80233
Планування в організації
Лекция
Менеджмент, консалтинг и предпринимательство
Планування в організації. Сутність планування як функції управління Щоб спільні зусилля співробітників організації були успішними вони повинні знати що від них очікується. Для цього необхідно: сформулювати цілі до яких прагне організація; визначити шляхи досягнення встановлених цілей; на підставі цього поставити задачі перед підрозділами організації та конкретними виконавцями. Планування процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.
Украинкский
2015-02-16
13.07 MB
0 чел.
PAGE 14
ТЕМА 5. Планування в організації.
1. Сутність планування як функції управління
Щоб спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікується. Для цього необхідно:
Все це у сукупності і характеризує у широкому розумінні сутність функції планування. Планування процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.
Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових питання:
Планування є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.
До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування.
Мета планування полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.
Схематично процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів (рис. 5.1):
Рис. 5.1. Послідовність виконання основних етапів планування
На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:
Стратегічні плани це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.
Оперативні плани це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того:
Короткострокові плани це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.
Довгострокові плани це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.
Завдання це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).
Орієнтири це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не привязують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).
2. Цілі управлінського планування
Мета це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).
Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:
Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.
Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями (табл. 5.1).
Глобальна мета характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства (уявлення про суспільне призначення організації).
Місія організації характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.
Задачі організації це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Організації, як правило, встановлюють декілька задач.
Встановлення цілей є першою фазою в процесі плануваня. Тому ефективність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази.
Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників є так зване “управління за цілями” (MBO management by objectives).
У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації.
Таблиця 5.1
Класифікація цілей організа ції
Сутність концепці МВО:
На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не навязуються підлеглим). При цьому ступінь досягнення мети є основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.
Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього звязку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотнього звязку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на підставі його звітів.
Процес МВО складається з кількох взаємоповязаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл. 5.2).
Таблиця 5.2
Процес управління за цілями
Переваги МВО:
Недоліки МВО:
3. Стратегічне планування
У широкому розумінні стратегія це взаємоповязаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.
У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Щоб вижити у світі бізнесу необхідно постійно спостерігати за змінами середовища. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії.
Основні елементи стратегії:
Вирізняють три основні рівні стратегій:
Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація.
Склад (зміст) загальнокорпоративної стратегії:
Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.
Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.
Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Відповідні служби організації опрацьовують функціональні стратегії. стратегії оптимального використання ресурсів організації загалом за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.
Усі рівні стратегій повязані між собою і утворюють піраміду стратегій (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Піраміда стратегій
Послідовність етапів процесу розробки стратегії (рис. 5.3).
1. Визначення місії фірми. Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?”
За словами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку”.
Таким чином, місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на якому вона працює.
Рис. 5.3. Послідовність етапів стратегічного планування
Зміст місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:
Місія ніби особливий шлях в бізнесі. Але на цьому шляху зустрічаються перешкоди та небезпеки. Для зясування таких перешкод та небезпек виконуються зовнішній та внутрішній аналіз.
2. Зовнішній аналіз процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які обєктивно виникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:
Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:
а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;
б) галузеві фактори (сукупність елементів, що мають відношення до продукту галузі).
Оцінити вплив глобальних факторів досить складно. Однак спроба такої оцінки примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.
Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше повязані з конкретним бізнесом. В рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:
а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);
б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);
в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);
г) технології (ступінь змінності технологіїї виробництва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).
Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.
3. Внутрішній аналіз це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.
Основне завдання внутрішнього аналізу виявлення сильних та слабких сторін організації.
Сильні сторони це особливі властивості організації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.
Слабкі сторони це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.
Упорядкування їх оцінки часто відбувається у формі балансу (табл. 5.3).
Таблиця 5.3
Сильні та слабкі сторони організації
Сильні сторони (+) |
Слабкі сторони (-) |
|
|
|
|
|
Актив балансу відображає наявність особливих якостей організації, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.
Зясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:
Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура англійських слів:
S strenght сила,
W weakness слабкість,
O opportunites можливості,
T threats загрози.
SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити:
В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:
В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Матриця SWOT-аналізу
4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах:
Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від:
5. Аналіз альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому необхідно виявити:
Для цього керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація орієнтується на використання власних переваг.
Розробка стратегій різних рівнів має свої особливості.
Розробка загальнокорпоративної стратегії.
При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями (табл. 5.4):
Існують різні варіанти стратегії зростання.
Стратегію стабільності застосовують організації, які задоволені своїм становищем та намагаються його зберегти.
Реструктивна стратегія використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки або перепрофілює виробництво. Існує декілька варіантів реструктивної стратегії.
У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій комбінована стратегія.
Методи вибору загальнокорпоративної стратегії.
На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад:
Таблиця 5.4
Типи та види загальнокорпоративної стратегії
На рис. 5.5 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.
Рис. 5.5. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії
(метод пакетного менеджменту)
Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, сильні.
Якщо завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.
Отже, як логічні можна було би запропонувати наступні стратегії:
Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.
Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показано на рис. 5.6, цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу.
За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожній стадії життєвого циклу продукту.
Методи вибору стратегій бізнесу.
Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером::
Стратегія контролю за витратами грунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують барєром для появи нових конкурентів.
Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами:
Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:
Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.
Стратегія диференціації грунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можуть бути:
Диференціація надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.
В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.
Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:
Варіанти ознак сегментації:
Зробити це можна:
Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, обмежених сегментами ринку (рис. 5.7).
Рис. 5.7. Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера
Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг. Усі вони широко використовуються на практиці.
В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним характеристикам:
Надання стратегії конкретної форми.
На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:
Таблиця 5.5
Плани впровадження стратегії
Тактичні плани короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.
Одноразові плани:
а) програми це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);
б) проекти це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншою широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми;
в) бюджети це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.
Плани, що повторюються:
а) політика це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;
б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є швидше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються;
в) правила це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.
СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП звичайно описують послідовність дій, тоді як правила сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.
PAGE
А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать | |||
34768. | Здоровье как ценность, философия здоровья человека | 28.5 KB | |
В большинстве стран был принят целый ряд юридических документов государственных масштабов по экологическому контролю за деятельностью промышленных и других предприятий по охране окружающей среды и здоровья человека. сформировался культ здоровья и здорового образа жизни как поощряемого и престижного способа существования. Культ здоровья и здорового образа жизни является жизненно важным делом лишь для очень небольшого количества людей в основном энтузиастов. | |||
34769. | Проблема жизни и смерти в духовном опыте человека. Философия о смысле жизни, смерти и бессмертии. Право на смерть | 67.5 KB | |
Философия о смысле жизни смерти и бессмертии. В чем смысл жизни Постановка проблемы В жизни каждого нормального человека рано или поздно наступит момент когда он задается вопросом о конечности своего индивидуального существования. Наличием такого знания в духовном опыте человека в значительной степени и объясняется острота с которой перед ним встает вопрос о смысле и цели жизни. | |||
34770. | Понятие истины. Объективность истины. Принципы: корреспонденции, когеренции и прагматизма. Гносеологическая, логическая и онтологическая формы истины | 42.5 KB | |
Объективность истины. Гносеологическая логическая и онтологическая формы истины. Абсолютные истины складываются на основе относительных. | |||
34771. | Истина как процесс. Диалектика абсолютной и относительной истины | 39.5 KB | |
Диалектика абсолютной и относительной истины. Конвенциональная концепция истины считает истинное знание или его логические основания результатом конвенции соглашения. Разброс мнений достаточно велик однако наибольшим авторитетом и самым широким распространением пользовалась и пользуется классическая концепция истины берущая свое начало от Аристотеля и сводящаяся к корреспонденции соответствию знания объекту. Классическая концепция истины хорошо согласуется с исходным гносеологическим тезисом диалектикоматериалистической философии о том... | |||
34772. | Истина, ложь, заблуждение. Конкретность истины. Ложь «во спасение». Проблема врачебных ошибок | 41.5 KB | |
Конкретность истины.В философии понятие истины совпадает с комплексом базовых концепций позволяющих различить достоверное и недостоверное знание по степени его принципиальной возможности согласовываться с действительностью по его самостоятельной противоречивости непротиворечивости а также в рамках разведения полезности и бесполезности эффективности и неэффективности. категория истины обладает двойственной характеристикой. уклонение от истины принимаемое нами за истинное суждение; основывается всегда на неверности по существу самих... | |||
34773. | Практика как критерий истины. Абсолютность и относительность практики как критерия истины | 43 KB | |
Абсолютность и относительность практики как критерия истины К сожалению фактически все попытки решить проблему критерия истины не увенчались успехом. следует выделить две особенности практики как критерия истины: 1. Это достигается в процессе материального воплощения мышления в человеческой практики. С его помощью невозможно доказать немедленно непосредственно истинность или ложность тех или иных научных теорий которые выходят за пределы возможностей самой практики обусловленной историческим отрезком времени. | |||
34774. | Практика как специфический способ отношения человека к миру. Формы практической деятельности. Специфика медицинской практики | 34 KB | |
Формы практической деятельности. Интегративные функции практики по отношению к другим формам жизнедеятельности В сфере реального отношения людей к миру к природе к обществу к другим людям формируются исходные стимулы развитии всех форм человеческой культуры. Создаваемые в культуре и в материальном производстве и в регуляции отношений между людьми в обществе и наконец в сфере науки искусства философии способы деятельности возникают но сути своей как ответ па определенные проблемы и задачи связанные с воспроизводством... | |||
34775. | Глобальные проблемы современности. Философский анализ и решение. Альтернативы будущего | 42.5 KB | |
Остановим внимание на названных и в первую очередь на экологической проблеме в силу тех причин что все происходящее на планете Земля с участием человека или без него протекает и в природе. Геосфера поверхность Земли как необитаемая так и пригодная для жизни человека. Ноосфера ноо разум область разумной деятельности человека онрделяемая в конечном счете уровнем человеческого интеллекта и объемом перерабатываемой его мозгом информации. С целью их разгадки все сферы взаимоотношений природы и человека были условно разделены на... | |||
34776. | Философия медицины. Антропоцентризм. Духовность и медицина. Проблема человека | 42.5 KB | |
Это касается и права индивида на свободный личный выбор жизни или смерти. Антропоцентризм предписывает противопоставлять феномен человека всем прочим феноменам жизни и Вселенной вообще. Лежит в основе потребительского отношения к природе оправдания уничтожения и эксплуатации других форм жизни. Понимание основ духовной жизни пациента часто включает в себя и знание его духовного развития. | |||