79293

Работа с кадровым резервом

Доклад

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Работа с кадровым резервом Принципы формирования и источники кадрового резерва Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах: актуальность резерва потребность в замещении должностей должна быть реальной; соответствие кандидата должности и типу резерва требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; перспективность кандидата ориентация на профессиональный рост требования к образованию возрастной ценз стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом состояние здоровья. Источниками...

Русский

2015-02-10

17.89 KB

9 чел.

30. Работа с кадровым резервом

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

  1.  актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;
  2.  соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
  3.  перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

  1.  руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
  2.  главные и ведущие специалисты;
  3.  специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
  4.  молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Программы работы с кадровым резервом

Как правило, программы работы с кадровым резервом включают следующие стадии:

  1.  анализ потребности в кадровом резерве;
  2.  определение требований к резервистам;
  3.  выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв;
  4.  утверждение состава кадрового резерва;
  5.  обучение резервистов;
  6.  назначение резервистов.

В российской практике выделяют два основных подхода к работе с кадровым резервом:

  1.  Планирование преемственности. Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены.
  2.  Работа с группой высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

  1.  обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники);
  2.  мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

Системные ошибки

1. Кандидаты в резерв отбираются субъективно, т.к. на выработку серьезных критериев для отбора своими силами у кадровиков нет времени и ресурсов, а предлагаемые консалтинговыми организациями методики зачастую сложно связывать с системой управления персоналом конкретного предприятия. Как правило, ситуацию осложняет отсутствие специфичной модели компетенций, в которой учитывалась бы их дифференциация в зависимости от функционального направления и уровня руководителя в иерархической структуре.

2. Программы обучения формируются хаотично исходя из возможностей бюджета и учебной базы либо путем копирования известных мировых практик без учета российского менталитета и особенностей конкретной компании. В данном случае реальная потребность в подготовке резерва не выявляется, компетенции его участников не оцениваются. А значит, нет эшелонированной (содержательно глубокой, включающей множество направлений) и дифференцированной по уровням резерва программы, отсутствуют идеология и методика обучения, которые в развитых компаниях разрабатываются годами.

3. Нет понятных HR-специалистам и менеджерам критериев готовности резервиста к назначению. К таковым, например, зачастую относят факт прохождения сотрудником программы обучения и выполнения индивидуального плана развития. Однако подобные показатели нельзя использовать отдельно - они должны быть «вшиты» в корпоративную модель компетенций (отражены в поведенческих индикаторах, которые хорошо знакомы и понятны персоналу на всех уровнях управления). В этом случае единственный критерий высокая оценка компетенций после завершения программы подготовки.

4. О подготовленных резервистах после окончания «проекта» и вручения дипломов забывают. Нет обратной связи от руководства компании, не проводятся регулярные встречи, не составляются индивидуальные планы развития. Хорошо, если уровень компетенции специалистов отдела персонала позволяет хотя бы периодически привлекать подготовленных сотрудников к участию в проектах и новых направлениях деятельности. В большинстве же случаев о резервистах просто забывают.

5. При наличии кадрового резерва допускаются назначения не из числа его участников или вообще привлечение менеджеров со стороны. Это самая глобальная проблема управления кадровым резервом. Даже если на всех предыдущих этапах работа выполнена безупречно, а назначаются не резервисты - можно считать, что она проделана зря, а вся система управления кадровым резервом неэффективна.

6. Отсутствуют реальные, комплексные критерии оценки качества работы с резервом. Из-за ограниченности проектного подхода используются такие поверхностные критерии, как «обеспеченность резервом должностей ПОР» и «количество обученных за определенный период резервистов». В лучшем случае к ним добавляется «назначение резервистов на должность».

7. На финальных этапах подготовки резерва не предусмотрены мероприятия, позволяющие нивелировать допущенные на предыдущих стадиях ошибки или форс-мажорные обстоятельства. Например, реальное назначение на руководящую позицию у подготовленного резервиста планируется в далекой перспективе, а на ближайшие два-три года никаких вариантов применения полученных им знаний и навыков нет (подготовка осуществлялась под должность, которая не освободится в ближайшее время, что не было учтено на этапе планирования). Зачастую ситуация усугубляется отсутствием программ ротации.

8. Из-за плохо выстроенного взаимодействия между уровнями управления и функциональными подразделениями организации вся работа с резервом носит формальный характер. Например, менеджеры высшего звена инициируют программу подготовки кадрового резерва для «выведения компании на качественно новый уровень развития», не обсудив целесообразность выбора именно этого пути с теми, кто непосредственно занимается резервом, -HR-специалистами и линейными руководителями. В итоге последние имитируют бурную деятельность, но программа имеет низкий КПД и не учитывает реальных потребностей организации, а обученные резервисты оказываются никому не нужными.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

66850. ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫЙ ЗАЛОГ (THE ACTIVE VOICE) 215 KB
  Для выражения времени совершения действия — настоящего, прошедшего и будущего — английский глагол имеет своеобразную систему глагольных времен (Tenses). Глагольные времена делятся на четыре группы;...
66851. Местоимения it, that 118 KB
  It is a new subject. It is very important for our future speciality. We shall study it for two years. 3. It is known that the knowledge of general engineering subjects is the basis for the study of special subjects. 4. It is said that the chemistry laboratory of our institute is good.
66852. Методы, техника и технология социологического исследования 140.5 KB
  Виды и типы анкетных вопросов: 1 по содержанию вопросы о фактах сознания отношения поведения личности респондента; 2 по форме открытые закрытые полузакрытые прямые и косвенные; 3 по методической функции основные и неосновные вопросы-фильтры вопросы-ловушки и др.
66853. Инженерная геодезия 308.5 KB
  Основная задача инженерно-геодезических изысканий при проектировании сооружений линейного типа сводится к определению на местности оси сооружения (трассы) в плане и по высоте. Рассмотрим порядок наиболее типичной программы геодезических работ применительно к дорожным изысканиям.
66858. Архитектура ЭВМ. Взаимодействие подсистем ЭВМ через магистраль. Структура магистрали 120.89 KB
  Шина данных шина предназначенная для передачи информации. На материнской плате шина может также состоять из множества параллельно идущих через всех потребителей данных проводников например в архитектуре IBM PC. Основной характеристикой шины данных является её ширина в битах.