78001

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ, ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ, ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ВЛАСТИ

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Предмет исследования система подготовки повышения квалификации и переподготовки кадров органа власти Цель дипломного проекта –- совершенствование системы подготовки повышения квалификации и переподготовки кадров органа власти Задачи исследования: изучить методику подготовки...

Русский

2015-02-06

466.41 KB

63 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………5

        1 МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ НА МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ………………………………………………...........................................7

1.1 виды и методы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих………………………7

        1.2 Особенности профессиональной подготовки и переподготовки муниципальных служащих  в России…………………………………………19

1.3 Зарубежный опыт профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации    муниципальных служащих……………………..29

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ И ПЕРЕПОДГОТОВКИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ НА ПРИМЕРЕ АППРАТА (БРЯНСКОГО ГОРОДСКОГО СОВЕТА НАРОДНЫХ ДЕПУТАТОВ)……………………………………………………………….…38

2.1 Организационно-правовая форма и основные виды деятельности..38

2.2  Анализ организационной структуры управления персоналом..….42

2.3 Анализ системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров органов власти ………………..…………………….62

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ, ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ, ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ВЛАСТИ…………………………………67

3.1 Разработка мероприятий направленных на повышение кадрового потенциала  брянской  городской Администрации…………………………67

3.2 Проект реализации мероприятий……………………………………73

3.3 Эффективность предлагаемых мероприятий……………………….80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………….……………………………..88
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ................................................90

Приложения

                                                    ВВЕДЕНИЕ

 Анализ состояния системы подготовки и переподготовки муниципальных служащих.

В настоящее время в российском обществе происходят кардинальные изменения в экономической, политической, социальной и духовной сфере. Под их воздействием изменятся система образования муниципальных служащих. В свою очередь, изменения в этой системе обучения приводят к изменениям их знаний, умений и навыков муниципальных служащих.

Для того чтобы эффективно управлять изменениями в различных областях общественной жизни, служащие должны иметь специальный уровень профессиональной подготовки т. К. Профессиональная подготовка один из самых эффективных методов решения данной проблемы. Профессиональная подготовка позволяет освоить новые знаний, умения, навыки и проблемы обеспечения высокого качества обучения.

В связи с требованием профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих, нацеленных на постоянное повышение профессиональных знаний и должностной рост, происходит ориентация образования на данные потребности, интересы и конечные результаты, поиск и внедрение новых методов обучения и технологий, прежде всего дистанционного обучения и интернет - образования. К числу наиболее актуальных относится проблема финансирования дополнительного профессионального образования муниципальных  служащих. Источниками финансирования их обучения являются бюджетные и внебюджетные средства.

Актуальной является проблема подготовки служащих, впервые принятых на муниципальную службу. Ее актуальность определяется частой сменяемостью муниципальных служащих из-за постоянной перестройки федеральных органов исполнительной власти, увеличением численности муниципальных служащих, многие из которых не имеют необходимых знаний и опыта работы в государственной и муниципальной службе.

Объект исследования  дипломного проекта  – аппарат Брянского городского совета народных депутатов.

Предмет исследования - система подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров органа власти

Цель дипломного проекта – совершенствование системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров органа власти

Задачи исследования:

-изучить методику подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на муниципальной службе

-проанализировать систему подготовки , переподготовки  и повышения квалификации на примере  аппарата Брянского городского Совета народных депутатов

- совершенствование системы подготовки, повышения квалификации, переподготовка кадров муниципальных органов власти

В органах власти предъявляют высокие требования к  кадрам и системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Всё это порождает необходимость в новых формах подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров. Поэтому вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров приобретают особую актуальность.

Методы исследования: наблюдение, анализ, метод сравнения, мониторинг

Для реализации поставленных задач и достижения цели были собраны необходимые документы, изучена работа администрации, использовались необходимые нормативные правовые акты, учебная литература и материалы периодической печати.

1 МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ НА МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ

1.1 Виды и методы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих

Определенные виды профессиональной подготовки не следует рассматривать отдельно друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между видами обучения.

Характеристика видов профессиональной подготовки муниципальных служащих представлена в таблице 1 [19, 310 – 311].

Профессиональная подготовка          муниципальных служащих

                                                

     Лекция

    Инструктаж

       Ротация

       Наставничество

 Самостоятельное обучение

        Рассмотрение практических ситуаций

Рисунок 1.Профессиональная подготовка муниципальных служащих.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение в учебном классе. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться сотрудниками, давно выполняющими данные функции, или специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую работу с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте [13,240-243].

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения с древних времен. Работая с мастером, молодые работники изучают профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов во многих областях деятельности, в том числе и в управлении.

Современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь. Они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.

Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху[11,197-199].

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, представляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места (в учебном классе)[22,450-453].

Лекция – традиционный и один из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может быть заменена видеофильмом и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акцепты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения, связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего: лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвоения материала и не может внести коррективы в ход обучения[7,128-131].

Рассмотрение практических ситуаций на муниципальной службе позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть приставлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа процесса принятия решения, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется некоторый уровень профессионализма и теоретических знаний[25,457-460].

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, будучи моделью реальной ситуации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников[21,204-207].

Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры, определенный тип поведения, то есть, моделируя его.

Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составление планов, проведение совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированность на качество, сотрудничество). Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются ведущие, которые имеют специальные навыки; компетентный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов[7,127-129].

Самостоятельное обучение – наиболее простой для организации вид обучения персонала: для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время. Обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут ускорить процесс самообучения, повысить его отдачу, предоставляя сотрудникам эффективные вспомогательные средства: аудио- и видеокассеты, учебники, обучающие программы.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть устанавливать для себя оптимальные параметры процесса обучения. В то же время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи, обучающийся находится вне компетентного контроля и помощи, предоставляется сам себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедийное приложение позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток[17,289-292].

Таблица 1. Характеристика направлений подготовки и профессионального развития   муниципальных служащих

Виды обучения

Характеристика вида обучения

1Профессиональная подготовка кадров.

1.1 Профессиональная

начальная подготовка.

1.2Профессиональная специализированная подготовка.

Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь).

Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как Фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров).

Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).

2Профессиональное совершенствование

(повышение квалификации).

2.1Совершенствование профессиональных знаний и способностей.

2.2Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе.

Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).

Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).

Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).

3. Профессиональная переподготовка (переквалификация).

Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Становление системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих неразрывно связано с формированием качественно новой системы муниципальной службы Российской Федерации, является составной частью ее кадрового обеспечения.

Система подготовки и переподготовки муниципальных служащих в Российской Федерации в настоящее время только складывается.

Гражданам, претендующим на муниципальную должность муниципальной службы, необходимо иметь соответствующее высшее или среднее (в зависимости от должности) профессиональное образование по специальности "государственное и муниципальное управление" или специализациям муниципальных должностей муниципальной службы. Тем самым, в принципе, любой муниципальный служащий оказывается под дамокловым мечом несоответствия должности, если он не обладает необходимым образованием и не проходит регулярно переподготовку по специальности[9,128-130].

Предполагаемое ужесточение образовательных требований должно поставить заслон некомпетентности аппарата, его ориентации на угождение начальству. Однако существующие объемы подготовки и переподготовки,  как и содержание программ, не соответствуют запросам трансформации муниципальной  службы Российской Федерации. Демократическое преобразование муниципальной службы, основывающееся на повышении ее профессионализма и на решительном повороте к общественным нуждам, к гражданам, России только предстоит. Это преобразование зависит от того, какими темпами будет подготавливаться новый муниципальный аппарат, как будут внедряться программы профессиональной образовательной подготовки и переподготовки служащих[18,322-324].

Под профессией муниципального служащего понимается совокупность знаний, умений, навыков, а также деловых, личностно-психологических и нравственных качеств человека, позволяющих ему успешно выполнять трудовые функции на определенных должностях муниципальной службы[26,511-513].

На формирование системы обучения и переподготовки муниципальных служащих особое влияние оказала политическая и общественно-экономическая ситуация в стране. Становление муниципальной службы и системы профессиональной подготовки муниципальных служащих происходит в условиях смены парадигмы общественного развития, типа культуры, духовно-нравственных ориентиров. Муниципальное управление не только втянуто в системный кризис, но и само имеет глубокие внутренние противоречия и проблемы.

Технология подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих должна рассматриваться как единая, целостная подсистема в системе муниципального управления. С одной стороны, состояние и уровень муниципального управления оказывают значительное воздействие на характер и уровень развития этой подсистемы, с другой - она сама, в свою очередь, активно влияет на эффективность и рациональность муниципального управления, способствует его совершенствованию[21,90-92].

Принцип непрерывности обучения тесно связан с принципом опережающего характера обучения. Названный принцип означает, что обучение  муниципальных служащих в системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации должно быть основано на освоении современных достижений науки и передовой практики, на использовании современных форм и методов обучения в образовательном процессе. Развитие общественных отношений и научных знаний в современном мире настолько стремительно, что теория, взгляды, концепции, формы и методы работы, являющиеся передовыми сегодня, завтра будут в значительной степени устаревшими.

Эффект опережения достигается внедрением в учебный процесс специальных курсов, которые читаются ведущими учеными. Содержание и уровень занятий носят опережающий, упреждающий характер, учитывающий высокий динамизм социальных процессов. Именно с таких позиций проводятся занятия со студентами, так как это обусловлено, прежде всего стратегией и содержанием происходящих в стране преобразований, в которых все более возрастает роль личностного фактора, научных знаний, профессионализма и компетентности кадров муниципального управления[10,211-214].

Важным принципом является установление взаимных прав, обязанностей и ответственности муниципальных служащих и учебных заведений в сфере профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих. В основах муниципальной службы закреплено право муниципальных служащих на переподготовку и повышение квалификации за счет средств соответствующего бюджета, а так же обязанность муниципальных служащих поддерживать уровень квалификаций, достаточный для исполнения своих обязанностей. Таким образом, прохождение учебы в определенных организационно-правовых формах является не только правом, но обязанностью муниципальных служащих[12,120-123].

Не менее важным и актуальным является принцип обеспечения высокого качества и эффективности обучения. Он предполагает высокий уровень и качество образования, полученного в системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих.

Эта система должна характеризоваться гибкостью, оптимальностью сочетания всех видов и форм послевузовского профессионального образования. Рациональное соотношение всех видов и форм образования, их качество должны создавать условия для быстрой адаптации муниципальных служащих к конкретным должностям муниципальной  службы. Для того чтобы достичь высокого уровня и качества образования, необходимо обеспечить систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих высококвалифицированными научно-педагогическими кадрами, развитой методической и информационно-аналитической базой[15,134-137].

Проблема научно-педагогического состава занимает особое место в системе обучения муниципальных служащих, поскольку является одним из центральных, узловых вопросов совершенствования и повышения эффективности организации и деятельности системы профессионального образования муниципальных служащих. Студенты, как правило, имеют высшее профессиональное образование, значительный стаж работы по специальности и стаж муниципальной службы, занимают руководящие государственные должности[18,304-306].

Следовательно, преподавательские кадры должны отвечать предельно высоким требованиям, сочетать научный интерес и теоретические знания с полным и точным представлением о содержании практической деятельности муниципальных органов и тенденциях их развития. Это актуализирует проблему формирования состава преподавательских кадров.

На наш взгляд, остроту данной проблемы можно снять, распространив на штатный научно-педагогический состав системы переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих действия законодательства «о государственной и муниципальной службе»; с этим было бы связано также повышение социального статуса, значительное улучшение материального обеспечения научно-педагогических работников[9,65-67].

В результате этого к муниципальной службе в ряде государственных учреждений, в том числе образовательных, отнесены преподаватели системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих.

Совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих с необходимостью требует также совершенствования и развития наиболее прогрессивных, современных, эффективных и рациональных форм и методов обучения, внедрения новых технологий образовательного процесса. Программа внедрения новых технологий утверждена Ученым советом в декабре 2000 г.

Новые информационные технологии в образовании включают в себя: прежде всего технологии обучения, воспитания, основанные на применении компьютерной техники и специального программного, информационного и методического обеспечения. Главное внимание уделяется: информатизации учебного процесса, информатизации управленческой деятельности, расширению информационного пространства[6,200-202].

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих призвана обеспечить совершенствование муниципального управления, повысить его эффективность. Эту задачу она может решить только путем подготовки муниципальных служащих, квалификация которых соответствует требованиям по соответствующим муниципальным должностям, путем непрерывного повышения их квалификации и, как уже говорилось, с некоторым опережением потребностей практики. Поэтому, оценивая эффективность отдельных форм обучения и системы в целом, необходимо определять в первую очередь результативность обучения отдельных муниципальных служащих. Если обучение эффективно, то результативность их работы в последующем должна быть выше, чем прежде. Таким образом, представляется необходимым разработать механизм оценки эффективности обучения и закрепить нормативно сам этот принцип[28,44-47].

Важным принципом в современных условиях является учет отечественного и зарубежного опыта подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих. Сложность состоит в выборе и практической реализации национальной модели муниципальной службы, системы профессионального развития муниципальных служащих, поскольку муниципальная служба имеет национальную природу, базируется, прежде всего на историческом и культурном развитии своей страны[11,167-169].

Всесторонний учет рассмотренных положений при организации и функционировании системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих будет способствовать скорейшему становлению этой системы, повышению эффективности и рациональности муниципальной службы. Вместе с тем изложенные принципы могут быть реализованы в условиях единого механизма регулирования профессионального обучения муниципальных служащих.

        

         1.2 Особенности профессиональной подготовки и переподготовки муниципальных служащих  в России

Рассмотрим особенности профессиональной подготовки муниципальных служащих. Все имеющиеся формы обучения,  можно разделить на две основных группы: на рабочем месте и вне рабочего места. Если используется какая-либо форма «вне рабочего места», то должны быть обязательно выполнены два условия: [7,213 – 214]:

– планомерность «отрыва» и заблаговременность подготовки замены служащего;

– компенсационная основа замены, например, последовательное отвлечение служащего с взаимозаменяемостью или материальная компенсация повышенной нагрузки.

Известно несколько форм образования «на рабочем месте». Причем все эти формы должны рассматриваться в единстве и образовывать непрерывный цикл. К этим формам относятся:

– введение дополнительных, планомерных заданий и указаний, направленных на овладение новыми приемами работы под руководством и контролем наставника или куратора;

– смена рабочих мест (ротация) — планомерное изменение на определенное время профессионального и социального окружения;

– передача ограниченной ответственности за выполнение определенных задач более высокого уровня иерархии: особенно подходит данная форма при предлагаемом служебном продвижении работника;

– выдача особых заданий, участие в работе проектных целевых групп;

– участие в работе совещаний, комиссий более высокого иерархического уровня;

– подготовка аналитических обзоров информационных источников по определенной проблеме.

Формы образования «вне рабочего места» также должны носить планомерный и непрерывный характер при обязательном выполнении условий, указанных ранее

Все мероприятия по повышению квалификации кадров вне рабочего места подразделяются на [19,132]:

– повышение квалификации работников, работающих в государственном аппарате управления первые два года. Это обучение включает семинары, где слушатели знакомятся с основами теории и практики управления, приобретают юридические или экономические знания, а также изучают основы информационной техники;

– повышение квалификации по отраслям функциям деятельности специалистов и руководящих работников государственного аппарата, т.е. их готовят к выполнению более сложных задач и функций более ответственных постов[7,213 – 214].

Здесь преобладающее значение получают семинары по следующим темам:

– управление персоналом, отношения руководства и сотрудничества

– методы планирования и принятия решений, оценка проектов программ;

– информационная техника, делопроизводство, этика служебной переписки, техника личной работы;

– макроэкономика, основные экономические теории и закономерности их воплощения;

– отраслевые особенности микроэкономики;

– законодательство, его особые случаи применительно к отраслям;

– риторика, техника ведения переговоров;

– связи с общественностью;

– этика служебных отношений;

– иностранный язык с отраслевой специализацией.

В мероприятиях по повышению квалификации определенное внимание должно уделяться подготовке муниципальных служащих к аппаратной работе[21,146-148].

Этому посвящены семинары по ознакомлению с основными чертами регламента работы Федерального собрания РФ и парламентов других государств.

На таких семинарах слушатели получают представление о:

– формулировании и обсуждении повестки дня;

– регламента докладов;

– распределении должностных функций между различными федеральными органами;

 – представлении проектов законов, резолюций и различных информационных материалов[10,260-262].

Необходимо отдельно выделить семинары по таким проблемам, как:

– развитие парламентаризма в странах развитой демократии;

– экономические и правовые вопросы деятельности международных организаций (например, Европейского сообщества, Банка реконструкции и развития (Международного валютного фонда и т.п.);

– международное право.

В качестве специализированных тем могут быть предложены такие как:

– конституция;

– правительственная и административная система;

– экономика: (Германии, Франции, стран Восточной Европы и т.д.).

Служащие ответственных должностей (ведущей, главной и высшей групп), претендующие на занятие более высоких должностей, проходят обучение,  по углубленной программе. Часть тем представлена в общих чертах, по темам первостепенной важности даются более глубокие знания.

«Принимая во внимание тот факт, что подготовка - это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями, результатом обучения должна быть способность руководителей находить более эффективные решения в каждодневной практике». Специфика подготовки руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности[8,124-126].

Среди важнейших целей профессиональной подготовки и переподготовки муниципальных служащих можно выделить следующие [6,32]:

– дать знания, необходимые для успешного решения стоящих перед руководителем задач;

– обучить навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства;

– дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы;

– способствовать успешному достижению целей акционерного общества.

Результатом обучения высшего звена управления должен стать более высокий уровень понимания руководителями стоящих перед ними управленческих задач и резервов более эффективного управления персоналом в процессе реализации организационных целей. Чтобы реформа государственной службы принесла практическую пользу, необходимо подготовить новые кадры, обеспечить условия для их профессионального отбора и роста, усвоения ими тех знаний и навыков, которые требуются для должного выполнения профессиональных обязанностей[15,230-231].

Подготовка и продвижение новых кадров являются критическим условием, без которого успех реформы невозможен. Любые правовые акты, регулирующие госслужбы, эфемерны, если аппарат не будет стремиться ими руководствоваться (более того, должным образом подготовленные кадры во многом могут исправить или хотя бы смягчить недостатки "плохих" правовых актов, поскольку аппарат устанавливает практику нормоприменения). Однако подготовка новых кадров – это самая трудоемкая и длительная часть реформы: новый стиль профессиональной деятельности, этические нормы, новые взгляды на содержание профессии и способы выполнения обязанностей не проявляются сразу. Только войдя в практику право применения, преодолев давление со стороны прежних традиций и выстояв в борьбе с ними, эти нормы станут основой эффективной работы муниципальной службы в гражданском обществе и смогут привести к изменению ситуации в целом[13,123-125].

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников  муниципальной  службы должны опираться на определенные принципы и реализовываться с помощью системы организационных мер, регулирующих учебный процесс. Характер и тип подготовки и переподготовки государственных служащих определяются тем, для какой системы государственного управления они предназначены. В частности, муниципальная служба гражданского общества требует от служащих ряда качеств, выступающих одновременно образовательными принципами подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих.

Эти качества должны быть осознаны, развиты и систематизированы, хотя их исходное присутствие обусловлено в большей или меньшей мере самой включенностью претендентов на должности в систему муниципальной службы и муниципальных служащих в общество. Естественно, что в гражданском обществе требуемые качества изначально присутствуют в большей степени[6,98-101].

Принципы  профессиональной подготовки муниципальных служащих  могут быть разделены на профессиональные и общегражданские (т.е. требуется формирование гражданских качеств, выраженных у муниципальных служащих в более концентрированном виде, нежели у других граждан), на внутрикорпоративные и задающие отношения корпорации бюрократии с гражданами и другими общественными институтами; кроме того, выделяется группа принципов объединения профессиональных приоритетов и волевых качеств.

Общегражданские принципы предполагают:

– развитие повышенного чувства ответственности и гражданского сознания, в том числе ряда специфических этических качеств, таких, как гражданский долг;

– внедрение в поведение навыков мотивирующего и мотивированного воздействия на окружающих;

– честность и неподверженность коррупционным воздействиям.

Профессиональные принципы включают:

– наличие специальных знаний из областей политологии, экономики, социальной психологии, истории и теории мирового и отечественного государственного управления, социологии, права и др.;

– умение использовать эти знания;

– стремление постоянно повышать свой профессиональный уровень.

– внутрикорпоративные принципы предполагают укоренение навыков руководящей работы, в том числе лидерских качеств, а также умение соразмерять цели и способы их достижения[14,293 - 295].

Принципы обращенности корпорации бюрократии к гражданам и другим общественным институтам сводятся к принятию модели открытого и предсказуемого поведения, учету разнообразных позиций и умению найти их оптимальную и принимаемую обществом результирующую, ведущую в то же время к достижению поставленных и принятых обществом политических целей, к максимально возможному удовлетворению общественных потребностей и ожиданий.

Названные принципы, будучи структурированными, предполагают существование муниципального управления как комплексной учебной дисциплины, включающей в себя (интегрирующей) элементы различных знаний. Эти знания для муниципального служащего должны быть усвоены не просто в качестве свода абстрактных сведений, а в виде установок на деятельность что может быть обеспечено только особым построением курсов воспитания. В курсы для муниципальных служащих непременно следует включать компоненты реальной управленческой деятельности и ее имитации. Повышенная роль тренингов, практик, имитационных методов и приемов и т.п. по сравнению с традиционными лекциями и семинарами может способствовать достижению указанной цели воспитания госслужащих, устанавливая родство подготовки муниципальных служащих и врачей-практиков[26,309-311].

Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации, государственных и муниципальных служащих подчинена оптимальной реализации указанных выше принципов и включает в себя систему мер по созданию новых, перепрофилированию и улучшению существующих специальных учебных заведений и их подразделений, а также по оптимизации механизмов конкурсного отбора и селекции как обучаемых, так и обучающих. Однако реальность весьма далека от этого идеала.

На управление происходящими изменениями в системе образования муниципальных служащих следует влиять путем создания и изменения ее нормативной правовой базы Основными федеральными законами, которые определяют функционирование и развитие этой системы, являются законы "Об основах государственной службы", "Об образовании", "О высшем и послевузовском профессиональном образовании". Вместе с тем необходим федеральный закон "О дополнительном образовании", который бы регулировал сферу дополнительного профессионального образования. Статья 26 "Дополнительное образование" Федерального закона "Об образовании" явно недостаточна для этих целей[28,54-57].

Нормативно-правовую базу дополнительного профессионального образования муниципальных служащих составляют также Указы Президента РФ, постановления Правительства Российской Федерации, нормативные документы Министерства образования Российской Федерации. Происходящие изменения в российском обществе, системе образования должны находить свое отражение в нормативных документах. Приняты взамен старых новые постановления Правительства Российской Федерации об утверждении положений о государственном заказе и Межведомственной комиссии по профессиональной переподготовке и повышению квалификации муниципальных служащих федеральных органов исполнительной власти. Утвержден, а затем отменен новый государственный образовательный стандарт дополнительного профессионального образования (повышения квалификации и профессиональной переподготовки) федеральных государственных служащих. Указ Президента Российской Федерации от 7 февраля 1995 года № 103 «О государственном заказе на переподготовку и повышение квалификации государственных служащих» устанавливает что, переподготовку и повышение квалификации государственных служащих занимающих должности, определенные соответствующими перечнями муниципальных должностей федеральной муниципальной службы, осуществляется на основе государственного заказа за счет средств федерального бюджета. Постановление Правительства Российской Федерации  от 13 сентября 1994 года №1047 (в ред. Постановление Правительства Российской Федерации от 19.09.1997). «Об организации переподготовки и повышении квалификации государственных служащих федеральных органов исполнительной власти».

Это постановление устанавливает, что переподготовки и повышение квалификации муниципальных служащих федеральных органов исполнительной власти осуществляется на основе государственного заказа. Указ Президента Российской Федерации от 3 сентября 1997 года №983 «О дополнительных мерах по подготовке государственных и муниципальных служащих» Устанавливает, что Администрация Президента Российской Федерации совместно с Аппаратом Правительства Российской Федерации утверждает ежегодно план подготовки муниципальных служащих. В дальнейшем для эффективного влияния на управление изменениями в дополнительном профессиональном образовании следует принимать новые и вносить необходимые изменения в существующие законы, постановления, распоряжения, государственные образовательные стандарты и программы, положения [3,39-41].

С целью совершенствования учебно-методического обеспечения повышения квалификации и профессиональной переподготовки, муниципальных служащим целесообразно создать на базе Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации постоянно действующее Учебно-методическое объединение по дополнительному профессиональному образованию муниципальных служащих. В его состав могли бы войти представители других высших учебных заведений, осуществляющих профессиональную переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих[2,78-80].

1.3 Зарубежный опыт профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации    муниципальных служащих.

В проводимой за рубежом кадровой политике большое внимание уделяется методам отбора кадров как при приеме на муниципальную службу, так и при выдвижении на муниципальные должности. В период феодализма в странах Европы существовала практика патронажа при назначении на государственные должности. Должности покупались, продавались, передавались по наследству и т.п. В настоящий период существует система профессионального отбора на муниципальную службу и конкретные должности. В этих целях используются основные и смешанные методы отбора. К основным относятся: конкурсный отбор, отбор «по выбору» и на основе экзамена на профессиональную пригодность[14,203-206].

Конкурсный отбор широко используется в работе с кадрами, особенно при подборе кандидатов на начальные должности. Конкурсы подразделяются на конкурсы документов и конкурсы на основе результатов испытаний. Конкурсы проводят независимые жюри, в этом проявляется их демократический характер. Жюри проводит письменные и устные экзамены по утвержденной программе, ставит оценки и закрывает список на поступление. Таким образом, составляется список кандидатов на должности, назначение на которые осуществляется в порядке очередности. Отбор «по выбору» представляет собой процедуру выбора из числа кандидатов на определенные категории должностей. При выборе могут учитываться образование, специальность, стаж работы, служебные характеристики, демографические данные, итоги собеседования с кандидатом и др. Отбор на основе экзамена на профессиональную пригодность осуществляется руководством государственных учреждений на основе результатов экзамена по параметрам выполняемых должностных функций. Применяется только к штатным работникам, прослужившим определенный минимум лет (2-3 года)[19,307-309].

Сущность смешанных методов отбора на государственные должности заключается в оценке кадров на основе сочетания политических, профессиональных и интеллектуальных качеств.

Вся система кадровой работы за рубежом направлена на повышение качества подготовки государственных служащих. Во многих странах создана стройная система подготовки кадров для государственной службы.

– подготовка и переподготовка кадров специализированными институтами. К специализированным институтам относятся: Институт государственного управления, более известный как Национальная школа администраторов, или Национальная школа управления; Политехническая школа (институт) и инженерно-технические институты, находящиеся в ведении этой школы; региональные институты муниципального управления (их пять); ведомственные административные институты.

Вся эта система обеспечивает подготовку и повышение квалификации муниципальных служащих применительно к потребностям высших органов управления и конкретных ведомств, что делает ее исключительно важной и авторитетной не только у служащих, но и среди населения. Как отмечал профессор Сорбонского университета Жан Клод Тренинг, «каждый француз мечтает о том, чтобы его ребенок учился в Национальной школе управления или в Политехнической школе».

– подготовка без отрыва от производства представляет собой традиционный вид ученичества, который каждый служащий не только за рубежом, но и у нас проходит в контакте с руководством и товарищами по работе. Формами такой подготовки выступают обмен опытом, изучение передовых приемов труда, совершенствование познаний и приобретение навыков непосредственно в ходе исполнения служебных обязанностей. Во Франции говорят: мэры учатся своему делу, занимаясь им. То же самое можно сказать о любом другом специалисте.

– подготовка путем стажировки происходит в ходе практики на конкретной должности по определенной программе под руководством опытных специалистов. Целью такой формы обучения является подготовка стажера к выполнению своих будущих функций. Стажировка – неотъемлемый элемент вузовского образования. Но стажировку могут периодически проходить и муниципальные служащие, желающие приобрести новые знания и опыт работы.

– непрерывная подготовка. Она складывается из упорной самостоятельной работы на службе и вне нее. Кроме того, этот метод подготовки может осуществляться в форме учебного отпуска. Такой отпуск оплачивается администрацией и может быть предоставлен по требованию работника государственного аппарата на срок, не превышающий в целом трех лет за весь период его пребывания на службе. Выделенный отпуск используется для приобретения навыков управления персоналом, более фундаментального изучения теории менеджмента, политологии, права, новых управленческих технологий и других дисциплин[17,179-182].

Такова система отбора и подготовки высших государственных  служащих. Она практически ничем не отличается от подготовки, переподготовки и повышения квалификации остальных служащих. Специфика есть, пожалуй, только у муниципальных работников, переподготовка и повышение квалификации которых осуществляется местными органами на свои средства. Согласно статистическим данным, в западноевропейских странах ежегодно переподготовку проходит 10% кадров органов местного самоуправления.

Представляет интерес содержательная сторона обучения в зарубежных вузах: чему и как обучают слушателей. Наглядное представление об этом дает подготовка слушателей в академиях управления ряда земель ФРГ, в частности Бадена-Вюртемберга, Гамбурга и других центрах. В академию принимаются в возрасте до 35 лет по направлению министерств или ведомств, а также на основе личного заявления. Обязательным условием поступления в академию является прохождение ряда тестов. Конкурс в академию составляет примерно два человека на место. Обучение носит преимущественно практическую направленность. Об этом свидетельствует модель учебного процесса. «Она включает следующие циклы»:

3 месяца – основной курс в академии;

3 месяца – производственная практика;

4 месяца – углубленный курс в академии; 1 месяц – каникулы;

3 месяца – практика за рубежом;

1 месяц – обмен опытом и обобщение результатов учебной и практической работы слушателя [20,48-52].

Практическая направленность обучения предопределяет и состав преподавателей. Представители науки составляют в нем меньшинство, хотя и незаменимое при получении слушателями теоретических знаний. Основную массу преподавателей составляют практические работники: министры, директора предприятий, руководители банков, менеджеры крупных концернов, мэры и др.

В зарубежных вузах осуществляется, как правило, универсальная подготовка слушателей, рассчитанная на специалистов широкого профиля. Каждый вуз определяет свой набор дисциплин, необходимых для подготовки специалистов. В конце обучения дается оценка результатов работы каждого слушателя. Знания и практические навыки слушателей могут быть оценены как: выдающиеся, очень хорошие, хорошие, успешные.

При повышении квалификации кадров набор дисциплин составляется, исходя из предполагаемого назначения служащих на определенную должность.

Так, на одном из очередных учебных сборов в Федеральной академии государственного управления ФРГ содержание обучения было ориентировано на требования, предъявляемые к должности начальника отдела министерства. Программа обучения включала три раздела: управление и сотрудничество, руководство и планирование, муниципальное управление в обществе. Целевая установка обучения состояла в том, чтобы научить слушателей «применять знания и способности, требующиеся для руководства и управления самостоятельными организационными единицами в сфере муниципального управления». Реализация цели обучения позволили слушателям повысить квалификацию и подготовиться к деятельности на предназначенной должности[24,68-73].

Представляет интерес и опыт тех стран, в которых подготовка кадров государственных служащих опирается, в основном, на существующую систему высшего образования. В Англии, например, диплом о высшем образовании по специальности «государственное и муниципальное  управление» можно получить в политехнических институтах и университетах.

Многие страны стремятся комбинировать подготовку кадров для государственной службы в специализированных учебных заведениях и вузах общего профиля. Так, в США разработано свыше 190 программ по изучению государственного управления, из которых 14% приходится на специализированные вузы, 34% – на факультеты управления университетов, 31% – на политологические факультеты, остальные – на другие учебные заведения [22,326-328].

Как показывает опыт, система подготовки кадров за рубежом поставлена достаточно эффективно. Она позволяет готовить высококвалифицированные кадры муниципальных  служащих. Общее число прошедших подготовку и переподготовку кадров определяется реальными потребностями центральных, региональных и местных органов. Как правило, региональные академии готовят около 30 специалистов за цикл обучения, составляющий около 15 месяцев. В государственных специализированных вузах, как например, в Национальной школе управления, число выпускников ежегодно составляет около полутысячи[27,420-422].

Правительства зарубежных стран, органы на местах сознают, что питомцы высших учебных заведений – это будущее муниципальной службы и муниципального управления, и все делают для того, чтобы подготовка кадров была поставлена образцово.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение  соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет, возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту[29,134-136].

Концепция обучения, ориентированного на личность, целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания – теоретические, методические и практические, работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки – высокая  степень умения применять полученные знания навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения действительностью, выработка поведения, соответствующего, требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность[30,68-71].

Формы обучения муниципальных служащих  включает в себя:

а) Обучение с отрывом от производства - предполагает обновление и пополнение знаний в области менеджмента, заполнение пробелов имеющегося образовательного уровня кандидатов, обучение специальным дисциплинам, необходимым для эффективного управления.

Общая программа реализуется методами как обще групповой, так и индивидуальной подготовки и включает в себя:

1) получение второго высшего или дополнительного высшего образования;

2) участие в работе проблемных семинаров, практикумов, тренингов;

3) обучение на специализированных курсах, в том числе с использованием базы предприятия.

б) Внутрифирменное обучение – групповое обучение без отрыва от производства с использованием возможностей отдела по работе с персоналом и научного потенциала работников предприятия.

Программа составляется с учетом пробелов в знаниях и навыках членов кадрового резерва, при активном участии главных специалистов предприятия[20,203-205].

В программе внутрифирменного обучения предусмотрены следующие темы [22,65–66]:

1) изучение производственных, технических и экономических вопросов;

2) управление системой качества производства;

3) изучение основ организации управления и российского законодательства;

4) привлечение к участию в решении практических задач в объеме планируемой должности.

в) Индивидуальное обучение – индивидуальная программа развития заключается в самостоятельном приобретении знаний и навыков, необходимых при исполнении должности, планируемой к замещению кандидатом.

«Программа включает в себя»:  

  1) самостоятельное обновление и пополнение знаний в области менеджмента, заполнение пробелов имеющегося образовательного уровня и приобретение специальных знаний, необходимых для исполнения планируемой должности;

2) временное замещение планируемой должности;

3) работа под руководством наставника.

Индивидуальные планы развития разрабатываются и реализуются членом кадрового резерва с участием и под руководством наставника и специалиста отдела по работе с персоналом[23,311-313].

Оценка готовности кадрового резерва осуществляется специалистами отдела по работе с персоналом. Перед назначением на вышестоящую должность член кадрового резерва заслушивается на кадровой комиссии соответствующего уровня.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ И ПЕРПОДГОТОВКИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ НА ПРИМЕРЕ  АППАРАТА(БРЯНСКОГО ГОРОДСКОГО СОВЕТА НАРОДНЫХ ДЕПУТАТОВ)

2.1 Организационно-правовая форма и основные виды деятельности.

Аппарат Брянского городского Совета народных депутатов (далее - аппарат городского Совета) - рабочий орган, входящий в структуру Брянского городского Совета народных депутатов (далее - городского Совета), осуществляющий организационное, правовое, информационное, материально-техническое и иное обеспечение деятельности городского Совета, а также оказывающий помощь постоянным комитетам и депутатам городского Совета.

В своей деятельности аппарат городского Совета руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, законами Брянской области, Уставом города Брянска, иными правовыми актами городского Совета, Главы города Брянска и настоящим Положением.

Аппарат городского Совета формируется в соответствии со структурой, утверждаемой городским Советом, и штатным расписанием, утверждаемым Главой города Брянска.

Сотрудники аппарата городского Совета назначаются на должность и освобождаются от занимаемой должности распоряжением Главы города Брянска.

Сотрудники аппарата, замещающие высшие и главные должности, назначаются на должность распоряжением Главы города Брянска по согласованию с городским Советом и освобождаются от должности распоряжением Главы города Брянска.

Работники аппарата городского Совета принимаются на работу на условиях трудового договора, заключаемого с ними Главой города Брянска.

Работники аппарата городского Совета, замещающие муниципальные должности муниципальной службы, предусмотренные Реестром муниципальных должностей муниципальной службы в городе Брянске, являются муниципальными служащими.

Непосредственное руководство деятельностью аппарата городского Совета осуществляет руководитель аппарата городского Совета.

Работники аппарата, обеспечивающие деятельность постоянных комитетов, районных территориальных депутатских групп, находятся в оперативном подчинении руководителей этих органов городского Совета.

Внутренний трудовой распорядок работы аппарата городского Совета устанавливается распоряжениями Главы города Брянска.

Содержание аппарата городского Совета осуществляется за счет средств городского бюджета.

Основные задачи аппарата городского Совета

Основными задачами аппарата городского Совета являются:

- осуществление организационного, правового, информационного, материально-технического и иного обеспечения деятельности городского Совета, его постоянных комитетов, комиссий, районных территориальных депутатских групп и депутатов городского Совета;

- оперативное рассмотрение поступающих в городской Совет писем, обращений и заявлений граждан, обобщение содержащихся в них вопросов и предложений, разработка предложений по устранению причин, порождающих обоснованные жалобы и заявления населения;

- сбор, систематизация информации, необходимой для повседневной деятельности Главы города Брянска, депутатов и аппарата городского Совета, компьютеризация этого процесса.

Основные направления работы аппарата городского Совета народных                               депутатов

Основные функции аппарата городского                      Совета

                                     

содействует депутатам, постоянным комитетам и районным территориальным депутатским группам в организации их деятельности, оказывает им необходимую правовую помощь

- разрабатывает в пределах своей компетенции проекты решений для принятия городским Советом

осуществляет организационно-технические мероприятия по разработке проектов текущих и перспективных планов работы, осуществляет контроль  за их выполнением, готовит оперативную информацию о деятельности городского  Совета

регистрирует входящую и исходящую корреспонденцию, формирует базу данных входящей и исходящей корреспонденции

формирует документы в дела, подготавливает и сдает их в архив в соответствии с установленными правилами

осуществляет организационно-техническую подготовку и проведение заседаний городского Совета и его органов

обеспечивает работу с заявлениями и жалобами граждан, служебными документами, включая почту депутатов, обеспечивает единую систему делопроизводства

Иные функции предусмотренные правовыми актами Брянского городского Совета народных депутатов и Главы  города Брянска

обеспечивает опубликование документов городского Совета в средствах массовой информации

Рисунок 2.Функции структурных подразделений городского Совета народных депутатов

Функции структурных подразделений городского Совета, должностные обязанности работников аппарата городского Совета устанавливаются Положениями об отделах (управлениях) и должностными инструкциями, утверждаемыми распоряжением Главы города Брянска по согласованию с руководителем аппарата городского Совета.

Полномочия руководителя аппарата

Руководитель аппарата городского Совета:

- осуществляет непосредственное руководство деятельностью аппарата городского Совета и несет персональную ответственность за выполнение работниками аппарата городского Совета должностных обязанностей и задач, возложенных на структурные подразделения аппарата городского Совета, дает распоряжения, обязательные для исполнения работниками аппарата городского Совета;

- координирует деятельность и обеспечивает взаимодействие структурных подразделений аппарата городского Совета;

- вносит предложения Главе города Брянска по вопросам подбора и расстановки кадров аппарата городского Совета, определяет их полномочия в должностных инструкциях;

- организует заключение трудовых договоров (контрактов) с работниками аппарата городского Совета;

- контролирует работу подразделений аппарата городского Совета и организует подготовку ими материалов к заседаниям городского Совета, постоянных комитетов и комиссий, а также проектов решений городского Совета;

- обеспечивает взаимодействие аппарата городского Совета с Брянской областной Думой, администрацией Брянской области, Брянской городской администрацией, органами местного самоуправления, правоохранительными органами, представительными органами других муниципальных образований;

- вносит представления Главе города Брянска о применении к работникам аппарата городского Совета мер поощрения, а также дисциплинарного воздействия, установленных трудовым законодательством.

обязанности работников аппарата городского Совета

Работники аппарата городского Совета обязаны:

- в полном объеме исполнять свои функциональные обязанности в соответствии с Положением об отделах (управлениях), должностными инструкциями и настоящим Положением;

- своевременно и качественно выполнять поручения непосредственного и вышестоящих руководителей;

- соблюдать режим служебной тайны;

- работать над повышением своего профессионального уровня;

- неукоснительно выполнять требования правил установленного трудового распорядка.

Работники аппарата исполняют иные обязанности, предусмотренные законодательством о муниципальной службе.

2.2 Анализ организационной структуры управления персоналом

Городской Совет народных депутатов самостоятельно определяет свою структуру. Городской Совет народных депутатов из числа депутатов образует Малый Совет городского Совета народных депутатов (далее по тексту - Малый Совет), постоянные комитеты и районные территориальные депутатские группы, а также временные комиссии для предварительного рассмотрения и подготовки вопросов, относящихся к ведению городского Совета народных депутатов.

Свою деятельность постоянно действующие рабочие органы городского Совета народных депутатов осуществляют в соответствии с настоящим Уставом, Регламентом городского Совета народных депутатов и принимаемыми городским Советом народных депутатов положениями о соответствующих рабочих органах городского Совета народных депутатов.

Городской Совет народных депутатов в пределах своей компетенции вправе создавать временные комиссии, которые могут быть образованы по предложению группы депутатов, численностью не менее 1/3 от установленного числа депутатов.

Организационное, правовое, информационное, материально-техническое обеспечение и иное обеспечение деятельности городского Совета народных депутатов, а также оказание помощи его постоянным комитетам и депутатам городского Совета народных депутатов осуществляет аппарат городского Совета народных депутатов, входящий в структуру городского Совета народных депутатов.

Организация деятельности аппарата городского Совета народных депутатов регламентируется Положением об аппарате, принимаемым городским Советом народных депутатов.

Работники аппарата городского Совета народных депутатов являются муниципальными служащими, за исключением лиц, замещающих должности, не отнесенные к муниципальным должностям.

Решение по структуре аппарата городского Совета народных депутатов принимается городским Советом народных депутатов.

Малый Совет формируется городским Советом народных депутатов с целью предварительного рассмотрения проектов правовых актов, координации деятельности постоянных комитетов, районных территориальных депутатских групп и подготовки организационных вопросов, относящихся к компетенции городского Совета народных депутатов.

(п. 1 в ред. Решения Брянского городского Совета народных депутатов от 26.12.2007 N 882)

В состав Малого Совета входят:

1) Глава города Брянска как председатель городского Совета народных депутатов;

2) заместители председателя городского Совета народных депутатов;

3) депутаты, работающие на постоянной основе;

4) председатели постоянных комитетов;

5) председатели районных территориальных депутатских групп;

6) руководители депутатских фракций в городском Совете народных депутатов;

7) депутаты (по решению городского Совета народных депутатов).

(п. 2 в ред. Решения Брянского городского Совета народных депутатов от 25.04.2012 N 757)

Заседания Малого Совета ведет Глава города Брянска, а в его отсутствие - один из заместителей председателя городского Совета народных депутатов или один из председателей постоянных комитетов, назначаемый Главой города Брянска, а в случае невозможности - избираемый простым большинством голосов от присутствующих членов Малого Совета.

(в ред. Решения Брянского городского Совета народных депутатов от 25.04.2012 N 757)

Малый Совет подотчетен городскому Совету народных депутатов по всем вопросам, входящим в его компетенцию.

Постоянные комитеты городского Совета народных депутатов образуются с целью предварительной подготовки и рассмотрения материалов и проектов правовых актов, вносимых на Малый Совет и заседание городского Совета народных депутатов.

(в ред. Решения Брянского городского Совета народных депутатов от 26.12.2007 N 882)

Постоянные комитеты формируются на основе обязательного членства и работы в них каждого депутата.

(в ред. Решения Брянского городского Совета народных депутатов от 24.05.2006 N 415)

Председатель комитета избирается из числа депутатов городского Совета народных депутатов простым большинством от числа избранных депутатов путем тайного голосования на срок полномочий городского Совета народных депутатов. Председатель комитета может работать на постоянной основе, при этом его компетенция определяется городским Советом народных депутатов в соответствии с Регламентом городского Совета народных депутатов.

Решение об освобождении от должности председателя комитета принимается большинством голосов от установленного числа депутатов в порядке, установленном Регламентом городского Совета народных депутатов.

(в ред. Решения Брянского городского Совета народных депутатов от 08.10.2008 N 1078)

Председатель комитета осуществляет следующие полномочия:

1) представляет комитет городского Совета народных депутатов в отношениях с населением, трудовыми коллективами, предприятиями, учреждениями, организациями, органами государственной власти и местного самоуправления;

2) вносит проект плана работы на заседание комитета, организует и обеспечивает выполнение плана работы, принятого комитетом;

3) созывает заседания комитета, определяет время и место их проведения, а также проект повестки дня, организует своевременное информирование членов комитета о заседаниях комитета и рассматриваемых на них вопросах;

4) руководит подготовкой заседаний комитета и материалов по вопросам, которые выносятся на заседание комитета;

5) ведет заседания комитета, информирует о выполнении принятых решений;

6) подписывает принимаемые решения, протоколы заседаний и другие документы комитета;

7) оказывает содействие членам комитета в осуществлении ими полномочий, организует обеспечение их необходимыми материалами;

8) координирует деятельность членов комитета, дает им поручения по вопросам, относящимся к ведению комитета, во исполнение решений городского Совета народных депутатов;

9) принимает меры по обеспечению гласности и учету общественного мнения в работе комитета;

10) организует ведение делопроизводства комитета;

11) предоставляет ежегодный и ежемесячный отчет о работе комитета Главе города Брянска

Районные территориальные депутатские группы

1. Депутаты городского Совета народных депутатов в порядке, установленном Регламентом городского Совета народных депутатов, объединяются в районные территориальные депутатские группы (далее по тексту - РТДГ) для осуществления взаимодействия с районными администрациями, органами территориального общественного самоуправления, населением районов города Брянска.

(п. 1 в ред. Решения Брянского городского Совета народных депутатов от 25.04.2012 N 757)

2. Председатель РТДГ избирается из числа депутатов городского Совета народных депутатов простым большинством от числа избранных депутатов путем тайного голосования на срок полномочий городского Совета народных депутатов. Председатель РТДГ может работать на постоянной основе, при этом его компетенция определяется городским Советом народных депутатов в соответствии с Регламентом городского Совета народных депутатов.

3. Решение об освобождении от должности председателя РТДГ принимается большинством голосов от установленного числа депутатов в порядке, установленном Регламентом городского Совета народных депутатов.

(в ред. Решения Брянского городского Совета народных депутатов от 08.10.2008 N 1078)

4. Председатель РТДГ осуществляет следующие полномочия:

1) представляет РТДГ в отношениях с населением, трудовыми коллективами, предприятиями и организациями всех форм собственности;

2) вносит проект плана работы на заседание РТДГ и организует его исполнение;

3) определяет дату, время и место очередного заседания и проект повестки дня;

4) организует своевременное информирование членов РТДГ о заседаниях РТДГ и рассматриваемых на них вопросах;

5) подписывает решения, протоколы заседаний и другие документы РТДГ;

6) оказывает содействие депутатам РТДГ в осуществлении своих полномочий, обеспечивает их необходимой информацией;

7) несет ответственность за организацию работы группы, осуществляет ведение необходимой документации, соблюдение установленных Регламентом городского Совета народных депутатов норм, выполнение решений городского Совета народных депутатов на территории района;

8) предоставляет ежегодный и ежемесячный отчет о работе РТДГ Главе города Брянска.

Структура Брянского городского Совета народных депутатов

                          Заседание Брянского городского Совета народных депутатов

                                    Глава города Брянска

(Председатель Брянского городского Совета народных депутатов)

        (Осуществляет полномочия на постоянной основе)

(Председатель Брянского городского Совета народных депутатов)

Заместитель председателя Брянского городского Совета народных депутатов (осуществляющий полномочия на постоянной основе)

Малый совет Брянского городского Совета народных депутатов

Депутат  работающий на постоянной основе

Депутат   работающий на постоянной основе

Заместитель председателя Брянского городского Совета народных депутатов (осуществляющий полномочия на постоянной основе)

Заместитель председателя Брянского городского Совета народных депутатов (осуществляющий     полномочия на постоянной основе)

-комитет по правовому регулированию

-комитет по бюджету, финансам и налогам  

-комитет по муниципальной собственности и сфере обслуживания

-комитет по городскому хозяйству, связи и транспорту

-комитет по землепользованию, экологии  и благоустройству

-комитет по местному самоуправлению, связи с общественностью и СМИ

-комитет по инвестиционной политике и предпринимательству

-комитет по делам ветеранов и социальной поддержке отдельных категорий граждан

-комитет по образованию

-Комитет по культуре, спорту и молодёжной политике

-районные территориальные группы

Аппарат Брянского городского Совета народных депутатов

Рисунок 3 .Структура Брянского городского Совета народных депутатов

          В структуру Брянского городского Совета народных депутатов входят постоянные комитеты

Таблица 2.Структура комитетов Брянского городского Совета народных депутатов

Комитеты

1

Комитет по бюджету, финансам и налогам

Председатель

Дбар Марина Валентиновна

2

Комитет по правовому регулированию

Председатель

Куров Игорь Анатольевич

3

Комитет по местному самоуправлению, связям с общественностью и СМИ

Председатель

Безверхия Светлана Михайловна

4

Комитет по землепользованию, экологии и благоустройству

Председатель

Мисеюк Павел Леонидович

5

Комитет по муниципальной собственности и сфере обслуживания

Председатель

Аронов Владимир Александрович

Комитет по городскому хозяйству, связи и транспорту

Председатель

Царев Юрий Агапович

7

Комитет по инвестиционной политике и предпринимательству

Председатель

Губичев Василий Васильевич

8

Комитет по образованию

Председатель

Афонин Игорь Анатольевич

9

Комитет по делам ветеранов и социальной поддержке отдельных категорий граждан

Председатель

Губанов Вячеслав Петрович

10

Комитет по культуре, спорту и молодежной политике

Председатель

Корхов Виктор Владимирович

Городской Совет народных депутатов

Экспертно-правовой отдел

Общий отдел

Финансовый отдел

отдел

Отдел по обеспечению деятельности постоянных комитетов, РТДГ

Рисунок 4 .  Схема аппарата Брянского городского Совета народных депутатов

В структуру аппарата Брянского городского Совета народных депутатов  входят:

1 Руководитель аппарата Брянского городского Совета народных депутатов (Дьяконов Анатолий Иванович )

Таблица 3. Функции общего отдела  

Общий отдел

1

Начальник отдела

1

Главная

2

Советник Главы города Брянска

2

Ведущая

3

Помощник председателя городского Совета народных депутатов

2

Ведущая

4

Главный специалист

5   

Старшая

5

Ведущий  специалист

1   

Старшая

6

Специалист I категории

1

Младшая

Итого по отделу:

12

Отдел осуществляет следующие функции:

1 прием, регистрацию и передачу по назначению входящей  корреспонденции,  а также  внутренней документации городского Совета, отправка исходящей корреспонденции в соответствии с установленными правилами и Инструкцией по делопроизводству;

2 осуществление экспедиционной обработки, регистрации документов и учетно-справочной работы с документами;

3 организация своевременного предварительного рассмотрения и подготовка к докладу руководству городского Совета поступающих документов, осуществление контроля за правильностью оформления документов, представляемых на подпись Главе города Брянска и руководству городского Совета;

4 регулирование хода исполнения документов, порядка прохождения, оформления и контроля исполнения документов в установленный срок;

5 организация  машинописного  изготовления,  выпуска  на компьютере, копирования и оперативного размножения документов;

6 осуществляет регистрацию решений Брянского городского Совета народных депутатов, постановлений и распоряжений Главы города Брянска;

7 своевременное доведение, в соответствии с указателем рассылки, до сведения заинтересованных органов и структурных подразделений городского Совета, Брянской городской администрации, районных администраций, юридических и физических лиц правовых актов Главы города Брянска и городского Совета; выдача копий, выписок и справок по принятым правовым документам;

8 направление, в течение пяти дней со дня подписания Главой города Брянска, прокуратуре Брянской области, Брянской городской администрации, Контрольно-счетной палате города Брянска, экспертно-правовому отделу городского Совета, исполнителям копий правовых актов Главы города Брянска, городского Совета;

9 разработка и проектирование бланков и типовых форм документов  Главы города Брянска, городского Совета, печатей и штампов Отдела;

10 разработка проекта номенклатуры дел городского Совета, представление на согласование и утверждение в установленном порядке, обеспечение хранения дел и оперативного использования документной информации;

Таблица 4. Функции Экспертно-правового отдела  

Экспертно-правовой отдел

1

Начальник отдела

1

Главная

2

Заместитель начальника отдела

1

Ведущий

3

Главный специалист

2

Старшая

Итого по отделу:

4

     

Отдел осуществляет следующие функции:

1 обеспечение соблюдения законности в деятельности городского Совета;

2 осуществление правовой экспертизы проектов правовых актов городского Совета и Главы города Брянска;

3 представление интересов городского Совета в судах общей юрисдикции, арбитражных судах и иных государственных органах и иных учреждениях по правовым вопросам;

4 участие в подготовке проектов документов правового характера;

5 подготовка заключений  на проекты решений городского Совета и проекты постановлений  Главы города Брянска, подготовка справок по иным документам правового характера;

6 управление в заседаниях постоянных комитетов городского Совета, Малого Совета и  городского Совета;

7 оказание юридической помощи депутатам городского Совета и сотрудникам аппарата городского Совета;

8  проведение анализа и обобщение правоприменительной, судебной практики по вопросам местного значения;

9 работа с  нормативной базой городского Совета;

10 проведения анализа изменений в действующем законодательстве Российской Федерации и Брянской области по вопросам, связанным с компетенцией городского Совета;

11 участие в рассмотрении жалоб и заявлений юридических и физических лиц;

12 взаимодействие с органами прокуратуры, правоохранительными органами, правовыми управлениями Брянской областной Думы, администрации Брянской области, Брянской городской администрации

           

Таблица 5. Функции финансового  отдела  

Финансовый отдел

1

Начальник отдела

1

Главная

2

Главный специалист

2

Старшая

Итого по отделу:

3

       

Функции финансового отдела:

1 планирование и составление сметы расходов по всем статьям бюджетной классификации.

2 ведение бухгалтерского учета по исполнению сметы расходов на содержание депутатов городского Совета, структурных подразделений аппарата городского Совета.

3 осуществление экономического анализа по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях предупреждения перерасхода и нецелевого использования средств.

4 ведение учета основных средств и материальных запасов, денежных средств, учета расчетов по заработной плате, по расчетам с поставщиками услуг, учета обязательств, санкционированных расходов.

5 осуществление контроля за своевременным и качественным составлением первичных документов, передача их в установленные сроки для отражения в бухгалтерском учете.

6 ведение бухгалтерского учета с использованием современных автоматизированных технологий учетно-вычислительных работ.

      7 выплата вознаграждений, социальных выплат на основании распоряжений Главы города Брянска

8 осуществление подачи сведений в налоговую инспекцию, пенсионный фонд, в фонд социального страхования в установленные Правительством РФ сроки.

9 участие в совещаниях, проводимых Главой города Брянска, заместителем председателя городского Совета и руководителем аппарата городского Совета.

Таблица 6. Функции отдела по обеспечению деятельности постоянных комитетов, РТДГ  

Отдел по обеспечению деятельности постоянных комитетов, РТДГ

1

Начальник отдела

1

Главная

2

Заместитель начальника отдела

1

Ведущая

3

Главный  специалист

4

Старшая

Итого по отделу:

6

Отдел осуществляет следующие функции:

1 подготовка и документационное обеспечение заседаний постоянных комитетов городского Совета, РТДГ, Малого Совета, городского Совета, депутатских  и публичных слушаний;

2 своевременное приглашение депутатов на заседания постоянных комитетов, РТДГ, Малого Совета, городского Совета, депутатские, публичные слушания;

3  своевременное приглашение представителей Брянской областной Думы, администрации Брянской области, прокуратуры Брянской области, Брянской городской администрации на заседания постоянных комитетов, РТДГ, Малого Совета, городского Совета;

4 информирование депутатов о проведении городских совещаний, мероприятий;

5 взаимодействие со структурными подразделениями Брянской городской администрации, городского Совета, Контрольно-счетной палатой города Брянска  по рассматриваемым вопросам на заседаниях постоянных комитетов, Малого Совета,  городского Совета, депутатских  и публичных слушаниях;

6 оформление и хранение в течение установленного срока протоколов заседаний постоянных комитетов, РТДГ, Малых Советов и городского Совета, депутатских слушаний,

7 введение учета и хранение законченных делопроизводством дел и документации городского Совета, подготовка и сдача их в архив (на постоянное хранение) в соответствии с государственной системой документационного обеспечения управления (ГСДОУ), ГОСТами и другими действующими нормативами;

8 организация выпуска на компьютере, копирования и оперативного размножения документов;

9 обеспечение хранения дел и оперативного использования документной информации;

10 повышение квалификации работников  по вопросам, относящимся к компетенции Отдела.

Анализируя состав и структуру кадров Брянского городского совета народных депутатов можно сделать следующий вывод.

В 2011 численность работников увеличилась на - 8 чел. В 2012 году численность работников Брянского городского Совета народных депутатов выросла – на 7 чел. и составила 49 чел.

Таблица 7. Качественный состав работников Брянского городского Совета народных депутатов по половому признаку

Половой признак

2010 год

2011 год

2012 год

Абс.изменение (+/-)

Чел.

В % к итогу

Чел.

В % к итогу

Чел.

В % к итогу

2011г. к 2010г.

2012г. к 2010г.

Всего, в т.ч.:

33

100

41

100

49

100

+8

+16

- мужчин

8

24.24

11

26,82

16

32,65

+3

+8

- женщин

25

75.75

30

73,17

33

67,34

+5

+8

Рисунок 5. Качественный состав работников Брянского городского Совета народных депутатов по половому признаку

Из представленных данных можно сделать вывод, что численность мужчин в 2011году  увеличилась на 3 чел. В 2012 году увеличилась на 5  чел.

За  исследуемый  период  также  наблюдается рост  численности женщин – на 8 чел.  В  результате численность женщин в 2012  году составила 33 чел. или 67,34%. Соотношение  женщин и мужчин  в  коллективе  Брянского  городского Совета народных депутатов   было существенным: в 2010 году – 24,24% /75, 75%,  в 2011году – 26,82% / 73,17%, в 2012 году – 32,62% / 67,34%, т.е. в Брянском городском Совете народных депутатов  в основном работают женщины

           Таблица 8. Возрастной состав работников Брянского городского Совета народных депутатов в 2010-2012гг.

Возраст

2010 год

2011 год

2012 год

Абс.изменение, (+/-)

Чел.

В % к итогу

Чел.

В % к итогу

Чел.

В % к итогу

2011г. к 2010г.

2012г. к 2010г.

Всего, в т.ч.:

33

100

41

100

49

100

+8

+16

До 25 лет

5

15,15

10

24,39

14

28,57

+5

+4

25-40 лет

18

54,54

20

48,78

30

61,22

+2

+10

40-50 лет

5

15,15

6

14,62

2

4,08

+1

-4

50-пенс.

возраст

3

9,09

2

4,48

1

2,04

-1

-1

старше пенсион.

возраста

2

6,06

3

7,31

2

4,08

+1

-1

Рисунок 6. Возрастной состав работников Брянского городского Совета народных депутатов в 2010-2012гг.

Практически по всем возрастным категориям работников наблюдается увеличение численности в 2011 году и сокращение в 2012 году. За анализируемые годы наименьшее количество составляют работники в возрасте старше пенсионного возраста – 4,08 – 6,06%.

Наибольшее изменение численности касается работников в возрасте 40-50 лет. За анализируемый период наблюдается снижение численности работников данной возрастной группы на 4 чел. – с 6 чел. в 2011 году до 2 чел. в 2012  году. Данное изменение обусловлено политикой Брянской городской администрации в области привлечения молодых специалистов и сокращения работников предпенсионного и пенсионного возраста.

В Брянском городском Совете народных депутатов можно отметить преобладание сотрудников с возрастом 25-40 лет, причем их доля возросла с 48,78% в 2011 году до 61,22% в 2012 году. За исследуемый период прослеживается незначительное сокращение доли работников в возрасте пенсионного и старше пенсионного возраста

Соотношение персонала с возрастом до 50 лет к персоналу с возрастом более 50 лет в 2010 году было 9,09% / 6,06%, в 2011 году – 4,48% / 7,31%, а в  2012 году  - 2,04% / 4,08%.

Важным показателем обеспеченности трудовыми ресурсами является уровень квалификации отдельных категорий работников Брянского городского Совета народных депутатов, а также распределение работников в пределах групп по стажу работы, которые в значительной степени определяют стратегию кадровой работы в организации, т.к. позволяют проводить ротацию кадров для замещения на более высокие муниципальные должности.

             

               

Таблица 9. Качественный состав работников Брянской городской    администрации по стажу работы в 2009 – 2011гг.

Стаж

работы

2010 год

2011 год

2012 год

Абс.изменение (+/-)

Чел.

В % к итогу

Чел.

В % к итогу

чел.

В % к итогу

2011г. к 2010г.

2012г. к 2010г.

Всего, в т.ч.:

33

100

41

100

49

100

+8

+16

До 3 лет

4

12,12

6

14,63

9

18,36

+2

+5

3-5 лет

7

21,21

9

21,95

14

28,57

+2

+7

5-10 лет

9

27,27

10

24,39

16

32,65

+1

+7

Более 10 лет

13

39,39

16

39,02

10

20,40

+3

-3

Рисунок 7. Качественный состав работников Брянской городской  

                          администрации по стажу работы в 2009 – 2011гг.

В структуре работников Брянского городского совета народных депутатов наблюдается увеличение численности работников со стажем работы до 3 лет и 3-5 лет. Так, численность работников, имеющих стаж работы до 3 лет, возросла на 5 чел. (с 4 чел. в 2010 году до 9 чел. в 2012 году), имеющих стаж работы от 3 до 5 лет – на 7 чел. (с 7 чел. в 2010 году до 14 чел. в 2012году). Негативной тенденцией является снижение численности работников, имеющих стаж работы более 10 лет.

Большую часть работников Брянской городской администрации в 2010-2012 г.г. составляли сотрудники со стажем работы более 10 лет. В 2012 году численность работников данной стажевой группы снизилась, что связано с плановым сокращением. Соответственно, снизилась их доля – с 39,39% в 2010 году до 20,40% в 2012 году. Доля работников со стажем работы 3-5 лет также велика (28,57%). Наблюдается значительное увеличение доли работников со стажем до 3 лет, что связано с привлечением молодых специалистов. В 2010 году соотношение сотрудников со стажем менее 5 лет к сотрудникам со стажем более 5 лет составило 21,21% / 27,27%, в 2011году – 21,95% / 24,39%, в 2012 году – 28,57% / 32,65%.

Несмотря на замеченное  выше, можно говорить о наличии в Брянском городском совете народных депутатов необходимого числа сотрудников, чей стаж превышает 5 и даже 10 лет, которые вносят свой  вклад в развитие молодых работников, делясь с ними своим опытом.

Таблица 10. Качественный состав работников Брянской городской

администрации по уровню образования в 2008 – 2010 гг.

Уровень

образования

2010 год

2011год

2012 год

Абс.изменение, (+/-)

Чел.

В % к итогу

Чел.

В % к итогу

Чел.

В % к итогу

2011г. к 2010г.

2012г. к 2010г.

Всего, в т.ч.:

33

100

41

100

49

100

+8

+16

Высшее

28

84,84

38

92,68

47

95,91

+10

+17

Среднее специальное

4

12,12

1

2,43

2

4,08

-3

-2

Среднее общее

1

3,03

2

4,87

0

0,00

+1

-2

Рисунок 8. Качественный состав работников аппарата Брянского городского Совета народных депутатов по уровню образования в 2008 – 2010 гг.

         Из представленных данных видно, что наблюдается значительное увеличение числа работников, имеющих высшее образование – на 19 чел. В 2012 году работники, получающие высшее образование, закончили ВУЗы. Численность работников, имеющих среднее профессиональное образование, сократилась на 2 чел.

Из представленных на рисунке  данных видно, что в Брянском городском Совете народных депутатов преобладают работники, имеющие высшее образование. Причем их доля возросла с 84,84% в 2010 году до 95,91% в 2012 году.

Таким образом, процессы обновления и ротации кадров необходимо регулировать путем формирования кадрового резерва, поддержки благоприятного возрастного баланса в органах исполнительной власти, разработки целевых программ работы с молодыми специалистами.

2.3 Анализ системы подготовки, повышения  квалификации и переподготовки кадров органов власти.

 Система подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих Брянской городской администрации практически   не сформирована. Зачастую отсутствует плановая кадровая работа и плановое финансирование дополнительного профессионального образования в Брянской городской администрации с учетом действительной потребности.

Заслуживает внимания комплексный подход к обучению   муниципальных служащих в Брянской городской администрации. Так, в 2011 году прошли обучение 25 муниципальных служащих, в том числе 12 муниципальных служащих, составляющих резерв на муниципальные должности. В 2004 году в автономном округе было проведено исследование по оценке и анализу потребностей в обучении муниципальных служащих автономного округа.

Результаты исследования позволили выработать схему формирования потребности государственного заказа и программ переподготовки, повышения квалификации и стажировки муниципальных служащих Брянской городской  администрации.

В высших учебных заведениях очень медленно перестраиваются учебные программы, слабо учитывают новые подходы в муниципальном управлении. Некоторые учебные планы и программы переподготовки и повышения квалификации содержат неоправданно большой объем различных обзорных курсов, общетеоретических проблем, не имеющих конкретного практического значения, и, наоборот, - явно недостаточный объем специальных, узконаправленных управленческих дисциплин.

За редким исключением, вузы не могут предложить обновленные программы переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих, удовлетворяющие одновременно требованиям комплексности (включающие в себя экономические, правовые, административные, социальные и другие аспекты) и узкой специализации (для соответствующих направлений деятельности).

Сегодня нужно научить муниципального служащего не только оперативно реагировать на заученные стандартные ситуации, а развивать его способности, чтобы адекватно воспринимать новые условия, диагностировать и анализировать их, прогнозировать последствия, вырабатывать конструктивные решения и умело претворять их в жизнь.

Система дополнительного профессионального образования должна основываться на принципе актуального восполнения знаний, необходимых для успешного решения практических задач.

Следует тщательно обсудить конкретные практические действия органов государственной власти субъектов Федерации, окружных и территориальных структур федеральных органов исполнительной власти, высших учебных заведений по формированию эффективного кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в Уральском федеральном округе.

Сегодня необходима целевая подготовка, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих в соответствии с государственным заказом, который должен формироваться во взаимосвязи с системой аттестации муниципальных служащих и их карьерным продвижением.

Поэтому важно не только обсудить, но и предложить конкретные практические действия органов государственной власти субъектов Федерации, окружных и территориальных структур федеральных органов исполнительной власти, высших учебных заведений по обеспечению формирования и подготовки действительно эффективного кадрового потенциала муниципальной службы  сотрудникам эффективные вспомогательные средства: аудио и видеокассеты, учебники, обучающие программы.
    Целью Программы является содействие повышению эффективности и качества государственного и муниципального управления при помощи системы подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих, ориентированной на решение практических задач.
Основные задачи программы:

- создание системы подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих области, ориентированной на решение практических задач государственного управления и местного самоуправления;
- организация профессиональной подготовки муниципальных служащих вновь создаваемых муниципальных образований;
- проведение подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих области;

- обеспечение за счет профессиональной подготовки и переподготовки необходимого кадрового резерва на государственной гражданской и муниципальной службе;

- внедрение в практику обучения новых образовательных технологий с целью снижения затрат на подготовку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих области. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть устанавливать для себя оптимальные параметры процесса обучения. В то же время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи, обучающийся находится вне компетентного контроля и помощи, предоставляется сам себе.. Для того чтобы эффективно управлять изменениями  в аппарате Брянского городского Совета народных депутатов, необходимо иметь профессионально подготовленные для этих целей кадры, современном мире и российском обществе происходят быстрые кардинальные экономические, политические, социальные и духовные изменения. Под их воздействием изменятся система обучения работников муниципальной службы. В свою очередь, изменения в этой системе приводят к изменениям их знаний, умений и навыков.

                  3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ, ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ВЛАСТИ.

         3.1 Разработка мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала.

          В процессе  разработанных мероприятий, можно предложить управление карьерой  как механизм профессионального развития специалистов в Брянском городском Совете народных депутатов.

Политика в области управления карьерой  является основой для организации планирования карьеры специалистов в Брянском городском Совете народных депутатов.

        Политика разрабатывается отделом муниципальной службы кадров, начальником управления по обеспечению деятельности Брянской городской администрации и заместителем Главы.

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:

-текучести управленческих кадров;

-количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени;

-продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;

-численности и качества резерва на выдвижение;

-количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные показатели).

Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием.

Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы муниципального служащего. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.

Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается перечень новых мероприятий.

Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.

На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и так далее).

Формирование кадрового резерва производится согласно "Положению о формировании и подготовки резерва кадров муниципальных служащих". Источником формирования резерва кадров на руководящие должности, являются муниципальные служащие, занимающие муниципальные должности, руководители и специалисты предприятий, учреждений и организаций, действующих в различных экономических и социальных сферах жизнедеятельности города, сотрудники аппарата управления.

На начальном этапе планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы.

Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик муниципального служащего их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Следующий четвертый этап включает:

-определение возможных путей развития организации на 2 года;

-выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути;

-определение зон пересечения различных компетенций; составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым похожи более чем на 50%);

-составление календаря критических точек в развитии компании (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов);

-систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями;

-выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения;

-составление матрицы карьерного пути.

Для интеграции в единое целое - комплексную целевую программу управленческого развития - перечней проблем и мероприятий осуществляется их структурирование. По мере накопления исходных данных, о конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, о сопоставлении планируемых фактических показателях, процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.

Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за короткий срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.

Выявлены традиционные причины невыполнения планов:

-цель определена недостаточно конкретно;

-нереалистичная оценка времени, которое потребуется для достижения цели;

внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;

-отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем планировании карьеры);

-незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие воздействия;

-внешние помехи.

Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер таким (гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей).

Формирование и развитие управления карьеры муниципального служащего на основе внедрения предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. В целом, усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Эффективность управления карьерным ростом муниципальных служащих измеряется степенью достижения поставленных целей при заранее определенных затратах на карьерное продвижение государственных и муниципальных служащих, доходы которых при прочих равных условиях возрастают с увеличением инвестиций в их творческий и интеллектуальный потенциал, обеспечивающих повышение качества труда.

Предоставляется  модель управления карьерным ростом  муниципальных служащих (рис.11)

Управленческая компетентность руководителя

Потребности и интересы муниципальных органов власти

Индивидуальные потребности муниципальных служащих в саморазвитии и в самореализации

Карьерные планы

Управленческие основания: развитие; мотивации деятельности и поведения.

Принципы: непрерывности; сотрудничества; вариативности;

открытости; соотнесения личных карьерных планов

с программами развития региона.

Методы: административные; экономические; социологические; психологические; педагогические.

Функции: целеполагание; планирование; координирование (регулирование); стимулирование; контроль.

Обеспечение: кадровое; методическое; психологическое; информационное; финансовое; правовое; техническое.

Рисунок 9. Модель карьерного роста специалистов в Брянском городском Совете народных депутатов

Управленческая компетентность руководителя основополагающий элемент модели. Она заключается в принципах и методах воздействия на мотивацию работников со стороны руководства.

         Основаниями для направления муниципальных служащих на повышение квалификации и профессиональную переподготовку являются:

- поступление на муниципальную службу (в течение первого года службы);

- назначение на вышестоящую должность;

- перевод (перемещение) на должность иной специализации при отсутствии соответствующего профессионального образования;

- рекомендации аттестационной комиссии;

- инициатива муниципального служащего;

- ходатайство руководителя подразделения органа местного самоуправления

3.2 Проект реализации мероприятий.

          Повышение квалификации муниципальных служащих может осуществляться на основе государственного заказа, как в сети специализированных образовательных учреждений, независимо от их принадлежности (формы собственности), организационно-правовой формы, типа и вида, так и по месту работы муниципальных служащих: с отрывом и без отрыва от работы, с частичным отрывом от работы и по индивидуальным формам обучения.

Согласно статье 11 Федерального Закона №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» муниципальный служащий имеет право на повышение квалификации в соответствии с муниципальным правовым актом за счет средств местного бюджета, но данный пункт не является обязанностью. Следовательно, муниципальные служащие Администрации могут повышать квалификацию на базе филиала НОУ ВПО «Московский Психолого-Социальный Университет» в городе Брянске. Причем процесс повышения квалификации может осуществляться как за счет самих муниципальных служащих, так и за счет средств местного бюджета.

Важным является развитие у муниципальных служащих такой мотивационной установки как желание учиться, овладевать новыми знаниями и технологиями.

Рисунок 10. Модель  реализации мероприятий профессионального развития муниципальных служащих

В результате повышения квалификации муниципальных служащих повышают в должности, либо готовят к назначению лиц, находящихся в резерве.

Большая часть сотрудников Администрации   поднимаются по карьерной лестнице по инициативе вышестоящего руководства. На повышение квалификации муниципальные служащие направляются «сверху вниз», но данную ситуацию необходимо изменить.

Каждый человек, желающий продвинуться по карьерной лестнице должен прежде всего сам заботиться о соответствии его как сотрудника организации квалификационным требованиям и имеющимся у него знаниям для работы в той или иной должности.

Как уже было замечено ранее, большая часть сотрудников Администрации    выходцы советских школ, обладающим большим опытом работы на должностях муниципальной службы. Данный опыт безусловно заслуживает не малого уважения, но вряд ли кто-то будет оспаривать тот факт, что современные технологии во много раз сокращают сроки обработки документооборота и информационных потоков.

Для более точного представления данного утверждения считаю необходимым привести следующие данные экономии времени на обработку информации с помощью автоматизированной системы.

Таблица 11. Затраты времени на обработку информации

Способ расчета

Требуемое время

«Ручной» способ расчета

2 часа

Автоматизированный

0,25 часа

Рассчитанная экономия времени

1,75 часа

Следовательно, к примеру программа 1С: «Зарплата и Кадры» поможет организовать учет сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать статистические справки по кадровому составу.

Данная программа позволит руководству  иметь полный контроль за происходящим, задавать структуру организации, анализировать кадровый состав, принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации. Мощные аналитические отчеты предоставят информацию в произвольных разрезах.

Сотрудники кадровой службы получат ценный инструмент автоматизации рутинных задач, в том числе анкетирования и подготовки отчетов о работниках с различными условиями отбора и сортировки. Работники администрации будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета в Пенсионном фонде и так далее.

В настоящее время наиболее остро стоит проблема недостаточности знаний в области права. Отсутствуют навыки правильного толкования норм действующего законодательства, которые часто противоречат друг другу. Также ощущается острый дефицит знаний в области экономики, финансов, государственного управления.

Дополнительное образование и обучение должно носить адресный характер и исходить из профессиональных и служебных обязанностей специалиста и учитываться при служебном продвижении государственных служащих. При планировании развития кадрового потенциала необходимо учитывать потребности в соответствующей переподготовке каждого муниципального служащего.

современным задачам. 

Рисунок 11. Проект профессионального развития муниципальных служащих в администрации   

Реализация мероприятий позволит:

- создать систему непрерывного дистанционного профессионального обучения и консультирования муниципальных служащих учебно-консультационного центра;

  1.  реорганизовать и оптимизировать систему профессиональной подготовки, обучения и подбора кадров;
  2.  обеспечить условия для оперативного обсуждения актуальных проблем и регулярного обмена опытом между муниципальными служащими;
  3.  обеспечить эффективное внедрение системы управления качеством в местных органах власти;

Задачами мероприятий являются:

  1.  обеспечение полного охвата слушателей системой профессионального обучения, консультирования и обмена опытом;
  2.  создание эффективной системы планирования, учета и контроля результатов профессионального обучения;
  3.  обеспечение персонального подхода в процессе профессионального обучения и прозрачности его результатов;
  4.  обеспечение качественных результатов профессионального обучения, что включает:
  5.   обеспечение доступа слушателей к высококвалифицированным кадрам преподавателей, консультантов и методистов;
  6.  обеспечение качества содержания обучения;
  7.  обеспечение качественного процесса обучения.

Рисунок.12 Проект системы подготовки и повышения квалификации муниципальных служащих

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих представляет собой специально организуемую систему обучения служащих, направленная на получение специальности по профилю профессиональной деятельности в сфере муниципальной службы, приобретение соответствующих знаний, умений и навыков.

Под профессиональной подготовкой кадров муниципальной службы имеется в виду процесс обучения гражданина профессиональным знаниям, умениям и навыкам, необходимым для надлежащего исполнения им должностных функций и полномочий по замещаемой должности муниципальной службы.

По результатам написания дипломного проекта можно сделать следующие выводы:

Профессиональная подготовка кадров для муниципальной службы осуществляется в образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования в соответствии с федеральным законом. Координация подготовки кадров осуществляется соответствующим органом по управлению муниципальной службой.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка муниципального служащего осуществляются в течение всего периода прохождения им муниципальной службы с периодичностью не реже одного раза в три года.

Прохождение муниципальным служащим профессиональной переподготовки, повышения квалификации или стажировки подтверждается соответствующим документом государственного образца и является преимущественным основанием для включения муниципального служащего в кадровый резерв на конкурсной основе или продолжения замещения служащим своей должности муниципальной службы.

Профессиональная переподготовка (переквалификация) - это получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Обучение персонала основано на использовании различных методов обучения.

Существует несколько определений методов обучения персонала очень близких по содержанию.

«Метод обучения персонала - это   способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся».

«Метод обучения персонала - ориентированный на достижение дидактических целей способ организации учебно-познавательной деятельности работника с заранее определенными: задачами; уровнями познавательной активности; учебными действиями и ожидаемыми результатами».

Методы обучения классифицируются на:

а) пассивные и активные;

б) индивидуальные и групповые;

в) с отрывом от производства и без отрыва от производства.

Карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Муниципальный служащий, как правило, осознанно выбирает и строит карьеру и в профессиональном и в должностном плане.

Опыт карьерного продвижения персонала в системе муниципальной службы в большинстве стран показывает, что главным критерием повышения по службе является профессиональная квалификация, результаты ее практической реализации и стаж работы.

Карьерный процесс - это путь продвижения индивида шаг за шагом по служебной лестнице внутри организации. Карьерный путь - это модель набора должностей, формирующих карьеру.

Управление карьерой - это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого сотрудника.

Основными федеральными законами, которые определяют функционирование и развитие    системы профессионального развития, являются законы « Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» ,«Об образовании», «О высшем и послевузовском профессиональном образовании», «О муниципальной службе в Российской Федерации», Закон Брянской области «О муниципальной службе в Брянской области».

Нормативно-правовую базу дополнительного профессионального образования  служащих составляют также Указы Президента РФ, постановления Правительства Российской Федерации, нормативные документы Министерства образования Российской Федерации.    Происходящие изменения в российском обществе, системе образования должны находить свое отражение в нормативных документах.

3.3 Эффективность предлагаемых мероприятий

Методы оценки муниципальных служащих зависят, прежде всего, от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей. Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должности.

Такой перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов. К разработке анкет могут привлекаться специалисты по социологии, психологии и организации труда.

Для оценки претендентов на муниципальную службу иногда полезно использовать тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров -- это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки.

К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений.

К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты).

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

цена приобретения;

восстановительная стоимость;

балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

где r — предполагаемый срок занятости; р — число отработанных лет; С — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Что касается структуры издержек на внешнее и внутренне обучение, то очевидно преобладание издержек на внешнее обучение. Приведем данные по упомянутому выше машиностроительному концерну (см. Рис. 12).

Рисунок 13. Соотношение издержек на обучение одного сотрудника.

Из графика 3 видно, что издержки на внутреннее обучение более чем в семь раз ниже издержек на внешнее обучение.

В каких долях соотношение внешнего и внутреннего обучения будет оптимальным? Вопрос не простой и ответ на него будет зависеть от ряда факторов, таких как альтернативная стоимость использования внешних и внутренних преподавателей и тренеров, аренда площадей или содержание собственных помещений, закупка или создание учебных программ, оборудования, тренажеров и т.п.

Решение вопроса будет напрямую связано с текущей и перспективной потребностью в обучении персонала. Так, при малых объемах и нерегулярном обучении целесообразнее пользоваться услугами сторонних образовательных учреждений. Начиная с некоторого количества персонала, издержки на создание системы внутрифирменного обучения будут с лихвой окупаться, особенно в средне- и долгосрочной перспективе. 

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн=(Ркрр) : Ч,

где Кн качество набранных работников, %\

Рк усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Мероприятия кадрового менеджмента сводятся к действиям системного характера, одни из которых требуют разовых прямых инвестиций (создание библиотек компетенций, стандартов, программ обучения),:а другие косвенных, но регулярных издержек (распространение идеологии научающейся организации).

Итак, выделим 4 направления действий;

  1.  Более точно определять потребности в обучении на основании разработки и внедрения моделей ключевых компетенций. Чтобы стало понятно чему не надо учить, а ЧЕМУ надо и в КАКОМ ОБЪЕМЕ, необходимо оценить выраженность объективно наблюдаемых особенностей поведения и деятельности, определяющих успешность работы на данном конкретном месте в данной конкретной организации.
  2.  Разработка компетенций позволит в средне и долгосрочном периоде значительно сократить средние переменные издержки за счет отсева программ, нерелевантных конкретным специалистам и командам. В настоящее время большинство предприятий пользуются «заявочной» формой определения потребностей, собирая перед формированием бюджета на обучение заявки руководителей подразделений с пожеланиями относительно тем обучения сотрудников.
  3.  Разработать на основе моделей ключевых компетенций и стандартов поведения комплекс образовательных стандартов и программ внутрифирменного обучения. Чтобы максимально экономично и эффективно преодолеть разрыв между имеющимся и требуемым уровнем развития компетенций, необходимо создать программы обучения под ключевые группы компетенций работников различных категорий и специальностей. Это позволит минимизировать переменные издержки на создание программ обучения под каждый конкретный курс обучения (особенно, когда план обучения строится на заявках).
  4.  Увеличить долю внутреннего обучения, за счет организации наставничества, «кружков качества», мастер-классов и проектов «обучения действием», предотвратить резкое увеличение издержек в связи со старением кадрового состава поможет организация системы корпоративных знаний.

Создать систему мотивирования на основе идеологии научающейся организации, повышения востребованности результатов обучения и укреплением взаимосвязи обучаемости с карьерным ростом.

Подготовка управленческих кадров осуществляется в системе образования. Как и любая система, образование состоит из взаимосвязанных элементов.

Основными элементами данной системы являются государственные образовательные стандарты и программы, учреждения образования, органы управления образованием, подведомственные им организации, общественные объединения. Подготовка кадров для управления включает относительно самостоятельные уровни, являющимися подсистемами образования – среднее, высшее, послевузовское, дополнительное профессиональное образование.

Система дополнительного профессионального образования также включает образовательные программы, государственные образовательные стандарты, образовательные учреждения, органы управления дополнительным профессиональным образованием и подведомственные им учреждения и организации. В процессе профессиональной переподготовки происходит получение дополнительных знаний, умений, навыков по программам, которые предусматривают изучение учебных дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Она осуществляется для расширения квалификации в целях адаптации к новым экономическим и социальным условиям. Дополнительное профессиональное образование осуществляется в высших учебных заведениях – университетах, академиях, институтах и образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования. К ним относятся академии за исключением академий высшего профессионального образования, отраслевые и межотраслевые, региональные институты повышения квалификации, курсы, школы, центры повышения квалификации, учебные центры службы занятости.

В целях активизации и совершенствования работы по профессиональному развитию персонала необходимо:

- ежегодно определять потребность в профессиональном обучении кадров и составлять прогнозы переподготовки и повышения квалификации служащих на перспективу;

- совершенствовать систему непрерывного повышения квалификации;

- проводить  повышение  квалификации  служащих  не реже одного раза в три года, чередуя его с ориентированной самоподготовкой по актуальным па текущий момент темам;

- активизировать практику выездных семинаров;

- внедрять современные компьютерные технологии повышения квалификации государственных и муниципальных служащих, в том числе технологии дистанционного обучения;

- полнее использовать возможности самоподготовки, составлять индивидуальные планы самообразования:

- шире использовать стажировку как метод повышения квалификации;

- совершенствовать систему оценки персонала, регулярно, проводить аттестации, квалификационные экзамены, тестирование госслужащих.

В целях решения задач по дальнейшему совершенствованию форм и методов стимулирования труда муниципальных служащих, повышения профессиональной привлекательности муниципальной службы, области для высококвалифицированных специалистов предоставляются целесообразно: расширение мер морального стимулирования труда; изучение эффективности и совершенствование действующей системы премирования; укрепление статуса и авторитета  служащего.

На основании признаков профессионализма и перечня показателей профессионализма  муниципальных  гражданских служащих можно привести критерии оценки профессиональных качеств муниципальных гражданских служащих в зависимости от групп гражданских должностей. Достижение данных критериев должно стать целью процесса повышения квалификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе рассмотрены особенности профессиональной подготовки муниципальных служащих. Имеющиеся формы обучения делятся на две группы: на рабочем месте и вне рабочего места. Все формы образования «на рабочем месте» должны рассматриваться в единстве и образовывать непрерывный цикл. Формы образования «вне рабочего места» также должны носить планомерный и непрерывный характер.

Виды  профессиональной подготовки:

- инструктаж

- ротация

- наставничество

- лекция

- самостоятельное обучение

- рассмотрение практических ситуаций

Результатом обучения должен стать более высокий уровень понимания руководителями стоящих перед ними управленческих задач.  Необходимо обеспечить условия  профессионального отбора и роста, освоения знаний и навыков, которые требуются для должного выполнения профессиональных обязанностей.

Во второй главе представлена организационно-правовая форма и анализ организационной структуры Брянского городского Совета народных депутатов.

В своей деятельности аппарат городского Совета руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, законами Брянской области, Уставом города Брянска, иными правовыми актами городского Совета, Главы города Брянска и настоящим Положением.

Свою деятельность постоянно действующие рабочие органы городского Совета народных депутатов осуществляют в соответствии с настоящим Уставом, Регламентом городского Совета народных депутатов и принимаемыми городским Советом народных депутатов положениями о соответствующих рабочих органах городского Совета народных депутатов.

Так же рассмотрен анализ системы подготовки, повышения  квалификации и переподготовки кадров органов власти.

В ходе анализа были выявлены следующие проблемы:

- Отсутствие плановых работ

- Медленное перестроение учебных программ

- Большой объём курсов

- Программы не соответствуют требованиям комплексности и узкой специализации

- Плановое финансирование

- Недостаточный объём специальных, узконаправленных управленческих дисциплин

Сегодня необходима целевая подготовка, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих в соответствии с государственным заказом, который должен формироваться во взаимосвязи с системой аттестации муниципальных служащих и их карьерным продвижением.

В третьей главе представлены мероприятия, направленные на повышение кадрового потенциала.

 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.). (с изменениями и дополнениями от 30.12.2008г.)

2. Федеральный закон  №131- ФЗ от 6 октября 2003г. «Об общих принципах организации местного управления Российской Федерации»

3. Федеральный закон от 2 марта 2007г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями)

4. Постановление Брянского городского Совета  народных  депутатов от 5 ноября 2005г. № 213-п «О принятии Устав города Брянска в новой редакции» (с изменениями и дополнениями)

5. Авакьян, С.А. Проблемы местного самоуправления на современном этапе // Право. 2008. № 2-3.-с. 27-31.

6. Игнатов В. Г. Государственное и муниципальное управление в России : теория и организация : учебное пособие. – Ростов н/Д. : Март : Феникс, 2010. - 382 с.

7. Кайль Я. Я. Система государственного и муниципального управления : учебное пособие для студентов всех форм обучения. – Ростов н/Д. - Волгоград : Феникс : Издательство ВолГУ, 2009. - 362 с.

8. Митин А. Н.Системные основы государственного и муниципального управления : учебное пособие. - Екатеринбург : УрГЮА, 2010. - 274 с.

9. Моисеев А. Д. Муниципальное управление : учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 159 с.

10.Мухачев И. В. Местное самоуправление и муниципальное управление : учебник. – М. : ЮНИТИ : Закон и право, 2009. - 399 с.

11. Наумов С. Ю. Основы организации муниципального управления. – М. : Форум, 2011. - 351 с.

12. Наумов С. Ю. Теория государственного и муниципального управления. – М. : ФОРУМ, 2011. - 319 с.

13.Орешин В. П. Система государственного и муниципального управления : учебное пособие. – М. : ИНФРА-М, 2011. - 320 с.

14. Парахина В. Н. Муниципальное управление : учебное пособие. – М. : Кнорус, 2010. - 493 с.

15. Макашева. З.М. Муниципальное управление (методологические основы).- М.: ИКФ "ЭКМОС", 2008. – 436с.

16. Масловская, Т.С. Муниципальное право России. Курс лекций.-М.: ФЛИНТА, 2008, - 168 с.

17. О.Е Кутафин, Фадеев В.И. Муниципальное право Российской Федерации.- М.: ИКФ "ЭКМОС", 2009. – 424с

18. Кнорринг, В.И. Основы государственного и муниципального управления. – М.: Дело, 2008.- 416с.

19. Зотов, В.Б. Муниципальное управление. -М.: Право, 2009. – 426с

20. Выдрин, И.В., Кокотов А.Н. Муниципальное право России.- М.: Юрист, 2007. – 324с

21. Василенко, И.А. Государственное и муниципальное управление. – М.: Право, 2008.- 317с

22. Авакьян  С.А. Муниципальное право России; Отв. ред. М: Проспект, 2009. - 544с

23. Муниципальное право России; Под ред. А.Н.Костюкова. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 687с.

24.Земский Д.Ю Государственная и муниципальная служба, «интермедия» 2013. - 180с

25. С.Ю Наумов, Н.С. Гегедюш, М.М. Мокеев, А.А. Подсумкова Государственное и муниципальное управление; ред. Дашко и Ко,2011.- 556с

26. Юрзинова И.Л., Незамайкин В.Н. Государственное и Муниципальное управление., 2009. – 653с

27.Сергеева Т.Ю. Методы и схемы государственного и муниципального управления., 2010 – 175с

28. Кабашов С.Ю Местное самоуправление в Российской Федерации.,2010.- 96с

29. А. Н. Широков, С. Н. Юркова Муниципальное управление.,2010. – 248с

30. В. И. Кузин, С. Э. Зуев Организационно-правовые основы системы государственного и муниципального управления.,2010. – 120с

31. Указ Президента РФ от 28 апреля 2008 г. № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов».

ПРИЛОЖЕНИЯ
Структура Брянского городского Совета народных депутатов

                          Заседание Брянского городского Совета народных депутатов

                                    Глава города Брянска

(Председатель Брянского городского Совета народных депутатов)

        (Осуществляет полномочия на постоянной основе)

(Председатель Брянского городского Совета народных депутатов)

Заместитель председателя Брянского городского Совета народных депутатов (осуществляющий полномочия на постоянной основе)

Малый совет Брянского городского Совета народных депутатов

Депутат  работающий на постоянной основе

Депутат   работающий на постоянной основе

Заместитель председателя Брянского городского Совета народных депутатов (осуществляющий полномочия на постоянной основе)

Заместитель председателя Брянского городского Совета народных депутатов (осуществляющий     полномочия на постоянной основе)

-комитет по правовому регулированию

-комитет по бюджету, финансам и налогам  

-комитет по муниципальной собственности и сфере обслуживания

-комитет по городскому хозяйству, связи и транспорту

-комитет по землепользованию, экологии  и благоустройству

-комитет по местному самоуправлению, связи с общественностью и СМИ

-комитет по инвестиционной политике и предпринимательству

-комитет по делам ветеранов и социальной поддержке отдельных категорий граждан

-комитет по образованию

-Комитет по культуре, спорту и молодёжной политике

-районные территориальные группы

Аппарат Брянского городского Совета народных депутатов


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

72112. КНИЖНЫЙ РЫНОК ГЕРМАНИИ: ЦИФРЫ И ФАКТЫ 20.98 KB
  Новая статистика Биржевого союза немецкой книготорговли отраслевого объединения в которое входит подавляющее большинство книжных магазинов Германии и издательств обнадеживает. Женщины читают больше мужчин Согласно последним социологическим опросам больше трети жителей Германии...
72114. Важнейшие тенденции развития книжной индустрии Великобритании 15.94 KB
  Британский издательский рынок является пятым в мире по объему продаж. Важнейшие тенденции развития книжной индустрии Великобритании Ведущей тендецией издательского рынка является увеличение количества наименований.
72116. Базы данных. Основные понятия и определения 16.69 KB
  База данных -– совокупность связанных данных организованных по определенным правилам предусматривающих общие принципы описания хранения и манипулирования независимо от прикладных программ. Система управления базами данных СУБД – приложение обеспечивающее создание хранение обновление...
72117. Способы адресации ЭВМ в сети 14.08 KB
  Аппаратные адреса представляют собой шестнадцатеричные номера (12 цифр; например: 00-08-74-96-92-5C). Присвоение аппаратных адресов происходит автоматически: они встраиваются в аппаратуру (модемы, сетевые адаптеры и т. д.) на стадии производства или генерируются при каждом новом запуске оборудования.