классы
  8.  Самые низкие цены в городе (от 1600-до 1900)
  9.  Короткий срок обучения(2 месяца)
  10.  Хороший выбор учебного автотранспорта
  11.  Предоставление рассрочки на обучение
  12.  Высококвалифицированный персонал

Возможности «Автомошколы»:

  1.  Открытие автокурсов экстремального вождения
  2.  Возможность перейти в группу с лучшей стратегией
  3.  Приобретение виртуального автотренажера
  4.  Приобретение автомобиля с автоматической коробкой передач
  5.  Увеличить объемы рекламы
  6.  Арендовать дополнительное помещение в связи с увеличение групп учащихся

Угрозы «Автомотошколы»:

  1.  Появление новых автошкол
  2.  Замедление роста рынка.
  3.  Неблагоприятная политика правительства.
  4.  Изменение потребностей населения.
  5.  Неблагоприятные демографические изменения.
  6.  Падение спроса в летний период.
  7.  Увеличение цен на коммунальные услуги.
  8.  Недоверие потребителей к молодому предприятию.

Изучив всё выше сказанное, можно сделать вывод, что «Автомотошкола» на данный период времени придерживается  так называемой стратегии специалиста или патиентной стратегии.

Стратегия "специалиста" предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

"Специалисты" решают всего три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

  1.  осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам);
  2.  низкие затраты на производство;
  3.  активная инновационная деятельность;
  4.  стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта;
  5.  предположение высокой ценности;
  6.  установление премии к цене;
  7.  сильная корпоративная культура.

А так же не обходима разработка комплекса маркетинга и более активная рекламная кампания.

Выводы по 2-му разделу

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

74320. Конфигурации ЭС. Разомкнутые и замкнутые ЭС. Принципиальные схемы, характеристика, назначение, достоинства и недостатки 108 KB
  Вынужденное где электроэнергетические сети уже построены и рассчитаны на определенную нагрузку и категоричность но в последствии возникает необходимость в или увеличении способности сети или в строительстве новых отпаек от существующей сети или вообще изменении их конфигурации. Такие сети как правило носят названия или простых замкнутых или сложно замкнутых конфигураций электроэнергетических сетей. Выбрать тип и конфигурацию сети очень сложно т. Конфигурация сети определяется взаимным расположением элементов линий а тип сети зависит...
74321. Режимы нейтралей низковольтных ЭС 93.5 KB
  Выбор режима заземления нейтрали в сети 635 кВ или подругому способа заземления нейтрали является исключительно важным вопросом при проектировании и эксплуатации реконструкции. Режим заземления нейтрали в сети 635 кВ определяет: ток в месте повреждения и перенапряжения на неповрежденных фазах при однофазном замыкании; схему построения релейной защиты от замыканий на землю; уровень изоляции электрооборудования; выбор ОПН для защиты от перенапряжений; бесперебойность электроснабжения; допустимое сопротивление контура заземления...
74322. Электропередачи постоянного тока. Принципиальная схема, назначение, особенности, перспективы 39.5 KB
  Электропередачи постоянного тока. Производство электроэнергии технически возможно как генераторами переменного тока так и постоянного тока рабочее напряжение которых ограничено по конструктивным соображениям до 30 кВ. Непосредственная трансформация постоянного тока невозможна. Для передачи электроэнергии постоянным током сооружаются преобразовательные подстанции выпрямительная ВПС на питающем конце электропередачи преобразующая после трансформации на высокое напряжение переменный ток в постоянный с незначительными пульсациями с...
74323. Характеристика систем распределения ЭЭ 39 KB
  Две радиальные нерезервированные сети, питающиеся от одного центра, при развитии за счет подключения новых участков, удлиняющих магистрали (показано пунктиром), могут быть преобразованы в замкнутую сеть кольцевой конфигурации (петлевая схема) или в сеть с двумя источниками питания, что позволяет резервировать питание потребителей.
74324. Взаимосвязь (объединение) систем передачи и распределения ЭЭ 46.5 KB
  В качестве примера рассмотрим упрощенную принципиальную схему передачи и распределения электроэнергии в крупном промышленном районе показывающую взаимную связь между электростанциями центрами электропитания...
74325. Характеристика устройств автоматики и управления в системах передачи и распределения ЭЭ 32.5 KB
  Характеристика устройств автоматики и управления в системах передачи и распределения ЭЭ. Широко используются устройства режимной и противоаварийной автоматики которые наряду с быстродействующими защитами значительно повышают надежность работы всей системы передачи и распределения ЭЭ. Условия работы и возросшие масштабы современных систем передачи и распределения ЭЭ требуют применения автоматического регулирования взаимосвязанных и разобщенных объектов в составе автоматизированных систем диспетчерского и технологического управления АСДТУ...
74326. Провода и тросы ВЛ. Требования к ним, характеристики материалов, стандартный ряд сечений проводов 44 KB
  Провода и тросы ВЛ. Провода предназначены для передачи электроэнергии. С этой целью применяют провода из наиболее дешевых металлов алюминия стали специальных сплавов алюминия. Хотя медь обладает наибольшей проводимостью медные провода изза высокой стоимости и необходимости для других целей в новых линиях не используются.
74327. Изоляция ВЛ. Типы изоляторов. Номинальное напряжение и изоляция ВЛ 29 KB
  Изоляторы предназначены для изоляции и крепления проводов. По конструкции способу закрепления на опоре изоляторы разделяют на штыревые и подвесные. Штыревые изоляторы применяются для линий напряжением до 10 кВ и редко для малых сечений 35 кВ. Подвесные изоляторы используются на ВЛ напряжением 35 кВ и выше.
74328. Линейная арматура ВЛ 69 KB
  Поддерживающие зажимы применяют для подвески и закрепления проводов ВЛ на промежуточных опорах с ограниченной жесткостью заделки рис. На анкерных опорах для жесткого крепления проводов используют натяжные гирлянды и зажимы натяжные и клиновые рис. Поддерживающая гирлянда рис.