80579

Формування системи мотивації персоналу підприємства

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Актуальність теми дослідження. В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи...

Украинкский

2015-02-18

314 KB

6 чел.

Формування системи мотивації персоналу підприємства

Поперечний М.С.

Вступ

Розділ1 Теоретичні засади формування системи мотивації праці на підприємстві

  1.  . Роль, сутність та значення мотивації праці в діяльности підприємства

1.2. Сучасні підходи до фомування системи мотивації на підприємстві

1.3.Організаційно-економічні аспекти мотивації праці персоналу  підприємств України

Розділ 2 Шляхи формування системи мотивації праці на ПРАТ «Швидко»

2.1 Організаційно – економічна характеристика ПРАТ «Швидко»

2.2 Аналіз існуючої системи мотивації праці на ПРАТ «Швидко»

2.3 SWOT-аналіз діяльності ПРАТ «Швидко»

Розділ 3 Пропозиції та рекомендації щодо удосконалення системи мотивації праці персоналу на підприємстві ПРАТ «Швидко»

3.1. Напрямки вдосконалення системи мотивації праці на ПРАТ «Швидко»

3.2. Підсумок економічних показників ПРАТ «Швидко» після запровадження мотиваційних змін

Висновки

Список літератури

Додадки

Вступ

Необхідною умовою існування й розвитку суспільства є праця, як доцільна діяльність людей, що спрямована на задоволення їхніх життєвих потреб. Однією з складових праці є її мотивування на рівні агентів (учасників) трудових відносин. Система мотивації характеризує сукупність взаємопов'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації).

Актуальність теми дослідження. В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи.

На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання. Внаслідок відсутності прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства, вона перестала виконувати свою головну функцію - стимулюючу, і перетворилась в просту надбавку до посадового окладу. Відсутність науково-обгрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності підприємства, а також виважених критеріїв роботи працівників його структурних підрозділів призвели до "зрівнялівки" в системі преміювання. А відсутність висококваліфікованих кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування підприємства за ринкових умов, зводять практично нанівець всі спроби розробки, а тим більше - впровадження високоефективної системи цільового управління, в якій чільне місце належить системі мотивації. Звідси виникає об'єктивна необхідність створення науково-обгрунтованого механізму мотивації праці персоналу підприємств, який би зміг за допомогою дійових важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників продуктивно і якісно працювати, сприяти піднесенню їх конкурентоспроможності, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету. Необхідний і інструментарій мотиваційного механізму, здатного поєднати в єдиний вузол цілі і результати діяльності персоналу, щоб на практиці реалізувати цілеорієнтовану мотивацію його високопродуктивної праці.

Метою даної роботи є комплексне дослідження основних напрямів мотивації праці, огляд основних методичних підходів та розробка на основі проведеного дослідження практичних шляхів вдосконалення мотивації праці в системі управління підприємством.

Основними завданнями роботи є:

  1.  розглянути теоретичні аспекти мотивації трудової діяльності персоналу;
  2.  розкрити методологію мотивації персоналу в конкурентному середовищі;
  3.  провести розгорнутий аналіз техніко-економічних показників та мотивації трудової діяльності на ВАТ "Володимирецький молочний завод"; (неплохая «коза»!!!!!))))))))
  4.  розробити рекомендації щодо удосконалення мотивації трудової діяльності персоналу.
  5.  Об’єктом дослідження є ПРАТ "Швидко".

Предметом дослідження є мотивація трудової діяльності персоналу та її вплив на досягнення загальних цілей підприємства в умовах ринку.Cтруктура роботи складається з вступу, трьох розділів, висновків та пропозицій, списку використаних джерел та додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

  1.  Роль та значення мотивації праці в діяльности підприємства

Теорії мотивації активно стали розроблятися в XX столітті, хоча багато із мотивів, стимулів і потреб були відомі в стародавньому світі.

Першопочаткові теорії мотивації (не надо жирным!!) склались, виходячи із аналізу історичного досвіду поведінки людини і застосування простих стимулів спонукання: матеріального і морального заохочування, примусу. Із найбільш відомих, що й до цього часу широко застосовуються, є теорії мотивації праці: «батога і пряника»; «X», «Y» та «Z».

Так, «батогом» в давні часи більш за все виступав страх, біль, можливість вигнання з країни за невиконання вказівок царя, князя, короля, поміщика, а «пряником» виступало багатство або породичання з правителями. Ця теорія мотивації широко використовується в казках народів світу. Політика «батога і пряника» характеризується простотою мотивів і стимулів для досягнення поставлених цілей. Вона більш доцільна в екстремальних ситуаціях, коли ціль чітко визначена (потреба ліквідувати аварію тощо), але мало ефективна при виконанні складних проектів з великою тривалістю і значною кількістю працівників.

Заінтересовує простотою використання мотивів і стимулів теорія «X», «Y» і «Z», в основі якої є ставлення людини до праці. Теорія «X» була початково розроблена Ф. Тейлором, а потім розвинута і доповнена Д. Мак-Грегором, який добавив до неї теорію «Y». Теорія «Z» була запропонована значно пізніше, - у 80-ті роки. В. Оучі (модель поведінки і мотивації людини). «X», «Y» і «Z» — це абсолютно різні моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно, керівник повинен застосувати досить різні стимули до праці. (ссылки!!!!)

Теорія «X» ґрунтується на таких передумовах:

  •  в мотивах людини домінують біологічні потреби;
  •  звичайна людина має успадковану нелюбов до роботи і намагається її уникати, тому працю необхідно нормувати, а кращим способом її організації є конвейєрний;
  •  з причини небажання працювати більшість людей можна примусити до праці тільки шляхом примусу;
  •  середня людина надає перевагу тому, щоб нею управляли, намагається не брати на себе відповідальності, має відносно низькі амбіції і старається бути в безпеці;
  •  якість роботи низька, тому потрібний систематичний строгий контроль з боку керівників.

В теорії «X» легко поєднуються основні риси постсоціалістичного працівника з задатками рабської психології. Тому природним є застосування як основного стимулу — примус, а допоміжного - матеріальне заохочення.

Теорія «Y» є антиподом теорії «X» і орієнтована на іншу групу людей. В її основі закладені такі передумови:

  •  в мотивах людей домінують соціальні проблеми і бажання добре працювати;
  •  фізичні та емоційні зусилля на роботі такі ж природні, як і в час відпочинку;
  •  небажання працювати не є успадкованою рисою, властиво людині. Людина сприймає роботу як джерело задоволення або покарання в залежності від умов праці;
  •  контроль і погрози покаранням не є головними стимулами людини до праці і досягнення цілей підприємства;
  •  відповідальність та обов'язковість щодо підприємства (організації) залежить від винагород, які одержує людина за працю. Найбільш важливою є винагорода, що пов'язана із задоволенням потреб у самовираженні;
  •  звичайна вихована людина готова брати на себе відповідальність;
  •  багатьом людям властива готовність використовувати свої знання й досвід, проте індустріальне суспільство недостатньо використовує інтелектуальний потенціал людини.

Модель теорії «Y» відображає передову, творчо активну частину суспільства. Стимули спонукання до праці вданій теорії розміщуються втакому порядку: самоствердження, моральне і матеріальне заохочування, примус.

Основні передумови теорії «Z»:

  •  в мотивах людей поєднуються суспільні і біологічні потреби;
  •  люди надають перевагу працювати в групі і приймати рішення групою;
  •  повинна існувати індивідуальна відповідальність за результати праці;
    надається перевага неформальному контролю результатів праці на основі чітких методів і критеріїв оцінки;
  •  на підприємстві повинна здійснюватись постійна ротація кадрів з постійною самоосвітою;
  •  бажана поступова службова кар'єра працівників з досягненням певного віку;
  •  адміністрація проявляє постійну турботу про працівників і забезпечує їм довготерміновий або пожиттєвий найм;
  •  людина — основа будь-якого колективу, і тільки вона і забезпечує успіх підприємства.

Теорія «Z» описує доброго працівника, який хоче працювати в групі, має стабільні цілі діяльності на довгу перспективу. Цій теорії відповідає більшість японських працівників великих промислових компаній. Разом з тим працівники теорії «Z» є і в Україні. (непонятно???)

Стимули заохочування до праці при цій теорії ефективні в такій послідовності: матеріальне заохочення, моральне заохочення, самоствердження, примус.

Таким чином, працівники описаних теорій «X», «Y» та «Z», належать до різних груп і надають переваги різним мотивам поведінки та стимулам заохочування до праці. На підприємствах є всі типи людей, тому застосовування тієї чи іншої концепції мотивації визначається часткою працівників конкретного типу в групі.

Змістовні теорії мотивації

З розвитком продуктивних сил суспільства набули значного поширення розробки теорії мотивації, в основі яких були різні підходи, що дало можливість умовно їх розділити на дві великих групи: змістовні та процесійні.

Змістовні теорії мотивації вивчають потреби людини й пропонують їх ієрархічну класифікацію, що дозволяє робити висновки щодо механізму мотивації людини.

Із змістовних теорій мотивацій найбільш відомими є:

1.Теорія потреб Маслоу А. Маслоу - один із великих вчених у галузі мотивації та психології. Його теорія психології управління включає такі ідеї і ґрунтується на таких передумовах:

  •  люди постійно відчувають певні потреби;
  •  явно виражені потреби, що їх відчувають люди, можна об’єднати в окремі групи;
  •  групи потреб людей ієрархічно розміщені стосовно одна одної;
  •  потреби, якщо їх не задоволено, спонукають людину до дій. Задоволені потреби більше не справляють мотивувального впливу на людину;
  •  якщо одну потребу задоволено, то на її місце стає інша, незадоволена;
  •  як правило, людина має одночасно кілька різних потреб, що взаємодіють;
  •  процес задоволення потреб відбувається знизу вгору. Потреби, які перебувають ближче до основи «піраміди», потребують першочергового задоволення;
  •  поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба ієрархічної структури;
  •  потреби вищого рівня починають активно впливати на людину після того, як задоволено потреби нижчого рівня;
  •  потреби вищого рівня можна задовольнити більшою кількістю способів, ніж потреби нижчого рівня.

Потреби людей Маслоу об’єднав у п’ять основних груп.

Фізіологічні потреби. До цієї групи відносять потреби в їжі, у одязі, житлі і т.п. — це ті, які людина повинна задовольнити, щоб вижити. Люди, котрі працюють в основному із-за необхідності вижити, мало цікавляться змістом роботи, вони концентрують свою увагу на оплаті, умовах праці, можливості уникати втомленості. Для управління такими людьми потрібно, щоб мінімум заробітної плати забезпечував виживання і робочі умови не погіршували їх існування.

Потреби в безпеці. Потреби цієї групи пов'язані із бажанням людей перебувати у стабільному і безпечному стані, мати добрі житлові умови, бути захищеними від страху, болю, хвороби. Для управління такими людьми потрібно створити надійну систему соціального страхування, застосовувати справедливі правила регулювання їх діяльності, оплачувати працю вище за прожитковий рівень.

Потреби належності до певної соціальної групи. Людина хоче бути членом певної групи людей, брати участь у громадських заходах. Ставлення до таких працівників з боку керівників має носити форму дружнього партнерства, таким людям потрібно створити умови для спілкування на роботі. Добрі результати забезпечує бригадна форма організації праці, групові заходи за межами роботи, нагадування працівникам про те, що їх цінять колеги по роботі.

Потреби визнання и поваги. Ця група потреб відображає бажання людей бути компетентними, сильними, здібними, впевненими в собі, а також бачити, що оточуючі визнають їх і поважають за це. Управління такими людьми вимагає використання різних форм морального заохочення, вираження, визнання їх заслуг. Для цього корисним може бути присвоєння титулів і звань, висвітлення в ЗМ І, вручення різного роду почесних нагород.

Потреби у самовираженні. Ця група об'єднує потреби, що виражаються в бажанні людини нового використання своїх знань, здібностей, умінь для самовираження в бізнесі, менеджменті, політиці, науці. Ці потреби мають, як правило, індивідуальний характер. При управлінні такими людьми необхідно давати їм оригінальні завдання, які дозволяють максимально реалізувати свої знання, давати більшу свободу у виборі засобів вирішення завдань.

Теорія потреб Маслоу — одна із найбільш відомих теорій мотивації. Вона показує, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до праці і як надати людині можливості для задоволення своїх потреб.

Разом з тим, в концепції цієї теорії є ряд негативних моментів:

  •  потреби проявляються по-різному в залежності від багатьох ситуаційних факторів (зміст і умови прані, становище в колективі, вік);
  •  не завжди спостерігається чітка послідовність однієї групи потреб за іншою, як це виділяє піраміда Маслоу;
  •  задоволення верхньої межі не обов'язково послаблює їх вплив на мотивацію.

У самовираженні

У повазі

Соціальні

У безпеці

Фізіологічні

Рис. 1.1 Піраміда потреб Маслоу (где ссылка на рис по тексту??)

.Теорія існування, зв'язку та росту Альдерфера

К.Альдерфер вважає, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. На відміну від Маслоу, він виділяє тільки три таких групи: потреби існування; потреби зв'язку; потреби росту.

Потреби існування, за Альдерфером, складаються із двох груп: фізіологічні та безпеки.

Потреби зв'язку відображають соціальну природу людини, її бажання бути членом сім'ї, мати друзів, колег, ворогів, керівників, підлеглих. До цієї потреби можна повністю віднести потреби визнання, поваги та безпеки.
Потреби росту аналогічні потребам самовираження, які пов'язані з бажанням розвитку і самовдосконалення (див. Рис. 1.2.)

Потреби зростання

Потреби зв’язку

Потреби існування

Рис. 1.2. Схема теорії Альдерфера

Ці три групи потреб, також як і в теорії Маслоу, розмішені ієрархічно. Проте між цими теоріями є одна принципова відмінність. За Маслоу, рух від потреби до потреби проходить тільки знизу вверх, тобто коли задоволені потреби нижчого рівня, людина переходить до наступної, більш високої потреби. Альдерфер вважає, що рух іде в обидві сторони: наверх, якщо не задоволені потреби нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня. На його думку, у випадку незадоволення потреб верхнього рівня посилюється міра дії потреб нижчого рівня, що переключає увагу людини на цей рівень. Якщо людина не зможе задовольнити потребу службового росту, у неї знову «включається» потреба у зв'язку. Згідно з теорією Альдерфера, ієрархія потреб відображає рух від більш конкретних потреб до менш конкретних. Він вважає, що кожний раз, коли потреби не задовольняються на верхньому рівні, здійснюється переключення на більш конкретну потребу на нижчому рівні, що і визначає протилежний хід зверху вниз.

Теорія набутих потреб Мак-Клелланда:

Дана теорія пов'язана з вивченням і описом впливу на поведінку людини потреб досягнення, співучасті та влади. Це досить сильні потреби для людини, які значно впливають на її поведінку і примушують діяти.
Потреба досягнень проявляється в бажанні людини досягти поставлених цілей. Індивідууми, що мають високу потребу досягнення, готові виконувати роботу, в якій є елементи виклику, що дозволяє їм самостійно ставити цілі. Даний тип людей багато і з задоволенням працюють, не люблять діл йтись роботою з іншими. Для регулювання рівня цієї потреби важливо проводити цілеспрямоване навчання і відповідно організовувати роботу. Бажано застосовувати вроботі зворотний зв'язок, розбирати приклади успішного досягнення цілей, ставити нові важкодосяжні цілі.

Потреба співучасті проявляється у вигляді бажань дружніх відносин з оточуючими. Люди з високою потребою співучасті намагаються встановлювати і підтримувати добрі стосунки, бажають підтримки з боку колег, друзів, хвилюються про те, як про них думають інші. Індивідууми з високою потребою співучасті хочуть займати в організації такі позиції і виконувати таку роботу, яка дозволяє їм перебувати в активній взаємодії зі своїми колегами чи клієнтами. Керівництво організації повинно регулярно оцінювати рівень даної потреби у підлеглих їм працівників, щоб правильно і своєчасно вносити корективи в організацію їх роботи з врахуванням можливих змін в окремих працівників рівня потреб співучасті.

Потреба влади є набутою, розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і проявляється в тому, що людина хоче контролювати людей, ресурси і процеси, що проходять в її оточенні. Людей з високою мотивацією влади можна розділити на дві взаємовиключаючі групи. Першу групу складають ті, хто прагне до влади з метою володарювання. В першу чергу їх приваблює сама можливість командувати іншими. Інтереси підприємства для них стоять на другому плані і навіть втрачають зміст, тобто вони концентрують увагу на своїй керівній позиції в організації, на своїх можливостях володарювати, на своїй силі в організації.

До другої групи відносять тих людей, які прагнуть влади для того, щоб вирішувати завдання групи. Ці люди задовольняють свою потребу у владі тим, що визначають цілі, ставлять завдання перед колективом і беруть участь у їх вирішенні. Як керівники вони шукають можливості мотивування працюючих для досягнення поставлених цілей.

Потреба влади для цих людей - не бажання задовольнити свої амбіції, а бажання до виконання відповідальної керівної роботи, пов'язаної з вирішенням організаційних завдань, що і є мотивом до самоствердження.

Мак-Клелланд вважає, що із трьох потреб його концепції для успіху менеджера найбільше значення має потреба влади другого типу. Потреби, які розглядає Мак-Клелланд, не розмішені ієрархічно і можуть мати різну міру прояву. Так, потреба влади існує при низькій потребі співучасті. (тоже нужна ссылка!!)

Теорія двох факторів Герцберга

В другій половині 50-х років XX століття Ф. Герцберг розробив нову модель мотивації, побудованої на потребах двох груп: потреби, пов'язані з факторами умов праці, і потреби мотивації, які наведенні в таблиці.

Таблиця 1 Потреби, пов'язані з умовами праці та мотивації (неправильно оформлено!!)

Фактори умов праці

Мотивуючі фактори

Політика організації

Умови роботи

Заробітна плата

Міжособистіснівідносини в

колективі

Міра безпосереднього контролю за роботою

Успіх

Просуванняпо службі

Визначення і схвалення результатів праці

Висока міра відповідальності

Можливості творчого і ділового росту

Відповідно до теорії Герцберга, наявність факторів умов праці не буде мотивувати працівника. Вона тільки запобігає виникненню почуття незадоволеності роботою. Для досягнення мети мотивації потрібно забезпечити наявність мотивуючих факторів.

Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, потрібно скласти перелік гігієнічних і мотивуючих факторів і дати можливість працівникам самим визначати, яким факторам вони надають перевагу.

Наведені вище теорії дозволяють зробити висновок, що немає єдиного підходу, який пояснював би, що лежить в основі мотивації людини і чим визначається мотивація.

Мотивація є однією з провідних функцій управління, оскільки досягнення основної мети залежить від злагодженості роботи людей. Кожен ефективний керівник намагається переконати працівників працювати краще, створити у них внутрішні спонуки до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, ініціювати переживання задоволення від отриманих результатів. Важливо також, щоб працівники домагалися досягнення цілей організації добровільно і творчо. Проте, на практиці часто спостерігається картина невмілого застосування системи мотивації, і як результат висока плинність кадрів, низькі результати діяльності. Варто застосовувати не лише матеріальну мотивацію, а й моральну. Котра в деяких випадках є більш дієвою, та раціональною в порівнянні з грошовою винагородою за виконану роботу.

Мотивація виникає із незадоволення потреб і дій, що дають їй поштовхи, якщо вони успішні і задовольняють ці потреби. Деякі потреби, такі як їжа, задовольняються лише на деякий час. Інші потреби, такі як потреба в дружбі, можуть задовольнятися на тривалий час, але можуть залишатися незадоволеними інші потреби. Тому завжди важливо з’ясувати, які специфічні потреби дають поштовх виникненню мотивації у даної людини, у даний час [2,с.213].

Фактором мотивації насамперед виступає система стимулювання праці. Висока роль індивідуальних заходів матеріального і морального стимулювання до високопродуктивної праці: встановлення рівня грошової винагороди, тарифних ставок, доплат, премій, підвищення професійного розряду, доручення складних і відповідальних завдань, відрядження на навчання за рахунок підприємства [6,с.275].

Слід пам’ятати, що будь-які зміни в діяльності підприємства, не залежно від ступеня ефективності прийняття рішень «на папері», не будуть впровадженні «в життя» без відповідної мотивації персоналу підприємства. Тому при розробці системи управління персоналом особливу увагу потрібно приділити системі мотивації.

Провідна роль у процесі мотивації належить потребам людини, які в «укрупненому» вигляді можуть розглядатися як сукупність трьох основних груп: матеріальних, трудових і статусних. Тому мотивацію, доцільно поділяти на матеріальну і нематеріальну. Матеріальна мотивація – це найбільш очевидний спосіб винагороди працівників. Вона являє собою систему матеріальних стимулів праці, ціллю якої є забезпечення співвідношення заробітної плати працівників з кількістю і якістю праці.

Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достатку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя. Прагнення людини до поліпшення свого добробуту зумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці. Особливо актуальною є проблема матеріальної мотивації для країн з ринковою економікою, до яких належить і Україна. Це зумовлене принаймні двома причинами:

1) низьким рівнем доходів, деформаціями в їхній структурі та диференціації;
2) необхідністю становлення нових за змістом форм і методів матеріального стимулювання зайнятих в економіці.

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників. По-перше, вищий рівень заробітної плати (проти середньоринкового її значення) сприяє зниженню плинності кадрів, а отже, забезпечує формування стабільного трудового колективу. У разі зниження плинності персоналу роботодавець має можливість скоротити витрати на його найм і навчання, спрямувавши вивільнені кошти на розвиток виробництва, що, у свою чергу, забезпечить підвищення конкурентоспроможності продукції. По-друге, проведення політики високої заробітної плати дає змогу відібрати на ринку праці найбільш підготовлених, досвідчених, ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продуктивність праці яких потенційно вища за середній рівень.

Керівники повинні використовувати різноманітні методи матеріальної мотивації, тобто крім зарплати мають бути грошові виплати (премії) за результатами роботи чи спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника [4,с.35].

Слід зазначити, що сьогодні заслуговують на увагу сучасні системи мотивації персоналу, що застосовуються в західних фірмах, а саме матеріальні винагороди:

  •  ставка заробітної плати;
  •  додаткові виплати;
  •  участь в акціонерному капіталі;
  •  медичне обслуговування;
  •  страхування;
  •  відпочинок за містом.

 Не менш важливе значення відіграє нематеріальна мотивація. Вона направлена на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно із зниженням витрат на компенсацію співробітникам їх трудовитрат. Під нематеріальним ми розуміємо такі заохочення до високорезультативної роботи, які не видаються співробітнику у вигляді готівки чи безготівкових грошей, але можуть потребувати від компанії інвестицій в якість робочої сили, а саме: можливість розвитку і навчання, планування кар'єри, оздоровлення, пільгове харчування тощо. Основний ефект який досягається до допомогою нематеріальної мотивації - це підвищення рівня лояльності та зацікавленості співробітників в компанії.

 Цікавим способом удосконалення мотивації праці є мотивація вільним часом або модульна система компенсації вільним часом. Особливість мотивації вільним часом полягає в тому, що розходження в навантаженні працівників, які обумовлені роботою в різний час доби і дні тижня, компенсуються безпосередньо наданням вільного часу, а не грошовими надбавками, як це прийнято в традиційній системі. Ця форма немонетарної мотивації поки не одержала поширення у практиці українських підприємств, але досвід використання її зарубіжними фірмами свідчить про необхідність впровадження системи компенсації вільним часом на підприємствах цих країн. Використання гнучких форм зайнятості (скорочений робочий день, збільшення відпустки, гнучкий графік роботи, надання відгулів та ін.) надає можливість вибору працездатному населенню між робочим часом та відпочинком [1,с.122].

 До моральних способів мотивації відноситься визнання заслуг (особисте та публічне). Суть особистого визнання полягає в тому, що працівники, які позитивно виділилися у справах підприємства, згадуються в доповідях вищому керівництву фірми чи особисто представляються йому, одержують право підпису відповідальних документів, у розробці яких вони брали участь, персонально вітаються дирекцією з нагоди свят чи сімейних дат.

1.2.Сучасні підходи до фомування системи мотивації на підприємстві (много повторов с 1.1. – отредактировать!!!!)

Взятий нашою країною курс на демократизацію суспільного життя і підвищення самостійності трудових колективів потребує здійснення досліджень механізмів поведінки людей, формування мотивів до продуктивної праці. Для створення ефективних систем мотивації на підприємствах України, необхідно знати інтереси людей, визначати структуру їхніх потреб та інших елементів мотиваційного процесу.

Незалежно від наведених раніше мотиваційних моделей, необхідно зауважити, що успішний керівник не може турбуватися лише про власну посаду і збереження своїх лідерських позицій. Сучасний керівник має спрямовувати усі свої зусилля на благо підприємства і працевлаштованих людей. Ця проблема є підґрунтям сучасних теорій мотивації працівників, до яких належать:

  •  теорія змісту мотивації, яка шукає відповіді на запитання: які потреби туристи хочуть задовольнити? Що спонукає їх до дій?
  •  теорії процесу мотивації, які з'ясовують, в який спосіб здійснюється мотивація.

Отже, у менеджменті сформувалися достатньо обґрунтовані підходи щодо мотивації, які є основою розроблення прикладних механізмів мотивування працівників. Огляд праць вітчизняних і зарубіжних теоретиків менеджменту засвідчує, що більшість з них досліджують функцію мотивування крізь призму змістовних і процесійних теорій. Підзмістовними у цьомувипадку розуміють теорії, що розкривають сутність потреб працівників, види потреб, джерела і черговість їх виникнення тощо, а під прецесійнимитеорії, котрі відображають способи мотивування працівників, підходи до їх комбінування тощо.

Теорія змісту мотивації (курсив не надо!!!) аналізує чинники, які впливають на поведінку людини, її працездатність. Основна увага за цією теорією зосереджена на аналізі потреб людини та їх впливі на мотивацію трудової діяльності. Ця теорія визначає структуру потреб, їх зміст, ієрархію, пріоритетність.

Теорія змісту припускає: мотивація є доволі складним і проблематичним питанням, що засвідчують такі обставини:

- потреби окремих людей значно відрізняються і з часом змінюються, отже, для багатьох керівників мотивування праці підлеглих є складною справою і вони до неї ставляться упереджено;

- людям притаманні різні способи перетворення потреб на діяльність;

- різним є також реагування окремих людей на задоволення або незадоволення потреб.

Отже, керівникам важко визначити потреби підлеглих та передбачити їхню реакцію після усвідомлення цих потреб. Тому виникає необхідність пізнання менеджерами своїх працівників, розуміння їх потреб і мотивації та передусім пізнання різних теорій мотивації та пов'язаних з ними теорій потреб. Мотивацію за теорією змісту схематично зображено на рис. 1.3.

Основою теорії змісту є різні концепції людських потреб, тому її трактують як теорію, що ґрунтується на потребах, які зумовлюють людську поведінку.

Рис. 1.3. Мотиваційна модель за теорією змісту мотивації

Визначення потреб дуже різноманітні й диференційовані. У соціологічно-психологічному розумінні потреба - це постійний стан людини, який полягає в тому, що без виконання визначених умов вона не може досягти певних цілей.

Потреба визнання найчастіше зумовлена займаною посадою чи владою. Працівник, який піднімається кар'єрними сходинками, очікує належної оцінки цього факту колегами. На цьому рівні є потреби успіху, досягнень і поваги з боку інших. Вище знаходиться потреба самореалізації, тобто потреба реалізації того, що любимо і цінуємо, потреба почуття здійснення й реалізації власного потенціалу. Способом її задоволення є навчання, курси, тренінги, які забезпечують розвиток умінь та підвищення кваліфікації. Останнім щаблем піраміди потреб А. Маслоу є естетичні потреби, тобто почуття прекрасного, сприйняття краси, і потреба трансцендентальна - віра у надземні сили. (опять про пирамиду Маслоу????)

Суттєвий вплив на мотивацію працівників мають особливості робочого місця і пов'язані з ним завдання. Зв'язок між можливостями посади та мотивацією було розглянуто у висунутій Ф. Герц-бергом теорії двох чинників, а саме "гігієни" і "мотиваторів", які впливають на задоволення або незадоволення працівника. Чинники мотивації ("мотиватори") дають задоволення від роботи. До них належать: досягнення, визнання заслуг, відповідальність, кар'єрне зростання, власне праця. Чинники "гігієни" створюють незадоволення від роботи. Це підлеглі, міжособистісні стосунки, заробітна плата, політика фірми, система управління1. Отже, "гігієнічні" чинники пов'язані зі середовищем, яке оточує працівника, а "мотиватори" - зі змістом самої праці.

Охарактеризовані теорії формують теорію змісту мотивації й намагаються дати відповідь на запитання: якими спонуками керується людина у своїх намірах? Графічне порівняння цих концепцій подано у табл. 2.

Таблиця 2. Порівняння основних теорій змісту мотивації

Визначення потреб за М.Туган-Барановським

Ієрархія потреб А. Маслоу

Теорія двох чинників Ф.Герцберга

Теорія потреб С.Альдерфера

Теорія потреб Д.МакКлеланда

Практичні

Трансцен-дентації

Зміст роботи Відповідальність Підвищення Розвиток

Потреба особистого розвитку

Потреба визначних досягнень

Альтруїстичні

Естетики

Симптоматичні інстинкти

Знань

Досягнення Визнання

Потреба суспільного контакту

Потреба влади

Вартості

Статеві

Приналежності й любові

Відносини з керівниками і підлеглими

Потреба приналежності

Фізіологічні

Безпеки

Вневненість у забезпеченні роботою

Потреба екзистенції

Фізіологічні

Умови праці Винагорода

Теорія мотивації Д. Мак Грегора складається з двох частин: працівника X іпрацівника У. Традиційна концепція, яку автор називає "теорією X", припускає, що люди за своєю природою є лінивими і мають вроджену відразу до праці. Пересічна людина за "теорією X" не має професійних амбіцій, уникає відповідальності. Отже, виникає необхідність створення на підприємствах мотиваційного механізму, який базуватиметься на примусі, контролі й деталізованому управлінні людьми. "Теорія У" припускає, що люди так само докладають фізичних і розумових зусиль на роботі, як і зацікавлені у відпочинку і розвагах. Люди охоче беруть на себе відповідальність і співвідповідальність, вносять свій вклад у реалізацію цілей підприємства, є інноваційними і творчими.

Під час створення мотиваційного механізму необхідно пам'ятати, що результат роботи буде оцінений суб'єктом на предмет корисності та значущості; суб'єкт має бути впевненим, що за певних умов результату можна досягти з більшою ймовірністю. Мотивацію варто умовно поділити на два принципові види, а саме: додатну мотивацію, яка виявляється у прагненні до певних позитивних цілей, та від'ємну мотивацію, яка зумовлює негативні прояви у ставленні до роботи. Враховуючи здобутки додатної мотивації й мінімізацію від'ємної, необхідно брати до уваги принципи успішної побудови мотиваційного механізму завдяки виробленню певних правил, згідно з якими менеджеру необхідно:

- розпочинати процес мотивації з себе;

- знати, які цілі він прагне досягти, і вміти чітко визначити їх своїм підлеглим;

- делегувати частину влади співробітникам;

- мати довіру до своїх працівників;

- вчасно помічати (зауважувати) потреби своїх працівників і намагатися їм допомогти;

- хвалити своїх працівників;

- використовувати приклади поведінки одних осіб (які досяг-ли успіху) для мотивації інших;

- перетворювати поразки на досягнення у майбутньому;

- сприяти згуртуванню працівників у єдиний колектив. Ефективність мотиваційних дій залежить від використання

відповідних знарядь, які мають матеріальний і нематеріальний вимір. Матеріальними знаряддями мотивації є: основна заробітна плата, премії, винагороди тощо. До нематеріальних знарядь мотивації належать: статус працівника, можливості особистого розвитку, визнання, кращі умови праці, імідж фірми.

Для менеджера, який приступає до визначення цілей свого підприємства, теорії змісту допоможуть в уточненні потреб працівників, які мають бути задоволені. Вони також дають відповіді на запитання, які потреби е для працівників найістотнішими і яких сподівань працівників можна очікувати в майбутньому.

Теорїі процесу мотивації, на відміну від теорії змісту, не з'ясовують, чим зумовлена мотивація, тобто які потреби спонукають до дій, а виявляють, у який спосіб ці дії можуть бути скеровані, мотивовані, підтримані чи заблоковані, якими цілями є мотивовані окремі особи, чого очікують у результаті тієї чи іншої мотивації. Вони допомагають менеджеру краще зрозуміти, чим послуговуються працівники, приймаючи рішення, та яку роль відіграють у цьому процесі такі чинники як прагнення, преференції, нагороди і стягнення1.

До найбільш відомих теорій процесу мотивації належать теорія постановки цілей і теорія очікуваної вартості.

Теорія постановки цілей Е. А. Локка наголошує, що працівники мотивовані до тієї чи іншої поведінки на роботі завдяки визначенню їм цілей, які можливі для досягнення і які вони сприймають. Конкретні цілі вимагають більших зусиль, а складні цілі, якщо будуть сприйнятими, забезпечать більшу ефективність, ніж легкі. Прагнення працівника до визначеної цілі є результатом:

- сили основного мотиву, або потреби, стосовно ситуації;

- сподівання на успіх;

- вартості заохочення, яка пов'язана з цілями.

У свою чергу потреби належності працівників до певного трудового колективу, бажання працювати у конкретному туристичному підприємстві також суттєво мотивують до продуктивнішої праці. Наприклад, якщо працівники перебувають у середовищі, в якому відбуваються численні контакти з іншими працівниками, то використовується потенційна енергія приналежності певної особи, задоволення від роботи, у тому числі зростає мотивація до продуктивнішої праці.

Другим прикладом теорії процесу мотивації є  теорія очікуваної вартості, відома ще як  теорія сподівань. За цією теорією люди обирають певну позицію на основі очікувань. У літературі відомі чотири тези, описані Д. Надлером і Е. Лоулером, на яких ґрунтується теорія очікувань і які стосуються поведінки працівників на підприємстві: (ссылка!!!)

1. Поведінка особи визначається комбінацією чинників внутрішнього середовища.

2. Люди свідомо приймають рішення щодо своєї позиції на підприємстві.

3. Люди мають різні потреби, прагнення і цілі.

4. Люди здійснюють вибір серед різноманітних поводжень на основі очікування, що дана позиція приведе до бажаного результату.

Отже, ці тези є основою моделі очікувань, до якої входять три основні складові:

- очікування, які стосуються результатів поведінки. Люди сподіваються певних наслідків своєї позиції. Ці очікування мають вплив на їх рішення щодо способу поведінки;

- вартість (мотиваційна сила). Результат визначеної діяльності має певну вартість, тобто мотиваційна сила є різною у різних людей;

- передбачення щодо зусиль та ефективності. Передбачуваний ступінь складності ефективної діяльності впливає на рішення, що стосуються поведінки. Якщо працівник має вибір, то зазвичай обере такий рівень ефективності, який в його розумінні забезпечить найбільші можливості щодо отримання бажаного результату.

Отже, за теорією очікувань окремі особи мають мотивацію, якщо бачать сприятливу комбінацію того, що для них важливе, того, чого сподіваються як нагороди за їх зусилля і згідно з чим діють.

Поведінка працівника значною мірою залежить від виду очікуваного результату. Деякі з них є внутрішніми нагородами, наприклад, усвідомлення власних досягнень, більша повага до самого себе, задоволення від здобуття нових умінь. Натомість зовнішні нагороди, такі як премія, подяка або підвищення, отримують від когось іншого, наприклад, від керівника чи трудового колективу. Визначений рівень ефективності може спричинити до певної комбінації внутрішніх і зовнішніх нагород, кожна з яких має свою вартість.

Спрощену модель очікувань зображено на рис. 1.4.

Рис..1.4. Мотивація поведінки за теорією очікувань

Отже, згідно з теорією очікувань, керівникам у своїх рішеннях щодо працівників необхідно одночасно звертати увагу на різні чинники, які Д. Надлер і Е. Лоулер уклали в список, а саме:

- з'ясувати, які нагороди поціновує кожний з підлеглих. Якщо нагорода мотиваційна, то вона має бути відповідною для певного працівника. Керівник може з'ясувати, яких нагород прагнуть його підлеглі, спілкуючись з ними і спостерігаючи за ними у різноманітних ситуаціях;

- визначити бажаний рівень ефективності. Керівнику варто окреслити певний рівень ефективності, що дасть змогу пояснити підлеглим, що вони мають зробити, щоб отримати нагороду;

- забезпечити реальність встановленого рівня ефективності, Якщо працівники усвідомлюють, що ціль, яку перед ними ставить керівництво, є надто важкою або взагалі недосяжною, їх мотивація буде низькою;

- узгодити нагороди з результатами роботи. Щоби підтримати мотивацію, треба узалежнити нагороду з продуктивною, якісною працею;

- аналізувати чинники, які могли би протидіяти ефективності нагороди. Суперечності між впливом застосованої системи нагород та іншими складовими виробничої ситуації можуть змусити керівника певним чином модифікувати нагороди. Якщо, наприклад, трудовий колектив, членом якого є працівник, має нижчу продуктивність праці, то може бути потрібна середньовиважена нагорода, щоби спонукати його до вищої продуктивності;

- забезпечити відповідний рівень нагород.

Теорію зміцнення мотивації утворюють теорія справедливості, тобто теорія справедливого винагородження, та теорія модифікації поведінки, в тому числі теорія освітнього вдосконалення.

Теорія справедливості (або несправедливості) припускає, що важливим чинником мотивації, ефективності й задоволення є індивідуальна оцінка працівником слушності отриманої нагороди. Теорія ґрунтується на тому, що важливою потребою підлеглих є справедлива оцінка затрачених ними зусиль і часу.

Теорія справедливості твердить, що мотивація, ефективність і задоволення працівника залежать від його суб'єктивної оцінки рівня власного внеску до нагород, порівняно з іншими працівниками, які перебувають у схожій ситуації. Якщо в результаті такого порівняння з'являється почуття несправедливості, то це означає, що працівник помічає, що пропорції між його особистими затратами і отриманим еквівалентом не дорівнюють тим самим величинам, яких досягли інші працівники. Коли виявляється несправедливість, працівник прагне до її спростування і водночас обирає однин або декілька варіантів:

- спотворює вид витрат і результатів або власних, або чужих;

- поводиться так, щоби схилити інших до зміни їх витрат або результатів;

- поводиться так, щоби змінити власні витрати і результати;

- змінює ставлення до роботи;

- звільняється з роботи.

Керуючись умовами ринкової економіки, потрібно зауважити, що теорія справедливості зосереджена на грошовому еквіваленті як нагороді, яку вважають найбільш значущою. Працівники порівнюють те, скільки їм платять за докладені зусилля, з тим, скільки отримують інші у схожих умовах. Якщо має місце несправедливість, то виникає напруженість, яка відповідно виявляється у поведінці, а отже, є мотивацією досягнення того, що актуальне і справедливе.

Творцем теорії справедливого винагородження був Дж. Адамс, який сформулював чотири елементи теорії1:

- особа відчуває справедливе або несправедливе винагородження;

- особистий внесок, тобто індивідуальні особливості, якими наділений працівник, влаштовуючись на роботу (наприклад, ознаки характеру, вік, стать), або набуті (наприклад, статус, навички, освіта). Особа оцінює такі цінності суб'єктивно, на власний розсуд;

- еквівалент, тобто все те, що працівник отримує за свою працю (винагородження, аванси, соціальні гарантії, задоволення, престиж). Ці вартості працівник також оцінює суб'єктивно;

- інші працівники чи групи, що є порівняльним критерієм стосовно працівника, котрий оцінює пропорції особистого внеску до еквівалента.

Теорія справедливого винагородження твердить, що у працівника з почуттям несправедливого оцінювання і винагородження з'являється тим більша мотивація до зменшення цієї невідповідності, чим більшою є розбіжність між особистими затратами і отриманим результатом. На цьому тлі виникає напруженість, яка стає джерелом мотивації, тому що працівник прагне досягнення того, що вважає за справедливе і доречне.

З теорії справедливого винагородження постає важливий для керівників висновок: щоби заробітна плата мала для більшості працівників мотиваційний характер, вона має бути справедливою.

Теорія модифікації поведінки стверджує, що на поведінку працівника суттєво впливає середовище праці у широкому розумінні. Теорія модифікації з'ясовує, в який спосіб результати попередньої діяльності діють на поведінку в майбутньому, в циклічному процесі науки чи праці. За цією теорією люди поводяться так, аби повторити поведінку, яка в минулому дала змогу досягти успіху. Вони намагаються уникати ситуацій, які пов'язані з негативними наслідками. Чинять так, оскільки усвідомили в минулому, що якісь дії пов'язані з приємними подіями, а якісь - з неприємними.

Теорія модифікації поведінки належить американському психологу В. Скінеру, який опрацював методологію "мотивації поводження" та показав, у який спосіб у циклічному процесі навчання результати попередньої поведінки впливають на майбутню діяльність за подібної ситуації. Цей процес можна зобразити таким чином: рис никуда не годится!!!

На думку автора  (на Вашу думку???)добровільна поведінка (реакція) певного працівника щодо конкретної ситуації або стимулу призводить до визначених наслідків. Якщо ці наслідки позитивні, то людина в майбутньому приблизно так само буде поводитися за аналогічної ситуації1. Якщо наслідки були зворотними, то вона буде схильною змінити свою поведінку, щоб їх уникнути. Наприклад, люди схильні дотримуватися розпоряджень і наказів керівника, оскільки навчені у сім'ї та у школі, що невиконання доручень призводить до покарання. Зворотною стороною медалі є те, що люди намагаються досягти цілей у роботі, бо знають, що тоді матимуть шанс бути винагородженими.

Згідно з теорією модифікації поведінки людині властива мотивація, якщо її реагування на стимули є послідовними і відповідають минулим взірцям поведінки. Якщо керівник хоче змінити поведінку працівника, то йому необхідно змінити наслідки цієї поведінки. Наприклад, домогтися, щоби працівник не спізнювався на роботу, можна, виявивши сильне невдоволення (якщо раніше керівник не звертав на це увагу).

За теорією В. Скінера поведінкою людей керує суспільне середовище. (ссылка!!!) Це означає, що поведінку можна формувати, маніпулюючи середовищем, коли людина є істотою, де поведінка запрограмована активним середовищем. Відповідно, змінюючи середовище, можна формувати реакцію людини, зміцнюючи або послаблюючи її. Завдяки створенню певного середовища (зовнішніх нагород) можна формувати поведінку працівників і пристосовувати її до потреб підприємства. Прикладні правила модифікації поведінки працівника подано у табл. 2.3.

Таблиця3. Методичні правила модифікації поведінки

(заВ.Хамнером) (ссылка!!)

№ з/п

Зміст правила

1

Не нагороджуй усіх однаково. Успіх зміни поведінки залежить від відповідності нагород ефективності праці. Однакові нагороди для всіх підтримують низьку або середню ефективність

2

Пам'ятай, що відсутність реакції також може модифікувати поведінку. Керівники здійснюють вплив як своєю діяльністю, такі бездіяльністю. Наприклад, непри ділення підлеглому заслуженої похвали може спричинити до того, що наступного разу його результати будуть гіршими

3

Не забудь нагадати підлеглому, від чого залежить винагорода. Завдяки встановленим нормам і правилам працівник знає, що повинен робити, щоб отримати нагороду. Це допоможе йому відповідно змінити ставлення до праці

4

Пояснюй підлеглим, що саме вони роблять погано. Якщо керівник не розтлумачить працівникові, чому він не отримав нагороди, то останній може і ве здогадуватися, в чому його провина. Може також подумати, що є об'єктом маніпуляції

5

Не застосовуй покарання у присутності інших. Виголошення працівникові догани інколи є ефективним способом боротьби з недобросовісною поведінкою. Однак публічна догана упокорює працівника і може спричинити неповагу до керівника і всіх членів колективу

б

Вудь справедливим. Наслідки мають відповідати поведінці. Недостатнє або надмірне винагородження підлеглих послаблює ефект нагород

Усвідомлення керівництвом потреби пізнання мотивації своїх працівників є дуже важливим. Адже вони мають формувати мотиваційний механізм для підлеглих і самих себе, щоби досягти поставлених цілей, як власних, так і підприємства загалом. Минулі й сучасні теорії мотивації допомагають уреалізації цих цілей.

1.3. Організаційно-економічні аспекти мотивації праці персоналу підприємств України

Становлення ринкових відносин в економіці України і відповідне її реформування в кризових умовах соціально-економічного розвитку супроводжувалось реальним зниженням реальної заробітної плати та доходів населення. Доведено, що існуючий рівень зарплати не забезпечує нормального відтворення робочої сили. Тому в структурі факторів мотивації трудової поведінки в Україні переважають матеріальні, особливо оплата праці. Висока мотиваційна дія заробітної плати пояснюється тим, що через її механізм забезпечується першочергово необхідні для нормальної життєдіяльності людини потреби, які нині ще не достатньо задовольняються.

Відчутне зростання заробітної плати можна забезпечити за рахунок підвищення продуктивності праці, економії її матеріальних ресурсів і скорочення непродуктивних витрат виробництва. Досвід показує, що середній рівень заробітної плати приблизно відповідає ефективності і продуктивності праці в країні. Однак просте встановлення співвідношення темпів зростання продуктивності праці і заробітної плати може і не спрацювати в сучасних ринкових умовах. Тому для посилення цього зв'язку необхідно переходити до ринкової системи оцінки і оплати праці. Важливо жорстко пов'язати фонд оплати праці з обсягами реалізованої продукції і виручкою, яка поступає від її продажу, тобто оплату праці слід поставити в залежність від підсумків роботи підприємства.

Система оплати - це методи визначення заробітної плати для працівників. Система оплати є невід'ємною частиною виробничих відносин і може впливати (позитивно чи негативно) як на ефективність роботи організації, так і на відносини між керівниками і підлеглими. Оптимально для конкретного підприємства буде система, що:

  •  була ретельно розроблена з урахуванням потреб організації та її працівників;
  •  передбачає відповідальність на всіх рівнях серед керівників і співробітників;
  •  розроблена, встановлена і підтримується за участі представників працівників.
  •  Можливі та реально застосовувані системи оплати праці працівників підприємств показані на рис.1.3

Рис. 1.5 Форми та основні системи оплати праці

За прямої відрядної системи заробіток працівника (Dпвс) розраховується множенням кількості одиниць виробленої продукції (v) та розцінки за одиницю продукції (po):

         (1.1)

Розцінка визначається діленням погодинної тарифної ставки на норму виробітку або множенням погодинної тарифної ставки на норму часу (в годинах) на виготовлення одиниці продукції.

Чим ефективніше трудиться працівник, тим більшу кількість завдань буде виконано, і тем вищим буде його заробіток. Чим більше завдань виконано за той самий час і на тому самому устаткуванні, тим нижчою буде вартість одиниці випущеної продукції. Пряма відрядна система може забезпечити чітку мотивацію персоналу для того, щоб прикладати додаткові зусилля. Існує сильний зв'язок між індивідуальним заробітком і рівнем зусиль. Але цей зв'язок ґрунтується на ефективному керівництві, яке повинно забезпечити безперервне надходження роботи (замовлень).

За непрямої відрядної системи заробіток працівника залежить не від його особистого виробітку, а від результатів труда працівників, що він їх обслуговує. Вона застосовується для оплати праці допоміжних робітників (наладчиків, ремонтників, кранівників). Заробіток розраховується за формулою:

      (1.2)

де s погодинна тарифна ставка; t фактично відпрацьована кількість цим робітником; kви середній коефіцієнт виконання норм виробітку всіма працівниками, що обслуговуються.

За відрядно-преміальної системи заробіток працівника складається з відрядного заробітку та премії за досягнення певних результатів:

(1.3)

Відрядно-прогресивна оплата праці передбачає оплату робіт, виконаних у межах встановленої норми (no) за звичайними розцінками р, а робіт, виконаних понад базовий рівень (ni) за підвищеними розцінками (рі) залежно від ступеня виконання завдання. Отже, зарплата визначається формулою:

(1.4)

В системі оплати "по заслугах" працівники одержують преміальні чи визначену заробітну плату, пов'язану із систематичною оцінкою ділових якостей. Оцінюються такі фактори, як обсяг і якість праці, ініціативність, ставлення до обов'язків, пристосованість до роботи, пунктуальність. Найкраще застосовувати систему, якщо бажано мати стимул у підвищенні індивідуальних показників, а індивідуальна оплата за результатами недостатньо ефективна (наприклад, якщо обсяг роботи важко вимірити). Негативною стороною системи оплати "по заслугах" є її низький мотиваційний рівень, адже заслуги оцінюються за критеріями, визначити які дуже важко. Рівень винагороди визначається факторами, що знаходяться поза контролем працівників (наприклад, суб'єктивна оцінка безпосереднього керівника).

Відмінність акордної системи полягає в тому, що групі працівників розцінки встановлюються за весь комплекс робіт із визначенням кінцевого строку його виконання. Ця система мотивує до скорочення строків роботи і тому використовується в будівельних, ремонтних роботах, при усуненні наслідків аварій.

За почасово-преміальної системи загальний заробіток визначається за формулою:

(1.5),

де s годинна тарифна ставка відповідного розряду, t кількість відпрацьованих годин, m премія за досягнення кількісних або якісних показників.

Гнучкі системи оплати праці засновані на участі працівників у прибутках підприємства. Заробітна плата працівників складається з двох основних частин: постійної та змінної. Постійна частина являє собою базовий оклад працівників, що регламентується запланованим фондом заробітної плати, а змінна частина складається з доплат, розмір яких залежить від загальної ефективності роботи (прибутку) усього підприємства. Відомо, що застосування гнучких систем оплати праці на багатьох підприємствах дозволило значно підвищити продуктивність праці працівників, що сприяло збільшенню прибутку підприємства і, відповідно, заробітної плати працівників. Але внесок кожного окремого працівника в одержання доходів підприємства за певний звітний період часу буде різним. Тому одна з головних задач керівників підприємства полягає в тому, щоб розподілити як запланований, так і додатковий фонди оплати праці між усіма працівниками підприємства відповідно до фактичної ефективності їхньої праці.

До основних сучасних тенденцій в сфері оплати праці належать:

  1.  збільшення частки почасової оплати в загальному фонді заробітної плати;
  2.  створення нових моделей заробітної плати, наприклад безтарифної системи оплати, що базується на частковому розподілі зароблених коштів, призначених для винагородження працівника за певними критеріями, як-от:
  •  кваліфікація та діловитість працівника,
  •  коефіцієнт трудової участі як узагальнююча оцінка реального внеску кожного робітника в результати колективної праці,
  •  міра виконання нормованих завдань,
  •  кількість відпрацьованих годин.

Розглянемо та проаналізуємо основні показники соціально-економічного розвитку України приведені у таблиці 2.1.

Таблиця 4 Основні показники соціально-економічного розвитку України у 2011 році (а 2009 год, данные несложно найти!!)

Показники

2011 р.

2010 р.

Темпи зростання, %

Валовий внутрішній продукт, млн.грн.

949864

720731

131,8

Обсяг реалізованої промислової продукції(робіт,послуг), млн.грн.

718941,0

537377,6

133,8

Індекс промислового виробництва

96,9

110,2

87,93

Оборот роздібної торговлі, млн.грн.

449307,5

318725,3

140,9

Доходи населення:

номінальні,млн.грн.

760353

551817

137,79

реальний наявний,млн.грн.

608282,4

492693,75

123,46

Витрати населення, млн.грн.

701753

505457

138,83

Середньомісячна заробітна плата одного працівника:

номінальна, грн.

1806

1351

133,7

реальна,грн.

1444,8

1206,25

119,78

Заборгованність із виплати заробітної плати всього,млн.грн.

1123,5

668,7

168,01

Індекс споживчих цін

125,2

112,8

111

Індекс реальної заробітної плати

106,3

112,5

94,48

Кількість населення країни,тис.осіб

46372,7

46646,0

99,41

Кількість економічно активного населення,тис.осіб

22397,4

22322,3

100,34

Середня тривалість зареєстрованного безробіття,міс.

11

13

84,61

Кількість зайнятих осіб на кінець періоду, тис.осіб

20972,3

20904,7

100,32

У 2011 році валовий внутрішній продукт збільшився на 31,8% або на 229133 млн.грн. у порівнянні з 2010 роком. Цьому сприяло:

  •  зростання обсягу реалізованної промислової продукції на 33,8% у 2008 році у порівнянні з 2010роком;
  •  зростання кількості економічно активного населення на 0,34% або на 75,1тис.осіб у порівнянні з 2010роком;
  •  скорочення тривалісті зареєстрованного безробіття на 2місяца у 2011 році у порівнянні з 2010 роком.

У 2011 році номінальна середньомісячна заробітна плата одного працівника збільшилась на 33,7% або на 455 грн. у порівнянні з 2010 роком, а реальна середньомісячна заробітна плата одного працівника збільшилась на 19,78% або на 238,05грн. у порівнянні з 2010 роком.

Негативні тенденції спостерігаються стосовно заборгованності із виплати заробітної плати.У 2011 році вона збільшилась на 68,01% або на 454,8 млн.грн. у порівнянні з 2010роком.

Позитивні тенденції спостерігаються стосовно:

  •  кількості економічно активного населення-його кількість у 2011 році збільшилась на 0,34% або на 75,1 тис.осіб у порівнянні з 2010роком;
  •  середня тривалість зареєстрованного безробіття скоротилась на 2місяці;
  •  кількість зайнятих осіб на кінець періоду у 2011 році збільшилась на 0,32% або на 67,6тис.осіб у порівнянні з 2010роком.

Розглянемо та проаналізуємо основні показники, що характеризують ринок праці, рівень зайнятості та безробіття в України приведені у таблиці 2.2.

Таблиця 5 Основні показники,що характеризують ринок праці, рівень зайнятості та безробіття в України (то же самое!!)

Показники

Одиниця виміру

2010 р

2011 р

Темпи зростання, %

Економічно активне населення

тис.осіб

22 322,3

22 397,4

100,34

Рівень економічної активності населення

%

62,6

63,3

101,11

Зайняте населення

тис.осіб

20 904,7

20 972,3

100,32

Рівень зайнятості населення

%

66,7

67,3

100,9

у віці 15-70 років

%

58,7

59,3

101,02

працездатного віку

%

66,7

67,3

100,9

Безробітне населення (за методологією МОП)

тис.осіб

1 417,6

1 425,

100,52

зареєстроване у державній службі зайнятості, працездатного віку

тис.осіб

1 416,7

1 424,0

100,51

Рівень безробіття населення(за методологією МОП)

% до економічно активного населення

6,9

6,9

100

Рівень зареєстрованого безробіття населення працездатного віку

у % до економічно активного населення

3,3

2,9

87,88

у % до населення працездатного віку

2,4

2,1

87,5

Рівень економічної неактивності населення

%

6,35

6,36

100,1

Рівень працевлаштування

у % до тих,які перебували на обліку

102,6

98,7

96,19

Потреба в робочій силі

на кінець періоду,тис.осіб

169,7

91,1

53,68

Навантаження незайнятого населення на одне вільне робоче місце, вакантну посаду

на кінець періоду,осіб

4

10

250

Рівень вибуття працівників

у % до середньооблікової кількості штатних працівників

Кількість працівників, яким вчасно не виплачено заробітну плату

на кінець періоду, тис.осіб

Позитивні тенденції спостерігаються стосовно:

  •  економічне активне населення у 2011 році збільшилось на 75,1тис.осіб або на 0,34% у порівнянні з 2010роком;
  •  кількість зайнятого населення у 2011 році зросла на 67,32тис.осіб або на 0,32% у порівнянні з 2010 роком;
  •  рівень зайнятості населення у 2008 році збільшився на 9% у порівнянні з 2010 роком.

Негативні тенденції спостерігаються стосовно:

  •  кількість безробітного населення у 2011році зросла на 0,52% або на 7,5тис.осіб у порівнянні з 2010 роком.
  •  рівень економічної неактивності населення у 2011році збільшився на 0,15% у порівнянні з 2010 роком.
  •  скоротилась потреба робочої сили у 2011році на 78,1тис.осіб або на 46,32% у порівнянні з 2010 роком.
  •  Збільшилось навантаження незайнятого населення на одне вільне робоче місце у 2011році на 6 осіб або на 250% у порівнянні з 2010 роком.

Для визначення ступеня ефективності системи преміювання, що діє на підприємстві, необхідно визначити співвідношення реально отриманого ефекту від використання певного методу преміювання і витрат на його проведення. Згідно з цим показником ефективною стає система матеріального стимулювання, що дає змогу одержати додатковий ефект, який перевищує за розмірами преміальні виплати. Критерій ефективності можна подати рівнянням:

(1.6),

де Пе розмір економічного ефекту, одержаний унаслідок дії системи матеріального стимулювання,

ВП сума преміальних виплат персоналу підприємства.

Різниця між цими показниками являє собою додатковий абсолютний прибуток, одержаний унаслідок преміювання працівників. Розрахувати його можна за допомогою рівняння:

(1.7),

де П а додатковий абсолютний прибуток підприємства, одержаний внаслідок дії системи преміювання.

Для того, щоб система стимулюючого винагородження була ефективною, необхідно виконання двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег).

Ключове питання при розробці системи стимулюючого винагородження - система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших (наприклад, праця менеджера і праця продавця).

Ключове питання у вимірюванні виконаної роботи — ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки — погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

Система винагородження може бути:

  •  прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну),
  •  диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана).

Перераховані форми стимулювання стосуються переважно "синіх комірців". Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми мотивації. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус. Премія видається одноразово за відмінну роботу — при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад).

Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі — це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом — тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети.

Віднедавна у деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми "преміювання" звичайно використовуються для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самої компанії, тому що змушує менеджерів працювати ефективніше на благо компанії — їхній прибуток безпосередньо пов'язаний із прибутком компанії. Компаніями використовується також така форма преміювання, як запас акцій, т.зв. "фантом" — звичайно якийсь запас акцій, отриманих працівником, відкладається і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку працівник може одержати або свої акції, або гроші, еквівалентні котування акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що працівник не вкладає "живі "гроші, а якщо акції знеціняться, то працівник не зазнає збитків.

Серед організаційних стимулів широко практикується преміальний фонд, розрахований на всіх співробітників компанії. Розмір цього фонду залежить від прибутку компанії за поточний рік. Подібна постановка проблеми мотивує службовців працювати дуже інтенсивно і розвиває почуття групової відповідальності. При розподілі нарахованої по підприємству загальної суми премії його колектив самостійно встановлює премію конкретному працівнику згідно його особистого внеску в загальний результат, який відображується в коефіцієнті трудової участі (КТУ):

(1.8),

Кб базовий коефіцієнт,

Кзб значення показників, що збільшують коефіцієнт,

Кзн значення показників, що зменшують коефіцієнт,

Отже, в даному підрозділі досліджено методологію впровадження системи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємствах. Вивчено існуючі методи управління працею, адекватні ринковим умовам механізми спонукання до ефективної, новаторської праці, а також шляхи активізації людського фактора з метою оптимального використання трудового потенціалу.

Для досягнення відчутного економічного ефекту українським підприємствам слід впровадити такі складові системи мотивації праці:

  •  поєднання елементів погодинної і відрядної систем оплати праці; встановлення розміру оплати праці залежно від рівня кваліфікації, якості роботи, стажу;
  •  встановлення надбавок, премій за безаварійну роботу, довгу експлуатацію машин;
  •  індивідуалізація оплати праці з урахуванням ініціативності, старанності працівника.

Як бачимо, на сьогодні існує велика кількість видів і форм матеріального стимулювання. Вибір системи матеріальної мотивації, її періодичність та розмір залежить як від специфіки бізнесу, так і від спеціалізації робітника. Важливо розуміти індивідуальні потреби різних груп у компанії і вибирати системи мотивації, які їм підходять найбільше.

У конкурентній боротьбі перемагають ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу є не теоретичною абстракцією, а практичною важливою справою. Попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля напрацювання власної, найбільш прийнятної системи стимулювання.

PAGE   \* MERGEFORMAT 1


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

64169. Обучение учащихся поиску решения задач при изучении элементов теории графов задач на факультативных занятиях в школе 869 KB
  Изучение психолого-педагогической и методической литературы по проблеме обучения учащихся решению задач; раскрытие возможности графов как средства обучения учащихся решению задач; отражение роли факультативных занятий как одной из форм внеклассной работы по математике.
64170. Система программ 1С: Предприятие 925.5 KB
  Товары — часть материально-производственных запасов предприятия, приобретенная или полученная от других юридических и физических лиц и предназначенная для продажи или перепродажи без дополнительной обработки.
64171. Разработка программного обеспечения для врача-токсиколога и реаниматолога 2.25 MB
  С каждым годом линейка фармакологических средств неукротимо растет. Однако массовое распространение персональных компьютеров повлекло за собой разработку многочисленных автоматизированных рабочих мест диагностов клиницистов провизоров фармацевтов медицинских регистраторов статистиков...
64172. Моделі показників фінансових потоків ПАТ «Приватбанк» 607.41 KB
  Згідно з офіційної статистики Національного Банку України з початку року обсяг депозитів у національній валюті скоротився на 103. Вирішення даної проблеми в більшій мірі залежить від можливості прогнозування та управління майбутньої поведінки фінансових потоків банку.
64173. Віруси і антивірусні програми 372 KB
  Робота з антивірусний комплектом АТ Діалог Наука Вступ Навряд чи варто нагадувати що комп'ютери стали дійсними помічниками людини і без них вже не може обійтися ні комерційна фірма ні державна організація. Віруси що одержали широке поширення в комп'ютерній техніці розбурхали увесь світ.
64174. Проект хлебозавода мощностью 35 т/сутки с цехом бараночных изделий в г. Сыктывкар 1.19 MB
  Наряду с мероприятиями по улучшению ассортимента продолжается работа по рациональному использованию и снижению расхода муки. На ряде предприятий для перемещения муки сахарапеска и других компонентов часто применяют различные виды пневматического транспорта.
64175. Анализ оплаты и организации труда в ОАО «Щомыслица» 536.5 KB
  Понятие оплаты труда её принципы формы и системы оплаты труда Тарифная система функции тарифных ставок и окладов Анализ оплаты и организации труда в ОАО Щомыслица Организационно-производственная характеристика предприятия Совершенствование организации и оплаты труда в АПК на примере ОАО Щомыслица...
64176. Электроснабжение ремонтно-механического цеха ЦРЭО ММК им. Ильича с проектировкой ТП 1.88 MB
  Цех ремонта энергетического оборудования предназначен для ремонта и изготовления различных деталей, необходимых для выполнения функций основных цехов. В цеху содержатся металлообрабатывающие станки, сварочное и грузоподъемное оборудование, а также вентиляторы и кондиционерная установка.