80407

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Продемонстрировать эффективность процесса системы менеджмента качества. Доказать, что компании выгодно внедрять адекватную систему с точки зрения получения следующих преимуществ: повышение стоимости компании, привлечение инвестиций, прозрачность компании для менеджмента, удобство управления.

Русский

2015-02-17

3.83 MB

5 чел.

сероссийская академия Внешней Торговли МВА –7 Дипломная работа Скрипкина В.А.

Тема: «Внедрение системы менеджмента качества как инструмент повышения эффективности бизнеса»  

ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Факультет профессиональной переподготовки и повышения квалификации

Программа МВА

Слушатель группы МВА –7

________________/Скрипкин Владимир Алексеевич/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

«ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА»

Допускается к защите:

Деканат ФП ВАВТ

__________________/проф. Андреева О.Д./

«______» _______________2005

Научный руководитель

__________________/проф. Ильинский А.И./

«______» _______________2005


ОГЛАВЛЕНИЕ

[1]
введение

[2] Цель дипломной работы

[3] Краткое содержание работы

[4]
ГЛАВА 1: тенденции развития бизнеса в россии

[4.1] Выводы по главе 1

[5]
ГЛАВА 2: Современные методы управления качеством ИСО 9001:2000 и тенденции

[5.1] Международная организация по стандартизации

[5.2] Описание стандартов серии ISO 9000

[5.3] Основные принципы менеджмента

[5.4] Взаимосвязь между принципами менеджмента и требованиями стандарта ISO 9001

[5.4.1] Ориентация на потребителя (ISO 9001 – 5.2)

[5.4.2] Процессный подход  

[5.4.3] Описание системы

[5.4.4] Необходимое документирование

[5.4.5] Непрерывное развитие и совершенствование

[5.4.6] Ответственность высшего руководства

[5.4.7] Обеспечение ресурсами

[5.4.8] Основные производственные процессы

[5.4.9] Взаимосвязь требований стандартов ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001

[5.4.10] Стандарт ISO 9001 и предметы программы обучения МВА в ВАВТ

[5.5] Преимущества предприятия при внедрении СМК

[5.6] Причины создания СМК

[5.7] Направления деятельности, подлежащие сертификации

[5.8] Методы управления качеством и тенденции

[5.9] Тенденции на рынке предоставления услуг по сертификации

[5.10] Выводы по главе 2

[6]
ГЛАВА 3: ПРОЦЕДУРЫ ВнедрениЯ системы менеджмента качества НА ПРЕДПРИЯТИИ

[6.1] Общие принципы

[6.2] Стоимость компании

[6.3]
Методика проведения консультационного проекта

[6.4] Аккредитованная сертификация на соответствие ISO 9001:2000

[6.5] Калькулятор расчета повышения стоимости компании при внедрении системы менеджмента

[6.6] Выводы по главе 3

[7]
выводы к дипломной работе

[8]
Список использованной литературы

[9]
Приложение №1: Содержание ISO 9001:2000

[10]
Приложение №2: пример карты процессов «верхнего» уровня (бизнес-процессов)

[11]
Приложение №3: пример паспорта процесса

[11.0.1] Внутренние аудиты

[12]
Приложение №4: МЕТОДОЛОГИЯ разработки СМК на основе требований ИСО 9001-2000, п.4 и рекомендаций ISO/TC 176/SC 2/N 544R

[13]
Приложение №5: РУСАЛ: опыт использования IQRS при создании единой системы менеджмента качества

[14]  

[15]
Приложение №6: требования к компетентности аудитора на примере dnv (см. ISO 19011)

[16]
Приложение №7: основные термины и определения

[17]
Приложение №8: Общие стадии и длительность консультационного проекта (приложение к договору)

[18]
Приложение №9: Порядок сертификации СМК (выдержка из коммерческого предложения)

[19]
Приложение №10: политика в области качества ООО «Эспро – Менеджмент»

[20]
Приложение №11: цели в области качества

[21] Приложение №12: пример паспорта процесса «внутренние проверки»

[21.0.1] Внутренние аудиты

[22]
Приложение №13: форма записи «корректирующее / предупреждающее действие»

[23]
Приложение №14: процедура по управлению документацией

[23.0.1] Управление документацией


введение

Цель дипломной работы

Продемонстрировать эффективность процесса системы менеджмента качества. Доказать, что компании выгодно внедрять адекватную систему с точки зрения получения следующих преимуществ: повышение стоимости компании, привлечение инвестиций, прозрачность компании для менеджмента, удобство управления.

Доказательства будут строиться на примере внедрения системы менеджмента качества на базе международного стандарта ISO 9001:2000 «СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА – ТРЕБОВАНИЯ».

В качестве инструмента повышающего эффективность российского бизнеса будет использоваться система управления качеством. Я докажу, что от внедрения системы менеджмента организация получает безусловные преимущества, что международные стандарты на систему менеджмента (например, серии ISO или OHSAS) представляют не что иное, как свод хороших правил (практик) для успешного ведения бизнеса, представлю план внедрения системы менеджмента на предприятии.

Краткое содержание работы

Первая глава содержит описание той бизнес среды, в которой приходится работать средне статистической российской организации. Имея ссылки на мнение управленцев на различных уровнях, глава подводит нас к мысли о том, что необходимо приводить систему управления в порядок, чтобы иметь конкретное преимущество и возможность компании выжить в это непростое время. Кроме того, здесь приведены данные по социологическому исследованию иностранных менеджеров, работающих в РФ, на базе которого основывается метод калькуляции увеличения стоимости компании после внедрения системы управления, описанный в конце третей главы. Также настоящая глава изобилует реальными высказываниями менеджеров о системе менеджмента, отражающие некоторые тенденции современного общества.

Вторая – содержится описание современных методов управления качеством и существующие тенденции. Цель ее написание – представить простейший понятийный аппарат, который должен помочь читателю сориентироваться в той сложной терминологии («птичий язык»), который используется специалистами в данной сфере.

Третья – описание проекта внедрения системы менеджмента на конкретном примере с реальными входными и выходными данными. Представлены прямые затраты, ожидающие компанию, желающую внедрить систему менеджмента. Содержится описание калькулятора повышения стоимости компании при внедрении системы менеджмента, основанный на концепции значимости некоторых внутренних управляемости, а также исследовании, проведенным журналом «Эксперт» среди иностранных менеджеров, работающих в РФ (первая глава).

Каждая глава имеет краткое резюме с описанием наиболее важного, описанного в данной главе. Кроме того, имеются общие выводы ко всей дипломной работе в конце третей главы.

Приложения содержат описание конкретных примеров, имеющих целью представить необходимый минимум для оказания консультационных услуг. Данные приложения являются плодом продолжительной работы, связанной с внедрением систем менеджмента на конкретных предприятиях. Данные материалы могут служить хорошей базой для внедрения проекта.


ГЛАВА 1: тенденции развития бизнеса в россии

В настоящее время на российские предприятия все более оказывает влияние бизнес -  среда, основные тенденции которой могут быть выделены следующим образом:

Во-первых, это – глобализация, которая приводит к тому, что появилась и укрепляется некая отрасль экономики в мировом масштабе (индустрия), связанная с созданием единого свода правил и отслеживанием за их исполнением. Эти организации (например, ИСО – Международная Организация по Стандартизации1) имеют достаточное мощное влияние на бизнес, обладают своим собственным бюджетом и перспективные планы развития.

Во-вторых, стремление России вступить в ВТО2 приводит к ужесточению конкуренции за потребителя и за инвестиции. Если с потребителем все вроде бы ясно – он стремится заплатить меньше и с лучшим качеством (аксиома), то второе требует некоторых пояснений. Инвестор стремится к стабильности и к уменьшению рисков (которые, кстати, зависят от «прозрачности» бизнеса и его управляемости). Некая стандартизация бизнеса позволяет добиться некой стабильности и упростить управление и контроль.

В третьих, сложившееся на Западе практика управления и связанная с этим задача для российских предприятий интегрироваться в мировое сообщество – на рынке развитых стран стандартизация является уже пройденным этапом (приблизительно 80% предприятий прошли «добровольную» сертификацию систем менеджмента), уже сложилась определенная культура, которая получает все большее распространение в РФ. Доказательство – повсеместное использование слов «качество» и «система» в рекламных целях, стремление предприятий внедрить систему управления качеством, экологией, безопасностью у себя, а также появление большого количества органов по сертификации на рынке услуг РФ. Например, российское предприятие занимается переработкой алюминиевого шлака и поставляет свою продукцию иностранному заказчику. Заказчик заявил, что не будет приобретать продукцию, если не будет внедрена система менеджмента качества и экологией. Несмотря на то, что цены на продукцию очень конкурентоспособны, рынок сбыта будет закрыт, если система управления не будет сертифицирована у независимого органа по сертификации.

В четвертых, перед российскими предприятиями остро стоит проблема стабильности качества. Стабильность качественных показателей – черта не совсем присущая российским предприятиям по различным объективным и субъективным причинам, что опять же не может нравиться инвестору. Отрадно отметить, что все больше и больше на эту проблему обращается внимание и ставятся задачи по ее устранению (например, политика в области качества).

В пятых, необходимо повышать эффективность управления, чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, а также в целях привлечения инвестиций.

В шестых, необходимо создавать систему, удобную для высшего руководства – это должна быть прозрачная система управления, чутко реагирующая на изменение бизнес среды руководства.

В седьмых, целями любой компании является в теории монопольного рынка, приближение к которому не возможно без создания конкурентных преимуществ. Необходимо в настоящий момент в России сертифицированная система менеджмента еще является конкурентным преимуществом и для сферы сбыта и для привлечения инвестиций.

Восьмое, все острее стоит вопрос управления рисками (внутренними рисками, присущих деятельности компании). Ясно, что адекватная система менеджмента позволяет своевременно выявить и обеспечить должное управление рисками, связанными со сбытом, закупками и эффективностью внутренних производственных процессов. Известно, что существуют три основных фактора повышения эффективности бизнеса – обеспечить должное управление сбытом (политика сбыта, маркетинговая политика), закупками (закупочная политика) и издержками производства.

Девятое, перепроизводство – привело к ужесточению конкуренции и усилению борьбы за «головы и сердца» потребителей. «Рынок производства» трансформировался в «рынок потребителей»3

Десятое, повышение стоимости активов компании является первоочередной задачей для привлечения достаточное количество инвестиций, необходимо увеличивать стоимость компании, ее авторитет и конкурентоспособность. В данном случае речь идет о стоимости акций.

И, наконец развитие средств телекоммуникации и IT индустрии приводит к тому, что бизнес – среда непрерывно меняется. Чтобы сохранить конкурентное преимущество, необходимо поспевать за изменениями и внедрять в бизнес новейшие IT технологии. Например, электронные деньги, продажи через интернет, IT разработки в сфере контроллинга и управления

Далее представлена некая подборка материала по России о состоянии бизнес среды и рисков, присущих российскому бизнесу и инвестиционному климату, основанная на высказываниях некоторых руководителей и материалов, полученных в результате исследования российских бизнес изданий.

Следующий слайд показывает сравнительный анализ объема инвестиций в Россию. Как видно, выводы не утешительные, Россия отстает и по объему инвестиций и по отношению общего объема инвестиций к ВВП.

За 1993-2002 гг. Россия привлекла вдвое меньше прямых инвестиций, чем Польша и в шестнадцать раз меньше, чем Китай4... Ситуация с корпоративным управлением стремительно улучшается – совершенствуются законы, создаются саморегулирующиеся организации, появляется все больше компаний, понимающих экстремальную проблему для России и тщательно внедряющих у себя мировые стандарты корпоративного управления. Причем путь назад для них не возможен – они становятся заложниками собственной капитализации. Тем не менее, важно продолжать совершенствовать корпоративное управление. Оно в России обязано стать намного лучше, чем  на других развивающихся рынках, потому что было слишком плохим...5

Отчасти также положение может быть объяснено отношением иностранных инвесторов в целом к незнакомой им стране, в которой происходят им не совсем понятные изменения. Вот что, например, говорит британский консультант по международному маркетингу: «Россию действительно сложно оценить. Кто-то кат-то пытается проанализировать тамошнюю рыночную экономическую ситуацию, и она оказалась на сто процентов лучше, чем следовало из официальной статистики. Там огромные ресурсы, в том числе и трудовые, но все это, к сожалению, очень не понятно6...».

Следующий слайд показывает приоритеты тех факторов, которые влияют на бизнес в целом по мнению иностранных бизнесменов. Если посмотреть на факторы, то станет ясно, что российская бизнес элита высказывает аналогичное мнение.  Результаты этих исследований далее будут использованы для разработки механизма определения повышения стоимости компании при внедрении системы управления (см. Глава третья).

Все острее встает вопрос о качестве корпоративного управления, что напрямую связано с системой менеджмента. Все чаще на страницах печатных бизнес изданий можно встретить следующее мнение: «Плохое корпоративное управление стало в России экстремальной проблемой и является главной проблемой инвестиций в страну...».

Все острее становится вопрос о самобытности и самоопределении стран и об интеграции в мировое сообщество и принятии глобальных преобразований в бизнесе. Эту точку зрения, например, выражает генеральный директор компании «Русал – управляющая компания» Александр Булыгин7следующими словами «...В современном экономическом мире бизнесу можно выжить только в глобальных проявлениях...» и вся стратегия развития бизнеса Русского Алюминия основывается на данном высказывании

(см. мировую статистику цен на алюминий и динамику развития холдинга).

Влияние государства на бизнес в России остается значительным и не всегда соотносится с бизнесом, что, например, ярко выражено следующими словами: «... Из всех стран, находящихся в переходном периоде, сложно найти, за исключением ряда государств Латинской Америки столь индифферентно относящееся к экономике правительство, как в России сегодня...8» или словами Виктора Макушина / Президента компании МАИР9 «...Настоящими хозяевами большей части бизнеса России являются чиновники...». Правительство со своей стороны понимает, что требуются преобразования, что выражено следующими словами Алексея Кудрина / МИНФИН:   «...Если все останется, как есть, то затормозившие реформы действительно станут реальным ограничением роста...»10. Предпринимаются шаги к тому, чтобы улучшить инвестиционный климат, о результатах можно судить по словам Андрея Кондакова / Директора департамента экономического сотрудничества Министерства иностранных дел РФ11: «...Россия достигла некоторого прогресса на переговорах по вступлению в ВТО. И тем не менее ей по прежнему пытаются навязать крайне невыгодные условия. Так что спешить с вступлением в эту организацию не стоит...».

В своей практике мне приходится встречаться с руководителями различных уровней и мне кажется достаточно любопытным представить некоторые выдержки из разговоров с ними, которые позволят понять требования и тенденции бизнеса по проблеме внедрения  и сертификации систем менеджмента по ISO 9001. Из представленных ниже ситуаций видно, что преобладает понимание проблемы в целом и совершенно адекватное стремление повысить стоимость бизнеса.

Ситуация 1. Беседа с заместителем председателя правления банка. Некоторые цитаты, которые помогут понять стремление бизнеса и его интересы.

«…Да, да, я прекрасно понимаю, что наличие системы прежде всего необходимо руководству, однако вы должны понимать, что сертификат нам нужен для того, чтобы нам выгодно продать бизнес по производству …, что мы планируем сделать через 2 года. Поэтому, я от вас хочу получить следующую информацию: сколько вы будете готовить компанию к сертификации, и сколько будет стоить сертификационный проект, а также  я хочу, чтобы вы сертифицировали следующую область…».

Ситуация 2. Разговор с директором быстро развивающейся российской компании.

«…Мои иностранные партнеры настаивают на том, чтобы я сертифицировал систему менеджмента. Я хотел бы, чтобы вы мне подробно объяснили преимущества для меня при внедрении системы менеджмента. Особенно меня интересует ре-инжиниринг и оценка рисков…».

Ситуация 3. Информация, полученная на заводе по переработке … шлака.

Фраза из договора с иностранным заказчиком – «… к такой-то дате компания должна иметь сертифицированную в независимом сертификационном органе систему менеджмента, соответствующую требованиям ISO 9001:2000 и ISO 14001:96…».

Ситуация 4. Иностранная компания по производству…/ разговор с главным менеджером по поводу сертификации по ISO 14001:96

«…Шарик (Земной шар) круглый, к природе необходимо относиться бережно…».

Ситуация 5. Результаты исследования консалтинговых компаний / данные по материалам круглых столов

«…Наши исследования показывают, что реструктуризация бизнеса повышает его стоимость…».  

Выводы по главе 1

Российским предприятиям приходится существовать в условиях жесткой конкуренции, которая будет только усиливаться под влиянием ВТО, и фактора перепроизводства. В этих условиях необходимо потребителю предоставить определенные преимущества, кроме того преимущества должен получить и инвестор, необходимость которого очевидна для развития бизнеса в целом. Создание таких преимуществ является создание адекватной системы менеджмента, ориентированной на потребителя (см. ISO 9001:2000 – 5.2), а также на другие заинтересованные стороны, например, инвестора, общество и т.д. (см. ISO 9001:2000 – 5.1). При вступлении в ВТО выживет только то предприятие, которое может гарантировать сбыт продукции/услуги, адекватное управление и привлекательность для инвестора.

Привлечь инвестора можно, в том числе, посредством повышения капитализации компании. Наиболее наглядны такие преимущества на примере системы менеджмента качества (ISO 9001), т.к. выгоды весьма очевидны для предприятия по сравнению с системой экологического менеджмента (ISO 14001) или системой менеджмента безопасностью и здоровьем на производстве (OHSAS 18001), как правило, требует меньших капитальных затрат по сравнению с ISO 14001:2000 и OHSAS 18001, и может служить хорошей базой для расширения системы менеджмента, например на экологию и безопасность.

Успешным бизнесом может считаться тот, который позволяет достичь:

  1.  Устойчивый сбыт (стабильность качества, сбалансированная сбытовая политика)
  2.  Устойчивый и рост
  3.  Достаточной прозрачности системы менеджмента (управления)
  4.  Устойчивого кредитования и инвестиций

Ясно, что внедрение системы менеджмента качества является эффективным инструментом капитализации российского бизнеса и именно поэтому эта проблема является темой настоящей дипломной работы. Глава вторая посвящена описанию современных методов управления качества, третья глава содержит описание проекта внедрения системы менеджмента качества.

 


ГЛАВА 2: Современные методы управления качеством ИСО 9001:2000 и тенденции

Международная организация по стандартизации

ISO (International Organization for Standartization) - Международная организация по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Цель ISO - развитие принципов стандартизации и проектирование на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в разных областях и направлениях деятельности. Существование и развитие ISO обусловлены возрастающей необходимостью использования общепринятых стандартов для обеспечения совместимости функционирования различных (не только технических) систем. Взаимопроникновение методов управления, технологий, средств и рынков в настоящее время невозможно представить без стандартов ISO.

Принцип разработки стандартов ISO довольно прост. Инициатива создания новых стандартов исходит от организаций, использующих стандарты (как правило, это производители продукции или услуг, нуждающиеся в их интеграции с другой продукцией или услугами). Эти организации формируют базовые требования к стандарту и передают их своим национальным (но странам) представителям в ISO. В ISO решается вопрос о целесообразности разработки новых стандартов, и после положительного его решения определяется технический комитет, которому предстоит разработать проект стандарта. Проект стандарта рассылается в адрес комитетов-членов ISO для изучения и оценки. После положительных итогов голосования он принимается как стандарт ISO.

Описание стандартов серии ISO 9000

Разрабатываемые ISO стандарты объединяются в семейства. ISO 9000 - семейство стандартов, относящихся к качеству и призванных помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить функционирование эффективно действующих СМК.

Основной пакет международных стандартов, связанных с управлением качеством, был принят ISO в марте 1987 года и затем периодически обновлялся. Он содержал стандарты ISO 9000-9004, а также словарь терминов и определений ISO 8402.

В 1994 году вышла вторая редакция основных стандартов этой серии, которая включает почти 25 стандартов (номера начинаются с 9000 и 10000). Эта серия широко использовалась до настоящего времени.

Стандарты серии ISO 9000 – это:

  •  SO 9000:2000 "Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь" - представляет собой введение в СМК, а также словарь терминов и определений. I
  •  ISO 9001:2000 "Система менеджмента качества. Требования" - устанавливает требования для систем менеджмента качества и определяет модель СМК, основанную на процессах (см. рис.).
  •  ISO 9004:2000 "Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества".

Основные принципы менеджмента

Восемь основных принципов менеджмента являются фундаментом построения СМК, что также нашло отражение в стандарте явно («ориентация на потребителя») или не явно («системный подход к менеджменту»). Далее представлены принципы и даны краткие пояснения:

Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе адекватных данных и информации.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Взаимосвязь между принципами менеджмента и требованиями стандарта ISO 9001

Настоящие принципы связанны таким образом, что без должной реализации одного из них, невозможно выполнение других и даже без преувеличения ставится под вопрос существование самой организации.

Ориентация на потребителя (ISO 9001 – 5.2)

Как-то незаметно, в двадцатом веке, аккурат, после второй мировой войны, мир от производственников превратился в мир потребителей. Этому способствовало перепроизводство товаров и услуг (исключая разве что, страны социалистического лагеря), а также сама технология производства и технологический прогресс. Получилось так, что потребитель получил возможность выбирать, поэтому без каких-либо проблем он переключится на другого поставщика, а поставщик, который не имеет потребителей, увы, обречен на вымирание, поэтому ни о каком непрерывном совершенствовании не может быть и речи.

Требования стандарта ISO 9001:2000 – 5.2:

«Высшее руководство должно гарантировать, что потребности потребителя определяются и выполняются с целью увеличения удовлетворенности потребителя (см.п.7.2.1 и п. 8.2.1).»

Как видим, требования стандарта и тенденции совпадают. Организация должна создать такую систему, которая бы позволяла:

  •  Определять степень удовлетворенности потребителей
  •  Своевременно выявлять несоответствия в удовлетворенности
  •  Своевременно внедрять необходимые действия для повышения удовлетворенности

Все это должно самым благотворным образом сказаться на рынках сбыта, и затем на развитии бизнеса

Процессный подход  

Управлять = измерять. Процессный подход основан на том, что:

  1.  Идентифицируются процессы, важные с точки зрения СМК (которым присущи основные риски)
  2.  Для обеспечения должного управления над процессами, выделяются входы и выходы в процесс, устанавливаются критерии, проводится мониторинг и, если необходимо, корректирующие/предупреждающие действия

Теория гласит, что для обеспечения должного управления над любым процессом необходимо обеспечить следующее:

  1.  Назначить ответственного (одного) за процесс, если необходимо делегировать полномочия
  2.  Установить критерии на входы и выходы процессов. Т.к. выход из одного процесса является входом другого, то достаточно установить выходные критерии
  3.  Установить обратную связь процесса: периодичность мониторинга и ответственность за мониторинг
  4.  Предоставить полномочия руководителю процесса предпринимать корректирующие/предупреждающие действия в случае, если мониторинг показал негативные результаты

Примеры процессного подхода:

  1.  «Процессный подход Никанорова»12: процессор, ресурсный вход, сырьевой вход, на выходе – процессор, отходы и полезный продукт

  1.  Карта процессов верхнего уровня (см. приложение №2)
  2.  Паспорт процесса (см. приложение №3)
  3.  Руководство по качеству (материал прилагается)

Общее представление процесса

Требования стандарта ISO 9001:2000 – 4.1:

«Организация должна разработать, документально оформить, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества и непрерывно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта.

Организация должна:

  1.  идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в организации,
  2.  определить последовательность и взаимодействие этих процессов,
  3.  определить критерии и методы необходимые для гарантии того, что выполнение этих процессов и управление ими являются результативными,
  4.  гарантировать наличие и доступность ресурсов и информации, необходимых для поддержания выполнения и мониторинга этих процессов,
  5.  проводить мониторинг, измерение и анализ этих процессов, а также
  6.  внедрить меры, необходимые для достижения запланированных результатов и непрерывного улучшения этих процессов.

Процессы должны находиться под управлением организации в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта.

В случае, если организация использует аутсорсинг для выполнения некоторых процессов, которые влияют на соответствие продукции установленным требованиям, организация должна гарантировать, чтобы такие процессы находились под управлением. Управление такими процессами должно быть идентифицировано в рамках системы менеджмента качества.

Примечание. Процессы, необходимые для системы менеджмента качества, упомянутые выше, должны включать процессы для руководства деятельностью, предоставления ресурсов, выпуска продукции и измерений

Описание системы

С точки зрения стандарта, это сплав компетентного персонала, адекватных процедур и хороших практик, усилия которых направлены на достижение единых установленных целей, установленных высшим руководством и обеспеченных должной ресурсной поддержкой.

Требования стандарта ISO 9000:2000 – 3.2.1:

«система – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов»

Необходимое документирование

Стандарт ISO 9001 требует наличия следующих документов:

  1.  Руководство по качеству
  2.  Процедура управления документацией
  3.  Процедура управления записями
  4.  Процедура управления внутренними аудитами
  5.  Процедура управления несоответствующей продукцией
  6.  Процедура корректирующих/предупреждающих действий

Данное документирование требуется для того, чтобы:

  1.  Руководство по качеству – обеспечить «прозрачность» системы менеджмента для управления (необходимо высшему руководству, инвестору и потребителю, о чем соответствующим образом сказано в ISO 9001 – 4.2.2)
  2.  Процедура управления документацией и записями  - возможность контролировать систему «на расстоянии», т.е. по записям в соответствии с требующейся документацией
  3.  Процедура управления внутренними аудитами – необходимость осуществления обратной связи в контуре управления со стороны объекта управления над управляемым объектом (в данном случае, система)
  4.  Процедура управления несоответствующей продукцией – это контроль качества, как один из основных инструментов управления качеством полезной продукции (см. процесс по Никонорову)
  5.  Процедура корректирующих/предупреждающих действий – основной инструмент для непрерывного совершенствования (см. «2.6. Непрерывное развитие и совершенствование»)

Данное минимальное количество документов, которое должно обеспечить должное управление системой, хотя на практике количество документированных процедур и инструкций существенно больше и зависит, в основном, от количества работающего в компании персонала и сложности производственных процессов.

На практике, количество документированных процедур на оборонных предприятиях больше всего и включает сотни наименований (это должностные инструкции и положения об отделах, технологические инструкции, стандарты предприятия (СТП), спецификации, ГОСТы, ОСТы, рабочие инструкции и т.д.).

Как правило, данные процедуры характеризует следующие качества:

  •  Описание процессов «как есть»
  •  Отсутствие перспективы
  •  Излишняя бюрократизация и, зачастую,
  •  Формальный подход

Справедливости ради, стоит отметить, что на некоторых предприятиях со 100% иностранным капиталом и иностранным высшим менеджментом, такой формальный подход также имеет место. Однако в данном случае, это имеет место по причине узкой направленности иностранных специалистов («западный подход – специалист не может быть компетентен во всем», каждому специалисту свою нишу).

Непрерывное развитие и совершенствование

Сама логика стандарта заключается в том, чтобы обеспечить непрерывное совершенствование. Это выражается в требовании, чтобы высшее руководство оформило обязательство о непрерывном совершенствовании в политике в области качества (см. ISO 9001 – 5.3) и обеспечило систему достаточными для этого ресурсами (ISO 9001 – 6.1).

Инструментами для непрерывного совершенствования являются процессы корректирующих/предупреждающих действий (ISO 9001 – 8.5) посредством внедрения мониторинга процессов и продукции (ISO 9001 – 8.2.3, 8.2.4), мониторинга удовлетворенности потребителей (ISO 9001 – 8.2.1), внутренних аудитов (ISO 9001 – 8.2.2), а также анализа со стороны руководства (ISO 9001 – 5.6).

Реализация данного элемента является ключевой с точки зрения аудитора и является предметом постоянной проверки, что, в свою очередь, не позволяет предприятию и высшему руководству излишне расслабиться и уменьшает шансы не выполнения требований стандарта, а отсюда и бизнеса.

Кроме того, реализация принципа непрерывного совершенствования позволяет предприятию быстро адаптироваться к непрерывно меняющимся условиям бизнес – среды.

Ответственность высшего руководства

На высшее руководство совершенно справедливо возлагается полная ответственность за внедрение и поддержание в рабочеспособном состоянии системы менеджмента и этому посвящена целая глава стандарта (ISO 9001 – 5), а именно:

Требования стандарта ISO 9001:2000 – 5:

«5.1Обязательства руководства

Высшее руководство должно предоставить доказательства о своих обязательствах в отношении разработки и внедрения системы менеджмента качества, а также непрерывного улучшения ее результативности посредством:

a) информирования персонала организации о важности выполнения требований потребителей, а также государственных и других регламентирующих требований,

b) разработки политики в области качества,

c) гарантирования того, что установлены цели в области качества,

d) проведения анализа со стороны руководства, а также

e) гарантирования наличия и доступности ресурсов.

5.2 Фокус (ориентация) на потребителя

Высшее руководство должно гарантировать, что потребности потребителя определяются и выполняются с целью увеличения удовлетворенности потребителя (см.п.7.2.1 и п. 8.2.1).

5.3 Политика в области качества

Высшее руководство должно гарантировать, чтобы политика в области качества:

a) соответствовала общим целям организации,

b) включала обязательство действовать в соответствии с требованиями и при непрерывном улучшении результативности системы менеджмента качества,

c) являлась структурной основой для постановки и анализа целей в области качества,

d) была доведена до персонала и понята в рамках организации, а также

e) подвергалась анализу в целях подтверждения постоянной пригодности.

5.4 Планирование

5.4.1 Цели в области качества

Высшее руководство должно гарантировать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для обеспечения соответствия продукции требованиям к ней (см.п.7.1а), были установлены для соответствующих функций и уровней организации. Цели в области качества должны быть измеримы, и соответствовать политике в области качества.

5.4.2 Планирование в рамках системы менеджмента качества

Высшее руководство должно гарантировать, чтобы:

a) планирование в рамках системы менеджмента качества осуществлялось в порядке соответствия требованиям, которые даны в п.4.1., а также целям в области качества, и

b) в случае планирования и осуществления любых изменений в системе менеджмента качества, ее целостность, при этом, сохранялась.

 

5.5 Ответственность, полномочия и коммуникации

5.5.1 Ответственность и полномочия

Высшее руководство должно гарантировать, чтобы ответственность и полномочия были определены и доведены до персонала в рамках организации.

5.5.2 Представитель руководства

Высшее руководство должно назначить члена руководства, который независимо от других возложенных на него обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, включающие:

a) гарантирование того, что процессы, необходимые для системы менеджмента качества установлены, внедрены и поддерживаются в рабочем состоянии,

b) информирование высшего руководства о функционировании системы менеджмента качества и какой-либо необходимости улучшения, а также

c) гарантирование того, что предпринимаются действия, направленные на осознание требований потребителей во всей организации.

Примечание. В обязанность представителя руководства может входить поддержание связи с внешними сторонами по вопросам, относящимся к системе менеджмента качества.

5.5.3 Внутренние коммуникации

Высшее руководство должно гарантировать, что в рамках организации установлены соответствующие коммуникационные процессы, включая процессы, касающиеся результативности системы менеджмента качества.

5.6  Общие положения

Высшее руководство должно анализировать систему менеджмента качества организации через запланированные интервалы времени для обеспечения гарантии ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Такой анализ должен включать оценку возможности улучшения и необходимости изменений системы менеджмента качества, включая политику в области качества и цели в области качества.

Должны вестись записи по результатам проведения анализов со стороны руководства (см.п.4.2.4).

5.6.2 Входные данные анализа

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию о:

a) результатах аудитов,

b) данных обратной связи от потребителей,

c) работе процессов и соответствии продукции,

d) статусе предупреждающих и корректирующих действий,

e) последующих действиях по результатам предыдущих анализов со стороны руководства,

f) изменениях, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества, и

g) рекомендациях по улучшению.

5.6.3 Выходные данные анализа

Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать решения и действия, относящиеся к:

a) улучшению результативности системы менеджмента качества и ее процессов,

b) улучшению продукции согласно требованиям потребителей, и

c) потребности в ресурсах.»

Обеспечение ресурсами

Совершенно очевидно, что без наличия достаточных ресурсов невозможно достижение поставленных целей и достичь непрерывного совершенствования. Именно поэтому в стандарте данному элементу придается существенное значение и посвящена целая глава (6).

Ресурсы необходимы для того, чтобы:

  1.  Достичь поставленных целей (ISO 9001 – 5.4)
  2.  Достичь непрерывное совершенствование бизнеса (ISO 9001 – 5.3)
  3.  Достичь удовлетворения потребителя (ISO 9001 – 8.2.1)

К ресурсам, над которыми необходимо достичь управления, относятся (минимальные требования):

  •  Денежные ресурсы
    •  Персонал
    •  Инфраструктура
    •  Рабочая среда

Требования стандарта ISO 9001:2000 – 6:

«6.2.1 Общие положения

Персонал, выполняющий работу влияющую на качество продукции должен быть компетентен на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта.

6.2.2 Компетентность, осведомленность и подготовка

Организация должна:

a) определить требования к компетентности персонала, выполняющего работу влияющую на качество,

b) обеспечивать подготовку персонала или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих требований;

c) оценивать результативность предпринятых действий;

d) гарантировать, что персонал осведомлен о значимости и важности их деятельности, и о том, какой вклад они вносят в достижение целей в области качества, и

e) вести соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала (см.п.4.2.4).

6.3 Инфраструктура

Организация должна определить, обеспечить и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия продукции требованиям.  Инфраструктура включает, насколько это применимо:

a) строения, сооружения, рабочее пространство и связанные с ними устройства,

b) технологическую оснастку (включая как оборудование, так и программное обеспечение), и

c) подразделения обслуживания и поддержки (такие как, например, транспорт или коммуникации).

6.4 Рабочая среда

Организация должна определить рабочую среду, необходимую для достижения соответствия продукции требованиям, и управлять ей.»

Основные производственные процессы

К основным производственным процессам с точки зрения ISO 9001 (гл. 7) относятся:

  •  Планирование производства
  •  Определение требований заказчика
  •  Проектирование и разработка
  •  Закупки
  •  Специальные процессы
  •  Процессы управления собственностью потребителей
  •  Сбыт и хранение
  •  Управление контрольно-измерительным оборудованием

Понятно, что управляя этими процессами в должной мере можно повысить эффективность производства и, тем самым, полностью удовлетворить высшее руководство и инвесторов.

Как правило, выделяют такие производственные процессы, которые являются наиболее существенными с точки зрения обеспечения стабильного качества готовой продукции в добавление к вышеуказанным.

Метод реализации – карта процессов «верхнего уровня» (см. приложение №2). Критерии – см. «процессный подход».

Взаимосвязь требований стандартов ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001 

Вышеуказанные стандарты имеют схожую структуру, единую логику и свободно могут быть дополнены друг другом, исходя из требований бизнеса. Стандарт на систему менеджмента качества может свободно использоваться как база или полигон для внедрения системы менеджмента любого уровня сложности.

Стандарты ISO 14001 = OHSAS 18001 вообще имеют единую структуру.

Стандарт ISO 9001 и предметы программы обучения МВА в ВАВТ 

Далее представлено описание взаимосвязи между предметами, изучаемыми на программе МВА в ВАВТ, которые условно можно назвать хорошими практиками в бизнесе и требованиями стандарта ISO 9001. Отсюда видно, что требования стандарта тесно связаны с бизнесом.

ISO 9001

Предметы, изучаемые в Академии

4. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

4.1. Общие требования

  1.  «Операционный менеджмент»
  2.  «Управление изменениями»
  3.  «Общий менеджмент»
  4.  «Сравнительный менеджмент»

4.2 Требования к документации

  1.  Общие требования
    1.  Руководство по качеству
      1.  Управление документацией
      2.  Управление записями

-

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

5 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

  1.  Обязательства руководства
    1.  Фокус (ориентация) на потребителя
    2.  Политика в области качества
    3.  Планирование
      1.  Цели в области качества
      2.  Планирование в рамках системы менеджмента качества
  1.  «Стратегический менеджмент»
  2.  «Операционный менеджмент»
  3.  «Финансовый менеджмент»
  4.  «Сравнительный менеджмент»
  5.  «Основы бухгалтерского учета и налогообложения»
  6.  «Финансовые рынки и денежная политика»
  7.  «Основы правоведения»
  8.  «Общий менеджмент»
  9.  «Инвестиционный анализ, управление инвестициями»

5.5. Ответственность, полномочия и взаимосвязи

5.5.1. Ответственность и полномочия

5.5.2. Представитель руководства

5.5.3. Внутренние коммуникации

  1.  «Операционный менеджмент»
  2.  «Профессиональные навыки менеджеров»

5.6 Анализ со стороны руководства

5.6.1 Общие положения

5.6.2 Входные данные анализа

5.6.3 Выходные данные анализа

  1.  «Стратегический менеджмент»
  2.  «Управление международными рисками»

6. МЕНЕДЖМЕНТ РЕСУРСОВ

6.1 Обеспечение ресурсами

«Общий менеджмент»

6.2 Людские ресурсы

6.2.1 Общие положения

6.2.2 Компетентность, осведомленность и подготовка

  1.  «Трудовое право»
  2.  «Организационное поведение»

6.4 Рабочая среда

  1.  «Трудовое право»
  2.  «Организационное поведение»
  3.  «Деловой этикет во ВЭД»

6.3 Инфраструктура

  1.  «Организация и техника во ВЭД»
  2.  «Особенности современного этапа МЭ и МО»
  3.  «Современные формы ВЭД»
  4.  «Международный договор купли-продажи»
  5.  «реализация внешнеторговой сделки»
  6.  «Состязательные формы торговли»
  7.  «Правовое регулирование ВЭД»
  8.  «Таможенное регулирование ВЭД»
  9.  «Международные расчеты и валютно-кредитные отношения»

7. ВЫПУСК ПРОДУКЦИИ

7.1. Планирование выпуска продукции

«Операционный менеджмент»

7.2. Процессы, связанные с потребителями

-

7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции

-

7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции

-

7.2.3. Связь с потребителями

«Маркетинг»

7.3. Проектирование и разработка

7.3.1. Планирование проектирования и разработки

7.3.2. Входные данные проектирования и разработки

7.3.3. Выходные данные проектирования и разработки

7.3.4. Анализ проекта и разработки

7.3.5. Проверка проекта и разработки

7.3.6. Утверждение проекта и разработки 9

7.3.7. Управление изменениями проекта и разработки

-

7.4. Закупки

7.4.1. Процесс закупок

7.4.2. Информация по закупкам

7.4.3. Проверка закупленной продукции

«Логистика и транспортное обеспечение ВЭД»

7.5. Производство и предоставление услуг

7.5.1. Управление производством и предоставлением услуг

7.5.2. Утверждение процессов производства и предоставления услуг

7.5.3. Идентификация и прослеживаемость

7.5.4. Собственность потребителя

-

7.5.5. Сохранение продукции

«Логистика и транспортное обеспечение ВЭД»

7.6. Управление контрольными и измерительными приборами

-

8. ИЗМЕРЕНИЕ, АНАЛИЗ И УЛУЧШЕНИЕ

8.1. Общие положения

«Операционный менеджмент»

8.2. Мониторинг и измерение

8.2.1. Удовлетворенность потребителей

  1.  «Макро и микроэкономика для менеджеров»
  2.  «Основы маркетинга»
  3.  «Аналитическая функция маркетинга»
  4.  «Товарно-производственная функция»
  5.  «Функция управления продажами»
  6.  «Организационная функция»
  7.  «Психология и техника продаж»
  8.  «Особенности международного маркетинга»

8.2.2. Внутренние аудиты

  1.  «Операционный менеджмент»
  2.  «Управление изменениями»
  3.  «Общий менеджмент»
  4.  «Сравнительный менеджмент»

8.2.3. Мониторинг и измерение процессов

«Управленческий учет»

8.2.4. Мониторинг и измерение продукции

-

8.3. Управление несоответствующей продукцией

-

8.4. Анализ данных

  1.  «Количественные методы в экономике и управлении»
  2.  «Системный анализ в принятии управленческих решений»
  3.  «Прогнозирование в бизнесе»

8.5. Улучшение

8.5.1. Непрерывное улучшение

8.5.2. Корректирующие действия

8.5.3. Предупреждающие действия

  1.  «Стратегический менеджмент»
  2.  «Операционный менеджмент»

Преимущества предприятия при внедрении СМК

Рассмотрим четыре характеристики деятельности предприятия, на которые в большей мере влияют создание и эффективное функционирование СМК: прозрачность; управляемость; развитие; конкурентоспособность. СМК повышает прозрачность предприятия в части его организационной структуры, бизнес-процессов и функций. При разработке процедур, представляющих собой алгоритм деятельности, связанной с качеством, определяются или уточняются и организационная структура (как обязательства, полномочия и взаимоотношения, представленные в виде схемы, по которой предприятие выполняет свои функции), и бизнес-процессы и функции. Необходимо отметить, что это не относится к финансовой прозрачности, так как СМК не затрагивает финансовую деятельность предприятия.

Управляемость предприятия улучшается в связи с тем, что при проектировании СМК строго распределяется ответственность за выполнение процедур. В большинстве процедур предусмотрено ведение записей (отчетов) о качестве, которые формируют ответственные лица после выполнения установленных действий. В процессе создания СМК пересматриваются положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции. Это также повышает управляемость предприятия.

Развитие предприятия обусловлено несколькими факторами. К ним относятся повышение компетентности (обязательность подготовки) персонала, его вовлечение в процесс создания системы, повышение эффективности производства за счет устранения лишних функций и снижения доли некачественной продукции, концентрация усилий на существенном, а также улучшение отношений с потребителями и поставщиками.

Наиболее явно сертификация и эффективное функционирование СМК влияют на конкурентоспособность предприятия. Наличие сертификата значительно поднимает авторитет предприятия, его торговой марки. Это позволяет изменить ценовую политику предприятия (заведомо качественная продукция должна стоить дороже). Наличие сертификата увеличивает вероятность успеха при участии в конкурсах и тендерах. В некоторых случаях оно даже является обязательным условием конкурса или тендера.

Причины создания СМК

В России практически не встречаются проекты создания СМК без задачи ее последующей сертификации. Для отечественных предприятий, судя по всему, более важен сам факт получения сертификата, чем использование функциональных возможностей системы. Это объясняется тем, что в большинстве случаев сам сертификат остро востребован рынком: например, заказчик требует сертификат; он нужен, чтобы выиграть крупный тендер и т. д. Часто встречаются разумные компромиссы. Многие руководители понимают, что, создавая действующую систему, нужно извлечь максимальную выгоду из ее функционирования.

В большинстве случаев предприятия создают, а затем сертифицируют СМК, ставя перед собой следующие цели; поддержка экспорта продукции; стабилизация позиций на отечественном рынке; участие в конкурсах и тендерах; продвижение собственной торговой марки. С уверенностью можно предположить, что уже в недалеком будущем СМК превратится из элемента конкурентного преимущества предприятия в обязательный фактор его существования на рынке.

Направления деятельности, подлежащие сертификации 

Для предприятий имеется возможность сертифицировать любые направления деятельности, т.к. стандарт специально составлен таким образом, что применим к любому типу и размеру организации. Если, например, в организации не применяется проектирование и/или разработка, то возможны исключения.

Примечание: исключения возможны только из главы 7, относящейся к процессам производства (см. ISO 9001 – 1.2).

Методы управления качеством и тенденции

В настоящее время наибольшее распространение получала сертификация по ISO 9001. Наряду с этим существуют специальные стандарты, созданные на базе и по образу 9001, привязанные к отраслям промышленности, как-то, например:

  •  Авиастроение – AS 9100
    •  Автомобилестроение – ISO/TS 16949
    •  Телекоммуникации – TL 9000 и.д.

Необходимо отметить, что стандарты, на основании которых проходит независимая сертификация, устанавливают требования к результативности без чета затраченных на достижение результата ресурсов (эффективность).

Все сопутствующие стандарты явно тяготеют к принципам, изложенным в ISO 9001 (см. Основные принципы менеджмента) акцентирую внимание на специальные требования, важные с точки зрения данной промышленной области. Например, стандарт AS 9100, имеющий аналогичную структуру и содержание ISO 9001 требует в дополнение наличие инструкции по предотвращению попадания посторонних предметов в продукцию авиастроения или, например, ISO/TS 16949 требует, чтобы поставщики комплектующих автопрома имели сертифицированную систему качества.

Пример реализации принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками (см. Основные принципы менеджмента) – взаимодействие завода FORD / г. Всеволжск и АВТОПРИБОР / г. Владимир. Группа FORD  бесплатно помогает осваивать новые виды продукции на заводе АВТОПРИБОР.  

На лицо поворот в сторону потребителя и большая конкуренция. Пример – возврат автомобилей производителю в большом количестве, имеющих дефекты в элементах управления, тормозов, шин и т.д. Некоторые компании оказались на грани разорения, что особенно хорошо видно из собрания акционеров.

Существует устойчивое понятие TQM (всеобщее управление качеством). Необходимо отметить, что существует много спекуляций по данной теме и, скорее всего, это связано с некоторым непониманием вопроса. В основе лежит идея о том, что принцип управления «ПОСТАВЩИК-ПОТРЕБИТЕЛЬ» должен применяться во всем, включая внутренние бизнес процессы организации (явный пример, ОМТС и производство). Данный метод управления позволит минимизировать издержки как внутри организации так и в отношении к внешним поставщикам и потребителям (сферы сбыта). Не удивительно, что этот термин зародился в недрах японской промышленности, склонной ко всякого рода минимизации издержек и повышению производительности труда.    

Фрэнк Льюис: «TQM - это целостный подход к управлению, включающий в себя широкий диапазон "жестких" и "мягких" методов управления, способных вместе трансформировать культуру организации. Ориентация на групповые методы, использование структурированного инструментария принятия решений и концентрация на усовершенствовании процесса действительно являются частью TQM, но только одной его частью. TQM - это скорее способ управлять или, если хотите, философия управления, а не программа или набор методик и методов. Эта философия подчеркивает приверженность качеству, сосредоточенность на клиенте, непрерывное усовершенствование и, самое главное, опору на талант и способности каждого для более полной реализации потенциала организации. Использование команд и отдельных инструментов принятия решений - это лишь некоторые из методик, помогающих организациям осуществить фундаментальные перемены в своей культуре». (см. материалы 10-й международной конференции Ассоциации по изучению психологических типов / июль 1993).

Некоторые путают цель (управлять качеством) со средствами достижения цели (методы Иссикавы, диаграмма Паретто и т.д.).

Стандарт ISO 9001 вобрал в себя практически все методы управления, описанные в TQM (если таковым можно считать то огромное материалов и мнений, существующих по данному вопросу) и может быть прекрасной базой для его (TQM) достижения.

Не раз мне приходилось слышать от высших руководителей предприятий суждения по поводу СМК, с которыми я полностью согласен, о том, что «Система начинается с порядка на рабочем месте». Именно поэтому на некоторых предприятиях было принято решение о внедрении системы после обхода руководителем производственных площадей

Лично мне нравится сравнивать ISO 9001 со шкафом, который имеет стройные полки для бизнес инструментов, которые подписаны и содержатся в полном порядке. Внедрить систему менеджмента качества – означает распилить доски, сколотить шкаф, разложить инструменты по полочкам, научить людей правильно пользоваться инструментами, заставить их читать инструкции по пользованию «инструментов», приучить «протирать» инструменты после использования и класть их на нужную полку, а чтобы все работало, необходимо периодически проверять правильность выполнения требований. Продолжая тему аллегорий, можно допустить следующие сравнения:

  •  Политика (5.3) – это воля и обязательство руководства
  •  Цели в области качества (5.4) – это инструмент достижения политики (один из бизнес инструментов)
  •  «Ориентация на потребителя» (5.2) - это уверенность потребителя в потребителя в должном качестве поставляемого товара/услуги и возможность потребителя проверить комплектацию «шкафа» в соответствии с инструкциями, содержащимися на полках (4.2.4 и 4.2.3)
  •  Представитель руководства (5.5.2) – это смотритель «шкафа управления»
  •  Анализ со стороны руководства (5.6) – это бизнес инструмент для достижения непрерывного совершенствования
  •  Ресурсы (6) – полки в шкафу, обозначенные как инструмент для ведения основного бизнеса
  •  Процессы реализации (7) – полки, предназначенные для основных производственных инструментов
  •  Мониторинг и измерения (8) – бизнес инструменты, формирующую обратную связь от потребителя и от остальных системных процессов, а также инструменты обеспечения анализа массива данных (8.4) и непрерывное совершенствование (8.5).

 

Данная градация не требует глобального осмысления, однако позволяет понять философию стандарта и быстро сориентироваться, что особенно важно вначале проекта внедрения СМК.

Как я уже говорил ранее, сертификация стала индустрией и как каждая индустрия, производящая продукцию, в данном случае услугу по сертификации, требует реновации продукта (речь идет о жизненном цикле продукции: рост, стагнация и спад), поэтому появляются продукты с новыми названиями, например:

  •  IQRS (International Quality Rating System) – разработка DNV. В свое время это орган по сертификации купил американский институт управления рисками, в недрах которого родилась эта идея, суть которой заключается в том, что существует некий вопросник, который содержит большое количество вопросов, относящихся к бизнесу (концепция идеального предприятия, условно внедрившего у себя все современные концепции методов управления качеством), каждый вопрос имеет свой вес и количество баллов. По окончании проверки подсчитываются баллы, дается заключение по каждому элементу системы управления и предъявляется столбчиковая диаграмма по всем элементам. По данной методике были оценены предприятия РУСАЛа (см. приложение №5). При этом, на курсах DNV преподаватели будут утверждать, что какая оценка несравненно более полезная, т.к. дает количественную оценку вашей системы, не поднимая вопрос о стоимости такой услуги. Преимущества такой оценки – предприятие получит сертификат в любом случае, даже если практически невозможна сертификация по ISO 9001 или ISI 14001, а также наличие не только качественной, но и количественной оценки системы управления. Недостаток – оценка требует высокой квалификации аудитора и понимание существующих концепций управления (что, в частности, представлено на курсе МВА в ВАВТ), и тот факт, что данный метод оценки не получил широкой известности
  •  Управление рисками – разработка DNV. Летом прошлого года, Director Board of DNV реновировать продукт таким образом, чтобы отличаться от других обществ по сертификации (брандинг). Вышло распоряжение, чтобы развивать «новую» услугу – управление рисками (слоган DND – “RISK MANAGING”). Клиентам объявили, что данная услуга будет предоставляться «бесплатно», «новой» методикой должны овладеть все аудиторы DNV до зимы 2004 года, новая отчетность (шаблон отчета содержал некоторое количество графиков) должна быть внедрена после соответствующей подготовки аудиторов (из России был направлен преподаватель летом 2004 с целью овладеть методикой и обучить других аудиторов). По сути, новшество заключалось в определенной форме отчетности и некоторой дополнительной ориентации для аудиторов. Вообще, необходимо признать, что DNV одним из сильнейших мировых игроков на рынке сертификационных услуг, хотя начал этим заниматься позже, нежели другие (например, BVQI) именно благодаря своей приверженности к новшествам и планомерному развитию брендинга
  •  Bench marking – разработка BSI, некий упрощенный аналог IQRS.

Имеющих и несущих в себе философию «дополнительной ценности» для клиента/заказчика, хотя стоит признаться, что начинка, по большому счету одна, о вот обертки разные.

Необходимо признаться, что на рынке сертификационных услуг конкуренция усиливается, ввиду перспективности российского рынка на нем появляются новые игроки, которые предлагаю весь комплекс услуг (обучение, консультирование, сертификацию), иногда вразрез логики и не обладая должным опытом оказания услуг такого рода.

Тенденции на рынке предоставления услуг по сертификации

Работая долгое время в качестве ведущего аудитора, общаясь с другими аудиторами из разных обществ, а также консультантами смею выявить некоторые не совсем адекватные тенденции в России при внедрении и сертификации СМК.

Продажа сертификатов

Клиенты утверждают, что есть такие общества, которые занимаются «продажей» сертификатов, данная участь даже не минула некоторые международные органы по сертификации (некоторые из TUV), а также органы по сертификации РФ, аккредитованные в ГОСТСТАНДАРТЕ (их на сегодняшний день порядка двухсот). К сожалению такая практика, а также практика выдавать сертификаты на элементы системы (например на 7.4 – Закупки), что в принципе невозможно по стандарту ISO 9001 (1.2), приводит к тому, что теряется доверие в целом к сертификации

Где процедура?

Клиенты жалуются на то, что некоторые аудиторы ограничиваются проверкой знания процедуры и ее наличия как таковой («зацикливаются» на процедуре), докапываются до каждой запятой, приводя людей в фрустрацию и позицию отрицания в принципе. Поучителен, случай о котором мне рассказывали на одном из оборонных предприятий. Во время сертификационного аудита было «выявлено» около 150 несоответствий, 140 из которых имело отношения к орфографической грамотности при составлении процедур. Конечно, этот случай можно назвать исключением из правил, однако, не стоит отрицать тот факт, что некоторые аудиторы, особенно не обладающие достаточным опытом, оценивают людей, а не систему управления в целом (необходимо, как бы дистанцироваться от частного к общему и применить метод «взгляд с вертолета» без мелких деталей), получается, что аудитор перестает «за деревьями лес видеть», если под «мастерством» понимается количество «выставленных» несоответствий, то неудивительно, что все чаще раздаются голоса, включая заграничных гуру о том, что сертификация по ISO 9001 порочна по определению, т.к. «требует» обязательного наличия процедуры. Хотя требования к компетентности аудиторов, описанных в ISO 19011, достаточно демократичны (см. Приложение №6: требования к компетентности аудитора на примере dnv (см. ISO 19011)), необходимо отметить, что с опытом адекватность к аудитору, как правило, приходит при должном взращивании необходимых моральных качества (думаю, что где-то после 50-го проведенного аудита приходит должное умение и навык – «переход от количественных изменений к качественным»). Нельзя обижать человеческое достоинство во время проведения аудита! Если аудитор пришел домой и начал проводить проверку, то это значит, что он «сгорел» на работе (основная опасность и риск для аудитора). Тот орган, который обращает самое пристальное внимание на компетенцию своих аудиторов, безусловно, будет оказывать качественные услуги и будет прибавлять дополнительную ценность таким аудитам. Кстати, это также мировая тенденция – инвестировать в персонал.

Лоббизм

Особо стоит отметить лоббизм, существующий в данной сфере. Примером может служить ситуация с московскими строительными организациями. Например, указом Московского Правительства строительным организациям предписано создать СМК и сертифицировать ее в системе СТРОЙСЕРТИФИКАЦИЯ, обучение должно быть проведено в организации «Бюро Веритас Русь». Кстати, клиенты прекрасно видят, что за этим стоит и какую «медвежью» услугу такой лоббизм оказывает «Бюро Веритас Русь». Необходимо пояснить, что все эти нововведения не сильно сказались на качестве услуг строительства и проектирования (скандал со строительством высотных объектов и т.п.). Может быть именно поэтому система российской сертификации, мягко говоря, не находит признания на Западе, что особенно актуально при вхождении в ВТО.

 

Сертификация под ключ

Некоторые консультанты обещают клиенту полны комплекс услуг, начиная с консультирования и заканчивая сертификацией, хотя такое совмещение в принципе не возможно (см. рекомендации технического комитета ISO), соблюдая принцип независимости и даже создают или содержат при себе «карманный» орган по сертификации, обещая сертификацию «без проблем» и считая это своим конкурентным преимуществом, что в общем-то сродни продажи сертификатов и с теми же последствиями.   

Выводы по главе 2

Существует множество наименований методов, методик и стандартов управления качеством. Названия некоторых из них у всех на устах, однако не всегда с должным пониманием (TQM), другие названия еще только появляются на рынке (IQRS, Risk managing), индустриально ориентированные стандарты, безусловно, тяготеют к управлению рисками, присущими в применимой промышленности (ISO/TS 16949, AS 9100 и т.д.), однако несомненно существует тенденция по сближению их сущности (философии), которая направлена на непрерывное совершенствование и другие принципы менеджмента (см. Основные принципы менеджмента), о которых велась речь выше. Менеджмент предприятия, заинтересованный в развитии и улучшении бизнеса, может использовать стандарт ISO 9001 как базу для внедрения системы управления, на которую практически без усилий ляжет любой стандарт после соответствующей эволюционной подработки системы в нужном направлении. При выборе системы управления, руководство предприятия/компании должно иметь четкое представления для чего это делается и иметь представления о перспективах развития.  

Внедрение систем менеджмента качества является делом добровольным (стандарт ISO 9001 не требует сертификацию системы в независимом органе по сертификации), однако на практике получается важно иметь сертифицированную систему качества, например, для участия тендера или торгах. В данном случае компания ассоциируется с тем органом, который выпустил сертификат на систему именно поэтому важно не ошибиться в выборе. Этот процесс сродни процессу бракосочетания. Выбор сделать особенно трудно, когда существует большая конкуренция и большой выбор. Некоторые органы по сертификации, при этом, предлагают заведомо проигрышные схемы на долгосрочную перспективу (например, сертификат на элемент системы, процесс покупки сертификата, а не услуг по сертификации). Данное обстоятельство подрывает авторитет всем органам, ведущими честную и без компромиссную борьбу на рынке услуг сертификации и бросает тень на процесс сертификации в целом. Несмотря на все сложности на рынке присутствуют серьезные компании, которые достаточно эффективно используют такой инструмент как создание и внедрение системы качества в целях улучшения бизнеса и создания конкурентных преимуществ.

При выборе консультанта и органа по сертификации необходимо руководствоваться критериями подбора, чтобы не оказаться в неприятной ситуации, связанной, например, с получением «липового» сертификата. Качество предоставляемых услуг зависит от компетентности персонала. Компания, имеющая добротную систему подготовки персонала и поддержания его квалификации оказывается в заведомо выигрышном положении при прочих равных условиях. Необходимо отметить, что у международных сертификационных органов стоимость услуг сопоставима.


ГЛАВА 3: ПРОЦЕДУРЫ ВнедрениЯ системы менеджмента качества НА ПРЕДПРИЯТИИ 

Общие принципы

Условно при реализации проекта внедрения СМК можно выделить следующие стадии:

  1.  Хаос – процессы находятся под условным управлением, существует разрозненная не систематизированная документация. Характеризуется тем, что невозможно в нужное время найти нужный документ, документы могут противоречить друг другу, слабая управляемость над процессами, выходит большое количество распоряжений на одну тему, сложность с выявлением ответственности за процессы и т.д. и т.п.
  2.  Описание процессов «как есть» - компания каким-то образом описывает ситуацию как она есть на самом деле, появляются кое-какие процедуры, порядок, по крайней мере, становится понятно то, как организация функционирует и появляется база данных для ре-инжиниринга (перестройки процессов). Для организации очень важно не останавливаться на этом этапе и перейти к следующему
  3.  Описание процессов «как должно быть» или ре-инжиниринг. На этом этапе закладывается принцип непрерывного системного совершенствования, убираются лишние звенья цепи управления, формируется обратная связь и контур управления. Создается среда, способствующая развитию планирования и позволяющая бизнесу эффективно функционировать

Стоимость компании

Внутренние факторы, безусловно, поддаются управлению, и чем эффективнее система управления, тем более повышается стоимость.

Внешние факторы, по крайней мере, некоторые из них также могут находиться под условным управлением организации – они могут измеряться и соответствующие адекватные и своевременные действия для минимизации, прежде всего, негативных последствий могут применяться. Способность компании реагировать на изменения внешних факторов также характеризует ее стоимость.

Данная модель (граф) необходима для понимания принципа действия калькулятора изменения стоимости компании (см. далее).

 


Методика проведения консультационного проекта


Примечания:

  1.  Этапы консультирования, продолжительность и  стоимость представлены в приложении №8
  2.  В приложении №9 представлены некоторые процедурные вопросы, связанные с сертификацией

Далее представлены дополнительные разъяснения к каждому из этапов.

Совещание участников группы внедрения

Цель этапа – определиться с рабочей группой по внедрению, поставить цели проекта (главное – определиться с конечным сроком проекта), уяснить роли и задачи.

Участники совещания – рабочая группа, консультант.

Документирование (протокол) необходимо для осуществления контроля.

Обучение

Обучение является важной частью каждого сертификационного проекта.

Цель обучения – «завести» высшее руководство на успешное окончание проекта, дать общие представления для среднего менеджмента о системе качества, чтобы разговаривать на одном языке во время консультаций, углубить знания у рабочей группы (непосредственные участники внедрения), втянуть и «зажечь» участников процесса.

Участники – краткий однодневный курс по пониманию требований ISO 9001 высшему руководству, 2-дневный курс по внедрению для среднего руководящего звена, внутренние проверки (2 дня) для группы внедрения.

Метод реализации – закрытые курсы на территории заказчика. При малом количестве участников – открытые курсы на базе консультанта.

Документирование процесса – сертификаты участия (записи по обучению – см. ISO 9001 – 6.2.2).

Примечание – у некоторых консультантов существует ошибочное мнение о том, что ISO  19011 требует, чтобы внутренние аудиторы прошли обучение не менее 40 часов. С полной ответственностью уверяю, что это не так – см. ISO  19011-7.4.4 – данное требование относится только к внешним аудиторам.  

Начальный диагностический аудит

Цель обучения – «снять срез» с системы, выявить области риска и области для улучшения, «втянуть» в проект остальной персонал, подготовить данные для более детального планирования проекта, обучение персонала.

Участники – группа консультантов.

Методика – схожая с методикой проведения сертификационного аудита (планирование, вводное совещание, аудит, ежедневные совещания, заключительный митинг) + ответы на вопросы и рекомендации по улучшению (чего нет в явном виде при сертификационном аудите).

Документирование процесса – полный отчет по аудиту, содержащий рекомендации и дополнительную информацию.

Совещание по итогам диагностического аудита

Цель обучения – довести и представить результаты диагностического аудита. Объяснить сильные и слабые стороны, сформулировать вопросы, которые предстоит решать. Собрать недостающую информацию о планировании.

Документирование, протокол совещания, необходимо для обеспечения должного контроля и управления.

Планирование проекта

Хорошая практика составить подробный план консультационного проекта с описанием этапов, контрольных точек и ответственных за этапы. Цель – обеспечить должное управление проектом. Продукт MS Project с диаграммами Ганта как нельзя лучше подходит для этих целей.

Описание процессов «как есть» и самооценка

Цель обучения – понять в полной мере ту систему управления, которая существует на предприятии, наложив ее на требования стандарта, с которыми владельцы процессов ознакомились во время обучения. Оценить слабые места и попытаться сформулировать задачи для следующего этапа (ре-инжиниринг процессов).

Документирование этапа в виде отчета по визиту необходимо для обеспечения идентификации и прослеживваемости, а также для лучшего контроля.

Описание процессов «должно быть»

Цель обучения – провести ре-инжиниринг системных процессов, дать консультации по критериям процессов. Дать задание на определение показателей по всем идентифицированным системным процессам.

Выходные данные этапа – карта процессов «верхнего уровня», таблица процессов и критериев и т.д.

Документирование – отчет по этапу.

Политика и цели в области качества

Цель обучения – совместно с клиентом разработать политику и цели в области качества.

Основные моменты:

  •  Политика должна соответствовать бизнесу организации
  •  Политика = стратегия = база для установления целей в области качества
  •  Политика должна быть направлена на формирование единых усилий персонала для достижения синергетического эффекта
  •  Политика должна содержать обязательство руководства по непрерывному совершенствованию, а также должна быть клиентно ориентированной
  •  Цели в области качества должны быть измеримы и, одновременно, здраво амбициозны
  •  Цели в области качества не стоит путать со средствами достижения целей

Выходные данные этапа – политика в области качества + цели в области качества

Документирование – отчет по этапу.

Пример политики в области качества – см. Приложение №10: политика в области качества ООО «Эспро – Менеджмент»

Пример целей в области качества представлены в Приложение №11: цели в области качества 

Руководство по качеству и основные системные процедуры

Цель обучения – дать консультации по составлению руководство по качеству и основным системным процедурам. После проведенных консультаций предприятие должно заполнить руководство по качеству и представить проекты основных системных процедур (1правление документацией, управление записями, управление несоответствующей продукцией, внутренние проверки, корректирующие действия, предупреждающие действия).

Выходные данные по этапу – проект руководства по качеству и проекты основных системных процедур. Основные системные процедуры могут быть представлены в виде паспортов процессов.

Примечания:

  1.  При составлении проектов документов необходимо обратить внимание на тот факт, что большой объем текста, как правило, плохо воспринимается, поэтому объем процедур должен иметь умеренный характер
  2.  Пример руководства по качеству представлен в Приложение №12: пример руководства по качеству
  3.  Пример системной процедуры (паспорта процесса) представлен в Приложение №13: пример паспорта процесса «внутренние проверки» 

Процессы непрерывного совершенствования: корректирующие / предупреждающие действия

Цель этапа консультаций – заложить в систему принцип непрерывного совершенствования, обеспечив ее работающим инструментом процесс корректирующих / предупреждающих действий. Задача – заставить систему реагировать на потенциальные несоответствия, т.к. справедливо считают, что предупреждение минимум в 10 раз дешевле самого лечения.

С точки зрения ISO 9001 это тоже системный процесс, поэтому важно правильно установить критерии к процессу. Существуют некоторые специфические требования к процессу, например: документирование выявленных несоответствий, предпринятых действий и оценки эффективности предпринятых действий.

Выходными данными процесса являются: процедура (паспорт процесса) корректирующих/предупреждающих действий, формы записей (см. Приложение №14: форма записи «корректирующее / предупреждающее действие»), а также отчет по консультациям с рекомендациями

Примечания:

  1.  Практика показывает, что на начальном этапе ознакомления со стандартом ISO 9001 существует непонимание разницы между корректирующим и предупреждающим действием. Действительно, предупреждающее действие при выявлении вызывает больше трудностей для понимания, т.к. нежелательной ситуации пока нет, однако она должна появиться при определенных условиях. Кроме того, существует трудность в оценке эффективности предупреждающего действия – предлагается методика, когда оценивается как эффективное, если несоответствие не выявилось за определенный срок
  2.  Практика показывает, что предупреждающие действия предпринимаются редко
  3.  Существует некоторое непонимание разницы между процессами корректирующие/предупреждающие действия и внутренние проверки (см. далее по тексту). Входными данными для процесса корректирующие/предупреждающие действия могут данные от следующих процессов: анализ со стороны руководства (5.6), жалобы потребителей (7.2.3), внутренние проверки (8.2.2), мониторинг процессов (8.2.3) и мониторинг продукции (8.2.4)

Внутренний аудит

Цель консультаций – заставить работать такой элемент системы как внутренние проверки. Данный процесс является универсальным средством для сбора информации и оценки результативности любого процесса.

Необходимо провести обучение методике проведения аудита, подобрать группу внутренних аудиторов, составить план аудитов таким образом, чтобы к окончанию проекта, а именно, перед этапом «анализ со стороны руководства», все подразделения СМК должны быть проверены, информация должна быть собрана и подвержена предварительному анализу.

Выходные данные по процессу:

  •  Процедура (паспорт процесса)
  •  Формы записей
  •  План внутренних проверок
  •  Отчет по этапу консультаций, содержащий дополнительные рекомендации по внедрению данного элемента

Примечание:

Существует ошибочное мнение о том, что внутренние аудиторы должны пройти обучение в минимальном объеме 40 часов, при этом ссылаются на стандарт ISO 19001:2002 (7.2.4). Данное утверждение ошибочно, т.к. эти требования предъявляются только к внешним независимым экспертам (аудиторам). С точки зрения стандарта по системе менеджмента качества важно, чтобы люди на своих рабочих местах обладали необходимой компетентностью для выполнения присущих им функций.

Совместный обучающий аудит

Цель – привить навыки проведения аудита.

Входные данные этапа консультаций:

  •  Вопросники
  •  Процедура (паспорт) процесса «внутренние проверки»
  •  План аудитов
  •  Форматы записей
  •  Группа внутренних аудиторов

Выходные данные:

  •  Отчеты о несоответствиях
  •  Отчеты по консультационному этапу, содержащий дополнительные рекомендации по улучшению процесса
  •  Компетентные внутренние аудиторы, обладающие достаточными навыками для проведения внутренней проверки

Совещание в рамках группы внедрения

Цель – выявить риски, связанные с проектом внедрения системы и оценить необходимые действия

Документирование – протокол совещания для обеспечения должного контроля процесса внедрения

Управление несоответствующей продукцией

Цель – выработать стратегию действий с несоответствующей продукцией на долгосрочную перспективу с точки зрения повышения стоимости брендинга компании.

Примечание:

Речь идет о том, что в некоторых случаях необходимо предпринимать жесткие затратные меры, связанные с уничтожением произведенной продукции не соответствующей установленным критериям (например, партия пива), т.к. нестабильность качества оказывает отрицательное влияние на спрос продукции в целом.

Выходные данные по процессу:

  •  Процедура (паспорт процесса) «управление несоответствующей продукцией»
  •  Четкая политика руководства в отношении несоответствующей продукции

Основные производственные процессы

Цель – еще раз оценить риски, связанные с основными производственными процессами и при необходимости провести их ре-инжиниринг.

Входные данные:

  •  Вопросники
  •  Отчетность
  •  Интервью с персоналом
  •  Данные за отчетный период

Выходные данные консультационного этапа – отчет, содержащий рекомендации по улучшению.

Закупки и мониторинг удовлетворенности потребителей

Как правило, в организациях, имеющих структуру холдинга, вопросами, связанными маркетингом и управление аутсорсингом и поставщиками, занимается центральный офис, поэтому консультации должны проводиться там с ответственными за данный процесс. Традиционно, закупки услуг и материалов оказывают большое воздействие на качество изготовляемой продукции/услуги, поэтому управляя должным образом данным элементом системы менеджмента, существенно снижаются риски, связанные с некачественной услугой/продукцией и стабильности ее качества. Условно для простоты понимания под «аутсорсингом» будем понимать процессы тесной интеграции с поставщиками продукции/услуги при которых внешняя организационная структура, как бы, становится частью системы. Необходимо отметить, что стандарт ISO 9001 требует, чтобы аутсорсинг находился под должным управлением организации, как правило, под должным управлением понимают наличие ответственного за управление процессом аутсорсинга, критерием и измерения процесса, наличие процедуры и т.д. Примеры аутсорсинга: изготовление продукции под маркой управляющей организации, транспортные услуги IKEA, кадровые агентства и т.д.

Важно: за качество поставляемой продукции/услуги отвечает компания-производитель, поэтому система управления должна быть налажена таким образом, чтобы вне зависимости от количества и качества поставщиков выпускаемая продукция/услуга была соответствующего качества с большой вероятностью стабильности.

Выходные данные – алгоритм управления, критерии к закупкам, процедура (паспорт процесса) по закупкам и аутсорсингу.

Документирование – руководство по качеству (раздел 7.4), процедура (паспорт) процесса «закупки», отчет по консультациям, содержащий другие полезные рекомендации.

Управление документацией и данными

Данный элемент вынесен в конец консультационного проекта, т.к. управлять документацией имеет смысл, если вся документация имеется в наличие. Необходимо учесть, что в наличие работающей процедуры по управлению документацией и данными также существует интерес потребителя. Потребитель хочет иметь возможность с минимальными временными затратами понять, способна ли организация выполнить его требования и с какой стабильностью, что он может сделать по записям. Между документацией и записями существует условная граница: документ – это то, что устанавливает требования, запись – это свидетельство того, что какой-либо процесс был выполнен с какими-либо результатами.

Примеры документации СМК:

  •  Политика и миссия
  •  Цели в области качества
  •  Руководство по качеству
  •  Процедура
  •  Паспорт процесса и т.д.

Пример записи по качеству:

  •  Запись об оценки поставщика
  •  Протокол анализа со стороны руководства
  •  Протокол по обучению и т.д.

Иногда случается, что запись становиться документом, как например, протокол совещания, где указывается комплекс мероприятий и ответственность за них.

Выходные данные по этапу консультаций – процедура (паспорт) по управлению документацией и записями по качеству, включая записи и документацию на электронных носителях, если таковые имеют место.

Документирование:

  •  Процедуры (паспорта) процессов
  •  Отчет по консультациям

Пример паспорта процесса по управлению документацией представлен в Приложение №15: процедура по управлению документацией

Самооценка

Цель – подготовить информацию для анализа со стороны руководства. Оценить ситуацию по проекту внедрения. Подготовить персонал к самостоятельной работе.

Входные данные для этапа – вопросники, которые предоставляются руководителям подразделений (ответственным за процессы).

Выходные данные – отчет по установленной форме.

Необходимо  обращать внимание на следующие моменты:

  •  В вопросниках по возможности избегать «закрытых» вопросов
  •  Включать вопросы, связанные с оценкой рисков и описание тенденций

Документирование – сводный отчет для анализа со стороны руководства

Анализ со стороны руководства

Анализ со стороны руководства является точкой отчета существования системы. Цель анализа – дать оценку системы и, если необходимо, выявить области для улучшения.

Входные данные для анализа представлены в ISO 9001 – 5.6.2 (это минимальные требования).

Выходные данные консультаций – методика проведения анализа.

Документирование этапа консультаций – отчет, содержащий рекомендации по проведению и улучшению.

Заключительный диагностический аудит

Цель проведения – оценить готовность системы к сертификации, представить дополнительные консультации, оценить качество консультационного проекта.

Входные данные процесса – методика, идентичная сертификационному аудиту, а также дополнительные консультации.

Выходные данные – полный отчет по диагностическому аудиту с описанием областей для улучшения.

Совещание по итогам заключительного диагностического аудита

Фактически, это подведение итогов консультационного проекта. На совещании разрабатываются и оцениваются последующие действия, а также уточняются сроки сертификации и сертификационный орган.

Документирование – протокол совещания.

Роль консультанта в проекте огромна. Во-первых, существует принцип по которому система сама себя менять не может, поэтому консультант должен «зажигать» людей, должен их вести по проекту, непрерывно осуществляя обратную связь в контуре управления и ставя новые задачи. Это должен быть активный человек (компания), все усилия которого должны быть направлены и подчинены конкретной цели проекта – временную точку его (проекта) окончание. Во-вторых, т.к. консультант должен хорошо ориентироваться на рынке сертификационных услуг, он должен помочь организации выбрать достойного сертификатора, полезного для бизнеса в целом.

При выборе консультанта необходимо обратить внимание на следующие моменты:

  1.  Консалтинг должен иметь активную форму, т.е. совершенно не достаточно получить от него пакет «необходимой» документации, как правило, полученной на другом предприятии. Активность консалтинга заключается в том, чтобы непрерывно существовала обратная связь между участниками проекта, сопровождаемая различными совещаниями, отчетностью и обучением.
  2.  Консультант должен быть компетентным. Если речь идет о компании, необходимо поинтересоваться о персонале, который будет принимать участие в данном проекте. Не лишним будет поинтересоваться успешно завершенными консультационными проектами (референциями).
  3.  Консультант должен четко представлять концепцию проекта, ориентироваться в сроках проекта и ответственности за этапы. Консультант должен иметь некий план проекта
  4.  Необходимо оценить общее ориентирование консультанта по теме.
  5.  Целесообразно устроить тендер на проведение консультационного проекта.

Важные моменты при осуществлении проекта:

  1.  Поставить четкую цель – создать, внедрить и сертифицировать СМК
  2.  Обозначить временные рамки – срок заключительного диагностического аудита и срок сертификационного аудита
  3.  Назначить по одному ответственному за проект со стороны консультанта и предприятия
  4.  Обучить в минимальном объеме высшее руководство. Цель обучения – заинтересовать и обеспечить поддержку проекта
  5.  Создать рабочую группу. Руководитель рабочей группы – ответственный за проект со стороны предприятия. Наделить группу достаточными полномочиями. Размер группы зависит от величины предприятия и сложности выполняемых процессов.

Некоторые наблюдения, сделанные в ходе аудитов и консультаций:

  •  Сложно внедрять систему на малых предприятиях с малым количеством работников и большой их занятостью
    •  Высшему руководству необходимо мотивировать участников группы внедрения, т.к., как правило, при внедрении консультационного проекта на них возлагаются дополнительные обязанности, что иногда происходит «в ущерб» основной текущей деятельности (особенно на начальном этапе внедрения).

Аккредитованная сертификация на соответствие ISO 9001:2000

Цели сертификации

Цель сертификации – независимое авторитетное подтверждение соответствия действующей в организации системы менеджмента требованиям международного стандарта на системы качества – ISO 9001:2000.  Сертификация имеет смысл в том случае, если авторитет органа по сертификации признается сообществом существующих и/или потенциальных потребителей организации.

Преимущества сертификации

Обычно организации прибегают к сертификации для получения одного или ряда следующих преимуществ:

  •  для удовлетворения требований потребителей о наличии сертифицированной системы качества;
  •  для получения разрешений от государственных органов, обязывающих к сертификации;
  •  для возможности участия в тендерах на получение заказа, когда сертификация является обязательным условием;
  •  для демонстрации гарантий при инвестировании или получении кредитов;
  •  для получения льгот при страховании рисков, связанных с качеством или стабильностью бизнеса;
  •  для повышения репутации и улучшения имиджа; и др.

Сертифицированная организация имеет право использования специального знака соответствия, демонстрирующего клиентам и партнерам факт одобрения системы качества органом по сертификации.

Порядок осуществления сертификации

Ниже представлена примерная последовательность проведения сертификации системы качества. Точный порядок сертификации установлен процедурами ICP (Международный Процесс Сертификации), которые являются обязательными условиями аккредитации сертификационных обществ. Крупнейшие международные сертификационные общества, имеют примерно одинаковый порядок проведения сертификации систем менеджмента.

  1.  Подача организацией заявки на сертификацию.
  2.  Оформление контракта на проведение сертификации между организацией и органом по сертификации.
  3.  Экспертиза основных документов системы качества организации аудиторами сертификационного общества.
  4.  Ознакомительный визит. Выполняется аудиторами с целью предварительного ознакомления с организацией и для планирования аудита.
  5.  Подготовка аудита. Аудиторы составляют программу сертификационного аудита, которая передается организации до начала аудита.
  6.  Сертификационный аудит (начальный аудит). Цель - проверка аудиторами сертификационного общества соответствия деятельности организации установленным требованиям (ISO 9001:2000). По желанию клиента возможно дополнительное проведение предварительного аудита, предшествующего сертификационному аудиту, для окончательной проверки готовности организации к сертификации.
  7.  Подготовка отчёта о результатах аудита. Выполняется аудиторами.
  8.  Выполнение корректирующих действий в случае обнаружения несоответствий. Выполняется организацией самостоятельно.
  9.  Оформление и выдача сертификата.

Использование сертификата и знака соответствия

Сертификат на систему менеджмента качества оформляется на английском и русском языках, что дает возможность его свободного использования, как на территории России, так и на международном уровне.

Информация о выданных и действующих сертификатах на системы менеджмента является открытой. Любое заинтересованное лицо может получить в органе по сертификации необходимые данные о сертифицированных организациях, области распространения и периоде действия сертификата. Кроме этого, на интернет странице поддерживается регистр выданных и действующих сертификатов. Организации также могут сообщать о сертификации своих систем менеджмента и демонстрировать выданные сертификаты своим клиентам и партнерам.

Дополнительно сертифицированной организации предоставляется возможность использования т.н. «знака соответствия», демонстрирующего факт одобрения системы качества органом по сертификации. Знаки соответствия можно размещать на рекламных буклетах и плакатах, на бланках документов организации, включая сопроводительные документы, на визитных карточках сотрудников, на интернет страницах, на выставочном оборудовании, а также на других подобных объектах, за исключением продукции.

Поддержание действия сертификата

Действие сертификата на систему менеджмента качества продолжается 3 года (за исключением особых случаев). Для подтверждения действия сертификата орган по сертификации периодически выполняет надзорные аудиты организации с периодичностью 6 -12 месяцев. Как правило, за период действия сертификата проводится не более 3 надзорных аудитов: первый – через 6 месяцев после выдачи сертификата, второй и третий, через 12 месяцев, после окончания предыдущего аудита. Объем надзорного аудита составляет примерно 1/3 от объема сертификационного аудита. Стоимость проведения всех надзорных аудитов примерно равна стоимости сертификационного аудита (см. раздел «Стоимость сертификации»).

В исключительных случаях орган по сертификации вправе потребовать проведения внеочередного аудита. Причиной этому может послужить открытое (документально обоснованное) проявление недовольства потребителями сертифицированной организации качеством выпускаемой продукции или оказываемых услуг, а также другие подобные ситуации, ставящие под удар авторитет и престиж органа по сертификации.

По окончании срока действия сертификата возможно проведение повторной сертификации. При этом объем аудита организации составляет около 70% от первоначального сертификационного аудита.

Стоимость сертификации

Стоимость сертификационного аудита зависит от следующих факторов:

Фактор

Влияние

Количество персонала, входящего в область сертификации

Повышающий фактор

Наличие проектирования и разработки

Повышающий фактор

Количество смен

Понижающий фактор

Однородность процессов

Понижающий фактор

Наличие системы управления

Понижающий фактор (требует уточнения)

Примечание:

Многие общества предлагают скидки (специальные предложения) для сертификации малых предприятий до 5 человек. Стоимость сертификационного аудита составляет приблизительно 3500 USD без учета командировочных расчетов.

Стоимость сертификационного аудита рассчитывается из количества человеко-дней; при этом стоимость человеко-дня русскоязычно аудитора ведущего международного сертификационного общества составляет от 500 USD (для корпоративных клиентов) до приблизительно 1000 USD.

Калькулятор расчета повышения стоимости компании при внедрении системы менеджмента

Расчеты базируются на результатах опроса западных менеджеров, работающих в России (см. главу 1).

Вес фактора «неэффективный менеджмент, недостаток знаний, устаревшие методы управления» в общей шкале ценностей составляет 8,7%. Наличие системы менеджмента позволяет в полной мере управлять данным фактором.

Можно предположить, что внедрив безупречную систему управления на базе ISO 9001:2000 мы сможем максимально увеличить стоимость компании в случае ее продажи на 8,7% (Z).

Внутренние факторы, оказывающие влияние на эффективность системы управления следующие (см. 3.2):

Фактор

% реализации элемента управления

от 0%(0) до 100% (1). Экспертное мнение специалиста

Обозначение

Весовой коэффициент в %

Повышающий коэффициент в случае 100%-ной реализации данного элемента управления

Управляемость и стабильность управления

0-1

a

0,2*8,7=1,74

1,0174

Сбыт/продажи

0-1

b

0,25*8,7=2,18

1,0218

Эффективность внутренних производственных процессов

0-1

c

0,2*8,7=1,74

1,0218

Закупки

0-1

d

0,25*8,7=2,18

1,0218

Привлекательность для инвесторов (условно управляемый фактор)

0-1

e

0,1*8,7=0,87

1,0087

Всего:

8,7%

1,087

Справедливо следующее предположение:

Стоимость компании = предыдущая стоимость * Z

Мах Z = 1,087

Z=a*1,0174+b*1,0218+c*1,0218+d*1,0174+e*1,0087

Пример:

Аудит показал, что компания внедрила систему управления со следующими результатами:

Фактор

% реализации элемента управления

от 0%(0) до 100% (1). Экспертное мнение специалиста

Весовой коэффициент в %

Управляемость и стабильность управления

0,8

1,74

Сбыт/продажи

0,6

2,18

Эффективность внутренних производственных процессов

0,9

1,74

Закупки

0,6

2,18

Привлекательность для инвесторов (условно управляемый фактор)

0,5

0,87

Стоимость одной простой акции компании до сертификации составляла 100 руб.

Решение:

Z =0,8*1,74+0,6*2,18+0,9*1,74+0,6*2,18+0,5*0,87=6,09%

Новая стоимость акции=100*1,0609=106,09 руб.

Выводы по главе 3

Внедрение системы управления повышает стоимость компании в среднем на 5%-6% по причине внедрения элементов управления не в полной мере (в среднем 70-80%%). Если сравнить стоимость внедрения системы менеджмента и отдача от увеличения стоимости компании, в случае необходимости привлечения капитала, то становится очевидным преимущество независимой сертификации. Кроме того, в некоторых случаях отсутствие сертификата на систему менеджмента является непреодолимым препятствием при организации сбыта и продаж.

Практику внедрения системы менеджмента необходимо разделить на два глобальных независимых друг от друга этапа: консультирование и сертификация. При внедрении системы управления необходимо ответственно подойти к каждому из них. По прямым затратам доминирует консультационный этап; наибольший эффект достигается от этапа независимой сертификации в органе по сертификации, имеющий мировое признание.


выводы к дипломной работе

Задача каждой компании – стать монополистом. В условиях ужесточения бизнес среды и конкуренции выполнить настоящую задачу становиться все труднее. Проблема, которая стоит перед менеджментом любой компании – это создание таких условий, в которых необходимо организовать устойчивый спрос при одновременном уменьшении издержек. Одним из инструментов создания устойчивой базы для развития бизнеса является процесс сертификации системы менеджмента на базе международного стандарта ISO 9001:2000. Хотя сертификация на базе стандарта является добровольной, в некоторых случаях она может стать обязательной по причинам зависимости от потребителя.

Данный стандарт является квинтисенцией хороших практик в бизнесе, направленных достижения непрерывного совершенствования. Данный стандарт является универсальной базой для построения любой системы менеджмента и отражает требование бизнеса к улучшению управления. ISO 9001 содержит описание минимальных требований к стратегии развития и целеполаганию, ответственности к руководству, требование к системным ресурсам, основным производственным процессам и процессам непрерывного совершенствования и мониторинга и применим для организации любого типа и размера.

Существует ряд преимуществ от внедренной системы менеджмента (управления), как то:

  1.  Удобство пользования для руководителя
  2.  Порядок
  3.  Уменьшение стоимости проекта внедрения программных продуктов для системы управления (например, на базе SAP R3), а также
  4.  Повышение стоимости компании

В случае, если компания заинтересована в привлечении капитала для дальнейшего развития, данный инструмент, связанный с независимой сертификационной оценкой бизнеса является очень эффективным по сравнению с вложенными средствами. Необходимо учесть, что стоимость тем выше, чем выше стоимость бренда сертификационного органа.

Отсюда можно сделать вывод, что российский бизнес заинтересован в развитии данного вида услуг, спрос, как водится, рождает предложение, поэтому необходимо тщательно подходить к вопросу выбора поставщика при внедрении системы управления. Аналитики предрекают дальнейшее развитие данного вида услуг в РФ, поэтому количество игроков на нем увеличится, что, естественно, повлечет за собой дополнительные трудности при выборе поставщиков услуг консультирования и сертификации.

В настоящей работе я доказал, что внедрение системы управления направлено на повышение управляемости над внутренними факторами, присущими деятельности каждой компании (речь идет о максимум 9% всех факторов, влияющих на любой бизнес – см. стоимость компании); остальные 91% не поддаются влиянию, или управляемы условно, т.к. являются фактором внешнего воздействия или бизнес среды.

Учитывая тенденции, связанные с интеграцией России в мировое сообщество и необходимость привлечения «длинных» денег, инструмент по внедрению системы менеджмента может быть очень эффективным для достижения целей интеграции в мировое сообщество, привлечения инвестиций и повышения стоимости бизнеса, одновременно.

в настоящей работе описан механизм увеличения стоимости компании при внедрении системы управления, представлена технология внедрения системы управления на базе международного стандарта ISO 9001:2000, определены ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей, а также даны полезные советы, направленные на повышение эффективности проекта внедрения.

настоящие рекомендации могут широко использоваться как специалистами, так и предприятием, желающим внедрить систему управления.


Список использованной литературы

Литература и стандарты

  1.  Международный стандарт ISO 9001:2000: «Системы менеджмента качества – требования»
  2.  Международный стандарт ISO 9000:2000: «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь»
  3.  Международный стандарт ISO 9004:2000: «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества»
  4.  Международный стандарт ISO 14001:1996: «Системы экологического менеджмента – требования и руководство по применению»
  5.  Международный стандарт ISO 19001:2002: «Руководство по проведению аудита систем экологического аудита и систем менеджмента качества»
  6.  Британский стандарт OHSAS 18001:1999: «Система обеспечения здоровьем и безопасностью на производстве. Требования»
  7.  Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк»
  8.  Никаноров Спартак Петрович: «Характеристика и область применения метода концептуального проектирования систем организационного управления (КП СОУ)».
  9.  Фрэнк Льюис: «Материалы 10-й международной конференции Ассоциации по изучению психологических типов / июль 1993»
  10.  Чеметов А. В.: «Повышение стоимости предприятия на основе реструктуризации бизнеса»

Периодические издания

  1.  «Эксперт» №11, 24 марта 2003 г. «Десять лет без права инвестиций»
  2.  «Эксперт» №11, 24 марта 2003, «Великая Энигма»
  3.  «Эксперт» №14, 14 апреля 2003, «Летать высоко легче»
  4.  «Эксперт» №22, 16 июня 2003, из интервью с председателем правления инвестиционного банка «Траст» Ильи Юрова, «Человек из нашей юрисдикции»
  5.  «Эксперт», №48, 20-26.12.2004, «Последний шанс империи»
  6.  «Newsweek», 30.08-05.09.2004
  7.  «Эксперт», №48, 20-26.12.2004, «Преодолеть соблазн»

Интернет-сайты

  1.  http://www.concept.com.ru/publish/char-kp.html
  2.  www.dnv.ru
  3.  www.iso.org
  4.  www.wto.com
  5.  www.bsi-russia.com
  6.  www.bvrussia.ru 
  7.  www.rusal.ru
  8.  http://publish.cis2000.ru/books/book_85/ch1_1.shtml?no 
  9.  http://www.zhuk.net/archive/2003.asp 
  10.  http://www.bureauveritas.ru


Приложение №1: Содержание ISO 9001:2000

содержание

  1.  
    Введение
    1.  Общие положения

Принятие системы менеджмента качества должно являться стратегическим решением организации. Разработка и внедрение системы менеджмента качества организации находятся под влиянием изменяющихся потребностей, специфических целей, производимой продукции, задействованных процессов, а также размера и структуры организации. Настоящий международный стандарт не имеет намерений подразумевать однородность в структуре системы менеджмента качества или однородность документации.

Требования к системе менеджмента качества, установленные в настоящем международном стандарте, являются дополнительными к требованиям к продукции. Информация, помеченная как «Примечание», приведена для облегчения понимания или разъяснения соответствующих требований.

Настоящий международный стандарт может быть использованным как внутренними, так и внешними сторонами, включая органы по сертификации, для оценки способности организации удовлетворять требования потребителя, регулирующих органов, а также собственные требования организации.

Принципы менеджмента качества, установленные в ISO 9000 и ISO 9004, были учтены в ходе разработки настоящего международного стандарта.

  1.  Процессный подход

Настоящий международный стандарт способствует принятию процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности  системы менеджмента качества для увеличения удовлетворенности потребителя, посредством выполнения его требований.

Для результативного функционирования организации, необходимо идентифицировать многочисленные взаимосвязанные между собой виды деятельности и управлять ими. Виды деятельности, использующие ресурсы и управляемые в определенном порядке, позволяющем преобразовать «входы» в «выходы», могут быть рассмотрены как процессы. Часто «выход» одного процесса является непосредственным «входом» в последующий процесс.

Применение системы процессов в рамках организации, совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также управления ими, может быть представлено как «процессный подход».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывном управлении, что обеспечивает хорошую взаимосвязь как между отдельными процессами в рамках организации, так и их комбинацией и взаимодействием.

Когда процессный подход используется в рамках системы менеджмента качества, он подчеркивает важность:

  1.  понимания и выполнения требований,
  2.  необходимости рассмотрения процессов в терминах «добавленной ценности»,
  3.  получения результатов выполнения процессов и результативности, и
  4.  непрерывного улучшения процессов, основанного на объективных измерениях.

Модель системы менеджмента качества, основанной на процессах, изображена на рисунке 1, иллюстрирующем взаимосвязь процессов, представленных в пунктах с 4 по 8. Эта иллюстрация показывает, что потребители играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценку информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Модель, изображенная на рисунке 1, охватывает все требования настоящего международного стандарта, несмотря на то, что не отображает процессы детально.

Действия, добавляющие ценность

Информационные потоки  

Рисунок 1. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессах

  1.  
    Соотношение с ISO 9004

Настоящая редакция ISO 9001 и ISO 9004 были разработаны как согласованная пара взаимно дополняющих друг друга стандартов на системы менеджмента качества, которые также могут быть использованы как совместно, так и самостоятельно друг от друга. Хотя у этих международных стандартов различные области применения, они имеют аналогичную структуру для облегчения их совместного использования как согласованной пары.

ISO 9001 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться организациями, как для внутреннего применения, так и для внешних целей - при сертификации или в контрактной ситуации. Требования этого стандарта сфокусированы на результативность системы менеджмента качества при удовлетворении потребностей потребителя.

ISO 9004:2000 предоставляет руководящие указания по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем ISO 9001, особенно по непрерывному улучшению организации, охватывающем вопросы производства, а также эффективности13 и результативности14. ISO 9004 рекомендован в качестве руководства для организаций, чье высшее руководство желает продвижения за рамки ISO 9001, преследуя непрерывное улучшение производства. Однако ISO 9004 не предназначен для целей сертификации или использования в контрактных ситуациях.

  1.  Совместимость с другими системами менеджмента

Настоящий международный стандарт гармонизирован с международным стандартом ISO 14001:1996 для улучшения совместимости пары этих стандартов в интересах сообщества пользователей.

Настоящий международный стандарт не содержит конкретных требований к другим системам менеджмента, например, к экологическому менеджменту, менеджменту профессионального здоровья и безопасности, финансовому менеджменту или менеджменту рисков. Однако он позволяет организации гармонизировать или включить в свою систему менеджмента качества требования, относящиеся к другим областям (системам) менеджмента. В некоторых случаях организация может приспособить свою существующую систему(ы) менеджмента для построения системы менеджмента качества, соответствующей требованиям настоящего международного стандарта.

Системы менеджмента качества – Требования

  1.  НАЗНАЧЕНИЕ
    1.  Общие положения

Настоящий международный стандарт устанавливает требования к системе менеджмента качества организации, когда организация:

  1.  нуждается в демонстрации своей способности предоставить продукцию, удовлетворяющую требованиям потребителя, а также применимых государственных и других регулирующих требований.
  2.  преследует целью увеличение удовлетворенности потребителя, посредством эффективного применения системы менеджмента качества, включая процессы непрерывного улучшения системы и гарантирования соответствия требованиям потребителя, а также применимых государственных и других регулирующих требований.

Примечание. В настоящем международном стандарте, термин «продукция» применятся только к преднамеренно выпускаемой продукции, или продукции требуемой потребителем.

  1.  Применение

Все требования настоящего международного стандарта являются общими и предназначены для применения любыми организациями, независимо от типа, размера или выпускаемой продукции.

В том случае, если из-за специфики организации и выпускаемой продукции, некоторые требования настоящего международного стандарта не могут быть применены, такие требования стандарта могут быть исключены, при соответствующем обосновании.

Организация не может претендовать на соответствие настоящему международному стандарту в тех случаях, если выполненные исключения выходят за рамки требований раздела 7. Выполненные исключения не должны затрагивать способность или ответственность организации предоставлять продукцию, удовлетворяющую требованиям потребителя, а также применимых государственных и других регулирующих требований.

  1.  Нормативная ссылка

Указанный ниже нормативный документ содержит положения, которые посредством ссылок в этом тексте составляют положения, являющиеся неотъемлемой частью настоящего международного стандарта. В случае, если ссылки датированы, последующие дополнения или пересмотры таких ссылочных изданий не применимы. Однако, в случае взаимного соглашения сторон, базирующих свои отношения на настоящем международном стандарте, рекомендуется изучить возможности применения самого последней редакции нормативного документа, указанного ниже. В случае недатированных ссылок, следует применять последнюю редакцию ссылочного нормативного документа. Комитеты-члены ISO и МЭК ведут перечни действующих международных стандартов.

ISO 9000:2000. «Системы менеджмента качества. Основы и словарь».

  1.  
    Термины и определения

Применительно к настоящему международному стандарту применяются термины и определения, данные в ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основы и словарь».

Термины, использованные в настоящей редакции ISO 9001 для описания цепи поставок, были изменены для отражения наиболее распространенной терминологии, используемой в настоящее время:

Поставщик  Организация  Потребитель

Термин «организация» заменяет термин «поставщик» ранее использовавшийся в ISO 9001:1994, и обозначает объект, в отношении которого применяется настоящий международный стандарт. Термин же "поставщик" сейчас заменяет ранее использовавшийся термин "субподрядчик".

Термин «продукция», используемый в тексте настоящего международного стандарта, может также пониматься как «услуга».

  1.  системы менеджмента качества
    1.  Общие требования

Организация должна разработать15, документально оформить, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества и непрерывно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта.

Организация должна:

  1.  идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в организации,
  2.  определить последовательность и взаимодействие этих процессов,
  3.  определить критерии и методы необходимые для гарантии того, что выполнение этих процессов и управление ими являются результативными,
  4.  гарантировать наличие и доступность ресурсов и информации, необходимых для поддержания выполнения и мониторинга этих процессов,
  5.  проводить мониторинг, измерение и анализ этих процессов, а также
  6.  внедрить меры, необходимые для достижения запланированных результатов и непрерывного улучшения этих процессов.

Процессы должны находиться под управлением организации в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта.

В случае, если организация использует оутсорсинг16 для выполнения некоторых процессов, которые влияют на соответствие продукции установленным требованиям, организация должна гарантировать, чтобы такие процессы находились под управлением. Управление такими процессами должно быть идентифицировано в рамках системы менеджмента качества.

Примечание. Процессы, необходимые для системы менеджмента качества, упомянутые выше, должны включать процессы для руководства деятельностью, предоставления ресурсов, выпуска продукции и измерений.

  1.  Требования к документации
    1.  Общие требования

Документация системы менеджмента качества должна включать:

  1.  документированные официальные заявления о политике в области качества и целях в области качества,
  2.  руководство по качеству,
  3.  документированные процедуры, требуемые настоящим международным стандартом,
  4.  документацию, необходимую организации для гарантии эффективного планирования, выполнения и управления процессами организации, и
  5.  записи, требуемые настоящим стандартом (см.п.4.2.4).

Примечание 1. Там, где в настоящем международном стандарте встречается термин «документированная процедура», это означает, что речь идет о процедуре, которая установлена, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

Примечание 2. Охват и степень подробности документации системы менеджмента качества может быть различной для каждой конкретной организации, и зависит от:

  1.  размера организации и видов деятельности организации,
  2.  сложности и взаимодействия процессов, и
  3.  компетентности17 персонала.

Примечание 3. Документация может быть в любой форме или на любом носителе.

  1.  Руководство по качеству

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству, включающее:

  1.  указание области применения системы менеджмента качества, в том числе детальные обоснования, любых исключений (см.п.1.2),
  2.  документированные процедуры системы менеджмента качества или ссылки на них,
  3.  описание взаимодействия между процессами системы менеджмента качества.
    1.  Управление документацией

Документы, требуемые системой менеджмента качества, должны быть под управлением. Записи являются особым видом документации и должны управляться в соответствии с требованиями, установленными в п.4.2.4.

Должна быть разработана документированная процедура по управлению документацией, устанавливающая порядок, необходимый для:

  1.  утверждения документов на адекватность до их выпуска,
  2.  анализа и обновления, в случае необходимости, а также переутверждения документов,
  3.  гарантии, что изменения в документах и статус текущей редакции (версии) документов идентифицированы,
  4.  гарантии, что текущие версии, потребных документов являются доступными в пунктах их использования,
  5.  гарантии, что сохраняется читаемость18 документов и их идентификационные признаки легко распознаваемы,
  6.  гарантии, что документы внешнего происхождения идентифицируются, и их распространение в организации находится под управлением,
  7.  предотвращения ненамеренного использования устаревших документов и применения подходящей идентификации устаревших документов, если они оставлены для каких-либо целей.
    1.  Управление записями

Записи должны быть установлены, и вестись19 для предоставления доказательства соответствия требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества. Записи должны сохранять читаемость,  идентификационные признаки, а также быть доступными для использования. Должна быть разработана документированная процедура, устанавливающая порядок действий по идентификации, хранению, защите, доступу, срокам хранения и изъятию записей.

  1.  ответственность руководства
    1.  Обязательства руководства

Высшее руководство должно предоставить доказательства о своих обязательствах в отношении разработки и внедрения системы менеджмента качества, а также непрерывного улучшения ее результативности посредством:

  1.  информирования персонала организации о важности выполнения требований потребителей, а также государственных и других регламентирующих требований,
  2.  разработки политики в области качества,
  3.  гарантирования того, что установлены цели в области качества,
  4.  проведения анализа со стороны руководства, а также
  5.  гарантирования наличия и доступности ресурсов.
    1.  Фокус (ориентация) на потребителя

Высшее руководство должно гарантировать, что потребности потребителя определяются и выполняются с целью увеличения удовлетворенности потребителя (см.п.7.2.1 и п. 8.2.1).

  1.  Политика в области качества

Высшее руководство должно гарантировать, чтобы политика в области качества:

  1.  соответствовала общим целям организации,
  2.  включала обязательство действовать в соответствии с требованиями и при непрерывном улучшении результативности системы менеджмента качества,
  3.  являлась структурной основой для постановки и анализа целей в области качества,
  4.  была доведена до персонала и понята в рамках организации, а также
  5.  подвергалась анализу в целях подтверждения постоянной пригодности.
    1.  Планирование
      1.  Цели в области качества

Высшее руководство должно гарантировать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для обеспечения соответствия продукции требованиям к ней (см.п.7.1а), были установлены для соответствующих функций и уровней организации. Цели в области качества должны быть измеримы, и соответствовать политике в области качества.

  1.  Планирование в рамках системы менеджмента качества

Высшее руководство должно гарантировать, чтобы:

  1.  планирование в рамках системы менеджмента качества осуществлялось в порядке соответствия требованиям, которые даны в п.4.1., а также целям в области качества, и
  2.  в случае планирования и осуществления любых изменений в системе менеджмента качества, ее целостность, при этом, сохранялась.
    1.  
      Ответственность, полномочия и
      коммуникации
      1.  Ответственность и полномочия

Высшее руководство должно гарантировать, чтобы ответственность и полномочия были определены и доведены до персонала в рамках организации.

  1.  Представитель руководства

Высшее руководство должно назначить члена руководства, который независимо от других возложенных на него обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, включающие:

  1.  гарантирование того, что процессы, необходимые для системы менеджмента качества установлены, внедрены и поддерживаются в рабочем состоянии,
  2.  информирование высшего руководства о функционировании системы менеджмента качества и какой-либо необходимости улучшения, а также
  3.  гарантирование того, что предпринимаются действия, направленные на осознание требований потребителей во всей организации.

Примечание. В обязанность представителя руководства может входить поддержание связи с внешними сторонами по вопросам, относящимся к системе менеджмента качества.

  1.  Внутренние коммуникации

Высшее руководство должно гарантировать, что в рамках организации установлены соответствующие коммуникационные процессы, включая процессы, касающиеся результативности системы менеджмента качества.

  1.  Анализ со стороны руководства 
    1.  Общие положения

Высшее руководство должно анализировать систему менеджмента качества организации через запланированные интервалы времени для обеспечения гарантии ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Такой анализ должен включать оценку возможности улучшения и необходимости изменений системы менеджмента качества, включая политику в области качества и цели в области качества.

Должны вестись записи по результатам проведения анализов со стороны руководства (см.п.4.2.4).

  1.  Входные данные анализа

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию о:

  1.  результатах аудитов,
  2.  данных обратной связи от потребителей,
  3.  работе процессов и соответствии продукции,
  4.  статусе предупреждающих и корректирующих действий,
  5.  последующих действиях по результатам предыдущих анализов со стороны руководства,
  6.  изменениях, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества, и
  7.  рекомендациях по улучшению.
    1.  Выходные данные анализа

Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать решения и действия, относящиеся к:

  1.  улучшению результативности системы менеджмента качества и ее процессов,
  2.  улучшению продукции согласно требованиям потребителей, и
  3.  потребности в ресурсах.

  1.  Менеджмент ресурсов
    1.  Обеспечение ресурсами

Организация должна определить и предоставить ресурсы, необходимые для:

  1.  внедрения и поддержания в работоспособном состоянии системы менеджмента качества, а также непрерывного улучшения ее результативности, и
  2.  увеличения удовлетворенности потребителя посредством реализации его требований.
    1.  Людские ресурсы
      1.  Общие положения

Персонал, выполняющий работу влияющую на качество продукции должен быть компетентен на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта.

  1.  Компетентность, осведомленность и подготовка

Организация должна:

  1.  определить требования к компетентности персонала, выполняющего работу влияющую на качество,
  2.  обеспечивать подготовку персонала или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих требований;
  3.  оценивать результативность предпринятых действий;
  4.  гарантировать, что персонал осведомлен о значимости и важности их деятельности, и о том, какой вклад они вносят в достижение целей в области качества, и
  5.  вести соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала (см.п.4.2.4).
    1.  Инфраструктура

Организация должна определить, обеспечить и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия продукции требованиям.  Инфраструктура включает, насколько это применимо:

  1.  строения, сооружения, рабочее пространство и связанные с ними устройства,
  2.  технологическую оснастку (включая как оборудование, так и программное обеспечение), и
  3.  подразделения обслуживания и поддержки (такие как, например, транспорт или коммуникации).
    1.  Рабочая среда

Организация должна определить рабочую среду, необходимую для достижения соответствия продукции требованиям, и управлять ей.

  1.  выпуск продукции
    1.  Планирование выпуска продукции

Организация должна планировать и развивать процессы, необходимые для выпуска продукции. Планирование выпуска продукции должно согласовываться с требованиями других процессов системы менеджмента качества (см.п.4.1).

При планировании выпуска продукции организация должна, в случае, когда это уместно, установить следующее:

  1.  цели в области качества и требования к продукции;
  2.  потребность в разработке процессов, документации и обеспечении ресурсами, специфичными для продукции;
  3.  требуемую деятельность по проверке, утверждению, мониторингу, инспектированию и испытаниям, специфичным для продукции, а также критерии приемки продукции;
  4.  записи, необходимые для обеспечения доказательств о том, что требования к процессам выпуска и получаемому в результате продукту выполняются (см.п.4.2.4).

Выходные данные этого планирования должны быть в форме, подходящей для методов работы организации.

Примечание 1. Документы, определяющие процессы системы менеджмента качества (включая процессы выпуска продукции), а также ресурсы, задействованные в отношении к специфичной продукции, проектам или контрактам, могут рассматриваться как план по качеству20.

Примечание 2. Организация может также применять требования по разработке процессов выпуска продукции, данные в п.7.3.

  1.  Процессы, связанные с потребителями
    1.  Определение требований, относящихся к продукции

Организация должна определить:

  1.  требования, установленные потребителем, включая требования к поставке и последующим за поставкой действиям,
  2.  требования, не установленные непосредственно потребителем, но необходимые для использования продукции в соответствии с ее установленным или общеизвестным назначением,
  3.  государственные и другие регулирующие требования, относящиеся к продукции, и
  4.  любые другие дополнительные требования, установленные самой организацией.
    1.  Анализ требований, относящихся к продукции

Организация должна анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до заявления организации об обязательстве поставки продукции потребителю (например, до подачи заявки на участие в тендере, до принятия контракта или заказа, до принятия изменений к контракту или заказу) и должен гарантировать что:

  1.  требования к продукции определены,
  2.  требования контракта или заказа, отличающиеся от установленных ранее, согласованы,
  3.  организация имеет все необходимые возможности для выполнения определенных требований.

Должны вестись записи по результатам анализа и сопутствующим анализу действиям (см.п.4.2.4).

В тех случаях, когда потребители устанавливают свои требования без их документального оформления, требования потребителей должны быть дополнительно подтверждены организацией до их принятия.

В случае изменений требований к продукции, организация должна гарантировать исправление соответствующих документов, и оповещение об этих изменениях соответствующего персонала.

Примечание. В некоторых ситуациях, таких как, например, продажи через Интернет, формальный анализ не практикуется для каждого заказа. Вместо этого, анализ может охватывать соответствующую информацию о продукте, такую как, например, каталоги или рекламные материалы.

  1.  
    Связь с потребителями

Организация должна определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, в отношении:

  1.  информации о продукции,
  2.  прохождения запросов, контрактов или заказов, включая поправки, и
  3.  обратной связи с потребителями, включая жалобы потребителей.
    1.  Проектирование и разработка
      1.  Планирование проектирования и разработки

Организация должна планировать и управлять проектированием и разработкой продукции.

В ходе планирования проектирования и разработки организация должна устанавливать:

  1.  стадии проектирования и разработки,
  2.  анализ, проверку и утверждение, которые уместны для каждого конкретного этапа проектирования и разработки, и
  3.  ответственность и полномочия в рамках проектирования и разработки.

Организация должна управлять интерфейсами между различными группами вовлеченными в проектирование и разработку, для гарантии эффективного взаимодействия и четкого разграничения  ответственности.

Выходные данные планирования должны обновляться, если это уместно, по мере развития проектирования и разработки.

  1.  Входные данные проектирования и разработки

Входные данные, относящиеся к требованиям к продукции, должны быть определены и документально зафиксированы (см.п.4.2.4).
Они должны включать:

  1.  функциональные и эксплуатационные требования,
  2.  применимые государственные и другие регламентирующие требования,
  3.  там, где это применимо, информацию, взятую из предыдущих аналогичных проектов, и
  4.  любые другие требования, существенно важные для проектирования и разработки.

Эти входные данные должны быть проанализированы на адекватность. Требования должны быть полными, лишенными двусмысленности и противоречий по отношению друг к другу.

  1.  Выходные данные проектирования и разработки

Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, обеспечивающей возможность из проверки на соответствие входным данным проектирования и разработки, и должны быть одобрены до их выпуска.

Выходные данные проектирования и разработки должны:

  1.  отвечать входным требованиям к проектированию и разработке,
  2.  представлять необходимую информацию для осуществления закупок, производственных операций и обслуживания,
  3.  содержать критерии приемки продукции или ссылки на них, и
  4.  определять характеристики продукции, существенные для ее безопасности и надлежащего использования.
    1.  Анализ проекта и разработки

На подходящих стадиях, в соответствии с запланированными мероприятиями (см.п.7.3.1), должен выполняться систематический анализ проекта и разработки для:

  1.  оценки возможностей выполнить требования, исходя из получаемых результатов проектирования и разработки, и
  2.  выявления любых проблем и внесения предложений по необходимым действиям.

В состав участников такого анализа должны включаться представители функциональных направлений, заинтересованных в анализируемой(ых) стадии(ях) проектирования и разработки. Должны вестись записи о результатах анализа и любых необходимых действиях (см.п.4.2.4).

  1.  Проверка проекта и разработки

Проверка должна выполняться в соответствии с запланированными мероприятиями (см.п.7.3.1), для гарантии того, что выходные данные проектирования и разработки отвечают входным требованиям по проектированию и разработке. Должны вестись записи о результатах проверки и любых необходимых действиях (см.п.4.2.4).

  1.  Утверждение проекта и разработки

Утверждение проекта и разработки должно выполняться в соответствии с запланированными мероприятиями (см.п.7.3.1), для гарантии того, что конечная продукция способна отвечать установленным или общеизвестным эксплуатационным требованиям.

Там, где это практически возможно, утверждение проекта должно быть завершено до начала выпуска или поставки продукции. Должны вестись записи о результатах утверждения и любых необходимых действиях (см.п.4.2.4).

  1.  Управление изменениями проекта и разработки

Изменения проекта и разработки должны быть идентифицированы, а также должны вестись записи об изменениях. Изменения должны быть проанализированы, проверены и утверждены, а также одобрены до их внедрения. Анализ изменений проекта или разработки должен включать оценку влияния этих изменений на другие составные части продукции, а также на продукцию уже поставленную потребителю.

Должны вестись записи о результатах анализа изменений и любых необходимых действиях (см.п.4.2.4).

  1.  
    Закупки
    1.  Процесс закупок

Организация должна гарантировать, что закупаемая продукция соответствует установленным требованиям по закупкам. Тип и глубина управления, применяемого к поставщикам и к закупаемой продукции должны зависеть от воздействия закупаемой продукции на последующие процессы выпуска продукции или на окончательную продукцию.

Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Критерии выбора, оценки и переоценки должны быть установлены. Должны вестись записи о результатах оценки и любых необходимых действиях, сопутствующих оценке (см.п.4.2.4).

  1.  Информация по закупкам

Информация по закупке должна описывать заказываемую продукцию, включая, где это необходимо:

  1.  требования к одобрению продукции, процедур, процессов и оборудования,
  2.  требования к квалификации персонала, и
  3.  требования к системе менеджмента качества.

Организация должна гарантировать адекватность установленных требований по закупке, до их сообщения поставщику.

  1.  Проверка закупленной продукции

Организация должна устанавливать и внедрять деятельность по проверке закупленной продукции, или другие действия, необходимые для гарантирования того, что закупленная продукция соответствует установленным требованиям по закупкам.

В тех случаях, когда организация или ее потребитель назначают выполнение проверки, на предприятии поставщика, организация должна заявить о назначении проверочных мероприятий и методах выпуска продукции в информации по закупке.

  1.  Производство и предоставление услуг
    1.  Управление производством и предоставлением услуг

Организация должна планировать и осуществлять производство и предоставление услуг в управляемых условиях. Управляемые условия должны включать, насколько это применимо:

  1.  доступность информации, описывающей характеристики продукции,
  2.  доступность рабочих инструкций, в случае, если таковые необходимы,
  3.  применения подходящего оборудования,
  4.  доступность и использование устройств мониторинга и измерений,
  5.  внедрение мониторинга и измерений, и
  6.  внедрение действий по выпуску, поставке и последующих за поставкой действий.
    1.  Утверждение процессов производства и предоставления услуг

В тех случаях, когда результаты каких-либо процессов производства или предоставления услуг не могут быть проверены посредством последующего мониторинга или измерений, организация должна утверждать21 такие процессы производства и предоставления услуг. Это также относится к процессам, недостатки которых проявляются лишь в ходе использования продукции или после того как услуги предоставлены.

Утверждение должно демонстрировать способность этих процессов достигать запланированные результаты.

Организация должна устанавливать мероприятия для этих процессов, включая, если это приемлемо, следующее:

  1.  определенные критерии для анализа и одобрения процессов,
  2.  одобрение оборудования и квалификации персонала,
  3.  использование специфических методов и процедур,
  4.  требования к записям (см.п.4.2.4), и
  5.  переутверждение.
    1.  Идентификация и прослеживаемость

В тех случаях, когда это целесообразно, организация должна идентифицировать продукцию, используя подходящие методы ее обозначения в ходе всего производственного цикла.

Организация должна идентифицировать статус продукции с учетом требований к мониторингу и измерениям.

В тех случаях, когда устанавливаются требования к прослеживаемости, организация должна управлять и регистрировать уникальную идентификацию продукции, посредством которой достигается необходимая прослеживаемость (см.п.4.2.4).

Примечание. В некоторых областях промышленности, конфигурационный менеджмент является средством, которым идентификация и прослеживаемость поддерживается в рабочем состоянии.

  1.  Собственность потребителя

Организация должна проявлять заботу о собственности потребителя, находящуюся под управлением организации или используемую организацией. Организация должна идентифицировать, проверять, защищать и сохранять собственность потребителя, предоставленную для использования или включения в продукцию. Если что-либо из собственности потребителя утрачивается, повреждается или признается непригодным к использованию, это должно быть сообщено потребителю, и об этом должны вестись записи (см.п.4.2.4).

Примечание. Собственность потребителя может включать интеллектуальную собственность.

  1.  
    Сохранение продукции

Организация должна сохранять соответствие продукции в ходе внутренних процессов и поставки в место назначения. Процессы сохранения должны включать идентификацию, погрузочно-разгрузочные работы, упаковку, хранение и защиту. Требования к сохранению должны применяться также и к комплектующим.

  1.  Управление контрольными и измерительными приборами

Организация должна определить виды мониторинга и измерений которые предстоит осуществлять, а также соответствующие контрольные и измерительные приборы, необходимые для предоставления доказательств соответствия продукции установленным требованиям (см.п.7.2.1).

Организация должна установить процессы для гарантии того, что мониторинг и измерения могут быть проведены, и проводятся
способами совместимыми с требованиями к мониторингу и измерениям.

Там, где необходимо гарантировать объективность результатов измерений, измерительное оборудование должно:

  1.  периодически, через установленные промежутки времени, или непосредственно перед применением проходить калибровку или поверяться в соответствии с международными или национальными стандартами. В случае отсутствия таких стандартов база, используемая для поверки, должна быть документально описана;
  2.  быть отрегулированным или перерегулированным, если это необходимо;
  3.  быть идентифицированным для возможности определения статуса калибровки;
  4.  быть защищены от регулировок, которые сделали бы недействительными результаты измерений;
  5.  быть защищено от повреждения и ухудшения состояния в ходе погрузочно-разгрузочных работ, обслуживания и хранения.

В дополнение, организация должна оценивать и документально фиксировать действительность результатов предыдущих измерений, если обнаружено, что измерительное оборудование не соответствует требованиям. Организация должна предпринимать соответствующие меры в отношении оборудования и той продукции, результаты измерений которой признаны недействительными. Должны вестись записи о результатах калибровки и поверки (см.п.4.2.4).

В случаях, когда при проведении мониторинга и измерений установленных требований используется компьютерное программное обеспечение, его пригодность для применения должна быть подтверждена. Такое подтверждение должно быть выполнено перед началом использования и переподтверждаться, если это необходимо.

Примечание. См. руководящие указания ИСО 10012-1 и ИСО 10012-2.

  1.  измерение, анализ и улучшение
    1.  Общие положения

Организация должна планировать и внедрять деятельность по мониторингу, измерениям, анализу и улучшению, необходимых:

  1.  для демонстрации соответствия продукции,
  2.  для гарантии соответствия системы менеджмента качества, и
  3.  для непрерывного улучшения результативности системы менеджмента качества.

Такая деятельность должна включать определение подходящих методов, включая статистические методы, а также степень их использования.

  1.  Мониторинг и измерение
    1.  Удовлетворенность потребителей

Организация должна отслеживать информацию, относящуюся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Такая информация является одним из показателей функционирования системы менеджмента качества. Методы получения и использования этой информации должны быть определены.

  1.  Внутренние аудиты

Организация, через запланированные интервалы, должна проводить внутренние аудиты для определения того:

  1.  соответствует ли система менеджмента качества запланированным мероприятиям (см.п.7.1),  требованиям настоящего международного стандарта, а также требованиям к системе менеджмента качества, установленным самой организацией, и
  2.  эффективно ли внедрена, и поддерживается ли в рабочем состоянии.

Проведение аудитов должно планироваться с учетом статуса и важности процессов и областей, подлежащих аудиту, а также результатов предыдущих аудитов. Критерии, область, частота и методы проведения аудитов должны быть определены. Подбор аудиторов и руководство аудитами должны гарантировать объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проверять свою собственную работу.

Должна быть разработана документированная процедура, определяющая ответственность и требования к планированию и руководству аудитами, предоставлению отчетов о результатах аудитов и ведению записей (см.п.4.2.4).

Руководство, ответственное за проверенную аудитом область должно гарантировать, что мероприятия по устранению выявленных несоответствий и их причин выполнены без чрезмерной задержки. Последующие действия должны включать проверку выполнения мероприятий по устранению выявленных несоответствий и их причин, и предоставление отчетов о результатах проверок (см.п.8.5.2).

Примечание. См. методические указания ИСО 10011-1, ИСО 10011-2, ИСО 10011-3.

  1.  Мониторинг и измерение процессов

Организация должна применять подходящие методы мониторинга и, там где это применимо, измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированные результаты. Если запланированные результаты не достигнуты, согласно обстоятельствам должны предприниматься исправления и корректирующие действия, для гарантии соответствия продукта.

  1.  Мониторинг и измерение продукции

Организация должна проводить мониторинг и измерения характеристик продукции с целью проверки выполнения требований к ней. Это необходимо осуществлять на соответствующих стадиях процесса выпуска продукции в соответствии с запланированными мероприятиями (см.п.7.1).

Доказательства соответствия продукции критериям приемки должны поддерживаться в рабочем состоянии. Должны вестись записи, указывающие лиц, давших разрешение на выпуск продукции (см.п.4.2.4).

Выпуск продукции и предоставление услуги не должны осуществляться до тех пор, пока не будут удовлетворительно завершены все запланированные мероприятия (см.п.7.1), если иначе не разрешено полномочным органом и потребителем.

  1.  Управление несоответствующей продукцией

Организация должна гарантировать, что продукция, которая не соответствует требованиям, идентифицирована и находится под управлением с целью предотвращения ее непреднамеренного использования или поставки. Должна быть разработана документированная процедура, устанавливающая управление, ответственность и полномочия по обращению с несоответствующей продукцией.

Организация должна обращаться с несоответствующей продукцией одним или несколькими из следующих способов, предусматривающих:

  1.  выполнение действий по устранению выявленных несоответствий,
  2.  санкционирование на использование, выпуск или принятие продукции с отступлением от требований при наличии соответствующего разрешения со стороны уполномоченного органа и, там где это применимо, со стороны потребителя,
  3.  выполнение действий по исключению использования продукции по ее первоначальному назначению.

Должны вестись записи о составе несоответствий и любых предпринятых, последующих действиях, включая полученные подтверждения об отступлениях от требований (см.п.4.2.4).

В тех случаях, когда несоответствующая продукция исправлена, она должна быть повторно проверена для демонстрации соответствия требованиям.

Когда несоответствующая продукция выявлена после поставки или начала использования продукции, организация должна предпринять действия адекватные последствиям или потенциальным последствиям от несоответствия.

  1.  Анализ данных

Организация должна определять состав, проводить сбор и анализ соответствующих данных для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества и оценки того, где может быть выполнено непрерывное улучшение результативности системы менеджмента качества. Данные должны включать обобщенные результаты мониторинга и измерений, а также данные из любых других важных источников.

Анализ данных должен обеспечивать информацию относительно:

  1.  удовлетворенности потребителей (см.п.8.2.1),
  2.  соответствия требованиям к продукции (см.п.7.2.1),
  3.  характеристик и тенденций процессов и продукции, включая возможности для предупреждающих действий, и
  4.  поставщиков.
    1.  Улучшение 
      1.  Непрерывное улучшение

Организация должна непрерывно улучшать результативность системы менеджмента качества, посредством использования политики в области качества, целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа со стороны руководства.

  1.  Корректирующие действия

Организация должна предпринимать действия по устранению причин несоответствий, с целью предупреждения повторного возникновения этих несоответствий. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям от несоответствий.

Должна быть разработана документированная процедура, устанавливающая требования к:

  1.  анализу несоответствий (включая жалобы потребителей),
  2.  установлению причин несоответствий,
  3.  оцениванию необходимости действий, гарантирующих, что несоответствия не повторятся,
  4.  определению и реализации необходимых действий,
  5.  записям о результатах предпринятых действий (см.п.4.2.4), и
  6.  анализу предпринятых корректирующих действий.
    1.  Предупреждающие действия

Организация должна определять действия по устранению причин потенциальных несоответствий, с целью предотвращения их появления. Предупреждающие действия должны быть адекватными последствиям потенциальных проблем.

Должна быть разработана документированная процедура, устанавливающая требования к:

  1.  выявлению потенциальных несоответствий и их причин,
  2.  оцениванию необходимости действий по предотвращению несоответствий,
  3.  определению и осуществлению необходимых действий,
  4.  записям о результатах предпринятых действий (см.п.4.2.4), и
  5.  анализу предпринятых предупреждающих действий.


Приложение №2: пример карты процессов «верхнего» уровня (бизнес-процессов)

Процессы совершенствования



Приложение №3: пример паспорта процесса

Внутренние аудиты

Индекс:

ПСМК-001

Назначение:

  1.  Оценка СМК с точки зрения выполнения системных требований   
  2.  Выявление областей для улучшения и непрерывное совершенствование
  3.  Оценка эффективности процессов

Владелец:

Ведущий аудитор

Вход в процесс:

  •  План внутренних проверок;
  •  Незапланированные проверки, направленные на оценку результативности (эффективности) процесса

Выход из процесса:

  •  Корректирующие/предупреждающие действия
  •  Анализ данных
  •  Анализ со стороны руководства

Требования потребителей к процессу: 

Отсутствуют

Применяемые пункты стандарта ISO 9001:2000:

8.2.2

Требования законодательства к процессу:

Отсутствуют

Применяемые нормативные документы СК:

РК-001

Виды записей:

  •  Отчет по внутренней проверке (см. приложение №1)

Критерии профессиональной подготовки:

  •  Знание требований стандарта ISO 9001:2000 в области внутренних проверок
  •  Опыт в планировании и проведении внутренних проверок

Методы измерения и мониторинга процесса

Ответственность за оценку результативности процесса:

Генеральный директор

Периодичность мониторинга:

Полгода

Метод мониторинга:

Анализ со стороны руководства

Запись:

В виде входных данных для анализа со стороны руководства (см. РК-001 – п. 5.6.2)

Критерии эффективности:

  1.  Выполнение запланированных мероприятий
  2.  Улучшение управляемости процессов СМК


Процедура


Отчет по внутреннему аудиту

Дата проведения аудита:

Аудит провел (ФИО):

Проверяемое подразделение/процесс:

Результаты проверки:

ОК

Нет

Если нет, описать корректировки или указать ссылки на корректирующие предупреждающие действия: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Не запланированная проверка необходима:

НЕТ

ДА Указать дату ____________________________

Подпись ____________________________


Приложение №4: МЕТОДОЛОГИЯ разработки СМК на основе требований ИСО 9001-2000, п.4 и рекомендаций ISO/TC 176/SC 2/N 544R

Требование п.4.1 а

Организация должна определять процессы, необходимые для СМК и их применение во всей организации

Рекомендации, п.5 а

Результат (выход)

  1.  установить, какие процессы необходимы для СМК
  2.  определить, кто является потребителем (внутренним и внешним) каждого процесса
  3.  выявить требования этих потребителей
  4.  назначить владельцев процессов
  5.  выделить процессы сторонних организаций
  6.  установить входы/выходы каждого процесса

1. Перечень процессов СМК:

  •  жизненного цикла
  •  вспомогательных

2. Схема ранжирования процессов по функциям организации

3. Схема организационной структуры СМК

4. Матрица распределения ответственности, полномочий и взаимодействия

Требование п.4.1 б

Организация должна определять последовательность и взаимодействие этих процессов

Рекомендации, п.5 в

Результат

  1.  проследить полную последовательность выполнения каждого процесса
  2.  сделать его описание (картой процесса или диаграммой)
  3.  выявить все интерфейсы каждого процесса
  4.  определить потребность в документировании процессов и их интерфейсов
  1.  Схема сети процессов системы менеджмента качества
  2.  Текстовое описание сетей процессов
  3.  Матрица интерфейсов
  4.  Описание порядка и правил взаимодействия владельцев процессов при документировании процессов и их интерфейсов

Требование п.4.1 в

Организация должна определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами

Рекомендации, п.5 с

Результат

  1.  выделить характеристики процессов, влияющих на их результат
  2.  установить критерии для мониторинга, менеджмента и анализа
  3.  ввести эти критерии в процессы СМК и ЖПЦ
  4.  оценить эффективность процессов (себестоимость, простои, брак)
  5.  выбрать методы сбора данных
  1.  Перечень особо ответственных процессов ЖПЦ

  1.  Перечень процессов СМК, результативность которых подлежит обязательной оценке

  1.  Состав критериев и методов оценки результативности процессов

Требование п.4.1 г

Организация должна обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга

Рекомендации

Результат

  1.  установить потребность в ресурсах для каждого процесса
  2.  установить каналы коммуникации
  3.  определить внешние и внутренние источники информации о процессах
  4.  установить обратную связь с потребителем
  5.  определить требования к составу данных
  6.  определить требования к составу записей, подлежащих сохранению
  1.  Схема квалификационной структуры

  1.  Схема / дислокация мест сбора данных

  1.  Формы документов для регистрации данных

  1.  Перечень записей, подлежащих  сохранению

Требование п.4.1 д

Организация должна осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов

Рекомендации, п.5 е

Результат

  1.  определить требования к мониторингу состояния процессов
  2.  определить требования к процессу анализа собранной информации
  3.  определить требования к результативности такого анализа
  1.  Лист результативности процессов (состав критериев и периодичность оценки)
  2.  Инструкция по применению статистических методов
  3.  Методика анализа причин несоответствий
  4.  Перечень процессов, подлежащих улучшению

Требование п.4.1 е

Организация должна принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов

Рекомендации, п.5 f

Результат

  1.  определить направления улучшения процессов
  2.  установить необходимость в корректирующих / предупреждающих действиях
  3.  отслеживать выполнение этих действий
  4.  определять их результативность
  1.  Форма документа «Цели в области качества»

  1.  Программа мероприятий (план-график)

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ

Требование 4.2.г

Документация СМК должна включать документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими.

Рекомендации п.6.

Организация должна регулярно определять состав процессов, подлежащих документированию на базе постоянно изменяющихся требований потребителей, существующего направления деятельности и корпоративной стратегии.

Факторы, которые должны при этом учитываться:

  1.  Эффект в области качества
  2.  Риск неудовлетворенности потребителя
  3.  Установленные и предполагаемые требования
  4.  Экономический риск
  5.  Результативность и эффективность
  6.  Компетенция персонала
  7.  Взаимосвязь процессов (соучастие)


Приложение №5: РУСАЛ: опыт использования IQRS при создании единой системы менеджмента качества22

В начале 2004 года на алюминиевых заводах, и других подразделениях компании «Русский Алюминий», сотрудниками DNV были проведены аудиты систем менеджмента качества с применением международной рейтинговой системы IQRS.

Компания РУСАЛ является одним из крупнейших в мире производителей первичного алюминия и сплавов на его основе. Большинство заводов, входящих в компанию, имеют системы менеджмента, сертифицированные на соответствие ISO 9001:2000.

 

«За последние два года в системе управления РУСАЛа произошли серьезные изменения, приведшие к тому, что производственные, управленческие и вспомогательные процессы стали распределенными и выполняются теперь не только на заводах, но и в других организациях», - говорит Александр Коновалов,  

начальник отдела стандартизированных систем менеджмента Алюминиевого дивизиона ООО «РУСАЛ – Управляющая Компания». – «Возникла необходимость создания единой системы менеджмента в рамках компании так, чтобы минимизировать риски потери качества и обеспечения однородных принципов управления во всех организациях, участвующих в производстве алюминия. Кроме того, руководством Алюминиевого дивизиона принято решение о сертификации единой системы менеджмента качества и получении единого корпоративного сертификата, а также о дальнейшем улучшении системы менеджмента (по сравнению с требованиями ISO 9001)».

В качестве инструмента оценки систем менеджмента каждой из перечисленных организаций была выбрана международная рейтинговая система DNV IQRS. Суммарные затраты на проведение исследования составили около 80 человеко-дней в течение 3-х месяцев.

Результатом работы стали подробные отчеты по каждой организации, содержащие следующую информацию:

Общий уровень развития системы менеджмента (в баллах)

«Профиль» системы менеджмента (оценка в баллах каждого элемента системы менеджмента)

Нереализованные практики/требования

Резюме для руководства и рекомендации.

В настоящее время на основании полученных результатов руководителями и специалистами Алюминиевого дивизиона Компании разрабатывается план создания единой системы менеджмента качества.

 

 

 

Результаты деятельности компании РУСАЛ23

Установленные мощности предприятий РУСАЛа позволяют добывать и производить:

  •  4,8 млн тонн бокситов;
  •  3,0 млн тонн глинозема;
  •  2,6 млн тонн первичного алюминия и сплавов;
  •  0,6 млн тонн полуфабрикатов из алюминиевых сплавов;
  •  0,1 млн тонн алюминиевой фольги и упаковочных материалов на ее основе;
  •  2,1 млрд алюминиевых банок для напитков.

Производство первичного алюминия
(тыс. тонн, факт/прогноз)

Производство глинозема
(тыс. тонн, факт/прогноз)

Производство сплавов
(тыс. тонн, факт/прогноз)

Инвестиции в производство и новые проекты
(млн долларов, факт/прогноз)

Рост производительности труда (тонн/человек)

Примечание: 2003 год – начало реструктуризации


Приложение №6: требования к компетентности аудитора на примере dnv (см. ISO 19011)


Приложение №7: основные термины и определения

ISO – International Organization for Standardization. Международная организация, лидер в области стандартизации, создатель ISO 9000, ISO 14000 и т.д. Официальный сайт в интернете: http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.openerpage .

Система менеджмента = система управления. Существуют устойчивые понятия, такие как система экологического менеджмента (СЭМ), система менеджмента качества (СМК), система безопасности и здоровья на производстве (на базе стандарта OHSAS). СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

Система менеджмента – это сплав адекватных процедур, хороших практик и компетентного персонала, направленных на достижение целей организации.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих "входы" в "выходы". При этом "входами" процесса обычно являются "выходы" других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от "входа" к "выходу"). Аутсорсинг расширяет толкование "процесс" на внутренний, собственный и вынесенный процессы. Внутренний процесс направлен на получение результата, используемого внутри организации. Этот результат косвенно влияет на качество менеджмента. Собственный процесс принадлежит самой организации ,его результаты используются внешними потребителями и он осуществляется в самой организации. Результаты собственных процессов напрямую влияют на число дефектов в поставленной продукции или оказанных услугах. Вынесенный процесс принадлежит также СМК организации, но с целью выведения на внешнее обслуживание непрофильных видов деятельности организации он передается сторонней организации с контролем и оплатой по результату этого процесса. Применение вынесенных процессов в сторонних организациях в современных условиях конкуренции становится жизненно необходимым.

Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс (или совокупность процессов); с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса. Процедуры также могут использоваться для внутреннего употребления, а могут выдавать результаты для внешнего употребления. Точно также процедуры могут быть вынесены в стороннюю организацию, если последняя лучше справляется с ними.

Документ - информация (значимые данные), размещенная на соответствующем носителе. Основные документы СМК перечислены во врезке. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например "Положения о подразделениях" и "Должностные инструкции".

Управлять = измерять. Критерии = значения для непрерывного мониторинга и принятия действий по улучшению.

ISO 9001:2000 – стандарт (спецификация), устанавливающий требования к системе менеджмента качества. Для справок см. приложение №1.

ISO 14001:2004 – стандарт, устанавливающий требования к СЭМ.

Политика в области качества - общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством. С некоторыми допущениями можно принять, что политика = миссия компании (по крайней мере, выполняет данные функции). Политика – это «цементный раствор», соединяющий деятельность каждого сотрудника, это вектор общей направленности.

Руководство по качеству – это документ, описывающий систему менеджмента качества.

Цели в области качества – это то, чего добиваются, или к чему стремятся в области качества.

Менеджмент – скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией.

Высшее руководство – лицо или группа работников, осуществляющих направление деятельности и управление организацией на высшем уровне.

Обеспечение качества – часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены.

Управление качеством – часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству.

Контроль качества обеспечение качества.

Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Результативность эффективность.

Постоянное (непрерывное) улучшение – повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования.

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.

Организация - это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество менеджмента.

Ре-инжиниринг – «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы»24. Подчеркнем, что речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100%, а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Для справок можно обратиться к стандарту ISO 9000:2000: «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

Некоторые дополнительные интерпретации требований стандарта ISO 9001:2000 представлены на сайте http://www.tc176.org/Interpre.asp .


Приложение №8: Общие стадии и длительность консультационного проекта (приложение к договору)

Общая информация: завод + центральный офис, общая численность персонала в области сертификации 180 человек, непрерывное производство, 3 смены.

Этап

Содержание

Время проведения, 2005

Длительность. Чел./дн.

Стоимость,

USD

Выходные данные

1

Совещание участников группы внедрения. Постановка задач по проекту. Распределение ответственности и ролей

Январь

0,5

0

Протокол совещания

2

Обучение на территории предприятия:

Курс для высшего руководства – понимание ISO 9001 (1 день)

Внедрение СМК (2 дня)

Внутренний аудит (2 дня)

Дополнительная информация по открытым курсам представлена на нашем сайте http://www.bsi-russia.com/Training/OpenCourseSchedule.pdf.

Январь

5

4000

Сертификат участника. Проекты документов (руководство по качеству, паспорта процессов, системных процедур и т.д.)

3

Диагностический аудит.

Февраль

6

3000

Отчет по диагностическому аудиту, рекомендации по улучшению

4

Совещание по итогам диагностического аудита и планирование проекта

Февраль

0,5

0

Протокол совещания

5

Планирование проекта

Февраль

1

500

План проведения проекта внедрение СМК

6

Консультации – описание процессов «как есть» и самооценка

Март

1

500

Отчет по консультационному этапу

7

Консультации – описание процессов «как должно быть». Основы ре-инжиниринга, ответственность за процессы. Идентификация наиболее значимых системных процессов

Март

3

1500

Карта процессов «верхнего уровня» + матрица ответственности. Список процессов + критерии по процессам. Отчет по консультационному этапу

8

Совещание по итогам идентификации системных процессов

Март

0,5

0

Протокол совещания

9

Политика и цели в области качества

Апрель

1

500

Проект политики в области качества, проект документа «цели в области качества»

10

Руководство по качеству и основные системные процедуры

Апрель

2

1000

Руководство по качеству и основные системные процедуры

11

Процессы непрерывного совершенствования: корректирующие / предупреждающие действия

Апрель

1

500

Паспорт процесса «корректирующие/предупреждающие действия»,  критерии результативности процесса, формы отчетности

12

Внутренний аудит

Май

1

500

Паспорт процесса «внутренний аудит»,  критерии результативности процесса, формы отчетности, план внутренних проверок

13

Совместный обучающий аудит

Май

2

1000

Отчет по аудиту, отчет по этапу консультирования

14

Совещание в рамках группы внедрения / анализ данных, анализ проекта

Май

0,5

0

Протокол совещания

15

Управление несоответствующей продукцией

Июнь

1

500

Паспорт процесса «управление несоответствующей продукцией», критерии результативности процесса, отчетность, действия с несоответствующей продукцией, определение критических точек и действий по управлению рисками

16

Основные производственные процессы

Июнь

2

1000

Анализ точек риска, рекомендации по управлению рисками, ответственность за процессы

17

Закупки и мониторинг удовлетворенности потребителей. Консультации в центральном офисе

Июнь

2

1000

Паспорт процесса «закупки», критерии результативности, ответственность, описание взаимодействия завода и офиса. Мониторинг удовлетворенности потребителей (ответственность, информирование завода, записи, анализ и действия по улучшению)

18

Управление документацией и записями

Июль

1

500

Процедура управления документацией и записями, управление записями на электронных носителях

19

Самооценка

Июль

1

500

Вопросники, методика проведения, записи, анализ, планирование аудитов

20

Анализ со стороны руководства

Июль

1

500

Отчет по консультационному этапу. Цели и задачи анализа, методика проведения анализа, ответственность и участники анализа со стороны руководства. записи

21

Диагностический аудит

Август

6

3000

Отчет по диагностическому аудиту, рекомендации по улучшению

22

Анализ и планирование улучшений и последующих действий

Август

1

0

Протокол совещания

ИТОГО:

40

2000025

 


Приложение №9: Порядок сертификации СМК (выдержка из коммерческого предложения)

ПОРЯДОК РЕГИСТРАЦИИ СМК

Настоящее Предложение описывает подход BSI к регистрации Вашей СМК на соответствие требованиям ISO 9001.

Цели

Сертифицировать СМК и эффективно поддерживать эту регистрацию, характеризующуюся:

  •  гибким подходом к оценке, с целью привнести новые методы управления качества в рамках области деятельности ЗАО «СП ВСК»;
  •  оказанием всевозможной поддержки в рамках управления проектом;
  •  установлением стабильной платформы для создания «добавленной ценности» для Вашей СМК посредством реализации программы Последующих периодических оценок.

Управление Вашим проектом

Для того, чтобы реализовать эффективную поддержку в процессе Регистрации СМК, мы назначим для Вас персонального координатора – ведущего аудитора BSI, который будет отвечать за поддержание долгосрочных отношений с Вашей Компанией и за развитие стратегических планов оценки Вашей системы. Кроме этого, он будет проводить периодический анализ Вашей системы вне рамок стандартных программ оценок для того, чтобы выявлять и докладывать наиболее значительные аспекты развития Вашей системы и определять чёткие цели последующих оценок.

Ведущий аудитор будет  также набирать команду аудиторов для реализации установленного плана регистрации. Для того, чтобы сохранить слаженное взаимодействие команды и последовательность регистрации мы планируем использовать постоянную группу, состоящую из небольшого количества аудиторов, неизменяемую на протяжении регистрации компании.

Для получения Регистрации BSI нам предстоит совместно пройти 7 обязательных этапов, изложенных ниже.

Этап 1  Первоначальный запрос

Наши эксперты предоставят Вам всю необходимую помощь.

Этап 2  Предоставление предложения

BSI предоставляет предложение, включающее все необходимое для процедуры оценки и регистрации системы по стандартам ISO 9001

Этап 3  Подача заявки

Вы направляете официальную заявку в  BSI, форма которой прилагается к окончательной Калькуляции.

Этап 4  Назначение команды экспертов

Ответственные эксперты  BSI, номинированные на проведение аудита Вашей СМК, будут оказывать Вам поддержку в процессе регистрации и по его завершении. Они будут обладать необходимыми знаниями о сфере деятельности Вашей организации, о смежных предприятиях, будут иметь зарегистрированную техническую компетенцию, соответствующую Вашей отрасли и окажут поддержку в процессе налаживания работы Ваших систем.

Этап 5  Предсертификационный аудит (Изучение документации)

Часто проводится удаленно, однако, при необходимости проводится визит команды аудиторов на Ваше предприятие:

  •  вступительное совещание;
  •  общий обзор предприятия;
  •  изучение системной документации;
  •  определение степени внедрения Системы менеджмента;
  •  определение степени готовности системы к сертификационному аудиту;
  •  заключительное совещание.

По итогам предсертификационного аудита Вам в тот же день выдаётся полноценный отчёт BSI, с представлением выявленных в ходе оценки сильных и слабых сторон Системы и содержащий план сертификационного аудита, к которому, согласно утверждённым правилам Органов по Аккредитации, можно приступить не раньше, чем через 3 недели. Это время даётся Вам для устранения выявленных несоответствий и необходимых корректировок. Максимальный промежуток между 5 и 6 Этапами – 6 месяцев (если в течении этого времени не будете готовы к аудиту, может потребоваться повторно пройти Этап 5).

Предварительный аудит (не обязательный)

Предварительный аудит – это факультативная услуга, предоставляемая BSI, являющаяся по своему назначению тренировочным, репетиционным аудитом, которые проводится с целью обеспечения готовности Вашей Организации для сертификационного аудита.

Во время предварительной оценки аудитор сосредотачивается на тех областях, где его время может быть потрачено с максимальной пользой для Вас. Предварительный аудит должен рассматриваться как проведение оценки, контролируемой клиентом. Аудитор будет готов помочь Вам выявить любые области, требующие усовершенствования.

По завершении Предварительного аудита проводится собрание для обсуждения его результатов, и предоставляется Отчет BSI, в котором подробно описываются все отмеченные положительные стороны Системы и выявленные несоответствия.

Продолжительность Предварительного аудита от Вашего выбора. Предварительные аудиты могут проводиться на любом этапе в ходе Вашей программы регистрации, однако их максимальное количество ограничивается тремя.

Этап 6  Сертификационный аудит

Это оценка командой аудиторов Вашей СМК, включающая в себя 2 условные стадии.

Каждый аудит будет начинаться с вступительного совещания. Вступительное совещание – это возможность для Вашего руководства и Ваших коллег встретиться с аудиторами и их коллегами – членами оценочной группы. Целью вступительного совещания является:

  •  Подтверждение области деятельности, подлежащей аудиту
  •  Представление членов группы аудиторов (если требуется несколько аудиторов)
  •  Подтверждение текущего состояния системы менеджмента качества
  •  Объяснение процесса аудита и составления отчетности
  •  Обсуждение любой информации, которая может потребовать разъяснения

Аудит проводится командой квалифицированных аудиторов, во время аудита находки докладываются и обсуждаются с руководством предприятия для выработки адекватных действий по улучшению. Аудит проходит в дружественной обстановке.

Используя принцип «не навреди», деятельность аудитора направлена на:

  •  Улучшение системы, а не на людей
    •  Основа решения – объективность данных
    •  Объективность и беспристрастность данных
    •  Придание дополнительной ценности нашим проверкам перед клиентами/заказчиками

Несоответствия

Во время оценки могут быть выявлены два типа несоответствий:

  •  Серьезное несоответствие – является полным отсутствием какой-либо системы или процедуры (или полным срывом работы системы или процедуры), или полное несоблюдение пункта(ов) стандарта.
  •  Незначительное несоответствие – является наблюдаемым отклонением в какой-либо системе или процедуре, что требует направления плана исправительных действий. Осуществление соответствующих исправительных действий будет проверяться в течение первого визита в рамках Последующей периодической оценки.

 

На протяжении всего периода аудита группе будет необходима комната для проведения собраний, в которой она могла бы обсуждать результаты и писать отчеты. В конце каждого дня предполагается поводить обзорное собрание для сообщения о ходе аудита и для предоставления Вам возможности изучить вопросы вместе с группой аудиторов.

В последний день аудита Вам предоставляется отчёт BSI и проводится заключительное заседание, на котором будет объявляться окончательная рекомендация.

В зависимости от количества, качества, степени и характера выявленных в ходе сертификационного аудита несоответствий возможны следующие варианты развития событий:

1.  Рекомендация к сертификации (при отсутствии выявленных несоответствий);

2.  Рекомендация к последующей оценки (в случае, если имеют место существенные несоответствия);

3.  Рекомендация к сертификации после представления плана корректирующих действий (если выявлены несущественные несоответствия).

На заключительном совещании оглашаются итоги сертификационного аудита, и команда аудиторов сообщает о своём решении (рекомендация / нерекомендация на регистрацию).

Этап 7  Регистрация

Оформление Сертификата BSI по итогам сертификационного аудита.

Клиент, зарегистрировавший свою СМК в BSI, получает два сертификата:

(1) Основной – включает название компании; юридический адрес; стандарт, на соответствие которому проводился аудит; область деятельности; орган по аккредитации и пр.

(2) Презентационный – имеет статус равный основному, такое же содержание, только не включает область регистрации и служит больше для маркетинговых и презентационных целей.

Оба сертификата имеют один номер, каждый из них подтверждает статус соответствия СМ требованиям стандарта.26

Выпуск дополнительных оригиналов сертификата возможен и влечёт никаких дополнительных затрат с Вашей стороны.

Все сертификаты выпускаются на английском языке. По Вашему желанию мы также выпускаем сертификаты на русском языке. Русско- и англоязычные сертификаты имеют равный статус.

Важно отметить, что сертификат не ограничен сроком действия и в долгосрочной перспективе, безусловно, является выгодным для компании.

Наряду с этим существует возможность применения другой схемы сертификации – срок действия сертификата 3 года с последующей переоценкой (по стоимости составляет 2/3 от стоимости сертификационного аудита)

Для вашего ЗАО «СП ВСК» + некоторые подразделения центрально офиса, область СМК «Производство … », стоимость сертификационного аудита составит приблизительно:

10 человеко-дней, стоимость 7300 USD без учета НДС и транспортных расходов

Последующая периодическая оценка

Поддержание Вашего Сертификата осуществляется посредством исполнения программы последующих периодических оценок (ППО), имеющих трёхгодичный цикл.

Длительность ППО – 5 человеко-дней в год (первый год проверки будут проводиться раз в полгода длительностью 2,5 человеко-дня). В конце третьего года – стратегический анализ, совмещенный с последним ППО длительностью 5 человеко-дней.

Настоящая калькуляция является предварительной и требует дополнительного подтверждения.

Ваш сертификат

В случае положительных результатов оценки мы предполагаем следующую структуру Ваших сертификатов:

1. ISO 9001:2000

Выпуск Основного сертификата на ЗАО «СП ВСК» с областью деятельности «Производство солода для пивоваренной промышленности».

Выпуск Презентационного сертификата ЗАО «СП ВСК».

Ваша аккредитация.

Для Вашего внимания мы предлагаем на выбор следующие схемы аккредитации, по которым будет проходить аудит Вашей системы и выпускаться сертификат:

(1) только UKAS; (2) только RvA; (3) UKAS и RvA.

БЕЗОПАСНОСТЬ И КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ

Все сотрудники, принятые на работу в BSI, обязаны соблюдать политику Компании в отношении безопасности и конфиденциальности. Копия данного соглашения может предоставляться по требованию.

ПРОДВИЖЕНИЕ ВАШЕЙ РЕГИСТРАЦИИ

Как только регистрация получена, выдается сертификат, сопровождающийся приложениями с подробным указанием объема регистрации. Для демонстрационных целей также могут предоставляться презентационные сертификаты.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗАРЕГИСТРИРОВАННЫХ СИМВОЛОВ И ЗНАКОВ

BSI поощряет своих Клиентов использовать Зарегистрированную символику на своих документах и в рекламе, в соответствии с Условиями контракта BSI. Об использовании зарегистрированных символов и знаков органа по аккредитации и BSI.


Приложение №10: политика в области качества ООО «Эспро – Менеджмент»

        

Компания «Эспро-Менеджмент» осуществляет управление процессами разработки проектов, строительства и эксплуатации современных офисно-складских комплексов (ОСК), расположенных в Москве и районах ближайшего Подмосковья и способных удовлетворить запросы крупных компаний в решении задач логистики современного уровня - эффективного управления грузопотоками и предоставления высокотехнологичных складских услуг.

Мы решаем многоэтапные задачи, предъявляющие повышенные требования к квалификации сотрудников, уровню организации командной работы и профессиональному управлению проектами.

В своей деятельности руководство компании провозглашает основой своей политики задачу улучшения качества предоставляемых работ и услуг, все более полного удовлетворения потребностей клиентов и всех сторон, так или иначе связанных с деятельностью нашей компании (поставщиков и партнеров, персонала, акционеров  др.), и ставит перед собой следующие цели:

-    Предоставлять девелоперские  услуги и выполнять все связанные с этим функции в полном соответствии с требованиями существующих стандартов, нормативно-технической документации, заключенных контрактов;

  •  Добиваться осуществления проектирования и строительства объектов в соответствии с последними достижениями науки и передовой технологии, отвечающими самым высоким требованиям заказчиков и клиентов;
  •  Непрерывно осуществлять внедрение новых видов услуг и способов повышения качественного уровня  их исполнения;
  •  Работать над оптимизацией сроков реализации производственных процессов;
  •  Развивать формы сотрудничества с партнерами и привлеченными организациями, обеспечивающие качественный уровень оказываемых ими услуг; совершенствовать работу по осуществлению контроля и технического надзора за выполнением заказанных им работ;
  •  Регулярно проводить всесторонний анализ всех бизнес-процессов с целью  постоянного их совершенствования, внесения необходимых корректировок, предупреждения возникновения возможных проблем, которые могли бы негативно сказаться на качестве  предоставляемых нами работ и услуг;
  •  Проводить постоянную работу с персоналом, направленную на повышение   профессионального уровня всех сотрудников Компании, их заинтересованности в углублении своей деловой компетенции, понимание сотрудниками своей роли и вклада в качество конечных производственных показателей компании;
  •  Способствовать созданию открытого  информационного  поля вокруг Компании, обеспечивая прозрачность бизнес-процессов и доступность информации о целях и задачах компании, конкретных аспектах ее текущей деятельности.

Основным средством реализации этих задач является создание, использование и совершенствование системы менеджмента качества, отвечающей требованиям и рекомендациям международных стандартов ИСО серии 9000.

Данная политика является основополагающей для всего персонала. Руководство компании определяет задачу ее успешной реализации как свою основную цель и выражает готовность предоставлять для этого все необходимые ресурсы. Руководство будет также добиваться того, чтобы политика компании в области качества была воспринята каждым сотрудником как его приоритетная личная задача в повседневной работе.

Генеральный директор ООО «ЭСПРО Менеджмент»                                  Потехин И.С.

                          10.10.2003 г.


Приложение №11: цели в области качества

        

№/№

Цель

Целевой показатель

Мероприятие

Срок / Ответственность

1

Развивать формы сотрудничества с партнерами и привлеченными организациями, обеспечивающие качественный уровень оказываемых ими услуг

Список одобренных партнеров

Провести анализ подрядчиков

Выявить наиболее перспективных для сотрудничества

Провести обучение менеджмента организации-подрядчика

Критерии оценки

Составить паспорт процесса «закупки»

Оценить процесс

Представить предложения по улучшению

2

Добиваться осуществления проектирования и строительства объектов в соответствии с последними достижениями науки и передовой технологии


Приложение №12: пример паспорта процесса «внутренние проверки» 

Внутренние аудиты

Индекс:

ПСМК-001

Назначение:

  1.  Оценка СМК с точки зрения выполнения системных требований   
  2.  Выявление областей для улучшения и непрерывное совершенствование
  3.  Оценка эффективности процессов

Владелец:

Ведущий аудитор

Вход в процесс:

  •  План внутренних проверок;
  •  Незапланированные проверки, направленные на оценку результативности (эффективности) процесса

Выход из процесса:

  •  Корректирующие/предупреждающие действия
  •  Анализ данных
  •  Анализ со стороны руководства

Требования потребителей к процессу: 

Отсутствуют

Применяемые пункты стандарта ISO 9001:2000:

8.2.2

Требования законодательства к процессу:

Отсутствуют

Применяемые нормативные документы СК:

РК-001

Виды записей:

  •  Отчет по внутренней проверке (см. приложение №1)

Критерии профессиональной подготовки:

  •  Знание требований стандарта ISO 9001:2000 в области внутренних проверок
  •  Опыт в планировании и проведении внутренних проверок

Методы измерения и мониторинга процесса

Ответственность за оценку результативности процесса:

Генеральный директор

Периодичность мониторинга:

Полгода

Метод мониторинга:

Анализ со стороны руководства

Запись:

В виде входных данных для анализа со стороны руководства (см. РК-001 – п. 5.6.2)

Критерии эффективности:

  •  Выполнение запланированных мероприятий
  •  Улучшение управляемости процессов СМК


Процедура


Отчет по внутреннему аудиту

Дата проведения аудита:

Аудит провел (ФИО):

Проверяемое подразделение/процесс:

Результаты проверки:

ОК

Нет

Если нет, описать корректировки или указать ссылки на корректирующие предупреждающие действия: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Не запланированная проверка необходима:

НЕТ

ДА Указать дату ____________________________

Подпись ____________________________


Приложение №13: форма записи «корректирующее / предупреждающее действие»

ISO 9001

Версия: 2000

ЗАПИСЬ О НЕСООТВЕТСТВИИ

Запись № 90

Дата: 02/06/2004

Элемент: 5.6

ООО «СП ВСК»

Актуальное       

Подразделение: Высшее руководство

Потенциальное

ОБНАРУЖЕННОЕ НЕСООТВЕТСТВИЕ:

Требование: ISO 9001:2000 – 5.6.1: « Высшее руководство должно анализировать систему менеджмента качества организации через запланированные интервалы времени …». Требование BSI гласит, что перед сертификацией организация должна провести анализ со стороны руководства с целью зафиксировать точку отчета и заставить работать все элементы для улучшения. Минимальное количество входных данных для анализа указаны в ISO 9001:2000 – 5.6.2.  

Нарушение: Не проведен анализ со стороны руководства.

Объективное свидетельство: Наблюдение в ходе аудита.

Подпись аудитора:

Петров С.А.

Подпись представителя организации:

Согласованная дата
исправления: 01.09.2004

КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ:

 

Подпись представителя организации:

Дата исправления:

ПРОВЕРКА КОРРЕКТИРУЮЩЕГО ДЕЙСТВИЯ:

Удовлетворительно/Неудовлетворительно:

Ведущий аудитор:

Дата:

Комментарии:

Проверено:

Ведущий аудитор:

Дата:


Приложение №14: процедура по управлению документацией

Управление документацией

Индекс:

ПСМК-001.

Назначение:

Исключить использование устаревших (потерявших силу) документов.

Владелец:

  •  Политика в области качества – Генеральный директор;
  •  Руководство по качеству – Генеральный директор;
  •  Организационные структуры – Генеральный директор;
  •  Паспорта процессов – Заместитель генерального директора;
  •  Мастер-лист – Ведущий аудитор;
  •  Бланки и формы – Ведущий аудитор;
  •  Организационно-распорядительная документация – Генеральный директор;
  •  Внешняя документация - ...

Вход в процесс:

Наличие документов СМК.

Выход из процесса:

  •  Утверждение документов на адекватность до их выпуска;
  •  Анализ и обновление, в случае необходимости, а также переутверждения документов;
  •  Гарантия того, что изменения в документах и статус текущей редакции (версии) документов идентифицированы;
  •  Гарантия того, что текущие версии, потребных документов являются доступными в пунктах их использования;
  •  Гарантия того, что сохраняется читаемость  документов и их идентификационные признаки легко распознаваемы;
  •  Гарантия того, что документы внешнего происхождения идентифицируются, и их распространение в организации находится под управлением;
  •  Предотвращение ненамеренного использования устаревших документов и применения подходящей идентификации устаревших документов, если они оставлены для каких-либо целей;
  •  Своевременность обработки и утверждения документов

Требования потребителей к процессу: 

  •  Достаточная прозрачность и возможность проведения аудита второй или третей стороны;
  •  Использование действующих документов

Применяемые пункты стандарта ISO 9001:2000:

4.2.3

Требования законодательства к процессу:

Отсутствуют

Применяемые нормативные документы СК:

Руководство по качеству

Виды записей:

Отсутствуют

Критерии профессиональной подготовки:

Знание процесса

Методы измерения и мониторинга процесса

Ответственность за оценку эффективность процесса:

Ведущий аудитор

Периодичность мониторинга:

Полгода

Метод мониторинга:

Анализ со стороны руководства

Запись:

В виде входных данных для анализа со стороны руководства (см. РК-001 – п. 5.6.2)

Критерии эффективности:

  •  Количество случаев использования устаревших/не утвержденных внутренних документов СМК;
  •  Количество случаев задержки обработки документов;
  •  Количество несоответствий, связанных с управлением документацией, выявленных во время аудитов

  1.  Политика в области качества

Утверждается Генеральным директором

Пересматривается во время анализа со стороны руководства

Должна содержать дату утверждения

Ответственный за хранение контрольного экземпляра – секретарь

Место хранения контрольного экземпляра – канцелярия 

Экземпляры политики, оставленные в справочных целях должны быть соответствующим образом идентифицированы 

  1.  Руководство по качеству

Утверждается Генеральным директором

Пересматривается во время внесения изменения/дополнения

Ответственный за хранение контрольного экземпляра – секретарь

Место хранения контрольного экземпляра – канцелярия 

Экземпляры, оставленные в справочных целях должны быть соответствующим образом идентифицированы 

  1.  Организационные структуры

Утверждаются Генеральным директором

Пересматриваются во время внесения изменения/дополнения

Должны содержать дату утверждения

Ответственный за хранение контрольного экземпляра – секретарь

Место хранения контрольного экземпляра – канцелярия 

Экземпляры, оставленные в справочных целях должны быть соответствующим образом идентифицированы 

  1.  Список документов (мастер-лист)

Утверждается ведущим аудитором

Пересматривается во время внесения изменения/дополнения

Должен содержать дату утверждения

Ответственный за хранение контрольного экземпляра – ведущий аудитор

Место хранения контрольного экземпляра – кабинет ведущего аудитора 

Экземпляры, оставленные в справочных целях должны быть соответствующим образом идентифицированы

  1.  Бланки и формы

Утверждаются Заместителем генерального директора

Пересматриваются во время внесения изменения/дополнения

Должны содержать дату утверждения

Ответственный за хранение контрольного экземпляра – ведущий аудитор

Место хранения контрольного экземпляра – кабинет ведущего аудитора 

Экземпляры, оставленные в справочных целях должны быть соответствующим образом идентифицированы 

  1.  Организационно-распорядительная документация

Перечень организационно- распределительных  документов:

  •  Приказ
    •  Распоряжение
    •  Служебная записка
    •  Рапорт
    •  Объяснительная
    •  Заявление
  1.  
    Паспорта процессов, процедуры, инструкции (проработать)

  1.  Документы внешнего происхождения (описать, какие документы имеют место и каким образом управляются)

1 ISO (International Standardization Organization) – известна во всем мире, без преувеличения имеющая огромное влияние в области стандартизации (для справок см. www.iso.org).

2 WTO (World Trade Organization) - основана 1 января 1995 г. с бюджетом приблизительно 90 млн. долларов США и секретариатом в количестве 500 сотрудников во главе с Генеральным директором и с мнением которой вынуждены считаться все страны (см. http://www.wto.ru/ru/newsmain.asp)

3 Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк»

4 «Эксперт» №11, 24 марта 2003 г. «Десять лет без права инвестиций»

5 По материалам исследований мнения западных топ менеджеров (Нью-Йорк – Лондон – Москва)

6 «Эксперт» №11, 24 марта 2003, «Великая Энигма»

7 «Эксперт» №14, 14 апреля 2003, «Летать высоко легче»

8 «Эксперт» №22, 16 июня 2003, из интервью с председателем правления инвестиционного банка «Траст» Ильи Юрова, «Человек из нашей юрисдикции»

9 «Эксперт», №48, 20-26.12.2004, «Последний шанс империи»

10 Из интервью «Newsweek», 30.08-05.09.2004

11 «Эксперт», №48, 20-26.12.2004, «Преодолеть соблазн»

12 Никаноров Спартак Петрович: «Характеристика и область применения метода концептуального проектирования систем организационного управления (КП СОУ)». См. http://www.concept.com.ru/publish/char-kp.html 

13 Примечание от DNV: efficiency - соотношение между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами (более точно см. ISO 9000:2000).

14 Примечание от DNV: effectiveness - разница между запланированными и достигнутыми результатами (более точно см. ISO 9000:2000).

15 Примечание: разработать – используется по всему тексту для перевода английского глагола (to) establish, что более точно означает: «установить», «основать», «учредить», «узаконить».

16 Примечание: outsoursing – ситуация когда для выполнения каких-либо работ привлекается внешняя организация, т.е. используются «внешние ресурсы» (персонал, оборудование, рабочая среда).

17 Примечание: компетентность – продемонстрированная способность применять свои знания и опыт (см. ISO 9000:2000).

18 Примечание от DNV: legible – возможный к прочтению: а) разборчиво написанный, напечатанный или откопированный, б) написанный такими языком, способами и формулировками, которые понятны, доходчивы для пользователей документа.

19 Примечание от DNV: расширенное толкование оборота «Records shall be… maintained» - записи должны составляться и поддерживаться в состоянии пригодном для их использования.

20 Примечание: наряду с термином «план по качеству» часто используют эквивалентный термин «программа качества».

21 Примечание: в российской практике часто используют эквивалентный оборот: «аттестация специальных процессов».

22 По информации с сайта www.dnv.ru 

23 По информации с официального сайта  http://www.rusal.ru/business/highlights/ 

24 Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifestofor Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993

25 Без учета НДС. Предполагается, что транспортные расходы отсутствуют

26 По Вашей просьбе мы готовы представить Вам оригинальные образцы сертификатов.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

51874. ВИБІРКОВИЙ ПЕРЕКАЗ РОЗПОВІДНОГО ТЕКСТУ З ЕЛЕМЕНТАМИ ОПИСУ ПАМ’ЯТКИ ІСТОРІЇ ТА КУЛЬТУРИ В НАУКОВОМУ СТИЛІ 61 KB
  Растреллі на Андріївській горі в память відвідин Києва імператрицею Єлизаветою Петрівною на місці Хрестовоздвиженської церкви. Висота церкви з хрестом 46 м зі стилобатом 60 м; довжина 30 м ширина 23 м. Уся маса церкви спирається на двоповерховий будинокстилобат з 8 кімнатами на кожному поверсі стіни якого являють собою фундаменти церкви. Навколо церкви балюстрада з якої відкривається мальовнича панорама Подолу й Дніпра.