78153

Роль и психологические функции руководителя в системе управления

Лекция

Педагогика и дидактика

Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений не обязательно связанных с данной группой решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы Сфера действий руководителя шире поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе Сфера деятельности лидера в основном малая группа Однако несмотря на приведенные...

Русский

2015-02-07

55.01 KB

36 чел.

9

Роль и психологические функции руководителя в системе управления

  1.  Руковдство и лидерство, личностные характеристики, необходимые в системе управления для оптимизации профессиональной деятельности.
  2.  Стили руководства в управлении группой.
  3.  Психология принятия управленческих решений.
  4.  Управленческое общение.

1

Проблема руководства и лидерства не просто относится к проблеме интеграции группы, успешности ее деятельности, но и психологически описывает субъект этой интеграции. Понятия «руководство» и «лидерство» имеют как различия, так и общее.

Любая организация рассматривается в двух планах: с точки зрения формальных, должностных отношений и, с точки зрения неформальных, психологических, эмоциональных отношений.

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Руководство

Лидерство

1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации (в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения)

1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе (психологическая характеристика поведения отдельных членов группы)

2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды

2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)

3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры (направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты)

3. Возникает стихийно (лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений)

4. Занимают пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений

4. Лидеры сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

5. Явление более стабильное

5. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы

6. Более определенная система различных санкций

6. Менее определенная система различных санкций

7. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой (решения часто принимаются на основе прошлого опыта)

7. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности (предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы)

Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе

Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Качества и черты личности лидера

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

  1.  доминантность — умение влиять на подчиненных;
  2.  уверенность в себе;
  3.  эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
  4.  креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
  5.  стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
  6.  ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
  7.  независимость, самостоятельность в принятии решений;
  8.  гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
  9.  общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

  1.  Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
  2.  Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
  3.  Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
  4.  Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
  5.  Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
  6.  Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
  7.  Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
  8.  Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

2

Стили лидерства и руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

  1.  авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
  2.  демократический (или коллегиальный);
  3.  попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

Авторитарный стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем достоинств:

  1.  высокая вероятность ошибочных решений;
  2.  подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
  3.  неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
  4.  неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления. Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

  1.  результаты работы обычно низкие;
  2.  люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
  3.  нет никакого сотрудничества;
  4.  нет стимула добросовестно трудиться;
  5.  разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
  6.  подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
  7.  идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократическим»).

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

3

Принятие управленческих решений - важнейший элемент организации деятельности организации. По форме принятия - решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Единоличные решения принимает руководитель.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности, принадлежит руководителю.

Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют четыре уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или  проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы,  должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений - сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий: 

1)изучение проблемы;

2)выработка идей;

3)отсев применимых идей;

4)планирование нововведений;

5)обратная связь и  анализ.

В первой стадии «изучения проблемы» выделяются этапы:

1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкретно  трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально не верно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными.  Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений.  Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

1)осознание конкретных трудностей, природы проблемы;

2)осознание целей, т.е. каких целей, чего намериваются добиться;

3)выделение критериев успеха.

2 этап: делегирование полномочий. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов»,  хотя обычно значимость информации от «оппонентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, может вновь  исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

Вторая стадия - «выработки  идей». Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод «мозгового штурма».

Третья стадия - оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие  критерии, а также оценить последствия идеи, риск неудачи, риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую.

Завершающим этапом этой стадии является принятие окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает переход к следующей стадии.

Четвертая стадия - планирование нововведения, планирование выполнения решения, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

Пятая завершающая стадия включает в себя следующие шаги:

1)практическая реализация действий, плана, управленческого решения;

2)контроль и анализ действий, результатов для их улучшения;

3)в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию «изучения проблемы», или выработки идей, или другие промежуточные этапы.

4

Управленческое общение - это общение с целью руководить людьми, т.е. изменять их деятельность в определенном направлении, поддерживать в заданном или формировать в необходимом направлении.

Три функции управленческого общения:

- выдача распорядительной информации;

- получение обратной информации;

- выдача оценочной информации.

От того, как вы отдаете распоряжение, зависит и качество исполнительской деятельности.

Распорядительная информация по форме может быть директивной и демократической.

К директивной форме относятся: приказ (директива), указание, распоряжение, требование.

К демократической - рекомендация, совет, просьба.

Выделяют несколько форм управленческого общения.

Субординационная форма общения. Это общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней. Субординационная форма общения может носить линейный, функциональный и смешанный, линейно-функциональный характер. При линейных отношениях у каждого руководителя может быть несколько подчиненных, но каждый подчиненный непосредственно имеет только одного руководителя. Что касается функциональных отношений, то работник (или сектор) может подчиняться нескольким руководителям одновременно, причем каждый из этих руководителей контролирует осуществление конкретной функции.

Служебно-товарищескзя форма общения. Это общение между коллегами, в основу которого положены административно-моральные нормы.

Дружеская форма общения. Это общение между руководителями, между руководителями и подчиненными. В основе такого общения лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

Современная наука выделяет следующие основные этико-психологические принципы управленческого общения:

1.Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Этому во многом способствует делегирование полномочий руководителя, т.е. передача подчиненным ряда задач или некоторых видов деятельности из сферы действий руководителя. Техника делегирования полномочий предполагает подбор подходящих сотрудников, распределение сфер ответственности, координацию выполнения порученных задач, стимулирование и консультирование подчиненных, контроль и оценку их деятельности. Делегировать необходимо специализированную деятельность, частные вопросы, рутинную и подготовительную работу, но не окончательную формулировку целей, планов, программ. Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация их деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска, актуальные срочные дела строго доверительного характера.

2.Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т.е. задачи, обязанности и права по их реализации. Руководитель призван заботиться о создании социального, служебного и персонального статусов своих сотрудников. Социальный статус — это соблюдение конституционных прав и обязанностей, общественных полномочий, определенных правопорядком и моралью. Служебный статус — это регламентация служебных прав и обязанностей работника, использование его в соответствии с профессиональной квалификацией, систематическая и справедливая оценка личностно-деловых качеств. Персональный статус означает удовлетворенность работников своими отношениями в группе, расположенность к проявлению своих способностей.

3.Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, и большинство из нас — к признанию именно в производственной сфере. Поэтому руководитель должен уметь видеть не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем и коллективом вызывает у нее желание восстановить справедливость, что в случае недооценки заслуг кого-либо из сотрудников чревато снижением уровня его трудовых достижений и появлением у него чувства неудовлетворенности и обиды.

4.Принцип рационального использования рабочего времени руководителя. Исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, десятерым т ребуется на 10% больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25% времени, остальным не хватает и дополнительных 50%. Описано много принципов и приемов использования рабочего времени.

Отметим лишь два принципа: принцип приоритетов и принцип Парето.

Суть принципа приоритетов проста: распределять дела в порядке их значимости и начинать с самого существенного.

Согласно принципу итальянского экономиста В. Парето (“80—20”), в процессе работы за 20% расходуемого времени менеджер достигает 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени дают лишь 20% общего итога.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

34453. Завершение объединения русских земель вокруг Москвы на рубеже XV–XVI вв. Ликвидация монголо-татарского ига 36.5 KB
  Завершение процесса объединения русских земель вокруг Москвы приходится на годы правления Ивана III 1462 1505 и Василия III 1505 1533. Иван III прекратил платить дань Орде. В борьбе с Ахмадом Иван III заручился поддержкой Крымского хана. Ко времени ликвидации монгольского ига Ивану III уже удалось присоединить многие земли северовосточной Руси.
34454. Московская Русь в эпоху Ивана Грозного 38.5 KB
  Московская Русь в эпоху Ивана Грозного. Вокруг молодого Ивана IV сложился круг близких к нему людей получивший у историков название Избранной рады. войско Ивана IV взяло штурмом Казань. Потрясением для Ивана IV стала смерть любимой жены Анастасии Романовой в 1560 г.
34455. Северное Возрождение в Германии. Живопись, рисунок, гравюра. Альбрехт Дюрер (1471—1528), М. Грюневальд, Л. Кранах, Г. Гольбейн Младший 18.63 KB
  Альбрехт Дюрер 1471 1528 М. С этим временем совпадает творчество самого крупного художника немецкого Возрождения Альбрехта Дюрера 1471 1528. В творчестве Дюрера как бы слились искания многих немецких мастеров: наблюдения над природой человеком проблемы соотношения предметов в пространстве существования человеческой фигуры в пейзаже в пространственной среде. По разносторонности по масштабу дарования по широте восприятия действительности Дюрер типичный художник Высокого.
34456. Искусство Западной Европы ХVII века. Барокко в Италии. Архитектура (Борромини, Бернини). Скульптура. Д.Л. Бернини. Творчество Караваджо – реформатора европейской живописи, основоположника реализма ХVII в 20.58 KB
  Барокко в Италии. Центром развития нового искусства барокко на рубеже XVI XVII столетий был Рим. представляется типичной для эпохи барокко. Мастера барокко порывают со многими художественными традициями Возрождения с его гармоничными уравновешенными объемами.
34457. Искусство Западной Европы ХVII века. Историческая ситуация во Фландрии. Особенности фламандского барокко. Творчество П.П. Рубенса. Современники Рубенса 19.92 KB
  Рубенса. Современники Рубенса. был Питер Пауль Рубенс 1577 1640. Рубенс был внесен в списки свободных мастеров гильдии св.
34458. Искусство Западной Европы ХVII века. Специфика голландской живописи. Творчество Ф. Хальса, В.Дельфтского, Рембрандта 19.83 KB
  Отсюда широкий диапазон живописи этого столетия узкая специализация по отдельным видам тематики: портрет и пейзаж натюрморт и анималистический жанр. прекрасно демонстрирует эволюция творчества одного из крупнейших портретистов Голландии Франса Халса около 1580 1666. В 10 30х годах Халс много работает в жанре группового портрета. Индивидуальные портреты Халса исследователи иногда называют жанровым в силу особой специфичности изображения.
34459. Искусство Западной Европы ХVII века. Своеобразие испанской культуры ХVII в. Творчество Д.С. Веласкеса 18.46 KB
  Веласкеса Со второй половины XV в. Самый замечательный художник золотого испанского века Диего Родригес де Сильва Веласкес 1599 1660. Веласкес севильянец учился у Пачеко. Интересно что у Веласкеса типичнейшего испанца почти отсутствуют произведения на религиозные сюжеты а те которые он избирает трактуются им близко к бодегонес как жанровые сцены Христос в гостях у Марии и Марфы.
34460. Искусство Западной Европы ХVII века. Своеобразие исторического пути Франции ХVII в. Н. Пуссен – основоположник классицизма в живописи 19.64 KB
  Творчество замечательного рисовальщика и гравера Жака Калло 1593 1635 завершавшего свое образование в Италии явно испытало заметное влияние итальянского искусства. На творчестве Луи Ленена 1593 1648 отчетливо прослеживается влияние голландского искусства художник изображает крестьян без пасторальности без сельской экзотики не впадая в слащавость и умиление. Основой теории классицизма был рационализм опирающийся на философскую систему Декарта предметом искусства классицизма провозглашалось только прекрасное и возвышенное этическим и...
34461. Развитие бытового жанра в Англии ХVIII в. У. Хогарт. Влияние идей просветителей на портрет и пейзаж середины и второй половины ХVIII в. Английская школа портрета Дж. Рейнольдс. Т. Гейнсборо 18.89 KB
  Гейнсборо. Томас Гейнсборо 1727 1788 второй великий портретист XVIII столетия. В английской живописи эпохи Просвещения Рейнолдс и Гейнсборо выражают как бы две стороны просветительской эстетики: рационалистическую и эмоциональную. Для формирования Гейнсборо проведшего свою юность и молодость в провинции и сохранившего глубокую любовь к природе своего края старые мастера за исключением разве ван Дейка не имели такого значения как для Рейнолдса.