79322

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ВЛАСТИ МЕНЕДЖЕРА АКЦИОНЕРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Диссертация

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В политической экономии вопросы власти рассматриваются в качестве основных. Речь прежде всего идет об анализе экономики властных отношений или анализе экономических отношений через призму отношений власти. Проблемы власти изучаются также психологами и специалистами по управлению в России.

Русский

2015-02-11

2.73 MB

0 чел.

На правах рукописи

САВЧЕНКО Владимир Васильевич

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ВЛАСТИ МЕНЕДЖЕРА АКЦИОНЕРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Диссертация на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Научный руководитель: доктор экономических наук,

профессор А.Н.Попов

Тюмень - 2004


Оглавление


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Власть (могущество, правительство) - понятие греческого происхождения (оно возникло от слова «Kratos»). В современной трактовке это способность и возможность оказывать определенные воздействия на деятельность, поведения людей с помощью таких средств, как право, авторитет, воля, насилие.

«Власть как социальное отношение, трудно поддается формализации и проявляет себя скорее опосредованно, через косвенное признаки» //. Не случайно поэтому некоторые авторы ее представляют в виде четырех цветов //.

«Белая власть» соответствует развитому демократическому обществу в условиях политического плюрализма, цивилизованного рынка и соревновательной культуры управления. Именно такого рода власть позволила добиться значительного прогресса в таких государствах, как Германия, Италия, Франция и США.

Кроме белой, различают серую и черную власть. Они характерны, соответственно, для либерального и авторитарного общества. И наконец, политологи выделяют еще синюю власть, распространенную в республиках Закавказья, Ближнего Востока и некоторых других азиатских странах. Для нее характерно резкое увеличение управленческой элиты, ориентация на политику, идеологию и религию.

В политической экономии вопросы власти рассматриваются в качестве основных. Речь прежде всего идет об «анализе экономики властных отношений» или анализе экономических отношений через призму отношений власти. При этом сама власть подается не в чисто политическом, а в более широком социологическом ключе - как отношения господствующих и подчиненных групп //.

Проблемы власти изучаются также «психологами и специалистами по управлению в России //. Однако успехи в этом плане пока незначительны, это объясняется тем, что административно-командный стиль управления не предусматривал никаких «вспомогательных форм власти, … следовательно, они не изучались в достаточной степени».

Иное дело в странах с развитой рыночной экономикой. В них разнообразным вопросам власти уделяется большое внимание. В качестве примера можно привести таких авторов, как П.Дизель, П.Друкер, Р.Маккинли, Д.Меканик, Г.Мильор, Р.Таунсенд, Д.Фуллер и другие. Их работы посвящены оценке значимости власти при управлении персоналом.

Обращают на себя внимание и работы ученых-экономистов. Они посвящены в основном вопросам связи справедливости и власти, а также власти рынка и власти на рынке некоторых предприятий. Р.Пиндайк и Д.Рубинфельд называют эту власть монопольной и монопсонической //.

Для нашей страны особую значимость представляет моделирование  власти менеджера. Это связано с тем, что в России пока еще не достигнуты значительные успехи в теоретическом и практическом освоении менеджмента. За годы монопольного господства командно-административной системы управления сформировалась психология подозрительного отношения к менеджменту с присущими ему принципами децентрализации, автономии, мотивации. Кроме того, недостаточное внимание уделялось проблемам научной подготовки специалистов по организации и управлению хозяйственной деятельностью. В результате у руководителей всех уровней был низкий уровень культуры управления.

Переход от плановой к рыночной экономике, рост конкуренции между предприятиями разных форм собственности способствовал повышению интереса к культуре управления (менеджмента). Однако, как показывает практика, механическое перенесение его принципов в нашу среду, слепое копирование опыта других стран дает отрицательные результаты.

Культура менеджмента определяется такими базисными факторами, как тип собственности, форма государственного устройства, степень развития рыночных отношений. Его культура также связана и с моделированием власти на предприятии.

Степень разработанности рассматриваемой проблемы является низкой. Это касается как России, так и многих других стран. К.К.Сио по этому поводу пишет следующее: «К сожалению, за редким исключением американские управляющие часто ставят знак равенства между лидирующей ролью корпорации и личной властью. Они видят себя в роли абсолютных монархов своей компании, обладающих всеобъемлющим правом принятия решений» //.

Исключением является Германия, ее опыт в обучении руководителей предприятий основам Гарцбургской модели делегирования власти (полномочий и ответственности). Эта модель, разработанная Р.Хеном, находит все большее применение в нашей стране (в рамках программы «Евро-менеджмент»). О.Д.Проценко по этому поводу пишет: «Перестройка сознания руководителей российских компаний, их объективная потребность в современных эффективных методах управления, позволяющих раскрепостить инициативу и предприимчивость человеческого капитала, , послужили базой для популярности программы «Евро-менеджмент» в России. «Практическая нацеленность руководителей фирм и различных хозяйственных структур, их заинтересованность в скорейшем применении у себя эффективных методов управления дали возможность включить «зеленый свет» обучению персонала компаний, причем особый интерес вызывают вопросы делегирования управления» //.

Данная программа разработана в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ С.О.Календжяном при активном участии Г.Бёме.

Говоря о степени исследованности проблемы, следует также подчеркнуть, что ряд идей, составляющих основу Гарцбургской модели, нашли свое развитие в японской модели управления компаниями «Line-production».

Вместе с тем, еще недостаточно исследованы вопросы моделирования власти менеджера. Их круг значительно шире освоения метода управления путем делегирования полномочий и ответственности. Именно это и определило выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.

Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по научно-методическому обеспечению моделирования власти менеджера, направленному на повышение эффективности управления акционерным предприятием.

В соответствии с поставленной целью исследования определены следующие задачи:

- выявить особенности моделирования власти менеджера, уточнить сущность экономической власти, разработать ее классификацию;

- исследовать влияние факторов внешней и внутренней сферы на структуру власти менеджера, обосновать концепцию ее зависимости (ограниченности);

- разработать модель и механизмы реализации власти менеджера акционерного предприятия;

- обосновать методику оценки эффективности навигационной деятельности менеджера в сфере реструктуризации власти, выявить резервы делегирования полномочий и ответственности в рамках акционерного предприятия.

Предмет исследования - экономические отношения, возникающие при оценке ресурсов реструктуризации власти менеджера, мотивы и стумулы экономического поведения хозяйствующих субъектов.

Объект исследования - акционерные предприятия, бизнес-процессы, предпринимательский менеджмент.

Область исследования - 15.13 (институты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей и комплексов).

Теоретической и методологической основой исследования явились: научные подходы к менеджменту, важнейшие теоретические и практические положения исследований отечественных и зарубежных специалистов по проблемам управления и власти.

Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялись на основе применения системного, исторического, логического, социологического методов сравнительного анализа и статистических методов сбора и обработки информации.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты, регламентирующие деятельность руководителей акционерных предприятий, методические документы, труды отечественных и зарубежных специалистов, посвященные вопросам моделирования властных отношений. Эмпирической базой обеспечения доказательности теоретических положений, достоверность выводов и рекомендаций стали материалы обследования ОАО «Трубодеталь» (Челябинск).

  1.  
    ВЛАСТЬ КАК СОЦИАЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ
    1.  Структура государственных органов власти и местного самоуправления (на примере экономики развитых стран)

В работе «Институты власти во Франции» // речь идет о конституционном совете, парламенте, правительстве и президенте республики. Такого рода институты функционируют во многих странах мира.

Специалисты выделяют два определения конституции: материальное и формальное. Первое стремится описать предмет Конституции, а второе - дать определение по ее форме.

Материальное определение прежде всего направлено на то, чтобы предписать способ организации властей: «общество, в котором не обеспечена гарантия прав и нет разделения властей, не имеет Конституции». По существу в данном случае речь идет о «конституционной монархии» в противовес абсолютной монархии.

Другой тип материального определения Конституции исходит из стремления уже не к нормативности, а к дескриптивности: «Конституция есть свод правил, которые определяют нормальный порядок функционирования государственных органов», говоря иначе, функционирование государственной власти должно быть установлено или письменными конституционными положениями или обычаями (постоянной практикой, повторяющейся и принятой в этой стране).

В качестве примера здесь можно привести Великобританию. Важнейшие правила, определяющие ее режим, основаны на обычаях. Это право роспуска или обязательность для монарха назначать премьер-министром лидера победившей партии. Можно также отметить, что «основополагающие законы королевства» при старом режиме заменяли собой конституцию.

Сторонники формального подхода к определению Конституции называются «позитивистами». Они утверждают, что Конституция является высшей нормой, занимает вершину так называемой нормативной иерархии. Или, иначе говоря, все нормы, чтобы быть законными с точки зрения права, должны соответствовать Конституции.

Исходя из этих предпосылок, можно сказать, что «Конституции нет, если не совмещены два условия, одинаково необходимых, чтобы гарантировать ее верховенство, и дать возможность различать конституирующую власть и конституируемую власть: существование особой процедуры пересмотра и существование конституционного контроля».

В связи с этим различают мягкие и жесткие конституции. Первые охватывают случаи, в которых пересмотр Конституции не является предметом никакой особой процедуры по отношению к обычным законам, вторые предусматривают особую процедуру пересмотра (и в этом плане Конституция является жесткой: «как в плане того, что касается инициативы, так и технологии принятия». Последнее может быть доверено народу (путем референдума) или специально избранному собранию. «Как бы то ни было, специфичность процедуры пересмотра является, с позитивистских позиций, гарантией самого существования Конституции: если для пересмотра Конституции необходима процедура, отличная от той, что предусмотрена для принятия закона, тогда Конституция становится отличной от закона, и конституирующая власть от властей конституируемых. Однако, это условие, являясь необходимым, не является достаточным: необходимо также, чтобы существовал конституционный контроль».

Контроль в обязательном порядке должен осуществляться независимым органом (иначе законодательная власть сама бы определяла конституционность собственных решений). Он должен осуществляться над «всеми документами», что определяет приоритет Конституции или, иначе говоря, соответствие всех норм высшей норме.

Контроль может быть распыленным, как в США (здесь он осуществляется обычными судьями в случае решения споров, переданных им на рассмотрение). Он может быть также концентрированным, то есть поручен специальному органу, как это обычно имеет место в европейских странах.

Контроль может происходить «перед или после промульгации документов и их вступления в действие». В первом случае говорят о предварительном, а втором - последующем контроле.

Различают конкретный контроль (с целью выяснения законности судебного процесса) и абстрактный контроль. В последнем случае вопрос соответствия Конституции рассматривается сам по себе (только сама норма является объектом разбирательства).

И, наконец, следует различать прямой контроль, который позволяет истцу заставить непосредственно конституционного судью вынести решение о соответствии инкриминируемых положений Конституции. Известен также «контроль преюдициальным путем». Он может быть пущен в ход только судьями, когда они констатируют, что разрешение спора зависит от предварительно принятого решения по конфликту норм (и потому прерывает идущий судебный процесс до вынесения решения конституционным судьей).

Во Франции  Конституция предусматривает создание органа юриспруденции, наделенного реальными полномочиями по контролю за деятельностью законодательной власти. Этот орган носит название «конституционного совета». Он был создан в 1958 году с двоякой целью: поддержать законность и избавить Парламент от решения спорных вопросов. В итоге во Франции «открылась возможность для существования во Франции настоящего конституционного контроля, сравнимого с тем, что существует в большинстве современных демократий».

Решения совета не подлежат никакому обжалованию и является обязательными для государственных властей, а также для всех административных органов и органов юрисдикции. Из этого, однако, не следует делать вывод о всемогуществе Совета. Его полномочия связаны только с надзором за выборами и голосованиями и контролем за конституционностью.

Стражем Конституции является Президент. Он же является арбитром в функционировании государства и гарантом национальной независимости и территориальной целостности. В соответствии с Конституцией, он не должен вмешиваться в управление повседневными делами (то есть в деятельность Правительства). «Гарант мягкого разделения  между законодательной и исполнительной властями, он обеспечивает посредством своего арбитража регулирование отношений между правительством и законодателями» (Парламентом).

Президент назначает министров и прекращает их полномочия, он производит назначения на гражданские и военные государственные должности. «Глава нации, - отмечал в сове время генерал Де Голль, - единственный, кто держит и делегирует государственную власть». Интерес (в плане рассматриваемого вопроса) представляет и утверждение Жоржа Помпиду: «Глава государства, облеченный доверием нации, есть и должен быть беспощадным главой исполнительной власти. Это он со своим правительством должен выбирать политику и ее осуществлять».

Правительство во главе с премьер-министром отвечает за текущую политику. Это своего рода автономный орган, наделенный полномочиями в рамках общего права.

Формирование и состав Правительства во Франции зависят от воли главы государства. Он «располагает достаточно широкой свободой действий, хотя ему и приходится учитывать состояние парламентского большинства, политический и правительственный опыт и взаимное доверие».

Министры, входящие в состав Правительства, стоят во главе различных департаментов. Первым среди них является премьер-министр. В его компетенции находятся: дирекция официальных газет, служба информации, генеральный Секретариат национальной обороны, межведомственный Комитет по вопросам европейского экономического сотрудничества (SGCI).

Выполнение функций члена правительства несовместимо с выполнением какого бы то ни было парламентского мандата, с выполнением каких бы то ни было функций профессионального представительства на национальном уровне, с какой бы то ни было служебной должностью и профессиональной деятельностью. В соответствии с Конституцией, правительство несет очень жесткую ответственность перед Парламентом. При этом вотум недоверия признается принятым лишь в случае, если он собрал поддержку большинства членов, составляющих национальное собрание.

Министры не могут индивидуальной ответственности перед Парламентом. Но они несут уголовную ответственность перед судебными органами в соответствии с уголовным законодательством.

Парламент выполняет две основные функции: контроль за действиями Правительства и выработку законопроектов. Как и Президент, его члены избираются в процессе народного голосования.

Такова структура государственной власти, имеющейся во Франции и многих других странах. Есть она и на уровне отдельно взятых регионов (земель).

В Германии, например, законодательную власть в землях осуществляют парламенты, которые могут называться по разному - ландтаг, собрание, палата депутатов. Земельные парламенты избираются на срок от четырех до пяти лет. Законопроекты могут вносить члены парламента, земельные правительства, они могут вноситься на основе народной инициативы.

Исполнительным органом на уровне земель выступает земельное правительство, которое состоит из премьер-министра (бургомистра) и министров (сенаторов). Премьер-министр назначает и увольняет министров. В Берлине члены правительства - сенаторы избираются собранием городских депутатов. Премьер-министр руководит деятельностью правительства, определяет направления политики и отвечает за ее проведение перед парламентом. Правительство издает правовые предписания и административные распоряжения, назначает земельных чиновников. Министры самостоятельно руководят порученными им отраслями и могут нести, как, например, в земле Гессен, личную ответственность перед парламентом.

Исполнительную власть осуществляют министерства и подчиненные им земельные органы государственного управления высшего, среднего и низового уровней. К земельным органам высшего звена относятся ведомства, деятельность которых распространяется на всю территорию земли, например, статистическое ведомство, геологическое управление, ведомство по охране конституции, ведомство по уголовным расследованиям. Земельные органы управления среднего звена, среди которых можно назвать финансовую дирекцию, осуществляют функции надзора над ведомствами низшего звена. Земельные органы этого уровня, например, управление мер и весов, финансовые, лесохозяйственные, горные управления, выполняют исполнительные функции на местах.

В некоторых землях существует еще один уровень управления -правительственные округа. На этом уровне решаются вопросы полиции, водного хозяйства, территориального планирования, дорожного движения, осуществляется надзор за школами, определяется сельскохозяйственная политика.

Власть определяется в Германии и органами местного самоуправления. Они занимаются в основном вопросами владения, пользования и распоряжения муниципальной собственностью. Местное самоуправление существует в городских и сельских населенных пунктах и осуществляется населением путем референдума, выборов. Его органы не входят в систему органов государственной власти. Однако они могут выполнять отдельные государственные полномочия, определенные законом. Для их выполнения государство выделяет материальные и финансовые средства, контролирует их исполнение. Органы местного самоуправления принимают положения (уставы) о местном самоуправлении, управляют муниципальной собственностью, формируют и исполняют местный бюджет, утверждают программы развития территории, устанавливают местные налоги и сборы, осуществляют охрану общественного порядка, контроль за деятельностью главы местного самоуправления, решают другие местные вопросы. Они являются выборными органами, включающими собрание представителей (дума, муниципальный комитет и др.) и главу местного самоуправления (глава администрации, мэр, староста и т.д.)

В зависимости от количества проживающего населения в городских и сельских населенных пунктах существует следующая структура органов местного самоуправления. В поселениях до пяти тысяч человек местное самоуправление может осуществляться непосредственно населением через собрания, сходы и выборным главой местного самоуправления, который периодически должен отчитываться перед собранием или сходом. В поселениях до пятидесяти тысяч человек выборными органами являются собрание представителей и глава местного самоуправления (глава администрации).

В городах, имеющих деление на районы и округа, городскими органами местного самоуправления могут быть собрание представителей и глава местного самоуправления (глава администрации). В районах городов (округах), в присоединенных к городам городских и сельских поселениях могут быть образованы органы местного самоуправления района в городе (округе), городского и сельского поселения, органы территориального общественного самоуправления. В районах органом местного самоуправления является глава администрации района. Здесь может быть образован орган местного самоуправления городских и сельских поселений. В сельсоветах органом местного самоуправления является глава администрации сельсовета. В сельсоветах может быть образован орган местного самоуправления из представителей органов местного самоуправления, он, как правило, работает на непостоянной основе. Его решения подписываются главой администрации, который издает постановления и распоряжения. Глава местного самоуправления имеет право выносить на местный референдум проект положения (устава) о местном самоуправлении, председательствует на заседаниях выборного представительного органа местного самоуправления и является главой соответствующей администрации.

Местное самоуправление существует и в нашей стране. Оно совершенствуется, по мере продвижения к рыночной экономике. Изучение опыта Германии и Франции в этой связи играет исключительно важную роль.

  1.  Понятие экономической власти и ее классификация

Под властью в самом широком смысле слова понимается способность субъекта навязывать свою волю другим людям, распоряжаться и управлять их действиями, используя насильственные и ненасильственные средства и методы. Такого рода субъектом прежде всего является, главной задачей которого является обеспечение порядка в стране, неукоснительность следования всеми гражданами законов данной страны. С этой целью оно использует все находящиеся в его распоряжении средства (вооруженные силы, милиция и т.д.).

По мнению Р.Иеринга, организация социальной принудительной власти необходима с целью обеспечения защиты общих интересов общества. Эта организация имеет две ступени: установление внешнего механизма власти и дисциплину ее применения //. «Формой, в которой разрешается первая задача, служит государственная власть, вторая же задача достигается посредством права. Оба эти понятия друг друга обуславливают: государственная власть нуждается в праве, для последнего необходима государственная власть».

Государство в его духовной сущности олицетворяет для множества людей Родину. «Сущность государства, - пишет И.А.Ильин, - состоит в том, что все его граждане имеют и признают - помимо своих различных и частных интересов и целей - еще единый интерес и единую цель, а именно, общий интерес и общую цель, ибо государство есть некая духовная община» //. Поэтому меры подавления и расправы, к которым государственная власть бывает вынуждена прибегать, «создается именно для духа и осуществляются через посредство правосознания».

Важно и то, что государство является органической целостностью, организованной на началах определенного порядка. Из него нельзя просто так вычленить какие-либо важные составные компоненты (например, экономику). Говоря иначе, только государство выступает в качестве главного субъекта власти и обладает монополией на законное поддерживаемое большинством его граждан насилие. По справедливому мнению М.Вебера, государство есть то человеческое сообщество, которое внутри определенной области ... претендует (с успехом) на монополию легитимного физического насилия. Ибо для нашей эпохи характерно, что право на физическое насилие приписывается всем другим союзам или отдельным лицам лишь настолько, насколько государство со своей стороны допускает это насилие: единственным источником «права»на насилие считается государство» //.

В связи с рассматриваемым вопросом интерес представляет работа Ф.Шамхалова «Государство и экономика» //. В ней автор подробно рассматривает специфические особенности двух видов власти: экономической и политической.

Под экономической властью понимается способность ее субъекта оказывать специфическими средствами воздействие на отдельно взятого человека, группу людей или общество в целом, с тем, чтобы приспособить их поведение к своим интересам. «Здесь, - справедливо полагает Ф.Шамхалов, - значение имеет не столько власть, связанная с личной квалификацией, сколько та, которая обусловлена различиями в доходах и имуществе. Эта последняя воплощается в возможностях распоряжаться покупательной способностью и имуществом людей».

Такого рода власть может быть очень опасной, если она сконцентрирована в руках государства или негосударственных субъектах экономических отношений. Это связано с тем, что сильные могут навязывать свою волю слабым . «Бесконтрольная экономическая власть порождает еще большую экономическую власть, и она может приобрести и политическое влияние, перерости в политическую власть».

Примером в данном случае может служить корпоративная власть. Она обычно тем или иным способом маскируется, «поскольку одним из лучших и наиболее эффективных способов реализации власти является отрицание факта обладания ею».

По мнению Дж.Гэлбрейта, власть, которой обладают корпорации, служит достижению нескольких целей. Во-первых, это стремление сохранить свое положение, избежать банкротства (защитная цель). Во-вторых, это стремление к росту не подвергая себя слишком большому риску (наступательная цель). «Рост, - подчеркивает Дж.Гэлбрейт, - увеличивает власть над исками, издержками, потребителями, поставщиками, обществом и государством, а также вознаграждает индивидуально тех, кто ему способствует» //.

Кроме того, управляющие корпорацией стремятся к тому, чтобы не допустить вмешательства в свои дела «посторонних лиц»: акционеров, кредиторов, рабочих, потребителей, правительства. Пользуясь своей монополией, корпорация способна контролировать рынок своей продукции. При этом, чем крупнее корпорация, тем большее влияние она способна оказывать на общество и государство.

Особую значимость при этом имеет сговор (сотрудничество) корпораций между собой. «На протяжении всего XX в. постепенно обнаружилось, что несколько крупнейших корпораций, коллективно осуществляющих власть, могут навязать рынку свои правила игры, в том числе и свои цены» //.

Говоря иначе, корпорации стремятся приспособить интересы общества к собственным интересам. Именно об этом свидетельствует сформулированный в свое время президентом одной из американских корпораций тезис: «Что хорошо для Дженерал Моторс», то хорошо и для Соединенных Штатов».

Ю.М.Осипов в работе «Теория хозяйства» речь ведет о дифференциации экономической власти //. Эту дифференциацию автор с финансовыми группами, которые находятся на вершине пирамиды экономической (хозяйственной) власти. И дело здесь «прежде всего в том, что этот капитал, определяющий рыночную инфраструктуру, способен проникать в другие капиталы, реализовываться в них и даже заниматься их реализацией. Финансовый капитал - это проникающий капитал, это капитал, живущий в других капиталах, своеобразный капитал для капиталов … капитал, тяготеющий к финансовой власти над другими капиталами».

Речь в данном случае идет о финансовой олигархии, в состав которой входит менеджерский генералитет крупнейших корпораций. Все они (вместе взятые) реально руководя, организуют и контролируют рынки в масштабах региона, отрасли, страны, мира в целом.

В большинстве стран такого рода практика, представленная в виде национальных или международных картелей, является противозаконной, регламентируемой антимонопольным законодательством. Однако она благополучно существует в нелегальной (негласной) форме, знаменуя собой концентрацию хозяйственной власти. Как справедливо отмечает С.Фишер, Р.Дорнбуш и Р.Шмалези, «поскольку явные соглашения о ценах между частными корпорациями обычно запрещены законом, олигополисты часто ищут пути к тайному сотрудничеству, не основанному на достижении договоренности в явном виде. Фирмы могут поддерживать связь друг с другом разнообразными общедоступными легальными способами, а также использовать множество средств, чтобы облегчить выявление обмана» //.

Прежде всего, это относится к тайному соглашению о лидерстве в ценах, благодаря чему, как утверждает И.Р.Макконнелл и С.Л.Брю, олигополисты получают возможность координировать свое поведение в области цен, не вступая в прямой сговор друг с другом. При этом используется практика, в соответствии с которой наиболее крупная и эффективная лидирующая фирма в отрасли меняет цену, а все другие фирмы более или менее автоматически за ней следуют. К подобной практике, как правило, часто прибегают такие отрасли, как сельскохозяйственное машиностроение, производство бензина, минеральных удобрений, стали, автомобилей, цветных металлов //.

Таким образом, речь можно вести о двух видах хозяйственной власти (рис.). Во-первых, это собственническая хозяйственная власть на экономические ресурсы, определенные варианты их комбинирования в производственном процессе.

Рис.. Два вида хозяйственной власти корпораций
(картелей, финансовых групп)

И во-вторых, это дополнительная хозяйственная власть, которая распространяется на другие хозяйствующие субъекты, обладающие меньшим властным потенциалом. Именно благодаря такой дифференциации власти корпорации более полно (а порой и всеобъемлюще) воздействуют на такие рыночные параметры, как спрос, предложение, цена.

Такого рода хозяйственная власть является составной частью экономической власти (рис.). Другими составляющими последней является: государство и органы местного самоуправления. Их значимость вытекает из необходимости упорядочения общественной по своему характеру системы взаимодействия хозяйствующих субъектов.

Рис.. Составные части экономической власти

«Государство выступает в роли субъекта обеспечения общих условий хозяйственной деятельности, а также получателя доходов и распределителя ими. Оно персонифицируется в органах государственной власти и управления» //. Хозяйственная же власть распространяется на находящиеся в собственности фирмы экономические ресурсы (она ими владеет, пользуется и распоряжается), и привлеченные заемные ресурсы (она ими только пользуется и распоряжается). Суть этой власти заключается в возможности принятия управленческих решений о производственном профиле предприятия и вариантах комбинации экономических ресурсов.

Об экономической власти в последние годы много пишется и говорится (особенно в преломлении к России). «Во все времена, – пишет, например, И.Круглов, – на мировой арене любая борьба велась, в конечном счете, за ресурсы. Именно они были и остаются головной ценностью любого общества, так как  позволяют достигать любых целей и решать все проблемы. За всю историю цивилизации было изобретено только два способа получения ресурсов – создание их с помощью добавления стоимости к исходному материалу и отъем ресурсов у более слабых соседей» //. Причем второй способ имеет более высокий КПД по сравнению с первым.

В прежние времена, отмечает далее автор, экономические способы борьбы играли вспомогательную роль (национальные рынки при этом были изолированы и надежно защищены таможенными барьерами). Поэтому войны были сплошь «горячие». А далее, по мере глобализации, войны стали мировыми и «холодными». В настоящее время можно предположить, что сферы влияния на мировом рынке разделены и России это необходимо учитывать, претворяя в жизнь свою экономическую политику. Как отмечал в своем ежегодном послании Федеральному собранию президент РФ, «конкуренция приобрела действительно глобальный характер. В период слабости, нашей слабости, многие ниши на мировом рынке нам пришлось уступить. И они тут же были захвачены другими, их никто так просто возвращать не хочет и не отдает, о чем свидетельствует ситуация на рынках нефти, стали, авиационных перевозок и других товаров и услуг».

Приведенный выше материал позволяет сделать вывод о многоликости власти (экономической и политической). Это может быть власть владения, распределения или пользования. Она может быть «собственнической и дополнительной, контролируемой и неконтролируемой, скрытой и явной, прямой и опосредованной, абсолютной и ограниченной (табл.).

Таблица .

Классификация форм власти

Признак классификации

Форма власти

Специфические особенности

Экономическая

Политическая

Отношение к собственности

Распределение

Владение

Пользование

Хозяйствования

Собственническая

Дополнительная

Способ осуществления

Явная

Скрытная

Масштаб охвата

Местная

Региональная

Национальная

Межнациональная

Связь с общественностью

Контролируемая

Неконтролируемая

Носители (субъекты) хозяйствования

Классовая

Групповая

Личностная

Сила воздействия

Реальная

Номинальная

Отношение к хозяйствующему субъекту

Хозяйственная

Государственная

Признаки классификации форм власти самые различные: вид хозяйствования, степень ограниченности, способ осуществления, отношение к собственности, отношение к хозяйствующему субъекту, поле хозяйствования, масштаб охвата, сила воздействия. Это также носители (субъекты) хозяйствования и специфические особенности власти.

Р.Барр в работе «Политическая экономия» речь ведет о власти руководителя производственной единицы //. Это принуждающая власть над теми, «кто работает под его руководством и его влияние по отношению к ним необратимо». Эта власть может быть руководящей, контролируемой и организационной. Менеджер вырабатывает концепцию функционирования и развития фирмы, программу ее внутренней и внешней политики, обеспечивает ее реализацию, контролирует выполнение намеченной линии действий, их согласованности со стороны персонала фирмы, ее структурных подразделений и филиалов.

В качестве формы осуществления хозяйственной власти менеджера следует рассматривать также маркетинг. «Ведь маркетинг, - пишет Ф.Шамхалов, - ориентирован (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта, сервиса и учета экологических последствий производства и потребления) не только на удовлетворение всевозможных потребностей, но и на их формирование, а следовательно, навязывание своей воли потребителю». Хозяйственная власть, основанная на маркетинге, бывает двух видов. Во-первых, это монополистическая, и во-вторых, монопсоническая власть предприятия на рынке товаров и услуг.

Как единственный производитель товара, монополист сам решает вопрос о цене производимого им продукта. Этим самым, в принципе, он удерживает рынок в своей власти и полностью контролирует объем выпуска продукции, предназначенной для продаж.

Но это не означает, что монополист может назначить любую сколь угодно высокую цену. Это объясняется тем, что покупатели просто не будут покупать его продукт в тех масштабах, которые он производит. И его прибыли в результате резко снизятся.

Цена за единицу продукта устанавливается в зависимости от кривой рыночного спроса. Именно в соответствии с ее характером монополист устанавливает цену и определяет объем производства своего продукта.

На рис. представлена данная кривая рыночного спроса , являющаяся одновременно кривой среднего дохода монополиста. Цена единицы продукта при этом является функцией объема производства.

Здесь же показаны: кривая предельного дохода MR и кривая предельных издержек МС. Они пересекаются при выпуске продукции Q*. С помощью кривой спроса можно определить цену Р*, которая соответствует данному количеству продукта Q*.

Как видно из рис., при выпуске продукта в размере Q1 или Q2 монополист потеряет прибыль в размере заштрихованной части (соответственно, слева и справа от линии Q*М). В первом случае он теряет добавочную прибыль в размере , а во втором - .

Рис.. График максимизации прибыли при равенстве предельного дохода предельным издержкам

Действительно, прибыль П равна разности между доходом и издержками, которые представляют собой функцию Q. Алгебраически это выглядит следующим образом:

По мере роста Q, начиная с нуля, прибыль вначале возрастает, а затем (достигнув максимума) снижается. Говоря иначе, объем производства Q максимизирует прибыль в том случае, когда приращение прибыли от дополнительного увеличения  равно нулю . Тогда:

Здесь - предельный доход, а  - предельные издержки. И поэтому условием максимизации прибыли является величина .

Пример. Пусть функция издержек есть , а дохода -  (при цене единицы продукции или спроса ). Тогда предельные издержки , а предельный доход - . При этом прибыль максимизируется, когда = 10 (это соответствует цене единицы продукта, равной 30 долл.).

Рис.. График максимизации прибыли

На рис.-а представлены функции издержек (С) и дохода (R). То же самое касается и функции прибыли (П), равной разнице между величинами R и С. Величина П растет до величины, равной 150 долл. (при = 10), а затем уменьшается по мере дальнейшего роста Q.

В точке = 10 угловые коэффициенты кривых дохода и издержек равны (касательные rr и сс параллельны). Эти коэффициенты равны, соответственно,  и .

На рис.-б представлены кривые предельных издержек МС и предельного дохода MR, а также кривые среднего дохода и средних издержек. Первые две кривые пересекаются при Q = 10. При данном объеме производства средние издержки составляют 15 долл. на единицу продукта, его цена - 30 долл., прибыль - 15 долл. (30  15). При Q = 10 общая величина прибыли будет равной 150 долл. (10  15). На рис.-б - это площадь заштрихованного прямоугольника.

Теоретически цена единицы продукта и объем его производства должны быть такими, чтобы предельный доход равнялся предельным издержкам. Однако на практике руководитель фирмы не располагает достаточной информацией для построения всех приведенных на рис. кривых. В этом случае они могут воспользоваться правилом «большого пальца» для ценообразования (или, иначе, универсальным правилом). Суть его в следующем: монополист назначает цену, равную предельным издержкам (как при совершенном конкурентном рынке) и увеличивает ее на величину, обратно пропорциональную эластичности спроса.

Например, если эластичность спроса равна - 4, а предельные издержки - 9 долл. на единицу продукта, то его цена должна составить 12 долл. (9 + 4).

Эластичность спроса по величине равна . При этом, чем менее эластичен спрос, тем больше прибыли достается монополисту.

Обладание монопольной властью связано с возможностью назначить цену выше, чем предельные издержки (и получить за счет этого дополнительную прибыль). Можно сказать и иначе: эластичность рыночного спроса ограничивает потенциальную монопольную власть отдельных производителей (фирм).

В основном руководитель должен рассчитать процентное изменение в сбыте продукции фирмы, которое, вероятно, произойдет от изменения цены выпускаемого ей продукта на 1%. Этот расчет может основываться на математической модели или же на интуиции и опыте руководителя.

На рис. показано два крайних случая монопольной власти: небольшой (а) и сравнительно большой (б). В первом случае эластичность спроса велика, а во втором - невелика.

Данный способ определения монопольной власти был предложен в 1934г. экономистом А.Лернером (отсюда и его название, вынесенное в заголовок данной работы). В нем речь идет о соответствующем показателе, который выглядит следующим образом:

Рис.. Зависимость монопольной цены от эластичности спроса

Численное значение этого показателя всегда находится между 0 и 1. Для совершенно конкурентной фирмы Р = МС и L = 0. Чем больше величина L отличается от нуля, тем больше монопольная власть.

Коэффициент монопольной власти может быть также выражен в терминах эластичности спроса: .

Между этими показателями могут быть различия. В первом случае речь идет об эластичности рыночного спроса, а во втором - об эластичности спроса фирмы, определяемой правилом «большого пальца».

Рассмотрим пример. Предположим, что четыре фирмы выпускают щетки, кривая спроса на которые представлена на рис.. В целом фирмы выпускают 20 тыс. щеток в день (5 тыс. каждая) и продает их по цене 1,5 долл. за штуку.

Рис.. График рыночного спроса на зубные щетки

Пусть теперь фирма А снижает цену, чтобы увеличить спрос, возможная ситуация, которая ее ожидает, представлена на рис.. Кривая спроса фирмы Dа значительно эластичнее кривой рыночного спроса Dр.

Рис.. Рыночный спрос на зубные щетки в представлении фирмы А

При снижении цены фирме будет продавать значительно больше щеток. Но всем рынком она полностью не завладеет. Ряд потребителей все равно будут предпочитать зубные щетки конкурентов, а конкуренты также могут снизить свои цены.

Три фактора определяют эластичность спроса для фирмы. Во-первых, это эластичность рыночного спроса, ограничивающая потенциал монопольной власти. Во-вторых, это число фирм на рынке (в приведенном выше примере их четыре). И, в-третьих, это вид взаимодействия между фирмами (например, агрессивный). Они могут вступить в тайный сговор или, просто, создать картель и договориться об ограничении объема производства и подъеме цен. И тогда уже речь идет о монопольной власти данного картеля.

Монопольная власть является важной, но не единственной составляющей так называемой «рыночной власти». Последняя означает способность продавца или покупателя влиять на цену продукта. В первом случае речь идет о монопольной, а втором - «монопсонической власти на рынке факторов производства». Примером в данном случае могут служить автомобильные компании как покупатели запасных частей и сборочных компонентов машин. Они могут вести переговоры о более низких ценах, чем цены, по которым пришлось бы платить мелким покупателям.

Рис.. Изменение предельных и средних расходов производства

Когда фирма приобретает производственный фактор на конкурентном рынке, кривые предельных и средних затрат совпадают. Иное дело, когда она является монопсонистом (рис.).

Возьмем в качестве примера такой фактор производства, как труд. Кривая предложения данного фактора для монополиста совпадает с кривой рыночного предложения (она показывает, какое количество труда его поставщики готовы продать по мере того, как цена на данный фактор производства повышается). Так как монопсонист платит одинаковую цену за каждую единицу продукции, кривая предложения есть его кривая средних затрат. Последнее, как это видно из рисунка, имеет наклон вверх, потому что монопсонист должен уплатить более высокую цену, если он хочет купить большее количество данного фактора. Кривая предельных затрат лежит выше SL, так как более высокая цена за фактор производства касается всех его единиц, а не только последней единицы.

Монопсонист, как это видно из рисунка, нанимает L* единиц труда (при МЕ = МRPL). Ставка зарплаты W*, выплачиваемой рабочим, задается точкой на кривой средних затрат или кривой предложения, связанной с L* единиц труда.

Покупатель, обладающий монопсонической властью, максимизирующей чистую выгоду (полезность минус затраты), покупая фактор до точки, где предельная стоимость равна предельным расходам. При этом он покупает меньше рабочей силы, чем фирма, не обладающая такой властью. Он также будет платить своим рабочим зарплату W, что меньше зарплаты WC, которую выплачивали бы на конкурентном рынке.

Источники монопсонической власти могут быть различными. Один из них - особая природа деловой активности фирмы (она покупает какой-то вид ресурса, который больше никто не покупает). Еще одним источником власти на рынке рабочей силы может быть размещение фирмы (внутри региона своего размещения только она является единственным крупным нанимателем). Кроме того, источником монопсонической власти может стать соглашение между нанимателями путем образования картеля для ограничения потребления фактора производства и получения возможности самим покупать фактор по цене ниже конкурентной.

Рис.. График монопольного предложения рабочей силы: ВП - вмененная прибыль

Кроме монопсонической на рынке факторов производства может быть и монопольная власть. Рассмотрим ее смысл и содержание на том же примере, касающемся найма рабочей силы. Монопольной властью в этом случае будут обладать профсоюзы.

Рис. показывает кривую спроса на рабочую силу на рынке без монопсонической власти (D2). Кривая предложения данного фактора производства показывает, как члены профсоюза предлагали бы свой труд, если бы у него не было монопольной власти. Тогда рынок рабочей силы был бы конкурентным и было бы нанято L* рабочих за зарплату w* (точка А).

Однако из-за монопольной власти профсоюз может выбрать любую тарифную ставку (скажем, w1, но уже при числе работников L1).

В данном случае речь идет об ограничении членства в профсоюзе. Оно имеет смысл, если речь идет о максимизации вмененной прибыли, которую получают его рабочие. С этой целью профсоюз должен выбрать количество нанимаемых рабочих таким образом, чтобы предельный доход (дополнительная зарплата) равнялся дополнительным издержкам по привлечению членов профсоюза к работе. На рис. это связано с выбором количества рабочей силы, при котором кривая предельного дохода MR пересекает кривую предложения, представляющей собой вмененные издержки нанятых работников.

На рис. количество нанимаемых работников возрастает с L1 до тех пор, пока предельный доход профсоюза не станет равным нулю. Так как дальнейший найм снижает общую зарплату, совокупные зарплаты максимизируются в точке с координатами w2 и L2.

Рис.. Графическое изображение двусторонней монополии на рынке труда

Рассмотрим данный пример с профсоюзами при условии, что покупатели рабочей силы обладают монопсонической властью. В этом случае речь идет о так называемой «двухсторонней монополии».

Рис. показывает типичную модель торгов фирмы и профсоюза. Кривая SL представляет собой предложение труда, а кривая спроса фирмы на рабочую силу представлена кривой предельного дохода DL.

Если бы профсоюз не обладал монопольной властью, фирма-монополист наняла бы 20 работников с тарифной ставкой зарплаты 10 долл. в час. Профсоюз же выбирает точку на кривой спроса, которая максимизирует зарплату своих членов (речь идет о 25 работниках с зарплатой 19 долл. в час). В итоге переговоров может быть выбран какой-то альтернативный (промежуточный) вариант.

Многие фирмы обладают рыночной (монопольной или монопсонической) властью. Проблема, с которой сталкиваются руководители этих фирм, заключается в том, как использовать эту власть наиболее эффективным образом. Речь идет о том, как устанавливать цены, выбирать количество используемых производственных факторов, определять объем выпускаемого продукта.

Рис.. График потребительского излишка в зависимости от цены и объема производства

Руководители фирм, работающие в условиях идеальной конкуренции, не способны оказывать влияние на рыночную цену. Они беспокоятся лишь о затратной стороне своей деятельности, выбирая такой объем производства, при котором цена равна предельным издержкам. Руководители же фирм с рыночной властью надо также думать о характеристиках спроса, использовать довольно сложные стратегии ценообразования, связанные с захватом потребительского излишка и превращения его в дополнительную прибыль (рис.).

Предположим, фирма продает весь объем произведенного продукта по одной и той же цене Р* при объеме выпуска Q* (речь идет о точке пересечения кривых предельных издержек и предельного дохода).

Фирма при этом работает прибыльно, но ее руководитель знает, что некоторые покупатели (на отрезке А кривой спроса) заплатили бы больше, чем Р*. Повышение цены, однако, означало бы потерю ряда покупателей, уменьшение объема продаж и снижение прибыли. Однако многих потребителей устраивает цена меньше Р*, но больше предельных издержек МС. Речь идет о покупателях, находящихся на участке В кривой спроса.

Первой группе покупателей фирма может назначить цену Р1 (отрезок А), а второй - Р2 (отрезок В). Это основа диверсификации цен: установление разных цен различным группам покупателей. Главное в этом деле - определить эту группировку и заставить платить разную цену.

Такого рода диверсификация может принять три формы. Суть их в следующем:

1. Диверсификация цен по доходам покупателя. В принципе покупатели различаются той максимальной ценой, которую они готовы заплатить за единицу продукта. Это так называемая «резервированная цена покупателя».

На практике осуществить такую диверсификацию сложно. Это могут сделать такие профессионалы, как врачи, юристы, архитекторы, бухгалтеры, имеющие свою частную практику. Это может также быть бизнесмен, продающий автомобили и т.д.

2. Диверсификация цен в зависимости от объема потребления. Для некоторых рынков характерна следующая ситуация: каждый потребитель покупает несколько единиц товара в определенный период времени и потребительский спрос снижается по мере увеличения объема реализации. Это может быть, например, электроэнергия. Каждый из потребителей может заплатить за несколько сот ее киловатт-часов в месяц, но их готовность платить снижается с ростом потребления. Диверсификация в данном случае заключается в назначении различных цен за различное количество одного и того же продукта.

3. Диверсификация цен по категориям продуктов. Речь идет, например, о продаже билетов разных классов на железной дороге, продажа спиртных напитков, овощей и т.д.

Более высокая цена будет назначена на тот продукт, спрос на который менее эластичен. Например, если эластичность спроса на продукт первого сорта составляет - 2, а эластичность спроса на продукт второго сорта равна - 4, то их разница в цене может быть равной 1,5 .

Одной из важных и широко распространенных стратегий ценообразования, связанной с категорией цен по категориям продуктов, является диверсификация цен по времени. Графически это показано на рис.. Здесь D1 является неэластичной кривой спроса на новый продукт для небольшой группы потребителей, которые высоко оценивают этот продукт и не хотят ждать, пока цена на него снизится. Другая кривая спроса D2 касается другой группы потребителей, которые готовы воздержаться от покупки, если цена слишком велика. В этом случае стратегия заключается в том, чтобы вначале предложить продукт по высокой цене Р1 потребителям первой группы и позднее - по меньшей цене Р2 потребителям второй группы.

Рис.. Графическое изображение диверсификации цен по времени

Особой формой диверсификации цен по времени является ценообразование при максимальном спросе. Это касается некоторых продуктов в определенные периоды времени. Предельные издержки в этом случае также высоки.

Это показано на рис., где D1 является кривой спроса для пикового периода, а D2 - кривой спроса в остальное время. Фирма устанавливает предельный доход, равный предельным издержкам в каждый период, получая высокую цену Р1 в пиковый период и низкую Р2 в остальное время с соответствующими объемами производства Q1 и Q2. Это увеличивает прибыли фирмы по сравнению с тем, что она получила бы, если бы назначила цену одну для всех периодов.

Рис.. График диверсификации цен в период наибольшего (пикового) спроса

Продажа продукта в пиковое время не уменьшает заметно объема продаж в другое время. Этого, однако, нет при обычной диверсификации цен по времени. Здесь существует определенная зависимость по обслуживанию различных групп потребителей (при уменьшении одной из них увеличивается другая и наоборот).

Такова суть власти менеджмента на рынке товаров и услуг. В приложении приведен понятийный аппарат, необходимый для ее понимания (предложение, спрос, издержки, доход, прибыль).

  1.  Особенности моделирования власти менеджера

К понятию «организация» (как функция управления предприятием) можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой. Во втором случае в центре внимания находятся не способы распределения производственных обязанностей, а люди (работники предприятия, их способности и мотивация к труду).

Поведенческий подход к организации предусматривает рассмотрение ряда основополагающих понятий. Среди них: роль, статус, социальная группа, деловое общение, руководство и власть.

Роль есть основное организационное понятие. Она описывает определенную работу, функции и ограничения которой фиксируются в письменном виде. На практике существует борьба за изменение содержания той или иной роли, отказ признания некоторых обязанностей и выполнения устных распоряжений. Ролевое поведение обязательно регулируется. Это связано с изменением содержания роли, увольнением работника, не принявшего ролевое содержание исполняемой им работы. Особое внимание обращается на обучение работников (с целью достижения уровня предписанной им роли).

Статус. Он подкрепляет организационную роль, поскольку определяет степень известности, престижа ее обладателя в социальной системе типа «предприятие». Все это поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархических организаций.

На предприятии статус устанавливает ряд факторов. Среди них: знания (образование), зарплата, престижность работы, условия найма, размещение и обустройство рабочего места, степень самоуправления, индивидуальность (возраст, обаяние, должность, социальное происхождение).

Статус важен для каждого человека, поскольку он связан с самоуважением. Не случайно поэтому производственные конфликты «крутятся» вокруг него.

Социальная группа. Человек - категория социальная. Он редко бывает изолированным. Почти всегда находится в социальной группе - совокупности людей, чьи отношения определяются ролями и статусами. Они взаимодействуют друг с другом в соответствии с принятыми нормами и ценностями жизни.

В принципе можно выделить два вида социальных групп: первичные (семья, бригада, отдел), вторичные (предприятие, профсоюз, клуб). Во втором случае контакты людей являются не такими частыми, как в первом. Но в любом случае люди держатся вместе из чувства общности интересов, манере одеваться, говорить и т.д.

Деловое общение. Оно определяет передачу мыслей, эмоций или отношений одного или нескольких человек другим людям. Деловое общение связывает все составные части организации и побуждает людей к действию. С его помощью передаются приказы и распоряжения, обеспечивается отчет о ходе дел, передается информация между работниками предприятия.

Руководство. Оно бывает: авторитарным (руководитель принимает все решения сам), демократическим (руководитель ожидает от подчиненных участия в выработке управленческих решений), либеральным. Последний стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Многие (даже важные) дела решаются без его участия. Либеральный руководитель постоянно ожидает указаний сверху. Для выполнения какой-либо работы ему приходится уговаривать своих подчиненных.

Нередко такой руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность. Контролирует работу от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным.

В чистом виде эти стили управления встречаются редко. На практике они сочетаются друг с другом (авторитарно-демократический стиль управления, либерально-демократический и т.д.). И многое при этом зависит от уровня зрелости подчиненных (рис.)

Власть - это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она дается ролью и встраивается в структуру организации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Это «право последнего слова».

Рис.. Зависимость стиля руководства от уровня зрелости подчиненных //

Власть тесно коррелирует с силой. Но последняя не всегда бывает законной, поскольку она есть не право, а способность заставлять явления (события) происходить по заданному сценарию. Сила существует с властью, если последняя наличествует.

Сила носит принудительный характер (осуществляется через деньги, информацию, знания, контроль над ресурсами). То же самое присуще и власти. Но она шире, поскольку определяется еще полномочиями, обаянием, традициями, ожиданием подчиненных.

Взаимоотношения власти на предприятии точно установлены (для того, чтобы облегчать выполнение его работниками предписанных им обязанностей). В связи с этим следует различать три различных типа власти: линейную, штатную и функциональную //.

Линейная власть - это основополагающий тип власти на предприятии. Он связан с принятием управленческих решений и отдачей соответствующих распоряжений (команд управления). «Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную управленческую иерархию или цепь команд».

Штатной властью наделены те структурные единицы предприятия, которым предписано содействовать линейным подразделениям (например, отдел по обработке информации, помогающий линейным отделам осуществлять свои задачи). Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач (например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен на выпускаемую предприятием продукцию).

Власть некоторые авторы справедливо связывают с лидерством в организации. Так, Э.Шейн пишет по этому поводу: «Мы говорим: организационная культура, подразумеваем - культура лидера». Организация - это творение ее основателя (лидера). В ней отражаются особенности личной культуры «автора», его взгляды и заблуждения.

В соответствии с трактовкой Э.Шейна, организационная культура - это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции. По сути, речь идет о достаточно эффективной духовной культуре группы, культуре взаимоотношений, коммуникации //.

Автором подробно описан клинический метод исследования организационной культуры. Его мысль проникает в суть таких явлений, как этапы жизненного пути организации: создание и развитие, средний возраст, зрелость и закат. И на каждом этапе роль и влияние организационной культуры и лидера иная, чем на любом другом.

Так, на первом этапе культура цементирует организацию и способствует достижению успеха. На втором этапе она становится самостоятельным фактором жизни организации, определяет политику в области управления персоналом и взаимоотношений с внешней средой. На третьем этапе культура может оказать отрицательное влияние на хозяйственную деятельность. И тогда лидер должен найти в себе силы начать трансформацию базовых представлений, но в этом случае он должен любить организацию, а не себя в ней.

Процесс трансформации культуры - сложнейшее явление. Вначале нужно «разморозить» группу (вывести ее из спячки). Затем с помощью данных, противоречащих устоявшимся представлениям, посеять в людях чувство страха за будущее и вины за то, что происходит. После этого показать видение нового состояния организации и пути перехода к нему, создав ощущение психологической безопасности. И наконец, осуществить необходимые изменения, добиться в этом успеха и «заморозить» новое состояние организации до следующего кризиса.

Отмеченное прежде всего касается делегирования власти на предприятии. По сути дела, это процесс изменения организационной культуры, посредством которого линейный руководитель передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование власти на предприятии важно по нескольким причинам. Прежде всего, оно распределяет способности и компетентность руководителя освобождающего время для других (важных для него) работ. Кроме того делегирование полномочий позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных, которые при этом получают возможность развивать свое управленческое мастерство.

Делегирование полномочий имеет свою технологию. Речь в данном случае идет о следующих существенных действиях линейного руководителя.

1. Предписание обязанностей непосредственным подчиненным. Обязанности - это поручения, которые работники должны осуществлять по заданию своего линейного руководителя (но последний при этом все равно остается ответственным за выработанные им предписания своим подчиненным).

2. Предоставление власти подчиненным, необходимой для выполнения делегированных обязанностей. Это необходимо для того, чтобы принимать решения по расходованию ресурсов, необходимых для осуществления новых обязанностей.

Важно, чтобы власть соответствовала обязанности. Это главное условие делегирования полномочий, называемое принципом паритета.

3. Ответственность подчиненных за успешное выполнение предписанных обязанностей. В этом необходимо обязательно убедиться руководителю. Речь идет о внимании подчиненных к новым поручениям.

Здесь еще раз важно подчеркнуть, что руководитель не может делегировать ответственность (он делегирует подчиненным обязанности исполнить поручения). И очень важно, чтобы они были ответственны за это (при наличии соответствующей власти).

Обобщая, можно отметить, что делегирование полномочий вытекает из важнейшей закономерности управленческой деятельности: ее централизации и децентрализации. Схематично это выглядит следующим образом (рис.).

Рис.. Централизованная власть (1) в сравнении с децентрализованной (2)

«Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления означает необходимость распределения задач, функций и полномочий (прав и ответственности по уровням иерархии управления)». При этом важно помнить: сколько прибавилось власти у одного работника, столько же ее убавилось у другого. Именно поэтому самым первым источником помех в делегировании полномочий являются сами руководители (менеджеры).

Интерес в этом плане представляет тест «Ваша точка зрения по отношению к распределению поручений». Он состоит из 20-ти утверждений (табл.).

Таблица .

Тест: «Ваша точка зрения по отношению к распределению поручений»

Утверждение

Согласен

Частично

Не согласен

  1.  

Я часто экономлю время, т.к. выполняю работу сам

+

  1.  

Мне трудно принимать позитивно ошибки моих сотрудников

+

  1.  

Мне нравится участвовать во всем и знать всё, что происходит в моём отделе

+

  1.  

Я легко раздражаюсь, когда сотрудники не сразу понимают мои инструкции

+

  1.  

Я иногда чувствую, что это несправедливо, когда мои сотрудники получают похвалу от моего шефа или моих коллег, а моё участие не упоминается

+

  1.  

Я уверен, что задача выполнена наилучшим образом только тогда, когда я сам участвовал в её выполнении

+

  1.  

Мне трудно принимать идеи, которые представляют другие

+

  1.  

Мои знания и опыт о поставленных задачах настолько специфичны, что только я могу выполнить их наилучшим образом

+

  1.  

Сотрудники должны получать только ту информацию, в которой они нуждаются для выполнения их заданий

+

  1.  

Мои сотрудники не хотят иметь больше ответственности

+

  1.  

Если я раздам слишком много поручений, я потеряю контроль над моим отделом

+

  1.  

Многие клиенты и др. деловые связи предпочитают общаться только со мной

+

  1.  

Гораздо лучше для меня и моего окружения, если я поручу другим конфликтные и проблематичные дела

+

  1.  

Я как руководитель не должен заниматься скучными и неприятными заданиями

+

  1.  

Мне трудно принять позитивно, если кто-либо из сотрудников выполняет задание иным способом, чем я сам бы сделал

+

  1.  

Я не могу согласиться с тем, что кто-либо из сотрудников не выполняет точно мои инструкции

+

  1.  

Руководители, которые раздают слишком много поручений и полномочий, не уверены в себе

+

  1.  

Если я передаю слишком много поручений и тем повышаю компетенцию других, то моё положение руководителя в опасности

+

  1.  

Предпочтительнее, что бы мои ближайшие сотрудники имели такую же компетенцию и такую же точку зрения как и я

+

  1.  

Мои сотрудники не должны быть доминирующими

+

Сумма:

1

6

13

Необходимо:

- ответить на нижестоящие утверждения как можно объективнее.

- поставить крест в колонке Согласен, если вы совершенно согласны с утверждением.

- поставить крест в колонке Частично, если вы только частично согласны/несогласны с утверждением.

- поставить крест в колонке Не согласен, если вы совершенно несогласны с утверждением.

Подведение итогов. Не принимайте во внимание те утверждения, которые вы отметили в колонке Частично. Сосчитайте кресты в колонках Согласен и Не согласен и впишите сумму внизу этих колонок

Если вы в большинстве случаев не согласны с утверждениями, указанными в таблице, то ваша позиция даёт вам возможность легче и эффективнее распределять поручения.

Если вы в большинстве случаев согласны с утверждениями, указанными в таблице, то ваша точка зрения усложняет эффективное распределение поручений. Это значит, что вам необходимо переработать и изменить вашу точку зрения.

В приведенном в табл. примере набралось 13 ответов «не согласен» и лишь 1 - «согласен». Это означает, что данный руководитель очень компетентен в вопросах делегирования власти.

Однако такое утверждение касается далеко не всех руководителей. «Супервизоры или менеджеры создают препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс». Они просто не хотят делиться властью с подчиненными, рассматривают делегирование как признак слабости, не хотят тратить время для обучения подчиненных и т.д.

Кроме руководителей (супервизоров или менеджеров) есть и другие источники помех делегированию. Они заключаются в самих подчиненных (нет уверенности, испытывают недостаток информации или ресурсов и т.д.) и в организации (она имеет малый размер, нет традиции делегирования и т.д.).

В экономике есть понятие «хозяйственной власти» или возможности субъекта (индивида, группы) реализовать свои хозяйственные интересы независимо от интересов других субъектов (не суть важно, совпадают интересы «властвующих» и «подчиненных» или не совпадают). Власть в этом случае включает следующие элементы //:

- право на истолкование событий и выдвижение целей развития;

- особые позиции в распределении ресурсов, готовой продукции, доходов;

- контроль за доступом к информации как особому ресурсу;

- возможность диктовать правила деятельности, запрещать те или иные ее виды;

- способность оказывать личное влияние на людей.

Таково мнение М.Вебера по содержанию хозяйственной власти, высказанное им еще в 1947г. В более поздней работе тот же автор отмечал, что власть реализуется путем прямого насилия, экономического принуждения или легитимного господства //. В последнем случае она может опираться на силу закона или обычая, апеллировать к личным качествам власть имущего или к абстрактным высшим ценностям. «Власть как социальное отношение трудно поддается формализации и проявляет себя скорее опосредованно, через косвенные признаки» (статусы, ранги, привилегии).

Хозяйственную власть можно подразделить на власть менеджера и власть собственника. О последней довольно подробно говорится в работе В.В.Радаева «Экономическая социология» //. По его мнению, собственность во-первых, выступает как совокупность социальных норм (не обязательно фиксируемых в законах и контрактах) и, во-вторых, собственность представляет собой непосредственное выражение хозяйственной власти и контроля за ресурсами в обществе (где субъекты обладают разным «потенциалом насилия»). И в этом плане собственность является прямым порождением и оформлением полномочий власти.

Власть менеджера сильно отличается от власти собственника. Последняя опирается на ряд полномочий:

право владения (ius possendi), заключающееся в «физическом контроле над собственностью и в намерении осуществлять исключительный контроль, в том числе посредством представителей владельца, агентов»;

право пользования (ius utendi), т.е. личного использования вещи;

право распоряжения или управления (ius abutendi): решение, как и кем вещь может быть использована;

право присвоения или право на доход (ius fruendi), т.е. на блага, проистекающие от предшествующего личного использования вещи или от разрешения другим лицам пользоваться ею;

право на остаточную стоимость (право суверена, ius vindicandi) - право на отчуждение, потребление, проматывание, изменение или уничтожение вещи;

право на безопасность, гарантирующее иммунитет от экспроприации;

• право на переход вещи по наследству или по завещанию;

бессрочность - неограниченность обладания правомочиями во времени, если иное не оговорено специально в контракте;

право на запрещение вредного использования - право запретить использовать вещь, если это связано с производством негативных внешних эффектов;

ответственность в виде взыскания, т.е. возможность отобрания вещи в уплату долга;

остаточный характер, заключающийся в ожидании «естественного» возврата переданных кому-либо правомочий по истечении срока передачи.

Следует заметить, что не всех обладателей этих правомочий можно назвать собственниками. Речь должна идти как минимум о первых пяти из них //.

Власть менеджера связана с несколько иными полномочиями. Он - наемный работник собственников капитала, имеющий право принимать ответственные самостоятельные решения, направлять работу различных звеньев предприятия //.

В основном «менеджер решает экономические проблемы управления, а не технические (здесь он полагается на консультантов из числа технических специалистов)». При этом он использует следующие принципы.

1. Поддержание у подчиненных чувства самоуважения (когда люди чувствуют себя более уверенно, повышается и эффективность их работы).

2. Концентрация внимания на проблеме, а не на личности (этим руководитель добьется большего успеха, поскольку не будет затрагивать взгляды и личные качества самого работника).

3. Использование метода положительного подкрепления (не нужно дожидаться того момента, когда поведение - желательное или нежелательное - проявится полностью; надо уметь опережать события, вовремя реагировать на них).

4. Активное слушание (это важный способ доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства; это позволяет другой стороне быть уверенной, что ее правильно поняли).

5. Выдвижение ясных требований и поддержание контакта с подчиненным (следует устанавливать конкретную дату проверки исполнения, с тем чтобы иметь возможность поощрять работника в ходе выполнения задания).

Таковы основные принципы управления людьми. Далеко не все менеджеры применяют их на практике, соответственно, не все являются и хорошими руководителями. «Если хочешь иметь хороших работников, должен сам быть хорошим руководителем, а не только занимать пост начальника».

У хорошего менеджера есть несколько мотивирующих потребностей: власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). Все они, по мнению Д.Макклелланда, относятся к так называемым «потребностям высшего уровня» //.

О потребности «проявлять власть» писал и Мюррей. По его мнению, можно выделить целый ряд «психологических потребностей»:

- в престиже (самосовершенствовании, признании, достижениях, честолюбие, стремление показать себя);

- сохранить свой статус (избежать разочарований и преодолеть поражение, неудачу);

- в общении (установлении эмоциональных связей с другими, проявление доброжелательности, сотрудничества);

- стремление к порядку (следование правилам и требованиям данного вида деятельности);

- участия в познавательном процессе (желание удовлетворить свою любознательность, получить ответы на интересующие вопросы);

- проявлять власть над другими (доминировать или подчиняться другим).

Власть - это возможность влиять на поведение других людей. Для того, чтобы обладать ей, руководителю необходимо что-то держать под своим контролем, имеющее значение для исполнителя. Это могут быть разнообразные потребности (физиологические или социальные, потребность в защищенности, уважении и самовыражении). И в этом плане власть может принимать следующие формы //:

- власть, основанная на принуждении (она неизменна, но довольно сильна по своему содержанию. «Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности»);

- власть, основанная на вознаграждении (это противоположный способ влияния на людей, которому исполнитель не сопротивляется. При этом речь идет не только о материальном вознаграждении, имеющем свои границы);

- законная власть (наказывая и вознаграждая, руководитель укрепляет свои полномочия отдавать приказы. Иначе эту власть называют традиционной. «Подчиненный повинуется указанию руководителя потому, что тот стоит на более высокой ступени организационной иерархии»);

- власть примера (иначе ее называют «харизмой». Основные характеристики обладающей такой властью личности следующие: внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, умение воспринимать восхищение своей личностью, уверенная манера держаться, умение «излучать энергию»);

- экспертная власть (она связана с тем, что руководитель обладает специальными знаниями о данном ученье или решении проблем и потому он сможет удовлетворить потребности исполнителя. «В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиняться осознанно»).

Все перечисленные формы власти имеет прямое отношение к работе менеджера. Конкретно же модель его власти может выглядеть следующим образом (рис.).

Рис.. Модель власти менеджера (Вильямсон)

Кроме задач предприятия, у менеджеров есть и свои задачи. Суть их заключается в возможности удержания части прибыли предприятия в своих целях. Эти задачи можно сгруппировать в четыре блока:

1) зарплата и другие формы денежного вознаграждения;

2) число и квалификация подчиненных им людей;

3) контроль за инвестициями, покрываемыми из ресурсов предприятия;

4) материальные выгоды (кабинет, машина, портфель акций), которые выходят за рамки средств, необходимых для деятельности предприятия.

С целью решения этих задач менеджеры доводят до максимума функцию полезности, куда включают собственные цели:

где С = Пmax - Пр,

М= Пр - Пд,

 П = Пд - Пmin - Н.

Функция полезности менеджера состоит из трех частей:

- расходы на персонал (С). Это разница между максимально возможной прибылью (Пmax) и реальной прибылью (ПР);

- менеджерский доход (М). Это разница между реальной прибылью (ПР) и декларируемой прибылью (ПД);

- произвольные расходы на инвестирование (П). Это объем декларируемой прибыли (ПД) за вычетом минимальной прибыли (Пmin) и налогов (Н).

В этой модели, графически представленной на рис., выделено три блока задач менеджеров. Четвертый (связанный с материальными выгодами) решается с помощью акционеров. И важность его растет вместе с размерами предприятия.

В соответствии с представленной моделью, в качестве максимизации менеджеры могут выбрать и объем производства, и расходы на персонал. А это, в свою очередь, установит цены и реальную прибыль предприятия. Они могут также выбрать и свой (менеджерский) доход, который определит декларируемую прибыль.

Особую роль в модели власти менеджера отводится оплата труда работников предприятия. При этом важно следующее: «человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу» //. В последнем случае речь идет о справедливости в оплате труда.

«Теория справедливости» играет важную роль с позиций властных отношений на предприятии. Каждый руководитель, в этой связи, должен помнить несколько ключевых моментов.

1. Проблемы с персоналом возникают тогда, когда люди чувствуют, что с ними несправедливо обошлись. Поэтому руководители должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо.

2. Требования и стандарты, устанавливаемые руководителем для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их вознаграждения, должны быть известны персоналу и должны быть представлены им в ясной и понятной форме.

3. Работников больше интересует даже не абсолютный уровень их награды, и каков он по сравнению с коллегами. Для того чтобы использовать этот момент в управлении персоналом, руководителю желательно иметь в своем распоряжении хотя бы небольшое количество разнообразных ресурсов, предназначенных для поощрения. В таком случае руководитель сможет распределить поощрения таким образом, чтобы лучшие работники получили хотя бы немного больше других.

О справедливости говорится в работе «Микроэкономика», авторами которой является Р.Пиндайк и Д.Рубинфельд //. Для простоты они рассматривают «границы возможных полезностей» Джеймса и Карины (рис.). Движение вправо на этом рисунке отражает увеличение полезности Джеймса, а движение вверх - полезности Карины.

Границы возможных полезностей представлены всеми точками, соответствующим эффективным распределением. В крайней точке ОJ у Джеймса не остается товаров и потому у него нулевая полезность. То же самое касается и точки ОК (но в отношении Карины).

Рис.. Граница возможных полезностей

Точки G, F и Е соответствует точкам на кривой контрактов, и поэтому здесь невозможно улучшить положение одного, не ухудшая положения другого. Точка Н представляет неэффективное распределение, поскольку любые сделки в заштрихованной зоне улучшают состояние одной или обеих сторон. В точке L обоим лицам было бы лучше, однако она непостижима, потому что общего запаса двух товаров недостаточно для получения полезностей, представленных этой точкой.

Какая же точка определяет более справедливое распределение: G, F или Е? Ответ на данный вопрос зависит от того, что подразумевается под справедливостью. Существует четыре взгляда на данный вопрос: эгалитарный, роулсиянский, утилитарный и рыночный (табл.).

Таблица .

Четыре взгляда на справедливость

Взгляд

Критерий справедливости

1. Эгалитарный

Все члены общества получают равные блага

2. Роулсианский

Максимизируется полезность наименее обеспеченных лиц

3. Утилитарный

Максимизируется общая полезность всех членов общества

4. Рыночный

Справедливость устанавливается рынком

Возьмем за основу последний (четвертый) взгляд. Если Е - распределение конкретного равновесия, то «оно будет справедливей, чем F, даже смотря на его большую неравномерность».

Четыре представленных в табл. взгляда на справедливость расположены в порядке уменьшения равенства. Ориентация на рынок «может привести к резкому неравенству в распределении товаров и услуг». Поэтому общество должно в какой-то степени полагаться на государство, перераспределяются доходы или блага между гражданами по мотивам социальной справедливости.

Рис.. Расширенная модель власти менеджера

Рынок, как отмечают те же авторы, дает некоторым менеджерам дополнительную власть. Эту власть называют монопольной и монопсонической.

Обобщая модель власти менеджера можно представить следующим образом (рис.). Она определяется максимизацией материального и психологического дохода и включает в себя пять составных частей. Данную модель можно назвать «моделью власти менеджера в статике». Ее можно рассматривать и в динамике. Такого рода модель некоторые авторы называют «моделью Гринера» //. В упрощенном виде ее можно представить следующим образом (рис.). Данная модель показывает законообразность и в этом смысле неизбежность кризиса. Схематическое изображение жизнедеятельности организации в указанной модели имеет циклический характер. Представление о фазах развития в связи с возрастом предприятия предполагает некоторую направленность (цель) и стадии всего экономического движения, которые коррелируют с размерами организаций.

Рис.. Модель жизненного цикла организации (предприятия) по Грунеру: I- кризис лидерства, II - кризис автономии, III - кризис контроля

Из взаимосвязи элементов модели видно, что фаза (стадия) - это повторение предыдущей стадии (цикл) на другом уровне проблем (качественно-количественные характеристики) и решение их различными средствами во времени (возраст экономической организации). Но последнее не означает, что в самой модели заложена система управления, адекватная решению проблем в отношении финансово-экономическая устойчивости, стабильности, эффективности и надежности экономических организаций. Скорее наоборот, проблематика менеджмента финансово-экономического состояния включает управление не только производством и финансами предприятия, но и организационной структурой, персоналом, маркетингом. Структура и динамика системы управления «закодированы» понятием кризиса (кризис автономии, кризис лидерства, кризис контроля,) По сути, это и есть модель власти менеджера в динамике, о чем подробно будет говориться в следующем разделе работы.

  1.  ОБОСНОВАНИЕ ВОЗМОЖНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ВЛАСТИ МЕНЕДЖЕРА
    1.  Концепция зависимости (ограниченности) власти

Главной задачей менеджера является «направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях» //. Она выполняется с помощью власти, которую имеет руководитель среди коллег и подчиненных.

Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях, которые в обобщенном виде называют влиянием. «Для успеха формальной, а часто и неформальной организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины».

Власть пронизывает всю систему управления любой организацией, являясь структурообразующим фактором. При этом, как уже отмечалось, следует различать формальное и неформальное ее распределение, что иногда приводит к несовпадению реального руководителя (менеджера) и лидера. Эффективность деятельности последнего определяется степенью его влияния на других членов коллектива и на процесс принятия решений (а эффективность работы менеджера - степенью достижения общих целей организации).

Отмеченное позволяет сделать важный (с точки зрения рассматриваемого вопроса) вывод. Суть его заключается в том, что процесс управления протекает сверху вниз «с мощью принуждения и манипулирования», а лидирование развивается снизу вверх по доброй воле членов данного коллектива.

Говоря иначе, лидерами становятся в силу личных качеств (причем достаточно завуалировано и постепенно, по сравнению с формальным делегированием полномочий). При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя (менеджера).

Для эффективного управления интерес представляет руководитель, который одновременно является и лидером коллектива. Диапазон власти такого лидера, безусловно, является самым широким.

По мнению П.Друкера, лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы с целью направления их усилий на достижение определенных целей //. Здесь следует оговориться, что это не всегда могут быть цели организации (в том числе даже если речь идет о формальном руководителе). Под влиянием в данном случае понимается «поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека».

Следует указать на два положения, определяющих границы власти менеджера. Во-первых, никто не выполняет распоряжения руководителя только потому, что он имеет формальные полномочия для этого. И, во-вторых, работник, не подчиненный напрямую данному руководителю, имеет право вообще не выполнять его указания.

Кроме того, следует иметь в виду и внешнюю среду организации. Речь идет о поставщиках факторов производства, заказчиках товаров и услуг, а также различных частных лиц и организаций (ведомств).

Все это и определяет «концепцию зависимости менеджера», которая опровергает распространенное мнение о том, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от желаний, чувств и способностей другого лица. Реальной абсолютной власти не существует. Ее сила зависит не только от способностей менеджера. Она еще определяется силой личности, на которую оказывается влияние, а также ситуацией, в рамках которой оказывается это влияние (рис.).

Рис.. Факторы силы власти в формальной организации

Некоторыми авторами справедливо предлагается для использования на практике такого понятия, как «баланс власти» //. «Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования фирмы и ее коллектива необходимо соблюдение баланса зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных».

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем. Это может быть в случае, когда принятие управленческого решения требует сложной информации или мнений специалистов (не обязательно работающих в данном коллективе). Фактором, способствующим появлению власти у подчиненных, может быть «контроль за доступом к информации». По мнению некоторых авторов, этот вид власти совершенно реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных на основе необходимости качественного и гарантированного выполнения специальных заданий или рутиной работы. Речь в данном случае идет о таких категориях работниках, как секретари, референты, ведущие специалисты. Такого же рода власть возникает и в отношениях организации с влиятельными клиентами, банками, поставщиками и подрядчиками, а также различными государственными и профсоюзными организациями. В случае давления со стороны руководителя лица, обладающие реальной властью как внутри организации, так и вне ее, захотят продемонстрировать ее, что неизбежно приведет к конфликту. Поэтому баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации.

У менеджеров в их деятельности преобладает ряд мотивов. Прежде всего это личный доход, власть и положение. К ним можно также добавить безопасность и стремление к снижению неуверенности. Как правило, между размерами предприятия и уровнем доходов есть прямая связь. Размеры при этом оцениваются объемом продаж, а не уровнем доходов предприятия. Благодаря этому осуществляется и мотивация, связанная с положением, властью, безопасностью и уверенностью в своем положении //.

Графически модель максимизации продаж имеет вид (рис.). В противовес максимизации прибыли (при объеме производства QA) в данном случае максимизируется сам объем производства. Имеется в виду его величина QВ. Полученная при этом прибыль по величине превосходит Пmin.

Рис.. Модель максимизации продаж

Последняя величина имеет место в случае, когда требование прибыльности со стороны акционеров ослаблено. При величине QВ > QА прибыль будет ниже, поскольку издержки вырастут в связи с увеличение объема производства.

Однако рост продаж имеет определенное ограничение, связанное с интересами акционеров. Говоря иначе, по мере роста величины Q, они испытывают так называемое «финансовое давление» владельцев акций, стремящихся к максимизации своего дохода. Графически это можно выразить следующим образом (рис.).

Норма биржевой оценки позволяет рынку оценить качество управления акционерным предприятием. Она может увеличиться или уменьшиться, отражая действия менеджеров. Если, к примеру, они повышают процент удержания прибыли, направляемой на реинвестирование предприятия, то величина V будет снижаться и «облегчать конкурентам установление контроля над предприятием».

Рост предприятия является «полезной функцией менеджеров». Она позволяет добиться таких целей, как положение, власть и доход. Но чрезмерный рост величины Q может ослабить финансовое положение предприятия и повлечь за собой смену владельцев. Последние постараются повысить рентабельность предприятия и в, случае необходимости, сменить менеджеров.

Рис.. Графическое изображение «финансового давления» на акционерном предприятии: V - норма биржевой оценки (отношение между бухгалтерской стоимостью активов и процентом удержания прибыли)

Другой «полезной функцией менеджеров» является обеспечение безопасности предприятия. Они должны прилагать все усилия для достижения такой стоимости акций, при которой можно избежать установления противниками контроля над предприятием.

Исходя из этого, возможный рост предприятия будет находиться в пределах Q1 - Q2 (рис.). Точке А соответствует максимальная величина нормы биржевой оценки (V1), точке В - минимально возможная (V2). В первом случае речь идет о минимальном росте предприятия (Q1), а во втором - максимальном (Q2), но испытывающем (одновременно) наибольшее финансовое давление.

Следует подчеркнуть, что точную величину V2 трудно определить. Это связано с неопределенностью рыночных отношений и поведения акционеров (степени их боязни риска). Многое также зависит от степени распределенности собственности, которая ограничивает возможности контроля акционеров над предприятием.

Известны две теории, определяющие силу «финансового давления». Одна из них (менеджерская теория) поясняет зарождение разрыва между собственностью и контролем, другая (теория агентства) показывает, как можно сократить этот разрыв и привести организацию (предприятие) к реализации задач, более близких к целям владельцев.

Менеджерская теория исходит из следующего положения: распыление акций предприятия среди многочисленных собственников размывает контроль над ним. На этой основе усиливается власть менеджеров, способных непосредственно воздействовать на стратегию предприятия, не владея акциями совсем или имея небольшое их количество. Поэтому собственники не могут принудить менеджеров максимизировать прибыль.

Основоположники этой теории проанализировали 200 предприятий и выделили пять категорий контроля:

- практически абсолютный частный контроль (один человек, одна семья или небольшая группа акционеров владеет 80 и более процентов акций);

- мажоритарный контроль (один акционер или небольшая их группа владеет 50-80 процентов акций);

- контроль меньшинства (один акционер или небольшая их группа обладают 20-50 процентов акций);

- совместный контроль (один акционер или небольшая их группа обладают 5-20 процентов акций);

- менеджерский или внутренний контроль (никто из акционеров не имеет более 5% акций). В этом случае собственность сильно распылена, и никакая внешняя группа не способна реально контролировать предприятие. Именно менеджеры воздействуют на его деятельность из-за отсутствия внешнего контроля.

Менеджерский контроль распространен в ряде стран. При этом следует указать на развитие «фондов вложений», создаваемых пенсионными фондами, банками и страховыми компаниями. Они регулярно получают детальную информацию об успехах предприятия, участвуют во всех собраниях акционеров, продают акции в случае падения прибылей и вмешиваются в работу менеджеров, если она их не устраивает.

Теория агентства изучает две группы отношений: между владельцем и менеджером (агентом), а также между менеджером и работниками. Идея здесь такова: владелец поручает своему агенту (менеджеру) действовать в своих интересах, поощряя его материально. Ему передается ответственность за выбор и реализацию всех функций предприятия.

Менеджер получает оплату от владельца, который единственный пользуется плодами хозяйственной деятельности после покрытия всех издержек (включая вознаграждения менеджера). Владелец составляет контракт, определяющий оплату агенту, понимая, что их интересы не всегда совпадают. Главное в этом деле составить контракт таким образом, чтобы агент действовал в интересах владельца.

В соответствии с теорией агентства, владелец нейтрально подходит к риску, тогда как агент (менеджер) испытывает неприязнь как к риску, так и дополнительным усилиям. Владелец нейтрален к риску, потому что выбор рискованного варианта лишь частично затронет его прибыль, поскольку портфель его акций диверсифицирован. Менеджер боится риска, поскольку понимает, что он проигрывает в случае провала своего плана. Менеджер также опасается лишних усилий, поскольку он стремится реализовать собственные задачи. Ему легче их достичь, если владелец предприятия не будет иметь доступа ко всей информации об операциях менеджера. Расходы не получение этой информации покажутся владельцу предприятия слишком высокими, учитывая ожидаемые результаты. Зная, что владелец не получит этой информации, менеджер стремится сократить свои усилия. Такая ситуация называется «моральным соблазном».

Остановимся далее еще на одной теории, а точнее - концепции власти в формальной организации. О ней говорится в работе А.И.Кочетковой «Психологические основы современного управления персоналом» //. Здесь же речь идет о прямых и косвенных методах власти, применяемых в определенных ситуациях. К числу последних можно отнести:

1) власть на основе авторитета (она может быть как у менеджера, так и его подчиненных. Такого рода власть можно очень быстро приобрести. Однако, чтобы удержать ее необходимо большее внимание обращать не на критику, а решение задач организации);

2) власть на основе замеченных ошибок (она возникает в критических ситуациях у сотрудника, который обладает достаточной компетентностью и решительностью для принятия решений. Обычно заканчивается она с разрешением проблемы в нужном направлении);

3) манипулирование человеком и его окружением (такого рода власть дает результат, когда другие методы неэффективны. Она требует много времени и усилий, выделяется своей сложностью и риском).

Все методы власти (прямые и косвенные) важны с позиций «умения обращаться с людьми в организации и за ее пределами». Однако это важный, но не единственный управленческий навык. По данным довольно представительного опроса, он занимает первое место в наименее успешно работающих и делит 4-5 места в наиболее успешно работающих организациях (табл.).

Таблица .

Результаты опроса менеджеров по оценке эффективности управленческих навыков

Управленческие навыки

Ранжировка оценок в организациях. действующих

наиболее успешно

наименее успешно

Умение планировать, предвидеть будущее

1

2

Навыки принятия решений

2

3-4

Организационные навыки

3

3-4

Умение обращаться с людьми в организации и за ее пределами

4-5

1

Умение осваиваться в обстановке

4-5

5

«Умение планировать, предвидеть будущее» - это самый важный управленческий навык менеджера.

Назначением планов является обеспечение не только эффективности, но и надежности деятельности организации и взаимосвязи всех их подразделений и служб. Отмеченное прежде всего касается стратегических планов, рассчитанных на 3-5 и более лет.

Эффективно работающий менеджер - это также «создатель систем». В «Основах менеджмента» названы обязанности операционного менеджера //. И прежде всего это: разработка и внедрение организационной системы, включая разработку производственного процесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование предприятия, проектирование продукта, внедрение стандартов и норм по выполнению работ. У финансового менеджера есть свои (специфические) обязанности //. Забота о минимизации налогообложения, снижении риска, защита имущества организации и др.

Подобного рода система должна быть жизнестойкой. Этого требует основной закон управления или, иначе, закон необходимого разнообразия и быстродействия. Суть его обычно представляется следующим образом.

На любую систему внешняя и внутренняя среда оказывает самые разнообразные воздействия. Чтобы удержать свою целостность и способность функционировать, система должна отвечать соответствующим противодействием. Естественно, что это не всегда ей удается. Причины последнего следующие:

- первичная информация о воздействии не доходит до органа управления системой или доходит с опозданием и в искаженном виде;

- информации так много, что управляющий орган не успевает ее своевременно перерабатывать и принимать необходимые решения (в данном случае следует говорить об отсутствии у системы быстродействия);

- управляющий орган принимает решения, не адекватные воздействию (обычно случается это из-за отсутствия необходимых знаний и умений). В этом случае следует говорить о том, что у системы нет необходимого уровня разнообразия.

А.Файоль в свое время в число принципов управления ввел «принцип избирательности» //. В соответствии с ним затраты на управление можно представить в виде //:

ЗУ = А + А +  Б,  ()

где: А - затраты на создание системы управления,

 А  затраты на функционирование этой системы.

 Б  затраты на принятие и реализацию решений, если система вышла за пределы предусмотренных ей параметров.

В соответствии с приведенным выражением система может работать без руководителя, который ее создал. Но это возможно до границ определяемых величиной А. И тогда уже сам менеджер должен принимать управленческие решения.

Обобщая, концепцию власти в формальной организации можно представить следующим образом (табл.). Речь здесь в основном идет о содержании требований к личности менеджера с позиций концепции зависимости (ограниченности власти). Эта ограниченность изначально закладывается путем создания определенной системы. Но ее практически нет, когда речь идет о таких требованиях к личности руководителя, как принятие управленческих решений в кризисных для системы ситуациях и умения планировать, предвидеть будущее организации.

Схематично концепцию зависимости (ограниченности) власти можно представить следующим образом (рис.). Здесь выделено две формы власти: рыночная (внешняя) и бюрократическая (внутренняя). Первое по величине часто бывает малой (исключение составляют корпорации, тресты, большие финансовые группы), вторая - чрезвычайно большой. Профессиональные менеджеры стремятся к ее осуждению за счет делегирования (передачи части своих полномочий) ниже стоящим менеджерам. И прежде всего это касается руководителей современных российских предприятий.

Таблица .

Основные положения концепции власти менеджера в формальной организации

Требования
к личности менеджера

Содержание требований с позиций концепции власти

1. Представление организации в виде системы, определяющей обязанности и права подчиненных

Выполнение функций (обязанностей) подразумевает определенный уровень власти, на котором их выполнение будет наиболее эффективно. Установленные в процессе создания системы взаимоотношения налагает ответственность, устанавливают подотчетность подчиненных перед своим руководителем (менеджером)

2. Умение принимать управленческие решения в кризисных для системы ситуациях

На определенном уровне менеджер принимает на себя обязанности по принятию управленческих решений. Это происходит в случаях, когда созданная им система вышла за пределы предусмотренных ей параметров

3. Умение планировать, предвидеть будущее организации на период в 2-3 и более лет

Имеющаяся в распоряжении менеджера власть позволяет ему распоряжаться ресурсами организации. Важной его целью при этом является повышение ценностной значимости организации. Разработка ее стратегических планов.

Рис.. Две власти менеджера: а) рыночная, б) бюрократическая (власть внутри формальной организации):  - расширение () или сужение () поля власти

  1.  
    Оценка резервов реструктуризации власти и выбор путей их реализации

Основным видом деятельности ОАО «Трубодеталь» является производство соединительных деталей трубопроводов. Площадь предприятия, расположенного в юго-западной части города Челябинска, составляет 50 гектар. Численность работников - 1100 человек, в основной деятельности занято 940 человек.

Данная формальная организация федеральной собственности была основана в 1949г. В соответствии с государственной программой приватизации в 1994г. она была преобразована в акционерное общество открытого типа с закреплением 25,5% акций в государственной собственности.

Данное акционерное предприятие является дочерним предприятием ОАО «Стройтрансгаз» и входит в корпорацию «Стройтрансгаз». Основными его потребителями являются: ОАО «Газпром», корпорация «Стройтрансгаз», АК «ТРАНСНЕФТЬ».

Наряду с производством соединительных деталей предприятие, имея собственное специальное конструкторское бюро, выполняет работы по разработке конструкторской документации для объектов нефтегазопродуктопроводов. Качество выпускаемой продукции гарантируется действующей на предприятии системой качества, которая сертифицирована в национальной системе ГОСТ Р и в международной системе органом по сертификации TUV CERT.

Акционерное предприятие пережило тяжёлые времена. Объёмы производства в 1998г. по сравнению с 1989г. упали на нашем предприятии в 7,4 раза. Численность работающего персонала сократилась в 3 раза. В Еще в 1998г. ОАО работало три дня в неделю. Отставание по заработной плате составляло 8 месяцев. Средняя «начисленная» заработная плата была равной 1100 рублей.

В 1998г. на предприятие пришёл новый генеральный директор, который решил изменить сложившееся на тот период положение дел. Через некоторое время удалось вначале остановить спад производства, а затем уже в 1999г. увеличить объем производства и реализации продукции в два раза по сравнению с 1998г. В последующие годы объемы производства увеличивались такими же темпами.

По решению совета директоров был разработан стандарт предприятия «Аттестация руководителей, специалистов и рядовых исполнителей». В нем представлен процесс осуществления сбора данных, позволяющих провести анализ существующей системы управления ОАО.

С целью проведения аттестации ежегодно отделом кадров формируется приказ о создании аттестационной комиссии, который утверждается генеральным директором и доводится до структурных подразделений. Кроме того, разрабатывается план мероприятий по ее подготовке и проведению.

В соответствии с планом составляется график проведения аттестации (Приложение А) и подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии.

В плане мероприятий по подготовке и проведению аттестации находят отражение вопросы:

- составление и утверждение графика проведения аттестации;

- доведение графика до руководителей структурных подразделений, членов аттестационной комиссии;

- проведение при необходимости занятий по вопросам предстоящей аттестации с учетом настоящего Стандарта;

- контроль за подготовкой и ходом аттестации;

- проведение совещаний о ходе подготовки и проведения аттестации.

Подготовка и организация проведения аттестации возлагается на отдел кадров, который не позднее 25 декабря текущего года составляет и передает в каждое структурное подразделение, а также секретарю аттестационной комиссии графики проведения аттестации работников на очередной год.

График проведения аттестации соответствующих категорий работников утверждается генеральным директором ОАО «Трубодеталь» и доводится до сведения каждого аттестуемого работника не менее чем за месяц до начала аттестации под роспись.

Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации начальнику отдела кадров руководителем структурного подразделения предоставляются аттестационные материалы:

аттестационный лист с отзывом (Приложение Б);

анкета по оценке рабочего места и оценки трудовой деятельности, (Приложение В);

лист оценки деятельности деловых и личностных качеств (Приложение Г, Д, Е ).

Руководитель структурного подразделения в аттестационном листе составляет отзыв (характеристику) и лист оценки деятельности деловых и личностных качеств на подчиненного работника при условии совместной с ним работы не менее шести месяцев. При меньшем сроке совместной работы отзыв (характеристика) согласовывается с вышестоящим руководителем.

Руководители структурных подразделений, составляющие отзыв (характеристику), обязаны всесторонне изучить и оценить уровень профессиональной подготовки, деловые и личные качества аттестуемого. В этих целях желательно:

- проанализировать конкретные показатели работы аттестуемого на момент аттестации; учитывать мнение коллектива подразделения о профессиональных и личных качествах аттестуемого;

- уточнить в ходе индивидуальных бесед с аттестуемым его мнение о содержании аттестации и выводов о ней, а также дать работнику необходимые рекомендации по совершенствованию его трудовой деятельности.

В отзыве (характеристике) необходимо раскрыть в произвольной форме деловые и моральные качества, наиболее проявившееся в аттестационный период. Среди них в первую очередь желательно отразить:

- уровень профессиональной подготовки, навыков и знаний, умение организовать работу на порученном участке, компетентность;

- организаторские качества, стиль и эффективность руководства подчиненными, ответственность при принятии управленческих решений, забота о подчиненных, их обучение и воспитание, укрепление трудовой дисциплины и порядка в структурных подразделениях, личный вклад в расстановку кадров;

- знание нормативных актов, регламентирующих его трудовую деятельность;

- способность ориентироваться и действовать в сложной производственной обстановке и стрессовых ситуациях;

- умение хранить сведения, составляющие коммерческую тайну;

- склонность к анализу, качеству составления документов;

- настойчивость в решении производственных заданий;

- личная дисциплинированность;

- работоспособность;

- поведение и роль в коллективе, восприятие критических замечаний;

- отношение к негативным явлениям на рабочих местах;

- состояние здоровья.

В выводе отзыва (характеристики) обязательно указывается мнение о соответствии или не соответствии аттестуемого работника занимаемой должности могут также быть указаны недостатки, которые должен устранить работник.

Вывод и рекомендации должны вытекать из текста отзыва (характеристики). При этом, могут быть даны рекомендации о дальнейшем использовании работника.

Для более углубленного анализа все работники предприятия подразделены на пять групп:

1. Высший менеджмент (генеральный директор, его заместители, главный инженер, директор СКБ, начальники основных цехов). Ущерб от ошибочных действий любого из данной группы работников составляет 50-100 месячных окладов.

2. Средний менеджмент (начальники вспомогательных цехов, начальники отделов). Ущерб составляет 50-100 окладов данной категории работников.

3. Низший менеджмент (заместители начальников отделов, начальники бюро). Ущерб составляет 30-50 окладов.

4. Ответственные исполнители (высококвалифицированные  специалисты). Ущерб составляет 10-30 окладов.

5. Рядовые исполнители. Ущерб составляет 5-10 окладов.

Анализ причин, мешающих работникам действовать самостоятельно, осуществлен по данным группам работников. Причин этих три: отсутствие четких полномочий, стиль руководства, традиции (рис.). Первая касается в основном низшего менеджмента, вторая – рядовых и ответственных исполнителей, третья – среднего менеджмента и рядовых исполнителей.

 

Рис.. Анализ причин, мешающих работникам предприятия действовать самостоятельно: а) отсутствие четких полномочий, б) стиль руководства, в) традиции.

Кроме названных есть и другие причины, мешающие работникам действовать самостоятельно. (табл.). Для высшего менеджмента они составляют 30%, ответственных и рядовых исполнителей – 10%.

Таблица .

Что мешает Вам самостоятельно действовать и принимать решения

Категория персонала

Отсутствие четких полномочий

Стиль руководства

Традиции

Другие причины

Высший менеджмент

30

20

20

30

Средний менеджмент

30

20

50

-

Низший менеджмент

70

20

10

Ответственные исполнители

20

70

-

10

Рядовые исполнители

-

50

40

10

В табл. представлено процентное соотношение долгосрочных, краткосрочных и текущих работ у различных категорий работников. Первый вид работ, прежде всего, характерен для высшего менеджмента (в меньшей степени для среднего и низшего менеджмента). Второй и третий вид работ – для среднего менеджмента, ответственных и рядовых исполнителей. По причине нечеткого взаимоотношения между подразделениями высший менеджмент вынужден также заниматься текущими работами.

Таблица .

Процентное соотношение выполненных работ у персонала предприятия

Категория персонала

Работы

Долгосрочные

Краткосрочные

Текущие

Высший менеджмент

70

20

10

Средний менеджмент

30

40

30

Низший менеджмент

10

20

70

Ответственные исполнители

50

50

Рядовые исполнители

10

90

Рис. отражает соотношение объема работ в рамках и вне рамок своих полномочий. Для первой категории оно равно 80-20, второй 60-40, третьей 70-30, четвертой 85-15 и пятой 50-50.

Рис.. Распределение работ в рамках полномочий -  и вне рамок полномочий -   для разных категорий персонала

Ответственные исполнители (третья категория персонала) обладают на предприятии уникальными знаниями и умениями своей сферы производственной деятельности. Поэтому подавляющее время они уделяют работам в рамках своих полномочий. Этого, однако, нельзя сказать в отношении среднего менеджмента (вторая категория персонала). Помимо своих полномочий эти работники ОАО «Трубодеталь» вынуждены заниматься работами либо более высокого звена, либо низкого звена вследствие невозможности или недостаточной квалификации этих звеньев. Рядовые исполнители (пятая категория персонала) вследствие нечетко прописанного характера работ также вынуждены заниматься не свойственной им работой примерно половину времени.

В табл. представлены данные  опроса относительно эффективной системы контроля результатов работы для всех пяти категорий персонала АОА «Трубодеталь»: ответы «нет» в большей степени касаются низшего менеджмента (70%), среднего менеджмента (50%) и рядовых исполнителей (40%). По мнению опрошенных, полный контроль результатов работы можно осуществить лишь при наличии четких функциональных обязанностей и полномочий.

Таблица .

Наличие на предприятии эффективной системы контроля результатов работы для категорий персонала

Категория персонала

ДА

НЕТ

Высший менеджмент

70

30

Средний менеджмент

50

50

Низший менеджмент

30

70

Ответственные исполнители

80

20

Рядовые исполнители

60

40

В следующей таблице речь идет о причинах возникновения конфликтов на предприятии (табл.). Во-первых, это конфликты, возникающие на производственной почве. Во-вторых, это конфликты, возникающие на межличностной основе. Как видно из данных таблицы , в наибольшей степени они касаются ответственных исполнителей (80%), низшего менеджмента (70%) и высшего менеджмента (60%).

Таблица .

Причины возникновения конфликтов на предприятии

Категория персонала

На межличностной основе

На производственной основе

Высший менеджмент

60

40

Средний менеджмент

40

60

Низший менеджмент

70

30

Ответственные исполнители

80

20

Рядовые исполнители

50

50

В табл. представлена информация о наличии четкой границы диапазона ответственности. Высокий процент ответов «нет» (особенно у третьей и пятой категорий персонала) является следствием недостаточно четкого отражения диапазона ответственности в существующих формулировках должностных инструкций. Степень ответственности работников предприятия зависит от занимаемой ими должностей, что отражают приведенные ранее данные о величине ущерба от ошибочных действий персонала.

Таблица .

Наличие четкой границы диапазона ответственности по категориям персонала

Категория персонала

ДА

НЕТ

Высший менеджмент

70

30

Средний менеджмент

60

40

Низший менеджмент

50

50

Ответственные исполнители

70

30

Рядовые исполнители

50

50

Более высокие должности и соответственно рост степени ответственности наблюдается в возрасте 40-55 лет. Уровень возможностей работников ОАО «Трубодеталь» является несколько иной (рис.).

Рис.. Степень ответственности (1) и возможностей (2) работников ОАО «Трубодеталь» в зависимости от их возраста

Наибольший ее уровень имеет место в возрасте 30-35 лет. Последующие изменения происходят вследствие снижения способности к обучаемости, консерватизма мышления и повышения нагрузок, связанных с управленческой деятельностью.

Сбалансированная оценка степени ответственности с возможностями наблюдается в возрасте 40-50 лет. Именно в этот период жизни персонал является наиболее дееспособным и квалифицириованным. Расхождение в оценках возрастной группы 25-40 лет можно объяснить максимализмом, склонностью к переоценке своих сил и возможностей. В более позднем возрасте (свыше 50 лет) расхождения связаны с боязнью персонала допустить ошибку и потерей, в связи с этим, инициативы. Большая сбалансированность ответственности и возможностей персонала предприятия возможна за счет реализации резервов структуризации власти. В качестве базового метода менеджмента при этом можно использовать Гарцбургскую модель управления предприятием путем делегирования ответственности (власти). Этот метод позволяет:

- освободить руководителей от рутинной работы и сосредоточиться на решении стратегических задач ;

- развить инициативу и предприимчивость сотрудников;

- исключить причины конфликтов и добиться исполнительской дисциплины;

- выработать навыки руководства людьми, включая деловое общение, проведение совещаний, дискуссий, критики и контроля.

Логика процесса реструктуризации, в соответствии с выбранной моделью, следующая: определение миссии, целей и задач компании; выбор и адаптация организационной структуры, формирование управленческой структуры, описание рабочих мест менеджеров.

Одним из таких мест является рабочее место заместителя генерального директора по производству и маркетингу ОАО «Трубодеталь». Описание его следующее.

1. Ранг: заместитель генерального директора.

2. Подчинённость: непосредственно генеральному директору.

3. Подчинённые: начальник производственно-сбытового отдела; начальник отдела маркетинга; обслуживания; водитель.

4. Цель рабочего места: обеспечение планируемого уровня прибыльности продаж и платёжеспособности предприятия за счёт повышения эффективности производства, маркетинговых исследований, усовершенствования системы управления производственными цехами и сбытом продукции.

5. Конкретные обязанности в линейной функции.

- Определяет объёмы, ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции.

- Принимает решение по заключению договоров.

- Принимает решение по результатам маркетинговых исследований.

- Определяет сроки выполнения заказов.

- Проводит ежедневное оперативные совещание с начальником производственного отдела и начальником отдела маркетинга.

- Проводит еженедельное совещание с начальниками цехов и служб с целью решения оперативных вопросов производства.

- Руководит работой по исследованию рынка, изучению деятельности конкурентов, стратегии и тактики их воздействия на потребителя продукции.

- Руководит разработкой плана по маркетингу.

- Проводит анализ контрактов с целью правильного установления и понимания требований к качеству продукции и организовывает их заключение.

- Ведёт переписку и приём представителей по вопросам поставки продукции и расчётов с ними.

- Определяет условия и формы оплаты продукции.

- Осуществляет контроль за деятельностью начальников отдела маркетинга и производственно сбытового отдела.

6. Конкретные обязанности в штабной функции:

- Дает советы директору Специального Конструкторского Бюро по формированию плана работ по новой техники.

- Предлагает заместителю генерального директора по качеству мероприятия, направленные на совершенствование действующей системы управления качеством.

- Рекомендует заместителю генерального директора по экономике направления в области ценообразования.

- Предлагает начальнику ОТиРА изменения в формах оплаты труда.

7. Задачи за пределами предприятия: поддерживает контакты с потребителями, является представителем при переговорах о поставке продукции.

8. Прочие виды деятельности.

- Член правления ОАО «ТРУБОДЕТАЛЬ»

- Заместитель председателя балансовой комиссии.

- Является руководителем группы «Гарцбугская модель».

- Председатель комиссии по предложениям, направленным на улучшение работы.

9. Особые полномочия - банковские. Имеет право пользоваться служебным транспортом и принимать участие в выставках, конференциях, в рамках своих должностных функций.

Описание рабочего места позволяет определить место руководителя или специалиста в системе. Каждое рабочее место определяется следующими категориями: цель и задачи; делегированный диапазон ответственности и компетентность самостоятельно действовать и решать в рамках этого диапазона; ответственность за свои действия и принятые решения. Только человек, имеющий соответствующие полномочия может отвечать за порученное дело. Решающее значение имеет установление системы связей обладателя рабочего места с линейными, штабными и сервисными структурами компании.

Традиции и боязнь перемен является преградой при попытке изменить организационную культуру на предприятии. Интерес в этом плане могут представлять рекомендации Э.Шейна, приведенные в работе «Организационная культура и лидерство» //.

Э.Шейн на протяжении многих лет занимается вопросами развития менеджмента, организационной социологии и углубленного  исследования управленческих карьер. Интерес к культуре у него возник в ходе клинических работ в тех организациях, где этот аспект был особенно зримым. Э.Шейна считают одним из основоположников так называемой организационной психологии. Культурологический анализ, по его мнению, необходим при решении управленческих проблем, связанных с выходом за рамки национальных или этнических границ. Речь идет, прежде всего, о проблеме взаимного непонимания или «иллюзии понимания друг друга».

Названная выше работа была написана для менеджеров, являющихся носителями определенной культуры. Зачастую они оказывают сильное влияние на формирование, развитие и уничтожение культуры организации и поэтому должны «знать, с чем они имеют дело, когда пытаются управлять культурой».

Как уже отмечалось, организационная культура - это паттерн базовых представлений, имеющих отношение к социализации и поведению. Однако этот паттерн не отвечает на вопрос: может ли крупная организация иметь одинаковую культуру? По мнению Э.Шейна, в рамках такой организации следует выделять ряд различных субкультур, обладающих собственной ценностью. Но несмотря на наличие между ними определенных конфликтов, любая крупная организация обладает и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении общего для ряда групп неприятеля.

Важно подчеркнуть: культуру продуцирует только группа (а не толпа или совокупность интересов). Культура и лидерство (руководство) является двумя сторонами одной медали в том смысле, что культура создается лидерами, формирующими группы или организации (рис.-а). Если же культура уже существует, она определяет критерии лидерства и соответственно выявляет возможных лидеров (рис.-б).

Рис.. Два вида взаимосвязи (а и б) организационной культуры и лидерства

Организационная культура может анализироваться на ряде уровней, соответствующих разной степени очевидности для наблюдателя. Они охватывают  как осязаемые внешние проявления, так и глубинные подсознательные  представления, которые и являются сущностью культуры (рис.).

Рис.. Уровни анализа организационной структуры.

Артефакты являются самым поверхностным уровнем анализа организационной культуры. Они включают в себя феномены, которые можно увидеть, услышать или почувствовать при вхождении в анализируемую группу. Это ее материальное отражение, язык, продукты деятельности, стиль, воплощение в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере. Все это можно наблюдать, но очень непросто растолковать.

Второй уровень анализа организационной культуры – провозглашаемые ценности. Они во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. При этом надо, однако, иметь ввиду, что провозглашаемое уважительное отношение к потребителям, совсем не означает реального действия.

И, наконец, третий уровень анализа организационной культуры – базовое представление: «если исследователь не сумеет расшифровать всех базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности».

Изменение культуры предполагает именно изменение базовых представлений, что являются делом очень затруднительным, порождающим атмосферу страха в организации. Модифицировать при этом надо, скажем, не просто методы оценки результатов, а мнение организации, цели, средства достижения этих результатов.

Рассмотрим, например, ситуацию, которая возникла при оценке деятельности различных подразделений Multi Company. Высоко эффективные ее подразделения предпочитали сравнивать себя с низкоэффективными, что лишало их стимула к дальнейшему повышению результативности работы. Высшее же руководство сопоставляло работу этих подразделений с конкурентами, работавшими более эффективно. А это как раз и свидетельствует о необходимости разработки новой линии организации, ориентированной на требования рынка и принятие более жестких стандартов в выборе целей  и средств достижения более высоких хозяйственных результатов.

Одна из глав работы Э.Шейна носит название «Управление внутренней организацией». Группа по мнению автора должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных отношений между своими членами. Для этого она должна выработать: свой язык (с тем, чтобы общаться друг с другом), самое себя (кто входит в группу и кто не входит в нее), собственную иерархию (консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе), нормы доверительных и дружеских отношений, меры поощрения и наказания. Одним из возможных параметров культуры группы является также характер определения его понятий реальности, истины.

И самое важное заключается в необходимости введения некоего элемента, находящегося за пределами культурной парадигмы. Это связано с тем, что отношения между работниками в организации не могут основываться только на принуждении и голом практицизме. Или, иначе, должную парадигму нужно рассматривать с позиции более высокого уровня, обладающей большей сложностью, чем организационная типология. При этом совершенно не обязательно, чтобы организационная культура в своем развитии могла бы достичь стадии сформулированной парадигмы.

Следует различать шесть первичных механизмов внедрения культурных основ, представленных в табл.. Им соответствуют вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления этих основ. Они создают так называемый «климат» организации, определяемый ее лидерами. На более поздних стадиях этот климат является отражением и проявлением общих культурных представлений о данной организации.

Таблица .

Механизмы внедрения культурных основ лидером организации

Первичные механизмы внедрения культурных основ

Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ

1. На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры.

Структура и устройство организации

2. Как лидеры ведут себя в критических ситуациях и при организационных кризисах

Организационные системы и процедуры

3. Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов

Организационные обычаи и ритуалы

4. Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество

Дизайн физического пространства, фасадов и зданий

5. Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника

Истории, легенды и мифы об определенных легендах и событиях.

6. Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации

Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

В табл. названы механизмы изменения и стадии формирования организационной культуры  (основание и ранний рост, развитие; средний возраст; зрелость и закат). Эти механизмы обладают свойством коммулятивности, то есть на каждой последующей стадии действуют все предыдущие и свои (новые).

Приходя в новую организацию, лидер должен сознавать необходимость изучения ее культуры до того, как ставить ей диагноз и, возможно, менять. На изучение культуры нужно потратить около года. Если же ситуация требует немедленного вмешательства, лидер должен привлекать нижестоящих работников и проводить с ними мероприятия по дешифровке культуры.

Таблица .

Механизм изменения организационной культуры по стадиям ее развития

Стадии развития

Механизмы изменения культуры

I. Основание и ранний рост, развитие

Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции

Изменения посредством внутриорганизационной терапии

Изменения посредством содействия созданию гибридных культур

II. Средний возраст

Изменения посредством систематической позиции из избранных субкультур

Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем.

Размораживание и изменение вследствие технологического фактора

III. Зрелость и закат

Изменение посредством внедрения «людей со стороны».

Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов

Управление посредством преобразования.

Изменения путем навязывания убеждений.

Разрушение и перерождение

Дешифровка культуры, имеющая целью ее представление сотрудникам организации, связана с определенным риском и издержками. Этот риск может быть внутренним, когда сотрудники не хотят или не могут использовать данные о собственной культуре, и внешним, когда они могут не осознавать потенциальных последствий обнародования информации об их культуре.

В самом общем виде культура имеет три источника:

1) взгляды, ценности и представления основателей организации;

2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;

3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные в организацию (со стороны, скажем, новым ее руководителем).

Организационная культура обладает не только глубиной, но и определенной широтой. Она охватывает все аспекты жизни зрелой группы, что затрудняет ее анализ. Наиболее затруднительным при этом этапом исследования подобного широкого круга представлений является определение  степени их связанности (конфликтности), наличие которой позволяет говорить об их совокупности как о парадигме. «Далеко не все представления являются совместимыми или непротиворечивыми. Если характерной особенностью человеческого мышления действительно является стремление к созданию упорядоченных непротиворечивых построений, значит, мы вправе считать, что нечеловеческие сообщества вырабатывают со временем совокупность согласовывающихся друг с другом непротиворечивых представлений. Непоследовательность и отсутствие должного порядка, может истолковываться нами как свидетельство того, что мы имеем дело с культурой, которая находится на стадии формирования, или же наблюдаем конфликт различий культур или субкультур».

По мнению Э.Шейна, в основе желания исследовать и понять культуру организации лежит две причины: научные соображения, требующие создания соответствующей теории; соображения практического свойства, связанные с необходимостью помочь руководителям предприятия управлять сложными проблемами взаимодействия в трудовой коллективе. В том и другом случае речь идет о «дешифровке культурных представлений с целью управления ими». Предпосылки проведения такой работы, требующей стороннего лица, занимающегося изучением данной культуры, следующие.

1. Организационная культура представляет собой систему коллективных представлений, соответственно, только исходные данные, полученные при работе с группой, являются истинными и надежными.

2. Концептуальное значение культурных представлений может быть в полной мере осознано только людьми, принадлежащими к данной культуре (именно это важно, а не осознание этих представлений со стороны стороннего лица – исследователя, консультанта).

3. Члены организации могут осознать и выражать представления, из которых слагается организационная культура. Однако при этом они нуждаются в содействии стороннего лица, который при этом должен всячески избегать принятия на себя роли эксперта по проблемам культуры данной организации.

4. Изменения культурных представлений практически никогда не затрагивают всей культуры. Речь обычно идет об изменении некоторых представлений в широком культурном аспекте (то есть не об изменении парадигмы организационной культуры). Такого рода изменениями как раз и является реструктуризация власти менеджера (передачи части своих положений подчиненным и освобождение на этой основе от ряда рутинных работ).

Процесс дешифровки организационной культуры, основанный на перечисленных выше представлениях, включает в себя ряд шагов: получение согласия руководства на создание исследовательской группы: ведение большого группового собрания с целью выявления артефактов, провозглашаемых ценностей и коллективных базовых представлений; выявление позитивных и негативных культурных влияний в различных подразделениях трудового коллектива предприятия; отчет о представлениях и совместный анализ. Цель заключительного (четвертого шага) «состоит в достижении известного консенсуса по вопросу о том, какие коллективные представления являются наиважнейшими и как соотносятся их следствия с задачами, которые ставит перед собой организация».

Таковы рекомендации по реализации резервов структуризации власти на предприятии. В итоге осуществления корректирующих мероприятий в сфере менеджмента ожидаются изменения в оценке состояния управления предприятием во всех категориях персонала. Отмеченное касается причин, мешающих действовать самостоятельно, распределения работ и причин возникновения конфликтов.

  1.  
    Структура власти менеджера при внедрении Гарцбургской модели управления акционерным предприятием.

Ранее речь уже шла о формах власти менеджера в формальной организации (заключительный раздел первой главы). В преломлении к акционерному предприятию их можно квалифицировать по следующим признакам (табл.):

Таблица .

Классификация форм власти менеджера

Признак классификации

Формы власти

Функции управления

Контрольная

Организационная

Руководящая

Вид хозяйствования

Корпоративная

Предпринимательская

Основание власти

Власть и принуждения

Власть и вознаграждение

Рычаги управления

Законная

Экспертная

Власть примера

Хозяйственная деятельность

Власть менеджера

Власть собственника

Делегирование полномочий

Централизованная

Децентрализованная

Вид взаимоотношений

Линейная

Штатная

Функциональная

Методы власти

Явная

Открытая

Одним из таких признаков является делегирование полномочий вышестоящих органов власти нижестоящим. Соответственно, при этом делегируется и ответственность, представляющая собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Кроме того, «это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей» //.

В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек - человеческое наполнение должности - должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие требованиям сложившейся на предприятии культурой парадигмы. Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины «управление персоналом» (Human Resource Management), обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в экономически развитых странах. В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных: «Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения - это результаты его работы как управленца».

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:

- требующие текущего контроля за их результатами;

- требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя;

- требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;

- требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

- присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, поскольку сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет  иметь время для решения глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявлять среди них возможных преемников.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя (рис.).

Рис.. Три составные части, определяющие эффективность процесса делегирования полномочий (ЭПДП)

Руководитель при этом должен обеспечивать организационную сторону данного процесса, что предполагает:

1) локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;

2) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их «поддержки» в затруднительных положениях;

3) развитие «рабочего представительства» и формирование некоторых направлении внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов.

4) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением прав и ответственности подразделений предприятия.

Кроме того, меняется и статус этих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами.

Так цех, обычно не выпускающий конечной продукции, получает за рубежом статус центра издержек производства, главная задача которого состоит в том, чтобы на основе всесторонней рационализации работы получить экономию текущих затрат, обеспечив тем самым рост своей условной прибыли (разницы между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Подразделения, выпускающие традиционную конечную продукцию, получают в рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заключается в росте ее текущей величины.

Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиальной новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

В ряде случаев предприятия и подразделения обладают специфической экономической самостоятельностью, которая основывается на аренде у организации элементов основного капитала.

Ориентация такого рода центров на конечные результаты, условную или реальную прибыль втягивает их в жесткие условия конкурентной борьбы, требующие достижения рентабельной работы (иначе они попросту будут закрыты), и таким образом делает в большинстве случаев ненужными субсидии.

Прибыль, получаемая в таких условиях в рамках хозяйственного объединения, распределяется между подразделениями и руководящей структурой двумя путями. Если последняя скупает у подразделений всю продукцию на внутреннем рынке, а затем единолично реализует ее на внешнем, то часть заработанной прибыли она передает им дополнительно к той, что была получена ими на внутриорганизационном рынке. Обычно эта часть прибыли пропорциональна результатам производства, исчисленным на базе внутренних расчетных цен. Если же подразделения самостоятельно реализовывают свою продукцию на внешнем рынке, то часть прибыли они отчисляют на формирование централизованных финансовых ресурсов организации.

Хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость и прибыльность позволяют подразделениям за свой счет финансировать текущие организационно-технические мероприятия, осуществлять материальное стимулирование работников.

Руководство организации может доводить до подразделений и предприятий плановые задания по объему, номенклатуре и качеству продукции, графики ее поставок на центральный склад для внешней реализации. В то же время объем и сроки внутренних поставок регламентируются внутренними договорами.

Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, позволяющих обеспечивать необходимую доходность.

Существование экономических отношений между подразделениями, а также между ними и руководством организации приводит к необходимости иметь в структуре подразделение, выполняющего функции своеобразного внутреннего банка, причем не только осуществляющего расчеты, но при необходимости выдающего краткосрочные кредиты. Понятно, что операции подобного «банка» бывают в основном либо безналичными, либо основываются на внутренних «чеках».

Организации, в которых переплетаются административные и экономические методы управления, получили название многомерных. В них создается простор для дальнейшего совершенствования его форм, ослабляется негативное воздействие бюрократических тенденций.

В связи с такого рода изменениями меняется и поведение менеджеров:

- если раньше он думал о себе как о менеджере или боссе, то сейчас как о помощнике, лидере команды или внешнем консультанте;

- вместо использования цепи приказов - общение со всеми, от кого зависит выполнение работы;

- если раньше принимал большинство решений в одиночку, то сейчас приглашает других присоединиться к принятию решений;

- вместо укрывания информации - делится информацией;

- вместо узкой специализации, например, в такой области, как маркетинг, финансы - имеет широкую специализацию,

- если раньше требовал долгих часов работы, то сейчас требует результатов;

- вместо действия в рамках установленной организационной структуры - изменяет структуру организации в ответ на изменение рынка.

Именно благодаря предприятие успешно адаптируется в новых рыночных условиях хозяйствования.

Примером здесь может служить АОА «Трубодеталь», внедрившее у себя Гарцбургскую модель управления производственно-коммерческой деятельностью. В самом общем виде описание ее следующее:

1. Принципы взаимодействия между подразделениями предприятия. В этом разделе модели:

- устанавливается структурное деление всех подразделений предприятия на правление, линейное подразделение, штабное подразделение и рабочая группа и даётся их определение;

- устанавливается, на каких принципах построено взаимодействие между штабными и линейными подразделениями;

- даётся определение группы типа «мозговой штурм» и устанавливаются основные принципы её работы.

2. Обязанности права и ответственность руководителя.

В этом разделе определяются:

- обязанности высшего руководства предприятия;

- обязанности руководителей линейных и штабных подразделений. Здесь устанавливаются правила, которых должен придерживаться руководитель. Перечислена информация, которую он должен давать сотруднику (основную, текущую, и о результатах работы), устанавливаются принципы и виды контроля которыми должен руководствоваться руководитель (служебный надзор, контроль результатов работы), что должен проверять начальник при каждом виде контроля, при этом следует учесть и различия при контроле сотрудников являющихся и не являющихся руководителями;

- права руководителей линейных и штабных подразделений;

- ответственность руководителей линейных и штабных подразделений.

3. Обязанности права и ответственность сотрудников.

На первом этапе Гарцбургская модель внедряется среди высшего руководства - генерального директора и его заместителей. Это связано с тем, что они в наибольшей степени осознают необходимость повышения уровня организационной культуры.

Одной из работ, выполняемой на первом этапе, является проведения анализа существующего на предприятии положения вещей. Это осуществляется следующим образом.

Генеральный директор обязывает своих заместителей ответить на следующие вопросы:

1. Как Вы считаете, в чём заключается цель Вашей работы?

Из ответа на этот вопрос видно, соответствует ли представление работника о цели его работы с задачами, стоящими перед акционерным предприятием.

2. Чем конкретно Вы занимаетесь?

Здесь важно, чтобы работник не переписал свои обязанности из должностной инструкции, а конкретно указал, что он делает (например, провел переговоры с поставщиком, провел производственное совещание, проконтролировал результаты работы подразделения и т.д.).

3. Какими полномочиями Вы обладаете для выполнения своих обязанностей?

Из ответа на этот вопрос выясняется, обладает ли работник достаточными полномочиями для выполнения своих задач. Далее следуют другие, не менее важные, вопросы.

4. Каким сотрудникам на предприятии Вы даёте указания?

5. Какие сотрудники дают Вам советы, и у кого Вы просите отзыв о проделанной Вами работе?

6. Каким должностям Вы даёте советы?

7. Какую информацию Вы передаёте генеральному директору и какую информацию Вы передаёте своим подчинённым?

8. Кому, не считая генерального директора и Ваших подчинённых, Вы передаёте информацию о результатах Вашей работы или о важных происшествиях на Вашем участке работы? От кого Вы сами получаете подобную информацию?

9. Какой информации Вам не хватает для выполнения Ваших задач от генерального директора, а также от других руководителей?

10. Кто и каким образом выполняет Ваши обязанности, если Вы отсутствуете на работе?

11. Каких результатов Вы могли бы достичь при наиболее благоприятных условиях? Как, по Вашему мнению, можно по другому определить цель Вашей работы?

12. Соответствуют ли Ваши обязанности Вашим возможностям? Если нет, то, что нужно изменить в Ваших полномочиях?

13. Считаете ли Вы, что Ваши задачи одновременно выполняются другими сотрудниками? Занимаетесь ли Вы задачами, которые по своей сути должны решаться другими сотрудниками?

14. Как Вы считаете, следует ли произвести изменения на подчинённых Вам участках работы? Если да то, какие?

15. Считаете ли Вы, что информация проходит по правильным информационным каналам? Что бы Вы хотели изменить?

Результаты ответов должны быть проанализированы и сопоставлены с теми задачами, которые стоят перед АОА «Трубодеталь». Эта работа должна быть выполнена независимым экспертом (сторонним лицом). Выполнение этой работы работниками предприятия нецелесообразно, так как любой из них находится в подчинении того или иного заместителя генерального директора и будет в своей оценке субъективен.

Стороннее лицо представляет отчет, в котором должно быть отражено следующее:

- анализ того, насколько описание реального положения вещей совпадает с официальными распоряжениями и указаниями;

- характеристика и перечень существующих отклонений;

- перечень одинаковых работ, которые выполняются разными заместителями генерального директора;

- перечень работ, которые никто не выполняет, но они должны быть выполнены;

- перечень других недостатков и методы их устранения.

Сторонне лицо (эксперт) должно подготовить также и предложения об оптимальных путях решения этих проблем. На основании отчета и предложений генеральным директором принимаются следующие решения:

- как и насколько нужно изменить структуру предприятия;

- цели каких заместителей генерального директора надо изменить;

- какие задачи передать от одного заместителя генерального директора к другому;

- что нужно сделать, для того чтобы контролируемый участок определённого заместителя генерального директора (который в настоящее время слишком велик для него) был бы в будущем сокращен;

- каким образом лучше производить замену отсутствующих сотрудников;

- установить зоны ответственности заместителей генерального директора, увязав это с величиной заработной платы.

Без принятия этих решений дальнейшая работа по внедрению Гарцбургской модели управления невозможна.

После принятия указанных выше решений издаётся приказ, в котором устанавливаются сроки разработки описания рабочих мест заместителей генерального директора, и срок введения данной модели для высших руководителей предприятия. Одновременно в этом приказе устанавливаются и сроки начала работ по внедрению новых методов управления в других подразделениях предприятия.

5. Цель рабочего места.

Здесь нужно отразить, какую цель преследует предприятие в рамках общей целеустановки на данном рабочем месте.

6. Конкретный круг обязанностей.

Здесь устанавливается, какие профессиональные задачи должен выполнять сотрудник на данном рабочем месте. При перечислении профессиональных обязанностей необходимо чётко различать функции линейного и штабного подчинения, а также функции обслуживания.

7. Отдельные поручения.

Так как невозможно охватить весь диапазон профессиональных задач сотрудника, в описании рабочего места должно быть общее указание на то, что служащий обязан наряду с установленными задачами выполнять и отдельные поручения, связанные с производственным процессом.

8. Особые полномочия.

После прохождения определённого промежутка времени, когда высшее руководство поработает по новому и поймет преимущества данной системы управления, необходимо будет провести корректировку модели, а также описания рабочих мест руководителей.

Точно установить время, которое потребуется для выполнения этого этапа невозможно, так как не исключён и тот факт, что от некоторых заместителей генерального директора придется избавиться, если они не захотят или не смогут работать по-новому. Главное на этом этапе создание эффективно действующей системы управления и создание команды единомышленников.

На данном этапе работы по внедрению модели заместители генерального директора проводят психологическую подготовку своих подчинённых к её внедрению в своих подразделениях.

Когда эта задача решена, то осуществляется переход к следующему этапу. Речь идет о внедрении работы в нескольких подразделениях предприятия, например в одном линейном и одном штабном, руководители которых прошли переподготовку. На этом этапе всё уже базируется на действующей для высшего руководства модели власти.

Введение в действие данной модели в этих подразделениях происходит по следующим этапам:

- обучение сотрудников этих подразделений, во время, которого они должны будут понять что такое Гарцбурская модель, для чего она нужна, что такое описание рабочего места, что оно должно включать и т.д.

- создание оргкомитета, которому поручается выяснить насколько совпадают между собой цели отдельных рабочих мест и цели всего предприятия, а также выявить реальное и желаемое положение вещей;

- анкетирование сотрудников;

- подготовка отчёта оргкомитета о реальном состоянии дел;

- принятие руководством предприятия решения по распределению полномочий между сотрудниками подразделений;

- разработка сотрудниками описания собственных рабочих мест;

- введение в действие описания рабочих мест;

- введение в действие новой модели управления в данных подразделениях.

Затем после прошествии определённого количества времени, после накопления определённого опыта производится корректировка действующей модели и ее внедрение во всех подразделениях предприятия.

Диверсификационные формы ценообразования при рыночной власти в АОА «Трубодеталь» определяются также качеством выпускаемой продукции. Хотя предприятие и аттестовано по ИСО 9001 в версии 1994г., но в настоящее время этого уже недостаточно. Международной организации по стандартизации (ИСО) в настоящее время разработана новая версия ИСО 9000: 2000(R), которая нацеливает на актуализацию действующих систем качества с учетом принципов общефирменного менеджмента(ТQМ):

- ориентация на потребителя;

- роль руководства;

- вовлечение работников;

- процессного подхода;

- системного подхода к менеджменту;

- постоянного улучшения;

- взаимовыгодных отношении с поставщиками;

- принятие решений по ценообразованию, основанное на власти фирмы на монопольном рынке.

Первый из этих принципов, так или иначе, связан с остальными и при их реализации является приоритетным. Так реализация принципа «роль руководства» подразумевает ориентацию на потребности всех заинтересованных сторон, а «вовлечение работников» - на создание дополнительных ценностей для потребителя и представление своего предприятия потребителям и всем заинтересованным сторонам в наилучшем свете. Последнее указывает в частности на заботу об имидже организации, что также является одним из объектов потребительских требований.

Стратегической линией новых версий стандартов ИСО 9000, как известно, является применения в менеджменте принципа «процессного подхода». При его реализации делается акцент на определение внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон, а также на оценку рисков и влияние процесса ценообразования на потребителя и других заинтересованных сторон (рис.).

Рис.. Четыре фактора ценообразования на АОА «Трубодеталь»: внутренняя среда и внешняя среда (рынок, общество, государство).

Принцип процессного подхода является ключевым в стандарте ИСО 9000 (л.3.4.1). «Процесс» в нем определяется как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы (рис.).

В соответствии со стандартом, менеджмент рассматривается как единый процесс, входом которого являются требования и ожидания потребителей (ИСО 9001) и других заинтересованных сторон (ИСО 9004), а выходом - продукция (услуга), ее цена с учетом власти предприятия на рынке. Обратные связи данного процесса состоят в оценке удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

Процессный подход, или подход как к процессу, отражен в разных пунктах стандартов ИСО 9000, 9001 и 9004 - в каждом из них есть его описание. В п.2.4 стандарта ИСО 9000 дается следующее определение: «Процессным подходом - считаются систематическая идентификация и менеджмент применяемых в организации процессов и их взаимодействие».

Технический комитет ИСО/ТК 176 предполагает в состав пакета документов, сопровождающих новую версию стандартов ИСО серии 9000, включить модуль «Процессныи подход». В нем будет рассмотрен принцип этого подхода с точки зрения внедрения на предприятиях систем менеджмента.

Рис.. Блок схема процесса

Проектирование и внедрение системы менеджмента (СМ) в настоящее время тесно связано с внедрением процессов, необходимых организации для успешного функционирования. Так, в соответствии с п.4.1 стандарта ИСО 9001, чтобы внедрить СМ, организация должна:

- идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента;

- установить последовательность и взаимодействие процессов;

- определить критерии и методы обеспечения эффективной работы и управления процессами;

- обеспечивать готовность информации, необходимой для поддержки работы и контролирования процессов;

- измерять, контролировать и анализировать процессы и предпринимать меры для достижения запланированных результатов их постоянного улучшения.

Процессный подход в соответствии с п.2.8.1 ИСО 9000 используется также и при оценивании СМ. Оценивание отдельных процессов проводится наряду с аудитами системы менеджмента, ее анализом со стороны руководства, самооценкой организации на соответствие положениям стандарта ИСО 9004 или моделей делового совершенства.

Оценивание процессов СМ сводится к ответу на вопросы:

- выявлен и определен ли соответствующим образом процесс?

- распределена ли ответственность?

- внедрены и поддерживаются ли в рабочем состоянии процедуры?

- эффективен ли процесс в достижении требуемых результатов?

Рассмотрим подробнее реализацию принципа процессного подхода при создании процедур СМ. В соответствии с описанной выше идеологией, предполагается проводить анализ процесса в три этапа.

Первый этап - описание процесса, каким он является а настоящее время. Для этого необходимо:

- назвать процесс;

- определить его вход и выход;

- определить его потребителей;

- определить лицо, отвечающее за процесс (владельца процесса).

- описать порядок проведения применяемого в настоящее время процесса.

Вариантом описания процесса может быть составление его фактического алгоритма в виде, например, блок-схемы с использованием широко распространенных символов (рис.).

В качестве одного из универсальных методов описания процесса можно также рассматривать составление его карты с учетом исполнителей, их местоположения и времени выполнения процесса (рис.).

Рис.. Карта процесса

Такое описание позволит представить сам процесс наиболее полно, а также прояснить для всех участников и заинтересованных сторон его сущность.

Второй этап - определение процесса таким, каким он должен быть в соответствии с положениями стандартов ИСО 9000 новой версии. На этом этапе определяется, все ли реализовано на предприятии из того, что рекомендует ИСО 9004 и требует ИСО 9001.

Идеология новой версии стандартов ИСО 9000 - постоянное улучшение (с целью добавления ценности), и прежде всего за счет рыночных преимуществ.

  1.  ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ НАВИГАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА В СФЕРЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ВЛАСТИ
    1.  Обеспечение экономической безопасности как фактор укрепления власти высшего менеджмента предприятия

По большому счету, можно указать на три качества менеджера, связанные с экономической направленностью деятельности любого руководителя (менеджера, управляющего, акционера своего предприятия). Схематично это показано в виде рис..

Рис.. Взаимосвязь функций, определяющих производственно-коммерческую деятельность предприятия:  прямая связь,  опосредованная связь

Во-первых, он обеспечивает экономическую эффективность работы предприятия (в соответствии с тремя функциями: обеспечивающей, производственной и маркетинговой). Во-вторых, менеджер обеспечивает надежность производственной коммерческой деятельности (в соответствии с функциями: социальной, технической и финансовой). И, в-третьих, менеджер - это создатель систем (и прежде всего за счет функции экономической безопасности предприятия).

Сама функция менеджмента по своему содержанию является организационной. И в этом плане она напрямую связана с деятельностью службы экономической безопасности. Основные положения этой деятельности следующие:

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Служба безопасности подчиняется непосредственно президенту. Она не является юридическим лицом.

1.2. Служба безопасности действует в рамках и на основании Закона РФ «О частной детективной охранной деятельности в Российской Федерации» и других нормативных актов, регламентирующих ее деятельность.

1.3. Персонал службы безопасности комплектуется на основе возложенных на нее функций. Структура и штаты утверждаются руководителем предприятия.

1.4. Зачисление в штат службы безопасности (СБ) проводится на основе договора (контракта), заключаемого администрацией и сотрудником при оформлении на работу, как правило, на срок не менее одного года.

1.5. Текущие затраты на содержание СБ относятся на себестоимость продукции.

2. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ

Основными задачами СБ в целях охраны являются:

2.1. Охрана жизни и здоровья граждан.

2.2. Обеспечение сохранности имущества и ценностей собственников, в том числе и при их транспортировке.

2.3. Обеспечение порядка в местах проведения мероприятий.

2.4. Подготовка рекомендаций и консультации по вопросам защиты от противоправных посягательств.

В целях сыска:

2.5. Изучение рынка, сбор информации для деловых переговоров, выявление некредитоспособных или ненадежных деловых партнеров.

2.6. Установление обстоятельств неправомерного использования в предпринимательской деятельности фирменных знаков и наименований, недобросовестной конкуренции, так же пресечение разглашения сведений составляющих коммерческую тайну.

2.7. Выявление биографических и других, характеризующих личность, данных об отдельных гражданах (с их письменного согласия) при заключении ими трудовых или иных контрактов.

2.8. Поиск должников по взаиморасчетам и решение вопросов о возврате задолженности.

2.9. Поиск утраченного имущества.

3. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

3.1. Служба безопасности несет материальную ответственность за ущерб, причиненный кражами товаро-материальных ценностей в результате необеспечения надлежащей охраны или вследствие невыполнения установленного на охраняемом объекте порядка вывоза (выноса) товаро-материальных ценностей.

3.2. Факты краж, а также факты уничтожения или повреждения имущества посторонними лицами, проникшими на охраняемый объект, либо вследствие пожара или в силу других причин по вине охранников СБ, осуществляющих охрану объектов, устанавливаются органами дознания или судей.

4. УПРАВЛЕНИЕ

4.1. Управление СБ предприятия возлагается на начальника службы. В его обязанности входит:

• отбор, изучение и расстановка кадров;

• организация работы, обучение и переподготовка кадров;

• участие при заключении договора (контракта) при оформлении кандидатов на работу в СБ;

• проверка несения службы охранниками на объектах;

• разработка должностных инструкций и их утверждение у руководства предприятия;

• приобретение и оснащение охранников СБ средствами связи, специальными средствами оружием, боеприпасами, экипировкой;

• оформление необходимой документации на кандидатов для работы в СБ, представления их в территориальные ОВД для получения лицензии;

• подготовка предложений об изменении структуры и штатов СБ, а так же мероприятий по совершенствованию служебной деятельности;

• разработка и ведение служебной документации.

4.2. Охранники службы безопасности непосредственно подчиняются начальнику службы безопасности.

4.3. Начальник СБ имеет право требовать от подчиненных безусловного исполнения должностных инструкций, приказов и распоряжений старших начальников.

4.4. Отстранять от работы лиц, находящихся в состоянии опьянения.

4.5. Начальник СБ несет ответственность за организацию охраны объектов, сохранность оружия и боеприпасов, спецсредств, выполнение сотрудниками функциональных обязанностей и служебной дисциплины.

5. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ, КОНТРОЛЬ, ПРОВЕРКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

5.1. Начальник СБ:

• получает устные и письменные распоряжения, инструкции, приказы по организации работы СБ для исполнения;

• представляет информацию о состоянии охраны и сохранности имущества предприятия, происшествиях и всех выявленных нарушениях;

• получает разрешение на получение оружия, боеприпасов, спецсредств;

• представляет материалы служебного расследования по фактам хищения материальных ценностей и денежных средств;

• получает и организовывает исполнение устных и письменных распоряжений руководителя предприятия или лица его замещающего по вопросам организации охранных мероприятий;

• представляет отчеты, рапорта и докладные записки.

5.2. Контроль за служебной деятельностью СБ осуществляется руководителями предприятия, работниками ОВД и прокуратуры.

5.3. Документы по реализации контрольных функций хранятся у начальника СБ.

Как уже отмечалось, функция менеджмента предъявляет определенные требования к личности самого руководителя предприятия, последний при этом действует в «трех измерениях». Здесь есть прямая аналогия со спортом.

Авторы работы «Исследование вопросов обучения принятию решений в спортивном ориентировании пишут //: спортсмену-ориентировшику на дистанции приходится «жить» в трех измерениях. Прежде всего, он реально движется по пересеченной местности. Кроме того, он «движется» в символичном мире ориентиров карты. И, наконец, мысленно общается с тренером, сверяя с ним принимаемые по ходу движения решения. Такое его «растворение» личности, дополняют авторы, дается не сразу, а в ходе длительных тренировок. Большую роль при этом играют и его «природные данные, предрасположенность к данному виду спорта».

Такая же предрасположенность есть и у любого менеджера. Особенно это касается менеджера высшего звена, являющегося одновременно и акционером своего предприятия (а то и, просто, его хозяином). Первое измерение, в котором он «живет» является непосредственная производственно-коммерческая деятельность (само движение по пересеченной местности). Второе измерение - планы, в соответствии с которыми осуществляется данная деятельность (движение в символичном мире ориентиров карты). И третье измерение - это «жизнь» в рамках определяющей подсистемы («общение» с внешней средой, самообщение). У спортсмена же, как уже отмечалось, это мысленное общение с тренером. Однако у менеджера вряд ли есть такой тренер. Ему приходится общаться с большой массой людей, среди которых далеко не все «доброжелатели». Общается он и с собой, проигрывая различные варианты будущих действий, которые не всегда найдут свое реальное воплощение в жизнь.

Первые два измерения жизни менеджера имеют самое прямое отношение к функционированию «систем с обратной связью». Этого, однако, нельзя сказать в адрес третьего измерения. Здесь речь идет в основном о системах с прямой связью, стремящихся к равновесию. «Силы, направляющие систему к равновесию, перекрывается более мощными внешними воздействиями и, что самое главное, эндогенными силами, порождающими в системе состояние «напряженности», бесконечный процесс изменений и развития».

Следует подчеркнуть, что такого рода системы вначале имеют  лишь мысленное представление. Однако затем одна из них может быть воплощена в жизнь. И это будет связано с главной целью предприятия - ростом его ценностной значимости (рис.). Это будет также обязательно связано с экономической безопасностью производственно-коммерческой деятельности, без которой нельзя добиться позитивных результатов в условиях рыночного ведения производственно-коммерческой деятельности.

На рис. представлена взаимосвязь потерь предприятия и затрат на обеспечение экономической безопасности. Уровень последней можно подразделить на низкий, средний и высокий. Он может быть определен экспертным путем (в процессе опроса специалистов в области экономической безопасности).

Затраты на обеспечение экономической безопасности можно подразделить на внешние и внутренние. Вторые на крупных предприятиях обычно превосходят первые. Суммарные затраты вместе с потерями, как это видно из рис., имеют оптимальную величину при высоком уровне экономической безопасности.

Затраты на экономическую безопасность можно представить в следующем виде (табл.). Это: транспорт, охрана, технические средства, страховка, управление ЭБ, исследования и разработки.

Рис.. Взаимосвязь потерь и затрат на обеспечение экономической безопасности

Таблица .

Затраты на обеспечение экономической безопасности (ЭБ) производственно-коммерческой деятельности

Функциональные статьи затрат

Типовой состав затрат

зарплата с отчислениями

топливо и энергия

сырье, материалы, полуфабрикаты

амортизационные отношения

прочие
затраты

Управление ЭБ

+

+

+

Транспорт

+

+

+

+

Оружие

+

+

+

Технические средства

+

+

+

+

Исследования и разработки

+

+

+

+

Страховка

+

+

Можно указать на ряд функций менеджмента в области экономической безопасности (планирование, анализ, регулирование и т.д.). Их взаимосвязь представлена в виде рис..

Механизм управления экономической безопасностью производственно-коммерческой деятельности определяется двумя контурами. Первый: объекты экономической безопасности - измеритель информации - орган, принимающий решения - семантический фильтр, определяющий поток информации - накопленный опыт, память, программа действий - орган, принимающий решения. Первый контур направлен на оценку состояния объектов экономической безопасности в условиях имеющейся (часто - неполной) информации, второй контур определяет стиль и методы руководства службой экономической безопасности.

Рис.. Состав функций менеджмента в области экономической безопасности: 1 - регулятор, 2 - штаб службы экономической безопасности, 3 - согласование решений, Ф - семантические фильтры, ОС1 и ОС2 - первый и второй контуры обратной связи

Обеспечение экономической безопасности - важная функция. Условия эффективной и надежной работы предприятия по справедливому мнению некоторых авторов, «непрерывное поддержание системы безопасности на должном уровне и содержание в необходимых случаях специального штата сотрудников для этих целей являются необходимой и характерной чертой современного коммерческого предприятия» //.

Обеспечение экономической безопасности является фактором укрепления власти высшего менеджмента. Это наглядно видно из данных табл., носящей название «Принцип комплексности в организации и функционировании службы экономической безопасности».

Таблица 

Принцип комплексности в организации и функционировании службы экономической безопасности

Параметры комплексности

Содержание параметров

1. Объекты защиты

Персонал

Материальные и финансовые средства

Информационные ресурсы

2. Функции службы безопасности

Охрана

Режим

Кадры

Документы

Инженерно-техническая защита

Информационно-аналитическая деятельность

3. Основные направления обеспечения безопасности

Правовая

Организационная

Инженерно-техническая

Как следует из ее содержания, к объектам защиты относятся: персонал, информационные ресурсы, материальные и финансовые средства. Непосредственным объектом защиты является высшее руководство предприятия.

Экономическая безопасность - это его реакция на внутренние и внешние угрозы (рис.). Последние, в свою очередь, направлены на поглощение материальных и финансовых ресурсов (так называемые прямые поглощения). Но кроме них могут быть и косвенные поглощения, связанные с персоналом и информацией, представляющей собой коммерческую тайну.

Рис.. Реакция руководства предприятия на угрозы поглощений

Особо опасны угрозы поглощений самого руководства предприятий, имеющего власть над финансовыми ресурсами. Поэтому и речь-то в основном идет об экономической безопасности, имеющей прямое отношение к эффективности и надежности производственно-коммерческой деятельности.

Угрозы - это потенциально или реально существующие воздействия, приводящие к моральному или материальному ущербу //. Их можно классифицировать по:

- величине ущерба (предельный, значительный, незначительный);

- объектам (персонал, информация, материальные и финансовые ценности);

- характеру воздействия (активное, пассивное);

- ущербу (материальный, моральный);

- отношению к объекту (внутренние, внешние);

- вероятности возникновения (весьма вероятные, вероятные, маловероятные);

- причинам появления (преднамеренные, стихийные).

Свои специфические особенности имеет безопасность внешнеэкономической деятельности. Возрастание ее масштабов, все большая вовлеченность деловых кругов в крупные международные проекты заставляют руководство крупных предприятий вести поиск профессиональных экспертов по вопросам прогнозирования возможных экономических рисков и негативных последствий изменений внутриполитической обстановки в различных регионах и странах.

Некоторые зарубежные фирмы традиционно располагают специальным разведывательным аппаратом, нацеленным на добывание секретных сведений о производственной, торговой и финансовой деятельности конкурентов, а также органами безопасности, ориентированными на защиту собственных коммерческих и технологических секретов от «промышленного шпионажа».

Внешнеэкономическая деятельность прежде всего требует информации о степени политического риска при инвестировании капитала в той или иной стране. Важной является также информация о: конкуренции рынков, наличии сырья, рабочей силы, инфраструктуре и системе налогообложения.

Некоторыми предприятиями созданы собственные разведывательные службы, для работы в которых привлечены опытные специалисты по политическому анализу и прогнозированию. Кроме того, они формируют специальные группы иностранцев из числа лиц, работающих за рубежом в местных отделениях этого предприятия с задачей подготовки ими ежеквартальных отчетов о событиях, которые могут повлиять на экономическую ситуацию в данной стране.

В ряде случаев практикуется метод, когда сотрудники разведывательных служб назначаются на ключевые должности за рубежом (в местные отделения предприятия). Это касается, в частности, России, предприятия которой все более активно развивают свою внешнеэкономическую деятельность.

Очень актуальным в последние годы стал вопрос правового регулирования внешнеторговых контрактов. Это связано с обеспечением неуязвимости и независимости экономических интересов российских предпринимателей.

Применительно к внешнеторговым контрактам важное значение имеют два вида международных договоров. К первому из них относятся договора, устанавливающие режим торговли между двумя государствами. В качестве примера можно сослаться на договоры о торгово-экономическом сотрудничестве, товарообороте и платежах. Договоры второго вида содержат гражданско-правовые правила, регулирующие имущественные отношения, возникающие из внешнеторговых контрактов.

При их составлении необходимо проверить, действуют ли в отношениях между Россией и государством, к которому принадлежит зарубежный партнер, международные договоры первого вида, так как правовой режим международной торговли сильно влияет на уровень экспортных и импортных цен, получение лицензий и иных разрешений. Знание договоров второго типа дает представление о правах и обязанностях участников внешнеторговых контрактов, а также о последствиях ненадлежащего их исполнения.

Кроме того, в международной договорной практике применяется ряд документов, которые не носят универсального характера, но содержащиеся в них формулировки значительно облегчают достижение взаимопонимании между партнерами из различных государств и позволяет избежать споров и судебных разбирательств. К их числу относятся:

- типовые условия договоров на поставку готовых изделий, разработанные торговыми ассоциациями (Британской конференцией шерсти, Ливерпульской хлопковой ассоциацией, Лондонской биржей металлов, торговой ассоциацией пищевого и кормового зерна и т.д.):

- типовые контракты, разработанные Европейской экономической Комиссией при ООН (общие условия экспортных поставок и монтажа машинного оборудования, общие условия купли-продажи потребительских товаров длительного пользования и т.д.);

- международные правила толкования торговых терминов (разработаны международной торговой палатой);

- принципы международных коммерческих контрактов (разработаны международным институтом по унификации международного частного права).

Обратимся далее к требованиям, предъявляемым к покупаемому товару на внешнем рынке.

Согласно Венской Конвенции, стороны свободны в определении требований к качеству товара. При отсутствии в договоре условий о качестве продавец обязан передать покупателю товар обычного качества, соответствующего его конкретному назначению, указанному в договоре, или известному продавцу. Представление продавцом покупателю товара в качестве образца или модели рассматривается как принятие им обязательства поставить товар того же качества.

В определении требований к таре и упаковке Конвенция исходит из того, что при отсутствии специальных указаний по этому вопросу в договоре они должны быть осуществлены способом, обычным для товаров, являющихся предметом договора, а при отсутствии такового - способом, который является надлежащим для сохранения и защиты данного товара. Нарушение требований контракта, а при их отсутствии изложенных выше требований Конвенции, рассматривается как поставка несоответствующего товара.

В Венской Конвенции подробно регламентирован вопрос о средствах правовой защиты покупателя, которому поставлен не соответствующий договору товар. При определении ответственности продавца в этом случае имеет значение, является ли нарушение существенным. Таковым оно признается, если другая сторона лишается того, на что была вправе рассчитывать на основании договора. При этом можно потребовать замены товара, снижения цены на него и возмещения убытков.

При заключении договоров следует обращать внимание на гарантии качества товаров, определяющие собой ручательство продавца за то, что переданный им товар обладает свойствами, соответствующими требованиям контракта и гарантирует, что эти свойства будут сохраняться в течении определенного времени (гарантийного срока) при соблюдении покупателем правил эксплуатации, использования и хранения.

В свою очередь, покупатель обязан уплатить цену за товар при его получении. Он не обязан делать это ранее (до осмотра товара). Исключением являются случаи, когда в договоре установлены иные сроки.

Конвенцией предусмотрены одинаковые средства правовой защиты в случае просрочки исполнения обязательств продавцом и покупателем. Каждый из них вправе требовать установления дополнительного срока разумной продолжительности, возмещения убытков и расторжения контракта. С другой стороны, любая из сторон может быть освобождена от ответственности. Для этого необходимо доказать наличие не поддающихся контролю препятствий. К ним можно отнести: стихийные бедствия (землетрясение, наводнение, ураган), изменения мер государственного регулирования экспортно-импортных операций (запреты, ограничения), забастовки, несчастные случаи. Иначе эти и другие препятствия называются «форс-мажорными» обстоятельствами.

В нашей стране такого рода обстоятельства по внешнеторговым контрактам свидетельствует Торгово-промышленная палата РФ. Заинтересованной стороне необходимо при этом подать заявление и приложить к нему документы компетентных органов (Росгидрометцентра, Министерства путей сообщения и т.д.).

Рассматривая вопросы внешнеэкономической безопасности, нельзя обойти стороной типичные ошибки, допускаемые при заключении контрактов. Прежде всего это то, что российские предприниматели нередко не проверяют ни правового статуса партнера (является ли фирма юридическим лицом, где она зарегистрирована, каков объем ее правоспособности), ни его финансового положения и коммерческой регистрации, ни полномочий его представителя на заключение контракта. В ряде случаев это приводит к невозможности получить оплату за поставленные экспортные товары или добиться возврата выплаченных сумм за импортные товары, которые либо вообще не были поставлены, либо поставлены не в полном объеме или с существенными недостатками. Встречаются случаи, когда безуспешными оказываются попытки найти зарубежного партнера для вручения ему исковых материалов и повестки о выводе его в арбитраж. В контракте либо вообще не указывались юридические адреса сторон, либо содержался фиктивный юридический адрес зарубежного партнера, либо вместо него был указан почтовый адрес для направления корреспонденции до востребования.

При составлении контракта нередко не учитывается, что отношения сторон определяются не только условиями контракта, но и нормами применимого права. Несоответствие контракта или какого-либо его условия императивным предписаниям закона может привести к признанию контракта в целом или соответствующего его условия недействительным (например, при несоблюдении формы контракта или изменений и дополнений к нему). Отсутствие в контракте условия по какому-либо вопросу может быть восполнено с помощью норм применимого права (например, включения в контракт условия об ответственности только продавца не означает, что покупатель ответственности не несет).

При составлении контракта не всегда принимается во внимание, что существенные расхождения в решении одних и тех же вопросов в праве разных государств. Поэтому необходимо знать, правом какого государства будут регулироваться отношения по конкретному контракту. Так, в частности, в соответствии с российским, германским и болгарским правом включение в контракт условия о штрафе по общему правилу не лишает права требовать возмещения убытков в части, не покрытой штрафом. Согласно праву Польши и Чехии договорный штраф признается исключительной неустойкой, т.е. убытки, превышающие штраф, не могут быть взысканы. В праве Франции неустойка также признается исключительной, но судье предоставляется право изменить сумму неустойки, если она слишком высока или низка. В Великобритании и США условие о договорном штрафе вообще не может быть реализовано в судебном или арбитражном порядке.

Формулируя условия об обстоятельствах, освобождающих от ответственности, следует помнить, что все их предусмотреть в контракте достаточно сложно. Поэтому лучше делать общую запись.

Рис.. Структура организационной среды акционерного предприятия:
1 - микросфера, 2 - мезосфера,
3 - макросфера, 4 - мегасфера

Абсолютно четкими в контракте должны быть формулировки о порядке разрешения споров. В противном случае это может привести к рассмотрению спора в иностранном арбитражном суде на иностранном языке.

Обобщая можно сослаться на рис., на котором представлена организационная среда акционерного предприятия. Она является основой на которой формируются все потенциально доступные совокупности связей, требующих проверки со стороны службы экономической безопасности. Кроме мегасреды (мировой среды) она включает: микросреду (внутреннюю среду предприятия), мезосреду (среду непосредственного окружения) и макросреду (среду косвенного окружения).

Организационная среда - это структуры внутренних и внешних связей, доступные в системе при данной ее функции и возможностях реализовать свой выбор. И в этом плане она является объектом проверки на доверие службой экономической безопасности. Как отмечает О.И.Уильямсон, это особенно важно в культурной среде с низким, нежели высоким доверием.

Кроме внешней среды, особую значимость имеет защита от рисков и угроз со стороны внешней среды. Как показано ниже, на уровне мезосферы особую значимость имеет системное управление предприятием, что связано с прозрачностью учета и обеспечением коммерческой тайны акционерного предприятия. Речь также идет о знаниях, обеспечивающих укрепление власти менеджера: практических (знать, как), теоретических (знать, почему) и стратегических (знать, что). О последних подробно речь будет также идти ниже в разделе «Стратегическое управление и власть». Но в этом случае особую значимость будет иметь экономическая безопасность в рамках макросферы.

По справедливому мнению И.Ансоффа, акционерное предприятие, структурируя свои знания, выделяет стратегические зоны хозяйствования (СХЗ). Каждая из них представляет собой отдельный сегмент окружения, на который предприятие хочет получить выход. Это его ключевая задача, решаемая с помощью службы экономической безопасности по заданию вышестоящего руководства. Иначе такой инструмент снижения угроз называют стратегическим хозяйственным центром.

Таково (в общих чертах) содержание функции экономической безопасности предприятия. И чем больше его размеры, тем значимее становится данная функция в деле повышения экономической эффективности и надежности производственно-коммерческой деятельности.

  1.  Власть менеджера в условиях системного управления предприятием

Фактором укрепления власти высшего менеджмента является также и системное управление предприятием. Именно об этом и будет идти речь ниже.

Термин «системное управление» активно используется в современныx публикациях. Речь в них, прежде всего, идет о возможностях у руководства компаний системного управления всем бизнесом в целом, переходе от борьбы с текучкой к глобальному управлению на концептуальном уровне //. То же самое касается и термина «культура системного управления». Об этом, например, пишет С.Рубцов в работе «Системы управления бизнес-процессами и корпоративная культура» //.

По справедливому мнению данного автора, современные системы управления (ССУ) «позволяют плавно изменить культуру организации, в которой ранее не использовались математические модули для принятия управленческих решений. ССУ являются хранилищем культуры организации».

Культуру управления, прежде всего, связывают с бизнес-правилами, являющимися основой интеллектуального капитала, овеществленного в стратегических и процедурных руководствах, соглашениях с потребителями и поставщиками, маркетинговых стратегиях, ценовой политике, предложениях продуктов и услуг, нормативных документах, регламентирующих бизнес.

Правила - это утверждения, которые описывают, ограничивают и управляют структурой компании, операциями и стратегией. Они существуют часто в неструктурированной форме как экспертные мнения и ноу-хау, которыми исполнители владеют и пользуются в повседневной практике. Правила - наиболее динамичная составляющая в любом приложении. Фокусируя реорганизацию бизнес-процессов (РБП) на идентификации и формализации бизнес-правил,  можно добиться быстрой адаптации крыночным и производственным изменениям //.

Культуру системного управления справедливо связывают также со знаниями, формирующими базу для развития отличительных особенностей и деятельности увеличивающей стоимость корпорации //. Р.Санчез выделяет три категории знаний, имеющих место на фирме //. Это: практическое знание (знать, как), теоретическое знание (знать, почему) и стратегическое знание (знать, что). Все эти знания относятся к числу явных (в отличие от скрытых знаний).

Явное знание - это знание, содержание которого выражено четко, может быть записано и сохранено. Неявное знание чаще всего не фиксируется и основывается на индивидуальном опыте, что делает его трудным для записи и хранения //. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но для существенного улучшения деятельности организации они должны быть преобразованы в организационное знание, то есть знания, представленные в виде правил «если, то». Обратный логический вывод позволяет на основе данных правил получить знание «знать, как», «знать, почему» и «знать, что» //.

Формирование культуры системного управления очень не простая проблема (особенно в рамках нашей страны). «Основной процент неудачных внедрений информационных, систем управления предприятием там, где царит управленческая неразбериха» //. Необходимо понимание важности собственной автоматизации. Это означает готовность к переменам со стороны коллектива и руководства предприятия. Однако бывают опасения утери ряда теневых льгот, связанных с данной неразберихой. Бывает также сомнение у менеджеров в связи с нехваткой знаний в сфере корпоративной культуры управления. В этой связи предлагается «консалтинговая форма деятельности, когда подрядчик помогает выбрать наиболее подходящий софт», особенно, если речь идет об интегральных системах управления предприятиями.

По мнению специалистов в сфере корпоративной культуры существует определенный набор критериев, позволяющих судить о принципиальной пригодности систем для конкретных задач системного управления. Во-первых, присутствие поставщика на российском рынке (представительство компании - производителя). Это необходимо для оперативного реагирования специалистов производителя на возникающие у пользователей систем проблемы. Во-вторых, наличие русскоязычного интерфейса (возможность безболезненной миграции русификации в следующих возможных версиях системы управления на конкретном предприятии). В третьих, ценовая политика производителя-поставщика (стоимость программного обеспечения, консалтинговых и внедренческих услуг, стоимость технической поддержки и обновления версий внедренного продукта). В четвертых, наличие у производителя линейки продуктов (принято, например, считать, что связка ERP+CRМ от одного производителя обладает существенно большей эффективностью и, соответственно, меньшей стоимостью, чем интеграция двух разных продуктов). В пятых, имидж торговой марки производителя на рынке (имидж данного продукта на западе и имидж компании, которая продвигает его у нас в стране). И, в шестых, функциональность (интегральная оценка продукта). Данный критерий «позволяет указать класс системы, что немаловажно для потенциальных клиентов, а также некоторые особенности (как позитивные, так и негативные) рассматриваемых решений //.

К такого рода особенностям можно отнести, например, «профиль защиты» информационных систем //. «В этом профиле перечислено 16 возможных видов атак, предпринимаемых на межсетевые экраны, в соответствии с которыми и производится их тестирование, однако в этот перечень не входит ряд более современных методов нарушений защиты. Вот почему частным компаниям может потребоваться возможность определения своих собственных профилей защиты. И покупатели, без сомнения, будут такие профили составлять».

О формировании культуры системного управления говорится и в других работах. Так С.Бобровский и Е.Монахова определяют шаги выбора подходящей SCM-системы //.

Шаг 1. Формулировка негативных симптомов деятельности предприятия, для ликвидации которых требуется внедрение данной системы управления (чаще всего это рост издержек, обусловленных частыми срывами заказов, низкой скоростью оформления и обработки, слабой предсказуемостью сроков различных работ и т.д.).

Шаг 2. Нахождение причин этих издержек (на низком уровне -отсутствие точной информации о поставках или на высоком уровне -системном управлении предприятием). Исходя из данного шага формируется первичный перечень требований к SCM-системе.

Шаг 3. Определение желаемого эффекта от внедрения данной системы управления предприятием. На этом шаге надо постараться определить долю долгосрочной стратегической выгоды от конкретных результатов внедрения, которые можно точно измерить. Необходимо, кроме того, определить, устранены ли причины хозяйственных проблем, о которых речь шла на первом шаге.

Под системой вообще понимают любой объект, который одновременно рассматривается и как единое целое, и как объединенная в интересах достижения поставленных целей совокупность разнородных, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов. Системы значительно отличаются между собой как по составу, так и по главным целям (табл.).

Таблица .

Понятие системы, ее элементы и цели

Система

Элементы системы

Главная цель системы

Телекоммуника-ционная система

Компьютеры, модемы, кабели, линии связи, сетевое программное обеспечение

Передача информации

Информационная система

Компьютеры, компьютерные сети, люди, информационное и программное обеспечение

Производство профессиональной информации

Компьютер

Электронные и электромеханические элементы

Обработка данных

Системой может быть просто компьютер. Различают также понятия «телекоммуникационная система» и «информационная система».

Добавление к понятию «система» слова «информационная» отражает цель ее создания и функционирования. Информационная система — взаимосвязанная совокупность средств и методов, используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели. Она немыслима без персонала, взаимодействующего с компьютерами и телекоммуникациями.

Современное понимание информационной системы предполагает использование в качестве основного технического средства переработки информации персонального компьютера. В крупных организациях наряду с персональным компьютером в состав технической базы информационной системы может входить мэйнфрейм или суперЭВМ. Кроме того, техническое воплощение информационной системы само по себе ничего не будет значить, если не учтена роль человека, для которого предназначена производимая информация и без которого невозможно ее получение и представление.

Процессы, обеспечивающие работу информационной системы любого назначения, условно можно представить в виде схемы (рис.), состоящей из блоков:

Рис.. Процессы в информационной системе (ИС)

• ввод информации из внешних или внутренних источников;

• обработка входной информации и представление ее в удобном виде;

• вывод информации для представления потребителям или передачи в другую систему;

• обратная связь — это информация, переработанная людьми данной организации для коррекции входной информации.

Информационная система определяется следующими свойствами:

• любая ИС может быть подвергнута анализу, настроена и управляема на основе общих принципов построения систем;

• информационная система является динамичной и развивающейся;

• при построении информационной системы необходимо использовать системный подход;

• выходной продукцией ИС является информация, на основе которой принимаются решения;

• информационную систему следует воспринимать как человеко-компьютерную систему обработки информации.

Первые информационные системы появились в 50-х годах. В эти годы они были предназначены для обработки счетов и расчета зарплаты, а реализовывались на электромеханических бухгалтерских счетных машинах. Это приводило к некоторому сокращению затрат и времени на подготовку бумажных документов.

60-е годы знаменуются изменением отношения к информационным системам. Информация, полученная из них, стала применяться для периодической отчетности по многим параметрам. Для этого организациям требовалось компьютерное оборудование широкого назначения, способное обслуживать множество функций, а не только обрабатывать счета и считать зарплату, как было ранее.

В 70-х - начале 80-х годах информационные системы начинают широко использоваться в качестве средства управленческого контроля, поддерживающего и ускоряющего процесс принятия решений.

К концу 80-х годов концепция использования информационных систем вновь изменяется. Они становятся стратегическим источником информации и используются на всех уровнях организации любого профиля. Информационные системы этого периода, предоставляя вовремя нужную информацию, помогают организации достичь успеха в своей деятельности, создавать новые товары и услуги, находить новые рынки сбыта, обеспечивать себе достойных партнеров, организовывать выпуск продукции по низкой цене и многое другое.

Все известные информационные системы управления предприятием можно разделить на два класса: финансово-управленческие и производственные системы (табл.).

К первому относятся локальные системы (1С, БЭСТ, ИНФИН и др.) и малые интегрированные системы (Concord XAL, Exact и др.), ко второму – средние и крупные интегрированные системы. Их особенностью является комплексное управление предприятием.

Таблица .

Классификация рынка информационных систем управления предприятием

Параметры систем

Классы информационных систем

Финансово-управленческие системы

Производственные системы

Локальные системы

Малые

Интегрированные системы

Средние

Интегрированные системы

Крупные

Интегрированные системы

Внедрение

Простое,

Коробочный вариант

Поэтапное или коробочный вариант

Более 4-х месяцев

Только поэтапное

Более 6-9-ти месяцев

Поэтапное, сложное

Более 9-12-ти месяцев

Функциональная полнота

Учетные системы (по направлениям)

Комплексный учет и управление финансами

Комплексное управление: учет, управление, производство

Стоимость, тыс.USD

5-50

50-300

200-500

500 и более

Представители групп

- 1С

- БЭСТ

- Инотек

- ИНФН

- Инфо-софт

- Супер-менеджер

- Турбо-бухгалтер

- Инфо-бухгалтер

+ более 100 программ

Concord XAL

Exact

NS – 2000

Platinum

PPO/MIS

Scala

SunSystems

БОСС-Корпорация

Галактика

Парус- Корпорация

Дельфин

- JD Edwards (Robertson & Blums)

- MFG–Pro (QAD/BMS)

- SyteLine (СОКАП/SYMIX)

- Renaissane

- Альфа 

- SAP R/3 (SAP AG)

- Baan (Baan)

- BPCS (ITS/SSA)

- Oracle Applications (Oracle)

Информационные системы отличаются сроками внедрения. Они колеблются от 5-ти месяцев (локальные системы) до 20-25 месяцев (крупные интегрированные системы).

Финансово-управленческие системы предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Системами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие, которому необходимо управление финансовыми потоками и автоматизация учетных функций.

Системы этого класса по многим критериям универсальны, хотя часто разработчиками предлагаются решения отраслевых проблем, например, особые способы начисления налогов или управление персоналом с учетом специфики регионов. Универсальность приводит к тому, что цикл внедрения таких систем невелик, иногда можно воспользоваться «коробочным» вариантом, купив программу и самому установить ее на персональном компьютере.

Финансово-управленческие системы более гибкие в адаптации к нуждам конкретного предприятия. Часто предлагаются «конструкторы», с помощью которых можно практически полностью перекроить исходную систему, самостоятельно, или с помощью поставщика установив связи между таблицами баз данных или отдельными модулями.

Популярное в России (особенно среди малых предприятий) программное обеспечение фирмы «1С» позиционируется в двух направлениях. Во-первых, как универсальное средство создания прикладных решений для автоматизации экономической деятельности и, во-вторых, как готовые прикладные решения.

«1С: Бухгалтерия» - универсальная бухгалтерская программа, являющаяся самой распространенной бухгалтерской программой в России. Она может быть настроена самим бухгалтером на особенности бухгалтерского учета на своем предприятии, на любые изменения законодательства и форм отчетности.

Программа отличается удобством в работе, быстротой проведения операций, использованием наглядных возможностей Windows-интерфейса и легкостью освоения. Имеются возможности ведения учета для одной организации на нескольких компьютерах и на одном компьютере для нескольких организаций.

Исходными данными для программы являются проводки, вносимые в журнал хозяйственных операций. Программа позволяет при вводе проводок автоматически формировать и распечатывать выходные документы. Допускается произвольное изменение поставляемых с программой форм документов или создание новых по своим потребностям. На основании введенных проводок программа формирует отчетность и различные вспомогательные документы. Документы могут содержать сведения за месяц, квартал, год или любой другой период времени. Программа предоставляет возможности по созданию отчетов произвольной формы. Чаще всего такие отчеты используются для финансового анализа деятельности предприятия.

При самом простом использовании «1С: Бухгалтерии» бухгалтер может ограничиться только ведением синтетического учета. При этом он может вводить проводки и на их основе получать оборотно-сальдовые ведомости, карточки счетов, главную книгу, вести кассу, обрабатывать банковские документы, печатать платежные документы и выдавать отчеты для налоговых органов.

Однако полностью возможности программы «1С:Бухгалтерия» раскрываются при ведении аналитического учета. В этом случае программа 1С позволяет отслеживать расчеты с конкретными покупателями и поставщиками, учитывать наличие и движение товаров и основных средств, выполнение договоров, расчеты по зарплате и с подотчетными лицами и т.д. Если ведется аналитический учет, то программа может сформировать ряд документов, отражающих наличие и движение средств по конкретным объектам учета. Все документы по аналитическому учету формируются в денежном и, если это указано, в натуральном выражении.

Интерес представляют и другие системы того же плана и группы.

Они позволяют:

полностью контролировать финансовые потоки;

управлять товарными запасами предприятия;

регулировать отношения с бизнес-партнерами;

сформировать необходимую бухгалтерскую и налоговую отчетность;

вести учет организационной структуры предприятия.

Структура взаимосвязей в рамках данных систем имеет следующий вид (рис.).

К числу малых относится интегрированная система управления предприятием «БОСС–Корпорация» она предназначена для управления финансово-хозяйственной деятельностью средних предприятий. В ней автоматизированы разнообразные виды учета (бухгалтерский и оперативный), финансовое и производственное планирование, управление персоналом.

Рис.. Структура взаимосвязи в рамках локальных информационных систем.

Система построена по модульному принципу и состоит из трех подсистем: «Финансы», «Логистика», «Персонал». В функциональный состав «БОСС-Корпорация» входят следующие модули:

Главная книга;

Операции на расчетных счетах;

Операции с наличными денежными средствами;

Журнал хозяйственных операций и расчетов;

Финансовый контроллинг;

Управление закупками;

Управление запасами;

Управление продажами;

Основные средства;

Штатное расписание;

Кадры;

Зарплата.

Подсистемы «Финансы», «Логистика», «Персонал» характеризуют все интегрированные системы управления предприятием. Критерии их выбора следующие: гибкость, стоимость, известность, интегрированность, масштабируемость, функциональные возможности, требования к аппаратному обеспечению.

Производственные системы включают подклассы средних и крупных интегрированных систем. Эти системы, в первую очередь, предназначены для управления и планирования производственного процесса. Учетные функции, хотя и глубоко проработаны, выполняют вспомогательную роль и порой невозможно выделить модуль бухгалтерского учета, так как информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей.

Производственные системы более сложны в установке (цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев до полутора лет и более). Они часто ориентированы на одну или несколько отраслей и/или типов производства: серийное сборочное производство (электроника, машиностроение), малосерийное и опытное (авиация, тяжелое машиностроение), дискретное (металлургия, химия, упаковка), непрерывное (нефте- и газодобыча).

Имеют значение также различные типы организации самого производственного процесса. Например, для дискретного производства возможно: циклическое повторное производство (repetitive manufacturing) – планирование выполняется на определенный срок (квартал, месяц, неделя); производство на заказ (make-to-order) – планирование только при поступлении заказа; разработка на заказ (engineering-to-order) – самостоятельная разработка каждого нового заказа с последующим производством; производство на склад (manufacture-to-stock), смешанное производство (mixed mode manufacturing) – для производства конечного продукта используется несколько типов организации производственного процесса.

Такая специализация отражается как в наборе задач системы, так и в существовании бизнес моделей данного типа производства. Наличие встроенных моделей для определенных типов производства отличает производственные системы друг от друга, у каждой из этих систем есть глубоко проработанные направления и функции, разработка которых только начинается или вообще не ведется.

Производственные системы по многим параметрам значительно более жесткие, чем финансово-управленческие. Производственное предприятие должно, в первую очередь, работать как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом, а не учет количества счетов-фактур за период. Эффект от внедрения производственных систем чувствуется на верхних эшелонах управления предприятием, когда видна вся взаимосвязанная картина работы, включающая планирование, закупки, производство, запасы, продажи, финансовые потоки и многие другие аспекты.

При увеличении сложности и широты охвата функций предприятия системой, возрастают требования к технической инфраструктуре и компьютерной платформе. Все без исключения производственные системы разработаны с помощью промышленных баз данных. В большинстве случаев используется технология клиент-сервер, которая предполагает разделение обработки данных между выделенным сервером и рабочей станцией. Технология клиент-сервер оправдывает себя при обработке больших объемов данных и запросов, так как позволяет оптимизировать интенсивность передачи данных по компьютерной сети.

Ядром каждой производственной системы являются воплощенные в ней рекомендации по управлению производством. На данный момент существует четыре свода таких рекомендаций. Они представляют собой описание наиболее общих правил, по которым должно производиться планирование и контроль различных стадий производственного процесса: потребностей в сырье, закупок, загрузки мощностей, распределения ресурсов и пр. (рис.).

К числу средних интегрированных систем относится система Alfa (разработки фирмы «Информконтакт»). В ее состав входит набор модулей (от управления персоналом до управления финансами и складом), имеющих гибкие настраиваемые связи, которые позволяют вести учет и получать своевременную информацию для руководства. Благодаря модулю Alfa-Replication Server система может работать в корпорациях и холдингах с территориально-распределенной структурой, так как предусмотрена возможность использования технологии удаленной передачи данных, которая обеспечивает своевременный обмен необходимой информацией между подразделениями. Для передачи информации используются различные каналы связи – от выделенных линий до электронной почты.

Рис.. Эволюция интегрированных систем управления предприятием.

Система Alfa представляет полный набор настраиваемых функций, отражающих все бизнес-процессы. Обработка информации в оперативном контуре, включая приход материалов, складские операции, планирование и контроль производства, отгрузку товаров, розничную торговлю и осуществление платежей, происходит в едином информационном пространстве. Информация оперативного контура автоматически отражается в бухгалтерских проводках в соответствии с учетной политикой компании.

Любые финансовые и операционные схемы, стандарты учета и виды отчетности реализуются путем определения параметров настроек модулей. Это позволяет легко адаптировать систему к условиям компании, а также проводить модификации при изменении учетной политики. Неограниченная гибкость настроек дает возможность реализовать любые встречающиеся на практике схемы оперативного, бухгалтерского и управленческого учета.

В таблице  перечислены крупные интегрированные системы управления предприятием. Их внедрение будет наиболее эффективным решением для проектно-ориентированных и промышленных предприятий (авиастроения, судостроения, тяжелого и среднего машиностроения и др.) и предприятий с непрерывным характером производства.

Об эффективности применения систем управления предприятием можно судить по сведениям, представленным на рис..

Рис.. Эффективность применения систем управления предприятием по критерию выбора цена/качество //.

Для крупных холдинговых структур, финансово-промышленных групп, управляющих компанией, для которых первостепенное значение имеет управление сложными финансовыми потоками, трансфертными ценами, консолидация информации, во многих случаях скорее подойдут крупные интегрированные системы. Эти системы обладают хорошими возможностями для решения проблем управления производством и могут удовлетворить весь комплекс требований крупного холдинга.

Для автоматизации гигантских предприятий в мировой практике часто используются крупные, средние и даже мелкие интегрированные системы в комплексе, когда на уровне управления всей структурой работает, например, SAP R/3, а производственные компании пользуются пакетами среднего класса. Создание электронных интерфейсов упрощает взаимодействие между системами и позволяет избежать двойного ввода данных.

В соответствии с мировой практикой, при необходимости более тонкого анализа нескольких систем одного или близких классов, этапу выбора придается большое значение. Каждый проект в области автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическая инвестиция средств, которая должна окупиться за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек. В выборе правильного решения должно быть, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия. Данный проект должен ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха.

Прежде всего, предприятие должно определить, что ожидается от новой системы, какие функциональные области и какие типы производства она должна охватывать, какую техническую платформу использовать, какие готовить отчеты. Проведение такой работы заканчивается составлением документа «Требования к компьютерной системе». Этот документ предназначен, прежде всего, для самого предприятия, так как в нем формализованы и расписаны в соответствии с приоритетами все характеристики новой системы. Он дает объективные критерии для сравнения систем по заранее определенным параметрам.

При выборе той или иной системы для предприятия необходимо понимать, что автоматизация ради автоматизации не имеет смысла. Всегда целью автоматизации является качество управления. Любая из систем – лишь механизм для повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе своевременной и достоверной информации, выдаваемой компьютером.

Некоторые авторы в настоящее время речь ведут о КИС (корпоративной интегрированной системе). Схематично ее можно представить в виде пирамиды, состоящей из двух слоев: нижнего – оперативного, и верхнего – стратегического. На вход КИС поступает информация об основных ресурсах, которыми нужно управлять (финансовые, материальные, кадровые, информационные); по мере движения наверх, из слоя в слой, происходит структурирование первичной информации, ее сверстка и фильтрация, так что попадающие к высшему руководству отчеты уже содержат всего несколько величин, однако самых существенных для выработки стратегических решений по управлению и развитию.

Плюсы таких систем: достоверность, доступность, однозначность, оперативность информации, а, кроме того, возможность быстрого контроля состояние дел, производить расчеты последствий тех или иных решений.

Для оценки экономической эффективности от внедрения КИС применяется два направления критериев: качественные и количественные.

Качественные критерии фиксируют «внешний» эффект от внедрения - увеличение общей инвестиционной привлекательности предприятия (инвестиционная прозрачность) за счет того, что КИС обеспечивает:

1. качественно иной уровень работы системы внутреннего контроля на предприятии;

2. прозрачность «сквозного» учета на предприятии (в том числе: бухгалтерского, финансового, налогового, производственного) для оценки рисков собственников, инвесторов и внешних пользователей отчетности;

3. возможность осуществления оперативного компьютерного аудита и мониторинга.

Количественные же критерии обращает внимание на «внутреннюю» эффективность бизнеса – увеличение прибыли за счет улучшения качества управленческого учета и анализа, производственной и логистической функции. Здесь наблюдается «прямой» экономический эффект:

рост продаж;

увеличение оборачиваемости финансовых ресурсов;

оптимизация складских запасов;

и другое.

Иными словами, выгода от внедрения КИС представляет собой две составляющие – организационную и экономическую. Организационная связана с общими изменениями в ведении бизнеса предприятия, внедрением более прогрессивных методов планирования и контроля операций, повышением общей культуры управления, снижением бумажного документооборота, использованием новых, более оптимальных схем построения бизнес-процессов.

Экономическая составляющая представляет собой получение реальной экономической отдачи от внедрения КИС (табл.). Это уменьшение запасов и площадей, увеличение оборачиваемости ТМЗ, снижение брака и т.д.

Таблица .

Экономическая эффективность от внедрения КИС, %

Составляющие эффективности

Уровень
эффективности

- уменьшение страховых запасов (уровня неснижаемых остатков на складе)

40

- уменьшение складских площадей

25

- увеличение оборачиваемости ТМЗ

65

- увеличение поставок точно в срок

80

- снижение производственного брака

35

- снижение задержек с отгрузкой готовой продукции

45

- улучшение послепродажного обслуживания

60

- более точный учет затрат

30

- снижение транспортно-заготовительных расходов

60

- увеличение оборачиваемости средств в расчетах

30

-уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат

30

-устранение ручной подготовки и сопровождения документов

90

Обобщая, укажем на ограничители власти менеджера акционерного предприятия:

1) объективные (акционеры, рынок, деньги);

2) субъективные (лидерство, сила, знания).

Специальное управление укрепляет власть менеджера за счет снижения последнего ограничителя - знаний. Именно об этом свидетельствуют данные исследования, проведенного на ОАО «Трубодеталь». Происходит это в результате обеспечения более высокого уровня экономической безопасности на уровне мезосферы. Это связано с прозрачность учета и обеспечением коммерческой тайны акционерного предприятия. Обеспечивается такое (в большей степени) организационно-экономические условия власти менеджера акционерного предприятия.

Как уже отмечалось ранее, к укреплению власти менеджера ведет и наличие на предприятии стратегического управления. Именно об этом идет и речь ниже.

  1.  Навигационная деятельность менеджера в сфере стратегического управления предприятием

Некоторые авторы справедливо речь ведут о глобальном мышлении менеджеров. Оно включает в себя способность понимать рынки, лежащие за пределами родной страны, по следующим аспектам: 1) источники спроса, 2) источники предложения, 3) методы эффективного маркетинга.

Примером здесь может быть компания «Liebert». «Благодаря нашей способности конкурировать на международных рынках, - говорит ее директор распределитель Бергер, - мы не знаем такого спада, какой бывает у наших конкурентов. В ряде стран мы перешли от продаж через дистрибьюторов к прямому выходу на большинство глобальных рынков. Наша компания не старается применять стандартный переход ко всем странам мира, потому, что везде есть свои особенности – разные потребности в энергии, способы их транспортировки и т.д. Компания выпускает продукцию в нескольких странах, что снижает эффективность затрат… Компания обладает способностью перенимать передовой опыт менеджмента, маркетинга, организации процессов производства со всего света».

Глобальные менеджеры должны иметь способности к языкам, воспринимать культуру других стран и эффективно работать с иностранными коллегами, они должны также понимать действия сил, характеризующих современные рынки.

По мнению М.Портера, факторами, определяющими глобализацию, следует считать: 1) возрастающее сходство между странами – в том, что касается инфраструктуры деятельности, каналов распределения, рынка ценных бумаг (вследствие большого потока капитала между странами); 2) интегрирующая роль технологии – в этой связи важна стратегия глобальной специализации (способность эффективного распределения ресурсов компании позволяет находить более дешевую рабочую силу в одной стране, сырье в другой, разработчиков технологий - в третей). Возможно, наиболее важным аспектом глобального мышления является не умение продавать в других странах или использовать источники других стран, а способность понимать маркетинг и менеджмент глобально и усваивать лучшие методы из опыта всего земного шара, учиться на чужих ошибках».

Всему этому противостоит «этноцентричный менеджер». Ему свойственна малая чувствительность или малый интерес к способу существования остального мира (вне своей страны). «Это смертельная болезнь, зараженные ею менеджеры сейчас на грани вымирания».

Авторы работы «стратегическое управление предприятием» справедливо отмечают: «В связи с нашим стремительным переходом от индустриальной эпохи к информационной, которая характеризуется глобальной конкурентной борьбой, основанной на знаниях, ни одна организация не сможет обойтись без переосмысления исходных подходов, лежащих в основе ее участия в конкурентной борьбе».

В основе стратегического управления лежит управление знаниями.

По своему содержанию, это технология, включающая в себя комплекс формализованных методов, охватывающих:

- поиск и извлечение знаний из живых и неживых объектов (носителей знаний);

- структурирование и систематизацию знаний (для обеспечения их удобного хранения и поиска);

- анализ знаний (выявление зависимостей и аналогий);

- обновление (актуализацию) знаний;

- распространение знаний;

- генерацию новых знаний (и, прежде всего в среде стратегического управления предприятием).

Знания следует отделять от данных и информации. Данные – это недолго живущие новости (временные записи, не предназначенные для длительного использования). Информация представляет собой агрегированные данные, служащие основой для принятия управленческих решений. Знание является результатом переработки информации. Они «имеют весьма длительный цикл жизни, несут определенную идею и снабжены контекстом, определяющим область его эффективного применения в данном месте в данное время». Говоря иначе, знания – это пережитой и прочувствованный жизненный опыт, использование которого приводит к повторяемым результатам.

Технологии управления знаниями в первую очередь востребованы структурами, которые строятся на принципах самоорганизации. Для них характерна открытость как обязательный элемент корпоративной культуры. Как раз в таких компаниях, где отсутствует жесткая централизация и традиционная бюрократическая основа, удается успешно извлекать, накапливать, распространять знания, а главное, затем создавать новое корпоративное знание».

Такого рода знания накоплены, в частности, в среде стратегического управления предприятием (SAP Strategic Enterprise Management). «В настоящий момент большинство предприятий еще очень далеки от оптимального стратегического управления. В будущем же именно в этом будет состоять отличие между успешными и не очень успешными компаниями. Сегодня управленческие стратегии, как правило, еще не очень структурированы, не достаточно гибки и не в должной степени ориентированы на законы рынка и потребности стейкхолдеров» //.

Стратегическое управление является важной составной частью управленческих задач любого предприятия (табл.).

Его основными концепциями являются:

- планирование стратегических инициатив (сбалансированная система оценок);

- управление портфелями;

- процессно-ориентированное управление;

- целевая калькуляция;

- управление рисками (управление активами и пассивами);

- управление, ориентированное на стоимость.

Таблица .

Выбор компонентов SEM SAP по управленческим задачам

Управленческие задачи

Компоненты SEM

BPS

BIS

BCS

CPM

SRM

1. Концепции стратегического управления

Управление, ориентированное на стоимость

Х

Х

Х

Х

Х

Планирование стратегических инициатив

Х

Х

Х

Х

Х

Управление портфелями

Х

Х

Х

Процессно-ориентированное управление

Х

Х

Х

Целевая калькуляция

Х

Х

Х

Управление рисками

Х

Х

Х

2. Планирование и бюджетирование

Планирование цен и объемов

Х

Х

Планирование персонала

Х

Х

Планирование задач

Х

Х

Планирование инвестиций

Х

Х

Планирование налогов

Х

Х

Х

Планирование баланса (финансов)

Х

Х

Х

Х

3. Управление эффективностью

Определение фактических данных

Х

Консолидация по концерну (определение экономической выгоды)

Х

Сравнение плана с фактом

Х

Адаптация сценариев планирования

Запуск оперативных мероприятий

Х

Х

Коммуникация со стейкхолдерами

«Участники рынка капиталов, в частности, организационные инвесторы, оценивают предприятие на основе его акционерной стоимости. Она, в свою очередь, зависит от ожидаемого будущего развития предприятия. Для оценки будущего развития инвесторы и аналитики изучают модельные сценарии. На основе рассчитанной акционерной стоимости и фактической рыночной стоимости акций принимаются решения о покупке или продаже, которые сразу отражаются на курсе акций. Поэтому предприятия должны знать ожидания рынка капиталов и учитывать их при планировании бизнеса».Как справедливо отмечают авторы «Стратегического управления предприятием» при сравнении плановой оценки предприятия с оценкой представителей рынка капиталов может возникать «стоимостной разрыв» (Valuegap). В таком случае возникает опасность падения курса акций, во избежание которого руководство предприятия должно разрабатывать коммерческие инициативы (мероприятия по улучшению продукта или повышению продаж).

Каждая стратегическая цель оценивается одним или несколькими показателями, позволяющими планировать и измерять результаты. Это показатели из области:

1) финансов (балансовые позиции, позиции прибылей и убытков, позиции денежных потоков, суммы покрытия);

2) логистики и производства (использование материалов, рабочее время, соотношение времени обработки и времени реализации, соблюдение сроков поставок, доля брака, доступность производственного оборудования, потребление энергии);

3) управления персоналом (численность работников предприятия, средний стаж работы, удовлетворенность сотрудников, объем обучения, время отсутствия, текучесть кадров);

4) маркетинга (доля новых клиентов, удовлетворенность клиентов, рентабельность по клиенту, степень популярности торговой марки, доля конкурентов на рынке, ожидание рынка капиталов в отношении роста компании).

Кроме показателей для структурирования базы данных используются «признаки». Они подразделяются на три группы:

1) организационные признаки (субконцерн, компании, бизнес-среда, место возникновения прибыли, прочее);

2) региональные признаки (регион мира, страна, регион сбыта);

3) продуктовые признаки (сектор, брэнд, группа продуктов, продукт).

Признаки определяют, по отношению к каким измерениям должны проводиться анализы и по какой схеме происходит расшифровка данных. Следует также вести речь о иерархии признаков, иерархии мест возникновения прибыли.

Кроме иерархии речь можно вести и об интеграции (переносе данных). Пример такой интеграции представлен на рис..

Рис.. Интегрированная инфраструктура процессов SAP SEM на различных уровнях предприятия: 1 - моделирование, 2 - сбор информации, 3 - стратегическое планирование, 4 - консолидация, 5 - мониторинг эффективности, 6 - реализация,  - пример интеграции.

В таблице  основные функции стратегического управления предприятием. «Функции SEM – BCS совместно используются системами SEM – BPS и SEM –CPM для консолидации плановых данных и для целей отчетности. Для этого SEM – BCS представляет соответствующие функции в виде специально консолидационного механизма».

Функции эти следующие:

1) моделирование структур планирования (задачей этой функции является отображение объектов планирования и их взаимоотношений);

2) моделирование основано на используемом в SAP SEM методе генерации и обработке показателей и валют);

3) стратегии планирования (они являются основополагающими признаками для общего процесса планирования деятельности предприятия);

4) процедура планирования (это последовательность шагов при модификации, создании или перерасчета плановых данных);

5) интеграция планирования (планирование выполняется по операциям и учитывает логику производственно-экономических и бухгалтерских процессов);

6) сценарии планирования (менеджер сценариев поддерживает работу с различными сценариями, перечисленными в табл.);

7) координация процесса планирования (инструментальные средства планирования представляют плановикам возможность контролировать не только выполнение заданных на предприятии шагов по сбору плановых данных, но и сам процесс планирования);

Таблица .

Описание функций стратегического управления предприятием

Наименование функции

Структурное содержание

1. Моделирование структур планирования

Многомерная модель данных

Модель показателей

Валютная модель

Плановые версии

Инструменты переноса данных

Глобальные параметры

2. Стратегии планирования

Планирование «сверху вниз»

Планирование «снизу вверх»

Планирование методом противотока

Децентрализованное планирование

Централизованное планирование

Скользящий прогноз

3. Процедура планирования

Копирование данных

Процентная переоценка

Перенос данных

Распределение (перерасчет)

Дисконтирование

Амортизация

Анализ фондов

Плановая консолидация

4. Интеграция планирования

Компоненты планов из SAP – системы R/3

Компоненты планов из внешних систем

Инструменты планирования

5. Сценарии планирования

Для самого неблагоприятного случая

Для самого благоприятного случая

Для самого вероятного случая

Взвешивание по степени вероятности

Моделирование Монте-Карло

Структурное моделирование

6. Координация процесса планирования

Монитор данных

Монитор планирования

Статус заданных планов по сбору плановых данных

7. Интерпретатор рынка капитала

Ожидание рынка капитала

Рекомендации биржевых маклеров по покупке акций

Отчеты бизнес-аналитиков

8. Процессно-ориентированное управление

Моделирование ресурсов

Моделирование операций

Моделирование носителей затрат

Составление бюджета

Имитация

Поддержка принятия решений

8) интерпретатор рынка капитала (это специальная функция по поддержке менеджмента, ориентированного на создание стоимости);

9) процессно-ориентированное управление (предназначено для поддержки принятия управленческого решения в вопросах оперативной и стратегической оптимизации ресурсов, при определении точных показателей рентабельности и в стратегическом управлении затратами).

Для контроля и выполнения всех шагов – от начального сбора данных отдельных единиц консолидации до представления унифицированных данных баланса (отчета) о прибылях и убытках – служит монитор данных SEM – BCS. Речь идет о переносе сальдо, вводе данных, проверке, перераспределении, проверке и пересчете валют, а также о консолидации: задолженностей, капитала, расходов и доходов.

В табл. представлены данные о SEM – BCS и других компонентах SEM SAP по управленческим законам, решаемым на предприятии. Все они определяют «интегрированное аналитическое приложение на рынке для поддержки процессов стратегического управления //.

Таблица .

Компоненты SEM SAP

Компонент

Функциональность

1. SEMBPS 

Создание динамических и линейных бизнес-моделей; моделирование и имитация различных сценариев, планирование сценариев и их оценка; динамическое прогнозирование деятельности предприятия, осуществляемое на базе основных показателей эффективности.

2. SEMBCS

Автоматическое корректирование проводки; автоматическое присвоение и перерасчет валют; перерасчет в рамках концерна и консолидация инвестиций; консолидация согласно международным принципам бухгалтерского учета

3. SEMCPM

Поддерживает процессы определения, анализа, визуального представления и интерпретации основных показателей эффективности. Это приложение облегчает создание своих собственных интерпретирующих моделей.

4. SEMBIC

Сбор структурированной и неструктурированной информации из внешних и внутренних источников; редактирование, распространение информации.

5. SEM - SRM

Поддержание процесса передачи данных лицом, участвующим в капитале; помогает получить структурированную обратную связь от этих лиц и затем направляет ее в другие приложения.

По мнению тех же авторов, SEM SAP представляет собой приложение для решения аналитических задач. «Оно обеспечивает интегрированную поддержку управленческих процессов. А это означает, что стратегию управления предприятием можно представить в виде контрольных цифр по организационным единицам, продуктам и вспомогательным цифрам, а также в виде процессов отслеживания снизу вверх показателей эффективности деятельности и связанных с ними процессов поддержки принятия решений. Благодаря такой интеграции с ERP – системой SAP SEM гарантирует получение обратной связи с уровнем ведения бизнеса, таким образом, обеспечивается возможность постоянной оптимизации стратегии».

Система позволяет также доводить стратегию и результаты деятельности предприятия до основных лиц, участвующих в капитале. Речь идет о так называемых стейкхолдерах: инвесторах, клиентах, партнерах, поставщиках, общественных группах и государственных учреждениях.

Хорошее отношение с ними является своеобразной нематериальной ценностью, что отражается, в свою очередь, на стоимости предприятия на рынке капиталов.

Такого рода стратегическое управление представляет собой корпоративную культуру. Данные опроса бизнес-консультантов свидетельствуют о том, что реализуются успешно менее 10% корпоративных стратегий //. «Тем не менее, никогда еще стратегия не была так важна, как сейчас… Каждое предприятие должно разработать для себя новое видение того, как можно будет выжить в изменившихся экономических условиях. Затем это видение должно быть воплощено в действие, которое сделает компанию серьезно воспринимаемым конкурентом в информационном веке». И этому способствует как раз SEMSAP, благодаря которой осуществляется преобразование корпоративной стратегии в обозримые, легко сообщаемые и реализуемые цели.

Стратегическое управление предприятием имеет определенную связь с властью менеджера и ее реструктуризацией. Схематично эта связь показана в виде рис..

Рис.. Сфера деятельности предприятия: ТД – традиционная;
НД – нетрадиционная (продвинутая); 1 – отданная на аутсорсинг деятельность, 2 – навигационная деятельность,
-деятельность по реализации наиболее значимых функций

Отданная на аутсорсинг деятельность (на рис. - поле «1») - это новая для менеджера деятельность, осуществляемая в рамках реструктуризации власти. Возможность для ее осуществления появляется у руководителя подразделения при делегировании им полномочий нижестоящим (в линейной иерархии власти) менеджерам.

Прежде всего это деятельность по обеспечению: экономической безопасности, системного управления бизнесс-процессами и стратегического управления предприятием. В совокупности все это определяет культуру корпоративного управления производственно-коммерческой деятельностью.

По сути, реструктуризация власти менеджера означает переход от ТД к НД (рис.). И определенную роль здесь, как уже отмечалось, играет «корпоративная культура стратегического управления», органически связанная с экономической безопасностью и системным управлением предприятия.

Итак, власть - это функция полезности менеджера (И):

где: П - потребители производимой на предприятии, продукции;

Р - работники предприятия;

А - акционеры.

Эту полезность они доводят до максимума (и прежде всего за счет стратегического планирования предпринимательской деятельности). Есть, однако, одно условия, которое при этом должно соблюдаться. Речь идет об удовлетворении собственных целей (личной полезности). Схематично это выглядит следующим образом (рис.).

Рис.. Модель власти менеджера акционерного предприятия (АП)

На этом рисунке 1, 2, 3 - менеджеры акционерного предприятия. Функции их полезности отличаются друг от друга (по мере роста полезности других участников производственно-коммерческой деятельности АП). Поэтому главный вопрос исполнения стратегических планов - это структурное соответствие функций полезности менеджеров акционерного предприятия:

Здесь Мi - функция полезности i-го менеджера АП. Она представима в следующем виде:

где: Дi - делегирование полномочий в процессе исполнения стратегического плана,

Нi - навигационная деятельность,

Кi - контрольные функции менеджера.

Обращает на себя внимание сложность взаимоотношений в системе менеджмента. Изменение их структуры требует определенного времени и «корпоративного обучения» //. Подчеркивая это некоторые авторы справедливо отмечают: «Корпоративное обучение, имеющее целью долгосрочный практический результат, теряет свое значение, если высшее руководство не дало «отмашку» на начало изменений в компании и само не участвует как в программе, так и разработке практических рекомендаций. Без принятия решения о необходимости внесения коренных существенных перемен в процесс управления, обучение на предприятии превращается в простое накопление знаний и создает лишь видимость прогрессивного руководства».

На рис. представлена модель реструктуризации власти, построенная на основе отмеченного выше. Речь в ней идет об ответе АП на запросы внешней среды. Его ответная реакция связана со стремлением сдержать это давление посредством данной реструктуризации, ведущей к изменениям в показателях эффективности системы управления и хозяйственной деятельности данного акционерного предприятия.

Рис.. Модель механизма реструктуризации власти менеджера акционерного предприятия (АП): 1 и 2 - узкий и широкий круг обратной связи

В заключении приведем данные о силе и носителях власти на акционерном предприятии (табл.). Они были получены в свое время в результате опроса многих руководителей АП, находящихся на территории Челябинской области //.

Таблица .

Сила и цели носителей власти на акционерном предприятии

Носители власти

Сила власти

Цели

Экономические

Социальные

Политические

личные

коллективные

Руководство акционеров

63

+

+

+

+

Исполнительное руководство

25

+

+

+

Трудовой коллектив

3

+

+

Рядовые акционеры

9

+

Из данных видно, что самые различные цели имеет «руководство акционеров». Это не только экономические (личные и коллективные), но также социальные и политические цели.

«Исполнительное руководство» имеет три вида целей. Оно в большей степени, чем все другие носители власти, выражают интересы предприятия.

«Сила власти» ее носителей является различной. При общей ее величине, равной 100%, на долю руководства акционеров приходится 63%, исполнительного руководства предприятия - 25%, трудового коллектива и рядовых специалистов - 12%. Здесь под «силой власти» понимается степень влияния и воздействия на принимаемые управленческие решения. В их числе - стратегические решения, принимаемые исполнительным руководством (менеджерами) АП.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данное заключение включает в себя основные положения диссертационной работы, выносимые на защиту.

1. Концептуальные основы моделирования власти менеджера и ее классификация

Под властью в самом широком смысле слова понимается способность субъекта навязывать свою волю другим людям, распоряжаться и управлять их действиями, используя насильственные и ненасильственные средства и методы. На уровне акционерного предприятия речь прежде всего идет об экономической власти, имеющей свои специфические средства воздействия на отдельного человека или группу людей.

Существует определенный диапазон власти менеджера, определяемый его возможностями в формальных и неформальных отношениях, которые в обобщенном виде называются влиянием. Наличие такого диапазона приводит к несовпадению (в одном лице) лидера и менеджера - реального руководителя.

Власть менеджера тесно коррелирует с силой. Последняя носит принудительный характер (осуществляется через деньги, информацию, знания, контроль над ресурсами). То же самое присуще и власти. Но она шире, поскольку определяется еще полномочиями, традициями, ожиданием подчиненных, сложившимися на предприятии традициями.

Взаимоотношения власти на акционерном предприятии точно установлены (для того, чтобы облегчать выполнение его работниками предписанных им обязанностей). В связи с этим следует различать три различных типа власти: линейную, штабную и функциональную.

В процессе исследования разработана классификация форм власти менеджера, функции и рычаги управления, методы власти, вид хозяйствования и др.

На уровне акционерных предприятий речь следует вести о власти собственников и менеджеров. Их власть имеет определенную специфику. Она может быть руководящей, контролируемой и организационной. Менеджеры вырабатывают концепцию функционирования и развития акционерного предприятия, программу его внутренней и внешней политики, обеспечивают ее реализацию, контролируя выполнение намеченной линии действий.

В экономике обращается внимание на моделирование власти менеджера. За основу берутся решаемые им задачи. В результате этого максимизируется функция полезности менеджера, состоящая из трех частей: расходы на персонал, произвольные расходы на инвестирование и менеджерский доход. Именно такой подход и является концептуальной основой моделирования власти менеджера акционерного предприятия.

2. Разработка модели и обоснование механизмов реализации власти менеджера акционерного предприятия

В процессе исследования разработана расширенная модель власти менеджера акционерного предприятия. Она определяется максимизацией материального и психологического дохода и включает в себя пять составных частей:

- расходы на персонал;

- размеры инвестирования;

- менеджерский доход;

- контроль на локальном рынке товаров и услуг;

- уровень экономической безопасности.

Как показано в работе у менеджеров в их деятельности преобладает ряд мотивов. Прежде всего, это личный доход, власть и положение. К ним можно также добавить безопасность и стремление к снижению неуверенности. Как правило, между размерами предприятия и уровнем доходов есть прямая связь. Размеры при этом оцениваются объемом продаж, а не уровнем доходов предприятия. Благодаря этому осуществляется и мотивация, связанная с положением, властью, безопасностью и уверенностью в своем положении.

По большому счету, можно указать на три качества менеджера, связанные с экономической направленностью его деятельности.

Во-первых, он обеспечивает экономическую эффективность работы акционерного предприятия (в соответствии с тремя функциями: обеспечивающей, производственной и маркетинговой). Во-вторых, менеджер обеспечивает надежность производственной коммерческой деятельности (в соответствии с функциями: социальной, технической и финансовой). И, в-третьих, менеджер - это создатель систем (и, прежде всего за счет функции экономической безопасности предприятия). Обеспечение этой функции, кроме того, укрепляет и его власть.

Власть менеджера опирается на права: принимать ответственные самостоятельные решения, направлять работу различных звеньев акционерного предприятия. При этом он использует ряд принципов, исполнение которых и служит механизмом реализации власти менеджера акционерного предприятия. Власть в этом случае представляется в виде возможностей влиять на поведение других людей для того, чтобы обладать ей, руководителю необходимо что-то держать под своим контролем, имеющее значение для исполнителя. Это могут быть разнообразные потребности (физиологические или социальные, потребность в защищенности, уважении и самовыражении).

В самом широком смысле механизм реализации власти менеджером определяет его возможности реализовать свои хозяйственные интересы независимо от интересов других субъектов (не суть важно, совпадают интересы «властвующих» и «подчиненных» или не совпадают). Власть в этом случае включает следующие элементы:

- право на истолкование событий и выдвижение целей развития;

- особые позиции в распределении ресурсов, готовой продукции, доходов;

- контроль за доступом к информации как особому ресурсу;

- возможность диктовать правила деятельности, запрещать те или иные ее виды;

- способность оказывать личное влияние на людей.

Такого рода власть реализуется путем прямого насилия, легитимного господства и экономического принуждения. В последнем случае речь идет об экономической власти менеджера акционерного предприятия.

3. Оценка влияния факторов внешней и внутренней среды на структуру власти менеджера и обоснование ее зависимости (ограниченности)

На структуру власти менеджера существенное влияние оказывает факторы внутренней и внешней среды. Последние из этих факторов имеют непосредственное отношение к маркетингу (навязыванию своей воли потребителям выпускаемой продукции). Такого рода власть может быть монопольной и монопсонической.

Особую значимость в современных условиях играют ограничения власти в связи с наличием посредников между производителями и потребителями продукции. Все это также следует учитывать при моделировании власти менеджера акционерного предприятия.

Ограничения власти менеджера имеются и внутри предприятия, что определяется такими факторами силы власти, как способности подчиненных и особенности ситуации делового общения. Исходя из отмеченного в процессе исследования разработана «Концепция зависимости менеджера, которая опровергает распространенное мнение о том, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от желаний, чувств и способностей другого лица. Реальной абсолютной власти не существует. Поскольку ее сила зависит не только от способностей менеджера.

В связи с отмеченным, на практике используется понятие «баланса власти». Речь идет (в рамках акционерного предприятия) баланса зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Как показано в работе баланс определяется уровнем организационной культуры.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем. Это может быть в случае, когда принятие управленческого решения требует сложной информации или мнений специалистов (не обязательно работающих в данном коллективе). Фактором, способствующим появлению власти у подчиненных, может быть «контроль за доступом к информации». Такого же рода власть возникает и в отношениях менеджера с влиятельными клиентами, банками, поставщиками и подрядчиками, а также различными государственными и профсоюзными организациями. В случае давления со стороны руководителя лица, обладающие реальной властью, захотят продемонстрировать ее, что неизбежно приведет к конфликту. Поэтому баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей акционерного предприятия.

Ограничение власти менеджера связано с его взаимоотношениями с акционерами предприятия. Кроме того функцией менеджера является делегирование полномочий, как показано в работе, это связано с тем, что на современном предприятии единственный человек никогда или почти никогда не в состоянии быть более компетентным менеджером. Фактически на всех крупных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы. Происходящее при этом делегирование полномочий и обеспечивает эффективность совместной деятельности, что также следует учитывать при моделировании власти менеджера.

4. Оценка резервов реструктуризации власти и выбор путей их реализации

В процессе исследования был разработан стандарт акционерного предприятия. «Аттестация руководителей (менеджеров)». В нем представлен алгоритм выявления резервов реструктуризации власти и выбора путей их реализации. Для более углубленной оценки все руководящие работники подразделяются натри группы:

1. Высший менеджмент (генеральный директор, его заместители, главный инженер, директор СКБ, начальники основных цехов). Ущерб от ошибочных действий любого из данной группы работников составляет 50-100 месячных окладов.

2. Средний менеджмент (начальники вспомогательных цехов, начальники отделов). Ущерб составляет 50-100 окладов данной категории работников.

3. Низший менеджмент (заместители начальников отделов, начальники бюро). Ущерб составляет 30-50 окладов.

В качестве базового метода менеджмента использована Гарцбургская модель управления акционерным предприятием, позволяющая:

- освободить руководителей от рутинной работы и сосредоточиться на решении стратегических задач;

- развить инициативу и предприимчивость сотрудников;

- исключить причины конфликтов и добиться исполнительской дисциплины;

- выработать навыки руководства людьми, включая деловое общение, проведение совещаний, дискуссий, критики и контроля.

Логика процесса реструктуризации, в соответствии с выбранной моделью, следующая: определение миссии, целей и задач компании; выбор и адаптация организационной структуры, формирование управленческой структуры, описание рабочих мест менеджеров.

Заключительной частью процесса реструктуризации является изменение организационной культуры акционерного предприятия, уровни анализа которой представлены в диссертационной работе.

Названы также механизмы изменения и стадии формирования организационной культуры (основание и ранний рост, развитие; средний возраст; зрелость и закат). Эти механизмы обладают свойством коммулятивности то есть на каждой последующей стадии действуют все предыдущие и свои (новые).

Как показано в работе делегирование власти на предприятии это процесс изменения организационной культуры, посредством которого линейный руководитель передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Все это в свою очередь, позволяет повысить результаты коллективной деятельности.

5. Формирование культуры навигационной деятельности менеджера в сфере реструктуризации власти

В процессе исследования выявлены три составные части, определяющие эффективность процесса делегирования власти менеджера это интересы: руководителя, исполнителя и самого предприятия (его подразделения).

Руководитель при этом должен обеспечивать организационную сторону данного процесса, что предполагает:

1) локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;

2) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их «поддержки» в затруднительных положениях;

3) развитие «рабочего представительства» и формирование некоторых направлении внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов.

4) сокращение числа уровней управления с соответствующим расширением прав и ответственности подразделений предприятия.

Кроме того, меняется и статус этих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами. В диссертационной работе, в связи с отмеченным, представлена оценка эффективности навигационной деятельности менеджера в сфере реструктуризации власти.

Структура этой деятельности, как показали результаты исследования, определяется обеспечением экономической безопасности, стратегическим и системным управлением, направленным на рост организационной культуры. Функция полезности менеджеров при этом представима в виде делегирование полномочий в процессе исполнения стратегического плана, навигационной деятельности и контрольных функций менеджера.

В работе предлагается оценка эффективности мероприятий по реструктуризации власти менеджера акционерного предприятия. Власть при этом рассматривается в качестве одного из трех элементов организационной культуры.

В процессе исследования разработаны также конкретные показатели эффективности организационной культуры. Они «построены» исходя из тесной связи эффективности системы управления с оптимизацией властных отношений на акционерном предприятии.


ЛИТЕРАТУРА

. Алешенков М., Бузанова Я., Ярочкин В. Концепция комплексной безопасности предпринимательства. Учебное пособие. - М.: Паруса, 1997. - 30 с.

. Анимица Е.Г. Основные представления об экономике города как самостоятельном научном направлении //Известия Уральского государственного экономического университета. - 1999. - №1. - С.18-28.

. Анимица Е.Г., Ёлохов А.М., Сухих В.А. Качество жизни населения крупнейшего города. Часть первая. - Екатеринбург: УрГЭУ, 2000. - 408 с.

. Анимица Е.Г., Ёлохов А.М., Сухих В.А. Качество жизни населения крупнейшего города. Часть вторая. - Екатеринбург: УрГЭУ, 2000. - 408 с.

. Ансофф И. Стратегическое планирование. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. – 519 с.

. Арская Л.П. Япония: наука и искусство управления. - М.: Знание, 1992. - 40 с.

. Бабинов О. Как узнать правду о конкуренте //Финансовый директор. – 2002. - № 2. – с. 24-29

. Бажанов Б. Суть власти - насилие. /Психология государства и подчинения. Хрестоматия /Сост. Чернявская А.Г. - Мн.: Хорвест, 1998. - С.14-17.

. Барр Р. Политическая экономия. Т.1. - М.: Наука, 1995. - 407 с.

. Барсуков В.С., Водолазский В.В. Современные технологии безопасности. М.: «Нолидж», 2000. – 496 с.

. Бёме Г., Календжян С. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании. /Под ред.Проценко О.Д. – М.: ИД «МЕЛАП», - 2002. – 200 с.

. Бердяев Н. Смысл истории. Рато, 1964, с 19-20.

. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. T.I. - Киев: Ника-Центр, 1999. - 592 с.

. Бобровский С. Тысячи железнодорожников работают с R/3 /PC WEEK/RE/ 2001.- №45.- с 40.

. Бобровский С., Монахова Е. Это нелегкое дело выбора. PC WEEK/RE/ 2001.- №7.- С.27-28.

. Большой экономический словарь /Под ред. А.Н.Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 1999. - 1248 с.

. Брусилев К. Принципиальные отличия, достоинства и недостатки //МИР ПК, - февраль 2002. – с. 83-87.

. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Учебник. - М.: Дело, 1999. - 640 с.

. Бусыгин А.В. Предпринимательство: начальный курс. - М.: НИРП, 1992. - 202 с.

. Бухтиярова Т.И., Попова А.Ф., Попов А.Н. Подготовка специалистов в школе «Менеджер». - Челябинск - ЧелГУ, 1993. - 156 с.

. Вебер М. Избранные произведения. - М.: 1990. - 645 с.

. Второе ежегодное исследование Эрнст и Янг «Покупки через Интернет», 1999, http//www.interfase.ru

. Вудалл Л. Новая экономика // Эксперт. – 2000. - №40.

. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Пер. с англ. - М.: Дело, 1991. - 214 с.

. Вяткин В.Н., Хэмптон Д.Д., Казак А.Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации.Учебник.- Москва-Екатеринбург: Ява, 1998. - 256 с.

. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М, 1998. - 189 с.

. Герасименко О.А. Конъюнктуроформирующие и регулирующие функции корпораций на региональных рынках сельхозпродукции. Автореф. дисс... канд. экон. наук. - Ростов-на-Дону: РГУ, 2000. - 27 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

. Голод Е. В помощь выбирающему CRM - систему. PC WEEK/RE/ 2001.- №11. - с.30-31.

. Горбунов Б.М. Экономико-организационные основы управления производственными системами (информационный аспект). - Новосибирск: Институт экономики промышленности, 1992. - 106 с.

. Горбунов В. Управление финансовыми потоками и организация финансовых служб предприятий, региональных администраций и банков. – М.: Издательская фирма «Анкил», 2000. – 224 с.

. Горланов А. Проблемы выбора и внедрения ERP – систем. Опыт североамериканских компаний, http//www.interfase.ru

. Громова В.Л., Кэрол Гейзи. Управление персоналом и стили руководства //Лекции по организации здравоохранения /Под общ.ред. Блохина А.Б. - Екатеринбург: «СВ-96», 2000. - С.229-249.

. Гупер Ф., Келли Дж.Ф. Преобразование организации. Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 312 с.

. Гэлбрейт Д.К. Экономическая теория и цели общества. Пер. с англ. - М.: Наука, 1976. - 317 с.

. Деловая стратегия компании по Карлофу /Попов А.Н., Уманский А.С.. – Екатеринбург. – УрГЭУ, 2001. – 42 с.

. Дизель П., Маккинли Р. Поведение человека в организации. Пер. с англ. - М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993. - 204 с.

. Достоевский М.Ф. Собрание сочинений: В. 15 т. Т.9. М., 1991. С.289-293.

. Доусон Р. Уверенно принимать решения: как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни. Пер. с англ. - М.: Культура и спорт, 1996. - 255 с.

. Друкер П. Как выйти в лидеры. Пер. с англ. - М.: Book Chamber International, 1992. - 237 с.

. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984. - 176 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

. Ермаков Ю.А. Манипуляция личностью: смысл, приемы, последствия. - Екатеринбург: УрГУ, 1995. - 172 с.

. Забелин П.В., Нестеров П.В., Федцов В.Г. Предпринимательский менеджмент. - М.: ПРИОР, 1999. - 224 с.

. Зигерт В., Лонг Л. Руководитель без конфликтов. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 335 с.

. Иеринг фон Р. Цель в праве. Пер. с нем. - СПб.: Питер, 1981. - 120 с.

. Ильин И.А. Путь духовного обновления. Собр. соч. в 10-ти т. Т.1. - М.: Просвещение, 1993. - 272 с.

. Институты во Франции. Серия «Информационные и учебные материалы». №11. Пер. с франц. - М.: Посольство Франции, 1993. - 77 с.

. Инструкция по возведению вавилонских башен //Семь нот менеджмента в кармане. – М: Журнал Эксперт, 2000.

. Интернет – эксперт //Эксперт. – 2000. - №20

. Интернет –эксперт // Эксперт. – 2000. - №31.

. Календжян С.О. Аутсортинг. Делегирование управления в стратегии развития компании. - М.: Каталог, 2001. - 135 с.

. Календжян С.О. Обучение на предприятии в интересах бизнеса. - М.: Бизнес-Академия, 2001. - 200 с.

. Капелюшников Р. Экономическая теория прав собственности. - М.: ИМЭМО РАН, 1990. - 123 с.

. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - 239 с.

. Кармин А.С. Основы культурологии. Методология культуры. - СПб.: Лань, 1997.- 220 с.

. Карпачев И. Чуда не будет. БОСС. – №4. – 2001. – с.35-40.

. Катерина де Роза Эволюция развития информационных систем. Методология CSRP, 2000, , http//www.interfase.ru

. Квасницкий В. Заметки о неоклассических и эволюционных перспективах в экономике. //Эволюционная теория на пороге ХХ1 века /Под ред. Абалкина Л.И. и др. – М.: Институт экономики РАН, 1997. С.83-99

. Кенжибаев А.Е. Теоретические основы оценки резервов повышения уровня экономической культуры. Автореф. дисс… канд. экон. наук. - Челябинск: ЧелГУ, 1999. - 22 с.

. Кожеуров В.П. Анализ реформирования корпоративной личности ЧТЗ //Коммерция и экономическая безопасность. - 2000. - №11. - С.7-16.

. Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами. – М.: Статус-Кво 97, 2000.

. Коммерческо-посредническая деятельность на товарном рынке. Учебник /Под ред. Зырянова А.В. - Екатеринбург: УрГЭУ, 2001. - 517 с.

. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1992. -736с.

. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. Учебное пособие. - М.: Зеркало, 1999. - 384 с.

. Круглов И. IV Мировая война уже идет, но Россия этого не хочет замечать. //Московский Комсомолец. – 2-9 мая 2002 года. – С.8.

. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: «Дело ЛТД», 1993. - 192 с.

. Курс экономической теории: Учебное пособие. - М.: ДИС, 1997. - 253 с.

. Ламперт Х. Социальная рыночная экономика. Германский путь. - М.: Дело, 1993. - 224 с.

. Лебедев В.А. Проблемы организации и деятельности законодательной и исполнительной власти в субъектах Российской Федерации. М.: МГУ, 2000. - 273 с.

. Лермонтов М.Ю. Сочинение. Т.2. М., 1990 - 540с.

. Лиане В. SAP/3. Системное администрирование. - М.: Лори, 2000. – 386с.

. Липаев В. Стандарты на страже безопасности информационных систем //РС WEEK/RE. – 2000. - №30. - С.22-23

. Лошаков А.А. Городская политика в условиях рыночной экономики: чему учит британский опыт? //Муниципальные технологии: Сб. статей. - Обнинск, 1997. - С.72-82.

. Лукацкий А. Разоблачая мифы //РС WEEK/RE. – 2002. - №10. - С.22-23

. Маевский В.И. Введение в эволюционную макроэкономику. – М.: Япония сегодня, 1997. – 106 с.

. Маккей X. Как уцелеть среди акул. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1994. - 307 с.

. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т.: Пер. с англ. 11-го изд. Т.2. - М.: Республика, 1992. - 400 с.

. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. Пер. с нем. -М.:Финансы и статистика, 1992. - 208 с.

. Международный менеджмент. Учебник для ВУЗов /Под ред. Пивоварова Л.С. и др. - СПб.: Питер, 2000. - 624 с.

. Менегетти А. Онтопсихологическая педагогика. Пер. с ит. - Пермь: Хартон Лимитед, 1993. - 76 с.

. Менеджмент. Учебное пособие. /Худяков С.С., Кочеткова А.И., Рене Террас, Мариан Велизински. - М.: ФМС России, 1999. - 209 с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

. Мильор Г. Как эффективно управлять. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1992. - 270 с.

. Моисеенко Н., Чистякова Т., Фокина Т., Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих //Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №1. - С.110-119.

. Монахова Е., Бочкарев А., Лукомский А., Майоров А. Управление знаниями //РС WEEK/RE. – 2001. - № 8. - С.17-18.

. Мурашов А.А. Профессиональное общение: воздействие, взаимодействие, успех. - М.: Педагогическое общество России, 2000. - 96 с.

. Нестеренко А.Н. Институционально-эволюционная теория: современное состояние и основные научные проблемы //Эволюционная теория на пороге ХХ1 века /Под ред. Абалкина Л.И. и др. – М.: Институт экономики РАН, 1997. С.10-28

. Ницше Ф. Сочинение. В. 2т. Т.2. М., 633с.

. Олейник А.Н. Институциональная экономика. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 416 с.

. Оперативное планирование как фактор интенсификации хозяйственной деятельности //Сост. А.Н.Попов. - Челябинск: ЧелГУ, 1993. - 115 с.

. Орлов А.В. Человек – экономика - предприниматель. – М: Высшая школа экономики, 1996. – 201 с.

. Осипов Ю.М. Теория хозяйства. Т.1. Общие основания. - М.: 1995. - 389 с.

. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов /Науч. ред. Радугин А.А. - М.: Центр, 1998. - 432 с.

. Отказ от традиционного бюджетирования. Информационные материалы SAP. – М.: Представительство SAP AG, 2001. 19 с.

. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 510 с.

. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1986. - 418 с.

. Попов А.Н., Татаркин А.И., Бухтиярова Т.И. Совершенствование оплаты труда: опыт, проблемы, перспективы. - Челябинск: Юж.-Урал. кн. изд-во, 1990. - 144 с.

. Попова А.Ф., Попов А.Н., Редреев В.А. Исследование вопросов обучения принятию решений в спортивном ориентировании. - Челябинск: УралГАФК, 1998. - 51 с.

. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. - М.: Международные отношения, 1993. - 670 с.

. Прейзер Л. О концептуальной схеме функций и квалификации специалистов по информационным системам //Проблемы теории и практики управления.– 2002. - № 1. – С.7.

. Преобразование стратегии в действие. Информация. – М.: SAP AG – Представительство, 2000. – 15 с.

. Просянников С. «Третий глаз» в информационной системе //РС WEEK/RE. –2001. - №46. - С.26-27.

. Радаев В.В. Экономическая социология. Курс лекций. - М.: Аспект Пресс, 1997. - 368 с.

. Ричард К. Чюнинг, Джон У.Эби, Ширли Дж.Роэлс. Бизнес сквозь призму веры. М., Центр общечеловеческих ценностей, 1993 -233с.

. Рише К. Экономика предприятия. Пер. с фран. - М.: Аристей, 1995. - 150 с.

. Российский рынок корпоративных информационных систем //Компьютер ПРЕСС. - 2002. - №1. - С.69-73.

. Рублевская Ю.В., Попов Е.В. Генезис моделей интеграции новых информационных технологий в хозяйственную деятельность предприятия //Материалы международной научно-практической конференции. Часть 3. – Новочеркаск.: НАБЛА, 2000.

. Рублевская Ю.В., Попов Е.В. Стратегии развития бизнес-моделей нового рынка. Препринт. – Екатеринбург: УрО РАН, 2000. – 56 с.

. Рубцов С.В. Если мы так хорошо образованы, то почему мы так неэффективны? /Новые рынки, 2001, № 2, С.7-13.

. Рубцов С.В. Основные противоречия современных взглядов на управление бизнесом и возможности их разрешения. /Управление компанией, 2001, № 5.

. Рубцов С.В. К вопросу о построении общей теории менеджмента. /Менеджмент в России и за рубежом, 2000, т.19, №6, С.14-21.

. Рубцов С.В. Системы управления бизнес-процессами и корпоративная культура. PC WEEK/RE/ 2001. - №47. - С.32–36.

. Рубцов С.В. Системы управления бизнес-процессами и корпоративная культура. PC WEEK/RE/ 2001. - №48. - С.29.

. Русинов Ф.М. Роль российской культуры в системе современного менеджмента. - М.: Научно - практическое издание «Консультант директора». 1997. №17. С.21-25.

. Русинов Ф.М., Грачев В. Основы Российского менеджмента и модель современного менеджера. - М.: Научно - практическое издание «Консультант директора» 1997. №14. С.9-18.

. Русинов Ф.М., Макаренко О. Как создать конкурентоспособное предприятие? //Консультант директора. - 1997. - №21. - С.3-12.

. Русский стиль деловых встреч глазами американцев //Деловой Урал. - 1996. -№8. - С.6.

. Рэдклифф Д. Одна мера безопасности на всех? //Computerworld Россия. – 2000. - №12 (221). – С.22-23.

. SAP R/3: Менеджмент: Пер. с нем. /Под ред. М. Ребштока, К. Хильдебранда. – Минск: Новое знание, 2001. – 208 с.: ил.

. Самоукин А.И., Самоукина Н.В. Выбор профессии: путь к успеху. - М.: Феникс, 2000. - 192 с.

. Свинарев С. Кому по силам «Университет» //РС WEEK/RE. – 2002. - №23. - С.22.

. Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.: Олимп-бизнес, 1999. - 167 с.

. Симонов С. Информационная безопасность в корпоративных системах: практические аспекты //РС WEEK/RE. – 2001. - №30. - С.25-26.

. Сио К.К. Управленческая экономика. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 671 с.

. Скотт Р. Управление знаниями глазами тех, кто его развивает. /Computer-World (Россия), 1999, №7, С.25-27.

. Социальная психология и этика делового общения. Учебное пособие /Дорошенко В.Ю., Зотова Л.И., Нартов Н.А. и др.: Культура и спорт. 1995. – 160 с.

. Стратегическое управление предприятием (SAP Strategic Enterprise Management) – функции. – М.: SAP AG - Представительство 2000. – 37 с.

. Судоплатов А.П., Лекарев С.В. Безопасность предпринимательской деятельности: Практическое пособие. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2001. – 382 с.

. Таунсенд Р. Секреты управления. Пер. с англ. - М.: Интерконтакт, 1991. - 324 с.

. Технологии электронного управления //Эксперт. – 2000. - №48.

. Тоффлер О. Предисловие /Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. – М.: Прогресс, 1986. – С.3-24.

. Уайтхед А.Н. Избранные работы по философии. М., 1990. - 568с.

. Умнова И.А. Конституционные основы современного российского федерализма. - М.: МГУ, 1998. - 240 с.

. Управление по результатам. Пер. с фин. /Под ред. Леймана Я.А. - М.: Прогресс, 1988. - 320 с.

. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Ахилес, 1996. - 516 с.

. Ф.Дж.Роджерс. Путь успеха. Как работает корпорация IBM. Пер. с англ. - СПб.: Азбука-Терра, 1997. - 256 с.

. Файоль А.В. Учение об управлении. Пер. с англ. - Рязань: 1924. - 70 с.

. Федоров Д. Система на все деньги. БОСС. - №4. – 2001. – С.42-45.

. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник /Под ред. Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 1998. - 656 с.

. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалези Р. Экономика. Пер. с англ. - М.: Дело, 1993. - 829 с.

. Фостер Р. Обновление производства: отстающие выигрывают. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987. - 272 с.

. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся! Пер. с англ. - М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1992. - 181 с.

. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Практическое пособие. Пер. с англ. - М.: Международные отношения, 1993 - 352 с.

. Шалюхин Д. Суммарно нанесенный экономический эффект //РС WEEK/RE. – 2000. - №37. – С.30.

. Шамхалов Ф.И. Государство и экономика. Основы взаимодействия. Учебник. - М.: Экономика, 2000. - 382 с.

. Шейн Э.Х. Организационная культура и имущество. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

. Шелухин И. Рост компании – путь к банкротству? //Финансовый директор. – 2002. - № 2. – С.12-17

. Эванс Ф., Верстер Е. Реальный взгляд на виртуальную коммерцию //Искусство управления. – 2000. - №3.

. Энджел Д.Ф., Блэкуэлл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. Пер. с англ.. – СПб.: Питер. Ком, 1999. – 768 с.

. Ядыкин С. Информационная безопасность: практические аспекты //РС WEEK/RE. –2001. - №9. - С.20-21

. Ярославский А. Эволюция информационных систем управления предприятием //ЭКО. – 2001. – № 12. – С.57-65.

. Coase Ronald H. The Nature of the Firm //Economica. – 1937/ - #4.

. Collaborating to compete. Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace. Ed. Bg. J.Black, D.Emst. N.Y.: McKinsey &Co,Inc.,1993.P.60.

. Contractor F., Lorange P. Why Should Firms Cooperate. Basis for Cooperative Ventures in International business //International business Lexington Books, 1988, p.5-7.

. Demarest М. Understanding Knowledge Management. /Ibid, 1997, v.30, №3, р.374-384.

. Gomes-Cossers В. The New slope of Business Rivalry, Harvard University Press, Cambrige /mass., 1996.

. Holton R. Economy and Society. - London: Routledge, 1992. - 142 p.

. McClelland D.C. Atkinson J.W., Clark R., Lowell E.L. Achievement Motivation. New York: Appleton - Century - Crofts, 1953. P.201.

. Meckl R. Untemehmenskooperationen in EG. Dinnenmarkt., 1994.

. Nonaka I., Teece D. J. Managing industrial knowledge: creation, transfer and utilization. London, Thousand Oaks, Calif., Sage Publications, 2001. 344 p.

. Ochino U., Rangan U., Strategic Alliances. An Entepreneurial Approach to Globalization. Boston, 1995.

. Parkinson M., Harding A. European Cites Towards 2000: Economic Competition and Social Exclusion: Paper Presented at the Seminar «Changes in the Urban Environment and Social Polarisation in Cities». Oxford. 1994. 16 March.

. Perlitz М. Internationales Management. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997.- P.76.

. Rohnen S. Comparative and Multinational Management. - John Wiley & Sons, 1997.

. Rokeach J. The Nature of Human Values. NY: Free Press, 1973.

. Sanchez R., Heene A. Strategic learning and knowledge management. Chichester, J. Wiley and Sons. 1998. 235 p.

. The Knowledge Management Process: a Practical Approach, IDC, 2000

. Veblen T. The Place of Science in Modern Civilization and Other Essays. N.Y.: Huebseh, 1919, p.239.

. Weber M. Economy and Soiety. Vol. I. Berkeley, University of California Press, 1978. P.67.

. Weber M. The Theory of Social and Economic Organization. N.Y., Glencoe, Free Press, 1947. P.152.

. Webster's New Word Dictionary of American English /Third College Edition, New York, 1994, n.36.

. Weill P. “The Role and Value of Information Technology Infrastructure: Some Empirical Observations”, Working Paper Number 240, Center for Information Systems Research, 1992.


ПРИЛОЖЕНИЯ


Приложение .

Понятийный аппарат моделирования
(предложение, спрос, издержки, доход, прибыль)

Универсальным средством, применимым к широкому кругу разнообразных проблем, является «экономический анализ предложения и спроса». В их числе можно назвать эффективность производства, экономические стимулы, власть рынка и фирм на рынке товаров и услуг.

Кривые предложения и спроса имеют следующий вид (рис.). На оси ординат обозначена цена единицы продукта Р в долл. Это цена, которую продавец получает за определенное предлагаемое количество продукта и которую покупатель заплатит за определенное требуемое количество этого продукта. Ось абсцисс показывает общее требуемое и предлагаемое количество продукта Q в данный период времени.

Рис.. Кривые предложения и спроса (зависимость цены от количества продукта на рынке)

Кривая предложения S показывает, какое количество продукта и по какой цене производителя могут продать на рынке. Кривая поднимается вверх, потому что, чем выше цена, тем большее число фирм имеет возможность производить и продавать данный продукт.

Кривая спроса D показывает, какое количество продукта потребители готовы приобретать по каждой (обозначенной на оси ординат) цене. Кривая идет вниз, потому что потребитель обычно предпочитает приобретать больше, если цена ниже.

Обе кривые пересекаются в точке равновесия спроса и предложения (при цене Р0 предлагаемое и требуемое количество продукта равно Q0). В этой точке нет ни дефицита, ни избыточного предложения.

Речь в данном случае идет о рынке свободной конкуренции, на котором продавцы и покупатели мало влияют на изменение рыночной цены. И в связи с этим можно говорить о власти рынка над фирмами, которые нередко (чтобы удержаться на нем) снижают цены на производимый и продаваемый ими продукт.

Рассмотрим далее вопросы изменения спроса и предложения. Предположим, например, что снизилась стоимость сырья. Это делает производство продукта из данного сырья более прибыльным. В результате, как это показано на рис., произойдет рост количества производимого продукта при той же цене (то есть кривая S перейдет в состояние S).

Рис.. График нового равновесия в связи с изменениями в предложении и спросе

Предположим теперь, что произошел рост дохода потребителей и они, в результате, могут расходовать больше денег на покупку любого продукта. В результате кривая спроса переместится из состояния D в D.

Оба названных сдвига приведут к новому состоянию равновесия спроса и предложения. Цена Р2 станет чуть выше прежней Р1 при значительно большем количестве продукта Q2 (вместо прежнего Q1).

Обратимся далее к такому понятию, как «эластичность спроса и предложения». Под ним следует понимать меру реагирования одной переменной величины на изменение другой. В количественном плане это число, которое показывает процентное изменение одной переменной в результате однопроцентного изменения другой переменной.

Рассмотрим подробнее этот показатель через связь спроса (Q) от цены (P). Эта связь выглядит следующим образом:

где Q и P - изменение переменных Q и Р,

ЕР - показатель эластичности.

Он представляет собой отрицательную величину (когда цена продукта повышается, его требуемое количество снижается). Показатель эластичности должен измеряться в отдельной точке кривой спроса (он будет изменяться по мере движения по данной кривой). Исключением будет случай, когда речь идет о «линейной кривой спроса». Тоже самое касается и линейной кривой предложения. И чем меньшим является ее наклон по отношению к оси абсцисс, тем выше будет отрицательная величина эластичности.

Пример. В 1975г. мороз уничтожил большую часть урожая кофе в Бразилии. Цены в Нью-Йорке за него сразу же возросли с 0,7 до 1,2 долл. за один фунт. В виде спроса и предложения эта ситуация представлена на рис.-а. Предложение совершенно не эластично. Оно смещено влево, цена резко возрастает от Р0 до Р1. Спрос тоже относительно неэластичен.

Рис.. Кривые предложения и спроса на кофе

Далее в течение года после заморозков предложение и спрос стали более эластичны (рис.-б), Это связано с тем, что с оставшихся деревьев урожай снимался более интенсивно (в ущерб качеству), а потребители при этом за прошедшее время изменили свои привычки в покупках. Цены упали с Р1 до Р2 (но остались выше Р0). Кривая S по прежнему осталась смещенной влево, (при величине Q > Q1).

На рис.-с показана ситуация через четыре года после заморозков. Цена вернулась к прежнему уровню Р0. За это же время плантаторы смогли заменить поврежденные посадки. Предложение стало полностью эластичным, а спрос, более эластичным, чем ранее.

В приведенном примере речь шла о рыночном спросе. Рассмотрим, как он связан со спросом отдельного потребителя.

Предположим, что на рынке продуктов есть только три потребителя (А, В и С). В табл. приведено несколько наборов для каждой из трех кривых спроса для этих потребителей. Общее количество, пользующееся у потребителей спросом по каждой цене, т.е. данные колонки рыночного спроса (5), получается сложением данных колонок 2, 3, и 4. Например, когда цена товара равна 3 долл., пользующееся спросом на рынке количество равно: 2+6+10, или 18.

Таблица .

Данные для построения кривых рыночного спроса

Цена, долл.

Потребитель А, единиц

Потребитель В, единиц

Потребитель С, единиц

Рынок,
единиц

1

2

3

4

5

1

6

10

16

32

2

4

8

13

25

3

2

6

10

18

4

0

4

7

11

5

0

2

4

6

На рис. изображены те же самые потребительские кривые спроса на продукты. Кривая рыночного спроса получается путем их суммирования. Она имеет изгиб, потому что потребитель А не желает совершать покупки по ценам, которые потребители В и С находят приемлемыми.

Совокупный спрос. Рассмотрим его на примере пшеницы, имеющей в США внутренний и экспортный спрос (зарубежные потребители).

Как показано на рис., внутренний спрос, выраженный прямой АВ, относительно неэластичен от цены (коэффициент эластичности равен - 2). Внешний спрос (прямая СD) имеет большую эластичность (коэффициент эластичности равен - 4). Это связано с тем, что многие небогатые государства, импортирующие американскую пшеницу, начинают потреблять другие зерновые культуры, когда повышаются цены на пшеницу.

Рис.. Суммарная кривая рыночного спроса DP

Рис.. График совокупного спроса на пшеницу

Совокупный спрос определяется суммированием двух названных ранее спросов. Он, как это видно из рис., имеет излом, который происходит при цене, выше которой внешнего спроса не существует.

Краткосрочные издержки фирмы. Об их содержании можно судить по данным табл.. Это валовые издержки (TC = FC + VC), средние издержки (АС). Последние бывают трех видов. При этом средние валовые издержки равны сумме двух других: ATC = AFC + AVC.

Различают, кроме того, предельные издержки . Они представляют собой прирост издержек VC (издержки FC не меняются с изменением Q) в результате производства одной дополнительной единицы продукции.

Как видно из данных табл., переменные и валовые издержки растут вместе с выпуском продукции. Причем скорость этого роста зависит от природы производственного процесса (от степени, в которой он подвержен действию закона убывающей отдачи по отношению к переменным факторам производства).

Таблица .

Краткосрочные издержки фирмы

Объем выпуска продукта (Q)

Постоянные издержки (FC)

Переменные издержки (VC)