80570

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ИП «СОРОЧИНСКАЯ Л.В.»)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Цель работы охарактеризовать деятельность работы магазина розничной торговли и выявить перспективы развития данного предприятия. В первой части содержатся теоретические аспекты разработки стратегии развития организации.

Русский

2015-02-18

482 KB

4 чел.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления»

(ФГБОУ ВПО ВСГУТУ)

кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

Допущен к защите:

Заведующий кафедрой

_________д.э.н., проф. Е.Н. Ванчикова

«____»___________2013 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ДС.540.10.0.00.518

на тему: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

(НА ПРИМЕРЕ ИП «СОРОЧИНСКАЯ Л.В.»)

Исполнитель: студент дневной формы обучения, в сокращённые сроки

По специальности 080507 «Менеджмент организации»

Серебряков Антон Юрьевич  /_________/ «______» ____________ 2013г.

Руководитель работы:      к.с.н., доц. И.В. Дондокова

Нормоконтролер:       Т.П. Матуева

Рецензент:       Менеджер по продажам

А.В. Сорочинский

г. Улан-Удэ, 2013г.



АННОТАЦИЯ

СЕРЕБРЯКОВ А.Ю.  СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ

ИП «СОРОЧИНСКАЯ Л.В.»)

Выпускная квалификационная работа

ВСГУТУ, МРИПК 2013г,

68 стр., 8 рис.,

19 табл., 48 источников.

Цель работыохарактеризовать деятельность работымагазина розничной торговли и выявить перспективы развития данного предприятия.

В первой частисодержатся теоретическиеаспектыразработки стратегииразвития организации. Рассматриваются такиевопросыкак: понятие стратегии, типы стратегий, методы стратегического анализа и этапы реализации стратегии.

Вовторой части проанализирована характеристика предприятия ипроведен анализ финансово - хозяйственной деятельности, изучены факторы внутренней и внешней среды ИП «Сорочинская Л.В.».

В третьей части разрабатываются рекомендации по формированию  стратегии развития компании.

В заключении подведены итоги и сделаны выводы.

/______________/   «_____» ___________ 2013г.


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..5

1Методологические подходы к формированию стратегии развития предприятия ...…………..………………..................................7

1.1Понятие и назначение стратегии развития фирмы ………………………..7

1.2Классификация стратегий поведения предприятий на рынке …………..15

1.3 Этапы формирования стратегии развития………………………………...24

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП «СОРОЧИНСКАЯ Л.В.»…..……………30

2.1 Краткая характеристика предприятия....…………………………………..30

2.2 Анализфинансово - хозяйственной деятельности ……………………….33

2.3 Анализвнутренней и внешней среды.……………………………………..38

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ..……….…….46

3.1 Разработка стратегических целей …………………………………………46

3.2 Разработка альтернативных вариантов и выбор стратегии………………48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………....................61

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………64

 


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбора темы дипломного проекта: Развитие малого и среднегопредпринимательства на сегодня выступают движущей силой экономического роста и является одним из источников устойчивого развития экономики государства. Оно имеет важное значение для реструктуризации промышленности, торговли и сферы услуг, создания новых рабочих мест и, как следствие, служит источником экономического роста, сокращения бедности и ускорения развития гражданского общества,поэтому в работе будет рассмотренна стратегия развития малого предприятия.

На сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутреннимирешениями управленцев.

Стратегическое планирование дает главное - цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.

Цель дипломной работы: на основании  анализа работы предприятия, его  внешней и внутренней среды, а также процесса планирования, разработать стратегию развития предприятии.

Задачи:

  •  Раскрыть сущность стратегического планирования и его типы;
  •  Изучить деятельность организации, проанализировать ее хозяйственно-финансовую деятельность, провести анализы внешней и внутренней среды;
  •  Разработать стратегию развития предприятия ИП «Сорочинская Л.В.

Объектом исследования является И.П. «Сорочинская Л.В.».

Предметом исследования является стратегия развития предприятия.

1Методологические подходы к формированию стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и назначение стратегии развития фирмы

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционированияпредприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.


Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области
1хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик.

Стратегия это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Таким образом, стратегия организации – средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления1.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

•социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

•привлекательность отрасли и условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

•ценности и культура компании. Следовательно, стратегия – это:

• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Под стратегическим менеджментом (strategicmanagement) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф2 определил как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь».

Как видно из определения, планирование играет ведущую роль в системе стратегического менеджмента. В то же время понятие стратегического менеджмента существенно шире, чем понятие стратегического планирования.

Так, И. Ансофф в своей совместной работе с Р. Деклерком и Р. Хайесом признает роль стратегического менеджмента как «комплексного социально-динамического процесса для стратегической адаптации в отличие от линейной интерпретации взаимосвязей между организацией и ее средой, характерной для стратегического планирования».

Понятие и термин «стратегическое управление» введены в научный оборот в начале 70–х годов двадцатого века для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. Стратегическое управление как новый подход в менеджменте был сформирован в 1970–1980 годы.

Стратегическое управление тесно связано с вопросами планирования и экономического анализа. В связи с этим показательным можно считать определение стратегического менеджмента, сформулированное И. Ансоффомкак «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь».

Учитывая, что современные экономические условия характеризуются ускоренной динамикой рыночной конъюнктуры, активной конкурентной борьбой за покупателей, большинство управленческих решений должно опираться на результаты перспективного стратегического анализа, способные оказывать серьезное влияние на будущую эффективность деятельности организации. Стратегический анализ позволяет определить сущность, содержание, последовательность реализации стратегии управления.

На современном этапе понятие качественного менеджмента все больше ассоциируется с перспективным управлением деятельностью организации на основе научной методологии предвидения, использования новых форм и методов ведения бизнеса, его адаптации к динамичным условиям внешней рыночной среды. Одним из инструментов перспективного управления бизнесом является стратегия развития организации.

В теории менеджмента под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей.

Рост и развитие, по мнению ВеснинаВ.Р.3 – не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии.

В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту предприятия  относится как увеличение его размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, объем продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия как организованные системы могут стимулировать  свой рост, осуществляя целенаправленный выбор (расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций). Ограничение роста не ограничивает развитие. Развитие в большей степени относится к тому, как много может сделать предприятие, нежели к тому,  чем оно уже обладает, какого экономического состояния или уровня достигло к данному периоду своего существования.

Современное предприятие организованная система, целенаправленная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы, общие и частные элементы которой имеют свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных основных элементов и всего государства, как целой системы.

Составляющие элементы экономической системы представлены на рис. 1.1с помощью диаграммы Ишикава.

Рис. 1.1.Cоставляющие элементы экономической системы по диаграмме Ишикава.

Для всех составляющих экономической системы необходим набор определенных характеристик. Их совокупность позволяет с той или иной долей вероятности определить будущий эффект в самых разных его проявлениях.

Развитие организации - процесс улучшения эффективности работы организации при помощи совершенствования модели взаимодействия между ее составными частями.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу управленческой деятельности менеджеров.

По мнению Ильина А.И.4  любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом он выделяет три основных типа развития больших экономических систем, в том числе и производственных:

1)Идеальный – такой тип развития системы, когда в нее вносится по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте  дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста.

2)Реальный – предполагает частичное реформирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования.

3)Радикальный – используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных структур.

В этом случае формирование стратегии направлено на реорганизацию экономической системы - создание новых организационных структур.

В качестве единой стратегии развития предприятия М.И. Бухалков предлагает модель- 7С, которая характеризует механизм взаимодействия таких социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей.

Основные элементы стратегии развития предприятия по модели - 7С представлены на рис. 1.2

Рис.1.2.Модель -7С развития предприятия.

В стратегическом менеджменте предприятие может использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (финансовую, маркетинговую, конкурентную и т.д.)5

Интересен подход к стратегии развития в работах КругловМ.И. Он так же отмечает, что предприятие формирует направления своей деятельности исходя из положения, что стратегический курс есть продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов.

Множество факторов влияет на выбор стратегии развития, среди которых: потребительские вкусы и покупательские привычки, технологические изменения, конкурентные воздействия, потребности в инвестициях, финансовые возможности, персональный состав управленческого звена, государственные акты регулирования, а также, социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия предприятия.

Следует отметить, что стратегия важна не только для предприятий-гигантов. В условиях, когда владельцы отходят от непосредственного управления предприятием, утвержденные долгосрочные стратегические программы остаются главным инструментом, позволяющим им направлять и контролировать деятельность наемных менеджеров.

1.2 Классификация стратегий поведения предприятий на рынке.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций.

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии — определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень — определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень — определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе.

 

Рис.1.3.Модель «пяти сил конкуренции»6

Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы — получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю,верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; по управлению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии ; по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии.

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторс» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда7.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторc» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д8.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы.

Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

1.3 Этапы формирования стратегии развития.

Внедрение системы стратегического управления предприятием способствует определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия.

Обобщение  этого вопроса в доступной форме дано в статье Столбова А.М. и  Байбуриной Т.М. где приведена оценка взглядов различных исследователей, и изложено своё видение вопроса в виде схемы, представленной на рисунке1.3.4.

Как видно из рис. 1.3.4 стратегия организации определяется формулировкой цели и основана на типовых (эталонных) стратегиях, которые базируются на функциональных стратегиях (политиках).

Рис.1.4.Схема формирования стратегии компании9

Формирование стратегии, по мнению Баринова В.А. осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена широкой практикой применения.  

Главное при формировании стратегии заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Общая схема процесса представлена на рис. 1.5.

Рис.1.5.Основные этапы формирования и реализации стратегии10

Формирование стратегии состоит нескольких этапов: видение, саму разработку и воплощение. При этом воплощение выбранной стратегии обязательно подвергается диагностике и корректировке в соответствии с целями развития предприятия.

Формирование политик в организации есть результат построения функциональных стратегических планов исходя из узких целей определённого подразделения (или направления).

Однако при многообразии функциональных политик организации необходимо обеспечить их совместимость. Если каждая отдельно взятая функциональная политика разработана адекватно миссии и главной стратегической цели организации и направлена на реализацию мероприятий для её достижения, то все функциональные политики будут совместимы между собой.

При этом роль функциональной стратегии заключается в создании и развитии управленческих ориентиров для достижения намеченных целей организации и поддержке общей деловой стратегии.

Для эффективной реализации стратегии предприятия необходимо создать систему функциональных стратегий, особое место среди которых занимает финансовая стратегия.

В этой связи в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только вопросам формирования общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, рассматривая ее в качестве ключевой функциональной стратегии.

Процесс непрерывного стратегического развития предприятия представлен в виде схемы, представленной на рис. 1.6.

Рис.1.6.Процесс непрерывного стратегического развития предприятия

Особое внимание при формировании финансовой стратегии уделяется:

- выявлению денежных доходов;

- мобилизации внутренних ресурсов;

- максимальному снижению себестоимости продукции;

- правильному распределению и использованию прибыли;

- определению потребности в оборотных средствах;

- рациональному использованию капитала предприятия.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Создание новых конкретных стратегий развития должно основываться на новых обобщающих гипотезах и разработках проблем стратегического управления организациями. Формирование стратегии осуществляется поэтапно, как представлено на рис. 1.7.

Рис.1.7.Этапы формирования стратегии развития организации11

Каждый из названных  на схеме рис. 1.3.7 этапов  требует применения определённых методов, которые сведены в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1- Матрица системы методов формирования стратегии.

Наименование

методов

Наименование этапов стратегии

Организационный

Диагностика внешней среды

Диагностика внутренней среды

Формирование стратегии

Разработка планов реализации

Экспертного оценивания

+

+

Статистических оценок

+

+

SWOT-анализ

+

PEST-анализ

+

Организационной диагностики

+

+

Моделирования

+

+

Синтеза

+

Матричный

+

+

Тестирования

+

Декомпозиции

+

PLAR

+

Сбалансированная система показателей

+

+

Составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании.

Формирование стратегии уже действующего предприятия, и при условии сохранения вида деятельности, имеет ряд особенностей в сравнении с разработкой стратегии «с нуля», а именно:

Во-первых, накоплен определенный опыт,  как положительный, так и отрицательный, который необходимо учитывать.

Во-вторых, существуют «начальные условия» в виде сложившейся структуры управления, ведения бизнеса, положения компании на рынке.

В третьих – человеческий фактор, определяющий как движущую, так и тормозящую силы в реализации проектов.

Иными словами, формирование новой стратегии и проведение мероприятий по изменению уже существующей различны. Однако, основные этапы в стратегическом менеджменте при формировании стратегий развития достаточно очевидны: стратегический анализ, выбор и доводка стратегий, реализация и контроллинг.

Однако не всегда удается достичь поставленных целей и реализовать даже самую продуманную стратегию. Практики менеджмента выделяют четыре основных барьера на пути исполнения стратегии:

- «Видение»: только 5 процентов сотрудников понимают стратегию;

- «Люди»: только 25 процентов менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией;

- «Ресурсы»: в 60 процентах компаний отсутствует связь между бюджетом и стратегией;

- «Менеджмент»: руководство 85 процентов компаний тратит на обсуждение стратегии менее часа в месяц.

Таким образом, формирование стратегии подразумевает установку направления, исходя из миссии организации, установку конкретных целевых установок, а также процесс собственно формирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия.


2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП «СОРОЧИНСКАЯ Л.В.»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ИП «Сорочинская Л.В.» было зарегистрировано постановлением от 21.04.2001г. В книги регистрации сделана надпись за № 57243. Свидетельство о государственной регистрации предприятия: 307525235800023.

Данноепредприятиеарендует две торговые точки вг.Улан-Удэ, которые  расположены по ул. Октябрьская 9 и по ул. Ботаническая 68, бутик №7 в торговом комплексе «ТумэнМорин».

Учредитель и директор фирмы  является  Сорочинская Л.В.

Главная цель деятельности магазина - полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и как в следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазина директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Магазин «Уютный дом» имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как: «Барис», «Саган-Дали», «Бытовая химия», «Абсолют». Среди всех своих конкурентов магазин «Уютный дом» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара.


ИП «Сорочинская Л.В.» не является юридическим лицом. В своей деятельности она руководствуется законодательными документами Российской Федерации, а так же товарищеским принятием решений.Общая площадьмагазина 100 кв.м. В него входит: торговый зал, 3 складских помещения, кухня, кабинет и туалет.

Часы работы с 9:00 до 19:00  без перерыва и без выходных, а в ночное время магазин остается под сигнализацией.

Магазин занимается розничной торговлей. Розничная торговля является важнейшей отраслью хозяйственной деятельности. Основным показателем работы торговых предприятий является розничный товарооборот. В сфере розничной торговли заканчивается процесс обращения товаров, и они переходят в сферу личного потребления. Розничная торговля- реализация товаров непосредственно населению для личного потребления.

Основными объектамиторгово-закупочной деятельности ИП являются:

- бытоваяхимия;

- посуда;

- мебель;

- строительные материалы;

- электротовары; 

- хозяйственные товары; 

- инструменты.

Основная задача предпринимателя - обеспечить покупателя необходимым товаромисопутствующими услугами (доставка, транспортировка). Именно от уровня обслуживания зависит, насколько эффективным, удобным и приятным для покупателя будет поход за покупками в магазины ИП.

Однако высокий уровень обслуживания может оказаться тем самым преимуществом, которое необходимо ИП «Сорочинская Л.В.» в интенсивной конкурентной борьбе.

Важным факторомв конкурентности играют продавцы, их поведение, манеры, коммуникабельность, знание ассортиментного перечня, умение выйти из конфликтных ситуации. Если покупатель доволен обслуживанием, приветливостью продавцов то покупатель  обязательно придет очередной раз за покупкой.

Немало важно вконкурентной борьбе играет эстетический фактор. Магазин  ИП «Сорочинская Л.В.» весьма ухожен: евроокна, красивая дверь, яркая вывеска, внутри евроремонт, хорошее освещение, в общем, все, что придает магазину стабильность и надежность.

Рис. 2.1.Организационная структура ИП «Сорочинская Л.В.»

Работу данной организации и ее структурных единиц можно описать следующим образом:

  1.  Директор вобязанностигенерального директора входят представительские функции и функцииконтроля за деятельностью своих подчиненных. Все наиболее важные операции осуществляются генеральным директором.
  2.  Бухгалтер подчиняющийся директору,
  3.  ведет всю бухгалтерию деятельности магазина.

3. Менеджер по продаже, который занимается ассортиментом, закупкой, реализацией товара, подчиняющийся непосредственно директору.

4. Товаровед - подчиняющийся директору, так же занимается товарнымассортиментом магазина, ведет приемку товара, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал.

5.  Продавцы, вих обязанности входит консультирование покупателей, продажа товара потребителям.

6. Вспомогательный персонал осуществляет выкладкутовара на прилавки, и выполняет работу на складе. 

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность магазина c 2010по 2012 года.

Объем товара на предприятии в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция.  

Таблица 2.2.1- Основные показатели объема товара на предприятии за 2010-2012 год.

Продукция

Ед. изм.

2010

2011

2012

Отклонение 

2012г. к 2010г

Абс.

%

Товарная продукция

руб.

1 570 000

1 973 000

2 340 000

770 000

149

Реализованная продукция

руб.

2 520 000

3 000 000

4 080 000

1 560 000

162

Остаток на конец года

руб.

950 000

1 027 000

1 740 000

790 000

183,2

 

Данные, представленные втаблице 2 показывают, что темп роста объема реализации продукции в 2011 году, по сравнению с 2010 годом, возрос на 1.560.000 руб. (62%). Это связано с ростом благосостояния  нашего населения, увеличением числа постоянных клиентов.

Таким образом возрос и показатель «Товарная продукция», по сравнению с 2010 годом, в 2012 году на 770000 руб. (49%).

Что касается товарной продукции, она меньше реализованной, так как предприятие ИП «Сорочинская Л.В.» приобретает товар у поставщиков, и если существует остаток товара на конец года (месяца), он впоследствии все равно продается, так как на большинство товаров нет срока годности.

Увеличению ее послужило возрастание продаж.

Таблица 2.2.2- Состав реализации продукции по отдельным категориям за 2010 – 2012 г.

Наименование товарных групп

2010

2011

2012

Сумма(руб.)

удельный вес%

Сумма(руб.)

удельныйвес%

Сумма(руб.)

удельныйвес%

Строительные материалы

857 000

34

932 000

31,2

1200000

29,5

Инструменты

603 000

23,9

693 000

23,1

948 000

23,2

Хозяйственные товары

520 000

20,6

614 000

20,4

826 000

20,3

Электротовары

387 000

15,3

469 000

15,6

554 000

13,6

Бытовая химия

153 000

6,2

292 000

9,7

393 000

9,6

Мебель

-

-

-

-

159 000

3,8

 

2520000

100%

3000000

100%

4080000

100%

Повышеприведенной таблице видно, что в структуре реализованной продукции в 2010г., 2011г. и 2012г. основное место занимали и занимают по настоящее время строительные материалы соответственно 34%, 31,2% и 29,5%. В 2012г. их удельный вес стал ниже в связи с ростом реализации других товарных групп, а так же из-за добавления в магазин мебели для продажи.

Таблица 2.2.3 - Налоговые и иные платежи ИП «Сорочинская Л.В.» 

Налог

Ставка

Дата уплаты

1

2

3

4

1

ЕНВД  

К1 = 1,372

платиться ежеквартально до 25 числа месяца после квартала

2

Взносы ФСС от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (за наемных работников)  

2,9%

до 15 января

3

. Страховые взносы  на ОПС за наемных работников

14% Х 3 чел.

8% Х 1 чел.

6% Х 1 чел.

до 30 марта


Продолжение табл. 2.2.3

1

2

3

4

4

НДФЛ

13% с доходов работников

Не позднее дня фактического получения в банке наличных денежных средств на выплату дохода, а также дня перечисления дохода со счетов налоговых агентов в банке на счета налогоплательщика либо по его поручению на счета третьих лиц в банках. 

Единый налог на вмененный доход(ЕНВД)—налог, вводится в действие законами муниципальных районов, городских округов, городов Федерального значения, применяется наряду с общей системой налогообложения и распространяется только на определенные виды деятельности.

Налоговые платежи ИП «Сорочинская Л.В.»составили:

2010г. – 75 150 руб.

2011г. – 91 000 руб.

2012г. – 125 640 руб.

Таблица 2.2.4- Примерный вид доходов и расходов организацииза период 2010г.–2012г.

Наименование

2010г.

Декабрь

2011 г.

Январь

2012 г.

Февраль

 Средний ежемесячный доход, (руб.)

 210 000

 250 000

 340 000

 Средние ежемесячные расходы, (руб.)

В том числе:

- аренда помещения

- коммунальные услуги

- реклама

- з/п работникам

- премии

- расчет с поставщиками за  товар

- налоговые платежи

 121 262

 

19 000

8000

-

15 000

6000

67 000

6262

 150 583

 

25 000

13 000

1000

15 000

6000

83 000

7583

 185 470

 

30 000

15 000

3000

18 000

9000

100 000

10 470

 Итого чистой прибыли за мес. (руб.)

 88 738

 99 417

 154 530

В следующей таблице рассмотрены основные финансовые показатели организации по годам. Таблица 2.2.5

Таблица 2.2.5 -Основные финансовые показатели организации  за год

Наименование

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Средний годовой доход, (руб.)

2 520 000

3 000 000

4 080 000

Средние годовые расходы, (руб.)

В том числе:

- аренда помещения

- коммунальные услуги

- реклама

- з/п работникам

- премии

- расчет с поставщиками за  товар

- налоговые платежи

1 455 144

 

228 000

96 000

-

180 000

72 000

804 000

75 150

1 806 996

 

300 000

156 000

12 000

180 000

72 000

996 000

91 000

2 225 640

 

360 000

180 000

36 000

216 000

108 000

1 200 000

125 640

Итого чистой прибыли за год (руб.)

1 064 856

1 193 004

1 854 360

Ежемесячный доход и соответственно годовой, безусловно, зависит от ряда факторов: спроса на товар, ставки налогов и т.п. Например, в декабре 2010 года ежемесячный доход составлял – 340000 руб., в январе 2011 года – 250000 руб., а в феврале 2012 года – 290000 руб. По этим данным видно, что в январе доход был значительно понижен. На это повлияли январские праздники.

Ежемесячные расходы и соответственно годовые также могут меняться. На их оказывают влияния такие причины как: размер и количество премий, стоимость пользуемой рекламой, аренда помещения и коммунальные услуги, а также оплата за заказанный товар.

Отчет по товарообороту за январь 2012г.

Товарооборот–этообъем продаж товаровторговой организацией в денежном выражении за определенный период времени (стандарт «торговля (термины иопределения)», утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 11.08.99г.№ 242-ст).

Розничный товарооборот представляет собой последнюю, конечную стадию движения товаров в сфере обращения, когда  товары  из  сферы обращения поступают в сферу личного(индивидуального или совместного) потребления.

Розничный товарооборот это важнейший показатель торгового  предприятия. Его можно рассматривать как результат деятельность предприятия торговли, от него зависит  объем валового дохода и прибыли,  характеризующий эффективность  торговой деятельности. О значимости данного предприятия на рынке потребительских товаров можно судить по объему товарооборота, который выражается размером денежной выручки за проданные товары.

Произведем расчет остатка товара на конец месяца и прибыли.

Используемые сокращения:

Остаток товара на конец месяца –  Ост.к.м.;

Остаток  товара на начало месяца –  Ост.н.м.

(2.1)

(2.2)

Ост.к.м. = 2134058,31 + 88460,28 – 254245,58 = 1968273,01

Прибыль = 254245,58 – 96377,67 = 157867,91     

Итак, сделав отчет за  январь 2012 года, мы получили:

Приход товара за весь месяц (сумма, затраченная на приобретение товара) составляет – 88460 руб. 28 коп.

Расход организации (затраты на премии, рекламу, аренду помещения, коммунальные услуги и на оплату за товар) составляет – 96377 руб. 67 коп.;

Выручка организации (общий доход) составляет – 254245 руб. 58 коп.;

Чистая прибыль ИП составляет – 157867 руб. 91 коп.;

Остаток товара на конец месяца - 1968273 руб. 01 коп.

По таблице и произведенным расчетам можно сделать вывод:

В магазинах ИП «Сорочинская Л.В.» идет успешная реализация продажи товара.      


Таблица 2.2.6- Численность персонала в ИП «Сорочинская Л.В.» 

Наименование

2010

2011

2012

Чел.

Чел.

Чел.

Управленческий персонал

4

4

4

Продавцы

3

4

4

Вспомогательный персонал

2

2

2

На основание полученных данных можно сделать следующие выводы: за 3 анализируемых года в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2010 году она составляла 9 человек а в 2011 увеличилась на одного человека.

Таблица 2.2.7-Уровень образования персонала

Управленческий персонал

Высшее профессиональное образование

Продавец 1

высшее экономическое образование

Продавец 2

высшее техническое образование

Продавец 3

средне-специальное образование

Продавец 4

среднее образование

Вспомогательный персонал 1

средне-специальное образование

Вспомогательный персонал 2

средне-специальное образование

Несмотряна то, чтоунекоторых работников организациинетспециального образования, онивполне опытные вданной сфере. 

В ИП «Сорочинская Л.В.» для сотрудников предприятиязаработная плата исчисляется на основе оклада, а так же доплата: районный коэффициент 20%. Таким образом, на основании анализафинансово-хозяйственной деятельности виден постоянный рост объемов продукции и ее реализации – все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия.

2.3 Анализ внутренней ивнешней среды.

Ключевоймомент в стратегии развития предприятия –этоанализ внутренней и внешней среды, т.е. оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение угроз и возможностей. Для того чтобы сформулировать стратегию фирмы с помощью сбора и анализа информации о тенденциях развития факторов макро- и микросреды, необходимо определить, каковы перспективы развития отрасли и экономики в регионе и в целом в стране, каковы правовые аспекты деятельности организации и возможны ли изменения, каковы технологические новшества в отрасли, кто является основными конкурентами, в чем их преимущества и недостатки, как это использовать для придания собственных конкурентных преимуществ, кто является поставщиками и потребителями продукции, каковы их запросы, поведение, вкусы, привычки, отношение к вашей продукции, какова демографическая ситуация и т.д.

Несмотряна многие плюсы организации, один из недостатковявляется низкий уровеньмаркетинга. Для собственного развития организация пользуется бесплатной  рекламой на сайтах: www.uu-info.ru, www.277000.ru и www.locator-info.ru, а так же в справочнике «Желтые страницы».

Основными покупателями магазина являются жители района ЛВРЗ. Что касается ценовой  политики, то на какой-то товар цены в ИП «Сорочинская Л.В.» ниже, чем у конкурентов, а на какой-то и выше.

Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации.

Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей.

Как и любая компания  ИП «Сорочинская Л.В.» имеет сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам относятся:

  •  Благополучное финансовое состояние фирмы
  •  Более гибкая ценовая политика;
  •  Высококачественный представляемый товар;
  •  Квалифицированные специалисты;
  •  Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками;

А к слабым:

  •  Неудовлетворенность персонала в заработной плате;
  •  Недостаточно эффективная организационная структура;
  •  Затраты на аренду помещения.

Анализ факторов внутренней среды показал неважные показатели в сфере рекламы, желательно скорейшее  изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к преимуществам  сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. В связи с отсутствием работников, таких как грузчик, персонал ИП перегружен работой. Таким образом, главный изъян – неудовлетворенность персонала (в заработной плате и своей загруженности).

Для изучения внешней среды в организации должна быть создана система регулярных наблюдений, которая может осуществляться маркетинговыми, плановыми службами, комитетом по стратегическому планированию путем применения следующих способов:

  •  анализ публикаций в книгах, журналах и других информационных источниках;
  •  участие в профессиональных конференциях;
  •  анализ опыта деятельности других организаций;
  •  проведение внутриорганизационных собраний, обсуждений;
  •  изучение мнения сотрудников организации.

Особенности макросреды были рассмотрены с помощью PEST (STEP) анализа, он включает в себя факторы внешней среды:  политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия.


Таблица 2.3.1 -
PEST(STEP) анализ

Группы факторов

События/ Факторы

Угроза(-)/ Возможность(+)

Вероятность события  или проявления фактора

Воздействие на компанию

Политические

Изменение законодательства

-

Низкая

Изменение законодательства может привести к увеличению издержек

Экономические

Спрос на товары

+

Высокая

Хозяйственные товары пользуется постоянным спросом

Социальные

Реклама и связи с общественностью

+

Высокая

Рекламная кампания и акции способствуют укреплению позиций на рынке

Технологические

Специализированные технологии

 

-

 

Высокая

 

Необходимость использования  специализированных технологий приводит к дополнительным издержкам

Развитие конкурентных технологий

 

+

 

Высокая

Внедрение и развитие конкурентных технологий может повысить конкурентоспособность

Анализпоказал, что воздействиеполитическогофактора (изменениезаконодательства) –этоугроза, вероятностьэтого событиянизка, но проявление этого фактора приведет кувеличению издержек. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что хозяйственные товары постоянно пользуется спросом. Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) - это возможность укрепить свои позиции на рынке. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза. Развитие конкурентных технологий это возможность повышения своей конкурентоспособности.

Анализконкурентной среды.

Модель 5-ти сил Портера – инструмент стратегии, который  используется для анализа привлекательности  структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных сил:

  •  Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
  •  Уровень конкуренции среди существующих компаний. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими компаниями? Есть ли доминирующая компания или все равны по силе и размеру.
  •  Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
  •  Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

Угроза появления товара - заменителей. Насколько просто заменить продукт или услуг, в частности, удешевить.

Модель «5-ти сил» по Портеру:

1. Барьеры очень низкие, достаточно заключить договора с поставщиками и открыть торговую точку. Даже при возможном появление новых конкурентов, ИП «Сорочинская Л.В.» имеет вполне достаточное количество сильных сторон, для победы в конкурентной борьбе.

2. Что касается соперничества в отрасли, то здесь можно провести анализ рынка по основным конкурентам.

Таблица 2.3.2 - Анализ рынка по основным конкурентам

Формы конкурентоспособности

ИП «Сорочинская Л.В.»

Конкуренты

«Барис»

"СМИТ"

1.1. Месторасположение

5

5

5

1.2. Уровень сервиса

3

4

4

1.3. Качество обслуживания

4

4

4

1.4. Комфортность

3

4

3

1.5. Имидж компании

4

5

4

1.6. Ассортимент услуг

5

5

4

1.7. Дополнительные услуги

3

3

5

Общее количество баллов

27

30

29

Оценкив баллах от 1 до 5 означают:

5 –явный лидер в отрасли (означает, что по сравнению с другими конкурентами является наиболее выгодным);

4 –выше среднего уровня, показатели стабильные (означает, что показатель является хорошим, но не достаточным для лидерства);

3 – средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам (означает, что показатель по сравнению с другими конкурентами соответствует стандартам, но не достаточно);

2 –ухудшение показателей (не соответствие уровню);

1 –кризисное положение (означает, что положение форм конкурентоспособности является кризисным по сравнению с другими конкурентами).

Как видно из анализа, ИП «Сорочинская Л.В.» имеет преимущества перед другими конкурентами.

3. Возможность покупателей «торговаться» отсутствует, так как цены установлены стабильно.

4. Давление со стороны поставщиков также отсутствует, так как ИП «Сорочинская Л.В.» для большинства своих поставщиков является постоянным и стабильным клиентом. В связи с этим поставщики дорожат организацией как своим клиентом и даже предоставляют скидки.

Основными поставщиками ИП «Сорочинская Л.В.» являются:

  1.  «Барис» – электротовары;
  2.  «Смит» – строительные материалы;
  3.  «Барис» – бытовая химия;
  4.  ООО «Крепторг» - саморезы, шурупы и т.п;
  5.  «Шеврон» - строительные материалы, хозтовары;
  6.  ООО «Санг-Иркутск» - клей, поглотитель влаги и т.п;
  7.  ЗАО «Электрос» - провода, кабели и т.п;
  8.  ИП «Хабусов И.Н.» – клеенка, посуда.

5. Угроза появления заменяющих товаров хоть и возможна, но маловероятна.




 Таблица 2.3.
3 - SWOT анализ.

ВНЕШНЯЯ

СТОРОНА

 

 

 

ВНУТРЕННЯЯ 

СТОРОНА

Возможности  O

  1.  Появление новых поставщиков;
  2.  Появление новых клиентов;
  3.  Слабость конкурентов;
  4.  Предоставление государством субсидий.

Угрозы   S

  1.  Появление рядом потенциальных конкурентов;
  2.  Преимущества имеющихся конкурентов;
  3.  Изменение покупательских предпочтений;
  4.  Появление большого количества товаров заменителей;
  5.  Потеря поставщиков.

Сильные стороны  T

  1.  Благополучное финансовое состояние фирмы
  2.  Более гибкая ценовая политика;
  3.  Высококачественный представляемый товар;
  4.  Квалифицированные специалисты;
  5.  Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками;

Поле СИВ

  1.  Получить субсидии;
    1.  Скидки, акции, рассрочки платежа, дополнительные услуги.

Поле СИУ

  1.  Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции и доступной цене;
  2.  Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы;
  3.  Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.

Слабые стороны   W

  1.  Неудовлетворенность персонала в заработной плате;
  2.  Недостаточно эффективная организационная структура;
  3.  Затраты на аренду помещения.

Поле СЛВ

  1.  Приобретение торгового помещения (в собственность).

 

Поле СЛУ

  1.  Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов;
  2.  Потеря клиентов, увеличение стоимости предоставляемых товаров;
  3.  Нескоординированная работа фирмы.


Целью SWOT-анализа является критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении.

SWOT-анализ показал, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.


3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Разработка стратегических целей

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Миссия организации:обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами.

Долгосрочныецели фирмы:

  •  Приблизится к лидирующим позициям на рынке;
  •  Создать дополнительные торговые точки;
  •  Создать отдел маркетинговых исследований.

Краткосрочные цели.

По планово-экономическому отделу:

  •  Разработать план реализации на будущий год;
  •  Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.
  •  Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где так же необходимо создать дополнительные торговые точки

Поотделу трудаи заработной платы:

  •  Определить количество и размер оплаты труда персонала в будущих дополнительных торговых точках;

По бухгалтерии:

  •  Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.


По продажам:

  •  Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей;
  •  Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;
  •  Увеличить объем продаж, захватив большую часть рынка (около 30-40%).

3.2 Разработка альтернативных вариантов и выбор стратегии.

Сегодня как никогда раньше на рынке присутствует огромное количество конкурентов, и это количество постоянно растет. Тех, кто засиживается и ничего не делает, просто вытесняют с рынка. Поэтому тех, кто желает выжить, определенно необходима хорошая маркетинговая стратегия.

Кажется, что мир сегодня  предоставляет множество возможностей для совершенствования, но без права  на ошибку. Мир очень быстро меняется и чтобы не отстать и не остаться позади, все в нем необходимо делать быстро. Главная цель большинства компаний в том, чтобы суметь постоянно реализовывать инновационные идеи и создавать такое предложение на рынке, которому не смогут соответствовать конкуренты.

Насколько бы развитым не было предприятие, все ровно найдутся аспекты, которые требуют улучшения. Проанализировав ИП «Сорочинская Л.В.», с учетом новых долгосрочных и краткосрочных целей, предлагаются  четыре альтернативных стратегий такие, как стратегия развития рынка, стратегия роста, стратегия руководства общими издержками, стратегия фокусирования.


Таблица 3.2.
1– Стратегии развития предприятия

Стратегия

Сущность стратегии

Достигает ли стратегические цели

Стратегия руководства  общими издержками

- сокращения издержек производства и реализации.

- такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены

- большой объем продаж производителю

Не полностью

Стратегия развития рынка

- улучшения обслуживания покупателей

- новые каналы распределения

- расширении рынка сбыта          

Не полностью

Стратегия роста

- приспосабливается воздействиям внутренних и внешних факторов

- расширение ассортимента товаров

- увеличение доли на рынке,

- повышение производительности труда

Полностью

Стратегия фокусирования

- включает в себя стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам

- рассчитана на избранный рыночный сегмент

Не полностью

Самым удачным вариантом в данном положении фирмы стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда.

Нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

Расширение сети магазинов, аренда помещений в отдаленных районах города нуждающихся в определенных видах товара, расширение ассортимента товара.

Изменения в ценовой политике.

Анализ ценовой политики, проводимой компанией в настоящее время, выявил необходимость разработать новую более гибкую ценовую концепцию с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:

1. скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

2. накопительная скидка для постоянных клиентов;

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам выше обозначенные скидки, за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

Рекламная коммуникативная концепция компании.

Основные существующие проблемы реклама носит разрозненный характер:

  •  в размещаемой рекламе нет единой политики, единого стиля, единого рекламного слогана;
  •  малый процент узнаваемости фирмы;
  •  предпочтение отдается только таким носителям рекламы как бесплатные газеты;
  •  реклама носит случайный непостоянный характер.

У нас сформулирована миссия фирмы и разработан стратегический план развития предприятия. Сильным инструментом для воплощения наших целей будет являться реклама. Она будет носить постоянный и единый характер. Если мы хотим упрочить свои позиции на региональном рынке, то цель рекламной политики - сделать фирму везде узнаваемой. Мы должны разработать комплекс рекламных мероприятий, направленных на достижение этой цели.

План рекламной политики:

1. разработать единый фирменный стиль компании: в т.ч. слоган, рекламные макеты;

2. разработать рекламную стратегию;

3. определить подробный план по рекламным компаниям и акциям на текущий год: в т.ч. составить список носителей рекламы.

Единый фирменный стиль.

К разработке единого фирменного стиля компании нужно подойти весьма серьезно. К разработке стиля лучше всего привлечь дизайнерские или консалтинговые компаний, которые на этом специализируются. Эту работу предлагается подготовить в виде методического руководства или рекомендаций по фирменному стилю компании.

Рекомендации должны содержать необходимые нам элементы фирменного стиля и давать исчерпывающее представление о внешнем виде элементов фирменного стиля, об их размерах и деталях. Параметры, приведенные для каждого элемента фирменного стиля должны быть обязательными при составлении любых рекламных мероприятий. Например, должен быть определен фирменный цвет, шрифт, слоган и фирменный знак. Здесь также могут быть разработаны электронные шаблоны рекламных материалов (для печати баннеров, проектирования и верстки). Например, должны быть разработаны фирменные бланки, конверты, папки, визитки, листовки.

Отступление от электронных шаблонов не допускается.

Утвержденному фирменному стилю должны придерживаться все, кто работает с рекламой без исключения, в т.ч. и точки продаж и склады.

Рекламная стратегия.

Стратегия будет иметь несколько этапов:

1 этап. На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель - создать положительный имидж, дать миру знать о себе, добиться 50% узнаваемости фирмы. Все должны узнать, что мы - лидеры, реализуем товар в оптимальном соотношении цена качество. Длительность этапа зависит от обратных результатов.

2 этап. На этом этапе она должны иметь поддерживающий характер. Цель - поддерживать информированность потребителей, чтобы они не забывали о нас, периодически время от времени напоминать о себе.

Кроме того прежде чем составлять план рекламных кампаний надо выявить наиболее эффективные носители рекламы для каждого сегмента потребителей.

Чтобы быть эффективной рекламная акция должна иметь определенный  порядок, она выходит поэтапно: сначала на радио, потом в газетах, по телевидению и завершается уличной рекламой.

Корпоративную рекламу компания должна проводить за свой счет и также в части разработки рекламных роликов, создания плакатов, текстов. Мы должны толь контролировать единый стиль.

Актуально создание Интернет-сайта и Интернет-магазина.

План по рекламным кампаниям и акциям на текущий год.

1 Квартал.

  •  Утверждение бюджета;
  •  Работа над методическими рекомендациями по фирменному стилю.

2 Квартал.

  •  Утверждение методических рекомендаций по фирменному стилю;
  •  Создание серий рекламных роликов;
  •  Разработка рекламы для новых рынков;
  •  Создание Интернет-сайта, разработка проекта Интернет-магазина;
  •  Проведение рекламных акций на старых рынках 3 Квартал
  •  Проведение рекламных акций по новым товарам
  •  Проведение рекламных акций по старым товарам 4 Квартал
  •  Проведение рекламной рождественской акции по всем товарам, рынкам
  •  Подведение итогов
  •  Разработка бюджета на следующий год
  •  Введение Интернет продаж

Изменения сбытовой политики компании.

В соответствии с проблемами сбыта, политика направлена на решение этих проблем посредством следующих инструментов:

  •  Построение системы мотивации для менеджеров и продавцов, ориентированной на личную заинтересованность.
  •  Проработка договорных отношений с клиентами, ужесточение контроля ценовой политики. Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отказ от услуг, поощрения по итогам года партнеров, полностью выполняющих рекомендации и условий.  
  •  Просмотр существующих договоров с поставщиками, изменений условий поставки товаров, предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволит увеличить оборотные средства за счет кредиторки.
  •  применение «жесткого типа» стимулирования в периоды не сезона кратковременное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах.
  •  применение «мягкого типа» стимулирования в периоды сезона -лотереи, конкурсы, акции.

Интернет – проект.

Запустить новый WEB - ресурс, который должен решить следующие задачи:

Для покупателей:

- Позиционирование самой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость)

- Возможность заказа товара на расстоянии (Интернет-магазин)

- Возможность получения полной информации о товаре

(отсутствие/наличие на складе, скидки, акции, условия заказа)

- Возможность получения on-line консультаций

Для продавцов:  

- Возможность отслеживание движения товара

- Возможность проведения анализа по различным характеристикам (наибольший/наименьший спрос, сезонность, и т.д.)

Разработка системы мотивации персонала.

В качестве основы используется теория мотивации Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников будут являться следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста.

Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем; уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

1. Материальное стимулирование:

  •  установление премий за качественную работу;

2. Социальные потребности:

  •  сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;
  •  поощрение поддержки одним сотрудником другого.

3. Потребности в уважении:

  •  обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;
  •  вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов работы.

4. Потребность в самовыражении:

  •  возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ.

Для всех сотрудников предприятия установлена повременно – премиальная  система оплаты труда, установлен фиксированный процент от объема товарооборота в качестве премирования.

Таблица 3.2.2– Оклады и размеры премии.

Должность

Численность чел.

Оклад руб.

Премия %

Директор

1

20000

2

Бухгалтер

1

15000

2

Менеджер по продажам

1

12000

3

Товаровед

1

11000

3

Продавцы

4

9000

3

Вспомогательный персонал

2

7000

2

Система поощрений в организации должна мотивировать тех людей, которые отлично выполняют свои обязанности. Премировать тех сотрудников, которые предоставили первоклассные услуги для потребителей в соответствии с кредо компании. Поощрение может быть в различных формах, например:

  •  надбавка к зарплате или окладу;
  •  подарок или вознаграждение;
  •  обеспечение лучших условий труда;
  •  гибкий график работы (сменность);
  •  титул «работник недели»;
  •  вечеринка или праздник в подарок, ужин или банкет.

Управляющий должен рассказать работникам о существовании определенных ограничениях: тех вещей, которые просто нельзя делать в организации. Лучше с самого начала объяснить им все правила, чем поправлять их в дальнейшем. Например, в магазине продавцам запрещается разговаривать друг с другом о личных вопросах в присутствии покупателя.

Это не значит, что им нельзя разговаривать в рабочее время, когда нет поблизости покупателей, но как только появляется клиент, любые разговоры должны прекратиться. Это один из запретов. Список запретов:

  •  никогда не смеяться над покупателем (никакого тонкого сарказма или смеха за спиной);
  •  никогда не брать чаевых от покупателей;
  •  никогда не иронизировать над комментариями покупателей;
  •  никогда не позволять себе ради телефонного звонка прерывать личную беседу с покупателем;
  •  никогда не отзываться плохо о товарах конкурентов, покупательских привычках, предпочтениях и т. д.

Пусть список запретов невелик, но о них должен знать каждый сотрудник.

Невозможно выполнять хорошо работу, если отсутствуют необходимые атрибуты. Персонал должен быть обеспечен всем необходимым. Убедиться у всех ли есть:

  •  телефон, чтобы в любое время можно было связаться с сотрудником;
  •  компьютер, при помощи которого можно быстро найти ответы на запрос потребителя;
  •  визитки и бэйджики;
  •  зона отдыха, где работники могут переодеться и отдохнуть.

Работа с клиентами считается одной из самых сложных в эмоциональном плане. Чтобы быть в форме и наилучшим образом выполнять свои обязанности, сотрудникам нужно устраивать перерывы.

Чтобы знать культуру заботы о покупателях, надо принять во внимание следующие вещи:

  •  забота о потребителях должна быть не пустым звуком, нужно осознавать эту необходимость и верить в нее;
  •  руководитель должен быть терпеливым и дальновидным
  •  постоянное обучение способно укрепить ценности компании;
  •  нужно поощрять начинания, укрепляющие культуру организации;
  •  запреты должны быть очевидны каждому;
  •  помимо работы в организации должны уметь хорошо развлекаться (в целях поддержания высокого командного духа и сплоченности).

Стараться постоянно быть в курсе и не упускать из виду даже мелочи, это позволит следить за тем, как достигается намеченная цель. Вот на что надо все время обращать внимание:

  •  средние показатели результатов анкетирования, проводимого среди покупателей;
  •  количество жалоб, получаемых от покупателей, и быстрота урегулирования конфликтов. Не пытаться во что бы то ни стало снизить количество жалоб; может  получиться так, что вы просто закроете на них глаза;
  •  случайные наблюдения за поведением персонала. Обратить внимание такие моменты, как время, отводимое на визуальный контакт, улыбку, вежливость, благодарность в адрес покупателей и т.д.

Лучшими сотрудниками являются те, кто не просто выполняет свои обязанности, а ходит на работу с радостью. Людям нравиться работать в организациях, где им весело. В этой организации существуют разнообразные ритуалы, будь это вечеринки для именинников, поздравления работника месяца, в которых принимает участие каждый и т.п. В классике менеджмента, книге Тома Петерса «InSearchofExcellence» («В поисках совершенства») говориться о важности хорошего настроения. В самых успешных организациях всегда весело работать.

Вот что может помочь создать атмосферу праздника:

  •  чествование сотрудника недели / месяца;
  •  розыгрыш оплаченного выходного;
  •  празднование местных примечательных событий, юбилеев компании и т.д.

Время от времени не помешает посылать своих сотрудников проверить, как идут дела у конкурентов. Процесс, когда они посещают другие магазины, а потом делают отчет, называется «таинственной прогулкой по магазинам».

Предприятию необходимо расширить количество торговых точек. Для этого нужно выбрать место, где открывать новые магазины. А именно, нужен тихий район города или пригорода, где нет рядом больших магазинов розничной торговли. Проанализировав местности, было предложено несколько вариантов:

1. 110 квартал;

2. Поселок Вахмистрово;

3. В районе станции дивизионная.


Район города

+

-

110 квартал

Динамично развивающийся район города, малый уровень конкуренции

Высокая стоимость аренды помещения

п. Вахмистрово

Динамично развивающийся район находящийся в непосредственной близости от  города

Высокий уровень конкуренции

ст.Дивизионная

Малый уровень конкуренции

Отсутствие помещения под аренду

Таблица 3.2.3– Плюсы и минусы предложенных вариантов

 

Из предложенных вариантов самый актуальный 110 квартал т.к, в данном участке города ведется активная застройка жилых домов, отсутствие конкурентов. Потребность населения в товарах бытовой химии и строительных материалов высока будет продолжать расти.

Для открытия магазина бытовой химии необходимо приобрести следующие виды оборудование:

  •  торговое оборудование (стеллажи, витрины);
  •  кассовые аппараты;
  •  оргтехника и мебель.

Выше перечисленное оборудование можно приобрести как новое, так и бывшее в употребление (рынок б/у торгового оборудования развит хорошо)

Затраты для обустройства магазина бытовой химии площадью 80 кв.м. необходимо порядка 150 тыс. руб.

Минимальный штат магазина должен состоять из следующих работников:

Таблица 3.2.4 – Штат сотрудников

Должность

Количество

Оклад

Итого

Товаровед

1

15000

15000

Ст.Продавец

1

12000

12000

Продавец

2

9000

18000

        Итого

  4

45000

Режим работы магазина с 9 00 до 19 00.

Ассортимент магазина бытовой химии должен включать два вида групп товаров:

  •  Строительный материалы(инструменты).
  •  Бытовая химия.

В ассортименте магазина должно быть не менее 200 позиций товара.

Таблица 3.2.5 - Затраты на открытие магазина розничной торговли

Капитальные затраты

ЦЕНА руб.

Торговое оборудование (стеллажи, витрины ,кассовые аппараты)

100000

Создание товарного запаса

800000

Ремонт помещения

50000

Итого

950000

Выручка магазина бытовой химии и строительных материалов(инструментов) не зависит от сезона и является стабильной (в декабре и марте возможно небольшой рост выручки)

Согласно проведенного анализа деятельности различных магазинов, выручка магазина и строительных материалов(инструментов) расположенного в хорошо проходимом месте и площадью 80 кв.м. составляет порядка 400 000 руб.

Средняя наценка на бытовую химию составляет 40-60%, Для расчетов взяли средневзвешенную наценку - 40 %

Таблица 3.2.6- Общие расходы по содержанию магазина

Зарплата

45000

ЕСН

13500

Аренда

40000

Реклама

5000

Коммунальные расходы

8000

прочие

3000

Итого

114500

Общие расходы на содержание магазина составляют 116000 рублей в месяц.


Таблица 3.2.7– Расчет прибыльности и рентабельности магазина

Выручка

400000

Себестоимость

227500

Валовая прибыль

172500

Расходы

114500

Прибыль до налогообложения

58000

Налог ЕНВД

8700

Чистая прибыль

49300

Рентабельность продаж

12%

Согласно Налогового кодекса Р.Ф. деятельность магазина бытовой химии подпадает под льготный режим налогообложения: ЕНВД 15%.

Таблица 3.2.8 Расчет окупаемости магазина

Чистая прибыль, руб.

49300

Капитальные вложения, руб.

950000

Окупаемость, мес.

19,3

Расчет окупаемости = Капитальные вложения руб. / Чистая прибыль руб.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая модель управления организацией базируется на соответствующей концепции. Концепция управления - это система идей, принципов, представлений, которые предопределяют цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимая степень учета влияния внешней среды на развитие организации.

Стратегическоеуправление – этореализация концепции, в которой  совмещаются целевой и интегральный подходы к деятельности организации, которая дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) организации и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий («стратегического набора»).

Стратегическое планирование является одним из важнейших элементов стратегического управления предприятия. Принятие стратегии должно сопровождаться разработкой четкого бизнес-плана, в работе над которым, помимо службы маркетинга, должны принимать участие финансовая, экономическая служба и бухгалтерия.

Поэтому стратегия развития предприятия заслуживает  самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для  фирм, но и для широкого круга  социальных учреждений. Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит  от ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих  трех моментов функционирования организации:

1) прекращение определённого бизнеса;   

2) продолжение определенного бизнеса;

3) переход в определенный бизнес.

При этом предприятие  вырабатывает стратегию в следующих  областях:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация в производстве продукта;

3) фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько  групп базисных стратегий развития бизнеса. Кпервой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй –стратегииинтегрированного роста, ктретьей–стратегии диверсифицированного рост ик четвертой – стратегии сокращения.

Разработка стратегии  предполагает уяснение текущей стратегии  и анализ портфеля продукции. Выбор  стратегии осуществляется на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия.

Реализация стратегии  связана с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:

1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2) установление соответствия между избранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

3) приведение в соответствии с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Таким образом, стратегическое планирование может быть определено как динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение  следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.

Целью деятельности является получение прибыли от осуществления  предпринимательской деятельности.

Было предложено 4 альтернативных варианта, один из которых является более удачным в данном положении фирмы, а именно стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости телекоммуникациях.

Но нужно учитывать, что все действия, связанные с  внедрением новой стратегии, могут  оказаться малоэффективными или  даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

В случае успешной реализации данной стратегии ИП «Сорочинская Л.В.» получает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Постановление Совета Министров РФ от 11 мая 1993 №446 «О первоочередных мерах по развитию малого предпринимательства в РФ».

2. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации".

3. Федеральный закон «Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства» от 08 декабря 1995.

4. Акулов В.Б., Акулова О.В. Экономическая теория. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.

5. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: Учебник для вузов. – 2-е изд., изм. – М.: Норма, 2004.

6. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004.

7.Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия: учебное пособие. – М.: Изд-во Гросс Медиа, 2011

8.Малое предпринимательство в Бурятии. Статистический сборник № 07-01-14. Улан-Удэ: Бурятстат, 2011.

9. Бабук, И. М. Экономика предприятия : учеб.пособие / И. М. Бабук.– Минск : УП «ИВЦ Минфина», 2006.– 327 с.

10. Гончаров, В.И. Основы менеджмента : учеб.пособие / В. И. Гончаров. - Минск :Совр. шк., 2006. – 260 с.

11. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности.Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2001. – 471 с.


12. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева – М.: Финансы и статистика, 2006. – 304 с.

13. А.И. Антилов. Проблемы малого предпринимательства в национальной экономике // Актуальные проблемы современной науки, № 6, 2006, с. 14 – 22

14. Бирциева И. Малое предпринимательство, как экономическая категория // Экономика. №9, 2006. Воронов А.А. Малый бизнес - стратегический приоритет национальной конкурентоспособности России. // Эксперт, №11, 2008.

15. http://www.aup.ru

16. http://www.dis.ru

17. http://www.gks.ru

18. http://www.nalog.ru

19. http://www.minfm.ru

20. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001. - 347 с.

21. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 1997. - 90 с.

22. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2005. - 98 с.

23. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998. - 241 с.

24. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998. - 376 с.

25. Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 58 с.

26. Кобец Е.А. "Планирование на предприятии" Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 123 с.

27. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 1998. - 235 с.

28. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2006. - № 2. - 37 с.

29. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Альпина Бизнес Букс, 2007. - 398 с.

30. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1998. - 120 с.

31. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель, контроль и управление. // Менеджмент в России и за рубежом №5,2004.

32. Ефремов Е. С. Стратегия бизнеса. М., 1998.

33. Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник / Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н.- М. Финансы и статистика, 2005.

34. Фатхутдинов РА. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.—М: ИНФРА-М, 2000

35. Курс МВА по стратегическому менеджменту / [Р. Айзенштат и др.]; ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделл; пер. с англ. [В. Егоров]. М.: Альпина Паблишер, 2002.– 596 с. (Portable MBA).

36. Стратегический менеджмент / под.ред. Петрова А.Н. – М.: Питер, 2005.– 495 с.

37. Виханский О.С. Стратегическое управление.– М.: Гардарики, 2002.– 292 с.

38. Доморуков А.М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратегий, воплощение замысла в жизнь.– М.: 1С-Паблишмент, 2004.– 365 с.

39. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии.– М.: Приор, 2001.– 267 с.

40. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2003. - 895 c.

41. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 417 с

42. Стратегическое управление. Основные понятия и определения [Электронный ресурс]. <http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm>

43. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий [Электронный ресурс]. <http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm>

44. Экономика предприятия: учебное пособие/Г.З.Суша. - 2-е изд. испр. и доп. - М.:Новон издание, 2005-470с.

45. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика,1997

46. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 1996

47. Виханский О.С.  Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000 – 296 с.

48. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М.Власовой – М.:Финансы и статистика, 1995

1

1Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – 10-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2011. – 447 с.

2Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, СПС «Гарант». – 2008.

3Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2011. – 256 с

4http://wnk.biz/index.php?option=com_docman&gid=87&task=doc_view&Itemid=57

5https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCoQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.promgups.com%2Fkafedra%2Fwp-content

6Ru.wikipedia.org/wiki/Анализ_пяти_сил_Портера

7Ru.wikipedia/wiki/general_motors

8Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 2010. – 758 с.

9Столбов А.М., Байбурина Т.М. Подходы к разработке стратегии развития торгово-логистической компанииЭкономика региона. 2007. - № 18. – с. 22–28.

10Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 237 с

11Ефремов В.Ф. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Изд-во «Финпресс», 2007. – 240 с


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

55880. Волновая оптика 1.91 MB
  По электромагнитной теории Максвелла свет –- это электромагнитные волны которые в вакууме распространяются со скоростью с = 3108 м с скорость света а в любой другой прозрачной среде их скорость меньше.
55881. Дифракция световых волн 686.5 KB
  Дифракция Френеля на круглом отверстии и диске Для описания дифракции в ближней зоне дифракция Френеля Френель предложил метод зон метод зон Френеля. Размер зон Френеля Пренебрегая величинами второго порядка малости получим...