79760

Экономическая стратегия предприятия. Ее сущность и принципы формирования

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Экономическая стратегия предприятия. По степени влияния на деятельность предприятия факторы внешней макро и микро среды можно выделить в следующие группы: а факторы параметры товарных рынков; б факторы географического характера; в факторы внутреннего для предприятия характера; г внешние общественно-политические условия. К группе а относятся: стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой предприятия; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение предприятия; ограничения роста; ...

Русский

2015-02-14

92 KB

0 чел.

10

"Экономическая стратегия предприятия. Ее сущность и принципы формирования"

Тема 7. Экономическая стратегия предприятия. Ее сущность и принципы формирования

Учебные вопросы.

7.1. Понятие экономической стратегии

7.2. Оценка степени нестабильности внешней среды

7.3. Долгосрочное планирование

7.4. Стратегическое планирование

7.5. Разработка прогноза как основы стратегического плана

7.6. Управление путем выбора стратегических позиций

7.7. Управление путем ранжирования стратегических задач

7.8. Управление со "слабым сигналом"

7.9. Управление в условиях стратегических неожиданностей

7.1. Понятие экономической стратегии

Стратегия является одной из ключевых составляющих стратегического управления. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания СУ.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия:

а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное движение стратегических целей;

б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ и эффективном достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:

- что и в каком количестве производить?

- как и какими средствами производить?

- для кого и когда производить?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

1) исследования условий конкурентного преимущества и выявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных зонах;

3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего потребности потенциальных покупателей и обеспечивающего на этой основе систематическое получение экономической прибыли;

4) распределения ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего рентабельность использования ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных

бумаг, валютными рынками, обеспечивающего поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) Формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) Раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

7.2. Оценка степени нестабильности внешней среды

На выбор вида стратегического управления оказывает влияние и степень нестабильности внешней среды, в связи, с чем выделяются:

1) Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности (оценка 2,5 - 3,0);

2) Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющихся при средних значениях степени нестабильности (оценка 3,0 - 3,5);

3) Управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды (оценка свыше 3,5).

По степени влияния на деятельность предприятия факторы внешней ( макро- и микро) среды можно выделить в следующие группы:

а) факторы (параметры) товарных рынков;

б) факторы географического характера;

в) факторы внутреннего для предприятия характера;

г) внешние общественно-политические условия.

К группе а) относятся:

- стратегические неожиданности;

- потеря контроля над внешней средой предприятия;

- воздействие общества и политических сил на рыночное поведение предприятия;

- ограничения роста;

- ограниченность ресурсов.

К группе б) относятся:

- удаленность рынков;

- увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями.

К группе в) относятся:

- изменение в кадровом потенциале;

- участие в принятии стратегических решений;

- управление на основе власти и влияния.

К группе г) относятся:

- новый смысл существования фирмы (ее миссия);

- политическая система.

Совокупное действие всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие, - целесообразность применения на предприятии той или иной системы (вида) управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе вида управления представлять себе, какого рода перемены ожидают предприятие в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы Ансоффа (см. рис. 7.1.). При этом соблюдается следующий порядок оценки:

1. Определяют, какие из условий деятельности предприятия будут, по мнению службы маркетинга предприятия, наименее стабильными в ближайшие 5-7 лет.

2. Пользуясь рис. 7.1., определяют для выбранных условий уровень привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Связав эти три характеристики, вычерчивают схему ожидающей предприятие нестабильности.

3. Разделив схему пополам вертикальной чертой, определяют средний уровень нестабильности, увязанный с делениями шкалы нестабильности.

Стадии

Характеристики

Стабильность реакций на перемены

Предвидение

Исследования

Творчество

Привычность событий

привычные

В пределах экстраполяции опыта

неожиданные не имеющие аналогии в прошлом

Неожиданные и совершенно новые

Неожиданные

Темп изменений

медленнее чем реакция фирмы

сравнимый с реакцией фирмы

быстрее чем реакция фирмы

Предсказуемость

По аналогии с прошлым

Путем экстраполяции

Предсказуемые серьезные проблемы и новые возможности

Частичная предсказуемость по слабым признакам

Непредсказуемые изменения

Шкала нестабильности

1

2

3

4

5

Рис.4.1 Усиление нестабильности среды предприятия (фирмы)

7.3. Долгосрочное планирование

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

Руководство предприятия обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях, включаемых в долгосрочные перспективные планы производственной деятельности.

Типичный результат - постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как "зубцы пилы". На тех предприятиях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как "зубцы пилы", но они ниже отмеченных целей.

7.4. Стратегическое планирование

Представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. В процессе стратегического планирования решаются четыре основных задачи:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- организационное стратегическое предвидение.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.

Поэтому при стратегическом планировании применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами.

Схему процесса стратегического планирования можно представить в виде этапов:

Схема 1. Этапы стратегического планирования

Простота этой схемы кажущаяся, так как вследствие наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа.

7.5. Разработка прогноза как основы стратегического плана

7.5.1. Основные понятия и сущность процессов прогнозирования

Повышение эффективности общественного производства в значительной мере определяется темпами НТП. Основой долгосрочного стратегического плана служат прогнозы, которые являются инструментом для определения целей действий и средств их достижения.

Прогноз - это научное обоснование, суждение о возможном состоянии объектов в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления.

Наука о прогнозировании называется прогностикой.

Являясь базой, основой для стратегического плана, прогноз в то же время имеет ряд отличий (принципиальных) от него.

Прогнозы носят вероятностный характер и характеризуются многовариантностью описания развития объекта в будущем, в зависимости от состояния внешней среды (активного фона).

План же представляет собой отражение принятого для реализации варианта развития объекта с указанием конкретных сроков исполнения, объема работ и финансирования.

Научно обоснованный прогноз позволяет создать реально выполнимый план, обеспечить конкурентоспособность и необходимый уровень создаваемых разработок, в значительной степени избежать ошибок и просчетов.

В качестве классификационных признаков при группировке прогнозов используются:

- назначение;

- масштабность;

- период.

По назначению прогнозы можно разделить на:

1) научно-технические;

2) технико-экономические:

- развитие предприятия;

- размещение предприятия;

3) социально-экономические:

- демография;

- миграция;

- трудовые ресурсы;

- благосостояние;

- спрос и т.д.;

4) военно-политические:

- международные отношения;

- военный потенциал;

5) естественно-природные:

- погода;

- землетрясение;

- природные ресурсы;

- космические.

По масштабу действия различают прогнозы:

1) международные;

национальные;

межотраслевые;

4) отраслевые;

5) прогнозы на уровне предприятия.

Логическая последовательность разработки прогноза предусматривает выполнение следующих этапов:

1) Предпрогнозная ориентация на основе системно-структурного анализа объекта прогнозирования.

2) Постановка задачи для разработки прогноза. Уточнение характеристик объекта, масштабов выпуска, или рынков сбыта, установление периода основания и учреждения, также условий и ограничений.

3) Анализ и установление факторов прогнозного фона.

4) Формирование информационной базы по объекту прогноза и прогнозному фону.

5) Разработка прогнозной модели и выбор методов прогнозирования.

6) Разработка прогноза и оценка его достоверности с учетом действия факторов прогнозного фона.

7) Выработка рекомендаций по принятию стратегии развития объекта на основании прогноза.

7.5.2. Классификация и выбор методов прогнозирования

Различия в характере прогнозируемых объектов, а также и в сроках прогнозирования, степени полноты и достоверности исходных данных определяют использование различных методов прогнозирования.

Специфика методов отражается на последовательности и содержании работ по составлению прогноза. В настоящее время существует более 150 методов прогнозирования.

Наиболее крупная градация методов выделяет 2 подхода:

- индуктивный;

- дедуктивный.

При использовании индуктивного подхода, т.е. при построении рассуждений от частного к общему, рассматривается характер и тенденции развития элементов объекта, определяющих в совокупности его свойства в целом.

Тогда прогноз развития представляется как совокупность прогнозов развития его составляющих.

При дедуктивном подходе, т.е. от общего к частному, вначале определяются общие развития анализируемой области техники, а затем, на основе выявления общей перспективы, уровней и путей развития отдельных направлений.

Индуктивному подходу в наибольшей степени соответствуют методы поискового прогнозирования, а дедуктивному способу построения рассуждений - методы нормативного прогнозирования.

При поисковом прогнозировании состояние объектов в будущем определяется закономерностями, выполняемыми по частным результатам опыта его в прошлом и в настоящем.

В этом случае прогнозирование осуществляется от настоящего уровня знаний по ходу времени, а конечное состояние объекта является содержанием прогноза.

Нормативное прогнозирование сориентировано на то, что задается конечная цель или закономерность развития объекта в будущем. А содержанием прогноза является определение частных путей средств и сроков достижения целей. Прогнозирование в этом случае определяется от заданной цели, как бы против течения времени.

Методы, реализующие поисковое и нормативное прогнозирование взаимосвязаны между собой. Часто сначала осуществляют поисковый прогноз, т.е. определяются с возможной целью, а затем, на основании нормативного (целевого) прогноза уточняют пути достижения этой цели.

Можно представить всю систему классификации методов прогнозирования следующей системой (методы прогнозирования).

7.5.3. Оценка надежности и точности прогнозов

Одной из важнейших задач прогнозирования можно считать повышение надежности, точности и достоверности прогнозов. Любой прогноз характеризуется, прежде всего:

- сроком (упреждением);

- конкретным значением прогнозируемых параметров.

Для изменения времени упреждения и параметров вводятся соответствующие шкалы:

- шкала времени;

- параметрическая шкала;

- вероятностная шкала.

Например, шкала времени - это линия, на которой в масштабе времени наносятся характеристические точки.

Точка О - точка начала отсчета.

ОД - время основания прогноза.

А - точка реализации события.

В - точка прогнозируемого возникновения события.

ОВ - время упреждения.

АВ - ошибка прогноза.

ОА - реальное время совершения события

А0О+t0,

где t0 - величина ошибки.

Задача прогнозирования свести t0 к min. Это возможно за счет:

1) определения времени влияния шума на t0;

2) определение зависимости между ошибкой t0 и временем основания прогноза.

7.6. Управление путем выбора стратегических позиций

Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций.

Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей:

- функциональные (развитие НИОКР, маркетинг, совершенствование производства, технологии и т.п.);

- общеуправленческие (квалификация и кругозор ведущих управляющих, общественный климат внутри предприятия, структура власти на предприятии, методы работы и организационная структура).

Отличие управления путем выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем:

1. Управление путем выбора стратегических позиций дополняет планирование потенциала предприятия планированием его стратегии.

2. В ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов ПС возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны освоенных источников ресурсов ПС.

7.7. Управление путем ранжирования стратегических задач

Системы мобилизации возможностей (ресурсов ПС) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, технологическим процессом и т.п., применяют управление путем ранжирования стратегических задач.

Оно предусматривает следующее:

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладывается высшему руководству предприятия, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения существующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости - различным специально создаваемым оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

7.8. Управление со "слабым сигналом"

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами.

При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают "слабые сигналы".

Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,5 - 4,0, предприятие еще может себе позволить дождаться более "сильного сигнала", так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4,0 - 5,0, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения.

7.9. Управление в условиях стратегических неожиданностей

Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет.

Если предприятие предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН).

Это система предполагает следующие действия:

1. При возникновении СН начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций.

2. На время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер.

3. Вводится сеть оперативных групп.

4. Проводятся заблаговременные испытания между группами.

5. Проводится тренинг взаимодействия групп.

Приведенные системы (виды) стратегического управления предприятием нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому предприятие должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от складывающихся в тот или иной период обстоятельств.

Готовность предприятия к использованию в той или иной ситуации адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом, ресурсами организационной структуры системы управления. Тем не менее, поскольку стратегическое управление предполагает одновременные  взаимоувязанные действия по выбору стратегии и соответствующему развитию потенциала предприятия, все остальные виды ресурсов, составляющие ПС, становятся объектами стратегического управления.

9

Лекции по курсу " Стратегическое планирование "


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

54665. Пневматические двигатели 5.3 MB
  Для осуществления рабочего хода полость C соединяется с атмосферой; канал 4 полости B – перекрывают. Давление в полости C падает; поршень двигается вправо. Как только поршень открывает отверстие m, резко возрастает движущая сила, т.к. сжатый воздух с давлением pвх действует на всю площадь поршня.
54666. Классификация приводов, схемы 1.54 MB
  Классификация приводов схемы Автоматизированный привод самодействующий привод выполняющий работу с частичным участием человека. Автоматический привод – самодействующий привод выполняющий работу без участия человека. Приводы по виду энергии: электрический привод в котором источником механических движений в оборудовании является электродвигатель; пневматический – привод в котором энергия сжатого воздуха или газа пневмодвигателем преобразуется в механическую;...
54667. АТМОСФЕРНІ ОПАДИ 72.5 KB
  Мета уроку: сформувати поняття про види опадів; на основі раніше набутих знань встановити взаємозв’язки між температурою повітря його вологістю та опадами; ознайомити школярів з прийомами роботи з приладами для вимірювання кількості опадів; розвивати вміння аналізувати узагальнювати й обробляти теоретичні і практичні знанняувагупам'ять; виховувати цікавість до предметадоброзичливість по відношенню до своїх товаришів. Від кількості випадання опадів залежить життя рослин тварин людей. Ось чому при характеристиці клімату певної...
54668. Оператор ветвления 63 KB
  Тип урока: Изучение нового материала Знать: Алгоритмические структуры ветвления в полном и неполном варианте. Операторы ветвления в полном и неполном варианте Уметь: Использовать операторы ветвления в программах.
54669. Запилення. Урок 261.5 KB
  Основні терміни і поняття: запилення перехресне запилення самозапилення. Вправа Дешифрувальник Запилення тема нашого уроку. Запилення.
54670. Опис власної системи роботи вчителя початкових класів 1.09 MB
  Проводити урокителепередачі вже стало традицією. Крім уроків –телепередач практикую уроки-подорожі уроки-ігри уроки-змагання інтегровані уроки.
54671. АКТУАЛЬНІСТЬ ДОСВІДУ 394.5 KB
  Глибінні засади освітніх реформ в Україні пов’язані із зміною освітньої парадигми з принципово новим цілепокладанням у педагогічному процесі із визнанням результатом навчання не ЗУНів а компетентності учнів і це суттєво впливає на цілі та зміст навчання організаційні форми методи та засоби. Зміст та методика викладання будьякого навчального предмету мають певні специфічні риси стосовно формування компетентностей учнів. додаток 4 Основні ідеї педагогічного досвіду полягають в наступному: підготувати учнів з...
54672. КАК ПОМОЧЬ СЛАБОУСПЕВАЮЩЕМУ УЧЕНИКУ 173 KB
  Задание 1. Посмотри вокруг операция абстрагирования Ученику предлагается посмотреть вокруг себя и увидеть как можно больше предметов одной и той же формы одного цвета из одного материала; предметов названия которых начинаются из одной и той же буквы Задание 2. Задание 1. Задание 1.
54673. Как помочь учиться учащимся 107.5 KB
  Для сильных учащихся подбираю задания требующие самостоятельности творческого поиска высокого уровня обобщения и систематизации изучаемого. Для слабых – задания повышающие активность в процессе восприятия осмысления нового материала задания оказывающие школьникам оперативную помощь в процессе первичного закрепления материала обучающие приемам рациональной умственной деятельности. Я объясняю новый материал второй раз и самостоятельные задания получают учащиеся средней группы. В конце урока я проверяю задания которые выполняли учащиеся...