78079

Аналіз рівеня конкурентоспроможності АТ«Металіст» та шляхи щодо її підвищення

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Загострення конкурентної боротьби за збут своєї продукції за місце на ринку поміж фірмамивиробниками змушує шукати їх нові засоби впливу на рішення покупців. Передовий закордонний досвід свідчить що якість безперечно є найбільш вагомою складовою конкуренотоспроможності...

Украинкский

2015-02-07

423 KB

2 чел.

PAGE  88

ВСТУП

Одна з найважливіших задач розвитку підприємства і країни в цілому, нерозривно пов’язана з ефективністю виробництва, забезпечення випуску необхідної кількості сучасних виробів та покращення якості, досягнення конкурентоспроможності продукції на світовому ринку.

Загострення конкурентної боротьби (за збут своєї продукції, за місце на ринку) поміж фірмами-виробниками змушує шукати їх нові засоби впливу на рішення покупців. Одним з таких шляхів є створення товарів покращеного рівня якості.

Передовий закордонний досвід свідчить, що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкуренотоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну.

У теоретичній частині даної роботи зроблена спроба узагальнити параметри та умови, які впливають на конкурентоспроможність персоналу, підприємства, продукції.

Об’єктом цього дослідження є АТ ”Металіст”, яке як і інші підприємтсва країни в сучасних умовах, повинні вміти виробляти конкурентоспроможну продукцію і бути готовим до ефективної роботи в режимі ринкових відносин.

Предметом дослідження є конкурентоспроможність підприємства, як цілісного господарюючого елемента, впливовість економічних факторів як на мікро- так і на макро- рівнях на конкурентоспроможність підприємства, продукції та персоналу.

Мета роботи – проаналізувати рівень конкурентоспроможності АТ ”Металіст” та намітити шляхи щодо її підвищення.

Вирішувані задачі:

- зробити аналіз конкурентоспроможності основної продукції з оцінкою ринку збуту і конкурентів;

- дослідити і визначити рівень конкурентоспроможності підприємтсва в контексті з навколишнім середовищем;

- намітити шляхи поліпшення конкурентоспроможності підприємства.


1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття та види конкурентоспроможності

Поняття конкурентоспроможності  інтерпритується і аналізується в залежності від економічіного об`єкту який розглядається. Безумовно, критерії, характеристики і фактори динаміки конкурентоспроможності на рівні товару, фірми, корпорації, галузі, національного господарства, або нації мають свою специфіку. Аналіз конкурентоспроможності може бути проведений для кожного з рівней, в залежності від цілей дослідження [1].

Якщо говорити про поняття конкурентоспроможності на макрорівні, то воно відображає позиції національної економіки в системі міжнародних відносин, головним чином в сфері міжнародної торговлі, і одночасно її здатність зміцнювати позиції. Це найбільш важливий, але не єдиний аспект поняття конкурентоспроможності нації. Слід враховувати здатність зберігати і нарощувати темпи економічного зростання, зайнятості, реальні доходи громадян.

Конкурентоспроможність - це ступінь, з якою нація при справедливих умовах вільного ринку виробляє товари і послуги, які задовольняють світовим вимогам і при цьому збільшує доходи своїх громадян [2].

Рівень конкурентоспроможності нації визначається такими основними факторами, як:

- технологія;

- наявність капіталів;

- наявність людських ресурсів;

- стан зовнішньої торгівлі [3].

Конкурентоспроможність (взагалі), як соціально-економічна категорія - це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. З цього визначення виходить важливий практичний висновок про те, що конкурувати (досягати найвищих економічних та соціальних переваг) можливо:

- самому з собою (у часі: результати досягнуті в попередній період діяльності та результативність за анологічний останній період суттєво відрізняються);

- один з одним (суперництво за досягнення будь-чого);

- колектива з колективом;

- продукції даного виду з аналогічною продукцією і таке інше.

Зрозуміло, що конкурентоспроможність виступає не сама по собі, не як самоціль, а як засіб для створення визначеного товару (продукції), послуг різного виду [4].

У цілому конкурентноздатність виробничого підприємства - це відносна характеристика, що виражає відмінності розвитку даної фірми від розвитку конкурентних фірм по ступеню задоволення своїми товарами потреби людей і  по ефективності виробничої діяльності.

Конкурентноздатність виробничого підприємства характеризує можливості і динаміку його пристосування до умов ринкової конкуренції.

Конкурентноздатність підприємства залежить від ряду таких факторів, як:

- конкурентноздатність товарів підприємства на зовнішньому і внутрішньому ринках;

- вид товару та його асортимент;

- місткість ринку (кількість щорічних продажів);

- легкість доступу на ринок;

- однорідність ринку;

- конкурентні позиції підприємств, що вже працюють на даному ринку;

- конкурентноздатність галузі;

- можливість технічних нововведень у галузі;

- конкурентноздатність регіону і країни [5].

Як показує світова практика ринкових відносин, взаємозалежне вирішення цих проблем і використання даних принципів гарантує підвищення конкурентноздатності підприємства.

Щоб повніше зрозуміти суть проблеми, вичленуємо кілька важливих наслідків цього положення.

Конкурентноздатність включає три основні складові. Перша жорстко зв'язана з виробом як таким і значною мірою зводиться до якості. Друга зв'язана як з економікою створення збуту і сервісу товару, так і з економічними можливостями й обмеженнями споживача. Нарешті, третя  відбиває все те, що може бути приємно чи неприємно споживачу як покупцю,  як  людині, як члену тієї чи іншої соціальної групи і т.д.;

Покупець - головний  оцінювач товару. А це  приводить до  дуже важливої в ринкових умовах істині: всі елементи конкурентноздатності товару повинні  бути  настільки очевидні  потенційному  покупцю,  щоб не могло виникнути найменшого сумніву чи іншого  тлумачення  у  відношенні любого з них. Коли ми  формуємо  “комплекс  конкурентноздатності”,  у рекламі  дуже важливо враховувати особливості психологічного виховання  й інтелектуальний рівень споживачів, багато інших факторів особистого характеру. Цікавий факт: майже  всі закордонні  посібники по рекламі особливо виділяють матеріал, зв'язаний з рекламою в малограмотній чи інтелектуально нерозвиненій аудиторії;

Як відомо, кожен ринок характеризується «своїм» покупцем. Тому споконвічно неправомірна ідея про деяку абсолютну, не зв'язану з конкретним ринком, конкурентноздатністю. Ринкове господарство, а слідом за ним і його вченими  давно і добре зрозуміли, що намагатися схематично виразити конкурентноздатність товару — це все рівно, що намагатися схемою показати всю складність і всі тонкощі ринкового процесу. Для них конкурентноздатність стала просто зручним, що концентрує увагу і думку терміном, за яким  вибудовується вся розмаїтість стратегічних і тактичних прийомів менеджменту в цілому і маркетингу зокрема.

Конкурентноздатність - не показник, рівень якого можна обчислити для себе і для конкурента, а потім  перемогти. Насамперед - це філософія роботи в умовах ринку, орієнтована на:

- розуміння нестатків споживача і тенденції їх розвитку;

- знання поведінки і можливостей конкурентів;

- знання стану і тенденцій розвитку ринку;

- знання навколишнього середовища і її тенденцій;

- уміння створити такий товар і  так  довести  його  до  споживача,  щоб споживач зволів його товару конкурента [6].

Визначення, аналіз та узагальнення існуючих в науковій та учбовій літературі основних категорій, щодо конкурентоспроможності дозволяє охарактеризувати поняття слідуючим чином.

Конкурентоспроможність продукції - це комплекс споживчих та вартісних характиристик, які визначають його успіх на ринку, тобто спроможність саме даного товару бути обміненим на гроші в умовах широкої пропозиції до інших конкуруючих товаровиробників.

Конкурентоспроможність підприємства слід розуміти, як реальну та потенційну спроможність, а також наявні для цього можливості підприємства вивчати попит (ринок), проектувати, виготовляти та реалізувати товари, які по своїм параметрам у комплексі більш для споживачів, ніж товари конкурентів.

Конкурентоспроможність підприємства - можна розглядати також, як вміння виготовляти і реалізувати швидко та дешево якісну продукцію в достатній кількості.

Конкурентоспроможність персоналу, тобто робітників, спеціалістів, керівників підприємства - це вміння кожного з них і всім разом, як одне ціле, швидко і єфективно сприймати і реалізувати різні новинки в кожній стадії життєвого циклу продукції. Це вміння створювати вироби, які відповідають всім вимогам споживача з найменшими витратами всіх видів ресурсів.

Критерій конкурентоспроможності - важливий елемент апарату даної категорії. Визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства і його продукції, а також рівнем продажі продукції підприємства на ринках.

Зразу треба звернути увагу на одну з суттєвих помилок, які роблять наші підриємства. Вона полягає в тому, що ми зосереджуємо свої зусилля на випуску окремих видів продукції, порівнюючи їх з закордонними аналогами, - не завжди кращими, - стараємось перевершити їх по деяких параметрах. А якщо вдалося що-небудь продати за валюту - радість на грунті самообману. Ми не враховуємо, не приймаємо до уваги головне, - що єдиний критерій конкурентоспроможності підприємства і його продукції, - стабільне місце їх на світовому ринку, а не разова, нехай навіть вдала угода [7].

Звідси, для досягнення цього критерію нам треба змінити акценти, перенести центр ваги нашої роботи при вирішенні даної проблеми на створення насамперед конкурентоспроможних персоналу та підприємства. А в цьому тандемі пріоритет повинен віддаватися персоналу, так як саме в людях зосереджується конкурентоспроможна сила підприємства.

Тільки в цьому випадку вони (персонал і підприємство) зможуть гнучко і єфективно реагувати на запити різних споживачів, задовольняючи їх високі вимоги до тієї або іншої продукції.

З цього можна зробити висновок: у багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені слідуючим чином:

1 Конкурентоспроможність персоналу;

2 Конкурентоспроможність підприємства;

3 Конкурентоспроможність продукції (одержана як похідна перших двох).

Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.

В багатогранній роботі по досягненню конкурентоспроможності важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати конкурентоспроможність того чи іншого об`єкту [8].

1.2 Параметри та умови, які забеспечують конкурентоспромож-ність персоналу, підприємства, продукції

Параметри та умови є основними складовими категоріями конкурентоспроможності. Параметри конкурентоспроможності рокривають її зміст та характеризують той або інший бік конкурентоспроможності, як об`єкта: персоналу. підпиємства, продукції. Вони надають можливість оцінити ступінь відповідності об`єкту певним вимогам споживача.

Як показують проведені дослідження, нараховується близько 10-ти різноманітних параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління, Разом з тим, задаючись параметрами Конкурентоспроможність для того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умов, які забеспечують досягнення потрібних параметрів Конкурентоспроможності [9].

Умови (обставини, від яких будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовою категорією. Вони охоплюють широкий спектр технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних відносин, які складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства.

Формування, ефективний вплив цих умов на досягнення відповідних параметрів Конкурентоспроможність залежить, як від персоналу підприємства, так і від "зовнішнього середовища" - впливу господарських механізмів галузі, регіону, світовіх зв`язків. Таких умов (найбільш важливих), нараховується біля 60. Створення всіх необхідних умов для досягнення конкурентоспроможності об`єктів - первинна турбота керівництва і всього персоналу підприємства. Наведемо тільки один приклад. Американські експерти, зробили дослідження багатьох підприємств, які досягли успіху, прийшли до висновку: історія комерційних успіхів досить специфічна. Окрім технологічної новизни розробок, компанії об`єднувала одна важлива обставина. Це - створення організаційних і економічних умов для "вирощування" нововведень, цілеспрямоване стимулювання новаторської діяльності у фірмах [10].

Таким чином, параметри та умови є найважливішими позиціями для аналізу та практичної діяльності по досягненню конкурентоспроможності персоналу, підприємства, продукції.

Для досягнення конкурентоспроможності персоналу, підприємства, продукції необхідно:

1 провести чітке закріплення параметрів та умов КС за відповідними підрозділами і спеціалістами заводу;

2 встановити вагоме заохочення за їх досягнення;

3 створити в усіх підрозділах заводу групи забеспечення КС ППП і діючу систему винагороди за ефективні пропозиції.

Конкурентноздатність товару – вирішальний фактор його комерційного успіху на розвитому конкурентному ринку. Це багатоаспектне поняття, що означає відповідність товару умовам ринку, конкретним вимогам споживачів не тільки по своїм якісним, технічним, економічним, естетичним характеристиках, але і по комерційних і інших умовах його реалізації (ціна, терміни постачання, канали збуту, сервіс,  реклама). Більш  того, важливою складовою частиною конкурентноздатності товару є рівень витрат споживача за час експлуатації [11].

Інакше кажучи, під конкурентноздатністю розуміється комплекс споживчих і вартісних (цінових) характеристик товару, що  визначають його успіх на ринку, тобто перевагу саме цього товару над іншими в умовах широкої пропозиції конкуруючих товарів аналогів. І оскільки за  товарами стоять  їхні  виробники, то можна з повною підставою говорити про конкурентноздатність відповідних підприємств, об'єднань, фірм, так  само  як і країн, у яких вони базуються.

Любий товар, що знаходиться  на ринку,  фактично проходить там перевірку на ступінь задоволення суспільних потреб: кожен  покупець  купує той товар, що максимально задовольняє його особисті потреби, а вся сукупність покупців – той товар, що найбільше повно  відповідає  суспільним потребам, ніж конкуруючі з ним товари. Тому  конкурентноздатність (тобто можливість комерційно вигідного збуту на конкурентному ринку) товару можна визначити тільки порівнюючи товари конкурентів між собою. Іншими словами, конкурентноздатність – поняття відносне, чітко прив'язане до конкретного ринку і часу продажу. І оскільки в кожного покупця є свій індивідуальний критерій оцінки задоволення власних потреб, конкурентноздатність здобуває ще й індивідуальний відтінок.

Нарешті, конкурентноздатність визначається тільки тими властивостями, що становлять помітний  інтерес для  покупця (і, природно, гарантують задоволення даної потреби). Усі характеристики виробу, що виходять за рамки цих інтересів, розглядаються при оцінці конкурентноздатності як ті що не мають до неї відношення в даних конкретних умовах.

Перевищення норм, стандартів і правил (якщо тільки воно не викликано майбутнім підвищенням  державних і інших вимог) не тільки не поліпшує конкурентноздатність виробу, але, навпроти, нерідко знижує її, оскільки веде до росту ціни, не збільшуючи з погляду покупця споживчої  цінності,  у силу чого представляється йому марним [12].

Вивчення конкурентноздатності товару повинне вестися безупинно і систематично, у тісній прив'язці до фаз його життєвого циклу, щоб вчасно уловлювати момент початку зниження показника конкурентноздатності і прийняти відповідні рішення  (наприклад, зняти виріб з виробництва, модернізувати його, перевести на інший сектор ринку). При цьому виходячи  з того, що випуск підприємством нового продукту перш ніж старий вичерпав можливості підтримки своєї конкурентноздатності, звичайно економічно недоцільний.

Разом з тим будь-який товар після виходу на ринок починає поступово витрачати свій потенціал конкурентноздатності. Такий процес можна сповільнити і навіть тимчасово затримати, але зупинити – неможливо. Тому новий виріб проектується за графіком, що забезпечує його вихід на ринок до моменту значної втрати конкурентноздатності колишнім виробом. Інакше кажучи, конкурентноздатність нових товарів повинна бути випереджальної і досить довгострокової.

Конкурентноздатність товару – сукупність якісних і вартісних характеристик товару, що забезпечує задоволення конкретної потреби покупця.

Конкурентноздатним є той товар, комплекс споживчих і вартісних характеристик якого визначає його успіх на ринку, тобто здатність даного товару бути виміняним на гроші в умовах широкої пропозиції до обміну інших конкуруючих товарів-аналогів. Конкурентноздатний товар – синтетичний показник, що відбиває в собі підсумки багатьох доданків: ефективності роботи конструкторських бюро; виробничої діяльності підприємств, їхніх суміжників; роботи зовнішньоекономічних організацій по реалізації експортних товарів на зовнішніх ринках.

Існує тісний взаємозв'язок між поняттями конкурентноздатність і якість, конкурентноздатність і технічний рівень, але ставити  знак рівності між першим поняттям і двома іншими неправомірно.

У своєму житті товар переживає кілька етапів, як правило які  плавно переходять один в іншій. По-перше, це етап впровадження, коли товар є новинкою на ринку і потребує певний час і значні грошові витрати (особливо на рекламу), щоб переконати споживача  в його комерційних перевагах. По-друге, етап росту, коли визнання товару на ринку супроводжується  швидким збільшенням попиту на нього. В – третіх, етап зрілості, коли обсяг  продажів товару, досяг свого максимального значення, починає поступово знижуватися. І нарешті, по-четверте, етап старіння, коли попит на товар на ринку неухильно падає.

Облік життевого циклу товару дозволяє оцінювати конкурентноздатність товару в динаміці, що особливо важливо при розробці товарів-аналогів і принципово  нових товарів.

Якщо передбачається почати розробку того чи іншого товару, необхідно насамперед з'ясувати, у якій стадії ЖЦТ знаходяться його аналоги, які уже представлені на ринку. Щоб досягти стабільності в продажах, розробку нового товару доцільно починати ще до того моменту, коли попередній товар вступає в стадію зрілості. Необхідно підтримувати обсяг продажів на визначеному досить стабільному рівні. Для цього варто забезпечувати впровадження і ріст модифікованого чи іншого товару, розробленого до настання старіння вихідного товару. У противному  випадку буде безповоротно упущений час і знижений потенціал конкурентноздатності.

Критерій конкурентноздатності – це якісна і (або) кількісна характеристика продукції, що служить підставою для оцінки її конкурентноздатності [13].

Одиничний критерій конкурентноздатності відноситися  до однієї з простих  характеристик, що визначають конкурентноздатність. Прикладом є продажна ціна, ступінь автоматизації приладу.

Комплексний критерій конкурентноздатності відноситься до сукупності характеристик, що визначають конкурентноздатність. Різновидами  комплексного критерію є груповий і узагальнений критерії.

Груповий критерій конкурентноздатності – це комплексний критерій, що відноситься до групи характеристик, що визначають конкурентноздатність товару з тієї чи іншої сторони. Груповий критерій може включати в себе: рівень якості, імідж, рівень новизни, ціна споживання, інформованість товару.

Поняття одиничного і групового критеріїв трохи умовні: у різних умовах оцінки, що оцінюють конкурентноздатність. Деякі критерії можуть виступати в ролі одиничних або групових критеріїв. Наприклад, продажна ціна з позиції споживача одиничний критерій, з позиції підприємства-виробника  – групової.

Узагальнений критерій конкурентноздатності – це комплексний критерій конкурентноздатності, по якому приймають рішення про результати оцінки конкурентноздатності продукції. Прикладом є рівень конкурентноздатності продукції, рейтинг товару.

Фактор конкурентноздатності – безпосередня причина, наявність якої необхідно і досить для зміни одного або кількох критеріїв конкурентноздатності. Аналіз причин зниження значення окремих критеріїв конкурентноздатності продукції і установлення факторів, що підвищують конкурентноздатність, так називаний факторний аналіз, - важливий момент у діяльності підприємств – виробників і підприємств-продавців [14].

Факторний аналіз є частиною загальної схеми оцінки конкурентноздатності, що проводиться при освоєнні нової продукції. Формування конкурентноздатності, встановлення, забезпечення і підтримка необхідного рівня конкурентноздатності товару на всіх етапах його створення і просування до споживача.

Так, для забезпечення необхідної якості товарів здійснюють вплив на:

- виробничі фактори (сировина, конструкція, рецептура, технологія);

- збутові фактори (умови транспортування, збереження);

- сервісні фактори (дегустація товару й інша допомога у виборі товару, установка виробу вдома).

Відхилення, що виявляються при оцінці конкурентноздатності, (унегативну сторону) від товарів – конкурентів спонукують виготовлювача (продавця) здійснювати коригувальні дії, тобто впливати на фактори з метою поліпшення значення критеріїв.

Конкуренція товарів можлива тільки при створенні і підтримці конкурентного середовища, високого ступеня насиченості ринку й обмеженому платоспроможному попиті.

Найважливішими ознаками товарів-конкурентів служать спільність функціонального призначення, задоволення аналогічних або однакових потреб, взаємозамінність. Так, фізіологічну потребу у воді людина може задовольнити безалкогольними водами, питною  водою,  соками,  фруктово-ягідними  напоями, квасом, морсом і т.п., а також пивом, чаєм і іншими напоями, що є товарами- конкурентами на конкретному сегменті ринку. Однак вони не будуть конкурентами на різних географічних сегментах ринку. Так,  Кока-Кола, Фанта і подібні імпортні напої не були конкурентами квасу, морсу й  іншим напоям доти, поки не були представлені на нашому ринку. Перш ніж дати класифікацію конкуруючих товарів і послуг, необхідно визначити їхні класифікаційні  групування. Раніше ми уже  відзначали, що загальним засобом задоволення потреб є товари  в широкому розумінні цього слова. Товари як засоби задоволення потреб підрозділяються на роди: матеріальні товари, послуги, роботи (технології), цінні папери і т.п.  Рід підрозділяється на класи і підкласи, що у свою чергу поділяються  на  групи, підгрупи, види, підвиди, найменування однорідних об'єктів. Самим нижчим  і неподільним об'єктом класифікації є  найменування чи товарні марки і їх модифікації [15].

В умовах конкурентного середовища прояв  закону єдності і боротьби протилежностей знаходить  ираження в прагненні суб'єктів, що хазяюють, розширювати й обновляти асортимент вироблених і реалізованих товарів для більш повного задоволення потреб, що приводить до виникнення конкурентних відносин між товарами що раніше випускали і новими товарами.

1.3 Показники та оцінка конкурентних можливостей підприємства

Поняття конкурентоспроможності фірми містить у собі великий комплекс економічних характеристик, визначаючих положення фірми на галузевому ринку (національному або світовому). Цей комплекс може містити характеристики товару, які визначаються сферою виробництва, а також фактори, формують у цілому економічні умови виробництва і збуту товарів фірми.

Конкурентоспроможність продукції і конкуренто-спроможність фірми-виробника продукції відносяться поміж собою як частина і ціле. Можливість компанії конкурувати на визначеному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару і сполуки економічних засобів діяльності фірми, надаючи перевагу в умовах конкурентної боротьби [16].

На рівень конкурентоспроможності фірми впливає науково-технічний рівень і ступінь удосконалення технологій виробництва,використання новітніх винаходів та відкриттів,залучення сучасних засобів автоматизації виробництва [17].

Рівень конкурентоспроможності фірми залежить від того, якими товарами вони торгують, де і як товари споживаються.

Конкурентні позиції фірми на ринку залежать також від тієї підтримки, яку фірма отримує з боку національних державних органів і інших організацій шляхом надання гарантій експортних кредитів, їх страхування, звільнення від податків, надання експортних субсидій, забезпечення інформацією про кон`юктуру ринку та ін.

Як правило, конкурентоспроможним є підприємство (фірма), що здатне довгий час залишатися прибутковим в умовах відкритої ринкової економіки.

До кола показників, які визначають конкурентоспроможність фірм, включаються: частка на внутрішньому і світовому ринках; чистий доход на одного зайнятого; чисельність зайнятих; кількість основних конкурентів.

Слід вважати, що закордонні дослідники класифікують і визначають для всіх рівнів цінову і структурну конкурентоспроможність. Остання, іноді, визначається як "конкурентоспроможність за обсягом", або "загальна конкурентоспроможність підприємств". Відділення цього типу конкурентоспроможності відображає той об`єктивний процес, коли міжнародна конкуренція переміщується із цінової сфери в сферу, де конкурують національні умови виробництва. Іншими словами, структура конкурентоспроможності являє собою інтегральне поняття, в якому відображається виробничий, технологічний, експортний потенціал національної економіки.

Існує цілий ряд методик оцінки конкурентоспроможності з урахуванням як цінових, так і нецінових факторів. Особливу роль при аналізі конкурентоспроможності експортної продукції відіграє фактор часу. Приймається до уваги так звана теорія "життєвого циклу" товару [18].

В практиці проведення оцінки конкурентоспроможності, в основному, аналізуються технічні параметри (наприклад показники потужності, вантажопід`ємність, надійність і тип), менше уваги приділяється економічним показникам таким як ціна, витрати виробництва, вартість споживання, ефективність експорту, тощо. За однією з існуючих методик рівень кокурентоспроможності товару визначається як співвідношення продажної ціни експортного товару до “еталонної ціни”, або середньозваженої ціни аналогічного товару, який користується найбільшим попитом на даному ринку.

В практиці закордонних фахівців існують спеціальні індикатори та методи визначення цінової конкурентоспроможності за даний період. Визначення цінової конкурентоспроможності на внутрішньому національному ринку, як правило, проводиться шляхом порівняння цін внутрішнього ринку і цін імпортних товарів, або світових цін. На зарубіжному ринку співставляються три показники: витрати виробництва в національній валюті; обмінні курси валют; розміри прибутків (різниця між продажною ціною на ринку і витратами виробництва) [19].

З нашої точки зору слід привернути увагу фахівців до розгляду питання КС товару у тому вигляді, як воно подається у монографії "Пути повышения КС экспортной продукции" під редакцією В. Я. Маштабея. Розглядаючи конкурентоспроможність, як відповідність товару умовам ринку по технічним, економічним, комерційним та іншим характеристикам, він пов`язує воєдино поняття "якість", "технічний рівень", "конкурентоспроможність". Загальна кількість цих показників досягає 400 [20].

Автори виділяють такі групи техніко-економічних показників, які характеризують складний виріб на ринку споживання:

- властивості виробу на стадії попиту, а саме - економічна ефективність його використання (наприклад, потужність обчислення, довгостроковість, амортизація, ремонтоздатність,тощо);

- характеристики виробу з точки зору можливості його використання в комплексі з машинами та зручності експлуатування (технічні параметри, площа, тощо);

- характеристики виробу на стадії цього збуту (зовнішній вигляд, вид пакування, тощо);

- інші ознаки (наприклад, престижність) [21].

Наведені групи показників поділяють на два основних види: технічні та економічні. В свою чергу, вони відповідно поділяються на параметри ергоекономічнсті, естетики, відповідності стандартам та законодавству, а також на параметри, які визначають рівні окремих елементів ціни попиту (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Показники конкурентоспроможності

Неабияку роль у визначенні конкурентоспроможності продукції відіграє кон`юктурна інформація. Велике значення мають показники темпів зростання продажу, частка ринку та темпи її зростання, обсяги експорту, тощо.

Для оцінки конкурентоспроможності фірми, використовують деякі чисельні показники, які свідчать про ступінь стійкості положення фірми, спроможності виготовляти продукцію, яка користується попитом на ринку й забезпечує фірмі одержання намічених та стабільних кінцевих результатів. До ряду таких показників відносяться:

- відношення вартості реалізованої продукції до її кількості за поточний період. Збільшення цього співвідношення обсягів реалізованої продукції;

- відношення прибутку до загальної вартості продажу (profit to sales). Підвищення цього показника свідчить про підвищення рівня конкурентоспроможності фірми;

- відношення загальної вартості продажу та вартості нереалізованої продукції (sales to finished goods) свідчить про спад попиту на продукцію фірми та затоварювання готової продукції;

- відношення загальної вартості продажу та вартості матеріальних виробничих запасів (sales to inventories) показує, що сталося, або зниження попиту на готову продукцію, або збільшення запасів сировини. Зменьшення цього показника свідчить про уповільнення обігу запасів;

- відношеня обсягу до суми дебіторської заборгованності (sales to receivables) показує, яка частка реалізованої продукції поставлена покупцями на основі комерційного кредиту [22].

Фірма, яка має більш низькі витрати виробництва, отримує більш великий прибуток, що дозволяє розширювати обсяги виробництва, підвищувати його технічний рівень, економічну ефективність та якість продукції, а також удосконалювати систему збуту. В результаті конкурентоспроможність такої фірми та виробляємої продукції підвищується, що сприяє збільшенню її частки на ринку за рахунок інших фірм, які не мають таких фінансових та технічних можливостей.

Важливе значення має аналіз витрат обігу, який обчислюється шляхом відношення величини збутових витрат до розмірів прибутку.

Аналіз витрат обігу дозволяє викрити невиробничі витрати по всій системі товарного руху від продавця до покупця.

Таким чином, оцінка конкурентоспроможності фірми на конкурентному ринку, або його сегменті, побудовані на ретельному аналізі технологічних, виробничих, фінансових та збутових можливостей фірми. Вона є останнім етапом маркетингового дослідження та покликана з`ясувати потенційні можливості фірми і заходи, які фірма повинна вжити для забезпечення позицій на конкурентному ринку.

Така оцінка повинна містити слідуючі показники: потреба у капіталовкладеннях фактичних та перспективу як в цілому, так і по окремим видах продукції і по конкретних ринках; асортимент продукції, її обсяги та вартість (продуктова диферинціація); набір ринків або їх сегментів для кожного продукту (ринкова диферинціація); потреба у засобах на формування попиту та стимулювання збуту; перелік заходів та засобів, якими фірма може забезпечити собі перевагу на ринку; створення заохочуючого уявлення про фірму у покупців, виготовлення високоякісної продукції, постійне оновлення продукції на основі власних розробок та винаходів, забезпечених патентним захистом, добропорядне та чесне виконання зобов`язань за угодами по відношенню терміну постачання товарів та послуг.

Результати досліджень беруться за основу при розробці стратегії фірми, її технічної, асортиментної та збутової політики.

Проведення економічного дослідження та використання великого набору показників неможливе без використання комп`ютерної техніки.

1.4 Маркетингова діяльність в системі управління конкуренто-спроможністю

Під маркетингом приймається така система управліення фірмою, яка направлена на вивчення і облік попиту та потреби ринку для більш обгрунтованої орієнтації виробничої діяльності підприємств на виробництво видів продукції в заздалегіть установлених об`ємах відповідаючим відповідним техніко- економічним характеристикам [23].

Філософія маркетингу проста: виробник повинен виготовляти таку продукцію, яка забеспечить збут і одержання фірмою (підприємством) прогнозуючого рівня рентабельності і мати прибуток.

Сучасною концепцією маркетинга є замкутий і постійно діючий процес безперервного впливу споживача на виробника.

Маркетинг - це система управління, яка має свої принципи, функції, структуру, нормативні і правові акти, Основним принципом маркетингу є: обгрунтований вільний вибір відповідних цілей і стратегій функціонування и розвиток підприємства; комплексний підхід розвитку цілей з ресурсами і можливостями підприємства; досягнення оптимально сполучення в управлінні фірмою, вияву нових форм та інструментів для підвищення ефективності виробництва [24].

На реалізацію принципів маркетингу орієнтовані його функції: розробка технічної політики; виявлення оптимального асортименту виготовленої продукції і структури виробництва; розробка реалізаційної політики, організації післяреалізаційного технічного обслуговування потреб споживача;

Маркетингова программа є ядором маркетингу. Вона є в основі планування виробництва по кожному воробу в кожному підрозділі фірми.

В організіції маркетингу діяльності фірми особливу увагу приділяють науково-технічним розробкам.

Навід`ємною рисою маткетингу є відповідний образ мислення, підхід до поняття консерваторських, виробничо- реалізаційних рішень з позиції найбільш повного задоволення вимог споживача, ринкового попиту. Без цього не можливо досягнення високої якості продукції. закріплення стану позицій на ринку.

Управління розвитком виробництва у фірмі (підприємства) - це таке регулювання процесу виробництва в цілях підвищення його єфективності, росту продуктивності праці, підвищення якості продукції та конкурентоспроможності в цілому.

Основна ціль менеджменту в управлінні воробництвом полягає в тому, щоб досягти раціонального функціонування виробничих підрозділів в результаті керування" з верху".

Основними вимогами в управлінні виробництвом є пристосування до нових умов виробничо-технічного циклу: фондомістким та гнучким виробництвам; швидко прийнятим рішенням; значної ролі людського фактору в виробництві; поліпшення якості виробів; скорочення виробничих витрат; досконалому використанню виробничої площі; удосконалення сфери послуг і технічного обслуговування виготовляємої продукції.

Задачі можуть визначатися таким чином:

- постійне впровадження в виробництво нових, більш досконалих виробів;

- систематичне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції;

- підвищення якісних та споживчих характеристик при зниженні ціни на вироблену продукцію;

- зниження витрат в усіх ланках виробничо-збутоваго циклу при постійному впровадженні в серійне воробництво нових виробів;

- поширення номенклатури виробничої продукції та зміни асортименту [25].

Однією з важливих цілей управлінської діяльності в сфері виробництва є підвищення єфективності виробництва, яке грунтується на таких факторах, як збільщення рентабельності інвестицій, зріст продуктивності праці.

Для досягнення намічених цілей необхідне впровадження шорокого комплексу технічних, технологічних, організаційно- керівних заходів, розробка принципів інвестиційної та технічної політики для фірми в цілому; визначення приорітетних областей інвестування та направлень роботи; концентрація зусиль і ресурсів на розвиток найбільш перспективних галузей технічного процесу; створення виробничих систем нового покоління, працюючих з використанням персональних компютерів.

Розробка принципів інвестування має вижливе значення єфективності виробництва.

Деякі важливі принципи інвестування: довгострокова перспектива в визначенні портфелю інвестицій; купівля за найнижчу ціну і продаж по самій високій ціні; планування діяльності на ринку з урахуванням таких факторів сприяння на ринок, який впливає на ринковий механізм; наявність всіх видів інформації, яка має значення для прийняття правильних інвестиційних рішень [26].

В основі організації трудового процесу закладено технічний процес, який визначає необхідну послідовність і зміст трудових операцій та відповідні їм засоби, прийоми, методи праці.

Система управління технологією орієнтована на управління інвестиціями та обеспечення ефективного використання технології, обладнання. Він включає не тільки обладнання, а також: процедури організації виробництва; компонувння робочих місць; раціональне використання виробничах площ; навчання виробників передовим навичкам, підвищення їх квалафікації.

Нові умови, які складалися на ринках, зажадали створенння більш простих і гнучких систем управління. Сучасні системи управління харатеризуються слідуючими особливостями:

- наявністю невиликих підрозділів з меньшим числом , но більш високим рівнем кваліфікації працівників;

- наявністю невиликої кількості рівней управління;

- створенням організаційних структур, які грунтуються на групах спеціалістів;

- складанням графіків і виробничих програм, орієнтованих на попит покупця;

- наявністю на складах фірми мінімального об`єму запасів;

- швидке реагування на відбування змін, як в фірмі так і на ринку;

- наявністю гнічкого переобладнання воробництва;

- високою продуктивністю праці і низкими затратами;

- високою якістю виробленої продукції [27].

Важливим фактором досягнення високо рівня КС фірми є концепція виробництва в рамках гігантських промислових компаній. В них сполучаються складні організаційні структури управління и новітні технічні засоби управління.

Рівень конкурентоспроможності визначається і такими факторами, як розвиток нових видів продукції і формування нових потреб у споживача.

Це потребує:

- постійного оновлення асортименту виготовлюваної продукції;

- систематичної розробки і швидке освоєння нових видів продукції;

- підвищення продуктивності праці;

- підвищення гнучкості та ефективності виробництва;

- знижки всіх видів витрат и затрат;

- забеспечення стабільного росту якості і надійності нових виробів при одночасному зниженні цін на нові види продукції [28].

Удосконалення менеджменту в сфері виробництва припускає: проведення фундаментальних досліджень; орієнтацію діяльності фірми на довгострокову перспективу; диверсифікацію виробництва; максимальне використання творчої активності персоналу; залежність росту працівників та їх оплати від реальних результатів діяльності [29].


2 ДОСЛІДЖЕННЯ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

АТ “МЕТАЛІСТ”

2.1 Характеристика об’єкту дослідження

Коротка історична довідка. АТ «Металіст» засноване згідно з наказом Управління комунального майна м. Харкова від 20 червня 1996 року №131 шляхом перетворення державного комунального підприємства у відкрите акціонерне товариство. 

Дочірні та спільні підприємства до складу АТ “Металіст“ не входять.

Структура підприємства. АТ “Металіст“ має в своєму складі 7 промислових та допоміжних цехів, підрозділи заводоуправління та складські приміщення, а саме:

1) основні: цех металоформ і оснастки; цех металоконструкцій; механічний цех; цех по виготовленню металевих та броньованих дверей;

2) допоміжні: інструментальний цех; енерго-механічний цех; автотранспортний цех.

А також: монтажний участок; ремонтно-будівний участок; охорона; склад сировинних матеріалів; склад готової продукції та інструментів.

Цілі підприємства. Метою діяльності товариства є задоволення потреб промислових підприємств та будівельних організацій у металоформах, металопрокаті, оснастках, товарній арматурі та реалізація, на основі отриманого прибутку, інтересів акціонерів та трудового колективу.

Основні види діяльності підприємства.

Предметом діяльності товариства є: виготовлення і реалізація металоформ, оснастки та товарної арматури для виробництва залізобетонних конструкцій; виготовлення і реалізація будівельно-монтажної оснастки та нестандартного обладнання для промислових підприємств та організацій; виробництво товарів народного споживання та надання послуг населенню; проведення зовнішньоекономічних операцій; надання виробничих, транспортних, експедиційних, маркетингових, посередницьких, брокерських та інших послуг; виготовлення і реалізація столярних виробів, пиломатеріалів; виготовлення металевих конструкцій і виробів для населення.

Для здійснення своєї основної діяльності товариство забезпечує: проведення науково-технічної політики, що забезпечує підвищення технічного рівня виробництва, удосконалення технології та виробничого процесу; поліпшення якості продукції, створення та впровадження нового перспективного асортименту металевих виробів; раціональне використання сировинних, матеріальних та трудових ресурсів, застосування ресурсозберігаючих технологічних процесів; підвищення продуктивності праці; збільшення прибутку; створення безпечних умов праці на виробництві.

Майно АТ “Металіст“ складається з основних засобів, позаоборотних активів та обігових коштів, вартість яких відображається в бухгалтерському балансі.

Товариство є власником: майна, переданого йому засновником у власність; продукції, виробленої товариством в результаті господарської діяльності; одержаних доходів; іншого майна, набутого на підставах, незаборонених законодавством.

Товариством створюються фонди: резервний (страховий), споживання, нагромадження, дивідендів, інші.

Оцінка технічних та організаційно-економічних показників конкурентоспроможності підприємства. Для того, щоб оцінити рівень КС даного підприємства зробимо короткий аналіз техніко-економічних показників за 2009-2011 роки.

Обсяги виробництва продукції підприємства.

Обсяги виробництва у 2009-2011 роках наведені у таблиці 2.2.

Біля 50% виробничих затрат у собівартості складають сировина, основні матеріали та комплектуючі вироби, тобто продукція підприємства характеризується високим рівнем матеріаломіскості.

Таблиця 2.1 - Балансовий звіт за 2009-2011 роки

Показники

На 01. 01. 2009

На 01. 01. 2010

На 01. 01. 2011

Актив

Основний капітал

Основні засоби

10377,9

10085,1

9764,9

Нематеріальні активи

6,3

-

-

Незавершені капіталовкладення

-

1,0

16,0

Разом основний капітал

10384,2

10086,1

9780,9

Оборотний капітал

Запаси і затрати

622,6

606,0

1737,2

Товари відвантажені

299,2

336,0

-

Дебіторська заборгованість

51,5

56,2

625,6

Грошові кошти

16,6

20,0

9,7

Разом оборотний капітал

989,9

1018,2

2372,5

Разом Активи

11374,1

11104,3

12153,4

Пасив

Власні кошти

Статутний фонд

1537,2

1537,2

1537,2

Фонди цільового призначення

9387,8

9387,4

9539,3

Збитки

21,2

181,0

125,2

Разом власні кошти

10903,8

10743,6

10951,3

Довгострокові зобов’язання

-

-

-

Короткострокові зобов’язання

470,3

360,7

1202,1

Разом Пасиви

11374,1

11104,3

12153,4

Таблиця 2.2 - Динаміка обсягів виробництва продукції АТ “Металіст“ за 2009-2011 роки, тис. грн

Показники

2009 р.

2010 р.

2011 р.

Обсяг продукції (робіт) в оптових цінах підприємства без ПДВ (у порівняних цінах), тис.грн

1605

1623

4151,5

Собівартість виготовленої продукції, тис.грн.

1524,2

1649,8

3945,5

Основні засоби підприємства і використання виробничих потужностей наведено в таблиці 2.2.

Основні засоби мають незначний знос (на кінець 2010 р. - 34%. 2011 р. - 36%). Але спостерігається негативна тенденція до збільшення цього показника. Коефіцієнт оновлення основних виробничих фондів невосокий: у 2010 році він склав 0,64%, що не достатньо при наявному ступені зносу.

Використання застарілого обладнання (у "віці" 10 років і більше - 44 %) потребує збільшення витрат на його ремонт та підтримку в працездатному стані.

Наявність незначної кількості нового обладнання (у "віці" до 5 років - 8,8% ) та низький коефіцієнт оновлення морального та фізичного зношеного обладнання погіршує положення, що склалося. Особливе занепокоєння в цьому відношенні викликає стан металоріжучого та вантажно-розвантажувального обладнання, майже половина якого знаходиться у "віці" більше 10 років.

Таблиця 2.3 - Вартість основних засобів АТ “Металіст“ у 2009-2011 роках, тис. грн.

Показники

На 01. 01. 2009

На 01. 01. 2010

На 01. 01. 2011

Залишкова вартість

10377

10085

9764

Знос

94748

15126

95537

Первісна вартість

915126,8

115211,2

915302,8

Надійшло (введено за рік

-

83,2

98

Вибуло за рік

-

9,1

7

Коефіцієнт вибуття

-

0,06

0,05

Коефіцієнт оновлення

-

0,55

0,064

Коефіцієнт зносу на кінець року

0,31

0,34

0,36

Коефіцієнт завантаження технологічних груп обладнання АТ “Металіст“ по видам виробництва за 2011 рік складає:

- технологічна оснастка (металоформи, бортоснастка) - 0,75;

- нестандартне обладнання - 0,54;

- товарна арматура - 0,69;

- металеві та броньовані двері - 0,89.

Величина коефіцієнту завантаження обладнання свідчить про наявний резерв збільшення обсягів випуску продукції.

Вузька спеціалізація робіт, одиничне, дрібно- та середьньосерійне виробництво, високий рівень механізації та автоматизації технологічних процесів при відповідних умовах (вивчення ринку збуту, пошуку замовників на продукцію АТ “Металіст“, випуск КС продукції, яка користувалась би підвищеним попитом у споживачів) можуть забеспечити повне завантаження потужностей заводу зі всіма наслідками, що виходять з цього.

Вище наведені дані свідчать, що завод має всі можливості для того, щоб змінити номенклатуру своєї продукції та збільшити обсяг її без збільшення потужностей чи кординальної зміни напрямків виробництва.

2.2 Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства

Основні показники діяльності АТ “Металіст” за період 2009-2011 роки наведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 - Обсяги реалізації, чистий прибуток та обсяг власних та прирівняних до них коштів за 2009-2011 роки, тис. грн.

Показники

2009

2010

2011

Обсяг реалізації (Без ПДВ)

-

1606,8

4358,9

Чистий прибуток

-

48

302,6

Обсяг власних і прирівняних до них коштів

10903,8

10743,6

10951,3

Власні оборотні кошти

519,6

657,5

1170,4

Товарно-матеріальні запаси

236,1

193,6

1044,1

Сума господарських коштів, що знаходяться в розпорядженні підприємства

11374,1

11104,3

12153,4

Як видно з таблиці, практично всі основні показники діяльності АТ “Металіст” мають тенденцію до зростання. Але для того, щоб дати характеристику фінансового стану підприємства, результатів його діяльності, а також визначити можливості розвитку на перспективу, необхідно розрахувати показники оцінки фінансово-господарської діяльності на основі даних фінансового обліку [30-34].

Дані розрахунку зведені у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Основні показники фінансового стану АТ “Металіст”

Показники

На 01. 01. 2009

На 01. 01. 2010

На 01. 01. 2011

Коефіцієнт фінансової залежності

1,04

1,03

1,11

Коефіцієнт заборгованості

0,04

0,03

0,11

Маневреність функціонуючого капіталу

0,03

0,03

0,008

Коефіцієнт рентабельності всіх активів

-

0,004

0,027

Доля товарно-матеріальних запасів у поточних активах

0,239

0,190

0,440

Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції

-

0,030

0,069

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності)

0,035

0,055

0,008

Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності

2,10

2,82

1,97

Коефіцієнт фінансової залежності. (Відношення загальної суми господарських коштів до власного капіталу).

Як видно з отриманих даних, частка позикових коштів у фінансуванні підприємства незначна, але за 2010 рік трохи збільшилась.

Коефіцієнт заборгованості. (Співвідношення залучених і власних коштів).

Даний показник вказує, скільки залучених коштів припадає на одиницю власних коштів, вкладених в активи підприємства. Зростання цього показника в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів та кредиторів, тобто про деяке зниження фінансової стійкості.

Маневреність функціонуючого капіталу (власних оборотних коштів). (Співвідношення грошових коштів та власних оборотних коштів).

Цей показник характерізує ту частину власних оборотних коштів, що мають абсолютну ліквідність. Для нормально функціонуючого підприємства він змінюється в межах від 0 до 1. Зростання показника - позитивна тенденція. В даному випадку в 2010 році порівняно з 2009 цей коефіцієнт знизився у 3,75 рази.

Коефіцієнт рентабельності всіх активів. (Відношення величини чистого прибутку до активів підприємства).

Даний коефіцієнт вказує, скільки прибутку за рік отримує фірма на кожну одиницю коштів, що вкладені у підприємство незалежно від джерела цих коштів. Цей показник є одним з найбільш важливих індикаторів конкурентоспроможності підприємства. В даному випадку він має позитивну тенденцію до збільшення.

Доля товарно-матеріальних запасів у поточних активах. (Співвідношення величини запасів і поточних активів).

Це співвідношення вказує, яку частину поточних активів складають запаси. На підприємстві АТ “Металіст” товарно - матеріальні запаси складають відносно незначну частину поточних активів – біля 44%.

Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції. (Відношення величини чистого прибутку від реалізації до величини виручки від реалізації продукції).

Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції вказує, скільки чистого прибутку припадає на кожну одиницю реалізованої продукції. В ньому знаходять відображення зміни в політиці ціноутворення та здатність фірми контролювати собівартість реалізованої продукції, тобто ту частину коштів, яка необхідна для оплати поточних витрат, сплати податків тощо. Динаміка цього показника може свідчити про необхідність перегляду цін або посилення контролю за використанням товарно - матеріальних запасів. На АТ “Металіст” цей показник має тенденцію до зростання.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності). (Співвідношення грошових коштів і поточних зобовязань).

Цей показник є найбільш жорстким критерієм ліквідності підприємства. Він вказує, яка частина короткострокових зобов’язань може бути при необхідності погашена одразу. Рекомендована нижня межа цього коефіцієнту 0,2. Як видно з приведених розрахунків, на АТ “Металіст” значення цього показника вкрай низьке. Так на 1. 01. 2011 року підприємство змогло б терміново погасити лише 0,8% поточних зобов’язань.

Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності) - cпіввідношення поточних активів і поточних зобов'язань.

Коефіцієнт покриття дає загальну оцінку ліквідності поточних активів, включаючи запаси, і показує, скільки поточних активів припадає на одиницю поточних зобов’язань. Логіка розрахунку цього показника полягає в тому, що підприємство покриває поточні зобов'язання в основному за рахунок поточних активів. Таким чином, якщо поточні активи перевищують по величині поточні зобов'язання, підприємство можна розглядати як таке, що успішно функціонує. Нормальне значення цього показника 2. В даній ситуації коефіцієнт покриття на АТ “Металіст” складав на початку 2011 року 1,97. Це означає, якщо мобілізувати всі поточні активи і погасити поточні зобов'язання, у фірми залишиться 97% поточних активів.

Трудові ресурси та організація праці. В умовах ринкової енкономіки перед заводом стоїть питання швидкого реагування попиту на свою продукцію шляхом її удосконалення, зміни номенклатури. Результати діяльності підприємства повністю залежать від кількісного і якісного складу колективу, від вкладу кожного в спільну справу. Ці вимоги і визначають кадрову політику заводу.

Кількісний склад працівників підприємства – 294 працівника. 

Виходячи з трудомісткості виготовлення виробів щорічно (щоквартально і щомісячно ), визначається потреба в трудових ресурсах і кваліфікаційні вимоги до них.

Регулювання потреби у трудових ресурсах здійснюється за рахунок поповнення з професійно-технічних училищ, технікумів, залучення сумісників (до 5%), навчання і перекваліфікації робітників підприємства.

Можливе використання такого варіанту тамчасової роботи, як запрошення на договірній основі інженерно-технічних працівників або створення творчих колективів.

Таким чином, виходячи з потреб і можливостей по поповненню кадрового складу підприємства, можна зробити висновок: підприємство має можливість відбору кадрів на якісній основі в залежності від вимог виробництва.

Для поліпшення умов праці розробляються заходи, що відображені у щомісячних планах з підготовки виробництва, НТП і контролю головним інженером.

Заробітна плата кожного робітника складається з постійної частини (тариф оклад) і перемінної (премії, надбавки, доплати).

Диференціація тарифних ставок та посадових окладів залежить від:

- умов складності, кваліфікації (визначається сітками, схемою посадових окладів);

- значення виробництв, служб;

- умов праці (її важкість, шкідливість та ін. ).

2.3 Аналіз конкурентоспроможності основної продукції

Оцінка рівня конкурентоспроможності продукції може здійснюватись за трьома групами показників: технічних, економічних, організаційних.

Визначення конкурентоспроможності виробів за технічними показниками здійснюється у такій послідовності:

- встановлюються одиничні параметричні показники і порівнюються із значенням гіпотетичного (ідеального) показника, здатного задовольнити відповідну суспільну потребу на 100 відсотків;

- оцінюється пересічний груповий технічний показник за рейтинговим принципом (з урахуванням значущості одиниці параметру);

- розраховується показник конкурентоспроможності виробу порівняно з виробом-конкурентом як співвідношення його групового технічного вимірника та аналогічного параметру конкуруючого виробу; якщо це співвідношення становитиме більше за одиницю, то даний виріб має конкурентні переваги.

Економічні показники, що формують ціну споживання виробу, охоплюють такі вартісні елементи:

- витрати на транспортування виробів до місця експлуатації (споживання);

- вартість установки (монтажу) та приведення в робочий стан складних технічних виробів;

- витрати на паливо та електроенергію (по виробах, які потребують споживання цих енергоносіїв);

- вартість навчання і заробітна плата обслуги; витрати на придбання запасних частин і післягарантійний сервіс технічних виробів;

- витрати на страхування виробів та обслуги; інші непередбачувані і важкопрогнозовані витрати.

Груповий параметричний показник виробу за економічними вимірниками визначається простим додаванням структурних елементів ціни споживання, а показник конкурентоспроможності розраховується з використанням вагових коефіцієнтів.

У процесі визначення конкурентоспроможності тих або інших виробів мають бути враховані таюж організаційні показники, які охоплюють систему знижок з продажної ціни, умови платежу за товар, терміни й умови постачання, гарантії тощо.

Практика господарювання допускає використання дещо простішого методу оцінки конкурентоспроможності виробів, який зводиться до обгрунтування і вибору головних техніко-економічних параметрів та присвоєння певної кільюсті балів (за прийнятою п'яти або десятибальною системою) усім конкуруючим між собою виробам. Для кожного з цих виробів визначається певна сума балів – інтегральний показник конкурентоспроможності на ринку. Конкурентоспроможність виготовлених і призначених для продажу на ринку виробів можна також визначати за ціновими показниками, порівняльною вартістю та прибутковістю. У випадках цінової конкуренції виріб вважається конкурентоспроможним, якщо його якісні показники, дизайн і продажна ціна не поступаються таким самим характеристикам аналогів.

При визначенні рівня конкурентоспроможності продукції вирішального значення набуває співвідношення між категоріями "вартість" (уречевлена у товарі суспільна праця продуцентів) та "корисність" (споживча вартість у суспільному масштабі).

Ступінь науково-технічного й економічного розвитку країни, потужність і якість її виробничого потенціалу та міжнародний імiдж визначаються конкурентоспроможністю виготовлюваної продукції, обсягом її експорту. Нині Україна має в цілому низький рівень конкурентоспроможності вітчизняних виробів. Обсяг експортованих товарів ще не відповідає її потенційним можливостям. Тому треба терміново задіяти як використовувані раніше, так і нові шляхи підвищення якості виробів та забезпечення конкурентоспроможнсті товарів

Зробивши фінансовий аналіз АТ “Металіст” та розібравши основні напрямки діяльності можна сказати, що дане підприємство має високий виробничий та науковий потенціал.

Основною продукцією АТ “Металіст” є: металоформи та устаткування для виготовлення залізобетонних конструкцій; освітлювальні опори та металеві огорожі; металеві броньовані двері.

На протязі 10-ти років товариство було провідним у випуску металоформ для залізобетонних конструкцій. Основними споживачами до реформування АТ “Металіст” були заводи ЗБК м. Харкова. За всі ці роки на підприємстві постійно вдосконалювалась технологія випуску, методи зварювання, конструктивне виконання металоформ та оснастки з метою зменшення собівартості, підвищення якості та технологічного удосконалення. В результаті довготривалої співпраці підприємства з основними споживачами виробився певний інтелектуальний потенціал та гнучкі підходи щодо вимог замовників. Значна частина замовлень виготовляється по технічним завданням замовників і являє собою переважно вироби індивідуального виконання. За цей час було запатентовано два нові підходи технологічного зварювання та методика зміцнення жорсткості металоформ за допомогою ексреактивних ребер жорсткості. Крім того в співпраці з заводом ЗБК №1 були розроблені та введені в експлуатацію металоформи для виготовлення полегшенних залізобетонних панелей для перекриття, які дозволили при виробництві економіти близько 20% цементно-керамзітного розчину. Також була розроблена та виготовлена металоформа для виготовлення монолітних гаражів.

АТ “Металіст” приймало активну участь у реконструкції м. Харкова.

Таким чином, підприємство є провідним у галузі виробництва та проектування металоформ та оснастки у Харківському регіоні. Об’єктне оріентування комплектів, яке враховує особливості обладнання заводів ЗБК, доробка та, як правило, пусконалагоджувальні роботи проводяться силами власних спеціалістів АТ “Металіст”, що являється досить вагомим рушієм підвищення конкурентоспроможності виготовляємої продукції.

Виготовлення освітлювальних опор та металевих огорож освоєно АТ “Металіст” не так давно. Освітлювальні опори, що виготовляються підприємством, - досить високотехнологічний продукт. Завдяки використання верстатів внутрішнього плазменого зварювання металоконструкцій (ВВПЗ-4) освітлювальні опори мають підвищену жорсткість конструкції та зменшену масу і матеріаломісткість. Освітлювальні опори ОП-1, ОП-4, ОП-7,ОП-8/2, ОП-12/П є альтернативною заміною вже застарілих залізобетонних опор, більшість з яких в м. Харкові потребує заміни в зв’язку з закінченням строку безпечної експлуатації. Вищевказані опори не піддатливі процесам вивітрювання та мають у 10-12 разів вищий коефіцієнт статичної міцності ніж залізобетонні опори (Акт випробування Державно інституту міцності при Академії наук України від 26 квітня 1995 року №131). Завдяки цьому строк безпечної експлуатації зазначених металевих опор складає 35 років. Основним недоліком металевих опор є те, що вони потребують періодичного фарбування, що збільшує експлуатаційні витрати замовників. Але спеціалістами підприємства розроблений метод покриття металевих опор полімерною фарбою, яка забезпечує гарантований надійний антикорозійний захист на протязі 25 років. Такі освітлювальні опори мають кращий естетичний дизайн, завдяки чому покращується благоустрій вулиць, на яких вони встановлюються.

Виготовлення металевих дверей розпочато на АТ “Металіст” в 2003 році на діючому виробництві, використовуючи наявні потужностті. Але збільшення обсягів виробництва даної продукції потребує розширення виробничих площ, закупки та монтажу додаткового обладнання згідно з технологічним циклом.

Основним стратегічними споживачами металевих дверей є будівельні компанії, які забезпечують будівництво житла в м. Харкові та інших регіонах України. Проведені маркетингові дослідження показали, що ринок металевих дверей заповнений дрібними неорганізованими виробниками з низьким рівнем виробництва. Питомість ринку збуту вхідних металевих дверей на 2008 рік складає 10 тисяч штук (планується збудувати 10 тисяч квартир).

АТ “Металіст” без введення нових потужностей по виробництву дверей може задовольнити потреби ринку лише на 80%. Ціна на металеві двері з урахуванням НДС складає 627 грн. 60коп.

Шляхи підвищення конкурентоспроможності основної продукції: зниження затрат на виробництво, собівартості та ціни; покращення технічних характеристик, параметрів надійності та дизайну; гнучка маркетингова, ціінова та товарна політика; удосконалення маркетингових досліджень та реклами; проведення сертифікаації продукції.

2.4 Оцінка ринку збуту основної продукції АТ “Металіст”

Після розвалу Державної програми будівництва житла у м. Харкові обсяги будівництва, а разом з ними і виробництво залізобетонних панелей значно зменшилось. У зв’язку з цим зменшилась і потреба у металоформах. Та з появою нових програм будівництва житла об’єми будівництва поступово почали збільшуватись.

Харківські будівельні компанії, конкуруючи з іншими будівельними компаніями, у тому числі і іноземними, почала проектувати житлові будинки покращеного планування та з урахуванням індивідуальних замовлень, що в свою чергу примусило заводи ЗБК випускати нові залізобетонні панелі та перекриття, а це викликало збільшення попиту на металоформи.

Головною перевагою продукції АТ “Металіст” відносто інших виробників є високий технологічний рівень, короткі строки розробки проектної документації та виготовлення продукції.

Одним із шляхів підвищення конкурентоспроможності продукції АТ “Металіст” є жорстке дотримання вимог замовника. Позитивним фактором, який впливає на попит на металоформи і оснастку, вироблені підприємством, є досить великий стаж на ринку, на протязі якого підприємство постійно прямувало до підвищення якості, зниженню вартості та підвищенню технічної озброєності своєї продукції. АТ “Металіст” має в своєму складі унікальне обладнання, яке дозволяє впевнено конкурувати з основними конкурентами на ринку металоформ та оснастки.

Основними конкурентами є: ВАТ “Укрсталеконструкція”, ВАТ ”Харківпромстройсервіс”, ЗАТ ”Саватс”, ТОВ ”Спектр”, ЧП Андрієв В. С.

Але їх низька технологічна озброєність не дозволяє завоювати сектор ринку більший за 20%, і в основному їх продукція - це нескладні металоформи, виготовлені за застарілою технічною документацією з невисоким технологічним рівнем.

За даними маркетингового дослідження ринку будівництва житла протягом найближчих трьох років ринок буде розвиватись, тобто об’єми будівництва будуть позитивно зростати, що прямо пропорційно викличе підвищення попиту на металоформи та оснастку. Враховуючи необхідний час для досягнення конкурентами технологічного рівня АТ “Металіст”, та невикористаний резерв даного підприємства щодо збільшення об’ємів виробництва, відносно невеликий знос технологічного обладнання можемо зробити висновок, що ситуація, яка складатиметься на ринку металоформ і оснастки сприятлива для підприємства.

Основним споживачем освітлювальних опор та металевих огорож є мерія м. Харкова. На даний час підприємством виконано замовлення на поставку комплектів освітлювальних опор та металевих огорож для реконструкції парканів дитячих садків та шкіл. Найближчим часом, згідно з Програмою реконструкції міста Києва, будуть замінюватися залізобетонні освітлювальні опори, що морально та фізично застаріли, на всіх вулицях, по яких рухається електротранспорт, а це складає близько 10 тисяч освітлювальних опор. Тому ситуація на ринку освітлювальних опор склалась досить сприйнятлива для АТ “Металіст”. Великий резерв щодо збільшення резервів виробництва, висока якість та помірна ціна розкривають додаткові можливості пошуку споживачів на ринку Харківьскої області та сусідніх областей. Зручна залізнодорожна розв’язка дозволить підприємству легко доставляти свою продукцію до різних споживачів.

Аналіз маркетингової діяльності фірми – це дослідження сукупності маркетингових дій, умов,звязків тощо для з’ясування ефективності діяльності фірми щодо досягнення маркетингових цілей. До нього включають:

- оцінку економічного потенціалу фірми;

- аналіз результатів її маркетингової діяльності;

- аналіз ринку фірми;

- аналіз маркетингової діяльності фірми здійснюють відповідно до такого алгориитму.

Насамперед визначають мету аналізу (стан справ, рівень доходів чи прибутку, встановлення параметрів розвитку тощо), вихідний інформаційний матеріал (звіти, баланси, результати опитування, дані статистики).

Аналіз вторинної інформації дає перше уявлення про стан аналізованих питань. Конкретна їх оцінка у вигляді розрахованих коефіцієнтів,індексів та інших показників потребує збирання, класифікації й аналізу первинної інформації.

Після цього досліджують причини, які привели до таких саме результатів, формулюють відповідні висновки, складають звіт.

Оцінка економічного потенціалу фірми – це визначення кількості і вартості виробленої продукції, кількості та розміщення виробничих і збутових підрозділів, інфраструктури, капіталовкладень, науково-дослідного потенціалу тощо. В цілому (з погляду маркетингу) оцінка економічного потенціалу фірми – це аналіз її конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність фірми визначається конкуренто-спроможністю її продукції, а також сукупністю економічних методів її діяльності, які впливають на результати конкурентної боротьби.

Вирішальні фактори, які визначають конкурентоспроможність фірми:

- рівень її науково-технічного розвитку;

- технологія виробництва;

- ступінь використання нових винаходів і відкриттів, упровадження сучасних засобів автоматизації виробництва;

- індивідуальність фірми;

- джерелами інформації про конкурентів в межах компанії є:

- персонал відділу ринкових досліджень;

- торгівельний персонал служби сервісу;

- колишні працівники конкурентів,оглядачі або сервісні служби;

- інженерні працівники.

Відділ закупок – у контакті з постачальниками, які обслуговують конкурентів.

Відділ дослідно-конструкторських робіт – загалом займається технічними розробками та науковими конференціями і публікаціями.

Конкурентоспроможність фірми визначається її порівнюванням з фірмами-конкурентами.

Аналіз інформації, викладеної вище дозволяє визначити сильні та слабкі сторони АТ “Металіст” та виявити можливості та потенційні загрози для його діяльності.

Сильні сторони:

1 встановлені стабільні зв'язки з основними споживачами;

2 встановлені стабільні та взаємовигідні стосунки із сировиними базами.

Перспективність та динамічність політики, що її проводить керівництво АТ  “Металіст”;

Знання та досвід роботи управлінської команди підприємства на українському ринку.

Слабкі сторони:

1 недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку;

2 нестача висококваліфікованих спеціалістів в галузі маркетингу;

3 відсутність налагодженої системи збору маркетингової інформації.

Можливості:

1 можливість розширити номенклатуру товарів;

2 можливість розширення збутової мережі;

3 можливість збільшення обсягів продажу;

4 вихід на нові регіональні ринки;

5 пошук нових ринкових ніш (споживачів).

Загрози:

1 ймовірність покращення конкурентними організаціями своїх маркетингових програм;

2 економічна нестабільність в Україні.


3 ЗАХОДИ ПО ПІДВИЩЕННЮ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

АТ «МЕТАЛІСТ»

3.1 Вибір стратегічних напрямків розвитку підприємства

Один із підходів до формулювання стратегії – це погляд на позиції на ринку, де фірма може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Коли цілі конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де кожен є відносно задоволеним. Природно, такі позиції існують не завжди, особливо тоді, коли враховується той факт, що до галузі, в якій вкоріненим фірмам живеться добре, можуть спробувати увійти новачки. У більшості випадків фірма має схилити конкурентів до компромісу, щоб вона змогла досягти своїх цілей. Для цього потрібно розробити стратегію захисту від існуючих конкурентів та новачків завдяки деяким істотним перевагам.

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягнути поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативних стратегій. На другому стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія. На третьому аналізуються альтернативи в рамках загальної вибраної стратегії фірми і оцінюються по мірі придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.

Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Об'єктом такого аналізу є СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає отримати вихід. Спочатку формується набір СЗГ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗГ, інакше рішення по них втратять повноту і здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, які відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з точки зору розвитку, норми прибутку, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити, як організація має намір конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну номенклатуру продукції, з якою має намір вийти на ринок в даній області.

Вибір стратегії центральний момент стратегічного планування. Часто організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї мети декількома шляхами:

- знизити ціни на продукцію;

- продавати товар через більшу кількість торгових представників;

- подати на ринок нову модель;

- через рекламу представити більш привабливий образ товару і т. д.

Кожний шлях відкриває різні можливості. Таким чином організація може зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій.

Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій в галузях зі стабільною технологією. При застосуванні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються від “досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).

Зростання. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, що динамічно розвиваються з технологією, яка швидко міняється. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації приймають стійку тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання розглянутих стратегій: обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються частіше за все великі організації, які активно функціонують в декількох галузях.

Кожна їх вищезазначених стратегій являє собою базову стратегію, яка, в свою чергу, має безліч альтернативних варіантів.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом.

Також до оснсвних стратегій відносять виробничі тобто ті, які стосуються виробничої політики підприємства.

Стратегія сукупних найменших витрат. Стратегія найменших сукупних витрат - це прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політики економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.

Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низькозатратної фірми захищає її від впливу покупців, оскільки покупці можуть застосовувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від авторитетних постачальників, подає можливість гнучкіше впоратися із зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар’єри в показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Нарешті, це звичайно ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми замінників порівняно з її конкурентами.

Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які б було нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою нарощення обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старі з метою завоювати частку ринку. Велика частина ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою становища низькозатратної.

Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на фірму, що прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів.

Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар’єри.

Певний ступінь ризику криють у собі:

Технологічна зміна, що зводить на нівець попередні інвестиції чи досвід.

Використання стратегії мінімуму витрат новачкам галузі чи наступниками шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестувати у відповідні виробничі потужності.

Нездатність побачити необхідність змін у товарі чи комплексі маркетингу через зосередження уваги на рівні витрат.

Знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможність фірми підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважити марочний імідж конкурентів або інші підходи до диференціації.

Стратегія диференціації. Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуг фірми у вигляді пропорції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чи марки; технології, сервісу для покупців, дилерської мережи тощо.

В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Слід зазаначити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою.

Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з чинниками конкуренції (постачальники, покупці, замінники, потенційні конкуренти, конкуренти в галузі), хоча і в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це змінює необхідність найменших витрат. Наслідкова прихильність покупців і необхідність для конкурентів створити власний оригінальний товар породжують вхідні бар’єри. Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскількі останні не матимуть гідних альтернатив, і тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, фірма, що провела самодиференціацію з метою досягнення прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її конкуренти.

Проведення диференціації деколи може запобігати захопленню більшої частки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне з великою часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме у розріз із статусом низькозатратної фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення диференціаціі, обходиться дорого, як широкомасштабна дослідниціка робота, дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість певної фірми, не всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідні підвищені ціни. На інших ринках диференціація може бути несумісною з відносно низькими витратами і відносними цінами конкурентів.

Диференціація має ризик: різниця цін між низькозатратними конкурентами та диференційованою фірмою виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки марочної прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками, послугами чи іміджем, які пропонує диференційована фірма з метою заощадження на витратах; потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може статися з нагромадженням досвіду покупців.

Наслідування звужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це часто трапляється при старінні галузі.

Стратегія зосередження. Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі, або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди це пам’ятати. Стратегія грунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи.

Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки в своїй галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацію товару, або працює в обох цих напрямках. Як ми вже згадали, в контексі найменших витрат і диференціації, такі стратегії забезпечують захист від кожного чинника конкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до замінників, чи тих, де конкуренти найслабіші, можна також скористатися стратегією зосередження.

Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат.

Стратегія зосередження приховує такі види ризику:

Різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених фірм збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегію зосередження;

Відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові і ринкові в цілому, стираються;

Конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку фірми-зосереджувача і перевищують останню.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їх оцінки. Один з таких прийомів може бути успішно використаний в наших умовах для вироблення загальної стратегії організації. На рисунку 3. 1 представлена матриця “можливостей по товарах та ринку", яка дає уявлення про концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають надалі доведенню одним з способів до повної адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі продукти і всі ринки, незалежно від того, існують вони або тільки проектуються. Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію і її елементи.

Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або “поліпшуй те, що вже робиш". Організація прагне розширити збут товарів, що випускаються на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення конкурентоспроможних цін, наступальна реклама або інтенсифікація просування товарів і т. п.

Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для тієї, що випускається вже досить довго продукції. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки.

Квадрант III означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для давно освоєних ринків, що склалися.

Квадрант IV стратегія диверсифікації. Реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає повної упевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона буде користуватися увагою покупців.

Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Частіше за все загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих стратегій.

Наступний етап вироблення стратегії полягає в тому, щоб довести загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути самими різними. Для цього використовують цілі і задачі розвитку, всі види стратегічної інформації.

Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому. Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання однозначної і ясної, оскільки вибрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва і впливає глибокий чином на всі рішення, що приймаються ним. Тому вибрана альтернатива ретельно досліджується і оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, чинник часу і так далі.

Таким чином, проаналізувавши представлені альтернативи, враховуючи специфіку АТ ”Металіст”, умови, що склалися на ринку, стратегічну поведінку конкурентів, для нашого підприємства можна запропонувати комбінацію стратегій “обмеженого зростання”, “диференціації” та “покращуй те, що вже робиш”.

3.2 Впровадження організаційної структури управління                 АТ «Металіст» орієнтоване на розвязання стратегічних проблем

Бажання створити систему стратегічного управління, яка характеризується централізованою розробкою стратегії і господарської політики і децентралізованим оперативним управлінням.

Організаційні структури, сприяючі реалізації принципів стратегічного планування і управління на практиці, розвивалися еволюційно, по мірі розвитку самої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення функції стратегічного управління використовують: групи нововведень; програмно-цільовий підхід; матричні структури.

Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур управління організаціями.

У ній в повній мірі реалізуються принципи: централізації розробки стратегії; децентралізація процесу її реалізації; забезпечення гнучкості управління; забезпечення адаптивності управління; залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.

Розглянемо принципову схему організаційної структури управління з використанням концепції стратегічного господарського підрозділу. У основу організаційної структури управління АТ встановлена концептуальна модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і дозволяє:

творити сучасну організаційну структуру управління, адекватно і оперативно реагуючу на зміни у зовнішній середі;

- реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі;

- звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням виробництвом;

Підвищити оперативність рішень, що приймаються;

Залучити до підприємницької діяльності широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноздатність фірми.

Верхній рівень управління в даній моделі представлений типовою структурою управління АТ (або іншою структурою, відповідною організаційно-правовій формі фірми). По мірі переходу на нову структуру управління істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного управління виробництвом і фокусується на проблемах стратегічного порядку, управлінні економікою і фінансами організації загалом.

Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) і придання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП являє собою напрям або групу напрямів виробниче-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і так далі. Кожне СГП повинно мати свою власну генеральну мету, порівняльне незалежну від цілей інших СГП. СГП може являти собою відділення, філіал, групу цехів або окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожний напрям як в коротко-, так і довгостроковій перспективі покладається на одного керівника-директора.

Організаційну структуру, що забезпечує функцію стратегічного управління в організації, утворять відділ стратегічного планування на вищому рівні управління і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби стратегічного планування.

Досвід показує, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування:

- Сильна центральна служба планування, розробляюча стратегії для всієї організації і її підрозділів;

- Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичною допомоги і координації діяльності планових служб СГП і підрозділів організації;

- Децентралізована служба стратегічного планування, в якій повноваження і відповідальність за розробку стратегії повністю покладається на керівників СГП. (рис.3.1)

Вибір тієї або іншої структури стратегічного планування визначається багатьма чинниками: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і т. п.

У моделі організаційної структури, що розглядається, управління СГП займають середній рівень влади, через який реалізовується стратегічне управління. На нижньому поверсі управління знаходяться центри прибутку (ЦП), що створюються на базі виробничих і функціональних підрозділів організації; і через них реалізовується оперативне управління виробництвом. Все ЦП можна поділити на 2 групи: ЦП, що війшли і що не війшли в склад СГП.

ЦП, включені в склад СГП, як правило, повинні являти собою структурні виробничі підрозділи по переділах (цехи, дільниці, функціональні служби), тісно пов'язані в технологічні ланцюжки по одному з основних напрямів діяльності. Ці ЦП функціонують на правах госпрозрахунку різної міри самостійності в складі СГП. Можливе виділення з цієї групи ЦП і окремих юридично самостійних утворень, якщо це виправдано економічно.

ЦП, що не війшли до СГП, також можна розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, що володіють юридичною самостійністю; підрозділи, безпосередньо підлеглі керівництву організації, діючі на умовах хоз. розрахунку.

Структура управління, що розглядається передбачає поступове “переливання" кадрів управлінців і фахівців з вищої ланки управління в СГП і ЦП. Це пов'язано з поступовою передачею цілого ряду функцій управління СГП і ЦП і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців, насамперед, в області економіки і фінансів.

Рис 3. 1 - Організаційна структура управління стратегічного госп. підрозділу

Швидке наростання змін у зовнішній середі організації, загострення конкурентної боротьби на внутрішньому і зовнішньому ринках роблять особливо актуальними розробку і впровадження систем стратегічного управління. Рішення цієї задачі потрібно здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного управління з подальшою обов'язковою їх ув'язкою в добре структуровану і формалізовану систему

3. 3 Реорганізіція маркетингового підрозділу підприємства

Механічні та органічні структури управління.

Вибір підприємством механічних (жорстких) чи органічних (гнучких) структур управління безпосередньо пов’язано зі ступенем маркетингової орієнтації підприємства. Основна ідея механічної структури полягає у миттєвій реакції на якусь подію, в той час як сутність органічної структури полягає у спробі випередити подію.

Таблиця 3. 1, що наведена нижче ілюструє особливості і умови використання органічних, механічних структур.

Таблиця 3. 1 – Особливості і умови використання органічних, механічних структур

Умови навколишнього середовища

Організаційні структури

Механічна

Органічна

Клієнти (споживачі)

Пасивні

Сильні, агресивні

Конкуренція

Відсутня

Сильна

Технологія

Стабільна

Мінлива

Розвиток продукції

Немає

Динамічний

Ціни

Поточні ринкові

Залежить від цінової політики підприємства

Система розподілення

Стабільна

Динамічна

Для АТМеталіст найбільш сприйнятлива механічна організаційна структура.

Оргацізаційні структури маркетингових підрозділів, такі як маркетинг-менеджмент (маркетингове управління) - це процес планування і реалізації політики ціноутворення, просування і розподілу ідей, продуктів і послуг, спрямований на здійснення обмінів, що задовольняють як індивідів, так і організації.

Управління маркетингом спрямоване на вирішення задачі впливу на рівень, часові межі та структуру попиту таким чином, щоб організація досягла визначеної мети. По суті, маркетингове управління являє собою управління попитом.

Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах. Створення таких підрозділів вимагає дотримання певних принципів:

- Цілеспрямованість. Організація маркетингу має відповідати сучасним цілям, філософії та політиці підприємства, бути чітко сформульованою, мати кількісні виміри.

- Чіткість організаційної структури. Вона має бути розумно спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства, комплексно вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечувати єдність керівництва маркетинговою діяльністю.

Структуризація стадій. В організації маркетингу треба поєднати перспективне (стратегічне), тактичне і оперативне управління підприємством.

Гнучкість. Організація маркетингу має оперативно реагувати на зміни в навколишньому середовищі.

Стимулювання активності і творчості працівників.

Скоординованість та узгодженість дій окремих підрозділів і виконавців.

Створення ефективної організації маркетингової діяльності потребує вирішення трьох основних завдань:

1) як згрупувати працівників;

2) хто для кого є керівником;

3) хто які функції виконує.

Структура служби маркетингу визначається багатьма факторами. Підприємство повинно розробити таку структуру, яка зможе взяти на себе всю маркетингову роботу, включаючи планування.

За аналогією із загальними організаційними структурами управління існують варіанти організації і в службах маркетингуункціональна модель побудови відділу маркетингу, товарна модель побудови відділу маркетингу, модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів (ринки), матрична модель побудови маркетингової орг. структури).

Організація управління за ринковим принципом передбачає продаж товарів на різних за своїм характером ринках; її застосовують у тих випадках, коли у різних ринків різні споживчі звички або товарні вимоги. АТ „Металіст” продає продукцію будівельним компаніям, торгівельним підприємствам та кінцевим споживачам; тому модель організації маркетингової діяльності оріентованої на споживачів та ринки є найбільш прийнятною.

Керівництво маркетинговою діяльністю.

Головне завдання керівництва маркетинговою діяльністю пов`язана із виконанням маркетингових планів і програм. Це дозволяє з позицій керівництва досягти наступних цілей:

- заохочення керівників постійно мислити на перспективу;

- чітка координація дій, що здійснюються підприємтсвом;

- встановлення показників діяльності для наступного контролю;

- більш чітке формулювання організацією своїх завдань;

- підготовка організації до раптових змін;

- наочна демонстрація взаємозв`язків між обов`язками різних осіб;

- основні типи маркетингового контролю.

Контроль за виконанням різних планів - співставлення фахівцями з

маркетингу поточних показників з контрольними цифрами річного плану

і при необхідності вжиття заходів для виправлення становища.

Контроль прибутковості - визначення фактичної рентабельності різних товарів, територій, сегмнентів ринку і торговельних каналів.

Стратегічний контроль - регулярна перевірка вищим керівництвом відповідності вихідних стратегічних настанов підприємства з наявними ринковими можливостями.

3.4 Економічне обгрунтування розробки нової організаційної структури

Мета нової організаційної структури - оптимізація роботи компанії, забезпечення її дієздатності, зокрема, конкурентоспроможності продукції та послуг, що виробляються.

Ефективність - корисність, яка виражена у вартісній формі. Визначити економічну ефективність - це означає, виявити її вплив на економіку компанії з урахуванням результатів впровадження нової організаційної системи на стадії проектування, та експлуатації системи.

Для економiчного обгрунтування впровадження нової організаційної структури необхiдно розрахувати:

- витрати на аналітичну і теоретичну роботу;

- трудомісткість розробки;

- вартість робіт;

- економiчну ефективнiсть впровадження нової організаційної системи;

- термін окупності.

Розрахунки проводяться у відповідності до існуючих нормативних документів.

1) Визначення теоретичної і аналітичної трудомісткості робіт

Розрахунок витрат на розробку нової організаційної структури з урахуванням кількості робочого часу, використаного на різні види робіт. Вартість для кожного виду робіт розраховують за формулою:

В = Т × Окі × n                                     (3.1)

де – Т - трудомісткість виконання відновідного виду робіт;

Окі - оклад за виконання відновідного виду робіт;

n - кількість робіт

Розрахунок витрат на теоретичну та аналітичну роботу з урахуванням кількості робочого часу, використаного на різні види робіт наведено в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - Розрахунок витрат на роботу

Види робіт

Трудомісткість, Т, год.

Оклад, Окі, гр/люд-год

Сума,грн.

Огляд літератури

24

300/22*8=1,7

24*1,7=40,8

Консультації з викладачами

64

350/22*8=1,98

64*1,98=126,72

Консультації зі спеціалістами в гаолузі стандартизації та сертифікації

100

350/22*8=1,98

100*1,98=198

Робота в бібліотеах та Internet

34

300/22*8=1,7

34*1,7=57,8

Збір даних

40

300/22*8=1,7

40*1,7=68

Вивчення вимог до орг. системи

16

300/22*8=1,7

16*1,7=27,2

Розробка структури

24

300/22*8=1,7

24*1,7=40,8

Аналіз та систематизація

32

300/22*8=1,7

32*1,7=54,4

Висновки та рекомендації

24

300/22*8=1,7

24*1,7=40,8

Разом

654,52

Загальна сума буде дорівнювати:

З∑=40,8+126,72+198+57,8+68+27,2+40,8+54,4+40,8=654,52

2) Відрахування на соціальне страхування

Відрахування на соціально-економічні заходи розраховується за формулою:

Нсс= З∑ × Рсс,                                                (3.2)

де  Рсс=37,5% процент відрахувань на соціальне страхування

Нсс=654,52 × 0,375=245,445(грн.)

3) Розрахунок матеріальних витрат на організаційні роботи наведено в таблиці 3.3

Таблиця 3.3 - Матеріальні витрати

Види матеріальних витрат

Вартість, грн.

Ксерокопії

30

Транспортні витрати

100

Придбання документації

100

Разом

230

Загальні витрати на проведення організаційної роботи обчислюютьься за формулою:

СОР= З∑+ Нсс+Мв=654,52+245,445+230=1129,965=1130(грн.)     (3.3)

4) Визначення трудомісткості розробки нової організаційної системи

Трудомісткість розробки НОС у людо-днях (люд-дн) для організації - основного розробника - визначається за формулою:

Тд= Тб2(1+Кн+ Кі+ Кп+ Кк+ Кзт) × К1× К2                              (3.4)

де     Тд - базовий норматив трудомісткості власне розробки НОС люд-дн.;

Кн - коефіцієнт новизни, який враховує ступінь новизни і прогресивність системи;

Кі - коефіцієнт інформаційної ємності НОС, який враховує підвищення трудоємності його розробки у випадку збільшення кількості показників і джерел інформації, які використовуються під час розробки;

Кп - коефіцієнт складності узгодження, який враховує підвищення трудоємності розробки НОС під час збільшення кількості організацій, яким необхідно направити проект НОС на відкликання та узгодження;

Кк - коефіцієнт конструктивної складності питань, стосовно вхідних чи вихідних даних, які враховують зріст трудомісткості розробки НОС під час збільшення трудоємності виникаючих питань;

Кзт - коефіцієнт затвердження, який враховує кількість підрозділів, керівники яких беруть участь в розробці;

К1 - коефіцієнт, який враховує розробку одного проекту НОС;

К2 - коефіцієнт, який враховує об`єм документів у листах.

Значення всіх перерахованих коефіцієнтів надані в таблиці 3.3

Таблиця 3.4 - Значення коефіцієнтів

Назва показників

Значення

Тб2 - базовий норматив трудомісткості розробки НОС люд-дн.

220 (КНД 50-039-95)

Кн - коефіцієнт новизни

0,05 (КНД 50-039-95)

Кі - коефіцієнт інформаційної ємності

0,04 (КНД 50-039-95)

Кп - коефіцієнт складності узгодження

0,04 (КНД 50-039-95)

Кк - коефіцієнт конструктивної складності питань

0,08 (КНД 50-039-95)

Кзт - коефіцієнт затвердження

0,10 (КНД 50-039-95)

К1 - коефіцієнт складності, який враховує розробку одного проекту

1,00(Дані організації розробника)

К2 - коефіцієнт, який враховує об`єм документів у листах

1,00(Дані організації розробника)

Трудомісткість розробки структури бази даних складе

Тд =220(1+0,05+0,04+0,04+0,08+0,1)*1*1=288,2(люд-дн.)

5) Визначення вартості робіт

Вартість робіт визначається на основі трудомісткості цих робіт за формулою:

Сбд=Зср*(Тд/N)*(1+Кнз+Кнв),                                 (3.5)

де  Зср - середньомісячна заробінта платня робітника організації - розробника, грн.;

Тд- загальна трудомісткість розробки, люд-дн.;

N - середня кількість робочих годин за місяць поточного року;

Кнз - коефіцієнт начислень на заробітну платню, який враховує всі види нарахувань і податків,які встановлені чинним законодавством;

Кнв - коефіцієнт накладних витрат.

Вихідні дані для розрахунку вартості розробки СМЯ наведені в табл.3.5.

Тоді вартість робіт буде дорівнювати 

Сбд= 1350 ×(288,2/176) × (1+0,375+0,3)=1350×1,64 ×1,675=3708,45

Сумарні витрати на організаційну роботу і розробку НОС складуть:

1130+3708,45=4838,45

Таблиція 3.5 - Вихідні дані для розрахунку вартості розробки

Назва показників

Значення

Джерело інформації

Зср - середньомісячна заробінта платня робітника організації - розробника, грн.

1350

Середньомісячна заробінта платня працівника науки за даними управління статистики

N - середня кількість робочих годин за місяць поточного року

176

Розрахунок

Кнз - коефіцієнт начислень на заробітну платню

0,375

У відповідності з діючим законодавством

Кнв - коефіцієнт накладних витрат

0,30

Дані замовника

6) Розрахунок ефективності впровадження запропонованої НОС

Особливістю розрахунку економічної ефективності і розробки НОС є визначення основного показника - економічного ефекту, який характеризується різницею між вартісною оцінкою результату і витрат:

Е=Р-В                                                        (3.6)

де     Е   ефект;

Р - результат;

В - витрати.

Економічний ефект від розробки НОС складається за рахунок економії робочого часу на проведення перевірок роботи всієї організації. Тому економія буде дорівнювати:

Е=Т×n(3ср/N×8) ×(1+ Кнз+ Кнв)                              (3.7)

де   Т- тривалість проведення розробки НОС;

n - кількісне зменшення робіт з даними.

Е=24×32(1350/22×8) × (1+0,375+0,3)=24×32×3,77×1,675=4888,32 (грн.)

Визначино економічний ефект від розробки НОС:

Ееф=Е-Ен=4888,32 - 0,15×4838,45=4162,55(грн.)

Термін окупності витрат на впровадження НОС складе:

Ток= Е/Св= 4888,32 /4838,45=1,01

Коефіціент ефективності складає:

Кеф= Св /Е = 4838,45/4888,32 =0,9

Отже, з наших розрахунків, які приведені вище, можна зробити висновок, що витрати на проведення теоретичних та аналітичних робіт по розробці структури НОС доцільні. Економічний ефект від розробки НОС дорівнює 4888,32 (грн.).

Коефіцієнт економічної ефективності характеризує прибутковість проекту, в нашому випадку це розробка НОС, і дорівнює він 0,8. На кожну вкладену гривню на впровадження НОС ми получимо ефект в розмірі 0,8.

Коефіцієнт ефективності є обернений до терміна окупності, який характеризує період, за який кошторисну вартість проекту буде відшкодовано за рахунок рівномірного за роками нагромадження балансового прибутку. В нашому випадку термін окупності дорівнює 1,01 роки.

Отримані результати розробок економічно виправдані.


4 ОХОРОНА ПРАЦІ І НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

4.1 Загальні питання охорони праці

Закон України «Про охорону праці» [35] розглядає відносини між працівниками і роботодавцем і встановлює єдиний порядок охорони праці.

Одною з головних причин виробничого травматизму є насамперед причини організаційного характеру. Це:

- незадовільна організація безпечного провадження робіт;

- відсутність дійового контролю за виконанням працюючими вимог безпеки в роботі.

Тільки з цих основних причин сталося біля 42% нещасних випадків.

Сучасні технологічні процеси, обладнання, матеріали змушують як роботодавців, так і персонал підприємства вчитися безпечним прийомам виконання роботи, створювати умови праці на робочих місцях відповідно до вимог нормативних актів. Працюючи в нових умовах і формах управління підприємствами, керівники всіх рівнів зобов’язані дотримуватися законодавства України «Про охорону праці». Аналіз економічних витрат на відшкодування збитку потерпілим від нещасних випадків на виробництві дозволяє визначити основні напрямки державної політики в галузі охорони праці. При цьому особливе значення набувають проблеми поліпшення умов праці і профілактики виробничого травматизму, збереження природного середовища, в якому живе людина.

Великі економічні витрати, викликані виробничим травматизмом, значні суми компенсацій визначають зростаючу роль профілактичних заходів. Істотну роль в цих умовах будуть грати розробка і впровадження комплексних програм безпеки праці, охорона здоровя, моральне і матеріальне заохочення працівників.

Сучасний етап розвитку економіки характеризується інтенсифікацією виробництва і посиленням його соціальної спрямованості. У зв’язку з цим зростає необхідність забезпечення захисту працюючих від впливу все зростаючої кількості небезпечних і шкідливих виробничих факторів. Охорона праці на рівні держави регулюється законодавчо від Кабінету Міністрів України, Комітету України по нагляду за охороною праці, Міністерств до підприємств.

Органи державного нагляду за охороною праці, не залежать від яких-би то не було господарських органів, об’єднань громадян, політичних формувань, місцевих державних адміністрацій і Рад народних депутатів і діють відповідно до положень, що затверджуються Кабінетом Міністрів України.

Посадові особи органів державного нагляду за охороною праці (державні інспектори) мають право:

- безперешкодно в будь-який час відвідувати підконтрольні підприємства для перевірки дотримання законодавства про охорону праці, одержувати від власника необхідні пояснення, матеріали і інформацію з даних питань;

- направляти керівникам підприємств, а також їх посадовим особам, керівникам структурних підрозділів Ради Міністрів Республіки Крим, місцевих Рад народних депутатів, міністерств і інших центральних органів державної виконавчої влади обов’язкові для виконання розпорядження (приписи) про усунення порушень і недоліків в галузі охорони праці;

- припиняти експлуатацію підприємств, окремих виробництв, цехів, дільниць, робочих місць і обладнання до усунення порушень вимог з охорони праці, що створюють загрозу життю або здоров’ю працюючих;

- притягувати до адміністративної відповідальності працівників, винних в порушенні законодавчих і інших нормативних актів про охорону праці.

Органи державного нагляду за охороною праці встановлюють порядок розробки і затвердження роботодавцями положень, інструкцій і інших актів про охорону праці, що діють на підприємствах, розробляють типові документи з цих питань.

4.2 Управління охороною праці в АТ „Металіст”

На підприємстві працює 294 працівника. Чисельність штатного складу визначає організаційну структуру служби охорони праці. Служба охорони праці є однією з основних виробничо-технічних служб.

Працівники служби охорони праці мають право видати керівникам підприємств обов’язкові для виконання розпорядження по усуненню виявлених недоліків.

Система управління охороною праці являє собою сукупність об’єктів управління (машини, механізми, технологічні процеси тощо) і елементів, що здійснюють контроль стану об’єкта, вироблення необхідного завдання, зіставлення із завданням, вироблення керуючих впливів, елементів контролю виконання керуючих впливів (зворотного зв’язку) тощо.

В АТ „Металіст” служба охорони праці підпорядковується безпосередньо директору підприємства і схема управління охороною праці зображена на рис. 4.1.

У задачі управління охороною праці входить:

а) забезпечення безпеки виробничого процесу, обладнання, будівель і споруд;

б) забезпечення працюючих засобами індивідуального і колективного захисту;

в) професійна підготовка і підвищення кваліфікації працівників із питань охорони праці, пропаганда безпечних методів роботи;

г) вибір оптимальних режимів праці і відпочинку працюючих;

д) професійний відбір виконавців для певних видів робіт.

Служба охорони праці контролює:

а) дотримання чинного законодавства, міжгалузевих, галузевих і інших нормативних актів, виконання працюючими посадових інструкцій з питань охорони праці;

б) виконання розпоряджень органів державного нагляду, пропозицій і представлень уповноважених трудових колективів і профспілок із питань

Рисунок 4.1-Схема управління охороною праці АТ „Металіст”

охорони праці, використання за призначенням коштів фонду охорони праці;

в) відповідність нормативним актам про охорону праці машин, механізмів, обладнання, транспортних засобів, технологічних процесів, засобів проти аварійного, колективного і індивідуального захисту працюючих;

г) наявність технологічної документації на робочих місцях;

д) своєчасне проведення навчання і інструктажів працюючих, атестації і переатестації з питань охорони праці посадових осіб і осіб, що виконують роботи підвищеної небезпеки, а також дотримання вимог безпеки при виконанні цих робіт;

е) забезпечення працюючих засобами ндивідуального захисту,

лікувально-профілактичним харчуванням, молоком або рівноцінними харчовими продуктами, миючими засобами, санітарно-побутовими приміщеннями; організацію питного режиму, надання працівникам передбачених законодавством пільг і компенсацій, пов’язаних із важкими і шкідливими умовами праці.

АТ „Металіст” в процесі роботи застосовує значну кількість сучасного прогресивного обладнання.

У процесі трудової діяльності людина зазнає впливу цілого ряду чинників: мікроклімату, умов середовища, інтенсивності праці тощо. З метою досягнення безпечних умов праці необхідно обґрунтовувати, підтримувати і контролювати дотримання параметрів цих чинників.

Особлива увага має бути приділена вивченню питань охорони праці при роботі на комп’ютері, оскільки всі роботи в АТ «Металіст» автоматизовано.

При роботі на комп’ютерах на працівників можуть діяти наступні небезпечні і шкідливі виробничі фактори:

- фізичні (підвищений рівень шуму на робочому місці, підвищений рівень статистичної електрики, підвищений рівень електромагнітного випромінювання, прямий і відбитий від екранів блиск);

 - психофізіологічні (фізичні перенавантаження статистичної і динамічної дії, нервово-психічні перенавантаження).

Всі питання по охороні праці зважувалися в межах одного приміщення, у якому розміщений відділ маркетингу АТ „Металіст”, розташованого в місті Харкові.

Персонал відділу, у складі шести чоловік, займається розрахунково-обчислювальною роботою. У його розпорядженні з обчислювальної техніки знаходяться три персональних комп'ютери і принтер. Виходячи з цього, єдиною  небезпекою в ході роботи є застосування електричної енергії і  випромінювання комп'ютера. У таблиці 4.1 наведена коротка характеристика приміщення.

Таблиця 4.1 - Коротка характеристика приміщення.

Найменування  характеристики

Характеристика

Розташування в будинку

На 1 поверсі чотириповерхового цегельного будинку

Площа  кабінету (S)

S = 24 м2

Об'єм  кабінету (V)

V = 72м3

Освітлення  кабінету

Природне та штучне

Вентиляція  кабінету

Природна

Опалення

Водяне,  радіаторами.

4.3 Промислова санітарія

4.3.1 Мікроклімат

Мікроклімат робочої зони – це умови теплового і газового обміну людини з навколишнім середовищем на робочому місці при трудовій діяльності. Мікроклімат характеризується температурою навколишнього середовища, показником відносної вологості, швидкістю руху повітря, інтенсивністю теплового випромінення.

Витрати енергії оператора становлять не більше за 150 ккал/год, що у відповідності з ГОСТ 12.1.005-88 [36] відноситься до 1б категорії важкості робіт і характеризуються оптимальними параметрами мікроклімату, які наведені в таблиці 4.2.

Таблиця 4.2 – Оптимальне значення параметрів мікроклімату

Категорії

важкості робіт за енерговитратами

Період року

Температура

0С

Відносна вологість, %

Швидкість руху повітря,

м/с

Холодний

21-23

40-60

0,1

Теплий

22-24

40-60

0,2

4.3.2 Вентиляція і опалення

Для забезпечення оптимальних параметрів мікроклімату у виробничих приміщеннях, згідно зі СНіП 02.04.05-92 [37], передбачається система вентиляції і опалювання.

У адміністративному приміщенні, де розташовується відділ менеджерів, використовується природна і штучна (здійснювана кондиціонерами) вентиляція. У приміщеннях, де працюють із ПЕОМ, передбачена штучна вентиляція (кондиціонер).

У зимовий час у вказаних приміщеннях температурний режим підтримується центральним опалюванням, теплоносієм є вода.

 

4.3.3 Виробниче освітлення

Для забезпечення умов освітлення, необхідних для плідної роботи, застосовується природне і штучне освітлення, яке нормується ДБН В 2.5.28-06 [38], де передбачена необхідність наявності природного освітлення у всіх виробничих приміщеннях.

Оскільки АТ «Металіст» розташований у підвальному приміщенні й на першому поверсі житлового будинку, у приміщенні використовують як природне освітлення так і штучне.

Природне освітлення нормується коефіцієнтом природної освітленості КПО. Нормоване значення КПО (ен) для будівель, розташованих в IV поясі світлового клімату, визначається за формулою:

еIVн = еІІІн х m х с,                                                                                (4.1)

де еІІІн – значення КПО для 3 пояса світлового клімату;

        m – коефіцієнт світлового клімату, дорівнює 0,9;

        с – коефіцієнт сонячності клімату, дорівнює 0,95.

Для зорових робіт малої точності з найменшим об’єктом розрізнення 0,5-1 мм (розряд IV, під розряд б) еІІІн =1,2%.

Підставивши одержані значення визначаємо КПО:

еIVн = 1,2  0,9  0,95 = 1,13

Штучне суміщене освітлення виконає за системою загального освітлення, коли освітлюється рівномірно все приміщення, і за системою комбінованого освітлення, коли, крім загального освітлення, на робочих місцях встановлюються світильники місцевого освітлення, що створюють підвищену освітленість робочих місць штучне освітлення нормується мінімальною освітленістю Еmin=300 лк. Характеристика освітленості подана в таблиці 4.3.

Таблиця 4.3- Виробниче освітлення

Найменування

основних

виробничих

приміщень

Площа

підлоги,

м2

Розряд

зорової

роботи

Освітлення

природне

штучне

Вид

освітлення

КПО,

%

Нормована

освітленість Е, лк

Відділ маркетингу

60

ІV (0,5-1мм)

Бічне

однобічне

1,13

300

Для штучного освітлення застосовуються відкриті світильники типу ЛОУ з люмінесцентними газорозрядний лампами ЛБ-80-4. лампи економічні і мають склад спектра, близький до сонячного.

4.3.4 Шум

Шумовий фон у приміщенні відповідає вимогам, що пред’являються ГОСТ 12.1.003-83 ССБТ [39].

У відділі маркетингу АТ «Металіст» можуть бути такі джерела шуму:

шум від роботи ПЕОМ – 60 дБ (А).

Відповідно до методичних вказівок щодо створення сприятливих умов праці користувачів ПЕОМ, що працюють із дисплеями на інформаційно-обчислювальних центрах, в даному приміщенні можна провести такі заходи щодо зниження шуму:

- замінити матричний принтер на лазерний.

- застосовувати шумопоглинаючі матеріали;

- розмістити джерела шуму в ізольованих приміщеннях;

4.3.5 Водопостачання і каналізація

Кажучи про водопостачання АТ «Металіст» яка одержує воду з міського водопроводу і користується виробничою каналізацією, можна сказати, що дотримуються всі правила встановлені ГОСТ 17.1.3.03-77 [40].

4.3.6 Випромінення від екранів ПЕОМ

При роботі з ПЕОМ виникають такі типи випромінень:

- гамма-випромінення;

- рентгенівське випромінення;

- мікрохвильові випромінення;

- ультрафіолетове випромінення;

- інфрачервоне випромінення.

На практиці вони незначні і не перевищують норм ДСанПіН 3.3.2.007-98 [41].

4.4 Організація безпечних умов праці на робочому місці

Робоче місце – це частина простору системи «людина – машина», воно оснащується засобами відображення інформації, органами управління, допоміжним обладнанням тощо.

Для забезпечення робочого місця оператора за дисплеєм передбачається:

- антропометричні характеристики,

- ергономічні вимоги;

- необхідні санітарно – гігієнічні умови праці тощо.

Захисні заходи від випромінень передбачені:

а) захисні екрани на моніторах ПЕОМ;

б) регламентні перерви роботи з ПЕОМ по 15 хвилин кожні 2 години;

в) контроль аеронізації повітря;

г) раціональне розташування ПЕОМ;

д) захисні заземлення.

4.4.1 Електробезпека

Електробезпека, передусім, полягає в організації певних заходів і в забезпеченні засобів, що захищають людей від впливу електричного струму.

Основою організації безпеки експлуатації електроустановок є висока технічна освіченість, дисципліна обслуговуючого персоналу, виконання необхідних організаційних і технічних заходів захисту, що можна досягнути за допомогою інструктажу.

До основних технічних способів захисту належать:

- правильний вибір ізоляції електромережі і установок;

- автоматичне захисне відключення;

- захисне заземлення і занулення;

- застосування пониженої напруги.

4.5 Пожежна безпека

Пожежна безпека базується на законодавчих документах: Закон України «Про пожежну охорону», «Правила пожежної безпеки України» [42].

Центральний офіс АТ «Металіст» розташован на першому та підвальному поверсі житлового будинку. Заходи щодо захисту приміщення від пожежі проводяться згідно з ГОСТ 12.1.004-91 ССБТ [43].

Згідно з вимогою ГОСТ 12.1.004-91 пожежна безпека забезпечується наступними заходами:

1.Системою запобігання пожежі.

2. Системою пожежного захисту.

3.Організаційними заходами щодо пожежної безпеки.

Згідно з ОНТП-24-86 категорія приміщення за пожежовибухонебезпечності – Д, згідно з СНиП 2.01.02-85 [44] ступінь вогнестійкості – IІІ.

Таблиця 4.4 – Перелік обов’язкових первинних засобів пожежегасіння

Приміщення

Площа, м2

Первинні засоби пожежегасіння

Кількість шт

Відділ маркетингу

60

Вогнегасники вуглекислотні, BBK-5

4

Зовнішня пожежегасіння адміністративно-побутових, виробничих, складських приміщень передбачена пожежними автомобілями із забором води з пожежних гідрантів, встановлених на вуличній міській водопровідній мережі. Найближчий пожежний гідрант розташований на відстані 100 м від будівлі.

Протипожежне обслуговування здійснюється пожежними частинами Ленінського району.

4.6 Охорона навколишнього середовища

Охорона навколишнього середовища – це комплекс заходів, спрямованих на збереження природного середовища мешкання людини, в зв’язку з впливом негативних чинників, що впливають на життєдіяльність біологічних організмів.

Адміністративно-побутові, виробничі, складські приміщення відноситься до підприємств обслуговування, призначених для безпосереднього обслуговування населення, в яких немає технологічних процесів забруднюючих атмосферне повітря, грунти і грунтові води.

Будівля обладнана централізованим водопроводом, госппобутовою

каналізацією і водяним опалюванням.

Очищення приміщень і прилеглої території від твердих побутових відходів і сухого сміття пов'язане з системою очищення кварталу. Для збору твердих побутових відходів і сухого сміття в приміщеннях передбачені спеціальні місткості, сміття з яких виноситься в мусоросбірні контейнери, встановлені на господарчому дворі. Використані люмінесцентні лампи тимчасово зберігаються в закритому контейнері.

Вивіз сміття здійснюється за договором з комунальним підприємством.


ВИСНОВКИ

Конкурентоспроможність, як соціально-економічна категорія - це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. Поняття конкурентоспроможності інтерпритується і аналізується в залежності від розглядаємого економічіного об`єкту. У багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені слідуючим чином:

1 Конкурентоспроможність персоналу;

2 Конкурентоспроможність підприємства;

3 Конкурентоспроможність продукції (одержана як похідна перших двох ).

Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.

В багатогранній роботі по досягненню конкурентоспроможності важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати конкурентоспроможність того чи іншого об`єкту.

Як показало проведене дослідження, нараховується близько 10 різноманітних параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління, Разом з тим, задаючись параметрами конкурентоспроможності для того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умов, які забеспечують досягнення потрібних параметрів КС.

Умови (обставини, від яких будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовою категорією КС. Вони охоплюють широкий спектр технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних відносин, які складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства. Створення всіх необхідних умов для досягнення КС об`єктів - первинна турбота керівництва і всього персоналу підприємства.

З проведеного фінансово-економічного та технічного аналізу маємо, що підприємство (об’єкт аналізу) в цілому конкурентоспроможне.

Детальна оцінка і аналіз сучасного стану АТ”Металіст” дозволив визначити його сильні та слабкі сторони та виявити можливості та потенційні загрози для його діяльності.

Сильні сторони:

Висока якість продукції; наявність унікального обладнання; зростаюча питомість ринку; висока кваліфікація персоналу; налагоджені взаємовигідні зв’язки із споживачами; виконання замовлень “під ключ”; великий досвід роботи на ринку.

Слабкі сторони:

Недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку; нестача висококваліфікованих спеціалістів у відділі маркетингу; відсутність налагодженої системи збору маркетингової інформації; слабка іноваційна політика.

Можливості:

Розширити номенклатуру товарів;збільшення обсягів продажу продукції; вихід на нові регіональні ринки; пошук нових ринкових ніш (споживачів).

Загрози:

Ймовірність скорочення попиту внаслідок зменшення об’ємів будівництва житла; ймовірність покращення конкурентами своїх маркетингових програм; економічна нестабільність в Україні.

Але успіх нашого, та інших підприємств буде залежити від Державної політики. Основним завданням Держави має бути створення токого економічного, політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які б не стримували перспективні конкурентоспроможні товари. В першу чергу це стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності в умовах переходу до нової моделі розвитку економіки, створення ефективної еспортно-імпортної стратегії, політики таможні, валютно- фінансові, та інших, які б враховували національні інтереси та інтереси виробників.

По результатам проведеного дослідження діяльності АТ „Металіст” нами запропоновано:

- стратегічні напрямки розвитку підприємства;

- впровадження нової організаційної структури управління;

- реорганізація маркетингової служби підприемства.  


СПИСОК ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ

 

Перелік джерел, на які дані посилання в тексті

1 Альперин Л. Что нужно для успешной конкуренции с зарубужными фирмами. "Стандарты и качество". №2, 1991 г. с 12-16

2 Белоус О.П., Панченко Е. Г. Менеджмент: конкурентоспособность и эффективность. К. , "Знание Украины",1992 г. , 40с.

3 Герасимчук В.И. Розвиток підприємства. Діагностика, стратегія, єфективність. К. , 1995 р. , 268 с. , 1993 г.

4 Ганс А. и др. Конкурентноспособность глобальных предприятий\\ Проблемы теории и практики управления. - 1995. -№ 3 -с. 96-104.

5 Ганс А и др. Конкурентноспособность глобальных предприятий \\ Проблемы теории и практики управления. - 1995. - №4. - с. 96-100

6 Дикань В. Управління якістю як фактор конкурентноспособності підприємств\\ Економіка України. - 1996. - №1. - с. 43-48.

7 Завьялов П. Конкурентноспособность и маркетинг\\ Рос. экон. журнал. - 1995. - №12. - с. 50-56.

8 Патрушева Е. Что понимать под конкурентноспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства\\ Рос. экон. журнал, -1995. - №11. - с. 108-112.

9 Корбанколева И. Решающий фактор - конкурентноспособность предприятия, ж. МТС, 1996 г. , №10.

10 Кулагина Н. А. Способы оценки конкурентноспособности продукции (работы услуги) как фактор роста эффективности производства. Проблемы статистики и рыночных отношений. М. , 1992 г. с. 50-57.

11 Кредисов А. Чи конкурентноспроможні наші товари? ( Про економіку України) \\ Політека і час. - 1994- №8- с. 37-41 " Стандарты и качество", 1990 г. , №9, с 21-25.

12 Маштабет В. и др. Пути повышения конкурентноспособности экспортной продукции. К. , "Наукова думка" , 1988 , вып. 3. с. 43-49.

13 Портер М. Конкурентная стратегия. Нью-Йорк. 1980 г.

14 Портер М. Международная конкуренция. Конкурентное преимущество стан. М. , Международное отношение, 1993

15 Портер М. Конкурентное преимущество. Нью-Йорк, 1985

16 Питер Вейал. Искуство менеджера. Новые идеи для мира хаотических перемен. "Новости", М. , 1993.

17 Сник С. Управление производительностью : планирование, измерение оценка, контроль, повышение. М. , "Прогресс", 1989 г.

18 Уотармен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентноспособность лучшие компании. М. , "Преса", 1988, 368 с.

19 Швец В. Я. Об управлении конкурентноспособностью продукции на предприятии. Л. , 1990 г.

20 Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие - М., 1996.

21 Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. - №2. – с.44 – 57.

22 Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. – 1998. - №5 – 6. – с. 82 – 87.

23 Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. – 1999. - №1. – с.41 – 45.

24 Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 1992.

25 Котлер Ф. Основы маркетинга - М.: Прогресс, 1990.

26 Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560с.: ил.

27 Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997. – 356с.

28 Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.:ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997 г.

29 Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз: Навч. посібник - ДО: МАУП, 2001 – 152с.

30 Коробів М.Я. Фінансово - економічний аналіз діяльності  підприємства – ДО: “Знання” КОО, 2002 – 378с.

31 Економічний аналіз: Навч. посібник / за ред. акад. НАНУ. проф. М.Г. Чумаченько – 2 вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2003 – 556с.

32 Бланк І.А. Стратегія і тактика управління фінансами – К.: “ИТЕМ” - “АДЕФ - Україна”, 1996 –489с.

33 Мец В.О. Економічний аналіз фінансових результатів та фінансового стану підприємства: Навч. посібник – ДО: КНЕУ, 1999 – 132с.

34 Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Учб. посібник – 7 вид. М: “Нове  знання”, 2002 – 704с.

35 Закон Украины «Об охране труда». – Т.1. – К., 1995.-558 с.

36 ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ. Общин санитарно-гигиенические требования к воздуху раб очей зоны. – Введ. 01.01.89.

37 СНиП 2.04.05-92. Нормы проектирования. Отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха. – М.: Стройиздат, 1992.

38 СНиП II-4-79. Естественное и искусственное освещение. Нормы проектирования. – М.: Стройиздат, 1980. – 110 с.

39 ГОСТ 12.1.003-83 ССБТ. Шум. Общие требования безопасности. – Введ. 01.01.83.

40 ГОСТ 17.1.3.03-77. правила выбора и оценка качества источников централизованного хозяйственно-питьевого водоснабжения.

41 ДСанПіН 3.3.2.007-98. Державні санітарні правила і норми роботи з візуальними дисплейними терміналами електронно-обчислювальних машин.-К., 1998.

42 Правила пожарной безопасности в Украине – Киев, 1995.

43 ГОСТ 12.1.004-91 ССБТ. Пожарная безопасность. Общин требования. – Введ. 01.01.92.

44 СНиП 2.01.02-85. Противопожарные нормы проектирования зданий и сооружений. Нормы проектирования. –М.: Стройиздат. 1981. – 16 с.

45 Закон України «Про цивільну оборону України ». -1999.

46 Положення «Про цивільну оборону України ».-1994.

Перелік джерел на які не має посилань в тексті

47 Ансофф С. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1990.

48 Винокуров В. А. Стратегическое планирование на предприятии.-М.: ЦЭМ, 1997.

49 Вшанский О. С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 1995.

50 Вяткин В., Хэмптон Дж., Казак А. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом. - М.: Институт международного бизнеса и финансов, ЗАО Издательский дом «ЯВА», 1998.

51 Герчикова И. Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. -М.: Внешторгиздат, 1990.

52 Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб.: Спец. литература, 1995.

53 Фінансовий аналіз / під ред. О.В. Павловські. Навчально - методичний  посібник для самостійного вивчення дисципліни. К: КНЕУ, 2002 –388с.

54 Депутат О.П. «Цивільна оборона» ,Львів, «Афіша»,2000.  

55 Демиденко Г.П. «Защита объектов народного хозяйства от оружия массового поражения », справочник, Киев,  «Вища школа»,1989.


Техн
іко-економічні показники КС

Економічні

- елементи ціни попиту

Технічні

- ергоекономічні

- естетики

- відповідності стандартам та законодавству

Центральний відділ стратегічного планування

СГП

СГП

СГП

СГП

П

ЦП

ЦП

ЦП

ЦП

ЦП

ЦП

ЦП

ЦП

Ц

П

ЦП

ЦП

Структурні підрозділи підприємства

Директор підприємства

Служба охорони праці

Перший заст. директора

Головний інженер

Відділ зовнішньо-

економічних  зв’язків і маркетингу

Бюро з режиму й економічної безпеки

Заст. директора з виробництва

Головний бухгалтер підприємства

Заст. Директора підприємства із загальних питань


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

68785. ИСТОРИЯ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ В РОССИИ 1.61 MB
  Если в конце прошлого века самая распространенная сейчас энергия - электрическая - играла, в общем, вспомогательную и незначительную в мировом балансе роль, то уже в 1930 году в мире было произведено около 300 миллиардов киловатт-часов электроэнергии.
68786. ИСТОКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СРЕДНЕВЕКОВОЙ РУСИ 409.5 KB
  Торговый обмен – древнейший вид предпринимательской деятельности, а купцов по праву называют первыми русскими предпринимателями, внесшими значительный вклад в поступательное развитие экономики страны. На протяжении IX – X вв. одновременно с началом формирования классовых отношений...
68788. Стародавня історія України 654.5 KB
  Основними заняттями кочовиків були скотарство, ремісництво (виплавка заліза, виготовлення зброї), землеробство, торгівля. Із посиленням майнової нерівності, зародженням класів з’явилися елементи державності. Центром Скіфського царства в Криму, яке існувало до III ст. н. е., був Неаполь...
68789. Распад СССР. Формирование ближнего зарубежья 351.5 KB
  В настоящее время в НАТО входят: США Великобритания Франция Бельгия Нидерланды Люксембург Португалия Канада Италия Норвегия Дания Исландия Греция Турция Испания Германия. В июле 2009 года помощник госсекретаря США по делам Европы и Евразии Филип Гордон заявил что США готовы рассмотреть вопрос...
68791. Промышленное здание в г. Красноярск 110.5 KB
  Задание на архитектурно-конструктивную разработку промышленного здания Следует в срок до запроектировать промышленное здание на основе следующих исходных данных и параметров. Красноярск Списочный состав работающих человек 820 Количество работающих в максимальную смену человек 450 Из них доля мужчин...
68792. Проект модернізації роторної тістоподільної машини 2.52 MB
  Вирішальне значення для підвищення ефективності суспільного виробництва і для підвищення продуктивності праці в хлібопекарному виробництві має впровадження нової техніки, яка сприяє інтенсифікації технологічних процесів, скорочення тривалості виробничих циклів, і зниження технологічних втрат сировини.
68793. Проектирование гаража-стоянки с/х машин в городе Пермь 142 KB
  Гараж-стоянка для сельскохозяйственных машин предназначен для строительства на действующих автотранспортных предприятиях, удельная площадь стоянки на одно место хранения в гараже для сельскохозяйственных машин составляет 33 кв. м., в здании предусмотрена стоянка для машин...