77787

Совершенствование системы развития персонала организации (на примере ЗАО АФ «Аудит-Классик»)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Актуальность развития персонала заключается в следующем. Система развития персонала способствует формированию коллектива, обладающего высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Развитие персонала ведет к росту производительности...

Русский

2015-02-05

306.06 KB

126 чел.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «ЧелГУ»)

Факультет управления

Кафедра государственного и муниципального управления

Выпускная квалификационная работа

Совершенствование системы развитие персонала организации

(на примере ЗАО АФ «Аудит-Классик»)

Специальность 080400.62

«Управление персоналом»

       

Выполнил  студент  Галян Анна Евгеньевна

Группа УП - 501

 

__________________________

 (подпись)

Научный руководитель:

Коркина Т.А., докт.экон.наук, профессор

___________________________________

 (подпись)

        

Зав.  кафедрой:

Колмакова  И.Д., д-р экон.наук, профессор

_________________________

               (подпиcь)

Челябинск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 8

1.1. Понятие и сущность развития персонала 8

1.2. Характеристика развития и современных тенденций  развития персонала 30

1.3. Выбор методов анализа состояния системы развития персонала 42

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАО АФ «АУДИТ-КЛАССИК» 47

2.1. Краткая характеристика деятельности и структуры организации 47

2.2. Характеристика системы управления персоналом и анализ системы развития персонала организации 58

2.3. Выводы по результатам анализа и задачи разработки проекта совершенствования системы развития персонала 64

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В АУДИТОРСКОЙ ФИРМЕ 68

3.1. Ключевые направления совершенствования системы развития персонала 68

3.2. Оценка социально-экономической эффективности проекта 76

3.3. План действий по улучшению организационной системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик» 80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 83

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 86

ПРИЛОЖЕНИЯ.....................................................................................................90


ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических условиях практически любая организация стремится найти новые ресурсы для сохранения конкурентного преимущества. Одним из таких ресурсов может стать система развития персонала, позволяющая не только максимально использовать существующий трудовой потенциал работников, но и многократно умножать его.

Актуальность развития персонала заключается в следующем. Система развития персонала способствует формированию коллектива, обладающего высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Развитие персонала ведет к росту производительности и значительному повышению качества выполняемых работ, принимаемых решений, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Объект исследования – ЗАО Аудиторская Фирма «Аудит-Классик».

Предмет исследования – система развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик».

Цель исследования – провести комплексный анализ действующей системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик», выработать конкретные рекомендации по её совершенствованию с использованием современных кадровых технологий.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

  1.  Сформулировать, систематизировать и обобщить сведения о современных методах развития персонала и построения системы развития персонала в организации;
  2.  Выявить недостатки существующей системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»;
  3.  Разработать рекомендации по решению проблем развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»;
  4.  Разработать план мероприятий по совершенствованию системы развития персонала;
  5.  Оценить эффективность внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы развития персонала.

Значительный вклад в разработку проблемы профессионального развития, персонала внесли зарубежные исследователи: Амстронг М., Бессейр О., Ботерф Дж., Боятцис Р., Зарифьян П., Лоуренс П., Хант Дж. и др.

Исследованию развития персонала посвятили свои работы А.Я. Кибанов, А.В. Молодчик, И. Прокопенко, Н. Том, И. Хентце, Г.В. Щекин и др.

Отдельные аспекты формирования конкурентных преимуществ фирмы на основе повышения уровня знаний персонала рассмотрены в работах Друкера П., Грейсона Дж. К., Гуияра Ф., Попова С.А., Мазура И.И., Шапиро В.Д.

Основные положения концепции управления знаниями изложены в работах Сенге П., Букович У., Уильямса Р., Данилова А.Д., Шифрина С.Н., Стоунхауса Дж., Гольдштейна С.Н. Исследованию взаимосвязи стратегического управления компанией и системы управления персоналом посвятили свои работы отечественные специалисты Кибанов А.Я., Травин В.В., Дятлов В.А., Шекшня C.B., Мишурова И.В., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.

В тоже время в отечественной литературе отсутствует четкое определение термина «развитие персонала», описание элементов системы развития персонала, не дается конкретного механизма формирования такой системы, что и определило круг проблем для настоящего исследования.

В процессе проведения исследования были использованы аналитические приемы, методы логического, сравнительного и системного анализа, аппарат графической интерпретации, метод социологического исследования, метод математического анализа. Названные методы использовались в различной комбинации на разных этапах исследования в зависимости от поставленных целей и задач. Это позволило обеспечить обоснованность сделанных выводов.

Объем основного текста дипломного проекта составляет 120 страниц. Кроме того, в работе представлены введение, заключение, список использованных источников и литературы, приложение и два проекта. В тексте работы содержится 11 таблиц и 14 рисунков. Библиографический список содержит 62 источника. Первая глава дипломного проекта посвящена теоретическим вопросам развития персонала, вторая глава представляет анализ организации и системы развития персонала, третья глава содержит рекомендации по повышению эффективности системы развития персонала организации.


  1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

  1.  Понятие и сущность развития персонала

Так как всякое понятие целесообразно изучать последовательно, то знакомство с сущностью и содержанием развития персонала необходимо начать с анализа понятий «развитие» и «персонал», а затем выявить специфические черты пересечения этих двух множеств, дающего понятие развития персонала.

Развитие — высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому. Всякое развитие характеризуется специфическими объектами, структурой (механизмом), источником, формами и направленностью.3

Если процесс изменения схватывает любые объекты, любые их стороны, то процесс развития — далеко не всякое изменение объекта, а лишь то, которое связано с преобразованиями во внутреннем строении объекта, в его структуре, представляющей собой совокупность функционально связанных друг с другом элементов, отношений и зависимостей. Поэтому в материальном и духовном мире, где все без исключений предметы и явления пребывают в состоянии постоянного движения, изменения, о развитии можно говорить лишь применительно к объектам с тем или иным (простым или сложным) системным строением.

Основные признаки развития:

  1.  качественный характер изменений,
  2.  их необратимость
  3.  направленность.

Ни один из этих признаков не является достаточным для определения развития. Недостаточны и какие-либо два из них.

Отмеченные признаки развития необходимы и достаточны для отграничения данного типа изменений одновременно от хаотических изменений, механических движений, круговоротов и функционирования.

Будучи свойством лишь системных объектов, процесс развития сам отличается определенной структурой (механизмом). Рассматриваемый с этой точки зрения он представляет собой определенного рода связи между совокупностью составляющих системы, участвующих в процессе. Одни из этих составляющих играют роль образующих процесса, другие — его условий. Образующие процесса, отвечающие на вопрос «что развивается?», представляют собой исходный пункт процесса, образующие, отвечающие на вопрос «во что развивается?», — результат процесса.

На предельно высоком уровне генерализации среди всех процессов развития традиционно различают две взаимосвязанные друг с другом формы: эволюцию и революцию. Первая — это медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторая — внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом, согласно тому же традиционному пониманию вещей, эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями.

Наконец, всякое развитие имеет ту или иную направленность. В этом смысле говорят о прогрессивном и регрессивном развитии объекта, или о восходящей и нисходящей линиях его развития.

Персонал (от лат. personalis — личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.4

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими. 

Человеческий капитал:

  1.  экономическая категория, выражающая отношения между людьми по поводу вложений в формирование способностей к труду и их фактического использования; 
  2.  экономическая оценка способностей человека приносить доход, включающая в себя врожденные способности и талант, оборудование и приобретенную квалификацию. Человеческий капитал - это качественные характеристики рабочей силы, способности и навыки, которые создаются индивидами путем инвестирования времени в свое обучение, образование и др. виды деятельности, которые повышают производительные возможности индивида, и, соответственно, его доходы.

Человеческий потенциал — система физических и духовных сил человека, отдельных социальных групп и общества в целом, реализация которых обеспечивает расширенное воспроизводство общественных структур и повышение качества жизни индивида.5

Термин «развитие» часто применяют к персоналу или человеческим ресурсам. А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.6

По мнению В.М. Масловой, развитие персонала - это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала предприятий.7

В трактовке П.Э. Шлендера развитие человеческих ресурсов - это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров.8

В работах П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.9 

Развитие персонала с точки зрения функции службы управления персоналом - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

  1.  по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;
  2.  по организации изобретательской и рационализаторской работы;
  3.  по профессиональной адаптации;
  4.  по оценке кандидатов на вакантную должность;
  5.  по текущей периодической оценке кадров;
  6.  по планированию деловой карьеры;
  7.  по работе с кадровым резервом.10

Развитие персонала должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. В управленческом аспекте развития персонала  можно говорить о создании системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Исходя из этого, развитие персонала понимается как проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

В данном исследовании под развитием персонала понимается система управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Пяткина Н.Е. считает, что основная цель профессионального развития - создание таких условий в рамках организации, в которых работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации. Для достижения данной цели организации Н.Я. Пяткина считает необходимым разработать модель развития, которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое.11

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации н процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развития ее видов.

5. Самостоятельное развитие персонала своих профессиональных навыков и знаний. [134]12

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций.

Профессиональное обучение является частью профессионального развития, но профессиональное развитие не исчерпывается обучением, оно также включает целый комплекс мер по планированию карьеры, стажировкам, ротациям, неформальному общению.13

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Развитие персонала оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. 14

  Рисунок  1.1.1. Факторы, влияющие на систему развития персонала

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний: знания, необходимые в ежедневной работе и общее знание своего дела. 15

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

Классификация видов развития персонала представлена в таблице 1.1.1.

Таблица – 1.1.1.  Классификация видов развития персонала

Классификационные  признаки

Виды развития

По источнику развития

Развитие, инициированное организацией.

Саморазвитие.

Смешанное развитие.

По субъекту развития

Индивидуальное.

Коллективное (групповое).

По направлению развития

Личностное.

Профессиональное (деловое).

По категориям работников

Развитие управленческого персонала.

Развитие производственного персонала.

По периоду действия

Опережающее.

Синхронное.

Отстающее.

По комплексности форм развития

Узконаправленное.

Целевое.

Комплексное.

По уровню воздействия на развитие

Внешнее (государственный, региональный уровень).

Внутриорганизационное

Продолжение таблицы 1.1.1.

(корпоративное).

По повторяемости процесса развития

Разовое.

Периодическое.

Постоянное.

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить:

  1.  Методы формирования и развития кадрового потенциала организации:
  2.  Методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штабного расписания.
  3.  Методы улучшения фирменного стиля управления.
  4.  Методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата.
  5.  Техника групповой работы менеджера.

2. Методы развития потенциала каждого сотрудника:

  1.  Методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей.
  2.  Методы повышения квалификации за пределами организации.
  3.  Фирменные однодневные или недельные семинары.
  4.  Конференции, групповые дискуссии.
  5.  Дуальные менеджмент-тренинги.
  6.  Модерация.
  7.  Система методов содействия развитию творчества.16

В современной литературе нет единого мнения о том, какие элементы должна включать кадровая политика организации в вопросах развития персонала. Наиболее распространенные точки зрения представлены в таблице 1.1.2.

Таблица 1.1.2. – Элементы системы развития персонала

Автор

Элементы кадровой политики в вопросах развития персонала

А. Я. Кибанов

планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения.

Ж.Ю. Кургаева

первичная профессиональная подготовка работников, повышение квалификации, переподготовка или переобучение персонала, планирование и развитие карьеры.17

Беляев А.И.

первичное профессиональное обучение персонала, профессиональная адаптация персонала, служебно-профессиональное продвижение и ротация кадров, планирование и управление профессиональной карьерой, работа с кадровым резервом, организация работы, мотивация развития персонала, деловая оценка персонала.

Барков С.А.

развитие персонала включает в себя два относительно самостоятельных блока вопросов: расстановку кадров и управление карьерой работников, а также образование и повышение квалификации персонала18

Кудрявцева Е.И.

процесс адаптации, профессиональный рост, планирование обучения, тренинги, организационная культура, управление карьерой, прогнозирование потребностей в персонале19

  В данном исследовании в элементы кадровой политики в области развития персонала включаются: система адаптации персонала, система ротации кадров, система обучения, планирование карьеры персонала.

Адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Под адаптацией понимается не только процесс, но и результат.

Результатом адаптации к предприятию является состояние соответствия между производственной средой (среда адаптации) и работником (субъект адаптации). Но это соответствие никогда не бывает абсолютным, носит обратимый характер.

   Особенностью адаптации является непрерывность, с которой связаны понятия пределов, сроков и критериев адаптации.

    Цели адаптации:

  1.  уменьшение издержек, связанных с  невысокой эффективностью работы;
  2.  снижение степени неопределенности у новых работников;
  3.  сокращение текучести кадров;
  4.  экономия времени руководителя и сотрудников;
  5.  формирование позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею.

     Выделяют следующие формы адаптации:

  1.  Социальная адаптация - это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности.
  2.  Производственная адаптация - включение работника в новую производственную среду, усвоение норм трудовой деятельности, установление и расширение взаимосвязей между работником и производственной средой.
  3.  Профессиональная адаптация - характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, формированием профессиональных качеств.
  4.  Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.
  5.  Социально-психологическая адаптация - включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
  6.  Организационная адаптация - ознакомление с особенностями организационного управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей организационной структуре и системе целей, создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают их взаимодействие.
  7.  Экономическая адаптация - уровень заработной платы, способы материального стимулирования и т.п.
  8.  Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, занятиях спортом и т.д., к бытовым условиям, предоставляемым на предприятии.20

Выделяют также первичную и вторичную адаптации, которые имеют разные цели, задачи, способы и механизмы управления.

Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений).

Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих место работы, профессию, статус).

Методы адаптации:

  1.  Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.
  2.  Ротация - сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями).
  3.  Ученичество и наставничество (коучинг) - где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов.
  4.  Обучение на рабочем месте - связан с производственными функциями работника, является оптимальным для выработки производственных навыков.
  5.  Обучение вне рабочего места – расширяет потенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки традиционного поведения.
  6.  Лекция - эффективна с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).
  7.  Самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.21

     Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

    1. Стадия ознакомления – ознакомление с целями, задачами и микроклиматом организации, происходит сопоставление со своими ожиданиями.

    2. Стадия приспособления - продолжительность зависит от помощи руководителя, службы персонала, коллег и подчиненных, новичок должен «вписаться» в коллектив.

    3. Стадия ассимиляции - этап полного приспособления, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

      Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

  1.  качественный уровень работы по профессиональной ориентации;
  2.  объективность деловой оценки;
  3.  престиж профессии, работы по специальности;
  4.  особенности организации труда и мотивации;
  5.  гибкость системы обучения;
  6.  особенности социально-психологического климата;
  7.  личностные свойства (психологические, возраст, семейное положение и т.п.).

Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию.

Существует несколько факторов, которые обуславливают значение обучения:

  1.  повышает конкурентоспособность предприятия во внешней среде;
  2.  является средством достижения стратегических целей;
  3.  повышает ценность человеческих ресурсов;
  4.  обеспечивает успешность проведения организационных изменений.

Планирование обучения - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров дня всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.22

Повышение квалификации персонала - усовершенствование знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.23

    Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения  персонала.

  1.  Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
  2.  Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Работник имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к рабочему месту.
  3.  Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Относится к людям склонным к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.24

Предметом обучения являются:

  1.  знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте;
  2.  умения - способность выполнять обязанности на рабочем месте;
  3.  навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль;
  4.  способы общения (поведения) - выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

       Основные направления работы службы управления персоналом  по организации обучения:

  1.  Определение потребности в обучении.
  2.  Постановка целей обучения.
  3.  Определение содержания, форм и методов обучения и ресурсов.
  4.  Выбор или подготовка преподавателей.
  5.  Проведение подготовительных мероприятий.
  6.  Проведение обучения.
  7.  Оценка эффективности обучения.25

      Организуя процесс обучения, необходимо учитывать следующие основные принципы.

  1.  Заинтересованность обучаемого в результатах.
  2.  Подкрепление обучения вознаграждением.
  3.  Сочетание обучения с практикой.
  4.  Осмысленное усвоение учебного материала.
  5.  Сочетание традиционных и современных методов обучения.
  6.  Контроль знаний и корректировка обучения.
  7.  Приближенность теории к реальной рабочей обстановке.
  8.  Обеспеченность процесса обучения  материальной и технической базой и др.

 Классификация форм обучения представлена в таблице 1.1.3.

Таблица 1.1.3. – Классификация форм обучения

Количество участников

Режим обучения

Место организации обучения

Внутри компании

Вне компании

Внутренний поставщик

Внешний поставщик

Групповое обучение

С отрывом от работы

Закрытые семинары, курсы

Закрытые семинары, курсы

Открытые семинары, курсы, конференции

Без отрыва от работы

Техническая учеба

курсы

курсы

Индивидуальное обучение

С отрывом от работы

Образовательные программы, стажировка

Без отрыва от работы

Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в том числе дистанционное

Самообучение, дистанционное обучение, консультирование

Образовательные программы

     Методы обучения:

  1.  Традиционные методы: лекции, семинары, учебные видеофильмы.
  2.  Методы активного обучения - практическая отработка передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, развитию навыков групповой работы.

К активным методам обучения относятся:

  1.  тренинги;
  2.  программированное обучение;
  3.  компьютерное обучение, включая Интернет-технологии;
  4.  групповые обсуждения;
  5.  деловые и ролевые игры;
  6.  ролевое моделирование;
  7.  разбор практических ситуаций.
  8.  Методы дистанционного обучения на основе информационного обеспечения - дистанционное образование для индивидуального обучения, тестирования и самотестирования, контроля.
  9.  Методы профессионального обучения - обучение на рабочем месте и с отрывом от производства; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

Ротация - перемещение с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и разными подразделениями организации.26

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения, более дешевое и оперативное, облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Методы обучения на рабочем месте:

  1.  метод усложнения заданий;
  2.  смена рабочего места (ротация);
  3.  направленное приобретение опыта;
  4.  производственный инструктаж;
  5.  использование работников в качестве ассистентов;
  6.  метод делегирования части функций и ответственности;
  7.  подготовка в проектных группах и др.

Обучение с отрывом от производства происходит в производственных помещениях компании-работодателя, в специальном центре обучения или в колледже для получения теоретических знаний; более эффективно, но затратно.  

Методы обучения персонала вне рабочего места:

  1.  чтение лекций, тренинги и проведение деловых игр;
  2.  разбор конкретных производственных ситуаций;
  3.  проведение конференций, семинаров, экскурсий, встреч с руководством;
  4.  обмен опытом и кружки качества;
  5.  самостоятельное обучение;
  6.  методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей.

Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитать расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными доходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Однако внепроизводственное обучение имеет и свои положительные стороны: обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда учитываются. 27

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности: повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.28

Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену занятий на протяжении его трудовой жизни.

Карьера — это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.29

На формирование карьеры оказывают влияние две группы условий: объективные - не зависящие от человека, и субъективные.

Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. При планировании карьеры различают три типа целей: личные, предметные и инструментальные.

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.

  1.  Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры;
  2.  Разработка плана развития карьеры - определяют  потребности, обозначает должности,  которые хотел бы занять, которые соотносится с возможностями фирмы;
  3.  Реализация плана развития карьеры;
  4.  Оценка достигнутого результата и корректировка плана.

Планирование карьеры - это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.30

Субъектами планирования карьеры могут быть менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Управление деловой карьерой - комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из интересов и условий организации.31


  1.  Характеристика развития и современных тенденций  развития персонала

Развитие персонала становится важной частью управленческой деятельности с момента формулирования Ф. Тейлором принципов научной организации труда: одной из основных обязанностей управленческого аппарата Ф. Тейлор называет тщательный отбор рабочих, их последующую тренировку, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников.

Со сменой управленческих концепций меняются и взгляды на роль развития персонала организации:

  1.  в рамках экономической парадигмы развитие имеет смысл только в качестве средства повышения производительности труда;
  2.  административная концепция управления персоналом рассматривает развитие персонала с точки зрения обучения работников новым функциям;
  3.  социальная парадигма уделяет развитию персонала большое внимание как средству личностного развития работника и делает упор на повышения уровня компетентности сотрудников, выполняющих управленческие функции;
  4.  гуманистическая парадигма называет развитие персонала одной из важнейших функций управления персоналом, решающей целый комплекс управленческих задач.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Ведущие HR-менеджеры российских компаний уверены, что в современных условиях развитие персонала — это уже даже не мотивационный инструмент и не инструмент удержания персонала в компании, это бизнес-необходимость и серьезная инвестиция в один из стратегически важных ресурсов, которая дает результат достаточно быстро

Возрастающее значение профессионального развития для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников.

В настоящее время организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

Организация профессионального развития стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как «IBM», «Motorola», «General Motors», американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10—15 тысяч долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного человека тратится в среднем 12000 евро, в том числе на повышение квалификации 8000 евро. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль: по расчетам западных специалистов эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет до 800%.32

Профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания. В 1995 году в США частные компании израсходовали 53 млрд. долларов на профессиональное обучение, а в 1998-м - эта цифра составила почти 100 млрд. долл.33

Мировые тенденции обучения и развития персонала и ситуация в России.

Мировой рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям:

  1.  неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;
  2.  обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.

Согласно американскому журналу Balance Learning and Training многие организации стремятся сократить время, которое сотрудники проводят вдали от рабочего места (например, проходя обучение), на 50%. К началу 2008 г. обучение, проводимое инструкторами и тренерами, составляло только 30% от всего процесса обучения, реализуемого данными организациями. В прошлом году, впервые за последние несколько лет, на 2% были увеличены бюджеты американских компаний на обучение персонала. Не в последнюю очередь этому способствовала растущая популярность программ e-learning (электронное обучение).

Приоритетными остаются программы подготовки менеджеров и руководителей - на них отводится до 30% бюджета на обучение. Далее следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских организаций адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, намечается некоторый спад потребительского интереса.

Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени проявляются и в России, а именно:

  1.  Растет число компаний, разработавших модели компетенций

Тенденция. Популярность моделей компетенций будет расти, как следствие - будет расти спрос на оценку по компетенциям, на консалтинг и поддержку во внедрении неформальных методов обучения со стороны провайдеров.

Ситуация за рубежом. Тренинг занимает около 20% в системе смешанного обучения, которое считается единственно верной парадигмой обучения. Компетенции считаются хорошей основой для построения обучения персонала как системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет от модели компетенций, а не наоборот.

Ситуация в России. По данным онлайн опроса Trainings.ru34, в марте 2012 г. более половины компаний (54%) имеют модель компетенций в том или ином виде. В целом по России эта цифра ниже. Чаще всего в разработанных моделях встречаются компетенции, связанные с мышлением (стратегическим, инновационным, креативным), в очень многих случаях модели компетенций более чем наполовину состоят из неразвиваемых компетенций.

  1.  Программы развития кадрового резерва (талантов) набирают обороты

Тенденция. Будет расти количество компаний, запускающих программы по развитию талантов без особого внимания к их эффективности.

Ситуация за рубежом. Программы по развитию талантов становятся непременной частью систем не столько обучения и развития, сколько управления персоналом. Программы делятся на два типа по используемому подходу:

  1.  таланты - это определенная категория сотрудников, которой нужно уделять наибольшее внимание в развитии;
  2.  у каждого есть свой талант, который нужно выявить и применить наилучшим образом на благо компании (за рубежом все чаще компании используют именно этот подход).

Ситуация в России. По данным опроса на Trainings.ru, в около 40% компаний присутствуют программы по развитию резерва или талантов. Российские специалисты сошлись с зарубежными коллегами в том, что развивать таланты нужно неформальными методами, отводя тренингам и семинарам минимальный объем в таких программах. В программы по развитию талантов обязательно должны быть вовлечены топ-менеджеры компании, если не на этапе создания программы, то уж на этапе их реализации точно - в качестве преподавателей, наставников, коучей, кураторов, пропагандистов и пр.35

  1.  Развивается коучинг

Тенденции. Рост спроса будет сдерживаться до тех пор, пока на рынке не станет достаточного количества профессиональных коучей. Пока Россия не вырастит своих коучей для топ-менеджеров, их будут привозить из-за рубежа. Как только на рынке появится достаточное количество профессионалов, произойдет взрыв спроса на коучинг.

Ситуация за рубежом. Коучинг используется повсеместно в наиболее подходящем для компании формате: менторинг, баддинг, спарринг и пр. Многие компании становятся приверженцем менеджмента в стиле коучинг. Иметь коуча престижно.

Ситуация в России. Коучинг используется в России более 10 лет, но до сих пор считается новой технологией развития персонала. Популярность он завоевывает медленно. Происходит это по двум причинам:

  1.  до сих пор в России очень мало профессиональных коучей;
  2.  большое количество непрофессиональных коучей повлияло на его имидж и авторитет как метода развития персонала. Заказчики не готовы рисковать, привлекая внешних коучей. Последствия от некачественного коучинга могут быть гораздо серьезнее, чем от некачественного тренинга. Потенциальные заказчики коучинга ожидают появления профессионалов на рынке услуг.
  3.  Развивается дистанционное обучение

Тенденция. Рост спроса на внедрение дистанционного обучения будет со стороны компаний, готовых инвестировать в e-learning с целью экономии на масштабе.

Ситуация за рубежом. E-learning развивается так же бурно, как и коучинг. Он занял прочное место в системах обучения, лишний раз убеждая T&D-специалистов в эффективности смешанного обучения (blended learning).

Ситуация в России. Дистанционное обучение развивается так же медленно, как коучинг. Причины: высокая стоимость проектов внедрения, отсутствие высокотехнологичных продуктов e-learning, слабое интернет-покрытие России, низкая культура самостоятельного обучения в нашей стране. Пока основными заказчиками e-learning являются крупные компании с регионально распределенной структурой. Рынок находится в фазе накопления экспертизы дистанционного обучения. При этом много компаний пробуют если не дистанционное, то хотя бы различные виды онлайн-обучения. Самая популярная разновидность - корпоративные онлайн-библиотеки.

  1.  Оценивается эффективность обучения. Есть кейсы оценки ROI и оплаты услуг провайдера в зависимости от достигнутых результатов после тренинга

Тенденции. Будут цениться провайдеры, которые предложат в рамках проведения своего тренинга или семинара тесты (экзамены) на проверку усвоенных знаний с правильными ответами, а также которые будут настаивать на жесткой привязке результатов обучения к бизнес-задачам компании-клиента.

Ситуация за рубежом.  Не знать и не уметь использовать на практике модель Киркпатрика или Филипса (или какую-либо другую) - признать свою некомпетентность как HR-специалиста.

Ситуация в России. Все больше российских компаний начали оценивать эффективность обучения. Не собрать обратную связь по результатам пройденного тренинга уже считается непрофессионализмом, то есть почти все компании оценивают эффективность по 1-му уровню модели Киркпатрика - Филипса. Все большее число компаний используют тесты на усвоенные знания после семинара или тренинга, то есть выходят на 2-й уровень модели оценки эффективности. Есть на российском рынке кейсы подсчета возврата на инвестиции в обучение (ROI). Правда, процесс оценки программ по 3-му, 4-му и 5-му уровню идет в России тяжеловато, так как мало специалистов владеют методологией Филипса, основанной на идеях Киркпатрика и представляющей собой четкий и понятный инструментарий (что конкретно нужно делать, чтобы оценить эффективность обучения). Пока российский рынок еще активно дискутирует на тему, можно ли оценить ROI вообще, а если можно, будет ли эта оценка объективной

  1.   Короткие тренинги и выступления спикеров пользуются спросом

Тенденция. Спрос на "дискретное" обучение будет расти. Провайдеры, готовые и способные это сделать, получат сильное конкурентное преимущество. На своих корпоративных конференциях заказчики будут желать видеть известных тренеров и консультантов в формате небольшого выступления.

Ситуация за рубежом. Конкуренция между провайдерами гораздо выше, чем в России, благодаря чему они готовы разработать тренинг в том формате, который удобен клиенту, даже если это требует больше усилий и времени. Кроме этого, среди зарубежных тренеров практикуется специализация в какой-либо теме и преподнесение ее аудитории во всевозможных форматах - от длинных многодневных тренингов, до коротких мини-семинаров и спичей на различное количество слушателей.

Ситуация в России. У представителей бизнеса есть потребность в программах, не требующих отрыва сотрудников от работы на долгое время. Есть устойчивый спрос на такую форму обучения персонала, как однодневные тренинги, мини-тренинги "повышенной" плотности или серия коротких (возможно, на несколько часов) модулей, увязанных в одну программу. Еще одна востребованная форма - выступление тренеров, консультантов, спикеров на корпоративных конференциях. Развития навыков при этом не требуется, скорее ожидается вдохновение персонала. Пока подавляющее большинство провайдеров не готовы идти на такие услуги. Причины, озвученные провайдерами, - уверенность, что за короткое время невозможно привить навык, и нежелание тратить на короткий тренинг или двухчасовое выступление столько же времени, сколько на обычную двух-трехдневную программу.

  1.   Развитие корпоративных университетов

Тенденции. От провайдеров будет требоваться готовность сотрудничать, создавать совместные программы, кооперироваться для работы в рамках корпоративных университетов.

Ситуация за рубежом. Развитие корпоративного обучения в некоторых компаниях переходит на следующую ступень после корпоративных университетов - создаются shared services (сервис коллективного пользования, разделенный сервис). При такой модели T&D-специалисты являются по сути внутренними методологами, консультантами, а все обучение уходит на рабочие места, то есть находится в ведении руководителей компании. Оценка потребностей в обучении смещается с оценки персональных пожеланий сотрудников в сторону пожеланий бизнеса для более тесной привязки обучения к стратегии бизнеса.

Ситуация в России. После некоторого затишья российский рынок опять заговорил о корпоративных университетах. Это отчасти связано с тем, что системы обучения все чаще привязывают к стратегии бизнеса, а это является одним из основных признаков корпоративного университета. Но есть и другой фактор - маркетинговая составляющая обучения. Уже давно ведутся рассуждения о том, что маркетинговые и HR-технологии очень схожи, что важен брендинг работодателя и брендинг системы обучения как внутри, так и вовне компании. Это также подталкивает компании к созданию корпоративных университетов.36

  1.  Траты на обучение персонала остаются неизменными.

В то время как в 2010-2011 годах бюджеты на корпоративное обучение несколько возросли, в 2012 году возобладают консервативные практики. По прогнозам экспертов,  в 2013 году по сравнению с 2012 компании, в среднем, повысят объем этих расходов на 2%, что отражает общий показатель американского ВВП.

По оценкам специалистов, в 2013 объем мирового рынка корпоративного обучения достигнет 292 миллиардов долларов, а американские компании составят здесь долю в 45%, или же 132 миллиарда. Оба этих показателя пока что ниже докризисных. По прогнозам, выше среднего финансирование будет в сферах обучения продажам и IT-умениям – это соответствует направленности стратегических инвестиций, в то время как прочие приоритеты обучения персонала, в частности, профессиональное развитие, изменений не претерпят.

Потребители стремятся расходовать меньше, прибегая к услугам мелких провайдеров, это важный фактор, влияющий на успешность таких компаний. Кроме того, барьер для входа на рынок корпоративного обучения остается преодолимым, и потому появляются все новые поставщики, которые сражаются за свою долю рынка. Поскольку возможностей в этом сегменте мало, а игроков много, мелким тренинговым компаниям приходится бороться за выживание. Конкуренция возрастает и среди крупных провайдеров, ведь на корпоративный рынок вышли многие образовательные учреждения. Бизнес-школы и инженерные школы, общественные и коммерческие колледжи оттягивают собственную долю рынка, что еще больше усложняет ситуацию.

  1.  Рост популярности игр.

Применение игр в обучении делает его увлекательнее, помогает удерживать сотрудников и увеличивает скорость развития компетенций. Поэтому такой подход быстро набирает популярность.

Надо понимать, что игры – это явление, которое касается не только обучения персонала, они носят также и социальный, маркетинговый характер. Авторы исследования “2011 Gartner Research Report” прогнозируют, что в 2015 году более половины организаций, которые управляют инновационными процессами, станут использовать для этого игры. Кроме того, предсказывается, что в ближайшие два года более 70% организаций из списка Global 2000 будут применять в обучение, по меньшей мере, одно игровое приложение.

Подкрепляют этот тренд и социальные сети, как можно судить по популярным в них играм.

  1.  Важность сохранения знаний.

Сохранение корпоративных знаний и их защита – это важнейшая цель любой компании, независимо от ее размера и сферы деятельности. Защита интеллектуальной собственности – это непрестанная юридическая битва. Но защита и сохранение тех сотрудников, которые эту собственность создают – это уже задача профессионалов корпоративного обучения. Теряя сотрудника, компания лишается не только его умений, она остается и без ценных знаний.

Компании сейчас прилагают огромные усилия, чтобы выявить и удержать самых ценных своих сотрудников, причем сделать это как можно раньше, и предоставить им необходимое обучение и планы карьерного роста.

Еще одним важнейшим вопросом является адаптация новых сотрудников – именно на этой стадии нам предоставляется наилучшая возможность сразу выявить таланты. Если упустить этот шанс, компания потом не сможет удержать талантливых новичков.

Кроме того, компании осваивают способы сбора и защиты интеллектуальной собственности, создаваемой сотрудниками, чтобы пользоваться ею в будущем. В этом полезны репозитории и инструменты для создания учебного контента, которые дают предметным экспертам возможность легко делиться своими знаниями.

  1.  Рост аутсорсинга, сокращаение оффшорного производства.

Всё чаще компаниями используется стратегия передачи обучения на аутсорсинг. Но наблюдаются некоторые изменения в характере этих соглашений. В частности, имеет место снижение оффшорного производства в таких странах, как Индия, так как разница в оплате труда между оффшорными и местными сотрудниками сокращается. Это касается не только обучения, но и прочих бизнес-процессов.

Кроме того, есть тенденция к передаче на аутсорсинг не всей функции обучения персонала, а отдельных проектов, в основном, разработки и поставки учебного контента. Администрирование обучения компании стараются вести самостоятельно, чтобы не утратить контроля над этой функцией. 37


1.3. Выбор методов анализа состояния системы развития персонала

Существует множество достаточно эффективных методов оценки эффективности развития персонала. Условно их можно разделить на две большие группы:

  1.  Методы, оценивающие отдельный элемент системы развития персонала;
  2.  Методы, оценки системы развития персонала в целом.

К первой группе методов следует обращаться в случаях, когда необходим детальный анализ отдельных направлений кадровой политики в области развития персонала, а также при краткосрочном планировании развития персонала.

Общими для анализа всех элементов системы развития персонала являются следующие методы:

  1.  Графические методы
  2.  Диаграмма Исикавы.  Строится с целью выявления эффективного способа решения поставленного вопроса
  3.  Диаграмма Парето. Помогает выявить причины и факторы, позитивно или негативно влияющие на то или иное явление. Такой вид диаграммы наглядно показывает эти причины и факторы в порядке уменьшения значимости.
  4.  Графики и контрольные карты. Графики, изображаемые ломаной линией, как правило, используют при изучении характера изменений исследуемого объекта от времени. Подобного рода графики позволяют выявить тенденцию изменения объекта, а в некоторых случаях – дать прогноз такого изменения. Графики в виде контрольных карт отличаются от обычных наличием линий, называемых границами регулирования (контрольными границами). Они чаще всего используются при контроле качества продукции и регулировании технологических процессов.
  5.   Сетевые графики. Это полная графическая модель направленных на выполнение единого задания комплексов работ, в которой представлена их логическая взаимосвязь и последовательность.
  6.  Эмпирические методы:
  7.  Наблюдение. Способ сбора информации на основе регистрации и фиксации первичных данных о системе управления. Способы получения информации методом наблюдения могут быть следующими: анкетный и устный опросы, самофотография, фотография, хронометраж, метод моментных наблюдений. Наблюдение может проводиться во время работы
  8.  Измерение. Способ определения фактических численных значений показателей свойств исследуемого объекта посредством соответствующих измерительных единиц (например, рублями, нормо-часами). Предполагает наличие и использование объекта измерения, эталона, измерительного устройства, способа измерения.
  9.  Сравнение. Позволяет обнаружить тенденции общего хода развития, вскрыть изменения, происходящие в развитии исследуемого объекта путем сравнения его с аналогом (эталоном, лучшим мировым образцом, лучшим образцом страны, стандартом, регламентом, нормативом). 
  10.  Метод изучения документов. Объектом изучения, обобщения и анализа служат документы на бумажных или машинных носителях. 
  11.  Группа логико-интуитивных методов:
  12.  Метод средних величин. Наиболее применимы такие средние величины, как средние арифметические, средние геометрические, средние квадратические.;
  13.  Способ относительных величин (проценты, коэффициенты, индексы). Позволяет абстрагироваться от абсолютных величин и сделать выводы при исследовании (например, при оценке темпов роста или снижения развития)
  14.  Экспертные методы. Применяются при исследовании противоречий в системах социально-экономического характера, которые невозможно изучить объективными методами, а также при невозможности использовать моделирование и описание исследуемых объектов формализованными математическими способами, отсутствии достаточно достоверной информации, информационной неопределенности исследуемых объектов, наличии экстремальных ситуаций в управлении. Сущность экспертных методов заключается в усреднении различными способами мнений (суждений) специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам.
  15.  Метод рангов (ранжирования);
  16.  Метод непосредственного оценивания (балльный);
  17.  Метод сопоставлений 

Общее достоинство экспертных методов – быстрота получения результатов без наличия нормативной базы, возможность оценивания объектов при невозможности измерения их характеристики количественными объективными методами.

К недостаткам экспертных методов относят их определенную субъективность и соответствующие этому возможные погрешности результатов экспертизы, существенные затраты на привлечение экспертов, влияние авторитетных членов экспертной группы и корпоративных интересов на мнение отдельных экспертов.

  1.  Метод тестирования. Основное назначение теста – контроль и установление соответствия между значениями входных и выходных параметров испытуемой системы при выполнении ею различных функций и на различных режимах управления.
  2.  Метод «дерева» целей. Позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их различные уровни с конкретными средствами и сроками достижения. «Дерево» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня (главные цели), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции.

Метод SWOT-анализа. Это универсальный оперативный диагностический метод анализа стратегического положения предприятия на основе оценки его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Методы, входящие во вторую группу представлены в таблице 1.3.1.:

Таблица 1.3.1. – Методы анализа системы развития персонала

Метод

Характеристика метода

Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе

Стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.

Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)

Могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. 

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений

Определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и  профессиональной подготовки?

Наблюдение за работой персонала

Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. 

Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе

Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.

Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков.

Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации. 

Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений

Позволяет выяснить, какие направления

Продолжение таблицы 1.3.1.

развития и обучения персонала являются наиболее актуальными

Методы, входящие во вторую группу дают более обобщенные данные, позволяющие оценить общую картину сложившейся в организации системы развития персонала. Результаты применения таких методов целесообразно использовать при планировании развития персонала в долгосрочной перспективе и принятии стратегических решений по развитию персонала.


  1.  АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАО АФ «АУДИТ-КЛАССИК»

  1.   Краткая характеристика деятельности и структуры организации

Развитие аудиторской деятельности на территории Челябинской области относится к началу 90-х годов. Созданная в 1996 году ЗАО АФ «Аудит-Классик» сегодня - одна из крупнейших аудиторских компаний Челябинской области, предлагающая своим клиентам широкий спектр услуг и высокое качество обслуживания.

Полное официальное название организации – Закрытое акционерное общество Аудиторская фирма «Аудит-Классик» (ЗАО АФ «Аудит-Классик»).

Миссия ЗАО«Аудит-Классик» - содействовать повышению конкурентоспособности российских предприятий при вхождении в ВТО через внедрение современных технологий управления, повышение управленческо-финансовой эффективности топ-менеджмента, обеспечение методологической и практической поддержки перехода на применение МСФО.38

Услуги, предоставляемые компанией:

  1.  Аудит
  2.  Консалтинг
  3.  Юридические услуги
  4.  Налоговая оптимизация
  5.  Налоговые споры
  6.  Трансфертное ценообразование
  7.  Корпоративное управление
  8.  Оценка
  9.  Бизнес-обучение
  10.  Кредитный брокер
  11.  Налоговая безопасность
  12.  Дистанционное обучение
  13.  Обучение МСФО
  14.  Управление персоналом

Компания обладает рядом конкурентных преимуществ:

  1.  Опыт работы: фирма обладает уникальным опытом, который позволяет ей более 15 лет оперативно решать любые сложные задачи, поставленные клиентами как на государственных предприятиях, так и на предприятиях различных отраслей и форм собственности;
  2.  Индивидуальный подход: политика компании ориентирована на комплексное и системное решение любого вопроса клиента в целях обеспечения успешного развития его бизнеса в условиях конкурентного рынка;
  3.  Собственные разработки: технология применяемых компанией аудиторских процедур регламентируется внутрифирменными стандартами, разработанными на основе российских стандартов аудита, с учетом опыта работы с крупнейшими предприятиями и холдинговыми структурами различной отраслевой направленности;
  4.  Абсолютная конфиденциальность:организацией неукоснительно соблюдается принцип абсолютной конфиденциальности в отношении любой информации клиентов, затрагивающей их деловые интересы и репутацию.

Девиз фирмы: «История. Репутация. Развитие» отражает многолетнюю историю успешной работы фирмы, высокую репутацию и уважение среди крупных компаний-клиентов, а также глобальные планы по развитию компании и улучшению качества обслуживания клиентов.

Генеральный Директор ЗАО АФ «Аудит-Классик», Севастьянова Татьяна Васильевна, в марте 2013 года вошла в десятку самых влиятельных женщин Челябинска по версии журнала «Деловой квартал».

История ЗАО «Аудит-Классик» началась в сентябре 1992г., когда была получена лицензия на занятие аудиторской деятельностью. Лицензия под № 3 от 22 сентября 1992 года подписана Виктором Христенко (ныне министром промышленности и торговли РФ), который в тот период возглавлял Комитет экономики администрации области.

26 марта 1996г. зарегистрирована ныне действующая и стабильно развивающаяся аудиторская фирма ЗАО АФ «Аудит-Классик». 26 марта – день официального празднования Дня рождения компании.

01 апреля 1996г. - презентация фирмы ЗАО АФ «Аудит-Классик».
Численность работников фирмы в этот период составляла всего 5 человек.

Работа на фирме в качестве аудиторов обязательно сопровождалась получением дополнительного образования на базе Московского государственного университета (МГУ) по программе профессора Шеремета, а также Московского института имени Плеханова и Всероссийского заочного финансово-экономического института.

Впоследствии многие из работников ЗАО АФ «Аудит-Классик» заняли высокие руководящие должности в холдингах, крупных компаниях не только Челябинской области, но и в Москве, а также создали собственные аудиторские и консалтинговые фирмы.

1996г. - Успешное окончание 1 года деятельности фирмы. Осуществлены аудиторские проекты с крупнейшими предприятиями области: Челябинский тракторный завод, Комбинат «Магнезит» (г. Сатка), Часовые заводы (г. Челябинск и г. Златоуст), завод «Строммашина» (г. Челябинск), завод «Шлифинструмента» (г. Челябинск), Челябинский электрометаллургический комбинат и др.

В 1997г., по просьбе главных бухгалтеров предприятий, руководство фирмы организовывает ежемесячные консультационные семинары в городах: Челябинск, Миасс, Златоуст, Сатка, Кыштым, Снежинск, Озёрск, Магнитогорск, которые проводятся и в настоящее время. Специалисты ЗАО АФ «Аудит-Классик» часто приглашаются для чтения консультационных семинаров в другие города и регионы Российской Федерации: Кемерово, Тюмень, Новосибирск, Пермь.

В 2001г. ЗАО АФ «Аудит-Классик» одной из первых вступила в ассоциированные члены общественного объединения «Институт профессиональных аудиторов России (ИПАР г. Москва)», впоследствии аккредитованного при Минфине России.

2003г. - в добровольном порядке ЗАО АФ «Аудит-Классик» прошла проверку внутренней системы контроля качества аудита со стороны специалистов института профессиональных аудиторов России, став первой и на тот момент единственной в Челябинской области обладательницей «Сертификата качества аудиторских услуг».

Именно обеспечение высокого уровня качества аудиторских проверок и консультационных семинаров, а также абонементного консультационного обслуживания послужило основой для долгосрочного сотрудничества с фирмой более чем 500 предприятий среднего и крупного бизнеса.

2004г. - лицензирование на право оказания образовательных услуг в области экономики, бухгалтерского учета, налогообложения и аккредитация при Институте профессиональных бухгалтеров (ИПБ г. Москва). Открыт Учебно-методический центр «Аудит-Классик». Это предоставило фирме право на проведение курсов повышения квалификации бухгалтеров. Ежегодно подобные курсы проходят до 70 человек.

Июнь 2004г. - должность Генерального директора фирмы заняла Севастьянова Татьяна Васильевна, которая с 1998 года на фирме прошла все этапы развития аудиторской деятельности и сопутствующих аудиту услуг.

2008г. - за четыре года работы Севастьяновой Т.В. на посту генерального директора, объем оказываемых услуг вырос в 3 раза, получили развитие новые направления деятельности.39

На сегодняшний день услугами фирмы пользуются более 400 предприятий – от малого бизнеса до крупных холдинговых структур, расположенных в различных регионах РФ: Челябинске и Челябинской области, Пермском и Красноярском крае, Екатеринбурге и Свердловской области, Башкортостане и Удмуртии, Тюмени, Москве и Московской области.

Среди клиентов ЗАО АФ «Аудит-Классик»

  1.  Челябинский Трубопрокатный завод
  2.  ОАО «Макфа»
  3.  Первоуральский Новотрубный завод

Четвертого марта 2013 года в журнале «Деловой квартал» был опубликован рейтинг аудиторских компаний Челябинска, в который вошли компании с долей выручки  от аудиторской деятельности в совокупном обороте не менее 20 % по группе компаний и не менее 35 % по аудиторской фирме. Основной ранжирующий показатель – оборот от аудиторской деятельности  в 2012 г. Дополнительные показатели  – совокупный оборот в 2012 г, количество клиентов от аудиторских услуг в 2012 г., выработка на аудиторов в 2012 г.40

По итогам аудиторской деятельности 2012 года аудиторская фирма ЗАО «Аудит-Классик» заняла первое место. Оборот от аудиторских услуг в ней составил почти 19 миллионов рублей.  Аудиторские фирмы, занявшие второе и третье места, отстают от ЗАО АФ «Аудит-Классик» на 5 миллионов рублей (таблица 2.1.1.).41

Таблица 2.1.1 - Рейтинг аудиторских компаний по обороту от аудиторских услуг в 2012 г., млн руб.

 №

Название

Оборот от аудиторских услуг в 2012 г. Млн. руб.

Динамика к 2011 г. %

1

АФ "Аудит-Классик"

18,8

49,5

2

АКГ "Авуар"

15,8

н/д

3

АФ "ВнешЭкономАудит"

13,5

14,5

4

"ЛА консалтинг"

10,7

-4,0

5

КАФ "ФИН-АУДИТ"

8,1

7,4

6

АФиНа

6,9

9,5

7

АФ "Аксиома"

3,1

3,5

ЗАО АФ «Аудит-Классик» имеет организационную структуру дивизионального типа. В прямом подчинении у Генерального Директора, помимо работников секретариата и службы безопасности, находятся руководители департаментов. Департаменты выделены по основным направлениям деятельности организации.

При работе над крупномасштабными проектами эта структура трансформируется в матричную, что одновременно и позволяет создавать гибкие проектные группы, и вносит некую неопределенность в иерархические связи и функциональные обязанности работников.

Рисунок 2.1.1. -  Организационная структура ЗАО АФ «Аудит-Классик»

Оценить эффективность организационной структуры ЗАО АФ «Аудит-Классик» можно с помощью следующих коэффициентов:

Коэффициент актуализации функций.

КАФОФ=10/11=0,91                                   (2.1.1)

Где ФО – количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

ФФ – количество фактически выполняемых функций.

КАФ < 1 – свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций. Расхождение в количестве функций, обусловленных деревом целей и фактически выполняемых функций обусловлено тем, что Департамент Подбора и Управления Персоналом фактически выполняет две функции: обеспечивает внутрифирменное управление персоналом и выполняет внешние заказы, связанные с этой областью менеджмента.

Коэффициент концентраций функций:

Ккф =ФОСНФ=6/11=0,54                                   (2.1.2)

Где ФОСН – количество основных функций. Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуется основные;

Согласно значению коэффициента в ЗАО АФ «Аудит-Классик» средняя концентрация функций, основных функций чуть меньше, чем вспомогательных.

Коэффициент концентрации элементов:

ККЭ= NОСН/ NО=68/90=0,75                                  (2.1.3)

NОСН - количество носителей основных функций.

NО - общее количество элементов в системе.

Такое значение коэффициента означает, что несмотря на то, что количество вспомогательных функций чуть больше, чем основных, 75% работников выполняют именно основные функции.

Сложность организационной структуры управления может характеризоваться коэффициентом «КСЛ»:

КСЛ= nч/ NО =9*3/90=0,3                                     (2.1.4)

n - количество звеньев управления;

ч - число ступеней управления;

NО - общее количество элементов в системе.

Такой показатель коэффициента сложности свидетельствует о невысокой сложности организационной структуры относительно количества сотрудников  ЗАО АФ «Аудит-Классик». Также это говорит о том, что нормы подчиненности могут быть слегка завышены и под руководством одного человека сосредоточено слишком много подчиненных.

Можно сделать вывод, что организационная структура ЗАО АФ «Аудит-Классик» является достаточно эффективной для компании такого типа, сочетая в себе гибкость, простоту и локус на выполнение основных функций.

В настоящее время в фирме трудятся 90 человек. Привлекаются молодые специалисты по окончании высших учебных заведений города Челябинска, которые проходят серьёзную стажировку в первые шесть месяцев работы и в дальнейшем накапливают опыт работы под руководством аудиторов-экспертов.

Все специалисты обеспечены рабочими местами, ноутбуками, лицензированными программными продуктами, методикой проведения обязательного и налогового аудита, внутрифирменными стандартами аудита, разработанными на основе федеральных стандартов с учётом положений Кодекса этики аудитора России.

Рисунок 2.1.1 -  Структура персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик» по гендерному признаку

Согласно  статистике, опубликованной журналом «Деловой квартал» в 2012 году, большинство бухгалтеров и аудиторов в сфере бухгалтерского учета и налогообложения – женщины. Гендерная структура ЗАО АФ «Аудит-Классик» подтверждает это утверждение: только 10 из 18 мужчин, работающих в организации, занимают должности, связанные с основной деятельностью фирмы. Остальные 8 работают в качестве системных администраторов, программистов, водителей и сотрудников службы безопасности.42

Рисунок 2.1.2 - Структура персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик» по возрастному признаку

Большое количество сотрудников возрастом 36-45 лет обусловлено спецификой деятельности организации: аудиторами, как правило, становятся люди со значительным опытом работы. Кроме того, политика компании отдает предпочтение при приеме на работу кандидатам, успевшим зарекомендовать себя как профессионалов высокого уровня: бывшим главным бухгалтерам крупных предприятий, финансовым директорам и квалифицированным юристам.

Однако большое количество молодых работников обеспечивает преемственность кадров и снижает средний возраст персонала до тридцати двух лет. Для организации, работающей в условиях постоянных изменений законодательства, такой коллектив оптимален по возрастному составу, так как сочетает в себе опыт старших работников и гибкость более молодых.

Среднесписочная численность персонала за 2012 год составила 84,6 человек. Текучесть кадров за 2012 год – 12%, в основном среди молодых специалистов и вспомогательного персонала, что говорит о высокой лояльности организации основных сотрудников, наиболее опытных и квалифицированных.


  1.  Характеристика системы управления персоналом и анализ системы развития персонала организации

Департамент подбора и управления персоналом (ДПП) ЗАО АФ «Аудит-Классик» осуществляет внутреннее управление персоналом организации, а также участвует в выполнении внешних проектов, связанных с этой областью менеджмента.

В ДПП работает два человека: руководитель департамента и специалист по управлению персоналом. Руководитель ДПП напрямую подчиняется Генеральному Директору компании и отвечает за разработку общего направления кадровой политики организации, расстановку и отбор кадров, разработку и внедрение систем мотивации, стимулирования и развития персонала. Подчиненный руководителю ДПП специалист по управлению персоналом занимается, в основном, делопроизводством и ведением кадрового учета.

Сотрудники ДПП – женщины с высшим экономическим образованием, опытом работы в управлении персоналом 8 и 6 лет, работы в компании – 10  лет и 4 года (руководитель ДПП и специалист по управлению персоналом соответственно). Оба работника входят в возрастную категорию 36-45 лет.

ДПП взаимодействует с руководителями других департаментов, а также с рядовыми специалистами.

Рисунок 2.2.1. - Организационная структура Департамента Подбора и Управления Персоналом ЗАО АФ «Аудит-Классик»

Сотрудники ДПП принимают активное участие в деятельности Уральской HR-ассоциации, посещают конференции и семинары по вопросам управления человеческими ресурсами, сотрудничают со Службой Занятости Челябинска и вузами города. 43

В системе развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик» выделяются три составляющих: адаптация персонала, профессиональное обучение, и ротация.

Основное и необходимое обучение и развитие в компании направлено на аудиторов, так как они являются основным составом организации.

Особое внимание уделяется адаптации нового сотрудника на рабочем месте.

В соответствии с кадровой политикой компании на вакантные места аудиторов принимаются преимущественно опытные специалисты, имеющие сертификат профессионального бухгалтера или аудитора. Реже новый сотрудник – молодой специалист, недавний выпускник вуза с небольшим опытом работы или совсем без него.

В первый рабочий день каждому работнику ЗАО АФ «Аудит-Классик», помимо трудового договора и должностных инструкций, предлагают ознакомиться с основными кадровыми документами:

  1.  Коллективным договором;
  2.  Правилами внутреннего трудового распорядка;
  3.  Уставом организации;
  4.  Справочником нового сотрудника.

Перечисленные документы в совокупности с информацией, изложенной на официальном вебсайте компании, дают возможность составить четкое представление о деятельности компании, ее истории, основных целях. Справочник нового сотрудника, разработанный сотрудниками Департамента подбора и управления персоналом совместно с Генеральным Директором, дает ответы на многие актуальные для только что принятого на работу сотрудника вопросы. В этом документе освещены следующие моменты:

  1.  Дресс-код и правила делового этикета, принятые в компании;
  2.  Некоторые вопросы профессиональной этики;
  3.  Принципы работы службы безопасности и требования, которые должен выполнять сотрудник;
  4.  Общие принципы, которым следует руководство при принятии решения о повышении заработной платы или при переводе сотрудника на вышестоящую должность.

В первые три месяца новый работник проходит стажировку под руководством начальника своего департамента или одного из ведущих сотрудников, выполняющего роль наставника.

Во время стажировки новый сотрудник выполняет, в основном, вспомогательные операции. В случае успешного прохождения испытательного срока, за работником закрепляется определенный объем работ (например, обслуживание нескольких клиентов или выполнение отдельной функции). На этом процесс адаптации считается завершенным.44

Профессиональное обучение сотрудников ЗАО АФ «Аудит-Классик» носит практически непрерывный характер в силу специфики отрасли деятельности организации. Постоянное изменение законодательства в сфере бухгалтерского учета, налогообложения и трудового права ставит перед профессиональными консультантами и аудиторами необходимость регулярного повышения квалификации.

ЗАО АФ «Аудит-Классик», как одна из крупнейших аудиторских фирм Челябинска и Челябинской области, регулярно проводит для своих клиентов лекции, семинары, вебинары и курсы повышения квалификации, рассказывая о современных тенденциях учетной политики государства и области. Все специалисты ЗАО «Аудит-Классик» имеют право посещать эти мероприятия бесплатно, вместе с представителями организаций-клиентов.

В ЗАО АФ «Аудит-Классик» приветствуется инициатива сотрудников к обучению. Работников, посещающих курсы или получающих дополнительное образование, согласно коллективному договору обеспечивают дополнительным к установленному трудовым законодательством (статья 173 Трудового Кодекса Российской Федерации) оплачиваемым отпуском во время учебных сессий на срок до одной недели ежегодно.

Данные о посещении сотрудниками ЗАО АФ «Аудит-Классик» обучающих мероприятий в 2012 году

Количество сотрудников, прошедших обучение

Тема обучения

Внешнее или внутреннее обучение

Инициатор обучения

Источник оплаты обучения

Затраты организации на обучение, руб

2

МСФО

внешнее

организация

организация

160000

12

Ежегодное повышение квалификации аудиторов

4 человека – внутреннее, 8 человек - внешнее

организация

организация

72000

9

Ежегодное повышение квалификации бухгалтеров

2 человека – внутреннее, 7 человек - внешнее

организация

организация

48600

1

Повышение квалификации юристов

внешнее

организация

организация

12000

4

Пакет программ «1С»

внешнее

сотрудник

сотрудник

0

2

Компьютерные технологии как инструмент деятельности профессионального аудитора

внешнее

сотрудник

сотрудник

0

1

Практика разрешения трудовых споров в суде

внешнее

сотрудник

сотрудник

0

1

Юридический курс для профессиональных бухгалтеров

внешнее

сотрудник

сотрудник

0

Всего за счет организации в 2012 году обучилось 24 сотрудника. На обучение организацией было потрачено 292600 рублей, из них 132600 рублей – на обязательное ежегодное повышение квалификации, 160000 рублей – на внеплановое обучение, обусловленное производственной необходимостью.

По личной инициативе и за свой счет в 2012 году обучающие курсы прослушали 8 сотрудников.

Еще один метод развития персонала, принятый в ЗАО АФ «Аудит-Классик» - ротация кадров.

Сотрудники ЗАО АФ «Аудит-Классик» периодически переходят из одного департамента в другой, принимают участие в работе различных проектных групп. Поводом для ротации служит заявление сотрудника или производственная необходимость, например, в случае нехватки специалистов для выполнения определенного проекта.

Следствием такой политики, с одной стороны, является всестороннее профессиональное развитие специалиста, его многопрофильность и универсальность, а с другой стороны – размытые границы должностных функций и связей подчинения.


  1.  Выводы по результатам анализа и задачи разработки проекта совершенствования системы развития персонала

По результатам проведенного среди сотрудников, работающих в ЗАО АФ «Аудит-Классик» менее одного года, 71% (пять из семи опрошенных) новых работников считает существующие в организации адаптационные мероприятия достаточными и эффективными. Однако 29% (два человека) респондентов отмечают, что испытывали некоторые проблемы как в социальном, так и профессиональном плане после прохождения испытательного срока.

В организации не принято заранее планировать обучение персонала, сотрудники сами находят курсы по интересующим  направлениям и оплачивают их полную стоимость, что свидетельствует об отсутствии системного подхода к обучению. Исключение составляют ежегодные обязательные курсы повышения квалификации для аудиторов и бухгалтеров, а также обучение, связанное с производственной необходимостью.

Ротация кадров носит бессистемный характер и никак не планируется.

В ходе работы был проведен опрос сотрудников ЗАО АФ «Аудит-Классик». Целью опроса было выявление уровня удовлетворенности персонала существующей системой развития. Также специалистов просили внести предложения по улучшению системы развития персонала и предложить элементы, которые было бы желательно в нее включить.

Опрос проводился среди работников, выполняющих основные функции, то есть аудиторов, консультантов, управленческого звена (68 человек).

По результатам опроса уровень удовлетворенности системой развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик» является средним:61% респондентов отмечает, что развитию персонала в организации уделяется незаслуженно мало внимания, 14% основных сотрудников компании не удовлетворены кадровой политикой в отношении развития. Это свидетельствует о необходимости реорганизации системы развития персонала, повышения ее эффективности и внедрения новых элементов.

Рисунок 2.3.1 -Уровень удовлетворенности системой развития персонала ЗАО АФ "Аудит-Классик"

В ходе опроса респондентов также просили написать, какие меры, по их мнению, могут существенно увеличить эффективность системы развития персонала.

Среди предложений по улучшению системы развития наиболее часто встречались:

  1.  Полная или частичная оплата обучения (66 раз)
  2.  Организация системы внутреннего обучения (32 раза)
  3.  Создание кадрового резерва (26 раз)
  4.  Разработка системы управления карьерой (21 раз)
  5.  Организация мероприятий по обмену опытом: семинаров, конференций, круглых столов (7 раз)

Рисунок 2.3.2 - Предложения по улучшению системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»

На основании анализа действующей политики организации в вопросах развития персонала и результатов проведенного исследования были сформулированы основные задачи разработки проекта совершенствования системы развития персонала:

  1.  Разработка рекомендаций по повышению эффективности адаптационных мероприятий;
  2.  Разработка системы обучения персонала, а именно:
  3.  процедуры подачи заявки на обучение;
  4.  порядка выбора сотрудников, которых необходимо отправить на обучение;
  5. логики выбора способа обучения;
  6. алгоритма поиска провайдера обучения;
  7.  возможности полного или частичного финансирования обучения персонала;
  8. процедуры оценки эффективности обучения;
  9.  Создание рекомендаций по улучшению документального обеспечения системы развития персонала в вопросах:
  10.  Обучения персонала;
  11.  Ротации кадров и порядка формирования проектных групп;
  12.  Системы наставничества как элемента адаптации персонала;
  13.  Управления карьерой персонала.


  1.  РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В АУДИТОРСКОЙ ФИРМЕ

3.1. Ключевые направления совершенствования системы развития персонала

В ходе детального анализа системы развития персонала организации и выявления ее основных проблем, выяснилось, что  на сегодняшний день в пересмотре и реорганизации нуждается каждое из существующих в организации направлений кадровой политики в отношении развития персонала.

Таким образом, можно говорить о том, что хотя в ЗАО АФ «Аудит-Классик» уделяется внимание профессионализму и постоянному повышению квалификации сотрудников, развитие персонала в организации не имеет четкой структуры и документального сопровождения. Для решения обозначенных проблем был составлен перечень мер по их устранению:

  1.  Реорганизация и документальное закрепление системы адаптации персонала на основе проведенного анкетирования сотрудников, работающих в организации менее одного года.
  2.  Разработка и документальное закрепление системы обучения персонала:
  3.  процедуры подачи заявки на обучение;
  4.  порядка выбора сотрудников, которых необходимо отправить на обучение;
  5. логики выбора способа обучения;
  6. алгоритма поиска провайдера обучения;
  7.  возможности полного или частичного финансирования обучения персонала;
  8.   процедуры оценки эффективности обучения;
  9.  Документальное закрепление кадровой политики ЗАО АФ «Аудит-Классик» в области управления карьерой в локально-нормативных актах организации на основе существующей в фирме системы с элементами KPI;
  10.  Документальное закрепление кадровой политики ЗАО АФ «Аудит-Классик» в области ротации кадров и формирования проектных групп.

По результатам опроса, проведенного среди сотрудников, работающих в ЗАО АФ «Аудит-Классик» менее одного года, были получены следующие данные:

  1.  57% респондентов считает, что есть необходимость в увеличении срока адаптационного периода, в частности, времени нахождения под опекой наставника;
  2.  71,4% опрошенных испытывали трудности при социальной адаптации в коллективе и не получили помощи в их решении.

Кроме того, сотрудники, задействованные в качестве наставников, недостаточно мотивированы для выполнения обучающих функций:

  1.  100% (13 из 13) опрошенных сотрудников, периодически выполняющих роль наставника, считают, что исполнение этих обязанностей должно быть оплачено отдельно;
  2.  23% респондентов предпочли бы не выполнять обязанности наставника, если бы у них был выбор.

Улучшить сложившуюся ситуацию позволят следующие меры.

Добавление к функционалу главы Департамента по Подбору и Управлению Персоналом обязанности проводить беседу с новым сотрудником на предмет выявления проблем социальной и профессиональной адаптации, взаимоотношений с наставником не реже раза в две недели на протяжении всего периода испытательного срока и не реже раза в месяц в последующие три месяца.

Увеличение срока адаптационного периода и срока нахождения под опекой наставника с трех до шести месяцев. Это не значит, что сотрудник не будет допущен к серьезной работе раньше, чем через полгода – период стажировки, который в организации совпадает с испытательным сроком и длится, как правило, три месяца, остается неизменным. Увеличение срока программы наставничества дает новичку гарантию поддержки более опытного коллеги в затруднительных ситуациях, снижает вероятность ошибок, а также закрепляет за наставником ответственность за результаты деятельности нового сотрудника, то есть делает наставника заинтересованным в повышении эффективности деятельности своего подопечного.

Разработка системы материального стимулирования наставников в зависимости от показателей эффективности их подопечных по аналогии с существующей в ЗАО АФ «Аудит-Классик» системы премирования (таблица3.1.1.).

Таблица 3.1.1. – Система материального стимулирования наставников

Время работы нового сотрудника в организации

Выполнение плана новым сотрудником, %

Премия наставника, % к окладу

1 месяц

Менее 60%

0%

60-80%

2%

80-100%

5%

Более 100%

+2% за каждые 10% перевыполнения плана

2-3 месяц

Менее 80%

0%

80-100%

5%

Более 100%

+1% за каждые 10% перевыполнения плана

3-6 месяц

Менее 90%

0%

90-100%

5%

Более 100%

+1% за каждые 10% перевыполнения плана

Данная система рекомендуется к введению для сотрудников, чья эффективность деятельности может быть измерена в плановых показателях. Для наставников, обучающим сотрудников, чью эффективность оценить возможно только по косвенным показателям, рекомендуется ввести фиксированную сумму ежемесячной  премии в размере 1000 рублей за каждого подопечного.

Такая система премирования позволит повысить уровень мотивации наставников и повысить эффективность их подопечных.

Кроме того, организации рекомендуется пересмотреть «Справочник Нового Сотрудника», в последний раз подвергавшийся редакции в марте 2006 года и оформить его в виде брошюры типографского издания с учетом корпоративных цветов, логотипа и других символов организации (в настоящее время этот документ распечатывается на листах формата А4 и имеет достаточно неэстетичный вид). Это поможет повысить репутацию компании как работодателя в глазах нового сотрудника.

В качестве дополнительной меры можно указать проведение обучения наставничеству основных сотрудников организации (которые, чаще всего, и выполняют функции наставника).

Для ЗАО АФ «Аудит-Классик», как для организации, предоставляющей услуги аудита и консалтинга, чрезвычайно актуально непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников.  Если для компаний, действующих в других отраслях, обучение – один из способов повышения конкурентоспособности, для ЗАО АФ «Аудит-Классик» это единственная возможность гарантировать своим клиентам предоставление качественных услуг.

Считается, что экономический эффект от инвестиций в обучение персонала выше, чем от вложений в средства производства. Исследования показывают, что увеличение затрат на тренинг работников на 10 % дает прирост производительности труда, равный 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений – только 3,8 %. В Западной Европе инвестиции в человеческий капитал обеспечивают около 75 % прироста национального богатства.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5 – 10 % фонда заработной платы.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

ЗАО АФ «Аудит-Классик» оплачивает обучение своих сотрудников  только в исключительных случаях. Однако такая политика приводит к тому, что сотрудники, вынужденные платить за тренинги и семинары самостоятельно часто выбирают самые дешевые, а не самые качественные курсы.

В ходе беседы с Генеральным Директором организации и руководителем Департамента по Подбору и Управлению Персоналом основной причиной, препятствующей финансированию обучения сотрудников, было названо опасение, что сотрудник, на которого будут потрачены средства, уйдет из организации.

При детальном рассмотрении потребности в обучении персонала было выявлено, что имеет смысл инвестировать в обучение небольшого количества основных сотрудников: руководителей отделов и ведущих специалистов, а также консультантов. 82% этого множества сотрудников (23 человека) работают в организации пять и более лет, многие работают в ЗАО АФ «Аудит-Классик» с момента основания, и, по результатам проведенного в ходе работы анкетирования, характеризуются высокой степенью лояльности к фирме. Анкетирование проводилось по методике К.В. Харского «Лист наблюдения проявления лояльности» (Приложение А). Хотя эта методика и не свободна от некоторой субъективности, она достаточно надежна, поскольку, пользуясь ею, руководитель фиксирует и оценивает реальное поведение работника. Средний результат среди сотрудников выделенного множества – 4,3 балла из пяти возможных, что соответствует высокому уровню лояльности к организации.

Из этого следуют следующие выводы:

  1.  Вероятность того, что эти сотрудники уйдут из организации после проведенного обучения - минимальна;
  2.  Наиболее целесообразным решением для ЗАО АФ «Аудит-Классик» будет внедрение системы личностно-ориентированного обучения с сохранением его основных принципов для выделенного множества сотрудников.

При планировании обучения персонала организации такого типа, как ЗАО АФ «Аудит-Классик» целесообразно пользоваться методами, представленными в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2. - Методы выявления потребности в обучении

 Метод

Пояснение

Оценка информации о работниках

Информация имеется в кадровой службе (стаж, опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.)

Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)

В ходе процедуры могут обнаружиться не только сильные, но и слабые места в работе сотрудника. К примеру, низкая оценка за профессиональные знания показывает, что имеется потребность в обучении. После этого можно определять его конкретную форму и содержание

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов

Анализируются планы организации и отдельных подразделений. Устанавливается необходимый уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала, позволяющий успешно реализовать планы

Наблюдение за работой персонала

Выявленное в результате наблюдения за работой несоответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в соответствующем обучении

Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе

Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, браком, нарушениями техники

Продолжение таблицы 3.1.2.

безопасности, неоправданно большими потерями времени, то эта информация может быть использована как при подготовке программ обучения, и для обоснования заявок на обучение персонала тех или иных категорий

Сбор и анализ заявок

Анализируются заявки руководителей подразделений на обучение персонала

Предложения работников

Такие предложения можно получать путем опросов или анкетирования работников

Организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры

В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры сотрудников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности персонала разных категорий в обучении

Выбор метода обучения и провайдера обучения должен находиться в ведении руководителя Департамента по Подбору и Управлению Персоналом и учитывать интересы сотрудника, которого планируется отправить на обучение, отдела, в котором он работает и организации в целом. Причем перечень основных аспектов, требующих урегулирования, будет меняться под влиянием множества факторов, так что целесообразно будет рассматривать каждую ситуацию отдельно, при необходимости привлекая к обсуждению руководителей департаментов, Генерального Директора и сотрудников, которых планируется направить на обучение (Таблица 3.1.3.).

Таблица 3.1.3. - Примеры аспектов, которые следует учитывать при выборе метода обучения и его провайдера

Сотрудник

Организация

Отдел

Соответствие тематики и качества учебной программы личностным и профессиональным целям и интересам сотрудника

Соответствие тематики и качества учебной программы целям и интересам организации

Соответствие тематики и качества учебной программы направлению деятельности отдела

Возможность обучения в другом городе/стране, удобство времени обучения, комфортные условия при необходимости

Продолжение таблицы 3.1.3.

проживания в другом городе

Возможность финансирования не только программы обучения, но и командировочных расходов

Возможность сохранения эффективности деятельности отдела при длительном отсутствии сотрудника на рабочем месте

Готовность выполнять часть рабочих функций во время обучения

Готовность освободить сотрудника от части обязанностей или от их полного объема на время обучения

Соответствие личностных и профессиональных качеств сотрудника методике обучения и уровню сложности излагаемого материала

 


3.2. Оценка социально-экономической эффективности проекта

Результативность и экономическую эффективность обучения рекомендуется определять с помощью модели Филипса (модифицированная модель Киркпатрика), позволяющую оценить эффективность обучения на пяти уровнях:

  1.  Оценка реакции обучаемых

В качестве первого шага обучаемых просят дать оценку того учебного курса или программы, который они прошли. Такой способ кажется примитивным, однако если задать обучаемым достаточно сложные вопросы, можно получить весьма ценные данные. Кроме того, для оценки курса интересно получить аналогичные данные от тех, кто не проходил обучение.

Вот примерный перечень вопросов к прошедшим обучение: 

  1.  важность поставленных целей, 
  2.  способность курса вызвать интерес, 
  3.  количество и уместность интерактивных упражнений, 
  4.  осознанная ценность материала и возможность его применения на рабочем месте. 

При электронном обучении такую оценку можно легко провести в режиме онлайн, она не требует затрат.

  1.  Оценка уровня знаний

На уровне 2 измеряются результаты обучения. Для этой цели необходимо провести тестирование после обучения, и убедиться, что ответы на поставленные в тестах вопросы соответствуют целям обучения. Суммируя результаты всех обучаемых, можно точно оценить итоги обучения. 

Задания для проверки уровня полученных знаний, а также ключи к их обработке можно запросить у провайдера обучения или поручить  их разработку компетентному в этой области сотруднику.

Еще одним вариантом получения оценки уровня знаний сотрудников, прошедших обучение, является обратная связь с провайдером обучения.

  1.  Поведение на рабочем месте

Предположим, по результатам уровня 2 на основании итоговых тестов получена оценка уровня знаний. Однако при этом вопрос о том, в какой мере новые знания и навыки сохранились в памяти и используются теперь на рабочем месте, остается открытым. Для ответа на этот вопрос и служит третий уровень оценки. Одним из возможных вариантов его реализации является анкетирование сотрудников, прошедших обучение, призванное выяснить, пользуются ли они полученными навыками во время работы.

  1.  Влияние на результаты бизнеса

На четвертом уровне оценивается воздействие обучение на результаты бизнеса. Единственным научным методом при такой оценке является выделение контрольной группы в большом числе обучаемых, проведение обучения и сравнение результатов с достижениями тех, кто не проходил обучения. Так, например, результаты  обучения методам ведения продаж можно оценить по изменению объема продаж и лояльности покупателей.

На этом оценка эффективности обучения по модели Киркпатрика заканчивается. Однако уровень 4 Модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс добавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (ROI)». Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства.

                (3.2.1)

Например, оплаченное двум сотрудникам в феврале-апреле 2012 года обучение международным стандартам финансовой отчетности обошлось компании в 160 000 рублей. Однако это обучение позволило организации предложить своим клиентам новую услугу, общая сумма доходов от которой к марту 2013 года составила 1,7 миллиона рублей. В данном случае

ROI = (1700000-160000)/160000*100%=962.5%                         (3.2.2.)

Это значит, что доходность от данного вложения в развитие персонала составила 962,5% всего за год. 

Учитывая, что инвестиции в человеческий капитал носят долговременный, стратегический характер и полагая, что предлагаемые в данном исследовании методы улучшения системы развития персонала будут иметь хотя бы в пять раз меньший эффект в первый год после внедрения, можно предположить, что доход от реорганизации системы развития персонала составит от 5,77% до 25% от фонда оплаты труда.

Оценить эффективность от внедрения системы поощрения наставников можно по следующей формуле:

                              (3.2.3.)

Где Е1 – доход от деятельности новых сотрудников в период испытательного срока после внедрения системы поощрения наставников, руб;

Пн – сумма премий, выплаченных наставникам, руб;

Е0 – доход от деятельности новых сотрудников в период испытательного срока до внедрения системы поощрения наставников, руб.

Если предположить, что в результате внедрения системы поощрения наставников новые сотрудники будут выполнять план на 80% в течение каждого из трех месяцев испытательного срока, суммарный доход от деятельности каждого нового сотрудника Департамента Регионального Развития за время испытательного срока составит 216000 рублей. В таком случае руководитель департамента, выполняющий функцию наставника, получит 10% премии к окладу (суммарно за все три месяца), что составит 4600 рублей. Средний доход от деятельности двух сотрудников, принятых в Департамент Регионального Развития в 2012 году составил 117000 за три месяца испытательного срока.

Таким образом при условии выполнения 80% плана новыми сотрудниками эффективность от внедрения системы поощрения наставников составит:

                     (3.2.4.)

Или 80,7% дохода.

Предложенные мероприятия также будут иметь социальный эффект, выражающийся, в первую очередь, в повышении профессионализма сотрудников ЗАО АФ «Аудит-Классик», улучшении морально-психологического климата в коллективе (в частности из-за реорганизации системы адаптации), повышения уровня лояльности сотрудников.

  1.  План действий по улучшению организационной системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»

Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала, как план действий, представлены в таблице 3.3.1:

Таблица 3.3.1. - План действий по улучшению организационной системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»

Мероприятие

Ответственный

Сроки выполнения

Примерные затраты

Ожидаемые результаты

Разработка локально-нормативных актов, регламентирующих развитие персонала в ЗАО АФ «Аудит-Классик»:

- положение о карьерном развитии сотрудников;

- положение о ротации кадров;

- положение о формировании проектных групп;

Руководитель ДПП

01.06 – 30.09.2013

Систематизация и алгоритмизация процессов, связанных с развитием персонала

Редактирование «Справочника нового сотрудника»

Руководитель ДПП

30.05 – 30.06.2013

Актуализация содержащейся в «справочнике» информации

Типографское издание тиража  «Справочника нового сотрудника»  в 100 экземпляров

Руководитель ДПП

30.06 – 15.07.2013

6000 рублей

Создание основного руководства для адаптации новых сотрудников

Проведение исследования по определению потребности в обучении на 2014 год

Специалист по управлению персоналом

01.06 – 15.06.2013

Создание информационной базы для составления плана обучения

Продолжение таблицы 3.3.1.

персонала на 2014 год

Составление плана обучения персонала на 2014 год с указанием приоритетных направлений обучения

Руководитель ДПП

01.06 – 01.09.2013

Основа для расчета и формирования фонда развития персонала на 2014 год

Подготовка необходимой документации для выделения средств на развитие персонала (2-10% от фонда оплаты труда)

Главный бухгалтер

01.09 – 01.10.2013

2-10% от фонда оплаты труда

Основание для формирования фонда развития персонала на 2014 год

Разработка системы поощрения наставников

Руководитель ДПП

01.06 – 01.09.2013

Основа для расчета и формирования фонда поощрения работников-наставников

Подготовка необходимой документации для премирования наставников (1-3% фонда оплаты труда)

Главный бухгалтер

01.09 – 01.10.2013

1-3% фонда оплаты труда

Основание для формирования фонда поощрения работников-наставников

В качестве примера локально-нормативного акта, регламентирующего развитие персонала, в процессе исследования был разработан проект положения об обучения персонала ЗО АФ «Аудит-Классик» (Проект А).

Разработанный документ состоит из следующих частей:

  1.  Общие положения, в которых прописаны основные цели и задачи обучения персонала организации, этапы организации обучения персонала;
  2.  Определение потребности в обучении;
  3.  Выбор вида обучения и сотрудников, которые будут направлены на обучение. Эта часть также регламентирует вопросы выбора провайдера обучения и гарантии окупаемости обучения;
  4.  Составление бюджета на обучение;
  5.  Оценка эффективности обучения;
  6.  Ответственность сторон.

Приложениями к документу являются:

  1.  Форма заявки на плановое обучение сотрудников;
  2.  Форма заявки на внеплановое обучение;
  3.  Рейтинговая система оценки провайдеров обучения;
  4.  Рейтинговая система оценки кандидатов на обучение;
  5.  Анкета для оценки качества образовательных услуг;
  6.  Анкета для оценки практической эффективности применения полученных сотрудниками знаний;
  7.  Форма соглашения об обучении работника за счет средств работодателя;
  8.  Форма программы планового обучения персонала.

Еще одним примером документа, способствующего повышению уровня качества информационного обеспечения системы развития персонала организации, является проект актуализированного «Справочника нового сотрудника» (Проект Б).  В документе содержится следующая информация:

  1.  Основная информация о деятельности организации
  2.  Режим работы
  3.  Перечень документов, с которыми должен ознакомиться (получить, подписать и т.п.) сотрудник в первые дни работы
  4.  Форма одежды и внешний вид сотрудников
  5.  Поощрение за успехи в работе
  6.  Меры взыскания
  7.  Некоторые вопросы о начислении заработной платы
  8.  Правила пользования служебным телефоном
  9.  Правила использования служебного компьютера
  10.  Правила деловой переписки и документооборота
  11.  Информация о традициях организации


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании, особенно если она действует в сфере аудита и консалтинга. Единственный способ оставаться конкурентоспособным для такой организации – вкладывать средства и усилия в развитие персонала.

Затраты на развитие персонала не только окупаются,  но и способствуют сохранению и процветанию организации в условиях усиления конкуренции.

В настоящее время развитие персонала переживает очередной этап, характеризующийся осмыслением российскими предпринимателями и руководителями его роли в жизнедеятельности организации. С одной стороны, это связано со все еще не преодоленным отставанием от зарубежных стран в сферах бизнес-образования, коучинга и т.п., а также развитием российского рынка, влиянием внешней среды и связанными с этим проблемами соответствия современным требованиям.

В процессе написания дипломной работы были изучены основные понятия, сущность и элементы системы развития персонала организации.

Большое внимание было уделено анализу и структуре системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик». Изучение данного вопроса позволило отметить основные недостатки и достоинства, а также разработать рекомендации по повышению эффективности системы развития персонала организации.

Целью дипломной работы было проведение комплексного анализа действующей системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»,  а также разработка конкретных рекомендации по её совершенствованию с использованием современных кадровых технологий.

Выполнение поставленных задач позволило:

  1.  Сформулировать, систематизировать и обобщить сведения о современных методах развития персонала и построения системы развития персонала в организации;
  2.  Выявить недостатки существующей системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»;
  3.  Разработать рекомендации по решению проблем развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»;
  4.  Разработать план мероприятий по совершенствованию системы развития персонала;
  5.  Оценить эффективность внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы развития персонала.

В результате проведенных исследований системы развития персонала удалось выявить  проблемы, а также разработать мероприятия по улучшению существующей системы развития персонала.

Основной проблемой системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик» является отсутствие регламентированных механизмов развития, подтвержденных локальными нормативными актами. Выяснилось, что развитие персонала носит бессистемный характер и не планируется в соответствии со стратегическими целями организации.

В результате внедрения рекомендаций, разработанных в данной дипломной  работе, следует ожидать, что  в организации существенно повысится эффективность системы развития персонала, увеличится производительность новых работников, повысится профессиональный уровень сотрудников, их инициативность, способность находить оригинальные решения. Также повысится уровень лояльности персонала к организации и репутация ЗАО АФ «Аудит-Классик» как работодателя, ориентированного на инновационное управление и развитие личностного потенциала сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Положение о Департаменте Подбора и Управления Персоналом ЗАО АФ «Аудит-Классик»
  2.  Справочник нового сотрудника ЗАО АФ «Аудит-Классик»
  3.  Устав Закрытого акционерного общества Аудиторская фирма «Аудит-Классик»
  4.  Аширов, Д.А. Управление персоналом [Текст] : Учебное пособие. / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2008. - 326 с.
  5.  Баранова, Г.И. Модели управления персоналом [Текст] : Учебное пособие. / Г.И. Баранова. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. - 354 с.
  6.  Баринов, Д.А. Социальная и экономическая эффективность системы обучения в организации [Текст]. / Д.А. Баринов // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). – 2010. - №1. – С. 49-68.
  7.  Барков, С.А. Социология организации [Текст] : / С.А. Барков. - М: ИНФРА-М, 2009. - 426 с.
  8.  Белкин, В.Н. Как управлять трудом [Текст] / В.Н. Белкин,  H.A. Белкина. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. - 302 с.
  9.  Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] : Учебное пособие. / Н.П. Беляцкий. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000. – 320 с.
  10.  Ващенко В. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России [Текст] / В. Ващенко // Наука и промышленность России, 2006. - №7. - С.4-6.
  11.  Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст] : Учебник. / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 432 с.
  12.  Волков, И.П. Руководителю о человеческом факторе [Текст] : Социально- психологический практикум / И.П. Волков. - М.: ИНФРА, 2005. – 244 с.
  13.  Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации [Текст] / И. Вотякова // Управление персоналом, 2008. - №4 (182). - С.15-16.
  14.  Грачев, А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление [Текст] : учебное пособие. / А.В. Грачев. - М.: Экономика, 2007. - 365 с.
  15.  Десслер, Г. Управление персоналом [Текст]. / Г. Деслер. – М.: Бином, 2002. – 432 с.
  16.  Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2009. - 624 с.
  17.  Зайцева Ю. Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала [Текст] / Ю. Зайцева // Управление развитием персонала. – 2010. – № 2 (22). – С. 100 – 108.
  18.  Залюбовский И. От программ - к внедрению [Текст] / И. Залюбовский  // Службы кадров. - 2006. - №11. - С. 8-13.
  19.  Згонник Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования [Текст] / Л. Згонник, С. Челбин // Управление персоналом, 2009. - № 11. - С. 16-29.
  20.  Карташова, Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты [Текст] / Л. Карташова // Человек и труд, - 2007. - №6. С. 87-89.
  21.  Кафидов, В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2009. – 208 с.
  22.  Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. 3-е издание [Текст].  / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638с.
  23.  Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. [Текст]  / А.Я. Кибанов, К.Б. Дуракова - М.: Инфра-М, 2009. - 459 с.
  24.  Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : Учебник. / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: Проспект, 2008. - 421 с.
  25.  Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда [Текст] / А. Козлов // Управление персоналом, 2008. - № 9. - С. 16-26.
  26.  Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения? [Текст] / К. Колесникова // Управление персоналом, 2008. - № 17. - С. 27-34.
  27.  Коновалова, В. Мировые тенденции обучения и развития персонала и ситуация в России [Текст] / В. Коновалова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012, - N 9. – С46-53
  28.  Краснова, Н.В. Развитие персонала [Текст] / Н.В. Краснова. – М.: МФПА, 2011. – 96 с.
  29.  Кудрявцева Е.И. Управление персоналом. Учебное пособие для слушателей курсов повышения квалификации [Текст]. /  Е.И. Кудрявцева. – СпБ.: Межотраслевой институт повышения квалификации 2007. – 345 с.
  30.  Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации [Текст] / М. Магура // Управление персоналом, 2009. - № 18. - С. 32-38.
  31.  Михейчук А. Тренинги - часть корпоративной культуры [Текст] / А. Михейчук // Управление персоналом, 2012. - № 1. - С. 24-28.
  32.  Новая философская энциклопедия [Текст] / под.ред. Г.Ю. Семигина. – М., Астра-М, 2003. – 854 с.
  33.  Пидодня, Ю.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие для студентов заочного отделения. / Сост.: Ю.А. Пидодня. – Сызрань: филиал Самар. гос. техн. ун-т, 2009. – 124с.
  34.  Плахова Л.В. Основы менеджмента [Текст] : Учебное пособие. / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. - М.: КноРус, 2010. - 412 с.
  35.  Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С. П. Иванова [и др.]. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 563 с.
  36.  Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. [Текст] / С.А. Болдогоев [и др.]. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 563 с.
  37.  Разу, М.Л. Менеджмент [Текст] : Учебник. / М.Л. Разу. - М.: КноРус, 2011.
  38.  Самыгин, С.И. Управление персоналом [Текст]  / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. - Ростов н/д: Феникс, 2006. - 467 с.
  39.  Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. Саубанова // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 14-26.
  40.  Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие [Текст]. / В.В. Травин // 4-е издание. - М.: Дело, 2002. - 272с.
  41.  Тугузкина Г. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий [Текст]. / Г. Тугузкина // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 26-32.
  42.  Управление персоналом: Учебное пособие [Текст]. / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 432 с.
  43.  Федорова Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации [Текст] : Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2010. - 378 с.
  44.  Федюкова С. Тренинги - это часть образовательного капитала сотрудников! [Текст] / С. Федюкова // Управление персоналом, 2012. - № 1. - С. 28-36.
  45.  Хабибуллина С.А., Козлова Е.М. Построение системы обучения в компании [Текст]. / С.А. Хабибуллина, Е.М. Козлова // Управление развитием персонала. – 2009. – № 3 (19). – С. 198 – 204.
  46.  Холкина М. Корпоративное обучение в кризисный период [Текст]. / М. Холкина // Управление персоналом, 2009. - № 12. - С. 26-28.
  47.  Шамарова Г. Проблемы управления человеческим потенциалом [Текст]. / Г. Шамарова // Управление персоналом, 2008. - № 8. - С. 12-21.
  48.  Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета [Текст]. / С.В. Шекшня. - издание 6-е. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 336с.
  49.  Шишов С. Персонал - основа достижения целей бизнеса [Текст]. / С.Шишов // Управление персоналом, 2009. - № 18. - С. 12-24.
  50.  Янченко Е. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления [Текст] / Е. Янченко // Управление персоналом, 2011. - № 1. - С. 24-38.
  51.  HR Лига. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс] // Информационный портал «HR Лига». URL: http://www.hrliga.com/index.php
  52.  HR-Life.ru. [Электронный ресурс] // Специализированный ресурс для менеджеров по персоналу и руководителей. URL:http://www.hr-life.ru/
  53.   Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник [Электронный ресурс] /М.И. Бухалков URL: http://www.knigafund.ru/
  54.  Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие [Электронный ресурс]/ Е.Е. Вершигора URL:http//www.znanium.com/
  55.  ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] // Официальный сайт Национального союза кадровиков. URL: http://www.kadrovik.ru/
  56.  Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие [Электронный ресурс] / В.И. Герчиков URL:http://www.znanium.com/
  57.  Глоссарий.ru. [Электронный ресурс] // Служба тематических толковых словарей. URL: http://www.glossary.ru/ 
  58.   Деловой квартал [Электронный ресурс] // Интернет-журнал. URL: http://www.dkvartal.ru/about/magazines
  59.   Дикая, Л.Г. Менеджмент [Электронный ресурс] : Учебник / Л.Г. Дикая, М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко. URL:http://knigafund.ru/
  60.  Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: [Электронный ресурс] учебное пособие. URL:http://www.knigafund.ru/
  61.   Лукичёва Л.И. Управление персоналом: [Электронный ресурс] учебное пособие. URL:http://http://knigafund.ru/
  62.  Портал Trainings.ru. [Электронный ресурс] // Специализированная интернет-площадка, посвященная вопросам обучения и развития персонала. URL: http://www.trainings.ru/
  63.  Сайт компании «Аудит-Классик». [Электронный ресурс] // Официальный сайт ЗАО АФ «Аудит-Классик». URL: http://www.zaoclassic.ru/


ПРИЛОЖЕНИЕ А

Лист наблюдения проявления лояльности К.В. Харского

Фамилия сотрудника ____________________________ 
Фамилия оценивающего ____________________________ 
Дата заполнения ____________________________

Инструкция: наблюдая за своим подчиненным, оцените степень выраженности каждого из приведенных в таблице поведенческих признаков лояльности. Используйте следующую шкалу оценки:

1 — такое поведение никогда не наблюдалось; 
2 — такое поведение никогда не наблюдалось, но думаю, что оно возможно; 
3 — такое поведение иногда наблюдается; 
4 — такое поведение характерно для него (не редкость); 
5 — он всегда поступает только так.

Поведенческие признаки лояльности


п/п

Поведение, проявляющее лояльность 
по отношению к компании

Оценка
от 1 до 5

1

Сотрудник работает с усердием и выкладывается на 100%.

2

Сотрудник хвастает перед своими друзьями компанией, в которой работает.

3

Сотрудник демонстрирует полную лояльность компании.

4

Сотрудник согласен выполнять любую работу, лишь бы остаться работать именно в этой компании.

5

Ценности сотрудника и организации совпадают. Он всегда явно поддерживает ценности компании.

6

Сотрудник гордится своей работой и постоянно демонстрирует это.

7

Сотрудник откажется от предложений об аналогичной работе от других работодателей при равных условиях.

8

Поведение сотрудника подтверждает, что он испытывает подъем и вдохновение от работы в компании.

9

Предложение от иного работодателя должно быть очень привлекательным, чтобы работник задумался о смене места работы.

10

Работник часто говорит, что очень рад, что устроился в эту компанию, хотя у него были другие предложения.

11

Работник демонстрирует намерение связать свою трудовую карьеру с этой компанией.

12

Работник всегда горячо одобряет политику компании относительно сотрудников.

13

Работник демонстрирует, что ему не безразлична судьба организации, делает предложения по улучшению работы, пресекает нарушения со стороны других работников.

14

Работник искренне говорит, что это лучшая компания, где ему довелось работать.

15

Работник искренне говорит о том, что удовлетворен своим решением работать в этой компании.

Итого

Обработка результатов: для подсчета показателя лояльности баллы суммируются. Предполагается, что, чем выше сумма баллов, тем выше уровень лояльности сотрудника. При необходимости можно посчитать средний балл уровня лояльности всего коллектива.


ПРОЕКТ А

Положение об обучении персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»

  1.  Общие положения
  2.  Положение об обучении персонала (далее – положение) ЗАО АФ «Аудит-Классик» (далее – организация) является локальным нормативным актом, регламентирующим порядок организации и проведения профессионального обучения персонала организации.
  3.  Под профессиональным обучением в данном положении понимается процесс получения сотрудником новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в организации, соответствующим целям организации и основным направлениям ее деятельности.
  4.   Направления обучения, прохождение которого желательно для данной должности или которое необходимо пройти сотруднику в случае несоответствия ряду требований определяется должностной инструкцией сотрудника.
  5.   Цель обучения персонала — формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований организации.
  6.   Задачи обучения персонала организации:
    1.  Актуализация профессиональных знаний и навыков работников организации;
    2.  Повышение производительности и качества труда персонала;
    3.  Повышение уровня трудовой мотивации персонала;
  7.   Настоящее положение вводится в действие и отменяется приказом Генерального Директора организации.
  8.   Настоящее положение при необходимости может пересматриваться, изменяться, дополняться руководителем Департамента Подбора и Управления Персоналом (далее - ДПП).
  9.   Организация обучения персонала является обязанностью сотрудников ДПП и происходит в соответствии со следующими этапами:
    1.  Определение потребности в обучении;
    2.  Выбор вида обучения и сотрудников, которые будут направлены на обучение, а также контрагентов по обучению;
    3.  Составление бюджета на обучение;
    4.  Определение эффективности обучения.
  10.  Взаимодействие между ДПП и другими департаментами по вопросам обучения осуществляется через руководителей департаментов.

  1.  Определение потребности в обучении
  2.  Необходимость и направленность профессиональной подготовки определяется исходя из текущих и стратегических потребностей организации и отдельно взятых департаментов.
  3.  Потребность в обучении персонала определяется на основании:
    1.  Стратегического плана развития компании;
    2.  Результатов оценки и аттестации персонала;
    3.  Заявок от руководителей департаментов на плановое обучение сотрудников (Приложение 1);
    4.  Заявок на внеплановое обучение сотрудников, поступивших от руководителей департаментов (Приложение 2);  
    5.  Анализа обучения за прошедшие периоды;
  4.  Заявки от руководителей департаментов на плановое обучение сотрудников в следующем календарном году направляются в ДПП не позднее первого ноября текущего года.

  1.  Выбор вида обучения и сотрудников, которые будут направлены на обучение
  2.  В компании определены следующие формы обучения:
    1.  Групповое и индивидуальное
    2.  Плановое и внеплановое;
    3.  Внешнее и внутреннее.
  3.  Плановое обучение осуществляется по программам повышения квалификации в соответствии с заявками руководителей департаментов на плановое обучение сотрудников.
  4.  Для организации планового обучения персонала руководитель ДПП совместно с руководителями других департаментов разрабатывает программу обучения не позднее 1 декабря каждого года (Приложение 3).
  5.  Программа обучения содержит информацию по:
    1.  Составу обучающихся сотрудников;
    2.  Содержанию обучения;
    3.  Целям и задачам обучения;
    4.  Периодичности и продолжительности обучения;
    5.  Стоимости обучения (точной или приблизительной).
  6.  Внеплановое обучение проводится в случае возникновения производственной необходимости, по заявкам руководителей департаментов организации на внеплановое обучение сотрудников и согласно потребностям сотрудников (после утверждения с руководством), и может осуществляться по инициативе непосредственного руководителя и индивидуальной заявки сотрудника.
  7.  Направление сотрудников организации на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает руководитель ДПП на основании утвержденной заявки руководителя департамента, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.
  8.   Индивидуальное обучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и конференциях внешних компаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т. п.
  9.  Корпоративное (групповое) обучение проводится на тренингах или семинарах, организованных с помощью внешних компаний или посредством привлечения внутренних ресурсов организации.
  10.   Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обучающих организаций (далее - провайдер).
  11.  Решение о выборе провайдера принимается руководителем ДПП и руководителем департамента, направляющего сотрудника на обучение.
  12.  При необходимости проведения обучения в сторонних организациях выбор внешней обучающей организации – подрядчика проводится на основании рейтинговой оценки (Приложение 4).
  13.  Если тема обучения является актуальной и нужной для развития большого количества сотрудников организации, обучившийся подготавливает доклад в рамках программы, по которой он обучался, и представляет его не позднее, чем через 10 рабочих дней со дня окончания обучения.
  14.  Сотрудник, направляемый на обучение с отрывом от основной работы, заключает   соглашение  на обучение (Приложение 5) на  следующих  условиях:
    1.  При стоимости    обучения  от  40000 до 80000 рублей, сотрудник  принимает на себя обязательство  отработать  в организации не менее  6 календарных месяцев;
    2.  При стоимости    обучения  от  80000   до 150 000 рублей, сотрудник   принимает на себя обязательство  отработать  в организации не менее  2  календарных   лет;
    3.  При стоимости    обучения  более   150000   рублей, сотрудник  принимает на себя обязательство  отработать  в организации  не менее  3 календарных лет.
    4.  Сотрудник, направляемый на обучение с отрывом от основной работы   при стоимости обучения   менее 40000 рублей,    соглашение на обучение не заключает.
  15.  Внутреннее обучение организовывается посредством привлечения внутренних ресурсов компании и осуществляется по программам, утвержденным руководителем ДПП и Генеральным Директором организации.
  16.  Выбор вида и программы обучения осуществляется руководителем ДПП по согласованию с руководителем департамента, направляющего сотрудника на обучение.
  17.  При  направлении сотрудника на обучение необходимо учитывать следующие факторы:
    1.  Сотрудник не может быть направлен на внешнее обучение до окончания испытательного срока;
    2.  Сотрудник не должен иметь  действующих дисциплинарных взысканий;
    3.  Приоритетность обучения распространяется в первую очередь на сотрудников, проработавших в компании не менее календарного года и занимающих должность руководителя департамента, ведущего специалиста департамента или консультанта.
  18.  При прочих равных условиях для определения кандидата на обучение руководитель ДПП использует рейтинговую систему оценки (Приложение 6).
  19.  В случае невозможности сотрудника пройти запланированное обучение руководитель ДПП должен быть предупрежден не менее, чем за 1 неделю до планируемого обучения.

  1.  Составление бюджета на обучение
  2.  Бюджет на обучение сроком на год составляется руководителем ДПП.
  3.  Бюджет утверждается Генеральным Директором организации.
  4.  Бюджет на обучение на следующий год составляется не позднее 20 декабря текущего года и утверждаются не позднее 20 января следующего.
  5.  При планировании годового бюджета на обучение 60% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 40% — на внеплановое обучение по производственной необходимости.

 

5.Оценка эффективности обучения

  1.  Оценка эффективности обучения проводится ДПП совместно с сотрудниками, прошедшими обучение и руководителями департаментов.
  2.  Оценка эффективности пройденного обучения проводится с целью определения уровня усвоения сотрудником изученного материала, применения полученных навыков в профессиональной деятельности, а также рациональности расходования средств, вложенных в обучение.
  3.  Оценка эффективности обучения проводится:
    1.  Во время плановой оценки сотрудников, проводимой в соответствии с Положением об оценке персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик», утвержденным приказом от 16.01.2010 № Д37;
    2.  Через 2 дня после окончания учебы — в целях оценки качества оказанных провайдерами образовательных услуг (Приложение 7);
    3.  Через 2 недели после окончания обучения – тестирование по материалам, предоставленным провайдерами обучения (если таковые имеются) или разработанным компетентным в этой области сотрудником (после внутреннего обучения);
    4.  Спустя месяц после прохождения сотрудником обучения вышестоящий руководитель оценивает практическую эффективность применения полученных сотрудником знаний в работе (Приложение 8).
  4.  В конце календарного года сотрудники ДПП готовят общий отчет об обучении персонала, в котором должны быть отображены:
    1.  Качественный и количественный анализ обучения персонала за предыдущий год;
    2.  Общая сумма затрат на обучение за прошлый год и примерный бюджет на следующий;
    3.  Анализ экономической эффективности обучения по системе ROI .

  1.  Ответственность
  2.  Каждый руководитель структурного подразделения несет ответственность за:
    1.  Определение потребности в обучении (совместно с руководителем ДПП);
    2.  Своевременную подачу заявки на обучение;
    3.  Соблюдение дисциплины посещения обучающих мероприятий в соответствии с программами и графиком обучения;
    4.  Контроль за применением сотрудником на практике полученных знаний и навыков;
    5.  Внесение предложений по оптимизации системы обучения.
  3.  Руководитель ДПП несет ответственность за:
    1.  Разработку и внедрение системы обучения в компании;
    2.  Формирование годового плана обучения;
    3.  Своевременное планирование бюджета на обучение;
    4.  Подготовку и проведение мероприятий по обучению;
    5.  Подбор оптимальной формы и метода обучения;
    6.  Организацию обучения, включая подбор обучающей организации (совместно с руководителем подразделения);
    7.  Согласование договора, своевременное информирование сотрудника о дате и месте обучения.
    8.  Оценку эффективности обучения.
  4.  Сотрудник компании, проходивший обучение, несет ответственность:
    1.  За непрерывное повышение своего профессионализма в соответствии со стратегическими целями компании;
    2.  Освоение всех необходимых знаний и навыков для выполнения своих должностных обязанностей;
    3.  Качественный результат его обучения, за применение полученных знаний и навыков на практике;
    4.  Передачу приобретенных знаний и навыков своим коллегам;
    5.  Своевременное предоставление в ДПП  документа     о полученной квалификации,  об   окончании  курса, программы и т.д.,  удостоверенная копия которого  направляется в личное дело работника.

Генеральный Директор____________________ /___________________/

Руководитель Департамента

по Подбору и Управлению Персоналом __________________ /____________/


Приложение № 1

к  Положению об обучении персонала

ЗАО АФ «Аудит-Классик»,

утвержденному приказом от ________ №______

Форма заявки на плановое обучение сотрудников

Дата составления_________________

Наименование Департамента  _______________________________________

Актуальные темы

Количество сотрудников

Планируемая сумма

на каждый квартал

I квартал

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итог:

II квартал

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итог:

III квартал

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итог:

 

 

IV квартал

 

 

 

 

 

 

Итог:

Итого на год:

 Согласовано:

Руководитель

структурного подразделения ____________________ /___________________/

 

Руководитель Департамента

по Подбору и Управлению Персоналом __________________ /____________/

Приложение № 2

к  Положению об обучении персонала

ЗАО АФ «Аудит-Классик»,

утвержденному приказом от ________ №______

Заявка на внеплановое обучение

Прошу направить на обучение сотрудника

_________________________________________________________________________________

                                                             Ф.И.О.

Структурное подразделение_________________________________________________________

                                                                                        наименование

На учебный семинар по теме ________________________________________________________

 

в_____________________________________________________________________________                  

                                                                    наименование учебного заведения

 

с «______»________ по «_______»________200__г.

 

Стоимость учебного семинара составляет ________________________рублей.

 

Согласовано:

Непосредственный Руководитель____________________ /___________________/

 

Руководитель

структурного подразделения ____________________ /___________________/

 

Руководитель Департамента

по Подбору и Управлению Персоналом ___________________________ /______________ _/


Согласовано:

Генеральный Директор____________________ /___________________/

Руководитель Департамента

по Подбору и Управлению Персоналом __________________ /____________/

Приложение № 3

к  Положению об обучении персонала

ЗАО АФ «Аудит-Классик»,

утвержденному приказом от ________ №______

Программа планового обучения персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик» на  _____ год

Стоимость обучения,  руб

Провайдер обучения

Сроки обучения

окончание

начало

ФИО кандидатов на обучение

Количество сотрудников, направляемых на обучение

Тематика обучения

ИТОГО


 Приложение № 4

к  Положению об обучении персонала

ЗАО АФ «Аудит-Классик»,

утвержденному приказом от ________ №______

Проведение рейтинговой оценки провайдеров обучения

Каждый возможный провайдер обучения оценивается по критериям, приведенным в таблице, по пятибалльной шкале. Полученные баллы умножаются на соответствующие критериям коэффициенты, затем считается сумма баллов каждого провайдера.

Договор на обучение заключается с провайдером, набравшим наибольшее количество баллов.

Критерий оценивания

Вес критерия

Провайдер №

1

2

3

4

5

Соответствие тематики программы целям организации

0,25

Качество программы и профессионализм преподавателей (оценивается по наличию сертификатов качества, уровню документов, выдаваемых по окончанию программы обучения, репутации преподавателей в профессиональной среде)

0,25

Надежность провайдера

0,125

Стоимость программы

0,125

Территориальная доступность

0,125

Возможность получения материалов для измерения эффективности обучения

0,125

Итого

1

Приложение № 5

к  Положению об обучении персонала

ЗАО АФ «Аудит-Классик»,

утвержденному приказом от ________ №______

Соглашение об обучении работника

за счет средств работодателя от «___» ______________20 ___

(является приложением к трудовому договору №_______ от ______________)

г. Челябинск                                                                                               «___»________20___г.

Закрытое Акционерное Общество Аудиторская Фирма «Аудит-Классик», в лице ___________________________________________________, действующего на основании ______________________________________, именуемое  в дальнейшем «Работодатель», с одной стороны, и _____________________________________________________________

(Ф.И.О. работника полностью)

именуемый (ая) в дальнейшем «Работник», с другой стороны, заключили настоящее соглашение о нижеследующем:

1. По настоящему соглашению Работодатель берет на себя расходы по оплате обучения Работника

_____________________________________________________________________________,

наименование типа обучения, направления, специальности, темы обучения и т.п..

а Работник обязуется отработать у Работодателя после обучения не менее ________________________________ (с «___» ______ 20___ г. по «___» ________ 20__ г.).

указать срок количество лет (месяцев)

2. Обучение производится в

_____________________________________________________________________________.

полное наименование учебного заведения, организатора

3. Срок обучения - ____________________________________________.

4. Стоимость обучения в образовательном учреждении - ________________(_____________________________________________________) рублей.

5. В случае увольнения Работника без уважительных причин до истечения срока, установленного п. 1 настоящего соглашения, Работник обязуется возместить затраты, понесенные Работодателем в связи с обучением Работника, исчисленные пропорционально фактически не отработанному после окончания обучения времени.

6. В случае увольнения работника без уважительных причин до истечения срока, установленного п. 3 настоящего соглашения, Работник обязуется возместить затраты, фактически понесенные Работодателем в связи с обучением Работника к моменту его увольнения.

7. Затраты, понесенные Работодателем при направлении Работника на обучение, включают все выплаты, которые будут сделаны Работодателем в связи с обучением Работника, в которые  включаются:

  1.  стоимости обучения;
  2.  командировочные расходы, понесенные работодателем в связи с направлением работника к месту обучения;
  3.  иные расходы понесенные университетом в связи с обучением работника.

8. Увольнением без уважительных причин в контексте настоящего соглашения признается:

8.1. Увольнение Работника по собственному желанию.

8.2. Увольнение Работника за виновные действия в случаях, описанных в части первой статьи восемьдесят первой Трудового Кодекса Российской Федерации.

8.3. Прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли Сторон:

  1.  осуждение Работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу (п. 4 ст. 83 ТК РФ);
  2.  дисквалификация или иное административное наказание, исключающее возможность исполнения Работником обязанностей по трудовому договору (п. 8 ст. 83 ТК РФ);
  3.  истечение срока действия, приостановление действия на срок более двух месяцев или лишение Работника специального права (лицензии, права на управление транспортным средством, права на ношение оружия, другого специального права) в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, если это влечет за собой невозможность исполнения Работником обязанностей по трудовому договору (п. 9 ст. 83 ТК РФ).

9. Во всем остальном, что не предусмотрено настоящим соглашением, Стороны руководствуются действующим трудовым законодательством РФ.

10. Настоящее соглашение составлено в двух экземплярах, каждый из которых имеет одинаковую юридическую силу. Все изменения и дополнения к соглашению оформляются в письменной форме.

11. Настоящее соглашение вступает в силу с момента его подписания и действует до полного исполнения обязательств  Сторонами.

Работодатель:

ЗАО АФ «Аудит-Классик»

___________________ /______________/

Руководитель структурного подразделения

___________________ / _____________ /

М.П.

Работник:

_____________/_____________/

«____» ______________ 20_____

С Положением об обучении персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»

ознакомлен _________________

                                     подпись

 

экземпляр соглашения    получил            ___________

 подпись


Приложение № 6

к  Положению об обучении персонала

ЗАО АФ «Аудит-Классик»,

утвержденному приказом от ________ №______

Рейтинговая система оценки кандидатов на обучение

Каждый кандидат на обучение оценивается по критериям, приведенным в таблице, по пятибалльной шкале. Полученные баллы умножаются на соответствующие критериям коэффициенты, затем считается сумма баллов каждого провайдера.

На обучение направляется сотрудник, набравший наибольшее количество баллов.

Критерий оценивания

Вес критерия

Кандидат  №

1

2

3

4

5

Наличие особых заслуг перед организацией: благодарностей, грамот и т.п.

0,2

Соответствие специализации тематике обучения

0,2

Стаж работы в организации

0,2

Возраст (до 21 года – 2 балла, 21-26 лет – 3 балла, 26-35 – 5 баллов, 35-45 лет – 4 балла, 45 и более лет – 1 балл)

0,1

Оценка непосредственного руководителя

0,3

Итого

1

  1.  

Приложение № 7

к  Положению об обучении персонала

ЗАО АФ «Аудит-Классик»,

утвержденному приказом от ________ №______

Анкета для оценки качества образовательных услуг

Участник обучения________________________________________________

Подразделение, должность_________________________________________

Тема обучения____________________________________________________

Дата обучения____________________________________________________

Место проведения (город, учебное заведение)_________________________

  1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 – отлично).

Критерии оценки

Оценка

Замечания

1. Соответствие содержания курса  поставленным целям

2. Актуальность полученных знаний

3. Соответствие содержания курса программе

4. Новизна полученной информации

5. Понятность изложенного материала

6. Практическая ценность материала, применимость для работы

7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?

8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?

9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков?

10. Удовлетворенность полученными материалами

Сумма балов

Коэффициент результативности обучения, (Рс)*

  1.  Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний: _______________________________________________________________________

  1.  Оценка качества преподавания по 10-балльной шкале

Критерий

Оценка

Комментарии

Доступность изложения материала

Использование различных методов (практические упражнения, групповая работа)

Умение преподавателя наладить связь с аудиторией

Профессионализм тренера

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения

Дата________________                                 Подпись__________________

Ознакомлен:_________________________(подпись руководителя)

* Результативность обучения сотрудника рассчитывается по формуле

Приложение №8

к  Положению об обучении персонала

ЗАО АФ «Аудит-Классик»,

утвержденному приказом от ________ №______

Анкета для оценки практической эффективности применения полученных сотрудниками знаний (заполняется руководителем)

Подразделение__________________________________________________

Руководитель (Ф.И.О.)____________________________________________

Участник обучения (Ф.И.О.)_______________________________________

Должность участника_____________________________________________

Тема обучения (семинара)_________________________________________

  1.  Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 - отлично).

Критерии оценки

Оценка

Замечания

2. Практическая ценность знаний, полученных при обучении для отдела, подразделения

Степень выполнения целей , поставленных перед сотрудником перед обучение

3. Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности сотрудника/отдела

4. Удовлетворенность руководителя полученной информацией и материалами

Насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых для работы навыков, каких именно?

Насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых для работы личных качеств, каких именно?

Результативность обучения для выполнения задач подразделения

Сумма баллов

Коэффициент результативности обучения (Рс)*

  1.  Какие еще знания и умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей

________________________________________________________________

3. Какое еще обучение необходимо пройти сотруднику (по какой тематике): __________________________________________________________________

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации __________________________________________________________________

Дата_________________     Подпись____________

* Результативность обучения сотрудника рассчитывается по формуле

ПРОЕКТ Б

Справочник нового сотрудника ЗАО АФ «Аудит-Классик»


Уважаемый коллега!

Приветствуем Вас в ЗАО АФ «Аудит-Классик». Этот справочник станет Вашим советчиком в первые дни работы.

Если Вы не сможете найти в нем ответы на интересующие Вас вопросы, Вы можете обратиться к любому сотруднику организации за помощью.

Надеемся на долгое и плодотворное сотрудничество! Добро пожаловать!

С уважением, коллектив ЗАО АФ «Аудит-Классик»


Оглавление

Что Вам нужно знать о компании 4

Режим работы 5

Что Вам нужно сделать в первые дни работы 6

Форма одежды и внешний вид сотрудников 8

Поощрение за успехи в работе 9

Меры взыскания 9

Заработная плата 10

Правила пользования служебным телефоном 11

Правила использования служебного компьютера 11

Правила деловой переписки и документооборота 12

Еще немного полезной информации 13


Что Вам нужно знать о компании

Полное официальное название организации – Закрытое акционерное общество Аудиторская фирма «Аудит-Классик» (ЗАО АФ «Аудит-Классик»).

Миссия ЗАО«Аудит-Классик» - содействовать повышению конкурентоспособности российских предприятий при вхождении в ВТО через внедрение современных технологий управления, повышение управленческо-финансовой эффективности топ-менеджмента, обеспечение методологической и практической поддержки перехода на применение МСФО.

Девиз фирмы: «История. Репутация. Развитие» отражает многолетнюю историю успешной работы фирмы, высокую репутацию и уважение среди крупных компаний-клиентов, а также глобальные планы по развитию компании и улучшению качества обслуживания клиентов.

Генеральный Директор ЗАО АФ «Аудит-Классик» - Севастьянова Татьяна Васильевна.

26 марта 1996г. зарегистрирована ныне действующая и стабильно развивающаяся аудиторская фирма ЗАО АФ «Аудит-Классик». 26 марта – день официального празднования Дня рождения компании.

На сегодняшний день услугами фирмы пользуются более 400 предприятий – от малого бизнеса до крупных холдинговых структур, расположенных в различных регионах РФ: Челябинске и Челябинской области, Пермском и Красноярском крае, Екатеринбурге и Свердловской области, Башкортостане и Удмуртии, Тюмени, Москве и Московской области.

Вы можете найти много полезной информации на сайте организации: www.zaoclassic.ru 


Режим работы

ЗАО АФ «Аудит-Классик» работает по пятидневной рабочее неделе, с 8:30 до 17:30.

Обеденный перерыв продолжается час и длится с 12:00 до 13:00.

В некоторых департаментах сотрудники уходят на обед по очереди так, чтобы на рабочем месте оставался необходимый минимум специалистов.


Что Вам нужно сделать в первые дни работы

Принести в Департамент Подбора и Управления персоналом (ДПП):

  1.  Трудовую книжку;
  2.  Паспорт;
  3.  Военный билет;
  4.  Документ об образовании;
  5.  Профессиональные сертификаты и документы о дополнительном образовании, имеющие отношение к специальности..

Ознакомиться, получить, заполнить и/или подписать в ДПП следующие документы:

  1.  Анкета сотрудника;
  2.  Документы на получение зарплатной карточки;
  3.  Соглашение о неразглашении информации, являющейся коммерческой тайной;
  4.  Коллективный договор;
  5.  Трудовой договор;
  6.  Журнал техники безопасности;
  7.  Должностная инструкция.

Получить в отделе информационной безопасности:

  1.  Пароль от рабочего компьютера;
  2.  Адрес и пароль рабочей электронной почты;
  3.  Личную подпись для электронных писем.

Получить в ДПП:

  1.  Бэйдж;
  2.  Электронную карточку-пропуск;
  3.  Фирменный ежедневник и ручку;
  4.  Зарплатную карточку.


Форма одежды и внешний вид сотрудников

Сотрудники ЗАО АФ «Аудит-Классик» должны придерживаться делового стиля одежды.

Мужчины:

Деловой костюм нейтральных цветов (черный, серый, бежевый) или темные брюки с подходящим по цвету пиджаком, сорочка, галстук, туфли. Допускаются джемпера, однотонные или с геометрическим рисунком.

Женщины:

Юбки и платья длиной не выше колена, брюки, деловые костюмы, блузки и джемпера делового стиля, прикрывающие области декольте и живота, туфли на каблуке не выше 10 сантиметров, умеренный естественный макияж, аккуратная прическа.

Последний день рабочей недели – джинсовая пятница. Вы можете приходить на работу в любой одежде, которая соответствует установленным в обществе рамкам приличия.

В рабочее время все сотрудники обязаны носить фирменный бэйдж.


Поощрение за успехи в работе

За качественное и эффективное выполнение должностных обязанностей применяются следующие поощрения:

  1.  Объявление благодарности;
  2.  Выдача премии;
  3.  Пересмотр размеров заработной платы;
  4.  Перевод на другую должность (с согласия сотрудника);
  5.  Награждение ценным подарком;
  6.  Награждение почетной грамотой.

Под качественным и эффективным выполнением должностных обязанностей понимается:

  1.  Регулярное выполнение и/или перевыполнение плана;
  2.  Отсутствие нареканий со стороны руководства;
  3.  Положительные отзывы клиентов и партнеров;
  4.  Особые заслуги перед организацией;
  5.  Инициативность и креативный подход к решению задач.

Меры взыскания

За несоблюдение трудовой дисциплины в организации применяются меры взыскания, указанные в Трудовом Кодексе РФ, а именно:

  1.  Замечание;
  2.  Выговор;
  3.  Увольнение .


Заработная плата

Заработная плата начисляется всем работникам равными долями 1 и 15 числа каждого месяца на карточку «Челябинвестбанка».

Ближайшие к офису банкоматы находятся по следующим адресам:

  1.  ТРК «Куба», Цвиллинга 25;
  2.  Кирова 147;
  3.  ТК «Никитинский»;
  4.  Бизнес-центр «Славянский», Труда 64а.

Ближайшие офисы «Челябинвестбанка»

  1.  Ленина пр-т 46;
  2.  Коммуны 60.

Об утере зарплатной карточки необходимо сообщить в Департамент Подбора и Управления Персоналом.

Правила пользования служебным телефоном

Каждый сотрудник для выполнения своих функциональных обязанностей имеет право на использование внутреннего телефона и номера прямого доступа, а также междугородней  связи. Использование служебного телефона для личных звонков (кроме междугородней и международной связи) приемлемо, при условии, что количество таких звонков сведено к минимуму и они непродолжительны.

Телефон подключен к внутрифирменной системе мини-АТС. Для совершения внешнего звонка необходимо нажать 9 и дождаться гудка, затем набрать номер.

Правила использования служебного компьютера

Так как в компьютерной базе данных организации содержатся данные, являющиеся коммерческой тайной клиентов, информационной безопасности уделяется особое внимание.

Интернет разрешается использовать только в служебных целях.

Копировать на любые внешние накопители информацию, содержащуюся в базе данных организации, а также размещать ее в интернете или отправлять по электронной почте без разрешения сотрудника отдела информационной безопасности категорически запрещается.

Также запрещается передавать пароль от своего компьютера и рабочей электронной почты кому бы то ни было, а также менять пароль без согласования с сотрудником отдела информационной безопасности.


Еще немного полезной информации

Праздники, которые отмечаются в нашей организации:

  1.  Новый год;
  2.  23 февраля;
  3.  8 марта;
  4.  Масленица  (устраивается традиционный конкурс блинов и угощений между департаментами);
  5.  26 марта – День рождения ЗАО АФ «Аудит-Классик»;
  6.  Пасха;
  7.  9 мая.

Принесите в офис:

  1.  Удобную сменную обувь (ее можно оставить в гардеробе);
  2.  Кружку (ее можно хранить в ящике рабочего стола, не на виду).

В организации есть чайники и кулеры с горячей водой,  микроволновая печь и холодильник. Рядом с организацией есть несколько столовых. Также можно пообедать в ресторанах ТРЦ «Куба», расположенного неподалеку от офиса организации.

Холодильник отключается на выходные; вся еда, оставленная в офисе, выбрасывается.

3Новая философская энциклопедия / под.ред. Г.Ю. Семигина. – М.: Астра-М, 2003.  С. 314.

4 Пидодня, Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для студентов заочного отде-ления. / Сост.: Ю.А. Пидодня. – Сызрань: филиал Самар. гос. техн. ун-т, 2009. С.6.

5 Стратегическая психология глобализации: Психология человеческого капитала. Глоссарий  / Под науч. ред. А. И. Юрьева. М.:  2006. С. 119.

6 .Егоршин, А.П. Управление персоналом. - 7-е изд. /А.П. Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2009. С. 23.

7Федорова Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. М.: КноРус, 2010. С.43.

8 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: [Электронный ресурс] учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. URL:http://www.knigafund.ru/

9 Кибанов А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. C. 108.

10 Глоссарий.ru. / Служба тематических толковых словарей. URL: http://www.glossary.ru/ 

11 Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С.Д. Болдогоев [и др.]. М.: Альпина Паблишерз, 2009. С.63.

12 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. / Н.П. Беляцкий.  М.: ИП « Экоперспектива», 2000. С.27.

13 Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Издание 6-е. / С.В. Шекшня.  М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С124.

14 Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. 4-е издание. / В.В. Травин.  М.: Дело, 2002. С. 51.

15 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. С.135.

16 Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. С.136.

17 Кургаева, Ж.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие/ Ж. Ю. Кургаева. Казань: Казан гос технол ун-т. 2006. С.113.

18 Барков, С.А. Социология организации / С.А. Барков. - М: ИНФРА-М, 2009. С.43.

19Кудрявцева, Е.И. Управление персоналом. Учебное пособие для слушателей курсов повышения квалификации / Е.И. Кудрявцева. СПб.: Межотраслевой институт повышения квалификации,  2007. С.73.

20 Егоршин, А.П. Управление персоналом. С.82.

21 Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. С. 116.

22 Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации // Управление персоналом, 2009. - № 18. - С. 32-38.

23 Янченко Е. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления // Управление персоналом, 2011. - № 1. - С. 24-38.

24 Самыгин, С.И. Управление персоналом / С.И. Самыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. Ростов н/д: Феникс, 2006. С.231.

25  Кибанов А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. С.211.

26 HR Лига. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс] // Информационный портал «HR Лига». URL: http://www.hrliga.com/index.php

27 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. 3-е издание. / А.Я. Кибанов.  М.: ИНФРА-М, 2009. С.413.

28 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. С.415.

29ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] // Официальный сайт Национального союза кадровиков. URL: http://www.kadrovik.ru/

30 Самыгин, С.И. Управление персоналом. С.267.

31 Федорова Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. С.216.

32 HR Лига. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс] // Информационный портал «HR Лига». URL: http://www.hrliga.com/index.php

33 ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] // Официальный сайт Национального союза кадровиков. URL: http://www.kadrovik.ru/

34 Портал Trainings.ru. [Электронный ресурс] // Специализированная интернет-площадка, посвященная вопросам обучения и развития персонала. URL: http://www.trainings.ru/

35 Портал Trainings.ru. [Электронный ресурс] // Специализированная интернет-площадка, посвященная вопросам обучения и развития персонала. URL: http://www.trainings.ru/

36 HR Лига. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс] // Информационный портал «HR Лига». URL: http://www.hrliga.com/index.php

37 Портал Trainings.ru. [Электронный ресурс] // Специализированная интернет-площадка, посвященная вопросам обучения и развития персонала. URL: http://www.trainings.ru/

38Устав Закрытого акционерного общества Аудиторская фирма «Аудит-Классик»

39Сайт компании «Аудит-Классик». [Электронный ресурс] // Официальный сайт ЗАО АФ «Аудит-Классик». URL: http://www.zaoclassic.ru/

40 Деловой квартал [Электронный ресурс] // Интернет-журнал. URL: http://www.dkvartal.ru/about/magazines

41Деловой квартал [Электронный ресурс] // Интернет-журнал. URL: http://www.dkvartal.ru/about/magazinesДеловой квартал [Электронный ресурс] // Интернет-журнал. URL: http://www.dkvartal.ru/about/magazines

42Деловой квартал [Электронный ресурс] // Интернет-журнал. URL: http://www.dkvartal.ru/about/magazines

43 Положение о Департаменте Подбора и Управления Персоналом ЗАО АФ «Аудит-Классик»

44 Справочник нового сотрудника ЗАО АФ «Аудит-Классик»


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

66980. «Від сивої давнини... до сьогодення» 605 KB
  Задачі уроку: формувати громадські уявлення та патріотичні почуття належності до українського народу; познайомити учнів з головними історичними подіями в процесі розвитку рідного міста; поширити знання учнів про символіку Донецька; виховати любов до нашого міста почуття шанування його громадян.
66981. Сценарий праздника «День окружающей среды» 63.5 KB
  Цель: вызвать интерес к экологическим проблемам планеты и желание созидательно взаимодействовать с природой. Задачи: воспитывать у учащихся стремление к распространению экологических знаний и личному участию в практических делах по защите окружающей среды...
66982. «Ти - наше диво калинове, кохана материнська мово!» 56 KB
  Мета: Формувати розуміння того що українська мова наш скарб без якого не може існувати ні народ ні Україна як держава. Шевченка плакати Без мови рідної юначе й народу нашого нема ...
66983. День народження школи 38 KB
  Ніколи біда не ввійде у ваш дім Здоровя і щастя вам зичімо всім Ведуча Дорогі колеги шановні гості сьогодні Ми зібралися у цій залі неспроста. Ведуча Наша школа невелика Але завжди гомінка Метушлива й проворна Завдяки дітлахам що сюди поспішають А сьогодні шановних гостей вітають Номер...
66984. Прийшла любов непрохана й неждана… Сценарій свята до Дня святого Валентина 56.5 KB
  Що таке кохання Це казка вичарована з життя й життя вчароване у казку. Цього дня навіть повітря сповнене коханням. А з чого власне усе розпочиналося Мудрець повідав істину людині: Кохання й миле серце річ одна як душі мудрі з розумом єдині отак і їх ніщо не роз’єдна.
66985. День Вчителя 56.5 KB
  На вулиці знову осінь А літо пропало в імлі. Ведучий: Красуня-осінь Справжня чарівниця. Ведучий: Такосінь це не тільки пора рокуосінь це свято. Звучить пісня Осінь Ведучий: У осені свят багато це знають тут усі Та два шкільних є свята в усій її красі...
66986. Цінність держави визначається цінністю її громадян 33.5 KB
  Найщасливіша та людина яка потрібна всім 2 група: Щастя у праці 3група: Щастя за гроші не купиш 4 група: Щастя у коханні 5 група: Щастя у подоланні себе у самовдосконаленні 6 група: Якщо хочеш бути щасливим будь ним Ви майбутнє України. Додаток Надпис на дошці: Щастяце вічна дорога земна Щастяце літо зима і весна...
66987. «Права та свободи твої, дитино» 54 KB
  Мета: познайомити учнів із правами дитини, показати важливість юридичного закріплення права дітей на особливе піклування та допомогу з боку суспільства та держави. Виховувати в учнів розуміння цінності особистості кожної дитини, необхідності дотримання її прав.
66988. ЗАОЧНОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ ПО ДНЕПРУ 56 KB
  Днепр - украинское название Дніпро, древнегреческое название Борисфен. Вторая после Волги река восточной Европы. Берет начало на Валдайской возвышенности и протекает по территории России, Беларуси, Украины. Делится натри часті, верхнее течение - от истока до Киева, среднее течение от Киева до Запорожья, и нижчеє течение - от Запорожья до устья.