8083

Практическое применение бизнес-плана для организации и определение стратегических и тактических ориентиров фирмы ООО Лекарь

Курсовая

Экономическая теория и математическое моделирование

Введение Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь чётко рассчитывать эффективность ...

Русский

2013-02-03

463.5 KB

8 чел.

Введение

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь чётко рассчитывать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.

Планирование – это деятельность, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей способов и средств его достижения – залог успеха предпринимателя в условиях рыночной экономики.

Бизнес-план является планом развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса.[1]

С развитием рыночных отношений и в России необходимость применения бизнес-планов стала очевидной. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нём характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнётся, и определяются способы решения.

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно – инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план – одновременно поисковая, научно – исследовательская и проектная работа.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес – плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес – плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться.

Так как по своему характеру бизнес-план представляет собой  «гибридный» документ – частью прогностические пометки, частью средство рекламы, его содержание и тон изложения должны быть строго выдержаны. Информация должна быть точной и вместе с тем внушать чувство оптимизма и энтузиазма.

В данной курсовой работе  будут рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся составления бизнес-плана, а также во второй части курсовой работы будет предложен бизнес-план нового предприятия.

Целью работы является практическое применение бизнес-плана для организации и определение стратегических и тактических ориентиров фирмы.

Объектом исследования является  общество с ограниченной ответственностью «Лекарь» - аптеки с производством.

Предметом исследования является процесс разработки бизнес-плана фирмы на ближайшие периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Для написания курсовой работы использовались книги таких авторов как: Балабанов И.Т., Шеремет А.Д., Алексеева М.М., Халтаева С.Р., Яковлева И.А, Липсиц И. В.

1.  ОБЩЕТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование - это деятельность, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей способов и средств его достижения.

С точки зрения предприятия, на микроэкономическом уровне,  планирование – это способ осуществления действия, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок.[19]

Существует две формы планирования деятельности фирмы:

  •  планирование деятельности фирмы на рынке;
  •  внутрифирменное планирование.

Как правило, эти аспекты планирования взаимосвязаны.

Необходимо отметить, что по-настоящему планирование может быть рациональным только тогда, когда отношения фирмы с контрагентами на рынке носят не случайный и разовый характер, а приобретают устойчивый и долговременный характер.

Планирование деятельности предприятия позволяет:

  •  осуществить четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;
  •  побудить руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;
  •  определить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;
  •  подготовить предприятие к внезапным изменениям рыночной конъюнктуры;
  •  четко формализовать обязанности и ответственность всех менеджеров фирмы.

Основным инструментом планирования фирмы является бизнес – план финансово-хозяйственной деятельности.

1.1.  ЦЕЛИ, ФУНКЦИИ, ВИДЫ БИЗНЕС-ПЛАНА

Грубое, но верное определение того, что означает бизнес – план для предпринимателя дал специалист по бизнес – планированию Г. Райен: «Понять себя и продать себя».[1] Другими словами целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности предприятия на ближайшие и отдалённые периоды.

Бизнес-план предусматривает решение следующих основных задач:

  •  Определение конкретных направлений деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
  •  Формулирование долговременных и краткосрочных целей фирмы, стратегии и тактики их достижения;
  •  Выбор состава и определение показателей товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям;
  •  Оценка соответствия кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;
  •  Определение состава маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию и т.п.
  •  Оценка материального и финансового положения фирмы и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей;

В современной практике бизнес – план выполняет следующие основные функции, а именно:[19]

Первая из них из них связана с возможностью его использования для разработки концепции ведения бизнеса. Появляется возможность тщательно отображать стратегию и избегать ошибок ещё «на бумаге», а не в реальности, рассмотреть свою компанию со всех сторон – маркетинга, финансов и производственной деятельности.

Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы. Бизнес-план является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности компании за определённый период.

Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства – ссуды, кредиты.

И, наконец, четвёртой функцией бизнес-плана является его возможность привлечь к реализации планов компании потенциальных партнёров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отображающего развитие компании на определённый период времени.

Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия, независимо от его размера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и даёт чёткое представление о том, каким образом руководители данной компании намерены использовать этот потенциал.

В зависимости от рыночной ситуации и цели составления бизнес – планы могут быть различны.

Бизнес – планы  разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес – линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему). Бизнес – план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего предприятия или его отдельного подразделения.

1.2  РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА

В бизнес-плане оценивается перспективная ситуация как внутри фирмы, так и вне её. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители компании принимают решения о накоплении прибыли и распределении части в виде дивидендов  между акционерами.

Этот план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационной структуры фирмы, в частности, для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Бизнес-план помогает координировать деятельность партнёрских фирм, организовывать совместное развитие групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых или взаимодополняемых продуктов.

Разработка бизнес-плана может происходить в разных направлениях. Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объёмов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно просматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции. Фирмы, выпускающие продукцию при постоянном риске,  прежде всего систематически работают над освоением новых видов продукции, переходам на новые поколения изделий и т.д.

Если фирма, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то она может пойти либо путём привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей, либо путём поиска партнёров, которым она передаст изготовление определённых узлов, деталей, выполнение технологических процессов. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньших средств.

Важно отметить, что разработка бизнес – плана происходит в семь шагов.[1]

1. Определение источников нужной информации.

2. Определение целей его подготовки.

3. Определение своих целевых читателей.

4. Установление общей структуры.

5. Сбор информации

6. Непосредственное написание бизнес – плана.

7. Предприниматель предлагает готовый бизнес – план для прочтения.

Различные специалисты по бизнес – планированию единодушны в том, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 часов.

1.3  СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА

1. Титульный лист и оглавление.

Оглавление – это наиболее читаемая часть бизнес плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление о всем содержании бизнес - плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана и не забыть пронумеровать страницы.

2. Первым разделом бизнес-плана является исполнительное резюме. Резюме составляется для большинства документов, относящихся к деятельности компании. Оно особенно необходимо для бизнес-плана. Фактически резюме является предельно сокращённой версией плана: ни изложение его основ, ни введение к нему, а своего рода «уведомление о намерениях».

Многие из тех, кому адресуется бизнес-план, завалены предложениями. Поэтому резюме обязательно должно дать возможность тому, кому оно адресуется, получить достаточно чёткое предварительное представление о  материале. После прочтения исполнительного резюме рецензент должен иметь относительно ясное понимание того, что будет представлено в более детальной форме в остальной части плана.

Хотя исполнительное резюме ставится в самом начале плана, его следует писать после завершения работы. Только после того как план полностью продуман и написан, можно в сжатой форме изложить его основное содержание.

Таким образом, исполнительное резюме должно возбуждать немедленный интерес у рецензента. Его тон должен быть деловитым и в тоже время не лишённым эмоциональности, чтобы вызывать заинтересованность, придавать ощущение значимости проекта. Интерес адресата должны вызывать концепция, норма прибыли и просто стиль изложения.

В резюме должны быть отражены следующие основные моменты:

  •  возможности для бизнеса;
  •  привлекательность бизнеса;
  •  важность для предприятия и региона;
  •  необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные);
  •  срок окупаемости проекта;
  •  возможный срок возврата заемных средств;
  •  условия инвестирования;
  •  ожидаемая прибыль и ее распределение

3. История бизнеса составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития.

Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты/услуги были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме.

4. Цель раздела «Рыночные исследования и анализ  сбыта» – представить достаточные фактические материалы, чтобы убедиться в конкурентоспособности рассматриваемого проекта, а также помочь руководителю определить, кто будет покупать товар фирмы и где её ниша на рынке. Этот раздел является одним из наиболее трудных и важных, так как он построен на рыночных оценках, которые оказывают непосредственное влияние на финансовый и производственный планы компании.

В данном разделе следует осветить следующие вопросы:

  •  Типы рынков, на которых действует фирма;
  •  Основные сегменты рынков по каждому виду товаров или услуг;
  •  Факторы, влияющие на спрос по каждому из сегментов рынка;
  •  Перспективы изменения потребностей покупателей и возможная реакция компании на эти изменения;
  •  Реальное состояние и прогнозы развития ёмкости используемых сегментов рынка на ближайшее время и на более отдалённую перспективу;
  •  Реакция рынка на новые товары.

Анализ каналов сбыта

Каналы продаж, или сбыта, - это цепочка, связывающая производителей с конечными пользователями. Эта посредническая функция обычно выполняется специализированными предприятиями, агентствами или представителями, использующими свои собственные инструменты маркетинга. Кроме того, эти каналы являются также линиями передачи информации между производителями и потребителями. И по отдельности, и в комбинации существуют три основных „маршрута" к конечному потребителю: через оптовиков к розничным торговцам, только через розничных торговцев и напрямую к потребителям. Выбор каналов сбыта должен основываться на результатах исследования рынка.

Сбыт через оптовых торговцев

Этот канал осуществляет особо ценную функцию, когда в оборот включается большой ассортимент товаров и они должны быть доведены до большого числа мелких розничных точек. Преимущества этого канала сбыта:

• Оптовик часто принимает большие партии товаров, чтобы складировать их и создавать запасы

• Оптовик охватывает большинство мелких торговцев

• Транспортные  проблемы  производителя,  оформление счетов  и  кредитный  контроль сравнительно просты

• Относительно небольшой круг продавцов, с которым производителю необходимо поддерживать связь

Сбыт через розничных торговцев

Сбыт может быть не связанным никакими ограничениями или выборочным. Первое возможно для некоторых марочных товаров, таких как сигареты, которые покупаются очень широким кругом потребителей через короткие промежутки времени, и для некоторых немарочных товаров, приобретаемых подобным же образом. Выборочный сбыт пригоден для продуктов высокого качества, имеющих торговую марку и рекламируемых в национальном или региональном масштабе, а также для тех, установка которых может потребовать высокой квалификации и послепродажного обслуживания. Некоторые товары длительного пользования целесообразно реализовывать именно таким способом. Преимущества выборочного сбыта, кроме всего прочего, состоят в том, что производитель находится ближе к потребителю и связи между производителем и розничным торговцем более тесны.

Сбыт непосредственно потребителям

Прямая продажа - обычный канал для реализации промышленной продукции и товаров производственного назначения, для которых характерна наибольшая величина показателя „затраты - эффективность", хотя в определенных отраслях может оказаться необходимым наличие дистрибьюторов. Агенты производителей могут назначаться существующим или создаваемым производственным предприятием, более крупным предприятием, входящим на отдаленные рынки, или предприятием, действующим в условиях рынка с определенными ограничениями. Такие агенты могут отвечать за сбыт, но обычно - не за складирование товаров. Они заказывают с завода то, что продают, получая за это комиссионные. На экспортной территории функции агента производителя выполняет импортер, на которого могут быть возложены и другие обязанности (например, разрешение таможенных формальностей); однако импортер покупает товары для перепродажи.
Если производитель берет на себя все функции сбыта, это может дать преимущества в отношении более тесных связей с потребителями и лучшего их обслуживания. Другие каналы прямых продаж - продажа вразнос и заказы по почте.

Иногда в отдельный раздел бизнес-плана выделяется оценка конкуренции на рынках сбыта. Этот раздел посвящён анализу рыночной конъюнктуры, характеристики конкурентов, их стратегии и тактики. Когда конкурентная стратегия выбрана, предпринимателю необходимо дать ответ на следующие вопросы:

  •  Как лучше ее реализовать?
  •  Нужна ли для осуществления стратегии реорганизация структуры предприятия (переоборудование производства, привлечение новых специалистов и т.п.)?
  •  Какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии?
  •  Нужно ли уходить с традиционного рынка (если речь идет уже о действующем предприятии)? Если традиционный рынок дополняется новым, то на каком из них нужно сфокусироваться?
  •  Возможно ли повышение прибыли без изменения текущей конкурентной позиции фирмы (для действующего предприятия)?       Для оценки фирм-конкурентов целесообразно составить таблицу, содержащую их основные характеристики: место расположения, доля рынка, объёмы продаж. Для оценки степени риска необходимо также указать предполагаемые потери, которые может понести компания, при наличии свободной ниши для вступления на рынок нового действующего агента.

5. В разделе «План маркетинга» фирме необходимо объяснить потенциальным партнёрам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга.

В данном разделе целесообразно изложить: какая принята на фирме стратегия маркетинга, как будет продавать товар – через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как будут определяться цены на товары и какой уровень прибыльности на вложенные средства предполагается реализовать; как предполагается добиваться постоянного роста объёмов продаж – за счёт расширения объёма сбыта  или за счёт поиска новых форм привлечения покупателей; как предполагается добиться хорошей репутации товаров и самой фирмы в глазах общественности.

Раздел, посвящённый маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в ней непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым, можно рассчитывать на успех. Говоря точнее, цель этого раздела – разъяснить как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нём обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара.

Предприниматель должен подготовить такой маркетинг-план, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представлять концепцию, но и «продать бизнес» как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами, или как предложение выгодной продажи продукта или услуги.

Таким образом, в раздел «План маркетинга» следует обязательно включить такие пункты как:

  •  Цели и стратегии маркетинга;
  •  Ценообразование;
  •  Схема распространения товаров;
  •  Методы стимулирования продаж;
  •  Организация послепродажного обслуживания клиентов;
  •  Реклама;
  •  Формирование общественного мнения о фирме и товарах.

Принимая во внимание широкое поле возможностей построения плана маркетинга, предпринимателю следует проявить особую тщательность в выборе формы его представления, которое соответствовало бы характеристикам предполагаемого бизнеса.

Оценка структуры целевого рынка

Первый шаг в анализе рынка и спроса - определение целевого рынка для бизнес-плана, описание и анализ структуры этого рынка.

Четкая индентификация и качественный анализ структуры рынка являются фундаментом для его исследования. Важно оценить и описать все значимые связи между элементами системы маркетинга, то есть структуру промышленности (поставщиков, типы предприятий, организацию промышленности или отрасли), характеристики потребителей, особенности занятости и конкуренции, а также структуру сбыта.

Анализ потребителей и сегментация рынка

После оценки структуры рынка следует идентифицировать потребителей, их потребности и поведение. Должны быть проанализированы следующие аспекты:

  •  Что покупается на рынке?
  •  Почему покупается? Каковы мотивы покупки?
  •  Кто является покупателем, кто принимает решение о покупке, участвует в принятии этого решения?
  •  Когда  покупают  (процесс принятия  решений,  покупательские привычки,  например, сезонные покупки)?
  •  Сколько покупают (количество и частота покупок)?
  •  Где совершают покупку?

Эти вопросы должны быть тщательно исследованы перед формированием плана маркетинга в бизнес-плане. Различные рынки имеют различные характеристики поведения покупателей: вполне естественна разница между рынками потребительских товаров и товаров производственного назначения.

Рынок потребительских товаров имеет следующие характеристики:

  Потребитель имеет комплексные потребности, которые зачастую осознает лишь частично

  Предлагаемый товар имеет для потребителя не только функциональное, но и эмоциональное значение

  Зачастую не происходит настоящего процесса принятия решения; потребитель скорее ориентируется на торговую марку, руководствуется установившимися привычками или внезапно возникшим желанием покупки

   Мнение потребителя крайне важно

Рынок товаров производственного назначения имеет следующие характеристики:

  •  Закупаемые изделия предназначаются для дальнейшего использования в производственном процессе
  •  Потребности потребителей чаще всего основываются на ясно определенной цели
  •  Процесс принятия решения зачастую сложен и происходит внутри организаций с большим числом лидеров, имеющих свое мнение
  •  Покупатель часто имеет глубокое или специальное знание продукта
  •  Проходит относительно много времени между первым контактом с потребителем и заключением контракта 

Сегментация рынка

Анализ может проводиться как для рынка в целом, так и для каждого сегмента отдельно. Целесообразно, однако, делить рынок на определенные сегменты на основе дифференцированного поведения потребителей. Более того, сегментация рынка - главное предварительное условие эффективного использования инструментов маркетинга.

Сегмент рынка должен отвечать трем требованиям:

•  Поведение потребителей в сегменте должно быть возможно более единообразным

•  Сегмент должен быть четко отличим от других

•  Размеры сегмента должны быть достаточно большими, чтобы предприятие, действующее на дифференцированном участке рынка, смогло окупить затраты.

6. Раздел «Производственный план» включается в бизнес-план только теми фирмами, которые собираются заниматься производством товаров. Главная задача в этом разделе – убедить потенциальных партнёров, что фирма будет в состоянии производить необходимое количество товаров требуемого качества в нужные сроки. Иными словами, фирма должна показать, что она действительно в состоянии организовать эффективное производство.

Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчеты издержек производства. Кроме этого должны быть даны ответы на следующие вопросы:

  •  Каковы основные методы производства и технологии?
  •  Какова общая структура производственного процесса, операции по выпуску товара? Возможно ли достижение преимущества в операциях?
  •  Какое сырье и материалы необходимы? Кто основные поставщики фирмы?
  •  Выявлены ли критические факторы «узкие места»?
  •  Какие мощности не обходимы для организации производства?

Как документ для внутреннего планирования, бизнес-план должен быть подробным планом производственной деятельности. Однако в случае, когда он является, по сути, рекламным документом, предназначенным для ознакомления посторонних, содержание производственного плана, по возможности, должно быть наиболее простым.

В некоторых случаях само производство может оказаться одной из наиболее привлекательных сторон бизнеса. Тогда это обстоятельство может послужить доводом в пользу более подробного его описания. Однако избыток технических подробностей может затруднить изучение плана, а это отрицательно скажется на результатах.

7. В разделе «Организационный план» приводится информация, характеризующая организационную структуру фирмы, а также сведения о персонале, работающем на ней. Здесь необходимо достаточно подробно описать организационную схему фирмы, из которой должно быть чётко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать между собой и как намечается координировать и контролировать их деятельность.

Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация будет интересовать инвесторов.

В содержании данного раздела можно выделить следующие группы вопросов:

  •  Организационная структура фирмы;
  •  Рабочая сила, не связанная с управлением;
  •  Управленческий персонал.
  •  Кадровая политика фирмы:

То в какой мере удастся пробудить у рецензента интерес к бизнесу, да и веру в успех самого бизнеса, часто зависит от деловых качеств персонала и его организации.

Предприниматель должен начать с объективной оценки своих собственных сильных и слабых сторон и потребностей компании. Исходя из этой оценки, можно определить структуру компании, и, как следствие, её штат.

8. В разделе «Оценка риска и страхования» освещаются проблемы, которые могут возникнуть у фирмы в процессе реализации проекта и основные методы защиты от потенциальных трудностей.

На этой стадии, после суммирования всех результатов маркетингового исследования, можно сформулировать как возможности рынка, делающие проект реальным, так и рыночные риски, угрожающие ему. Эти потенциальные возможности и риски, являющиеся критическими переменными проекта или его альтернатив, обеспечивают базу для последующей разработки стратегии проекта и концепции маркетинга, а также для любого решения, связанного с окончательным выбором рамок проекта, трудовых и материальных ресурсов, месторасположения, проектирования и технологии, управления, организации, а также для финансовой оценки и экспертизы инвестиционного проекта.

Данный раздел содержит следующие части:

  •  Перечень возможных рисков с указанием вероятностей их возникновения или ожидаемого ущерба от этого;
  •  Организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков;
  •  Программа страхования от рисков.

9. Раздел бизнес-плана, касающийся финансового плана, необходимо посвятить оценке потенциала фирмы и планированию её финансовой деятельности с целью достижения жизнеспособности компании и эффективного использования имеющихся денежных средств. В финансовом плане рассматриваются вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе анализа текущей финансовой информации и прогноза объёмов реализации продукции на рынках в последующие периоды.

Цель финансового плана – сформулировать и представить всеобъемлющую систему плановых данных, отражающих финансовые результаты деятельности компании. Этот раздел является наиболее важным для инвестора, так как именно из него он узнает, на какую прибыль может рассчитывать.

В финансовый план обязательно включается оперативный план, отчёт о доходах, отчёт о денежных потоках и балансовый отчёт.

Оперативный план (отчёт) отражает результаты взаимодействия фирмы и её целевых рынков по каждому товару и рынку за определённый период. Совокупность показателей, представленных в оперативном плане, позволяет продемонстрировать руководству компании, какая доля рынка занята фирмой по каждому товару и какую предполагается завоевать в перспективе. Показатели определяются по каждому виду товара или услуги, что позволяет сравнить их между собой по экономической эффективности.

В структуру отчёта о доходах и расходах включается выручка от продажи товара, производственные издержки, налоговые и другие отчисления, и на основе этих показателей рассчитывается прибыль, оставшаяся в распоряжении фирмы после выплаты дивидендов. По данным плана можно установить, приносит ли конкретный товар прибыль фирме, сравнить различные товары по прибыльности с тем, чтобы определить целесообразность их дальнейшего производства. Просуммировав данные по всем товарам и услугам, реально оценить общую прибыль фирмы.

План-отчёт о движении денежных средств показывает руководству фирмы, сколько в его распоряжении имеется денежных средств и какова потребность в них компании. В структуру плана-отчёта входят показатели, которые отражают, в частности, планируемые и фактические капиталовложения в деятельность компании за отчётный период.

Значительным документом финансового плана является балансовый отчёт. Его особенность заключается в том, что он не отражает результатов деятельности компании за определённый период, а фиксирует её сильные и слабые стороны с точки зрения финансов на данный момент, что позволяет судить о финансовом положении фирмы.

Помимо вышеуказанных планово-отчётных документов, в финансовую часть бизнес-плана целесообразно включить анализ безубыточности, который демонстрирует, каким должен быть объём продаж, чтобы компания могла без посторонней помощи выполнять свои обязательства.

2. БИЗНЕС-ПЛАН АПТЕКИ ООО «Лекарь»

2.1 РЕЗЮМЕ

Целью проекта является:

  1.  Обоснование финансово-экономической целесообразности предприятия,  ООО "Лекарь".
  2.  Привлечение инвестиций в организацию аптеки.
  3.  Обосновать  прибыльность и рентабельность инвестиционного проекта организации.
  4.  Доказать возможность возвратности кредитных средств на заданных условиях и фиксированные сроки кредитования.

Срок окупаемости проекта- 6 месяцев.

 ООО «ЛЕКАРЬ» (именуемое дальше как ООО) создано физическим лицом. Уставной капитал составляет 10 000 рублей. Основными направлениями работы являются торгово-закупочная деятельность, реализация лекарственных препаратов населению.

ООО «ЛЕКАРЬ» представляет собой несколько структурных подразделений: аптек и аптечных пунктов.

Вид деятельности – обеспечивать население, учреждения здравоохранения и другие учреждения, предприятия и организации лекарственными средствами, предметами санитарии, гигиены и ухода за больным, перевязочными материалами и другими предметами аптечного ассортимента. Выход на рынок планируется с помощью проведения рекламной компании.

Для создания ООО планируется взять кредит в банке в размере 200 000 рублей под 12 % годовых. 180 000 рублей пойдут на приобретение основных средств, а остальные на прочие расходы.  ЧДД = 1341445,97 рублей  

Проект является мало бюджетным и в силу этого достаточно мобильным, что позволяет избежать многих рисков. Но, несмотря на это, быстро окупается и приносит сравнительно высокую прибыль.

Объем спроса на наши услуги определяет объем производства, так как объем производства зависит от количества поступивших заказов на изготовление порошков, мазей, болтушек, свечей и т.д. Проведенный анализ показал, что после начала функционирования предприятия, не может быть достигнут желаемый уровень спроса и желаемый уровень прибыли. Он может быть достигнут только на шестом месяце работы на данном рынке услуг и составит в среднем 295 заказов.
       Планируемая прибыль на конец 6 месяца функционирования фирмы должна составить 24 825,6 рубля и не уменьшаться в последующие периоды, так как в ближайшие несколько лет не намечается грандиозных перемен в данной сфере услуг, только повышаться благодаря хорошей работе и увеличению заказов. А реклама и использование передовых технологий позволят удержать место на рынке.

Рентабельность продукции 50% и продаж 37%, что говорит о выгодности и реальности проекта.Полученные деньги будут использованы для образования оборотного капитала, финансирования маркетинга, создания фонда расширения и резервного фонда. А для снижения риска банкротства функционирование и развитие планируется исключительно в рамках самоокупаемости.

2.2. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Аптека 36,6".

Сокращенное наименование: ООО "Лекарь".

Располагаться созданное предприятие будет на территории арендуемого помещения, состоящего из 5-и  комнат, общей площадью 250 м2, которую планируется отгородить под офис и производственное помещение.

Адрес:  ул. Московская,103

Предприятие образовано 20.04.08г.

Размер уставного капитала 10 000 руб.

Регистрационное свидетельство № Ю11 /896857.

Основной вид деятельности предприятияобеспечивать население лекарственными средствами и изготавливать лекарственные формы.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.
      
Форма собственности - частная.

Банковские реквизиты: Сберегательный банк РФ, р/счет 40702810510000011474.

Руководство деятельностью предприятия ведет Учредитель и Генеральный директор, Мазихина Алина Игоревна. Возраст 25 лет. Она также является главным бухгалтером данного предприятия.

В дальнейшем предполагается увеличение объемов производства и создание сети аптек в близлежащих районах.

2.3. ОПИСАНИЕ УСЛУГИ

Аптека проводит следующие виды работ:

- изготавливает, контролирует и отпускает лекарства населению по оформленным в соответствии с установленными правилами рецептам;

- продаёт населению лекарственные средства, разрешенные к отпуску без рецептов, а также перевязочные материалы, предметы санитарии, гигиены и ухода за больными, минеральные воды и другие медицинские изделия;

- снабжает медикаментами и прочими медицинскими изделиями лечебно-профилактические учреждения, детские сады, санатории;

- проводит санитарно-просветительную работу среди населения;

-активно ведет информационную работу среди врачей и других медицинских работников о новых лекарственных средствах и способах их применения, о заменителях отсутствующих препаратов, о возможной стандартизации часто повторяющихся рецептурных прописей;

- оказывает в необходимых случаях доврачебную медицинскую помощь.

Для успешного выполнения этого плана нам необходимы: помещение, набор инструментов и оборудование, газель.

Жизненный цикл отрасли услуг по ремонту технических средств имеет семь этапов.
1. Зарождение.

2. Внедрение на рынок.

3. Рост.

4. Насыщение рынка.
5. Спад.
6. Модернизация.
7. Новый спад и прекращение деятельности.
       На российском рынке данный вид услуг находится на третьем этапе (рост). Спрос на них не удовлетворен полностью, поэтому в данной отрасли нет необходимости снижения цен.
        Желательно, чтобы аптека была расположена в районе близ автобусной остановки, либо в торговом центре  для реализации данного вида услуг. Формирование спроса будет производиться с помощью рекламы в местных печатных изданиях и объявлений.
       Выбор метода ценообразования предприятием основан на заранее определенном размере прибыли, поэтому при планировании цены использован метод ценообразования - "средние издержки + прибыль". Характеристика ценовой политики представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Ценовая политика аптеки

Постановка вопроса при исследовании объекта или метода его анализа

Характеристика и оценка фактического состояния дел

1

Насколько цены отражают издержки вашего предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него?

В полной мере

2

Какова вероятная реакция покупателей на повышение цены?

При повышении цены часть клиентов уходит к конкурентам

3

Как оценивают покупатели уровень цен на товары?

Уровень цен приемлем

4

Используются ли предприятием политика стимулирующих цен?

Планируется цена ниже среднерыночной

5

Как действует предприятие, когда конкуренты изменяют цены?

Планируется проводить постоянный контроль

6

Известны ли цены на товары вашего предприятия потенциальным покупателям?

Нет (до проведения рекламной компании)

2.4. ОПИСАНИЕ ОТРАСЛИ

Фармацевтическая промышленность принадлежит к числу отраслей, чей удельный вес в индустриальном потенциале России невелик.

В настоящее время лицензией на выпуск медикаментов обладают около 370 предприятий, 127 из которых являются базовыми предприятиями отрасли и обеспечивают основной объем производства.

Ассортимент лекарственных средств представлен 98 фармакотерапевтическими группами, 71% объема потребления которых приходится на 4 группы: анальгезирующие, жаропонижающие и противовоспалительные средства (28%), витамины (18%), сердечно-сосудистые препараты (13%) и антибактериальные средства, включая антибиотики, сульфаниламидные и противотуберкулезные (12%). Недостаток лекарственных препаратов отечественного производства компенсируется продукцией, ввозимой из-за рубежа, в структуре которой преобладают расфасованные для розничной продажи лекарства (до 95%). Значительные объемы приходятся на импорт препаратов крови, рентгеноконтрастных веществ, инсулинов, иммунодепрессантов и онкологических препаратов.

Производство лекарственных средств подразделяется на два сегмента:

- выпуск субстанций лекарственных средств (антибиотиков, витаминов и др.);

- выпуск готовых лекарственных средств (ГЛС).

В 2005 году объем рынка продукции медицинского назначения в России составил 30 млрд. руб. При этом объем фармацевтического рынка России составил 21,4 млрд. руб. Доля лекарственных средств отечественного производства в стоимостном выражении составила более 40%. Особенности фармацевтического рынка России заключается в том, что около 70% всех обращающихся на нем лекарственных средств (в том числе 100% медикаментов, применяемых для диагностики и лечения в больницах) оплачиваются за счет бюджетов всех уровней или фондов обязательного медицинского страхования.

2.5. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН

Соответственно информации, полученной в результате исследования, проведенного в рамках данного бизнес-плана, сегодня в Муроме сфера услуг по изготовлению лекарственных средств не обладает высоким уровнем конкуренции и вход и выход из нее не затруднен.

ООО будет функционировать на рынке монополистической конкуренции. Рынок состоит из множества покупателей и не многих продавцов данных услуг, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты услуг, отличающиеся друг от друга качеством, свойствами, временем обслуживания.

Основными конкурентами являются аптеки, занимающиеся производством лекарственных форм (конкурент №1) и продажей лекарственных препаратов -  конкурент №2. Сильные и слабые стороны услуг ООО "ЛЕКАРЬ" по сравнению с конкурентами отражены в таблице 2.

Соответственно данным таблицы 2 основным конкурентом является конкурент № 1, который уступает нам только в цене, количестве обслуживаемых фирм и близости к клиенту. Это компенсируется тем, что адрес организации указывается при покупке лекарственных средств, и, если клиент не знает других аптек по изготовлению лекарственных форм, то он обращается по указанному адресу. Учитывая этот фактор, ООО следует использовать рекламу для привлечения заказчиков. Конкурент №2 имеет ряд недостатков, которые не могут компенсироваться низкой ценой, в связи с этим он не представляет особой опасности. ООО следует предпринять дополнительные меры по улучшению качества услуг, чтобы превзойти конкурента № 1 по многим показателям и завоевать симпатии клиентов. Наш плюс - близость к потребителю, широкий спектр услуг и приемлемая цена услуг. Это позволит обеспечить достаточный уровень спроса, положение на рынке и тенденцию к последующему развитию и росту.

Таблица 2 – Сравнение конкурентов по методу ранжирования

Фактор

ООО «ЛЕКАРЬ»

Конкурент 1

Конкурент 2

1. Производственные мощности

Средние (ранг2;0,66)

Небольшие (ранг3;0,33)

Большие

(ранг1;1)

2. Ассортимент

Широкий (ранг1;1)

Средний (ранг2;0,66)

Узкий (ранг3;0,33)

3. Качество

Высокое (ранг1; 1)

Высокое (ранг1; 1)

Высокое (ранг1; 1)

4. Цена

Средняя (ранг2; 0,66)

Низкая (ранг1;1)

Высокая

(ранг 3;0,33)

5. Участие в заказах МПЗ

Частичное (ранг2;0,66)

Нет (ранг3;0,33)

Стабильное (ранг1;1)

6. Система скидок

Нет (ранг3;0,33)

Развито (ранг1;1)

Развито слабо (ранг2;0,66)

7. Оперативность, работа с потребителями

Затруднена (ранг2;0,66)

Высокий уровень (ранг1;1)

Затруднена

(ранг 2;0,66)

Третий ранг = 0,33

Второй ранг = 0,66

Первый ранг = 1.

Таблица 2.1 – Расчет конкурентоспособности

Фактор

ai

ООО «ЛЕКАРЬ»

Конкурент 1

Конкурент 2

pi

ai pi

pi

ai pi

pi

ai pi

1.

0,15

0,66

0,1

0,33

0,05

1

0,15

2.

0,2

1

0,2

0,66

0,13

0,33

0,07

3.

0,15

1

0,15

1

0,15

1

0,15

4.

0,2

0,66

0,13

1

0,2

0,33

0,07

5.

0,1

0,66

0,07

0,33

0,03

1

0,10

6.

0,1

0,33

0,03

1

0,10

0,66

0,07

7.

0,1

0,66

0,07

1

0,10

0,66

0,07

Итого:

1

0,75

0,76

0,66

Наиболее опасным для ОО «ЛЕКАРЬ» является конкурент №1. Для повышения уровня конкурентоспособности, необходимо улучшить работу с потребителями и при возможности формировании системы скидок и снижение цен.

Поскольку в городе уже существует такая аптека, то на первом этапе для привлечения клиентов необходима широкая и всесторонняя реклама. Для рекламы будут использоваться объявления и местная газета "Все дела". В последствии рекламные акции будут проводиться раз в месяц. По мере необходимости и получении дохода будут подключаться новые, на наш взгляд, весьма эффективные средства рекламы.

ООО рассчитано на то, чтобы первый раз пришедший покупатель, становился постоянным клиентом. И по возможности рассказал о нас всем своим знакомым.
       Для получения информации о конкурентах и их новых услугах, предполагается периодичное проведение анализа конкурентов и рынка.

2.6 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

       Создание аптеки планируется с использованием заемных средств, т.е. банковского кредита. Размер кредита зависит от стоимости основных производственных фондов, которая отражена в табл. 3. Из таблицы видно, что необходимых средств для создания аптеки требуется 200000 рублей. Поэтому берется кредит под 1% ежемесячно. Его планируется выплатить в течение 2 лет.

Таблица 3 – Перечень необходимого оборудования, основные средства.

№ п/п

Вид и наименование основных фондов

Количество, ед.

Цена единицы, руб.

Сумма всего, руб.

1

Автоклав

1

15000

15000

2

Сушильный шкаф

1

28000

28000

3

Прилавки горизонтальные 100*100*50

1

800

800

4

Набор инструментов и приспособлений

2

3000

6000

5

Кондиционер

1

5000

5000

6

Рабочий стол

3

3000

9000

7

Прочая мебель

16200

8

Газель

1

100000

100000

Итого

10

180000

        Таблица 4 -  Оборотные средства

Наименование материала

Норма расхода

Стоимость ед,

Руб.

Сумма

Порошок (0,5 кг)

2 (кг)

25 (за 0,5 кг)

100

Дистиллированная вода, литр

4

15

60

Масло-какао, гр

200

20

4000

Вазелин, шт.

16

40

640

Растворы, литр

4

50

200

Итого

5000

Аптека занимается изготовлением лекарственных средств, поэтому объем производства будет зависеть от количества заказчиков на данный вид услуг. В среднем планируется обслуживать 10 человек в день. В первые месяцы, когда предприятие будет еще не известно на рынке, мы не сможем достигнуть необходимого количества заказов, но к ноябрю планируется достигнуть необходимого количества заказов при помощи проведения рекламной компании.

       Чтобы более наглядно определить планируемый объем заказов было проведено анкетирование жителей по вопросу: «Как часто Вы обращаетесь в аптеку?». Из анализа данных можно сделать вывод, что из 300 человек опрошенных 60% обращались за текущий месяц. Мы прогнозируем объем заказов 295 человек в месяц, как видно это вполне реально и возможно. Рост заказов также можно обосновать рекламой предлагаемой услуги и тем, что клиент, обратившийся в данную фирму, впоследствии расскажет о ней друзьям и знакомым, которые при необходимости воспользуются нашими услугами по совету друга. Показатель  объема заказов планируется каждый месяц увеличивать на 25 человек.

Таблица 5 – Планируемый объем заказов

Виды продукции

Объем заказов по месяцам (шт.)

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

Лекарственные средства

170

195

220

245

270

295

      Потребность в ресурсах и издержки производства тоже зависят от количества лекарственных средств, полученных для изготовления. В переменные издержки включаются лишь затраты на расходный материал. В табл. 6 отражены постоянные и переменные издержки на июнь.

Таблица 6 – Издержки производства за 1 - июнь

Постоянные издержки

Сумма, руб.

Переменные издержки

Сумма, руб.

1

Аренда помещения

3000

% по кредиту и часть кредита

9918,4

2

Коммунальные платежи

1000

Бензин

2000

3

Зарплата

21000

Материалы: оборотные средства

5000

Провизор

9000

Два фармацевта

2*6000

4

Налоги на зарплату

3178

Пенсионный фонд

3094

Страхование от несчастных случаев

84

5

Транспортный налог

475

6

ЕНВД

1603

7

Амортизационные отчисления

1125

8

Реклама

1000

ИТОГО:

32 381

16 918,4

ВСЕГО: 49 299,4

Общая сумма издержек за июнь составит 49 299,4 рублей. Для расчета выбран июнь, так как только к июню будет достигнута запланированная норма заказов.

ПОСТОЯННЫЕ ИЗДЕРЖКИ

Арендная плата в размере 3000 руб. и коммунальные платежи в размере 1000 руб., выплачивается в соответствии с договором на аренду.
       
Заработная плата согласована с работниками в трудовых контрактах.                          В  данной организации налоговая система ЕНВД. Используя эту налоговую систему Единый социальный налог, налог на прибыль и налог на имущество не уплачивается. В нашем случае ЕНВД составляет 9617,4 рублей за квартал (расчет ниже).  ЕНВД уплачивается 1 раз в квартал не позднее 25 числа первого месяца следующего  налогового периода.

ЕНВД = Б* (N1+N2+N3)* К1*К2 *15%

где  Б – базовая доходность в месяц по определенному виду деятельности (7500 руб.)

      N1, N2, N3 – физические показатели, характеризующие данный вид деятельности в каждом месяце налогового периода (N1=N2=N3=4)

     К1 – коэф-т-дефлятор, утанавливаемый на календарный год (=1,096)

     К2 – коэф-т, учитывающий совокупность особенностей ведения предпринимательской деятельностью (=0,65).

ЕНВД: 7500*(4+4+4)* 1,096*0,65*15% = 9617,4 рублей за квартал

В месяц оплата налога составит 9617,4 /3 = 3205,8 рублей, данная сумма может быть снижена на сумму выплат обязательного пенсионного страхования, но при этом сумма единого налога не может быть уменьшена более чем на 50%. Поэтому выплата составит 1603 рублей.

При данной налоговой системе уплачиваются такие налоги как обязательное пенсионное страхование и страховые взносы на обязательное страхование от несчастных случаев. Обязательное пенсионное страхование составляет 14% от суммы зарплаты работников в месяц и составит 2940 рублей, предприниматель выплачивает за себя пенсионный взнос в размере 462 рублей в квартал, это 154 рубля в месяц. Таким образом, выплаты на обязательное пенсионное страхование составят 3094 рубля. Страховые взносы на обязательное страхование от несчастных случаев  0,4% от суммы заработной плат наемных работников: 21000*0,004 = 84 рубля. Выплачиваются ежемесячно.

 Транспортный налог. По тарифам Владимирской области ставка транспортного налога на грузовые автомобили с мощностью от 100 до 150 лошадиных сил –38 рублей за лошадиную силу.( Налог на грузовые автомобили со сроком пользования от пяти лет и выше составит от 19 рублей до 65 рублей). В год транспортный налог составит 150 л.с.* 38 рублей = 5700 рублей, в месяц налог составит 5700/12 = 475 рублей.            

        Амортизационные отчисления производятся из расчета - износ оборудования и транспортных средств 7,5 % годовых. За год они составляют 13500 руб., то есть 1125 руб. ежемесячно, амортизация на здания не учитывается, т.к. помещение арендуемое.

        К постоянным налогам также отнесем налоги на рекламу в первые месяцы нужно вкладывать значительные средства в рекламу, т.к. зависимость объема заказов частично зависит от распространенности фирмы среди населения. Поэтому минимальная сумма на рекламу 1000 рублей, объявления в газете «Все дела» 350 рублей и на радио «Динамит» 650 рублей.

ПЕРЕМЕННЫЕ ИЗДЕРЖКИ.
         Материалы в себя включают: расходные материалы, бумагу, канцелярские принадлежности, также оборотные средства, которые представлены в таблице 4.

         Т.к. данная фирма предоставляет услуги доставки лекарственных средств в другие аптеки,  больницы, то также учитываются затраты на бензин, если предприятие будет пользоваться спросом у клиентов, живущих в населенных пунктах близ города, то расходы на бензин придется увеличить.

2.7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью как компания одного лица. Учредитель, генеральный директор фирмы, а также главный бухгалтер. Оплатой ее труда является прибыль предприятия, фиксированного дохода у нее нет, т.к. она является владельцем данного предприятия. Она ведет руководство деятельностью предприятия, самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Генеральный директор несет ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов. Также она занимается вопросами сбыта, маркетинга, рекламы.                                                  
         
Провизор отвечает за организацию работ и наем рабочих и их работу. Наравне с фармацевтами он занимается производством лекарственных форм, но в меньшем количестве. Это должна быть женщина с высшим фармацевтическим образованием и опытом работы более 3-х лет. Заработная плата - 9 000 руб.

Фармацевты занимаются изготовлением и продажей лекарственных препаратов. К ним предъявляются следующие требования: женщина с медицинским образованием и опытом работы более 3-х лет. Заработная плата – 6 000 руб.  

Качества, необходимые сотрудникам:
- добросовестность
- дисциплинированность
- ответственность
- трудолюбие
- честность
- вежливость
- коммуникабельность
- серьезность
- высокий профессионализм.
         ООО создается на основе стабильного состава, что является одним из залогов успеха.
          Линейно-функциональная система управления предприятием наиболее эффективна для предприятий малого бизнеса.

          Удельный вес численности управленческих работников в общей
численности - 0,5 (1/2) – 50%.

Рис. 2 – Структура персонала

2.8. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Организация нового производства производится на деньги, полученные в кредит под 12 % годовых, оплаты будут производиться в размере 1% ежемесячно. Кредит необходим, так как у учредителя недостаточно собственных денежных средств.

Кредит планируется вернуть в течение 1 года.

Схема возврата кредита представлена в табл. 7.

Таблица 7 -  Погашение кредита

месяц

Уменьшения кредита, руб.

% по кредиту ежемесячно, руб.

Сумма обязательных выплат, руб.

Суммарный обязательный ежемесячный платеж, руб.

1

100000

1000

8334

9334

2

91666

916,7

8334

9250,7

3

83332

833,3

8334

9167,3

4

74998

750

8334

9084

5

66664

666,6

8334

9000,6

6

58330

583,3

8334

8917,3

7

49996

500

8334

8834

8

41662

416,6

8334

8750,6

9

33328

333,3

8334

8667,3

10

24994

249,9

8334

8583,9

11

16660

166,6

8334

8500,6

12

8326

83,3

8334

8417,3

Всего:

6499,6

100000

106507,6

Помимо долгосрочного банковского кредита для финансирования проекта будут использованы и другие средства, которые отражены в таблице 8.

Таблица 8 – Источники финансирования проекта

Источники финансирования

Сумма, руб. по месяцам

январь

июнь

1.Собственный капитал:

  1.  уставный капитал,
  2.  нераспределенная прибыль,
  3.  амортизационные отчисления,
  4.   взнос собственного капитала

10000

1125

  1.  10000
  2.  24 825,6
  3.  1125

2. Привлеченный капитал: долгосрочные кредиты, долгосрочные займы, краткосрочные кредиты, краткосрочные займы

3. Прочие источники финансирования

ИТОГО:

11125

35 950,6

Таблица 9 – Расчет денежных потоков на первое полугодие 2010 г.

Показатели

Сумма по месяцам, руб.

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

1 Выручка от реализации (объем*цена)

42500

48750

55000

61250

67500

73750

2 Затраты, всего, в т.ч.(п.2.1+п.2.2)

49341

49256

49174,3

49090,9

49006

49299,4

2.1. Постоянные затраты

32381

32381

32381

32381

32381

32381

2.1.1 Амортизационные отчисления

1125

1125

1125

1125

1125

1125

2.2. Переменные затраты

17335

17250

17168,3

17084,9

17000

16918,4

2.2.1 Выплата процентов(см.табл.7)

2000

1915

1833,3

1750

1665

1583

3 Чистая прибыль от реализации

-6841

-506

5825,7

12159,1

18494

24450,6

4 Чистый денежный поток,всего: (п.4.1+п.4.2+п.4.3+)

2619

8954

15285,7

21619,1

27954

34285,6

4.1 Чистая прибыль

-6841

-506

5825,7

12159,1

18494

24450,6

4.2 Амортизационные отчисления

1125

1125

1125

1125

1125

1125

4.3 Рост (погашение) задолженности(см.табл.7)

8335

8335

8335

8335

8335

8335

5 Остаток денежных средств на начало периода

20000

20000

20000

20000

20000

20000

6 Накопленная денежная наличность (п.4+п.5)

22619

28954

35285,7

41619,1

47954

53910,6

Выручка от реализации = цена * количество заказов

Затраты = постоянные затраты +переменные затраты

Чистая прибыль = выручка – затраты

Остаток денежных средств на начало периода = 200000 - 180000

На начальном этапе функционирования ООО будет только покрывать издержки, имея минимальную прибыль. В дальнейшем, когда предприятие начнет собирать необходимое число заказов, будет создан фонд расширения и резервный фонд, а также будет проводиться премирование сотрудников.
         Планируемая прибыль на июнь. Прибыль, полученная в июне, превысит прибыль предыдущих месяцев и должна будет составить 24 450,6 руб. Данная прибыль будет являться доходом учредителя и распределена соответственно его пожеланиям. При этом надо учесть, что часть ее пойдет в фонд накопления, а часть в фонд потребления.

Форма Ф 2 – План-отчет о доходах и продажах за ноябрь

Показатели

Сумма, руб.

плановая

фактическая

1. Объем продаж

67500

2. Постоянные издержки

32381

3. Переменные издержки

16918,4

4. Валовая прибыль

24450,6

5. Чистая прибыль

24450,6

Коэффициенты финансовой оценки:

Рентабельность продукции = Прибыль от реализации / Полная себестоимость = 24450,6 / 49299,4 = 0,5

Рентабельность продаж = Балансовая прибыль / Выручка = 24450,6/ 67500 =  0,37

Рентабельность продукции 50% и продаж 37%, что говорит о выгодности и реальности проекта.


3.  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1. МЕТОДЫ АНАЛИЗА  РИСКОВ:КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ

Анализ рисков – процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости. Назначение анализа рисков — дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и выработки мер по защите от возможных финансовых потерь.

Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный. Качественный анализ имеет целью определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков. Количественный анализ рисков должен дать возможность численно определить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом.

Оценка рисков это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку предпринимательских рисков.

Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача -определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.

Количественная оценка рисков определяется через:

а) вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого);

б) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

     

3.1.1.КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ РИСКОВ

Математический аппарат анализа рисков опирается на методы теории вероятностей, что обусловлено вероятностным характером неопределенности и рисков. Задачи анализа рисков разделяются на три типа:

прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации;

обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения (диапазон значений) исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;

задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров (распределению вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т. и.). Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов.

Анализ проектных рисков производится на основе математических моделей принятия решений и поведения проекта, основными из которых являются:

стохастические (вероятностные) модели;

лингвистические (описательные) модели;

нестохастические (игровые, поведенческие) модели.

 

Количественная оценка рисков

Входы

Методы и средства

Выходы

  1.  План управления рисками
  2.  Список рисков, сгруппированных по приоритетам и условиям
  3.  Предыдущий опыт
  4.  Экспертная оценка
  5.  Выходы других процессов

1. Интервью

  1.  Анализ чувствительности
  2.  Анализ решений
  3.  Моделирование

1. Список приоритетных рисков

2. Вероятностные параметры проекта

3. Вероятность невыпления плановых сроков и бюджета

4. Оценка необходимых резервов

Таблица 10 - Характеристика наиболее используемых методов анализа рисков.

Метод

Характеристика метода

Вероятностный анализ

Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных методов все это делается путем расчетов по выборкам Вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту).

Экспертный анализ рисков

Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков. Отобранная группа экспертов оценивает проект и его отдельные процессы по степени рисков

Метод аналогов

Использование базы данных осуществленных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект, такой метод используется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточно сходимость по основным параметрам.

Анализ показателей предельного уровня

Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации

Анализ чувствительности проекта

Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета

Анализ сценариев развития проекта

Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант.

Метод построения деревьев решений проекта

Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод

Имитационные методы

Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытен с моделью. Основные их преимущества — прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этого способа необходимо указать существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации.

3.1.2.  ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ РИСКОВ ООО «ЛЕКАРЬ»

Деятельность фирмы непосредственно сопряжена с появлением различных рисков. В таких случаях необходимо провести оценку возможных угроз. Для этого воспользуемся факторным способом оценки рисков. Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков - использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков приглашены три эксперта:  директор аптеки(1), представитель местной администрации(2), покупатель-пенсионер(3).

Простые риски

Эксперты

Средняя V

1

2

3

Удаленность от транспортных узлов

50

50

0

33

Отношение местных властей

75

50

75

67

Непредвиденные затраты, в  т.ч. из-за инфляции

75

0

75

47

Недостатки проектно-изыскательских работ

50

0

0

17

Несвоевременная поставка комплектующих

75

0

0

25

Недобросовестность подрядчика

50

0

50

33

Неустойчивость спроса

100

25

75

67

Появление альтернативного продукта

75

0

0

25

Снижение цен конкурентами

75

0

25

33

Рост налогов

75

50

75

67

Неплатежеспособность потребителей

75

25

75

58

Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив

75

0

50

42

Трудности с набором квалифицированной рабочей силы

75

0

75

50

Недостаточный уровень зарплаты

75

25

25

42

Нестабильность качества сырья и материалов

100

50

50

67

Складирование отходов

25

25

0

17

Таблица 11. Постадийная оценка рисков


        

Таблица 12 . Расчет рисков проекта

Виды рисков

Средняя V

Веса рисков W

Интегральная оценка рисков

Простые риски

Удаленность от транспортных узлов

33

0,052

1,716

Отношение местных властей

67

0,09

6,03

Непредвиденные затраты, в  т.ч. из-за инфляции

47

0,075

3,525

Недостатки проектно-изыскательских работ

17

0,023

0,391

Несвоевременная поставка комплектующих

25

0,039

0,975

Недобросовестность подрядчика

33

0,052

1,716

Финансово-экономические:

Неустойчивость спроса

67

0,09

6,03

Появление альтернативного продукта

25

0,039

0,975

Снижение цен конкурентами

33

0,052

1,716

Рост налогов

67

0,09

6,03

Неплатежеспособность потребителей

58

0,083

4,814

Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив

42

0,069

2,898

Социальные:

Трудности с набором квалифицированной рабочей силы

50

0,076

3,8

Недостаточный уровень зарплаты

42

0,069

2,898

Технологические:

Нестабильность качества сырья и материалов

67

0,09

6,03

Экологические:

Складирование отходов

17

0,023

0,391

Итого:

1

Таблица 13. Риски отдельных стадий проекта

Стадия проекта

Риск

Подготовительная

7,746

Строительство

6,607

Функционирование

35,582

Таблица 14. Анализ значимых рисков

Опасные риски

Интегральная оценка

Нестабильность качества сырья и материалов

6,03

Отношение местных властей

6,03

Неустойчивость спроса

6,03

Рост налогов

6,03

Неплатежеспособность потребителей

4,814

Трудности с набором квалифицированной рабочей силы

3,8

Непредвиденные затраты, в  т.ч. из-за инфляции

3,525

         Таким образом, проведя факторный анализ возможных рисков аптеки «Лекарь» можно сделать вывод о том, что наиболее опасными являются нестабильность качества сырья и материалов, отношение местных властей, неустойчивость спроса, рост налогов, а так же неплатежеспособность потребителей, трудности с набором квалифицированной рабочей силы, непредвиденные затраты, в  т.ч. из-за инфляции. Предприятию в первую очередь стоит опасаться рисков на стадии функционирования. Для этого необходимо проводить прогноз рисковых ситуаций, находить способы предотвращения тех или иных наиболее опасных рисков.

В процессе разработки бизнес-плана проводился анализ возможных рисков и предприняты усилия по их снижению. Однако возможны следующие риски:
- риск потери времени
- риск имущественных потерь
- денежный риск

- трудовой риск

- риск, связанный с собственным здоровьем

- риск потери престижа

- транспортные риски

- политические риски

- риск форс-мажорных обстоятельств.

Возможные источники возникновения рисков:

- недостаточная информация о спросе на данный вид услуг;
- недостаточный анализ рынка;

- недооценка конкурентов;

- падение спроса на данный вид услуги;

- форс-мажорные обстоятельства (галопирующая инфляция).

Меры по снижению рисков:

- высокий уровень информации, организации, функционирования и управления;
- краткосрочное и долгосрочное планирование;

- строгий контроль денежных и иных активов;

- регулярный анализ рыночной ситуации;

- быстрая реакция на изменения;

- распыление рисков;

- высокая мобильность.

Риск - признак недоработок и не достаточно тщательного анализа, поэтому ООО следует прикладывать все возможные усилия и средства, необходимые для избежания рисков.

3.2. ПОКАЗАТЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Разработка и обоснование наилучшего варианта будущего плана-проекта производственной деятельности предприятия в соответствующих рыночных условиях предполагает правильный выбор критерия экономической эффективности и оценку затрат и результатов. В свободных рыночных отношениях предприятий, где действуют законы спроса и предложения, основным критерием эффективности экономической деятельности производителей и предпринимателей выдвигается максимально возможная прибыль, наибольший совокупный доход. Этот критерий не только отвечает основным требованиям рынка, но и соответствует главной цели каждого предприятия, как известно, состоящей в максимизации прибыли.

Процессы обоснования критерия экономической эффективности и формулирования стратегических целей развития предприятия или фирмы тесно взаимосвязаны и играют важную роль как во внутрифирменном планировании, так и в организации производственной и предпринимательской деятельности. Под критерием эффективности в экономической теории принято понимать совокупность требований, целей и задач, обеспечивающих получение наивысших конечных результатов. Проведенный обзор принятия инвестиционных решений подтверждает важное значение правильного выбора основных целей компании в процессе внутрифирменного планирования. Разработанные планы с учетом конкретной цели развития предприятия не могут иметь универсального применения. План-проект, обоснованный для одной фирмы с целью максимизации ее прибыли, может оказаться совершенно неприемлемым для другой компании, стремящейся максимизировать рост выручки от продажи своих товаров и услуг. Поэтому необходимо иметь в каждом случае четкие цели и критерии оценки экономической деятельности предприятия на первых этапах разработки внутрихозяйственных планов.

В рыночной экономике центральным является теоретическое предположение о том, что все корпорации, предприятия или фирмы стремятся получать максимальную прибыль. Для утверждения о том, что любая цель максимизации доходов является приоритетной, имеется ряд важных социально-экономических причин. Во-первых, еще классики рыночной экономики утверждали, что при определенных условиях повышение прибыли каждым независимым предпринимателем ведет к росту всего общественного благосостояния. Во-вторых, владельцы фирм, стремящиеся максимизировать прибыль, хотят достичь наибольшего превышения поступлений денежных средств над издержками производства. Процесс непрерывного торга обеспечивает предоставление факторов производства тем фирмам, которые используют их с наибольшей экономической отдачей. В-третьих, механизм максимизации прибыли имеет встроенную систему планового регулирования, которая управляет рынком и обеспечивает соответствие долгосрочного размещения ресурсов общественным предпочтениям. Величина прибыли, превосходящая значения, планируемые фирмами как нормальные или необходимые, привлекает на рынок новых предпринимателей, а растущая конкуренция снижает излишнюю прибыль. В-четвертых, максимизация прибыли на каждом предприятии должна рассматриваться не столько как средство достижения суммарной экономической эффективности, сколько как основной критерий эффективности работы конкретной фирмы или предприятия.

Таким образом, в современной рыночной экономике общепризнанным критерием эффективности является максимальная прибыль. На рынке факторов производства прибыльность одних товаров и убыточность других обусловлена действующими ценами, издержками производства, уровнем спроса, конкурентоспособностью и другими факторами. Наибольшие экономические доходы получают те предприятия, которые применяют самую совершенную технологию и организацию производства своих товаров и услуг. Всякая экономическая эффективность создается в сфере производства и проявляется при потреблении продукции на соответствующем рынке. Однако ее уровень закладывается в основном на стадии проектирования новых товаров и услуг, в том числе и в процессе внутрифирменного планирования. Это означает, что критерием оптимальности внутрифирменного планирования со всех точек зрения — социально-экономической и математической — может служить максимальная прибыль, наибольший доход предприятия.

Признавая прибыль основным критерием экономической эффективности, считаем возможным несколько расширить в условиях рыночной экономики состав действующих показателей, пригодных для сравнительной оценки альтернативных решений. В качестве эталона эффективности, на наш взгляд, можно предложить экстремальные значения важнейших показателей затрат и результатов экономической деятельности предприятия. В общем виде все основные показатели, рекомендуемые в качестве критерия результативности, должны выражать максимальное приращение капитала или доходов фирмы. Предлагаемые критерии эффективности, характеризуемые показателями затрат, наоборот, должны отражать минимальные значения расхода ресурсов.

Приведем перечень основных экономических показателей, которые могут применяться в качестве оценочных критериев эффективности как плановой, так и всей производственно-хозяйственной деятельности.

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представляет собой общую сумму эффекта за весь планируемый или расчетный срок действия проекта производства товаров и услуг, приведенную к начальному периоду времени. ЧДД можно также выразить как превышение интегральных результатов над интегральными затратами за соответствующий период. Величина ЧДД за расчетный период при постоянной норме дисконта и стабильных рыночных ценах определяется по формуле:

ЧДД=Эинт=∑(Рtt)*1/(1+ Ед) t

где Эинт — интегральный экономический доход; t — расчетный период действия проекта; Pt — общие результаты за расчетный период; 3t — общие затраты за данный срок; Ед — принятая норма дисконта (0,1).

Рассчитаем все показатели за период в 2 года.

Месяц

Рt

Зt

Месяц

Рi

Зi

1

42500

49341

13

117500

48340,8

2

48750

49256

14

123750

48257,5

3

55000

49174,3

15

130000

48174,1

4

61250

49090,9

16

136250

48090,8

5

67500

49006

17

142500

48007,4

6

73750

48924,4

18

148750

47924,1

7

80000

48840,9

19

155000

47840,7

8

86250

48757,6

20

161250

47757,4

9

92500

48674,2

21

167500

47674

10

98750

48590,9

22

173750

47590,7

11

105000

48507,5

23

180000

47507,3

12

111250

48424,2

24

186250

47424,4

Итого:

922500

586587,9

Итого:

1822500

574589,2

Например, приведем расчет за 10-й месяц:

Рt = Объем заказов * Цена = 395*250 = 98750 рублей

Зt = Суммарный обязат.платеж (см.табл.7) + бензин + материалы + пост.затраты = 9584,9+2000+5000+32006 = 48590,9

ЧДД = (922500-586587,9) * 1,1-1 + (1822500-574589,2) * 1,1-2=-335912,1*0,91+1247910,8*0,83=1341445,97 рублей

Критерием экономической эффективности планируемых проектов выступает при прочих равных условиях максимальная величина чистого дисконтированного дохода или интегрального эффекта. Из нескольких альтернативных вариантов бизнес-проектов, разработанный для одинаковых условий их применения, оптимальным признается тот, который приносит наибольший суммарный доход или иной конечный результат. Если значение ЧДД инвестиционного безальтернативного проекта получается положительным, то данное предложение признается эффективным при остальных неизменных условиях. Чем выше величина ЧДД, тем эффективнее в этом случае планируемый бизнес-проект. Если инвестиционный проект будет осуществляться при отрицательном значении ЧДД, то в нормальных рыночных условиях он не может принести дохода своим разработчикам. При выборе альтернативного варианта проекта с одинаковым значением ЧДД предпочтение должно отдаваться лучшему варианту, устанавливаемому по другим критериям, например по величине затрат, сроку окупаемости и иным экономическим признакам.

2.  Индекс доходности (ИД) характеризует отношение суммы приведенных эффектов к общей величине капитальных вложений. Его значение можно рассчитать по формуле:

ИД = ∑( Рtt)/ Кt*1/(1+ Ед) t

где    Кt- общая величина капиталовложений.

ИД = ((922500-586587,9)*1,1-1+(1822500-574589,2)*1,1-2)/200000=6,7

Индекс доходности, определяющий соотношение результатов и затрат, тесно связан с чистым дисконтированным доходом. Если значение ЧДД является положительным, то индекс доходности будет больше единицы, что служит важным признаком эффективности предлагаемого проекта. При всех значениях индекса доходности, меньше единицы, инвестиционные проекты будут не эффективны.

Инвестиционный проект ООО «ЛЕКАРЬ» эффективен.

3.Внутренняя норма доходности (ВНД) определяет такую норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна величине приведенных капиталовложений.

Рассчитанная величина внутренней нормы доходности проекта сравнивается с требуемой инвестором процентной ставкой рефинансирования. Инвестиции могут быть оправданы только в том случае, если ВНД будет равна или превышать установленную банком учетную ставку за кредит. В остальных случаях, когда ВНД оказывается меньше требуемой инвестором нормы дохода на вкладываемый капитал, все предлагаемые проекты можно считать неэффективными. При сравнении планируемых инновационных проектов по критериям ЧДД и ВНД предпочтение следует отдавать чистому дисконтированному доходу, как более точному и приоритетному показателю экономической эффективности.

4.Срок окупаемости проекта устанавливает минимальный временной интервал со дня осуществления проекта, за пределами которого интегральный эффект имеет положительное значение. Этот период, измеряемый в днях, месяцах и годах, определяет такой срок, начиная с которого общие первоначальные затраты на осуществление инвестиционного проекта покрываются совокупными результатами. Срок окупаемости в общем виде может быть рассчитан по соотношению капитальных вложений и полученного суммарного эффекта за соответствующий период:

T0K = Ktt,

где Ток — срок окупаемости проекта; Kt — общая величина капитальных вложений за расчетный период; Эt, — суммарный эффект за тот же период (Рt - Зt).

T0K = 200000 / (922500-586587,9)*1,1-1+(1822500-574589,2)*1,1-2 = 0,15

Ток = 0,15 от 2-х лет = 4 месяца, за этот период мы можем расплатиться за кредит, при том, что вся прибыль будет идти на его оплату.

В условиях рыночных отношений теоретическая норма эффективности находится, как правило, в диапазоне между среднегодовые уровнем инфляции (нижний предел) и среднегодовой учетной став кой за кредит (верхний предел).

В процессе внутрифирменного планирования, помимо рассмотренных критериев эффективности, могут быть использованы для установления и выбора оптимальных значений планируемых показателей частные критерии: себестоимость, материалоемкость, трудоемкость, рентабельность, безубыточность, объем продаж, доход акционеров, рыночная цена и др.

Себестоимость услуг. Общая сумма расходов за ноябрь составляет 49 299,4 руб., а планируемое число заказов 295. Следовательно, себестоимость услуги равна 167 руб. Расчет точки безубыточности.
         Точка безубыточности (X) позволит определить, когда проект перестанет быть убыточным. Она рассчитывается по формуле:
                                                      Х=Ипост /(Ц-Ипер.у)
где   З
пост – постоянные издержки производства;

       Ц - цена единицы продукции (=250 р.);   

       Зпер.у - удельные переменные расходы.
Точка безубыточности = 32006 / [250 - (17000 / 295)].
Точка безубыточности = 167. Нам необходимо получать 167
заказов в месяц, после этого предела предприятие начнет получать прибыль.
         

Графическое изображение точки безубыточности

Рис. 1 – Точка безубыточности

На начальном этапе функционирования ООО будет только покрывать издержки, имея минимальную прибыль. В дальнейшем, когда предприятие начнет собирать необходимое число заказов, будет создан фонд расширения и резервный фонд, а также будет проводиться премирование сотрудников.

Выбор тех или иных экономических показателей в качестве оценочных критериев эффективности зависит от конкретных производственных условий. Однако во всех случаях экономисты-менеджеры должны уметь добиваться при существующих ограничениях своей цели: получать максимальные результаты или иметь минимальные затраты.

3.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФИРМЫ

Особое  место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента  ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов.

Планирование,  как известно, представляет составную часть  стратегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа: первоначально определяются долгосрочные перспективы развития  предприятия и его основных  подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью  контроля выявляются основные проблемы в области реализации  стратегии компании.    Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к  сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы.    Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные  направления развития  предприятия; обозначаемые определенные «ниши» хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического  планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия. Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде последовательного решения стратегических проблем.  При этом этапы их решения разграничиваются таким образом,  чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические  методы.

На первом этапе устанавливаются стратегически важные  сферы деятельности предприятия то есть те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков  и инфраструктур.

Второй  этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению  к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ  рынка и отрасли наиболее сложная область исследования. Главное здесь изучение жизненного цикла продукции, рыночных  сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. При этом выявляются сильные и слабые стороны  экономики фирмы в сопоставлении с конкурентами. В результате руководству фирмы должен быть представлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы.    

На третьем этапе отрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

На четвертом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установленный отрезок времени на срок от 5 до 10 лет. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы. Только в этом случае стратегическое планирование способно  привести к улучшению положения предприятия.    

Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование применительно к уровню отдельной сферы деятельности (базирующееся на целях и распределении ресурсов, предусмотренных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия, как на уровне отдельной  области, так и всего предприятия.

На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, обосновывается путем разработки  долгосрочных финансовых планов. В зависимости от финансовых обстоятельств  фирмам приходится даже предусматривать структуру областей хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов

Смысл стратегического планирования состоит в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей; ориентировании руководителей в большей степени  на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели не реагирование на уже происходящие изменения; создании условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач. Важным фактором стратегического планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками. Последние должны четко представлять свою роль в деятельности фирмы  и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить усилия всех работников для их достижения. Отсюда столь важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач фирмы. При формулировании целей фирмы рекомендуется использовать как количественные показатели, например, доли товаров фирмы по странам, товарам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении; размер прибыли фирмы; производственные издержки по изготовлению и сбыту продукции и другие, так и качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции; охрану окружающей среды в странах, где действует фирма; обеспечение занятости в регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы и другие. В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема.    Программа деятельности фирмы. Цели фирмы, главное выжить в условиях экономического спада и роста инфляции в стране; как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним  экономическим условиям; сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме; обеспечить стабильное положение фирмы на рынке.  Стратегия фирмы: максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований; вести постоянный  поиск российских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены фирмой; проанализировать опрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров, предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы  и могут распространяться среди населения непосредственно или через торговую сеть; обеспечить эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы; вести постоянный поиск  зарубежных заказчиков на товары и услуги, которые могут быть предоставлены фирмой; проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.); уменьшение производственных издержек  и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.     

Итак, стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей. Такое планирование набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации  достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Формулировка миссии предприятия содержит следующие моменты: 

1. Главная задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

2. Характеристика по отношению к фирме среды, которая определяет основные принципы деятельности предприятия на рынке.   

3. Культура и психологический климат организации. Весьма важным для длительного выживания предприятия на рынке выступает систематический анализ управления производственными операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон управления производством целесообразно найти ответы на следующие вопрос: может ли фирма производить свои товары (услуги) по более низкой цене, чем ее конкуренты.

Заметной разницы по вопросу отличий стратегического планирования для крупного и малого бизнеса: принципиальной разницы нет, - в обоих случаях участникам процесса предстоит пройти через написание миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состояние фирмы, выполнить SWOT-анализ, поставить цели и разработать стратегии и затем детализировать стратегии до планов действий. После всех этих барьеров наступает черед нелегкого этапа внедрения.

Однако можно внести рациональное зерно, в упрощении технологии прохождения тех или иных этапов. Самым богатым полем деятельности в этом смысле является сбор статистики (анализ внешнего и внутреннего состояния). Это довольно трудоемкий этап, но я хочу привести пример как можно облегчить эту задачу. Для выше рассмотренного ООО такой вариант является приемлемым и это облегчит трудоемкость планирования. Чем меньше фирма, тем меньше на нее влияет внешняя среда. Это, конечно, не говорит о том, что малый бизнес не подвержен влиянию внешней среды. Напротив, еще как подвержен. Но период реанимирования бизнеса, после ударов внешней среды (если он вообще возможен), для малого предприятия проходит быстрее, чем для среднего и крупного. Для аналогии, развернуть большой корабль гораздо труднее, чем маленький катер.

Отсюда, при наличии малого предприятия возможно объединение анализа внешнего и внутреннего состояния в одну систему, при доминанте последнего. Называется этот этап стратегической оценкой предприятия (СОП) и выделяется четыре области анализа:

  •  Общая оценка предприятия
  •  Ресурсы предприятия
  •  Объем и качество знания
  •  Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия.

         Данный подход не является абсолютно новым. Его особенность в том, что мы попытались выделить внутри каждой из указанных областей анализа минимально необходимое количество категорий (факторов), без которых нельзя считать анализ и оценку Вашего предприятия законченными. Итак 16 категорий.

  •  Общая оценка предприятия
  •  структура предприятия
  •  корпоративная культура
  •  стиль руководства верхнего звена управления
  •  стиль руководства среднего и нижнего звена управления
            Последние два пункта можно объединить, если размер фирмы достаточно мал.
  •  Ресурсы предприятия
  •  сотрудники
  •  система коммуникации
  •  технологии
  •  работа в команде

Также можно объединить работу в команде с пунктом корпоративная культура

  •  Объем и качество знания
  •  знание клиентов
  •  знание конкурентов
  •  знание отрасли и бизнеса
  •  финансовые знания

Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия

  •  содержание планирования
  •  маркетинговая стратегия
  •  процедура планирования
  •  внедрение плана

        Определив категории перейдем к собственно процедуре анализа. Она состоит из двух этапов. На первом этапе происходит числовая оценка, точнее самооценка по указанным 16 категориям. На втором этапе производится фиксация сильных и слабых сторон по каждой категории. Кто это делает? Естественно работники Вашей компании. Данный подход хорошо зарекомендовал себя в диагностике семейного бизнеса, где степень открытости между членами команды достаточно высока. Рекомендуется применение следующей системы числовой оценки:

  •  практически не существует в Вашей фирме
  •  очень слабый фактор в Вашей фирме
  •  средний по значению фактор в Вашей фирме
  •  сильный фактор в Вашей фирме
  •  очень сильный фактор в Вашей фирме
  •  "/" - не применим

 Полученные цифровые значения оценок можно трактовать следующим образом:

  1.  низкие оценки требуют разработки (установления) целей и планов действий, которые приведут к изменениям ситуации в лучшую сторону
  2.  Чем ближе друг к другу средние показатели по каждому разделу, тем более ровно управляется организация
  3.  Чем выше средние значения по разделам, тем более будет реализован потенциал организации.
  4.  Разрыв между верхними и нижними значениями по разделам следует рассматривать как стратегическую возможность, но не как неудачу.
  5.  Стратегическую оценку предприятия следует повторять на ежегодной основе для анализа Вашего прогресса по каждой из предметных категорий.

В самой процедуре стратегической оценки используется довольно простая форма. В приложении приведена краткая инструкция по ее заполнению, а затем и сама форма.

3.4. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В настоящее время у многих предприятий, которые занимаются внедрением новых или усовершенствованием уже действующих систем финансового планирования, появилось немало проблем. Частично они связаны с недоработками в тех или иных программах, на основе которых строятся эти системы, частично - с недостаточным пониманием финансовыми службами компаний целей и задач, которые призвана решить система финансового планирования, и, главное - основных принципов, на которых она должна создаваться (базироваться). [24]

По нашему мнению, вопрос о том, какие цели и задачи следует выполнять системе финансового планирования на предприятии, должен рассматриваться исходя из интересов собственников компании, которые возлагают его решение на совет директоров и менеджмент данной компании. Первостепенной задачей финансового директора, по нашему мнению, является выявление и анализ наиболее значимых проблем, имеющихся у компании. С этой целью необходимо провести сравнительный анализ значения плановых и фактических показателей текущего года с показателями предыдущего года.

Внутреннее содержание ключевых целей и задач компании и способы их достижения могут изменяться в зависимости от влияния внешних факторов. В связи с этим появляется необходимость предварительного планирования  и анализа возможных результатов влияния факторов внешней среды на показатели разрабатываемых финансовых планов предприятия для решения следующих вопросов: выявление проблем, с которыми могут столкнуться как предприятие в целом, так и отдельные его подразделения; осуществление конкретных действий, направленных на решение этих проблем; разработка нового порядка финансового обеспечения деятельности предприятия в изменившихся условиях.

Выделяют следующие принципы разработки системы финансового планирования [24]:

1. Принцип системности или единства. Данный принцип впервые был определён А.Файолем и подразумевал необходимость разработки общего или сводного плана развития предприятия, обеспечивающего взаимодействие подразделений на горизонтальном и вертикальном уровнях. В настоящее время этот принцип признаётся практически всеми финансистами. Вместе с тем несогласованным остаётся следующий вопрос: «Как обеспечить соблюдение принципа системности при разработке долго-, средне- и краткосрочных финансовых планов, а также бизнес-планов для каждого нового инвестиционного проекта?» В условиях, когда финансовая служба занимается планированием деятельности многих производственных подразделений, составление долго-, средне- и краткосрочных финансовых планов для каждого из них становится не просто обременительным, а практически невозможным. Кроме того, проблемной становится идея о разной степени детализации показателей для долго-, средне- и краткосрочных финансовых планов компании. Ведение этих видов финансовых планов с разной степенью детализации значительно снижает мобильность системы финансового планирования, поскольку на любые вносимые в нее изменения необходимо затратить в четыре раза больше времени, так как эти изменения следует вносить не в единую систему финансовых планов, а в разные системы. 

2. Принцип согласованности стратегических целей и оперативного управления. Данный принцип, являющийся во многом продолжением принципа системности, подчеркивает, что система ключевых показателей должна быть единой для всех финансовых планов компании, что обеспечит возможность анализа, сопоставления и корректировки стратегических и текущих целей, определённых в виде значений конкретных показателей которые необходимо достичь в краткосрочном и долгосрочном периодах.

3. Принцип мобильности. Предусматривает возможность корректировки финансовых планов в случае необходимости при изменении условий деятельности предприятия по объективным причинам.

4. Принцип непрерывности. Означает обеспечение преемственности показателей финансового плана будущего года по отношению к показателям  финансового плана текущего года.

5. Принцип стабильности процедур финансового планирования.

6. Принцип напряжённости и достижимости.

7. Принцип распределения ответственности. Планирование статей финансовых планов, исполнение плановых заданий и контроль исполнения должны распределяться между руководителями соответствующих служб и подразделений. Действенность управления должна быть обеспечена привлечением к разработке и контролю исполнения финансовых планов непосредственных исполнителей, персонала соответствующих подразделений.

8. Принцип гибкости. Данный принцип подразумевает, что ключевые показатели финансовых планов целесообразно разрабатывать таким образом, чтобы отразить влияние на них как натуральных, так и стоимостных факторов. Это необходимо для обеспечения проведения анализа и корректировок в ходе составления финансовых планов.

9. Принцип контролируемости статей финансовых планов. Данный принцип подразумевает, что каждая статья финансового плана должна быть контролируемой, т.е. факторы, влияющие на выполнение планового задания по данной статье, должны контролироваться руководителем того или иного подразделения.

10. Принцип существенности. Суть данного принципа заключается в том, что в первую очередь в финансовых планах необходимо выделять и детализировать наиболее существенные статьи расходов, доходов и балансовые статьи.

11. Принцип научности. Данный принцип означает научно-техническую и экономическую обоснованность финансовых планов, обеспечивающую их сбалансированность. В процессе составления финансовых планов должны учитываться последние научные разработки в этой области, достижения научно-технического прогресса. Сказанное означает применение при планировании научно обоснованных норм и нормативов современных методов и методик расчета показателей финансового плана.

жрдтоььь

                                        ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была проведена работа по совершенствованию бизнес-планирования в современных условиях.

В первой главе были рассмотрены цели и сущность планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать вывод, что этот план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии, является эффективным инструментом управления, помогает предприятию, определять перспективы роста своего дела, контролировать текущую ситуацию.

Вторая глава посвящена разработке бизнес – плана для малого вновь открывающегося предприятия в сфере услуг и оценке его финансово-экономических показателей.

В работе проведены расчеты, свидетельствующие о том, что данный вид деятельности является прибыльным: определена планируемая прибыль за ноябрь – 24 825,6 рубля; рентабельность продукции 50% и продаж 37%, что говорит о выгодности и реальности проекта; определили точку безубыточности. Нам необходимо получать 166 заказов в месяц, после этого предела предприятие начнет приносить прибыль.

Изучены рынки услуг в регионе, проведено описание и анализ конкурентов, проведен прогноз объемов и услуг. На основе этих данных, определен ряд мероприятий необходимых для организации производства,  а так же проведены расчеты издержек и себестоимости услуг, рассчитана прибыль предприятия, которую оно будет приносить. Все расчеты свидетельствуют о том, что аптека в указанные сроки сможет расплатиться с банком, выйти на режим самоокупаемости и приносить прибыль.

Это дает возможность организаторам приступать к реальной организации предприятия.

В третьей главе предлагались улучшения по бизнес-планированию, а именно «Оценка рисков и его страхование», план и стратегия развития фирмы, а также узнали о новых способах выработки стратегии и улучшении планирования в короткие сроки. Также был приведен один способ разработки стратегии, который помогает значительно облегчить выбор стратегических программ и сэкономить время. Также были рассчитаны показатели экономической эффективности:

- чистый дисконтированный доход (1341445,97 рублей);

- индекс доходности (6,7);

- срок окупаемости (4 месяца).

Оказалось, что инвестиционный проект эффективен.

В итоге было предложено построение системы финансового планирования.

При выполнении курсовой работы закрепили и углубили практические навыки, развили способности к научно-исследовательской работе в ходе изучения литературных источников, систематизировали и обработали учетные данные.


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Алексеева М.М., Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 248с
  2.  Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М.: Финансы и статистика, 2000. – 384 с.
  3.  Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций: Пер. с англ. Перераб. и доп. Изд.–М.: АОЗТ “Интерэксперт”, “ИНФРА”, 2000.–528с.
  4.  Берл Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план: 12 быстрых шагов к успеху. – М.: «Дело», 2002.
  5.  Блеквелл Э. Как составить бизнес-план. Пер с англ. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 160с.
  6.  Истратова М.В. Упрощенная система налогообложения и ЕНВД.-М.: Издательство-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2005.-400с.
  7.  Зигель Э.С., Шульц Л.А., Форд Б.Р., Карни Д.С. Составление бизнес-плана – издание 2 – М.: «Джон Уайсли енд Санз», 2000.
  8.  Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2003. 734 с.
  9.  Кохно А.П., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. –М.: Финансовая статистика, 2004.–224с.
  10.  Крейнина М. А. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности АО в промышленности, строительстве и торговле. – М.: ДИС, МВ – Центр, 2006. – 256 с.
  11.  Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. – М.: Машиностроение, 1994
  12.  Мазурова И.И., Романовский М.В. Условия прибыльной работы предприятия. – С.-Петербург: Изд. Санкт-Петербургского унивирситета экономики и финансов, 1992.–64 с.
  13.  Маниловский Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы. – М.: Финансовая статистика, 2002 – 160 с.
  14.  Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. – М.: 2003
  15.  Попов В.М. Сборник бизнес-планов. Современная практика и документация. Отечественный и зарубежный опыт. Выпуск первый – М.: Финансы и статистика, 1997.–336с.
  16.  Пугина Л.И. Методические указания по выполнению лабораторной работы по курсу «Планирование на предприятии» для спец.0608 «Методика составления бизнес-плана промышленного предприятия» – Муром, 1998г. – 15 с.
  17.  Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Перспектива, 1997. – 574с.
  18.  Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика. – М.: Перспектива, 1995. – 280с.
  19.  Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности.–М.: АКАЛИС, 1997. – 96с.
  20.   http://www.b2y.ru/
  21.   http://www.biz-plan.ru/
  22.   Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 664.
  23.  Бухалков М.М. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 2005.
  24.  Гермогентова М., Сураев А. Построение системы финансового планирования на предаприятии// Проблемы теории и практики управления. - 2006.

- № 10. – с. 91-95.


Генеральный

директор

Провизор

Фармацевт

армацевт

Объем производства

49299,4

167

Выручка, издержки, руб.