77834

Аутсорсинг, авторинг управління проектами

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Відносно недавно поняття аутсорсингу досить щільно увійшло в життя бізнесу. Багато компаній для себе вже прийняли рішення про перехід на аутсорсингові схеми роботи, наприклад, при організації охорони, бухгалтерської служби, підтримки ІТ-інфраструктури та багатьох інших допоміжних функцій.

Украинкский

2015-02-05

57.64 KB

0 чел.

26

Одеський регіональний інститут державного управління

Національна академія державного управління

при Президентові України

Кафедра менеджменту організацій

РЕФЕРАТ

З дисципліни «Управління проектами»

На тему: «Аутсорсинг, авторинг управління проектами»

Виконала:

Студентка МО і А 51

Краснопьорова Д. Є.

Перевірила:

К. екон. наук, ст. викл.  Бутенко Т. В.

 

Одеса 2015


Зміст

Вступ

3

ОСНОВНА ЧАСТИНА

 1.Аутсорсинг управління проектами

5

 2.Авторинг управління проектами

24

ВИСНОВКИ

26

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

27


ВСТУП

Ринок управління проектами зростає, а разом з ним підвищується і якість наданих послуг. В результаті появи конкуренції зменшується і їх вартість. Великі компанії починають усвідомлювати необхідність зовнішнього управління проектами. І якщо раніше це був ризикований крок, то зараз для багатьох це дійсно обдуманий вибір.

Відносно недавно поняття аутсорсингу досить щільно увійшло в життя бізнесу. Багато компаній для себе вже прийняли рішення про перехід на аутсорсингові схеми роботи, наприклад, при організації охорони, бухгалтерської служби, підтримки ІТ-інфраструктури та багатьох інших допоміжних функцій. Аутсорсингова схема забезпечення окремих функцій виявилася досить зручною в усіх відношеннях. Замовник отримує кваліфіковану підтримку, позбавляється від головного болю, пов'язаного з вибудовуванням / налагодженням непрофільних процесів, отримує можливість концентрації на основному бізнес-напрямку, що в кінцевому підсумку підвищує його конкурентоспроможність.

Функції та процеси управління, повинні бути налагоджені при роботі будь-якої організації. Вони досить різноманітні, вимагають наявності предметної та управлінської експертизи. Тому не дивно, що при зростаючих вимогах до ефективності бізнесу багато компаній роблять вибір на користь аутсорсингу, направляючи свій управлінський потенціал на ключові напрямки бізнесу. І це, як мені здається, є природним процесом. Схожі процеси відбуваються і в інших сферах діяльності людини. Згадаймо, наприклад, помітних вчених минулих століть, практично всі вони були фахівцями не в одній галузі науки, а володіли знаннями з цілого набору дисциплін. Що ми бачимо зараз: вчені - наші сучасники, як правило, спеціалізуються тільки в одній з областей: фізики, хімії, біології і т.д., при цьому є по-справжньому фахівцями у вузькому розділі своєї дисципліни. Чому так сталося? Мабуть не тому, що відомі вчені минулого були геніальніша наших сучасників. На мій погляд, основна причина в тому, що обсяг знань, якими необхідно володіти для того, щоб перебувати на вістрі науки настільки виріс, що саме володіння такими знаннями в декількох областях часто просто неможливо. Звичайно, такі вчені теж є, але їх одиниці.

Аналогічна ситуація відбувається і з функціями організацій. Керівник розуміє, що якщо функції забезпечення безпеки або бухгалтерського обліку в його компанії будуть збудовані недостатньо якісно, то це може стати загрозою для його бізнесу. Причому як через можливих зовнішніх негативних впливів, так і через те, що йому самому доведеться менше часу приділяти основному напрямку діяльності, відволікаючись на налагодження супутніх процесів.

Виникає закономірне питання-де межа аутсорсингу, що можна віддавати на аутсорсинг, а що ні. Для відповіді на це питання потрібно згадати, що коли ми говоримо про аутсорсинг, ми говоримо не про виключення будь-якої бізнес-функції організації. Мова йде всього лише про застосування певної схеми реалізації окремої функції з метою підвищення якості і, можливо, зниження пов'язаних з нею витрат. При такому підході відповідь на поставлене питання однозначна - кордонів у аутсорсингу немає, питання тільки в забезпеченні його ефективності.

ОСНОВНА ЧАСТИНА

  1.  Аутсорсинг управління проектами

Останнім часом все більшу популярність набирає аутсорсинг бізнес-процесів, зокрема - аутсорсинг процесу управління проектами.

Аутсорсинг управління проектами (зовнішнє управління проектами) - нова і унікальна послуга, в рамках якої завдання з управління проектами замовника реалізуються зовнішньої спеціалізованою компанією. Аутсорсинг управління проектами дозволяє підвищити ефективність проектної діяльності організації за рахунок накопичених компанією-виконавцем компетенцій, досвіду і професіоналізму.

Навіщо потрібен аутсорсинг управління проектами?

Управління проектами та програмами сьогодні стає одним з ключових інструментів досягнення оперативних і стратегічних цілей більшості компаній у всьому світі. Однак реалізація проектів силами компанії не завжди приводить до запланованих керівництвом результатами. Основні причини можливих невдач - різке зростання кількості проектів і брак власних фахівців, по справжньому добре вміють управляти проектами.

Багато компаній зважаючи цих причин знаходять в умовах активного росту і розвитку проектної діяльності вихід, активно використовується в світовій практиці, - управління проектами передається на аутсорсинг зовнішньої компанії, незалежної від підрядника по проекту, яка, спеціалізуючись саме на професійному управлінні проектами, представляє інтереси замовника.

Переваги аутсорсингу управління проектами:

- Ефективне проведення тендерів (мінімізація витрат, деталізація пропозицій підрядників).

- Включення в договори з підрядниками спеціальних умов для мінімізації ризиків.

- Використання при управлінні проектами кращих практик, методологічних підходів і міжнародних стандартів.

- Ретельне планування та моніторинг проектів (песимістичні та оптимістичні плани, контроль базових планів, моделювання розвитку проекту, контроль змін і ризиків).

- Ефективне вирішення комунікаційних проблем, організація та підготовка звітності про хід проекту для всіх рівнів управління.

- Ефективне управління персоналом замовника (чіткий розподіл відповідальності, контроль виконання робіт, формування єдиної команди).

Аутсорсинг або аутстаффінг?

  Аутстаффінг управління проектами - це надання в розпорядження компанії фахівця, що має відповідні знання, професійні навички та досвід. Практика показує, що в подальшому це, як правило, тягне за собою всілякі проблеми, які цілком і повністю лягають на плечі замовника.

При аутстаффінгу компанія, що надає персонал (провайдер аутстаффінгу), не відповідає за якість його роботи або несе мінімальну відповідальність. Якість залежить тільки від попереднього досвіду персоналу, а не від професійних рішень і напрацювань компанії. Компетенції кандидата впізнаються найчастіше компанією-провайдером тільки за формальними ознаками. В результаті висока ймовірність того, що запропонований кандидат не володіє заявленими компетенціями на очікуваному рівні або взагалі роботодавець займається не тим, що потрібно замовнику. Все, що може зробити роботодавець, - це замінити «професіонала» (зазвичай, але зовсім не обов'язково подібний крок передбачений договором аутстаффінгу), але ризики залишаються тими ж. Виходить, що сама послуга практично аналогічна звичайному наймом в штат.

Аутсорсинг управління проектами значно відрізняється від аутстаффінгу, з одного боку, більш низьким ступенем ризику і, з іншого - більш високою вартістю послуг. По-перше, крім зафіксованих у договорі результату, термінів і бюджету, сторони обумовлюють конкретний перелік надаваних послуг, який визначається компанією-аутсорсером на основі аналізу проекту і власного досвіду. По-друге, докладно розглянувши всі деталі пропонованої роботи, аутсорсери можуть запропонувати в розпорядження організації кілька кандидатур в залежності від кількості проектів, їх масштабів, фінансових можливостей (наприклад, керівник проектів для здійснення функцій управління, співробітник для виконання адміністративних функцій, куратор проектів, який виконує функції контролю і забезпечення якості послуг і т. д.). Завдяки досвіду компанії-аутсорсера тижнева робоча завантаженість співробітників визначається досить точно в годинах або відсотках. Так, можливі домовленості, керівник проекту надається в розпорядження компанії не на 100% (повний робочий тиждень), а всього на 20% (8 годин на тиждень), адміністратор проектів на 30%, куратор проекту - на 10%. Крім того, відсоток завантаження може змінюватися в залежності від фази проекту, про що сторони домовляються за результатами аналізу проекту.

В результаті при 100% -ної завантаженні з допомогою оптимізації залучений персонал може виконувати більшу кількість проектів. Крім того, для різних проектів може здаватися різну кількість керування.

У числі переваг подібного вибору можна назвати скорочення витрат завдяки тому, що:

- витрати на аутсорсинг скорочуються, тому що праця залучених співробітників оплачується з розрахунку не 100%, а фактичних 40%, а в деяких етапах проекту навіть менше;

- управлінські функції більш ефективно перерозподілені між керівником та адміністратором проекту (вартість адміністратора істотно нижче);

- для проектів можна задавати різні параметри якості управління і мінімізувати завантаження.

По-третє, послуга не просто віддається на відкуп замовнику. Компанія-аутсорсер забезпечує високу якість управління проектами завдяки застосуванню таких інструментів:

- Методології управління проектами, завдяки якій не виникає питань, як виконувати ті чи інші послуги (процедури управління від ініціації до завершення, шаблони та ін.);

- Внутрішньої системи якості управління проектами, яка дозволяє контролювати виконання методології, виділяти достатньо часу для вирішення завдань, забезпечувати ефективність вирішення проблем, якість надання послуг (звіти, табелі обліку часу, чек-листи, графіки проходження ключових точок, анкети замовника та ін.) ;

- Курирування проектів. Куратор не тільки контролює якість управління проектом, а й пропонує нові, нестандартні рішення задач управління, так як паралельно веде кілька проектів у різних компаніях і ділиться досвідом інших організацій.

Переваги аутсорсингу перед аутстаффінг в частині управління проектами очевидні - головне, щоб замовники могли визначити, де дійсно пропонується аутсорсинг, а де аутстаффінг і чи готові вони ризикувати в другому випадку.

Кому і навіщо потрібен аутсорсинг?

У недавньому минулому компанії зверталися до аутсорсингу з однієї причини: у керівних умах зароджувався великий і складний проект, власних ресурсів для реалізації якого не було. У таких випадках і вдавалися до класичного аутстаффінгу, запрошуючи фахівця з іншої компанії або «фрілансера». Фрілансер - приватний спеціаліст (позаштатний працівник). Будучи поза постійним штату якої-небудь компанії, фрілансер може одночасно виконувати замовлення для різних клієнтів.

Зараз ситуація почала змінюватися, з'явилася потреба в реалізації не одного великого, а багатьох проектів, не обов'язково великих і складних. Головне - в конкретні терміни і в рамках загального бюджету, причому інтерес проявляється не до кандидатур керівників проектів, а до набору надаються компанією-аутсорсером послуг.

Необхідність і економічна ефективність.

Як оцінити, чи потрібен компанії аутсорсинг управління проектами? Основні аргументи, як правило, завжди є економічними: зрештою організація повинна або скоротити витрати, або збільшити доходи.

У разі провалу або серйозних відхилень при реалізації стратегічно важливих проектів додаткові витрати можуть багаторазово перевищити витрати на аутсорсинг, тому компанія повинна вирішити, чи готова вона ризикувати. Причини ініціації таких проектів, як правило, полягають не тільки в скороченні витрат у результаті оптимізації бізнес-процесів, а й у підвищенні капіталізації компанії; в поліпшенні її іміджу; в розширенні бізнесу і фактичному випередженні конкурентів.

Для економічного обґрунтування може використовуватися діаграма дерева рішень, використовувана в теорії ризик-менеджменту. Формуються вузли рішень (використання штатного співробітника в якості керівника проектів, запрошення в штат нового керівника проекту, залучення в рамках аутсорсингу). Для кожного варіанту розраховуються ймовірність успіхів або невдач (на випадок невдачі визначається обсяг додаткових витрат), а також очікувана грошова вартість, і в результаті вибирається варіант, при якому втрати з урахуванням ймовірності успіхів і невдач будуть мінімальними.

Обґрунтування необхідності та ефективності виведення на аутсорсинг управління багатьма проектами є більш складним. Статистика свідчить: 75% масових проектів орієнтовані на оптимізацію бізнес-процесів і в кінцевому підсумку на зменшення витрат компанії, 21% - на підвищення якості надаваних клієнтам послуг, що в результаті призводить до збільшення доходів, і 4% - на створення нових послуг, розширення ринку і знову ж збільшення доходів. Таким чином, питання капіталізації, формування іміджу, розширення бізнесу в даній ситуації не є, як відносно стратегічно важливих проектів, настільки ж значущими.

Більшість подібних проектів, переданих на аутсорсинг, не дають швидкого і видимого ефекту, але саме вони є ядром інвестиційних програм в середньостроковому періоді (від року до трьох років) і лежать в основі стратегічних планів компанії.

Проблема масових проектів полягає в нестачі адміністративної підтримки та необхідних фінансових ресурсів, через що багато з них часто «буксують». За різними статистичними даними, опублікованими в пресі, при виконанні від 40 до 70% всіх проектів спостерігаються істотні відхилення від початкових планів або взагалі зупинка. Проблеми стратегічно Не важливо проектів не такі помітні, тому цим фактом приділяється мало уваги. Між тим, якщо поглянути на розвиток організації в цілому, програми, розраховані на кілька років, включають в себе безліч подібних, тісно пов'язаних між собою проектів. Затримки в реалізації або перевитрати кожного з них негативно впливають на наступні, зрушуючи терміни їх виконання. У результаті компанія непомітно для себе починає істотно відставати в досягненні стратегічних цілей.

Усвідомлюючи цю проблему, топ-менеджмент вирішує питання про передачу на аутсорсинг управління проектами фактично без істотних обгрунтувань, обмежуючись розумінням серйозності завдань досягнення довгострокових стратегічних цілей.

Економічна ефективність передачі управління портфелем проектів на аутсорсинг може обчислюватися крім дерева рішень наступним чином. У програмі визначаються ланцюжка взаємопов'язаних проектів. На основі досвіду відхилень за термінами виявляються можливі відставання всього ланцюжка. Обчислюються фінансові перевитрати через неефективне управління. Та ж програма обраховується за умови використання послуг аутсорсингу, визначається дельта між двома варіантами, які порівнюються як в частині термінів, так і витрат.

Отже, в даний час організації приймають рішення про виведення на аутсорсинг управління проектами, як правило, не системно, а більше на інтуїтивному рівні або від безвиході. Але, на щастя, ситуація поступово змінюється.

Передача на аутсорсинг функцій управління проектами поки не настільки поширена. Це наслідок того, що дані функції часто безпосередньо пов'язані з вирішенням основних бізнес-завдань компаній, і тому керівник, який приймає рішення про перехід на аутсорсингову схему, змушений бути обережним. І дійсно, часто такий керівник не має достатньо інструментів, що дозволяють тримати передану на аутсорсинг ключову функцію під контролем. Крім того, пов'язані з цим ризики бізнесу більш вагомі порівняно з передачею на аутсорсинг інших функцій. Наприклад, втрати від поганої роботи принтера, швидше за все, будуть не видно на тлі можливих втрат від проваленого проекту.

Хто є замовником аутсорсингу функцій управління проектами.

Існує думка, що аутсорсинг функцій управління проектами потрібен тільки великим компаніям, для яких управління проектами не є профільною функцією. Напевно, для таких компаній аутсорсинг - це дійсно вирішення питання.

Але давайте розберемося: хіба інші компанії, для яких управління проектами одне з ключових завдань, що забезпечують їх розвиток, не зацікавлені в аутсорсингу? Це можуть бути не настільки великі компанії для яких управління проектами є інструментом основного бізнесу. Я вважаю, що будь-яка компанія з будь-якої галузі, що реалізує будь-які проекти (внутрішнього розвитку, інвестиційно-будівельні та інші) може бути зацікавлена в аутсорсингу за умови забезпечення його ефективності.

Досвід показує, що найбільший інтерес до аутсорсингу функцій управління проектами проявляють наступні компанії:

- Міжнародні компанії, для яких аутсорсинг функцій управління проектами не є чимось незвичайним. Такі компанії виявляються до нього найбільш готові. Як правило, міжнародні компанії вдаються до аутсорсингу в разі необхідності виконання проектів реорганізації (зміна процедур управління, масштабні переїзди та інше) або проектів впровадження інформаційних систем. Причому треба зазначити, що цілком поширеною практикою є паралельне використання власних і залучених на аутсорсинг фахівців для управління проектами.

- Великі компанії, що реалізують інвестиційні проекти. У цьому випадку замовником є вищий менеджмент, який виступає ініціатором формування проектних офісів з функціями адміністрування та інформаційної підтримки учасників проекту. Такі проектні офіси можуть на початковій стадії формуватися з числа аутсорсингових фахівців, які з часом поступово виводяться з проектного офісу, замінюючись фахівцями замовника.

- Компанії, які впроваджують у себе корпоративну систему управління проектами та вдаються до аутсорсингу окремих функцій на етапі впровадження даної системи. Аутсорсингові фахівці залучаються на ролі адміністраторів проектів або експертів, що надають консультаційно-методологічну підтримку замовника.

- Державні органи влади, що реалізують масштабні цільові програми. При реалізації держпрограм основні труднощі полягають у необхідності оперативного налагодження питань планування і структуризації заходів програми, забезпеченні координації і спільної роботи великої кількості учасників програми. Для подолання зазначених труднощів і забезпечення якості виконуваних робіт, до вирішення такого роду завдань все частіше залучаються зовнішні фахівці з управління проектами та програмами.

- Компанії, які вже зіткнулися з певними проблемами при реалізації проектів своїми силами. Це особлива категорія замовників, зацікавлених в аутсорсингу - компанії потребують термінового залучення сторонніх фахівців для виведення проекту з кризової ситуації. Залучаючи в таких ситуаціях зовнішніх фахівців, замовник не тільки підвищує ймовірність успішної реалізації проекту, але й набуває можливість отримання зовнішньої незалежної оцінки проблемного поля, в тому числі виявлення системних помилок в організації роботи компанії або окремих учасників проекту.

Як замовнику і постачальнику послуг аутсорсингу отримати обопільне задоволення.

Раніше ми прийшли до висновку про те, що аутсорсинг функцій управління проектами може бути цікавий багатьом компаніям, проте далеко не всі знають, як з ним поводитися. Що вимагати від постачальника послуг, як оцінити економічну привабливість аутсорсингової пропозиції, як забезпечити якість надаваних послуг. Грамотний постачальник аутсорсингових послуг знає відповіді на ці питання. Абсолютно зрозуміло, що чим привабливіше для замовника пропозицію, тим більших зусиль потрібно від постачальника послуг. Тому постачальник нерідко при оформленні договірних відносин страхує себе від потенційних витрат у майбутньому, які на ділі пов'язані не з поганою роботою замовника, а з його бажанням отримати якісний продукт. Причому коли постачальник висуває абсолютно неприйнятні умови роботи, замовник часто не звертає на це уваги, покладаючись на бренд постачальника або розглядаючи виключно ціновий фактор питання.

Давайте спробуємо розібратися в наступних питаннях:

- Що може і повинен забезпечити постачальник якісних аутсорсингових послуг в галузі управління проектами;

- Яких результатів вправі очікувати і вимагати замовник послуг.

1. Гарантія результату. Класичне вимога замовника до постачальника гарантувати якість результату. Однак не все так просто. Далеко не на всі проекти можна переносити логіку контрактів управління проектуванням, постачанням обладнання та будівництвом. Звичайно, постачальник послуг зобов'язаний забезпечити якість результатів надання послуг. Тільки результат послуг часто сприймається замовником і постачальником по-різному. Замовник часто бажає бачити результатом послуг виконаний у термін, в рамках бюджету та з належною якістю проект, наприклад, побудований завод. Постачальник послуг цілком закономірно не захоче нести таку відповідальність, якщо не передбачається передача йому всього проекту для управління. Зазвичай постачальник закриває тільки частину функцій управління, наприклад, відповідає за підтримку роботи проектного офісу, якщо він не уповноважений приймати рішення за проектом, якщо він не бере участі в прибутку від проекту і не преміюється в результаті успішно реалізованого проекту. У цьому випадку постачальник може відповідати тільки за своєчасність і фактичне виконання дій, визначених договором. При цьому на користь постачальника так виконати ці дії (підготувати звіт, розробити план реагування на ризики, сформувати календарний план робіт, провести оцінку і вибір підрядника, провести нараду і т.д.), щоб замовник залишився задоволений і отримав користь від цих дій. В іншому випадку замовник відмовиться від послуг аутсорсера.

2. Вибір конкретних персоналій. Часто замовник на етапі вибору постачальника, бажаючи упевнитися в кваліфікації фахівців, які надаються для надання аутсорсингових послуг, хоче провести інтерв'ювання. Вибір буде зроблений на користь того постачальника, який надасть фахівців з найбільш відповідними завданням компетенціями. Причому, якщо постачальник надає фахівців з кваліфікацією істотно вище необхідної, то це швидше фактор ризику для замовника, ніж позитивна подія. Це може говорити про недостатнє розуміння постачальником задач замовника і про можливу недостатності мотивації фахівців, що надають послуги. Отже, замовник може розраховувати, а постачальник повинен забезпечити надання фахівців з максимально відповідними вартим завданням компетенціями. Компетенції при цьому можуть бути підтверджені не тільки в ході співбесіди, але наданими відгуками про раніше виконаних роботах, сертифікатами в галузі управління проектами.

3. Заміна фахівців. Замовник, залучаючи постачальника аутсорсингових послуг, розраховує на те, що зможе знизити ризик, пов'язаний з людським фактором: помилка на етапі співбесіди у визначенні компетенції, відпустку або хвороба фахівця й інші ризики. Замовник хоче бути впевнений, що при необхідності постачальник зможе замінити наданого аутсорсингового фахівця на іншого, що володіє аналогічними компетенціями. Можливий конфлікт замовника і постачальника може проявитися в необґрунтованому вимозі замовника про подібну заміну. Така ситуація може виникнути в разі невиправданих очікувань наприклад, якщо замовник, залучаючи на аутсорсинг менеджера проекту, покладає на нього відповідальність за досягнення цілей проекту не передавши йому при цьому достатньо повноважень. Для виключення такого роду проблем необхідно на етапі укладання договору чітко визначити функції і повноваження аутсорсингових фахівців. У будь-якому випадку замовник має право розраховувати на заміну постачальником спеціаліста за наявності об'єктивних недоліків у його роботі.

4. Методологічна підтримка та експертиза. Існують різні підходи до надання аутсорсингових послуг. Один з таких підходів передача фахівця для відокремленого від постачальника виконання функцій, визначених замовником. Тобто якість надаваних послуг цілком і повністю залежить від компетенцій фахівця. Такий підхід часто називають Аутстафінг і він мало відрізняється від підходу кадрового агентства. Однак у більшості випадків, зробивши вибір на сторону аутсорингу фахівців, замовник розраховує не тільки на досвід окремої людини, а скоріше на досвід постачальника, на компетенції не тільки самого аутсорсера, а й експертів постачальника. Тому постачальник повинен так вибудувати роботу свого представника, щоб він мав можливість періодично звертатися за методологічної підтримкою або за експертизою рішень до своїх колег. Крім того, постачальник повинен виділити куратора зі свого боку, який би виконував контрольні функції, забезпечуючи тим самим якість надаваних послуг. Природно, що подібний сервіс повинен бути підкріплений досвідом постачальника в управлінні проектами. Основна думка: замовник залучає на аутсорсинг фахівця, а також експертний потенціал дослідної компанії.

5. Надання додаткових сервісів. Основна мета, яку переслідує замовник, роблячи вибір на користь аутсорсингу функцій управління проектами, - забезпечення ефективності управління своїми проектами, що в свою чергу повинно позитивно вплинути і на досягнення цілей проектів. Одним з факторів підвищення ефективності управління є можливість надання постачальником додаткових сервісів, в результаті яких управлінське простір замовника стає більш боєздатним. Такими сервісами можуть бути: навчання ключових фахівців замовника в галузі управління проектами, розробка проектного порталу, при необхідності швидке нарощування кількості наданих на аутсорсинг фахівців. Окремими важливими сервісами є: проведення діагностики поточної системи управління проектами і вироблення рекомендацій щодо її розвитку, консультаційно-методологічна підтримка запуску проекту, розробка силами фахівців Постачальника основних робочих управлінських документів за проектом, а також основних процедур управління (планування, звітність, управління змінами та інших ). Такі сервіси можуть виявитися дуже корисними для Замовника, зіграти ключову роль в реалізації його проектів. Наприклад, робота навіть дуже досвідченого фахівця-аутсорсера при неякісному запуск проекту може виявитися неефективною. Таким чином, Замовник, який зробив вибір на користь аутсорсингу управління проектами, має можливість підвищити ефективність своєї управлінської середовища за рахунок додаткових сервісів Постачальника послуг: навчання, проектний портал, швидке нарощування числа фахівців, ефективний запуск проекту та інших. Залучаючи фахівців на умовах аутстафінгу або набираючи фахівців з ринку праці, такого ефекту домогтися набагато складніше.

6. Гнучке ціноутворення. Зазвичай вартість залучення на умовах аутсорсингу менеджерів або адміністраторів проектів розраховується, виходячи з величини годинної ставки їх роботи. Нерідко, проводячи вибір Постачальника аутсорсингових послуг, Замовник цікавиться тільки ставкою залучення фахівця і робить при цьому помилку. Справа в тому, що ставка залучення аутсорсингового фахівця може змінюватися в широких межах. Якщо для Постачальника послуг така форма роботи не є унікальною, то для нього ціноутворення спирається не тільки на розуміння середньої по компанії або по ринку дохідності фахівця. Важливим є також так званий «коефіцієнт утилізації», що показує, наскільки конкретний фахівець зайнятий у контрактному проекті протягом певного відрізку часу. При тривалому терміні залучення аутсорсингових фахівців (тривалий термін, помітна частина фінансового року, зазвичай більше 3 місяців) Постачальник може або робити пряму знижку (зазвичай враховується при розрахунку за останній період залучення), або знижувати ставку залучення фахівця. Замовник повинен це розуміти і вміти грамотно розпоряджатися цим прихованим активом. Основна думка: Замовник може розраховувати на зміну ставки залучення фахівців при зміні обсягу залучення, а досвідчений Постачальник послуг повинен запропонувати прозору схему отримання Замовником зазначеної вигоди.

7. Підтверджений досвід Постачальника. Раніше вже говорилося про те, що Замовник при виборі Постачальника може проводити співбесіди з кандидатами, представленими Постачальником. Мета таких співбесід, переконатися в наявності достатніх компетенцій для виконання функцій управління проектами, переданих на аутсорсинг. Як ми вже з'ясували, хороші аутсорсингові послуги -це послуги, одержувані Замовником не тільки від залученого фахівця, а й від залученої компанії в цілому. Тому, цілком закономірно те, що Замовник повинен переконатися в наявності у Постачальника релевантного досвіду як у наданні аутсорсингових послуг, так і іншого досвіду в області проектного управління. Як правило, підтвердженням такого досвіду є сертифікати компанії та її фахівців, відгуки від клієнтів, якісно складені маркетингові матеріали і докладний, що відповідає на всі можливі питання Замовника, комерційну пропозицію. Таким чином, Замовнику слід звертати увагу на наявність сертифікатів, відгуків та на те, як Постачальник представляє йому свої послуги. Якщо потенційний Постачальник покаже Вам декілька сертифікатів або відгуків, але не зможе зрозуміло розповісти про те, як він буде надавати послугу, це означає, що подібного досвіду у нього просто мало або немає зовсім, а Замовник, швидше за все, не зможе розраховувати на всі ті задоволення, які описані вище.

Як ухвалити рішення про передачу управління проектами на аутсорсинг.

Уявімо собі, що в компанії прийнято рішення про запуск проекту, нового проекту. Проект важливий для компанії, від його реалізації залежить ефективність ключових для бізнесу процесів, затягування проекту може призвести до небажаних втрат, штрафним санкціям. Фахівці компанії, які могли б взятися за управління цим проектом, перевантажені, адже ніхто не буде просто так тримати в штаті і не завантажувати роботою висококваліфікованих фахівців. Одним словом, постає питання: що робити ?, звідки брати людей?

Варіантів не так багато. По-перше, можна додатково завантажити наявних фахівців, може бути, відклавши інші виконувані ними проекти. По-друге, можна спробувати швидко знайти необхідного фахівця на ринку праці. По-третє, є можливість передати ряд функцій управління проектом на аутсорсинг. Який з варіантів вибрати? Природно, той, який дозволить при менших витратах отримати найбільш якісний або задовільний результат. Факторів, що впливають на рішення, завжди багато - це і важливість поточних проектів, з яких можна було б «зняти» фахівців, і вимоги до нового запускає проект, наявність в штаті або на ринку фахівців з необхідними компетенціями, терміновість розв'язуваної задачі і т.д . Всі ці фактори ми залишимо за рамками, але звернемося до часто найбільш хвилюючому фактору, фактору вартості.

Коли ми купуємо високотехнологічне обладнання, то прицінюємося з позиції розрахунків по окупності обладнання, отримання додаткового прибутку. Якщо ж ми замовляємо роботу, яку виконує людина, то ми часто оцінюємо можливість самостійного її виконання і приміряємо цю роботу до себе. Що стосується оцінки вартості залучення аутсорсингових фахівців з управління проектами, Замовник часто проводить порівняння вартості залучення аутсорсера і заробітної плати людини, яку потенційно можна прийняти в штат компанії. Коректний такий підхід? У разі якщо HR-служба сидить без діла, фахівців необхідної кваліфікації на ринку велика кількість, вирішуване питання не терміново, планований до реалізації проект не складний і його реалізація пов'язана з мінімальними ризиками, а вплив проекту на бізнес компанії взагалі не очевидно, то звертатися за аутсорсингом немає ніякого сенсу. Якщо ж проект важливий для компанії, складний у реалізації, ризикований, зачіпає інтереси великої кількості учасників, то, можливо, аутсорсинг - розумне рішення. Чому? Все просто: якщо реалізований проект пов'язаний з якими-небудь труднощами, то різко зростає цінність описаних в попередньому розділі параметрів аустсорінгових послуг.

Для визначення прийнятною для Замовника вартості залучення аутсорсингових фахівців в галузі управління проектами можна скористатися сумою наступних величин, абсолютні значення яких Замовник повинен визначити сам:

- Передбачувана заробітна плата необхідного фахівця, помножена на коефіцієнт ~ 1,5 для обліку витрат, пов'язаних з оплатою відпусток, лікарняних листів і преміальних виплат у розмірі 30% від фонду оплати праці (ФОП).

- Податки, прив'язані до заробітної плати і прибутку компанії -зазвичай ~ 20% ФОП.

- Накладні витрати, пов'язані з внутрішнім забезпеченням спеціаліста (бухгалтерія, адміністрація, оснащене робоче місце та інше).

- Соціальний пакет.

- Витрати компанії на підготовку фахівця.

- Витрати компанії на пошук і відбір спеціаліста (витрати HR-служби і час залучаються для співбесід керівників). Аналогічні витрати можуть виникнути при необхідності заміни фахівця, при цьому буде важлива швидкість роботи HR-служби.

- Витрати по проекту, пов'язані з необхідністю залучення зовнішніх експертів / консультантів.

- Нарешті величина упущеної вигоди при реалізувалися в рамках проекту відхиленнях / проблемах / ризиках та інші можливі витрати.

Для Постачальника перші п'ять пунктів мають ту ж логіку оцінки. Інші пункти, які підвищують для Замовника цінність аутсорсингу, пов'язані з роботою фахівців Постачальника, причому з роботою найбільш кваліфікованих його представників.

Спираючись на наш досвід, можна зробити висновок, що Замовник тоді може розраховувати на якість послуг з аутсорсингу управління проектами, коли вартість залучених фахівців відповідає 2,5 ÷ 5 ФОП фахівців самої компанії Замовника. Природно, що Постачальник може скорегувати це співвідношення при значних обсягах закупівлі та / або з урахуванням особливостей роботи на проектах конкретного Замовника.

Управляти бізнесом без інформації неможливо. Інформації стає все більше. Вона швидко змінюється. На неї треба швидко реагувати, а значить, її треба швидко обробляти, і швидко приймати рішення. Ось головне обгрунтування використання інформаційних систем у бізнесі. Чим далі, тим складніше бізнес, складніше завдання, складніше системи, складніше проекти по їх впровадженню. І тим складніше управляти такими проектами.

Питання у кого «орендувати» менеджера або кому делегувати функції з управління проектом не менш важливий, ніж сам проект.

Сьогодні компанії по всьому світу все частіше вдаються до аутсорсингу як привабливому способу оптимізації свого виробництва і скорочення витрат на виконання неосновних функцій. Але чи так надійний цей інструмент? І як визначити, чи не занадто багато завдань довірено стороннім компаніям?

У сучасному світі глобалізація набирає обертів: зміцнюються зв'язки між компаніями, через посилення конкуренції зростає прагнення оптимізувати власне виробництво і найбільш ефективним чином використовувати ресурси, для чого компанії нерідко передають стороннім виконавцям деякі свої бізнес-функції або завдання. Поняття аутсорсингу існує вже довгий час, але думки практиків щодо його вигод і недоліків як і раніше розходяться. Щоб виробити цілісне уявлення про цей інструмент і грамотно його застосовувати, слід відійти від звичної для кожного управлінця зосередженості виключно на фінансову сторону питання і навчитися мислити глобально.

Плюси аутсорсингу.

Популярність аутсорсингу безсумнівно має свої підстави. Перш за все, будь-яка компанія прагне до скорочення витрат, а грамотний аутсорсинг дозволяє оптимізувати роботу компанії, сконцентрувавшись на основних бізнес-процесах і не відволікаючись на допоміжні.

У той же час деякі експерти вважають, що економія не тільки не завжди спостерігається при передачі окремих бізнес-функцій іншим організаціям, але й не є основною метою. Мотивом звернення до аутсорсингу повинні бути, насамперед, стратегічні цілі.

Зосередженість компанії на своєї основної задачі призводить до суттєвого підвищення якості надаваних компанією товарів або послуг. Цьому сприяє і спеціалізація аутсорсингової компанії на власній вузькопрофільної функції. При розподілі обов'язків за спеціалізаціями, сукупні результати виявляються краще.

Але одним з найбільш істотних переваг аутсорсингу є гнучкість і грамотне управління ризиками. Передаючи частину своїх бізнес-функцій аутсорсингової компанії, ви автоматично передаєте їй і супутні ризики, з якими вона буде мати справу нарівні з вами. У той же час аутсорсингова компанія, як правило, має ряд клієнтів у різних галузях економіки, легше переживає економічні кризи і дозволяє зберегти якість ваших товарів і послуг на належному рівні.

Слабкі сторони і ризики.

У аутсорсингу є і свої противники. І не безпідставно. Жоден інструмент не може працювати бездоганно - аутсорсинг не виняток. Однією з головних загроз є «нечисті на руку» компанії. Передавши частину своїх функцій сторонній організації, компанія-клієнт не бачить потреби у збереженні людських і матеріальних активів, розрахованих на виконання даної функції. Це рішення, хоча і дозволяє компанії скоротити непотрібні витрати, робить її залежною від аутсорсингової компанії, а тому вразливою для зовнішнього тиску. Крім того, нерідкі ситуації, коли колишні партнери, отримавши необхідний плацдарм, починають конкурувати зі своїм клієнтом.

Підраховуючи кошти, зекономлені від винесення якої-небудь бізнес-функції на аутсорсинг, не можна не враховувати і трансакційні витрати - на пошук партнера, забезпечення належної комунікації та контролю, особливо, коли мова заходить про офшорному аутсорсингу. При обліку всіх супутніх витрат передбачувана економія може виявитися не настільки суттєвою, як очікувалося. Недостатність контролю та прозорості операцій також може підвищити їх ризикованість.

Проблема в тому, що фінансові показники не можна вважати достатньо надійними параметрами для визначення ефективності аутсорсингу. При найближчому розгляді причинно-наслідковий зв'язок, яку прагнуть провести між аутсорсингом і фінансовими показниками, виявляється надто неявній, перевантаженій іншими змінними. Не можна забувати і про нематеріальні фактори, такі як, наприклад, рівень кваліфікованості власного персоналу, що знижується при перекладанні ряду функцій на сторонню компанію. Даний показник хоча й не відіб'ється у фінансових звітах безпосередньо, але завжди буде мати серйозний довгостроковий ефект.

Більш точними слід вважати параметри, засновані на обліку даних про кінцевого споживача, - це товарооборот, потенційне зростання продажів, споживча задоволеність і лояльність. Саме ці фактори мають вирішальний вплив на успішність компанії в довгостроковому періоді. Однак розмитість цих параметрів не дозволяють провести точні розрахунки того, як аутсорсинг вплине на роботу компанії.

Щоб зрозуміти, якою мірою компанії покладатися на аутсорсеров, необхідно почати з визначення її ключових функцій і підрахунку - скільки з них перекласти на сторонніх виконавців.

Для отримання більш точної оцінки кожен з бізнес-процесів може бути в свою чергу розбитий на більш дрібні сегменти. Наприклад, логістика складається з закупівлі товару, постачання, перевезення, зберігання і т. інш .; функція підтримки споживача може бути розбита на управління зв'язками з громадськістю, створення веб-сайту, аналіз скарг, що надійшли і т. інш.

Розбивши основні функції на більш дрібні, ми переходимо до другого етапу - оцінці. Для цього використовується двійкова система: ми супроводжуємо кожну функцію кодом - 0, якщо вона виконується самою компанією, 1 - якщо вона винесена на аутсорсинг. Загальна сума дасть уявлення про обсяг аутсорсингу, а при порівнянні з максимально можливою дозволить визначити, яка частка бізнес-процесів виконується підрядними організаціями.

Система п'яти вимірювань.

Як вже говорилося, оцінка ефективності аутсорсингу, заснована на обліку виключно фінансових показників, є надто короткозорою, яка позбавляє компанію об'єктивних висновків. Для поглибленого аналізу вигод і недоліків аутсорсингу компаніям слід спиратися на п'ять взаємопов'язаних вимірів, які й визначають її успіх в довгостроковому періоді.

1. Показник перетворення контактів в продажу - число здійснених продажів по відношенню до числа мали місце контактів.

2. Обсяги і зростання продажів.

3. Споживча задоволеність - для оцінки даного параметра можна використовувати будь-які, наявні інструменти в залежності від галузі - опитування, система рейтингів та ін.

4. Прагнення споживачів знову придбати товар або послугу.

5. Збереження клієнтів - здатність компанії підтримувати стійкі зв'язки зі старими клієнтами.

Згідно з дослідженням, проведеним серед 260 компаній, що використовують аутсорсинг, найвищі показники ефективності спостерігалися у компаній із середнім рівнем аутсорсингу - не більше п'яти-десяти завдань. Причому ефективність була вищою на всіх п'яти вищезазначених рівнях. Оцінка ефективності проводилася через рік після звернення до аутсорсинговим компаніям, щоб оцінити відкладений ефект даного інструменту.

Результати дослідження доводять, що при помірному обсязі функцій, переданих на аутсорсинг, компанія досягає набагато більш суттєвих результатів на кожному рівні навіть у короткостроковому періоді.

У довгостроковому ж періоді дані результати позитивно позначаться і на фінансовому становищі компанії. Крім того, сукупність позитивних параметрів може мати синергічний ефект і ще більше зміцнить становище компанії.

  1.  Авторинг управління проектами.

Розробка сучасних систем сьогодні - це багатоетапний процес зі специфічними технічними та організаційними заходами. Ускладнюється технологія виробництва, збільшуються обсяги і урізноманітнюються інформаційні потоки, що циркулюють в суспільстві, озлоблюються вимоги до безпеки функціонування систем, їх якості і т.д. Своєрідною відповіддю на це є твердження концепції Проекту в області розробки систем різного призначення.

У практичній діяльності та літературі під проектом розуміється сукупність дій (заходів), спрямованих на досягнення мети створення складної системи із заданими характеристиками якості в обмежені терміни і на обмеженій множині ресурсів.

Процесом досягнення деякої конкретної мети необхідно управляти, тому що результат і, відповідно, успіх не може прийти мимовільно.

Управління проектом - це особливий вид діяльності, що включає планування, контроль за виконанням робіт і корекцію плану шляхом застосування сучасних методів управління.

Через великого об'єму планованих дій, складності методів розподілу і оптимізації плану проводити якісне планування, здійснювати ефективний контроль та оперативну корекцію плану без використання спеціальних програмних засобів неможливо. Тут і вступає в силу авторінг. Авторинг - це складний процес, який включає в себе попередню роботу з проектом. При цьому утворюється складна структура процесів пов'язана із здійсненням проекту.

Першим кроком у процесі авторінгу є збірка воєдино всього вихідного матеріалу його обробка для подальшого контролю. Авторинг і існує для контролю та визначення проблемних ситуацій для подальшого усунення проблем.

Авторинг являє собою процес визначення конкретних кроків, необхідних для завершення проекту.

Авторинг дозволяє професіоналам, що працюють над проектами, здійснювати авторський контроль (авторінг) документів протягом усього його життєвого циклу - від стадії пропозиції на отримання проекту до укладення договору і підписання основних угод, а також заявок на поставку на етапі отримання і виконання контракту. Контроль - безумовно, найважливіша фаза циклу роботи над проектом і надає кілька механізмів для забезпечення вчасної реалізації проекту.

Розвинений внутрішньокорпоративний «авторінг»: особисті та громадські в межах груп, відділів або всього підприємства, розділи бази знань. У співробітників з'являється можливість і стимул обмінюватися інформацією, можливість робити це і, як наслідок, розуміння умов, за яких це дає приріст ефективності.

ВИСНОВКИ

На закінчення хочеться ще раз відзначити, що на поки ще ринку, що формується аутсорсингу функцій управління проектами Замовнику варто більш уважно підходити до вибору Постачальника. Йому необхідно розуміти, за що він платить свої гроші і як повною мірою можна використовувати аутсорінговий механізм на благо свого бізнесу. У теж час Постачальник, який претендує на боротьбу в умовах конкурентного ринку і прагне до довгострокового співробітництва зі своїми замовниками, повинен бути готовий до надання комплексних послуг, корисність яких значно вище в порівнянні з варіантом залучення Замовником фахівця з ринку праці.

Звичайно, кожна організація вибирає власний шлях у відповідності зі своєю економічною ситуацією, спрямованістю роботи і положенням на ринку. Головна рекомендація, яка актуальна для будь-якої компанії - не фокусуватися виключно на фінансову сторону питання і перспективі скорочення витрат у короткостроковому періоді.

Також можна відзначити, що інтерес до методів планування і управління проектами рік від року все зростає. Це зумовлено, по-перше, тим, що методологія управління проектами дозволяє реалізувати підхід до проекту як до системі, що передбачає не тільки вироблення рішень щодо розвитку потенціалу системи, але і забезпеченню їх здійснення через авторинг. По-друге, дозволяє при розробці складних систем різного призначення ефективно розпоряджатися виділеними на реалізацію проекту ресурсами, враховуючи при цьому такі фактори, як витрати, вартість, прибуток, ризик, а саме за допомогою авторингу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. [Електроний ресур]: levitan.jimdo.com – «Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик».

2. [Електроний ресур]: dlmirror.cominfobusiness2.ru/free.Outsourcing - «Аутсорсинг и Управление Проектами».

3. [Електроний ресур]: docme.rudoc.autsorsing-upravlenie-proektami - «Зачем нужен аутсорсинг управления проектами?».

4. [Електроний ресур]: pmpractice.ru - «Проектном офисе-Проект аутсорсинг».

5. [Електроний ресур]: management.com.ua - «Аутсорсинг».

6. [Електроний ресур]: kurs1c8.ucoz.ua «Аутсорсинг проектного управления».

7. [Електроний ресур]: eco-conf.ru - «Управление проектами - на аутсорсинг: отдавать или нет?».


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

34006. Основные антропологические парадигмы 31.5 KB
  Проблема человека одна из центральных тем философии. В разных философских традициях и школах по разному трактуется феномен человека. Христианская антропология зиждется на ряде основополагающих постулатов: а человек есть триединство духовного душевного и телесного;б человек есть образ и подобие Божие;в онтологическая ущербность человека наступившая после грехопадения прародителей человечества Адама и Евы;г онтологический грех человека искупается жертвенной смертью Иисуса Христа каждый имеющий в своем сердце веру в Спасителя...
34007. Человек как духовное существо. Проблема смысла жизни, смерти и бессмертия 24 KB
  И эта неудовлетворенность содержит в себе причины творческой деятельности Поэтому призвание задача каждого человека всесторонне развивать все свои способности и по мере возможностей вносить свой личный вклад в историю в прогресс общества его культуры. Смысл жизни общва и челтва в целом. Буддизм: чел живет для того чтобы прервать цепь перерождений и никогда больше не возрождаться. Христво восхождением чел к богу.
34008. Этология Конрада Лоренца 34.5 KB
  Изучая поведение разных животных и человека К.Зонди 18931986 швейцарский ученый развивая и продолжая традиции психоанализа наряду с индивидуальным и коллективным бессознательным выделил понятие родового бессознательного это влияние наследственности и рода предков на судьбу человека. Навязанная судьба которая складывается: а под влиянием генетической наследственности; б под действием генотрофизма развития психики человека под влиянием того или иного предка или родственника от которых может зависеть выбор профессии хобби...
34009. Религия как социокультурный феномен. Понятие Бога в философии и религии 40.5 KB
  Понятие Бога в философии и религии. Философия религии важный раздел философского знания поскольку религия составляет системообразующий элемент различных культур цивилизаций и обществ. Философию религии нельзя также отождествлять с религиозной философией. Философия религии это прежде всего рефлексия над религией как сложным социокультурным феноменом определение ее знания в жизни человека и общества.
34010. Предмет и задачи этики. Основные этические системы 44 KB
  Вся совокупность проблем в той или иной мере посвященных изучению этих вопросов была представлена особой философской теорией получившей название философия морали нравственности или этика. Термин этика происходит от древнегреческого слова ethos этос подразумевавший пространство совместного проживания людей или животных дом звериное логово птичье гнездо и т. Поэтому термин этика также введенный в употребление Аристотелем изначально приобрел двоякую направленность: 1 обозначение совокупности добродетелей правил и норм...
34011. Основные этические системы 46.5 KB
  Остановимся на нескольких наиболее значительных и как нам представляется не утративших свое значение и по настоящее время именно в силу своей вневременной универсальной значимости для нравственного сознания человека: гедонизме стоицизме этике долга и этике любви. Именно такая постановка личности по Эпикуру порождает три степени свободы каждая из которых есть в сущности ничто иное как освобождение человека от тяжелых экзистенциальных переживаний сопровождающих его на протяжении всей жизни: от страха перед Богами от страха перед...
34012. Искусство как социокультурное явление.Эстетические основания и закономерности развития ис 45.5 KB
  Искусство это одна из форм культуры и сфера художественного творчества. философия исследует искусство в общем плане и в контексте жизни человека и общества. Искусство отражает и изображает жизнь в художественных образах которые позволяют человеку непосредственно в чувственном виде переживать то что в них заключил художник.
34013. Философское понимание культуры. Культура и цивилизация 26 KB
  Культура и цивилизация. Культура все созданное человеком; совокупность созданных и создаваемых человеком ценностей; качественная характеристика уровня развития ова. Там где есть человек его деятсть отношения между людьми там имеется и культура. Культура: материальная и духовная не противопоставлять.
34014. Филсофия Древней Индии 23 KB
  э Мир вечен никем никогда не был создан остоянно развивается делится на мир приоды и мир людей. Мир природы гормоничен и спокоен; мир людей мир страданий.э Мир вечен никем никогда не создан. Сущность мира изменеие развия.