800

Разработка стратегий одиночного бизнеса (конкурентных стратегий)

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Разработка стратегий одиночного бизнеса. Классификация базовых конкурентных стратегии одиночного бизнеса. Классификация конкурентных стратегий по Юданову. Определение наиболее эффективной стратегии фирмы, ее формирование, основные составляющие.

Русский

2013-01-06

216 KB

120 чел.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Белгородский Государственный Технологический

Университет им. В. Г. Шухова

Кафедра стратегического управления

Курсовая работа

По стратегическому управлению

На тему: «Разработка стратегий одиночного бизнеса (конкурентных стратегий)».

 

Выполнила: студентка гр. ЭК-421

Харыбина М. В.

                                                                          Проверила:           Борзенкова К.С.

Белгород 2011

Содержание.

Введение……………………………………………………………..…3

Глава I. Разработка стратегий одиночного бизнеса…………………4

1. Сущность понятия стратегия..…………...…………………...4

2. Классификация базовых конкурентных стратегии одиночного бизнеса…………………………………...……………….5

2.1. Минимизация издержек………………………………8

2.2. Дифференциация……………………………………..11

2.3. Фокусирование……………………………………….14

2.4. «Застрявшие посередине»…………………………...17

3. Классификация конкурентных стратегий по Юданову…...19

4. Конкурентная борьба в отрасли…………………………….21

5. Устойчивость конкурентных преимуществ………………..26

Глава II. Практическая часть…………………………………….......30

Заключение…………………………………………………………....37

Список литературы…………………………………………………39

Введение.

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегий, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов успешными инвесторами. Второе, впрочем, является следствием первого.

В современном мире,  в частности в нашей стране тема конкурентных стратегий очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии. 
Компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. 

Предмет исследования курсовой работы – стратегии одиночного бизнеса (конкурентные стратегии). 

Цель курсовой работы – определение наиболее эффективной стратегии фирмы, ее формирование, основные составляющие.

Глава I. Разработка стратегий одиночного бизнеса.

1. Сущность понятия стратегия.

Стратегия – это:

• план, или нечто, в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее;

• принцип поведения или следования некой модели поведения;

• позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий);

• перспектива, т. е. основной способ действия организации (это теория бизнеса данной организации);

• ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. [7]

Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Она предполагает разнообразные мыслительные процессы. От стратегии зависит благополучие организации.  

Основные требования, предъявляемые к стратегии:

Логичность, этичность, реальность, нравственность, оправданная рискованность, альтернативность.

Плюсы и минусы стратегии приведены в табл. 1.

Таблица 1.

Преимущества и недостатки стратегии.

Характеристика

Достоинства

Недостатки

Функция   задает     

           направление

Указывает курс развития

Может заслонить опасности

В условиях неопределенности ведет к столкновению с неожиданными препятствиями

Иногда выгоднее двигаться «на ощупь»

        координирует    

        усилия

Ликвидирует хаос

Принятая стратегия довлеет над организацией

Координация ведет к утрате периферийного зрения, потере вновь открывшихся возможностей

         характеризует   организацию

Демонстрирует отличительные особенности организации

Упрощенное определение организации через её стратегию может привести к недооценке организации

обеспечивает логику

Устраняет неопределенность, больше внимания делу, а не дискуссиям

Творчество не терпит последовательности

Стратегия упрощает, а потому искажает реальность

2. Классификация базовых конкурентных стратегии одиночного бизнеса.

Определение бизнеса включает решение следующих вопросов:
- какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы;
- какие группы потребителей это затронет;
- как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы).

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.

Одним из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии является прибыльность отрасли. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии:

  •  лидерство в минимизации издержек,
  •  дифференциация,
  •   фокусирование.

Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. 

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии. [5]

Рис. 1. Общие стратегии конкуренции

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, — это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя — это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

2.1. Минимизация издержек.

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень — но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные перевозки): обеим компаниям удалось существенно минимизировать свои издержки. Но затем компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией продуктов, и ей пришлось покинуть рынок.

Фирма Northwest Airlines вовремя обнаружила проблему, и руководство приложило определенные усилия, направленные на улучшение маркетинга, обслуживания пассажиров и услуг по продаже билетов, чтобы продукты компании ничем не уступали продуктам конкурентов.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов — только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании — лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли — причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом — и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

2.2. Дифференциация.

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько — главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы.

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

а) устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

б) продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

в) сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величины дополнительных издержек, будет слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, если в результате ее реализации фирма получает конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с легкостью перекрывающую дополнительные затраты. [6]

Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.

2.3. Фокусирование.

Третья общая стратегия конкуренции — это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных. [5]

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие.

Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже. Ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

2.4. «Застрявшие посередине»

Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция — верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ. «Забуксовавшая» компания всегда будет в крайне невыгодной с точки зрения конкуренции позиции — в любом сегменте рынка все выгодные позиции будут заняты либо лидерами в минимизации издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокусирование. Даже если «застрявшая» компания удачным образом обнаружит прибыльный продукт или перспективную группу покупателей, конкуренты, имеющие преимущества и знающие, как удержать эти преимущества, быстро приберут к рукам все выгодные находки. В большинстве отраслей всегда есть несколько «буксующих» компаний.

Если вдруг компания попадает в число «застрявших», она будет получать существенные прибыли только в том случае, если этому в высокой степени благоприятствует структура индустрии или же если компании повезет настолько, что ее конкурентами также окажутся «застрявшие» фирмы. Однако обычно такие компании получают гораздо меньшую прибыль, чем те, кто последовательно реализует одну из общих стратегий конкуренции. Когда отрасль в процессе развития достигает стадии зрелости, это делает разницу в эффективности работы между «буксующими» компаниями и компаниями, реализующими одну из общих стратегий, более заметной, более явной. Ведь таким образом становится ясно, что стратегия компании была неверной с самого начала, но быстрый рост отрасли не позволял заметить недостатки стратегии на первых порах.

Когда компания начинает «буксовать», это часто означает, что ее руководство в свое время не пошло на сознательный выбор стратегии. Такая компания всеми силами пытается получить конкурентные преимущества, но, как правило, безрезультатно — когда вы пытаетесь добиться разных типов конкурентных преимуществ одновременно, это делает ваши действия непоследовательными. «Застрять» могут даже вполне успешные компании: те, которые ради роста или престижа компании в ходе реализации одной из общих стратегий конкуренции решили пойти на компромиссы. Классическим примером такого рода является компания Laker Airways, которая начинала свою деятельность на Северо-Атлантическом рынке с четко очерченной стратегией фокусирования на издержках: деятельность компании была ориентирована на тот сегмент рынка авиаперевозок, где для клиентов самым важным были цены на билеты, поэтому компания предлагала только самые базовые услуги. Однако со временем компания стала предлагать новые услуги и новые маршруты, добавив, таким образом, в свой сервис элемент роскоши. Это отрицательно повлияло на имидж компании и подорвало ее сервис и систему поставок. Последствия были трагичными: компания в конце концов обанкротилась.

Искушение отойти от планомерной реализации одной из общих стратегий (что неизбежно ведет к «застреванию») особенно велико для тех компаний, которые, избрав стратегию фокусирования, доминируют в своем рыночном сегменте. Специализация требует, чтобы компания намеренно ограничивала потенциальные объемы продаж. Успех часто ослепляет, и компания, реализующая стратегию фокусирования, забывает о том, что привело ее к успеху, и ради дальнейшего роста идет на компромисс, отходя от выбранной стратегии. Но вместо того, чтобы жертвовать исходной стратегией, компании скорее стоит находить новые, перспективные в отношении роста отрасли, где компания сможет также реализовать одну из общих стратегий конкуренции или использовать в своих интересах существующие в этой отрасли взаимосвязи.

3. Классификация конкурентных стратегий по Юданову.

А. Юданов  разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно   действуют   как   венчурные   (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

4. Конкурентная борьба в отрасли.

В основе конкурентной борьбы лежат действия, связанные с формированием или защитой конкурентных преимуществ, в связи с чем в конкурентной борьбе можно придерживаться двух типов стратегий: наступательной (мероприятия по приобретению конкурентных преимуществ) и защитной (мероприятия носят характер реакции).

 Стратегии характеризуются  различными вариантами действий и направлены на конкурента или группу конкурентов.

Чтобы отстоять свои преимущества компания может применить один из шести основных стратегий наступления:

1. Атака сильных сторон конкурента. Стратегия основана на противопоставлении конкурентных преимуществ. Целью стратегии является попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны соперника. Возможны следующие действия:

- предложение аналогичного товара по более низкой цене;

- достижение низкоценового лидерства;

- использование прорывов в технологиях;

- придание товару новых потребительских свойств;

- рекламная компания с элементами антирекламы.

Реализация атаки сильных сторон конкурента сложна, но в случае успеха, положительный эффект имеет долгосрочный характер.

2. Атака слабых сторон конкурента представляет собой  попытку выиграть рыночное пространство, не занятое конкурентом. В отличие от предыдущего варианта, стратегия имеет больше шансов на успех. Слабыми сторонами конкурента могут быть:

- регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;

- сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает;

- ситуации, когда соперник отстает в качестве и имеется потенциал переключения потребителей к товарам лучшего качества;

- ситуации, когда соперники не могут относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;

- места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;

- провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров;

- ситуации, где рыночные лидеры упускают нужды покупателей.

3. Общее наступление - это одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цены, реклама, выпуск новых товаров и т. д.) Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные организации.

4. Наступление в конкретном направлении предполагает получение преимущества в новой области и включает в себя:

- предложение новых видов товаров,

- захват географически новых рынков,

- создание новых сегментов при дифференциации продуктов;

- внедрение новых технологий.

5. Партизанские действия состоят в  оперативном использовании любой предоставляющейся возможности путем нанесения внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При этом важен фактор внезапности. Стратегию реализуют компании, у которых для крупномасштабной атаки не хватает ресурсов и знания рынка. Однако стратегия не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Варианты реализации стратегии:

- неожиданное резкое снижение цен,

- всплеск маркетинговой активности,

- проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами.

6. Упреждающие удары – превентивная атака для сохранения преимущества, которую конкурент не сможет продублировать. Возможны следующие действия:

- приобретение компании, обладающей ключевой компетенцией;

- расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента;

- использование лучшего сырья и более надежных поставщиков;

- захват и защита лучших географических территорий;

- обслуживание престижных потребителей;

- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного сегмента;

- завоевание имиджа и позиции у потребителей;

- обеспечение лучших каналов распространения в этой области.

Данная стратегия не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия, но обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию.

При реализации наступательной стратегии необходимо выявить против кого из соперников следует предпринимать действия:

- лидеров рынка с целью атаки по размеру и доле рынка;

- ближайших следователей: атака целесообразна если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно;

- компаний, находящихся на грани ухода с рынка – атака ускорит их уход;

- небольших местных и региональных компаний – их опыт и возможности ограничены, что позволяет переманить клиентов.

Таким образом, наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, а в идеальном варианте – на конкурентном преимуществе. [2]

Целью защитной стратегии является не усиление конкурентных преимуществ, а защита конкурентной позиции компании. На практике используются два варианта защитных стратегий:

1. Попытки блокировать действия атакующих  предотвращает наступательные действия конкурентов путем воздвижения препятствий. Оборонительная позиция предполагает:

- разработку альтернативных технологий, чтобы компанию не застигло врасплох появление на рынке конкурента;

- разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента, что снизит риск проникновения на рынок дифференциаторов;

- включение в ассортимент недорогих моделей, что снижает риск атаки на основе снижения цен;

- улучшение кадровой политики;

- увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок;

- требование на официальном уровне проверки качества продукции конкурентов.

2. Сигнализирование о реальных угрозах предполагает препятствие действиям конкурентов, вселив в них сомнения о результативности предполагаемых атак. Компании извещают конкурентов о возможных ответных действиях разными способами:

- публичные обращения к фирмам, действующим на рынке;

- заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, в расчете на то, что это заставит конкурентов отложить активные действия;

- обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

- создание резерва высоколиквидных активов;

- решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности отрасли. [2]

5. Устойчивость конкурентных преимуществ.

Ни одна из общих стратегий сама по себе не ведет к высоким показателям эффективной работы — успех приходит только в том случае, если компания выберет отличную от конкурентов стратегию и будет последовательно прилагать усилия для ее реализации (хотя при этом любые действия конкурентов, которые положительно влияют на структуру индустрии, могут повысить уровень ее прибыльности даже в том случае, если конкуренты будут имитировать действия друг друга). Для последовательной реализации избранной стратеги (одной из трех) необходимо обеспечивать защиту конкурентных преимуществ компании от воздействия конкурентов и негативных последствий эволюции индустрии. Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода — эти риски представлены в табл. 2.

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании. К примеру, как показано в табл. 2, компании, реализующие стратегию фокусирования, должны всегда держать под контролем действия конкурентов с широкой сферой деятельности и наоборот.

Таблица 3 показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом — через фокусирование. Каждая из общих конкурентных стратегий уязвима для разного рода атак.

Таблица 2.

Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции.

Риски стратегии лидерства в минимизации затрат

Риски дифференциации

Риски фокусирования

Сохранение устойчивой стратегии лидерства в минимизации затрат становится возможным, если:

  •  Конкуренты имитируют действия компании
  •  Изменяется технология
  •  Разрушаются и другие основания для снижения затрат

Реализация стратегии дифференцирования становится невозможной, если:

  •  Конкуренты имитируют действия компании
  •  Основание для дифференциации теряет свою ценность для покупателей

Стратегию фукусирования легко имитировать. Целевой сегмент становится непривлекательным с точки зрения его структуры, когда:

  •  Структура разрушается
  •  Падает спрос

Появляются серьезные расхождения между конкурентами в дифференцировании продуктов

Появляются серьезные расхождения между конкурентами в области издержек

Конкуренты с более широкой специализацией наводняют целевой сегмент рынка:

  •  Стираются отличия данного сегмента от остальных
  •  Укрепляются позиции неспециализированных продуктов

Конкуренты, избравшие стратегию фукусирования на издержках, добиваются более низких затрат в своих целевых сегментах

Конкуренты, избравшие стратегию фукусирования на дифференциации, добиваются более высокого уровня дифференциации в своих целевых сегментах

Новые конкуренты, избравшие стратегию фукусирования, по-новому сегментируют рынок, выделяя более узкие сегменты

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии. Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации — это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли. [8]

Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии — это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преимущества — минимизация издержек. Такие теории не могут объяснить успех многих компаний — более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом. Надо ли говорить о том, что результаты этого процесса вполне предсказуемы и носят разрушительный характер.

Глава II. Практическая часть.

Разработка товарной стратегии предприятия с помощью матрицы БКГ.

Таблица 4.

Характеристика продуктового портфеля фирмы «Х».

Наименование

V реализации, т. ден. ед.

Ёмкость рынка в 2010 г.

Реализация конкурентов в 2010 г.

2009

2010

1. Кресла для актовых залов

5 000

3 700

19 800

11 400

2. Кресла театральные

10 500

9 100

66 000

14 010

3. Барная мебель

14 500

10 380

48 000

11 100

4. Школьные парты

9 000

8 700

95 600

11 300

5. Матрацы пружинные

11 800

16 000

117 000

13 800

6. Столешницы

11 600

9 900

88 000

17 800

7. Тумбы

7 900

7 700

59 300

6 300

8. Журнальные столы

4 700

5 300

114 000

8 700

Таблица 5.

Характеристика продуктового портфеля фирмы «Х».

Наименование

V реализации, т. ден. ед.

Доля рынка 2010, %

2009

2010

Фирм

Конкурентов

1. Кресла для актовых залов

5 000

3 700

18,69

57,57

2. Кресла театральные

10 500

9 100

13,79

21,23

3. Барная мебель

14 500

10 380

21,625

23,125

4. Школьные парты

9 000

8 700

9,10

11,82

5. Матрацы пружинные

11 800

16 000

13,67

11,79

6. Столешницы

11 600

9 900

11,25

20,23

7. Тумбы

7 900

7 700

12,98

10,62

8. Журнальные столы

4 700

5 300

4,65

7,63

Порядок расчета:

  1.  Доля рынка фирм за 2010 год = V реализации за 2010 год / Ёмкость рынка в 2010 году * 100.

Например: 1. Кресла для актовых залов:

Доля рынка фирм за 2010 год =  3 700/19 800 * 100 = 18,69 %

И т.д.

  1.  Доля рынка конкурентов за 2010 год = Реализация конкурентов в 2010 году / Ёмкость рынка в 2010 году * 100.

Например: 1. Кресла для актовых залов:

Доля рынка конкурентов за 2010 год =  11 400/19 800 * 100 = 57,57 %

И т.д.

В качестве критериев построения матрицы рассматривается темп роста рынка (V продаж) и относительная доля рынка.

1) Расчет темпов роста рынка (РР) характеризует изменение V реализации и для каждого продукта определяется через индекс темпов роста (рассчитывается как отношение V реализации за текущий период к базовому);

2) Расчет относительной доли рынка (ОДР) определяется отношением доли фирмы на рынке к доле ведущего конкурента;

3) Расчет доли в % каждого вида продукции в общем V реализации за текущий период;

4) Все рассчитанные данные сводятся в таблицу:

Таблица 6.

Исходные данные для построения матрицы БКГ.

Показатели

№ продукта

1

2

3

4

5

6

7

8

1. РР

0,74

0,87

0,72

0,97

1,36

0,85

0,97

1,13

2. ОДР, %

0,32

0,65

0,94

0,77

1,16

0,56

1,22

0,61

3. Доля продукта в общем V, %

5,23

12,86

14,65

12,29

22,61

13,99

10,88

7,49

Порядок расчета:

  1.  РР = V реализации за 2010 год /  V реализации за 2009 год

Например: 1. Кресла для актовых залов:

РР =  3 700/5 000 = 0,74

И т.д.

  1.  ОДР = Доля фирмы на рынке / Доля конкурентов на рынке

Например: 1. Кресла для актовых залов:

ОДР = 18,69/57,57 = 0,32

И т.д.

  1.  Доля продукта в общем V = V реализации за 2010 год / Сумму V реализации за 2010 год * 100

Сумма V реализации за 2010 год = 3 700 + 9 100 + 10 380 + 8 700 + 16 000 + 9 900 + 7 700 + 5 300 = 70 780

Например: 1. Кресла для актовых залов:

Доля продукта в общем V = 3 700/70 780 * 100 = 5,23 %

И т.д.

5) Построение матрицы.

В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (среднее значение матрицы) применяются:

 А) Средний индекс темпов роста рынка;

 Б) Средний показатель относительной доли рынка;

 В) Диаметр круга для изображения продукта, который определяется пропорционально доли V продукции в общем V реализации фирмы.

           РР                                          Матрица БКГ.

«Дикие кошки»                                                 «Звезды»

                                 55

   

«Собаки»                                                           «Дойные коровы»

                                                                                                       ОДР

РР = (0,74 + 0,87 + 0,72 + 0,97 + 1,36 + 0,85 + 0,97 + 1,13)/8 = 0,95; ОДР = (0,32 + 0,65 + 0,94 + 0,77 + 1,16 + 0,56 + 1,22 + 0,61)/8 = 0,78.

6) Формирование товарной стратегии на основе матрицы БКГ.

Таблица 7.

Вариант продуктовой стратегии.

Сегмент

№ продукта

Стратегия

Дикие кошки

4

Школьные парты. Их доля продукции в общем объеме реализации находится на среднем уровне. Этот товар может оказаться очень перспективным, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Нужно улучшить характеристики товара, снизить  цены и найти новые каналы сбыта.

8

Данный товар (журнальные столы) имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли, поэтому лучше всего использовать стратегию деинвестирования. Нужно сократить выпуск данного товара.

Звезды

5

Этот товар является перспективным для предприятия, занимает самую большую долю в общем объеме продукции. Он дает значительную прибыль, но одновременно требует значительных объемов ресурсов для финансирования, продолжающегося роста или удержания доли рынка, а также жесткого контроля за этими ресурсами. В отношении данного вида продукции необходимо применять стратегию поддержки конкурентных преимуществ.

Основные средства реализации стратегии: снижение цены, наращивание рекламных усилий, дальнейшее совершенствование продукции. Только при применении таких средств реализации матрацы пружинные смогут превратиться в «дойную корову».

7

Тумбы приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. По мере замедления темпов развития данный товар из стадии «звезды» превратится в «дойную корову».

Собаки

1

Товар «кресла для актовых залов» целесообразно исключить из номенклатуры предприятия, т.к. доля продукции в общем объеме реализации предприятия минимальна. Будет лучше увеличить производство другой продукции.

2

Эти товары имеют достаточно высокую долю продукции на рынке. Как «Кресла театральные», так и «Столешницы», эти товары вполне зрелые, но, тем не менее,  не привлекают к себе достаточное количество потребителей и существенно отстают от товаров конкурентов, имеют значительные издержки и малые возможности роста. Можно попробовать перейти на узкоспециализированные сегменты рынка, либо извлекать прибыль путем упрощения, уменьшения объема обслуживания одновременно со снижением цены.

6

Дойные коровы

3

Барная мебель занимает лидирующее положение в относительно зрелой, стабилизировавшейся в своем развитии или сокращающейся отрасли. Сбыт данного вида товара относительно стабилен, прибыль превышает необходимую для ее поддержания долю на рынке и используется для развития и поддержки других ассортиментных групп. В отношении этого вида продукции необходимо применить стратегию поддержки существующего положения. Основные средства стратегии: «напоминающая» реклама, периодические скидки с цены, поддержание каналов сбыта, варьирование товаров для стимулирования повторных закупок.

Заключение.

Выбор конкурентной стратегии определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.

Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте.
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

Различные атакующие стратегические действия позволяют защитить конкурентные преимущества. Стратегическое наступление может осуществляться или на сильные стороны конкурента, или на слабости. Они включают наступление в избранном направлении или по всему фронту, партизанские действия или упреждающие удары. Целью таких действий может быть рыночный лидер, его последователь или слабейшие фирмы в отрасли.

Стратегические подходы защиты позиции компании обычно осуществляются в форме укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения действий конкурентов по возмущению обстановки, отговаривания конкурентов от атакующих намерений.

В практической части были разработаны товарные стратегии предприятия на основании матрицы БКГ. Матрица Бостонской  консультативной группы позволила сопоставить позиции подразделений, выявить лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Она позволила сформулировать основные направления стратегий фирмы, направление развития каждой СЗХ.

Список используемой литературы.

  1.  Ансофф И.  Стратегический менеджмент. – Питер, 2009. – 344 с.
  2.  Арутюкова Д. В. Стратегический менеджмент. – Таганрог. Изд-во: ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.
  3.  Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог. Изд-во: ТРТУ, 2009. - 93 с.
  4.  Кныш М. И. Конкурентные стратегии. Учебное пособие. – СПб, 2008.
  5.  Панкрухин А. Г. Стратегическое управление./ А. Г. Панкрухин, А. Л. Гапоненко./ - Омега-Л, 2011. - 464 с.
  6.  Парахина В.Н. Стратегический менеджмент./В. Н. Парахина, М. Максименко, С. В. Панасенко/ - КНОРУС, 2010. - 496 с.
  7.  Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Изд-во: Юрайт, 2010. – 448 с.
  8.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Изд-во: Дело, 2008. – 448 с.
  9.  Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент. Изд-во: Дашков и Ко, 2010. – 468 с.


   

 11

  1.  

 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

76974. Административное принуждение как метод государственного управления в России: понятие, сущность и правовая природа. Виды мер административного принуждения 27.09 KB
  Следовательно принудительные меры связаны с возможностью заставить физически и или психически управляемый объект совершить определенные действия или позволить совершить такие действия по отношению к нему. Административное принуждение находит свое выражение в наборе мер принуждения которые можно классифицировать на следующие группы в зависимости от характера и степени принудительного воздействия а также цели принуждения: административнопредупредительные; административнопресекательные; административновосстановительные; меры...
76975. Особенности и содержание административно-предупредительных мер 24.45 KB
  Административнопредупредительные меры это меры принудительного характера которые применяются как это следует из их названия в целях предупреждения возможных правонарушений в сфере государственного управления которые могут привести к нарушениям общественного порядка и общественной безопасности другим явлениям вредным для режима управления государством. Они применяются например для предотвращения аварий на производстве дорожнотранспортных происшествий пожаров; обеспечения санитарноэпидемиологического благополучия населения...
76976. Меры административного пресечения: назначение, виды, субъекты применения и правовые основы их использования 27.78 KB
  Меры административного пресечения применяются в целях прекращения противоправных действий и предотвращения их вредных последствий. Эти меры так же как и административнопредупредительные достаточно многообразны и осуществляются различными субъектами системы исполнительной власти во многих сферах государственного управления. Наиболее типичные из них связаны: с требованием прекратить противоправное деяние; административным задержанием лица совершившего административное правонарушение; принудительным лечением лиц страдающих заболеваниями...
76977. Особенности и содержание административно-восстановительных и исполнительных мер 28.14 KB
  Восстановительные меры применяются с целью возмещения причиненного ущерба восстановления прежнего положения вещей. К ним относятся меры материальной ответственности взыскание ущерба предусмотренное ст. Меры административнопроцессуального обеспечения это вид мер административного принуждения применяемых для достижения целей административного процесса. В зависимости от характера правоограничений могут применяться меры содержащие ограничения личных неимущественных прав ограничения имущественных прав ограничения организационного характера.
76978. Административная ответственность: понятие, признаки, нормативное и фактическое основание, отличие от других видов юридической ответственности 27.2 KB
  Административная ответственность: понятие признаки нормативное и фактическое основание отличие от других видов юридической ответственности. Административная ответственность это вид юридической ответственности которой присущи все признаки последней и которая выражается в применении уполномоченным органом или должностным лицом административного наказания к лицу совершившему административное правонарушение административный проступок. Несмотря на имеющиеся отличия административной ответственности от других видов юридической...
76979. Законодательство об административной ответственности. Принципы законодательства. Действие законодательства во времени и пространстве 27.64 KB
  Законодательство об административных правонарушениях состоит из Кодекса об адм. правонарушениях и принимаемых в соответствии с ним законов субъектов Российской Федерации об административных правонарушениях. Если международным договором Российской Федерации установлены иные правила чем предусмотренные законодательством об административных правонарушениях то применяются правила международного договора. Действующий Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях право определяет лишь два основных начала: принцип равенства перед...
76980. Субъекты административной ответственности. Общие специальные и особые субъекты административной ответственности 27.6 KB
  Субъекты административной ответственности. Общие специальные и особые субъекты административной ответственности. Субъектами административной ответственности чаще всего выступают субъекты административного проступка т. совершившие административное правонарушение физические лица и привлекаемые за это к административной ответственности.
76981. Обстоятельства, исключающие административную ответственность. Освобождение от административной ответственности 26.69 KB
  Освобождение от административной ответственности. Обстоятельства исключающие административную ответственность установленные законодательством юридические факты схожие с административными правонарушениями но при которых отношения ответственности не возникают: недостижение возраста административной ответственности для физических лиц крайняя необходимость невменяемость для физических лиц. Невменяемость состояние при котором лицо не могло сознавать фактический характер и противоправность своих действий бездействия либо руководить...
76982. Административное правонарушение как основание административной ответственности: понятие, сущность, признаки, отличающие от других видов правонарушений 29.81 KB
  Лицо может быть привлечено к административной ответственности если в его действиях со держатся все признаки конкретного состава правонарушения и отсутствуют основания исключающие ответственность.