80211

Маркетинговий менеджмент

Лекция

Маркетинг и реклама

Стратегічне планування в маркетингу. Організація відділів маркетингу. Стратегічне планування в маркетингу Раніше ми визначили що згідно з концепцією маркетингу єдиним способом досягнення корпоративних цілей щодо обороту прибутку доходу на інвестиції тощо є задоволення потреб споживачів. Маркетингу як функції менеджменту належить у цьому процесі особлива роль –задавати координати іншим стратегічним напрямам діяльності фірми: управління фінансами виробництвом матеріальнотехнічним забезпеченням персоналом.

Украинкский

2015-02-16

120 KB

1 чел.

Лекція 8. Маркетинговий менеджмент

План

  1.  Складові процесу управління маркетингом.
  2.  Стратегічне планування в маркетингу.
  3.  Контроль маркетингової діяльності.
  4.  Організація відділів маркетингу.

  1.  Складові процесу управління маркетингом

Управління маркетингом – це аналіз, планування, впровадження в життя і контроль за проведенням заходів, спрямованих на встановлення, зміцнення і підтримку вигідних обмінів з цільовими аудиторіями для досягнення мети організації.

Етапи управління маркетинговою діяльністю

  1.  Ситуаційний аналіз

Завданням ситуаційного аналізу є вивчення становища підприємства, виявлення тенденцій та формування прогнозу. Проведення ситуаційного аналізу передбачає:

  •  Аналіз маркетингового середовища підприємства;
  •  Аналіз внутрішнього середовища підприємства;
  •  Аналіз ринків та їхніх сегментів;
  •  Аналіз позиціонування товарів і споживчих мотивацій;
  •  Проведення SWOT-аналізу.
  1.  Маркетинговий синтез, що передбачає постановку мети і формування завдань.
  2.  Розробка і оптимізація маркетингових стратегій.
  3.  Розробка плану маркетингової діяльності підприємства.
  4.  Реалізація плану маркетингової діяльності.
  5.  Оцінка і контроль результатів.

Управління маркетинговою діяльністю, як і будь-яке інше функціональне управління має циклічний характер, що, в свою чергу, допускає наявність регулювання цієї діяльності.

  1.  Стратегічне планування в маркетингу

Раніше ми визначили, що згідно з концепцією маркетингу, єдиним способом досягнення корпоративних цілей (щодо обороту, прибутку, доходу на інвестиції тощо) є задоволення потреб споживачів. Маркетингу як функції менеджменту належить у цьому процесі особлива роль – задавати координати іншим стратегічним напрямам діяльності фірми: управління фінансами, виробництвом, матеріально-технічним забезпеченням, персоналом. Це пояснює значущість планування маркетингу як складника стратегічного планування.

Стратегія – детальний план досягнення маркетингової мети фірми, що передбачає певну поведінку підприємства на ринку.

Споживачі, конкуренти та витрати підприємства – це три основних параметри, що впливають на вибір стратегії організації (визначають стратегію діяльності). При цьому важливо пам’ятати, що вони справляють взаємний вплив один на одного.

І. Конкурентні стратегії підприємства

В управлінні слово „стратегія” запозичене з військової термінології. В маркетингу подібною є не тільки термінологія: „захист”, „оборона”, „партизанська війна”. Схожими є також цілі: „знесилити або знищити противника, заволодіти певними позиціями”, хоча мовою маркетингу ціль і звучить трохи інакше: „збільшити частку ринку”, але, по суті, відображають аналогічне спрямування. Подібними до військових є також маркетингові стратегії щодо противників-конкурентів.

Відповідно до частки ринку, яку займає фірма, виділяють чотири типи маркетингових конкурентних стратегій (рис. 8.1)

                                           Конкурентні стратегії фірми

Стратегії                        Стратегії                   Стратегії                    Стратегії

              лідера                     виклику лідеру          прямування         займання ринкової  

                                                (челенджера)               за лідером              ніші (стратегії    

                                                                                  (послідовника)                 ніш ера)

Рисунок 8.1. Типи конкурентних стратегій

Стратегії лідера

Ринковий лідер – це фірма, яка займає найбільшу ринкову частку на певному ринку збуту. Серед ринкових лідерів – PROCTER & GAMBLE, COCA-COLA, McDONALDs, KODAK. Утримати лідерство на ринку фірма може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:

  1.  Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована через збільшення обсягів споживання товару, яке є варіантом стратегії глибокого проникнення на ринок та через пошук нових потреб або нових споживачів (реклама олії для догляду за шкірою дитини, орієнтована на жінок, в якій стверджується, що тепер і ваша шкіра буде гладенькою, як у малюка, є прикладом реалізації стратегії розширення місткості ринку завдяки залученню нових споживачів до товару фірми).
  2.  Стратегія захисту позиції (стратегія оборони) має на меті захистити частку ринку фірми. При цьому можуть використовуватися різні форми інновації, технологічного лідерства, які мають на меті позиційний захист (захист ринкової частки за всією товарною номенклатурою), стратегія де маркетингу – зниження попиту в деяких сегментах через підвищення ціни, зменшення реклами, стимулювання збуту (так у різних сегментах українського ринку фармацевтичних препаратів є свої лідери; деякі з них виводять зі свого асортименту препарати, прибутковість яких низька, а деякі, навпаки, залишають, задовольняючи потреби нечисленних сегментів, тим самим підтримуючи частку ринку фірми).
  3.  Стратегія підвищення ринкової частки за наявної місткості ринку, по суті є стратегією наступу і може бути реалізована через підвищення якості товару, виведення на ринок нових товарів, розширення асортименту, активізацію рекламної діяльності і стимулювання збуту, зниження витрат.   

Варто зазначити, що збільшення фірмою частки ринку має свою межу, за якою починається зменшення прибутковості. Ця межа дорівнює частці ринку 50%. За нею, водночас зі зростанням частки ринку, збільшуються витрати на просування товару, посилюється тиск з боку конкурентів, які втрачають частку ринку. Крім того, фірма стає об’єктом особливої уваги антимонопольних органів і товариств із захисту прав споживачів.

Стратегії виклику лідеру (стратегії челенджера)

Челенджери – фірми, мета яких збільшити частку ринку і зайняти місце лідера. Челенджером McDONALDs є Burger King, KODAKFuji. Сутність стратегії челенджера – це різні варіанти стратегії наступу (атаки):

  1.  Стратегія фронтального наступу передбачає використання проти конкурента тих самих засобів, які використовує лідер. При цьому сили челенджера мають втричі перевищувати сили конкурента.
  2.  Стратегія флангового наступу реалізується через атаку на слабкі позиції конкурента. Варіантів стільки, скільки слабких місць у конкурента: якщо в певному регіоні позиції конкурента не сильні, полем битви може бути обрано саме цей регіон. Це стосується і окремого сегмента, в якому позиції челенджера сильніші за позиції конкурента. Дуже поширена стратегія челенджера – атака через нижчі ціни. Ця стратегія може виявитися для лідера дуже відчутною, отже, і вельми ефективною для челенджера.
  3.  Стратегія обхідного наступу (різновидом якої є „партизанський маркетинг”) має на меті зламати позиції конкурента.

Кожний із варіантів стратегії наступу базується на конкурентних перевагах фірми-челенджера.  

Стратегії прямування за лідером (стратегії послідовника)

Послідовники – це фірми, які успішно діють на ринку і мають на меті зберегти свою позицію, а не зайняти місце лідера. Саме це відрізняє їх від челенджера, який намагається зайняти позицію лідера.

Утримати послідовнику своїх споживачів дозволяють наступні стратегії:

  1.  Стратегія компіляції – використання стратегії  лідера в повному обсязі (товарна, цінова, збутова, рекламна діяльність).
  2.  Стратегія імітації – наслідування окремих елементів стратегії лідера із внесенням певних відмінностей в упаковку, цінову політику, рекламу. Прикладом стратегії імітації може бути використання переважною більшістю виробників шампунів, у тому числі українських, ідеї „рН 5,5”, на просування якої лідер витратив великі кошти, а фірми-послідовники підхопили й активно експлуатують цю ідею, яка практично не потребує від них жодних витрат.
  3.  Стратегія адаптації – використання стратегії лідера як основи для адаптації до умов певного ринку (наприклад, на основі вдосконалення товару).

Стратегії займання ринкової ніші (стратегії нішера)

Нішери – фірми, які орієнтують свою діяльність на невеликі частки сегментів, маючи специфічні привілеї, або технології. Ніші можуть мати низьку привабливість для конкурентів, відповідати сучасним можливостям фірми-нішера, або її спроможності відстояти саме ці ринкові позиції.

Залежно від темпів зростання ніші і темпів зростання фірми, вона може використати такі стратегії:

  1.  Стратегію підтримання позиції – доки ніша не втратила своєї ринкової актуальності.
  2.  Стратегію лідерства в ніші – якщо обсяг продажу фірми-нішера і ніші зростають прискореними темпами.
  3.  Стратегію інтеграції – в разі, якщо власними силами фірма не може задовольнити потреби ніші.
  4.  Стратегію виходу за межі ніші – використання стратегії диверсифікації та стратегії росту.

Прикладами фірм-нішерів можуть бути: видавництво „КИЙ”, яке спеціалізується на краєзнавчій літературі, фірма „ВІКТОРІЯ” – оптово-роздрібна торгівля фітопрепаратами в’єтнамського виробництва, вищий навчальний заклад, в якому готують фахівців з японської мови тощо.

 ІІ. Базові стратегії розвитку підприємства.

Базові стратегії підприємства визначають джерело конкурентних переваг фірми. Прийняття рішення щодо того, яка конкурентна перевага стане базою для розробки стратегії, залежить від відповіді на запитання: якими є фактори успіху на ринку? Які сильні і слабкі сторони фірми і її найнебезпечнішого конкурента?

Виділяють три головні базові стратегії підприємства (за М. Портером) (рис 8.2):

Стратегія диференціації

Стратегія низьких витрат

Стратегія концентрації

Рисунок 8.2. Базові стратегії розвитку підприємства

  1.  Стратегія диференціації полягає в тому, що фірма виробляє товари, які розрізняються своїми споживчими властивостями, якістю, ціною і суттєво відрізняються від товарів конкурентів. При виборі напряму диференціації можуть бути використані:
    •  Товарна диференціація;
      •  Сервісна диференціація;
      •  Кадрова диференціація;
      •  Іміджеві диференціація.
    1.  Стратегія низьких витрат спрямована на забезпечення конкуренто-спроможності за рахунок нижчих, ніж у конкурентів, у рамках галузі витрат на виробництво товарів та організацію збуту їх, а саме:
  •      зниження витрат за рахунок збільшення обсягу виробництва;
  •      відмова від будь-яких супутніх послуг;
  •      економія за рахунок дешевих для виробництва моделей;
  •      монополія на дешеву сировину;
  •      удосконалення технологій і виробничих процесів.

3.Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на вузькому сегменті споживачів і завоювання в цьому сегменті лідерства за витратами або диференціацією.

Базуючись на конкурентних перевагах, кожна з названих базових стратегій має розглядатися як база для вибору маркетингової стратегії. Наступний крок у виборі стратегії передбачає визначення напряму росту, якому віддано перевагу.

 ІІІ. Стратегії зростання.

Виділяють три стратегії розвитку фірми і, відповідно три маркетингові стратегії, залежно від загальноекономічного стану фірми: стратегії виживання, стабілізації і росту. Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибуток, обсяг продажу, частку ринку.

Можна виділити три напрями росту – інтенсифікація наявних можливостей, об’єднання зусиль з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності. Вибір напряму росту обумовлює і вибір маркетингової стратегії:

  •  стратегії інтенсивного росту;
  •  стратегії інтегративного росту;
  •  стратегії диверсифікації (рис. 8.3).

Стратегії росту

Стратегії інтенсивного росту

Стратегії інтегративного росту

Стратегії диверсифікації

  •  Стратегія глибокого проникнення на ринок (збільшити обсяг продажу наявних товарів на наявних ринках)
  •  Стратегія розвитку ринку (розвиток наявних товарів на нових ринках, в тому числі географічна експансія)
  •  Стратегія розвитку товару (розвиток продажу нових товарів для наявних клієнтів)
  •  Стратегія прямої інтеграції (обєднан-ня з торгівельним посередником)
  •  Стратегія зворотної інтеграції (обєднан-ня з постачальником матеріальних ресурсів)
  •  Стратегія верти-кальної інтеграції (обєднання зусиль постачальників, ви-робників і посередників)
  •  Стратегія горизон-тальної інтеграції (обєднання зусиль з фірмою-конкурентом)
  •  Концентрична диверсифікація (виробництво нових товарів, які в техноло-гічному або маркетин-говому плані пов’язані з наявними товарами)
  •  Горизонтальна диверсифікація (випуск нових товарів, які технологічно не пов’язані з наявними товарами, але пов’язані з основним виробництвом)
  •  Конгломеративна диверсифікація (випуск нових товарів, не пов’язаних з поперед-ньою діяльністю фірми)

Рисунок 8.3. Маркетингові стратегії зростання

Для аналізу диверсифікаційного набору фірми та розробки стратегії використовують різні види матриць( І Ансоффа, Бостонської консалтингової групи, „Дженерал Електрик” тощо), програму впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS), стратегічну модель Портера.

  1.  Контроль маркетингової діяльності

Таблиця 8.1. Типи маркетингового контролю і їхні характеристики

Тип контролю

Відповідальний за його проведення

Завдання контролю

Методи контролю

Контроль виконання річних планів

Вище керівництво фірми

Керівництво середньої ланки

Переконатися, що запланованих показників досягнуто

Аналіз збуту

Аналіз часток ринку

Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і станом збуту

Аналіз споживачів

Контроль прибутковості

Відповідальний за маркетинг

Виявити прибуткові та збиткові стратегічні господарчі підрозділи

Аналіз рентабельності за товарами, територіями, сегментами ринку, каналами збуту та клієнтами

Стратегічний контроль

Вище керівництво

Відповідальний за маркетинг

Зясувати, чи дійсно під-приємство використовує найкращі маркетингові можливості та наскільки ефективно воно це робить

Ревізія маркетингу (маретинговий аудит)- всеосяжне, система-тичне, незалежне і регулярне вивчення середовища, цілей, стратегій і діяльності компанії з метою ви-явлення проблем і можливостей. Забез-печує вихідні дані що-до розробки плану дій для підвищення ефек-тивності маркетингу компанії.

  1.  Організація відділів маркетингу

Вибір певної організаційної структури відділу маркетингу залежить від цілей фірми та умов середовища – і зовнішнього (конкуренти, правові норми, що діють на ринку, платоспроможність покупців), і внутрішнього (кількість продуктів, наявні канали збуту, фінансові ресурси фірми тощо).

Формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно:

  1.  Відділ збуту відігравав важливу роль у структурі підприємства і займався виключно розподілом. Щодо інших маркетингових функцій, таких як дослідження ринку, реклама тощо, їхній час ще не настав – адже практично вся продукція, яка виготовлялася, продавалася. У нашій країні цей період позначений характерним дефіцитом більшості споживчих товарів. Щодо розробки товару, ця функція завжди існувала, але виконувалася конструкторським бюро або аналогічними підрозділами фірми.
  2.  Відділ збуту з маркетинговими функціями. Цей етап пов’язаний з першими серйозними проблемами зі збутом продукції. Стає зрозумілим, що функціями збуту вже не обмежитися. Потрібні і дослідження ринку, і реклама, і сервіс. Таке „прозріння” вимагає і певних змін у структурі фірми. Вданій структурі представникові топ-менеджменту (найчастіше це віце-президент з питань збуту або комерційний директор) доручається керівництво не тільки суто збутом, а й іншими, пов’язаними зі збутом, функціями (обслуговування клієнтів, реклама, планування збуту, дослідження ринку), які раніше належали до компетенції інших підрозділів.
  3.  Спеціалізований відділ маркетингу. На цьому етапі відділ маркетингу виокремлюється в самостійний підрозділ, який відповідає за ціноутворення, планування продукту, рекламу і є абсолютно самодостатнім в організаційному плані. В такому випадку на фірмі діють два окремі відділи – маркетингу та збуту, підпорядковані віце-президенту. Кожен з підрозділів фірми, зорієнтований на споживача, виконує певні маркетингові функції, але автономно від інших. Фінансова служба складає калькуляцію, яка зрештою стає основою для визначення ціни на товар. На конкурентоспроможність продукції працюють усі підрозділи, в тому числі виробничий відділ і відділ матеріально-технічного забезпечення. Але за своєю суттю маркетингові структури поки що є не інтегрованими. Не інтегровані маркетингові структури – це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливові на споживачів. На зміну не інтегрованим приходять інтегровані маркетингові структури. Інтегровані маркетингові структури здійснюють свою діяльність комплексно і керуються з одного координуючого центру.
  4.  Сучасний відділ маркетингу є інтегрованою маркетинговою структурою. Він відповідає за координацію зусиль усіх відділів, всього персоналу на задоволення потреб споживачів, забезпечуючи збалансовані дії щодо розподілу, реклами, стимулювання збуту, розробки товару і планування асортименту.

Кожне підприємство самостійно формує свою маркетингову структуру. Проте можна виділити кілька типових моделей інтегрованих маркетингових структур.

Функціональна структура служби маркетингу – передбачає розподіл обов’язків між підрозділами щодо виконання певних  маркетингових функцій (планування продукції, маркетингові дослідження, реклама, збут, сервіс). Кожний  функціональний підрозділ очолює керівник (рис. 8.4). Така структура ефективна для великих підприємств з вузьким асортиментом, які діють на невеликій кількості ринків. Головна перевага структури – у її простоті.

Служба маркетингу

(маркетинг-директор, віце-президент

з маркетингу, заступник генерального директора

з маркетингу, начальник відділу служби маркетингу)

Маркетингові             Планування                 Збут               Сервіс               Реклама та

дослідження               маркетингу                                                                 стимулювання

                                                                                                                               збуту

Рисунок 8.4. Функціональна структура служби маркетингу

 

Товарна (продуктова) структура служби маркетингу –передбачає наявність на підприємстві кількох керівників маркетингу, відповідальних за певний товар і підпорядкованих керівнику з маркетингу (рис8.5). Така організація відділів маркетингу поширена на великих підприємствах з диверсифікованим виробництвом, які випускають широкий асортимент товарів за різними технологіями виробництва. За такої організації приділяється достатньо уваги окремим, у тому числі другорядним товарам, а також невеликим партіям виробів. Управління продуктом зосереджено в одних руках, отже чітко визначено, хто саме відповідає за комерційний успіх товару, тобто отримання прибутку від реалізації. Водночас ускладнюється реалізація єдиної маркетингової програми.

Служба маркетингу

Керівник                            Керівник                           Керівник                      Керівник

маркетингу                      маркетингу                      маркетингу                 маркетингу

продукту А                        продукту В                      продукту С                  продукту D

Рисунок 8.5. Товарна (продуктова) структура служби маркетингу

Регіональна (за географічним принципом) структура служби маркетингу – передбачає наявність на підприємстві окремих підрозділів, діяльність яких орієнтована на певні регіональні (географічні) ринки (рис. 8.6). Така структура актуальна для фірм, які діють на ринках з чітко визначеними межами регіонів, а також за кордоном (європейське, східноєвропейське відділення тощо).

Служба маркетингу

Керівник                       Керівник                         Керівник                        Керівник

маркетингу                 маркетингу                    маркетингу                     маркетингу

регіону А                        регіону В                        регіону С                          регіону D

Рисунок 8.6. Регіональна (за географічним принципом) структура служби маркетингу

Структура служби маркетингу за ринковим принципом (сегментна структура) – передбачає наявність на підприємстві окремих підрозділів, діяльність яких орієнтована на певні ринки (сегменти) споживачів (рис.8.7). При цьому кожен керівник підрозділу відповідає за роботу з певним ринком (сегментом) споживачів, незалежно від географії ринку збуту. Мета – задовольнити потреби споживачів не гірше, ніж це роблять організації, які обслуговують лише один ринок (сегмент).

Служба маркетингу

Керівник                         Керівник                           Керівник                         Керівник

маркетингу                    маркетингу                      маркетингу                     маркетингу

ринку А                             ринку В                             ринку С                           ринку D

Рисунок 8.7. Ринкова (сегментна) структура служби маркетингу

Матрична організаційна структура. Крім того, фірми часто використовують поєднання базових структур у товарно-ринкову, функціонально-товарну, функціонально-регіональну структури. Відповідно структура служби маркетингу в такому випадку має вигляд матриці, звідки і назва – матрична. Кожен елемент матриці має подвійну підпорядкованість (рис.8.8).

Структура служби маркетингу не є чимось консервативним. Вона постійно розвивається разом із розвитком діяльності організації. Змінюються оточення, мета діяльності фірми, досвід її роботи на ринку, сфера інтересів – змінюється і структура служби маркетингу.

Служба маркетингу

                            Керівник                        Керівник                          Керівник

                          маркетингу                     маркетингу                      маркетингу  

                            товару А                         товару В                          товару С

 

Керівник                                                                                                                               

Маркетингу                                                                                                                      

Ринку 1                                                                                                                                  

Керівник                                                                                                                             

Маркетингу                                                                                                                           

Ринку 2                                                                                                                                      

Рис. 8.8. Матрична товарно-ринкова структура служби маркетингу.

8


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

78165. Спецификация функциональных требований к ИС 226 KB
  Статическое описание компании рассмотренное в лекции 4 проводится на уровне функциональных моделей и включает описание бизнеспотенциала функционала и соответствующих матриц ответственности. Дальнейшее развитие детализация бизнесмодели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Процессные потоковые модели это модели описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какойлибо бизнесфункции или функции...
78166. МЕТОДОЛОГИИ МОДЕЛИРОВАНИЯ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ. 160 KB
  Для того чтобы получить адекватный предметной области проект ИС в виде системы правильно работающих программ необходимо иметь целостное системное представление модели которое отражает все аспекты функционирования будущей информационной системы. Без проведения моделирования предметной области велика вероятность допущения большого количества ошибок в решении стратегических вопросов приводящих к экономическим потерям и высоким затратам на последующее перепроектирование системы. Для отображения структурного аспекта моделей предметных областей...
78168. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СРЕДСТВАМИ BPWIN 352 KB
  Диаграммы потоков данных Dt Flow Digrmming: работы внешние сущности ссылки потоки работ хранилища данных. Метод описания процессов IDEF3: работы связи объекты ссылок перекрестки. Стоимостный анализ Как было указано ранее обычно сначала строится функциональная модель существующей организации работы SIS как есть. BCанализ может проводиться только тогда когда модель работы последовательная следует синтаксическим правилам IDEF0 корректная отражает бизнес полная охватывает всю рассматриваемую область и стабильная проходит...
78169. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИС 235.5 KB
  Основные понятия классификации информации. Информационное обеспечение ИС является средством для решения следующих задач: однозначного и экономичного представления информации в системе на основе кодирования объектов; организации процедур анализа и обработки информации с учетом характера связей между объектами на основе классификации объектов; организации взаимодействия пользователей с системой на основе экранных форм вводавывода данных; обеспечения эффективного использования информации в контуре управления деятельностью объекта...
78170. МОДЕЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ 224.5 KB
  Создание логической модели данных: уровни логической модели; сущности и атрибуты; связи; типы сущностей и иерархия наследования; ключи нормализация данных; домены. При этом имя сущности должно отражать тип или класс объекта а не его конкретный экземпляр например АЭРОПОРТ а не ВНУКОВО. Каждый экземпляр сущности должен однозначно идентифицироваться и отличаться от всех других экземпляров данного типа сущности. Каждая сущность должна обладать некоторыми свойствами: иметь уникальное имя; к одному и тому же имени должна всегда применяться...
78171. Унифицированный язык визуального моделирования Unified Modeling Language (UML) 204 KB
  Диаграммы в UML. Диаграммы состояний: начального состояния конечного состояния переходы. Диаграммы внедрения: подсистемы компоненты связи. Диаграммы размещения.
78172. Этапы проектирования ИС с применением UML 347.5 KB
  Этапы проектирования ИС: моделирование бизнеспрецедентов разработка модели бизнесобъектов разработка концептуальной модели данных разработка требований к системе анализ требований и предварительное проектирование системы разработка моделей базы данных и приложений проектирование физической реализации системы. Диаграммы базы данных dtbse digrms модель структуры базы данных отображает таблицы столбцы ограничения и т. Диаграммы компонентов component digrms – модель иерархии подсистем отражает физическое размещение баз данных...
78173. Понятие экономической информационной системы. Классы ИС. Структура однопользовательской и многопользовательской, малой и корпоративной И 122 KB
  Понятие экономической информационной системы. Этапы создания ИС: формирование требований концептуальное проектирование спецификация приложений разработка моделей интеграция и тестирование информационной системы. Информация в современном мире превратилась в один из наиболее важных ресурсов а информационные системы ИС стали необходимым инструментом практически во всех сферах деятельности. Информационные системы можно классифицировать по целому ряду различных признаков.