81072

Внутренний антикризисный менеджмент: содержание, функции и организация на примере ТФ ОАО «ВымпелКом»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Таким образом антикризисное управление это: анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии компании; познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред организации с целью...

Русский

2015-02-19

4.97 MB

18 чел.

Внутренний антикризисный менеджмент: содержание, функции и организация на примере ТФ ОАО «ВымпелКом»


Содержание:

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного менеджмента

1.1. Понятие антикризисного управления

1.2. Принципы стратегического антикризисного управления

Глава 2 Методика анализа финансового состояния предприятия

2.1.Антикризисный менеджмент и причины банкротства

предприятий в условиях рыночной экономики

2.2.Факторы возникновения кризисных ситуаций на предприятии

2.3. Причины неплатёжеспособности и банкротства предприятий

Глава 3. Сводная информация по группе компаний ОАО «ВымпелКом»

3.1. Анализ финансового состояния ОАО «ВымпелКом»

3.2. Финансовые риски и их анализ по ОАО «ВымпелКом»

Заключение

Приложения

Список использованных источников


Введение

Кризисы неизбежны: регулярные, закономерно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой  циклического развития любой системы. Они начинаются тогда, когда потенциал прогресса данных элементов преобладающей системы уже в основном исчерпан и в то же время родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл.

Основная задача кризис – менеджмента, как нацеливание системы управления предприятия на достижение поставленных (кризисом) целей. Поэтому антикризисный менеджмент является очень сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как постановка целей, учет, контроль, анализ хозяйственной деятельности, управление информационными потоками и выработка рекомендаций.

Антикризисный менеджмент – система мер, направленных на предотвращение банкротства. Успех антикризисного  менеджмента во многом зависит от того, удалось ли руководству предприятия своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а так же сигналов о состоянии процессов, протекающих на самом  предприятии.

Для обнаружения сигналов о возникновении явлений кризисного состояния фирмы необходимо постоянное наблюдение за деловыми и финансовыми её показателями с помощью такого инструмента антикризисного управления, как финансовый менеджмент.

Основной целью дипломной работы является освещение антикризисного менеджмента и профилактики банкротства на предприятии в условиях рыночной экономики. Особое внимание уделяется системному подходу к пониманию антикризисного менеджмента, взаимосвязи составляющих его частей и элементов.

Для раскрытия темы дипломного проекта необходимо рассмотреть следующие вопросы:

  •  исследование целей, задач и методов антикризисного менеджмента, а также их практическое применение;
  •  диагностика финансового состояния предприятия;
  •  разработка мероприятий по выходу из кризиса.
  •  В качестве объекта исследования выступает группа компаний Vimpelcom Ltd. Основной вид деятельности предприятия – предоставление телематических услуг связи.

Дипломная работа включает введение, четыре главы, заключение, список литературы и приложения.

В работе освещена производственная деятельность, а также  дана организационно-экономическая характеристика производственной деятельности Российского подразделения ОАО «ВымпелКом», предложены методики анализа финансового состояния предприятия, на основе которых произведен анализ финансовых показателей ОАО «ВымпелКом», разработана программа антикризисного менеджмента.

Источниками информации для написания диплома являются: годовые отчеты 2012-2014 года; «Баланс предприятия», Отчет о прибылях и убытках, и другие источники информации.


Понятие антикризисного управления.

Антикризисное управлениеэто процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния экономики региона или страны в целом.

Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Кризис на уровне региона или государства может проявляться в виде утраты способности экономики функционировать в режиме расширенного воспроизводства, потери финансовой устойчивости, неэффективного государственного регулирования экономических процессов, ухудшения уровня и качества жизни населения.

Понятие «антикризисное управление»

Антикризисное управление — что это такое, каково его применение на практике? В последнее время, многие пытаются ответить на эти вопросы. Большинство дает такое определение: предотвращение банкротства — система мер, именуемая антикризисным управлением. Наиболее полное определение может выглядеть так: управление в условиях риска (в нашей стране можно говорить о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка в стране уже сама по себе является фактором риска). Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном.

Таким образом, антикризисное управление — это:

- анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии компании;

- познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред организации с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

- стратегический контроллинг компании и выработка стратегии предотвращения ее банкротства;

- оперативная оценка и анализ финансового состояния организации и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства) — оперативный контроллинг;

- разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него компании;

- постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Совершенно ясно, что действие механизма возникновения кризисного состояния производственной системы вообще и организации в частности протекает во времени.

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от удалось ли руководству компании своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию организации. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы компании ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме. Назовем их внешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния организации.

Кризисное финансовое состояние фирмы требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Кризисное состояние финансов в организации требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью фирмы. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический коллапс в организации означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности фирмы: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в организации является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или “налоговых” убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни Российской Федерации. В одних случаях под ним понимают управление компанией в условиях общего кризиса экономики, в других - управление организацией, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал: "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер"

Схема антикризисного управления и понимание его целей.

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".


Принципы стратегического антикризисного управления

Поскольку и внешняя, и внутренняя среды компании динамичны, указанные исходные события могут проявляться в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.

Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества компании. При этом следует иметь в виду, что жизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл организации — понятия разные.

Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет поддерживать живучесть компании. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов утраты конкурентного преимущества организации и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.

Кризисные факторы

К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы:

  •  внешние факторы — несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и затрат населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция;
  •  внутренние факторы — ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры.

Кризис на уровне отдельного региона или государства в целом возникает в результате реализации таких факторов:

  •  деформация структуры региональной или федеральной экономики в сторону приоритетного развития одной или нескольких связанных отраслей;
  •  увеличение имущественного расслоения населения;
  •  криминализация государственного управления и хозяйственной деятельности;
  •  ослабление системы государственного управления и контроля.

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

  1.  Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
  2.  Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Простейшая схема стратегичего антикризисного управления на предприятии

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми издержками или потерями. При этом уровень этих издержек и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой фирмы антикризисного управления предприятием.

Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять финансовыми потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

Факторами внутренней среды, определяющей условия функционирования компании, являются:

1. Параметры технических ресурсов организации:

- средства технического оснащения;

- сырье, материалы, полуфабрикаты;

- энергия.

2. Параметры технологических ресурсов:

- НИОКР;

- технология изготовления товаров компании.

3. Параметры кадровых ресурсов:

- работники, определяющие цели организации;

- работники, разрабатывающие средства достижения целей компании;

- работники, организующие процесс создания средств достижения целей организации;

- работники, непосредственно создающие средства достижения целей компании;

- работники, обслуживающие процесс создания средств достижения целей организации.

4. Параметры пространственных ресурсов:

- территория площадки компании;

- производственные здания;

- непроизводственные здания;

- сооружения и инженерные коммуникации.

5. Параметры ресурсов организационной структуры организации:

- степень адекватности и время прохождения управленческих воздействий по уровням иерархии;

- степень автономии, лиц принимающих решения (ЛПР), на каждом уровне иерархии управления компанией;

- степень гибкости организационной структуры системы управления организацией.

6. Параметры организационных ресурсов:

- информационное обеспечение производства;

- информационное обеспечение НИОКР;

- информационное обеспечение управления компанией;

- научно-информационное обслуживание.

7. Параметры финансовых ресурсов:

- степень зависимости от привлекаемых источников финансирования.

8. Параметры стратегического потенциала компании:

- соответствие стратегического потенциала организации (СПФ) ее целям формирования конкурентного преимущества (КПФ).

В качестве просматривающей внешнюю и внутреннюю среды компании, должна выступать группа экспертов — специалистов в области анализа конъюнктуры рынка, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа, а также служба информационного обеспечения организации.

Сканирование осуществляется на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, перечисленных ниже:

- перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждой компании параметров внешней и внутренней среды;

- принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о состоянии и динамике экономической конъюнктуры;

- принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса организации;

- периодичность наблюдения установленных параметров состояния внутренней и внешней сред компании;

- методы анализа возможных последствий, выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние организации;

- методы определения «контрольных точек» в цепочках» экономических явлений;

- методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдения динамики значений параметров внешней и внутренней среды компании и оценка результатов анализа;

- принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономического анализа.

Направления антикризисного управления

Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение эффективности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала.

Схема диагностирования кризиса в антикризисном управлении

К мерам регионального или федерального уровня относятся корректировка финансово-экономической, социальной, научно-технической, инвестиционной, внешнеэкономической политики, выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз экономической стабильности, разработка комплекса оперативных и стратегических мер по преодолению негативных факторов, укрепление контроля, правопорядка, соблюдение законодательства.

Анализ причин антикризисного управления

Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.

Исторический анализ. Начинать поиск “корня всех бед” на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После того как “переломный” момент в безоблачной финансовой жизни организации обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.

Структурный анализ. Валовой финансовый результат фирмы представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты организации, оказались под негативным воздействием.

Классификация факторов. Кризисное состояние на предприятии может возникнуть по следующим причинам:

  •  злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;
  •  изменение рыночных условий;
  •  давление конкурентов;
  •  деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;
  •  введение новых законов или других нормативных актов, включая международные договора;
  •  изменения в политической ситуации (перераспределение власти);
  •  стихийные бедствия и т. д.

Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные “видимые” причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения остаются действия или бездеятельность высшего руководства (менеджмента) фирмы. Другими словами, изначальная причина потери финансов всегда субъективна. Так, например, если предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой полис и т. д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны, как и “дождь в плохую погоду”. Поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути, представляет собой поиск таких ошибок.

Кому поручить. Для установления причин, приведших организацию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам организации. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица фирмы, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.

Специфика управления организацией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению эффективности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов организации, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных условиях.

Универсальные средства антикризисного управления

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в фирмы может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и виновных.

“Ручное управление”. Как правило, отсутствие в организации ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой профит может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения финансовых потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и фирмы в целом.

Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов организации, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического кризиса в фирмы должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в организации. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

Первый секвестр. Сокращение плановых (бюджетных) затрат в фирмы и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих издержек, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный анализ конъюнктуры рынка и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в организации следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.

Финансовый кризис в фирмы означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера. Случай, связанный с недобросовестностью или злоупотреблением служебным положением в данной статье мы не рассматриваем.

Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

Метод “шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в организации или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня расходов от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение издержек чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению расходами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер выгоды предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни издержки и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые расхода (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение затрат по оплате труда.

“Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь займ под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Смена ориентации антикризисного управления

Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни фирмы могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего внимания в организации заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения финансовых потоков в фирмы. Так, например, реальная прибыль для организации представляет собой разницу между положительными и отрицательными финансовыми потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам.

Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций.

В любой фирмы всегда существует множество различных критериев развития: объем производства, издержки, сроки оборачиваемости, прибыль, рентабельность, доля рынка и многие другие - это и есть величины, подлежащие максимизации или минимизации. Большинство этих и аналогичных им показателей неизбежно вступают между собой в противоречие. Так, например, увеличение объемов производства может на каком-то этапе снижать уровень рентабельности, а снижение расходов может, в свою очередь, снижать качество продукции и т. д. Все эти объективные трудности требуют в процессе разработки или корректировки планов развития производить выбор какого-то одного критерия оптимальности, максимизация или минимизация которого должна быть подчинена динамике изменения всех остальных показателей.


Методика анализа финансового состояния предприятия

Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом, по мнению некоторых исследователей, происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы определяют антикризисный менеджмент, как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

Понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, и во-вторых, это профилактика и терапия кризиса. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.

Реактивный антикризисный менеджмент можно охарактеризовать как планирование и внедрение основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, докризисного состояния.

В противоположность этому антиципативный антикризисный менеджмент имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более высокой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области предприятия.

Под концепцией преодоления кризиса понимается системное представление всех процессов управления, результатом которых является запланированные и впоследствии реализованные мероприятия по преодолению кризиса.

Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: “Что делать?” На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном “улавливании” сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы. В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunity - возможности; Threat - угрозы).

Целью этого анализа является выявление совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со стороны внешней среды. Назовем их факторами состояния фирмы.

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы, вначале слабые, по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

При этом исходят из существа процесса возникновения кризисного состояния, представляющего собой одну из разновидностей экономического механизма.

Под экономическим механизмом принято понимают цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Механизм возникновения кризисного состояния “запускается” субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление — кризисное состояние.

В качестве исходных выступают многочисленные и разнообразные по характеру и силе первоначального импульса экономические явления, которые инициируются агентами как внешней, так и внутренней среды.

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависит от:

соотношения количества и силы исходных экономических явлений;

числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;

интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;

соотношения и силы промежуточных явлений по каждому фактору состояния фирмы;

значимости каждого фактора состояния фирмы конкретно для данной        фирмы и данной отрасли национальной экономики.

Существо механизма возникновения кризисного состояния наводит на мысль о том, что каждое последующее экономическое явление в цепочке, образуемой тем или иным каналом связи, дает, как правило, сигнал большей силы и той же направленности, что и предыдущее. Тем не менее, такая простая зависимость вряд ли отражает существенно более сложные и противоречивые процессы, происходящие в реальной жизни. Поэтому необходимо постоянное слежение за цепочкой, инициированной тем или иным исходным экономическим явлением, что позволит своевременно обнаружить характер воздействия исходного явления на завершающее.

Сложность состоит также во взаимной зависимости промежуточных экономических явлений, принадлежащих не только цепочке от данного исходного явления к завершающему, но и цепочкам, инициируемым другими исходными явлениями.

Целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.

Сочетание стратегии и тактики антикризисного управления.

Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций. Поэтому одним из важнейших принципов стратегии антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

В системе антикризисного менеджмента особое значение приобретает подсистема контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации.

Ранние признаки банкротства, которые выявляются непосредственно:

1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия является отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменения в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях управления. Крах предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве предприятия.

2. Другой блок ранних признаков банкротства включает в себя характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

а) задержки с предоставлением отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае, и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления;

б) резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах.

Нежелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать:

  •  резкое уменьшение денег на счетах (кстати, и увеличение денег может   свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);
  •  увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом    запасов готовой продукции);
  •  старение дебиторских счетов;
  •  разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;
  •  увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной       неспособности предприятия выполнять свои обязательства по поставкам;
  •  увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денег на счетах также свидетельствует о снижении объемов деятельности);
  •  снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если  последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат;
  •  кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе  продукции перед ликвидацией предприятия;
  •  уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности фирмы, обесценение акций предприятия, установление предприятием нереальных    (высоких или низких) цен на свою продукцию и т.д.

Настораживающими признаками являются также внеочередные проверки предприятия, ограничение коммерческой деятельности предприятия органами власти, отмена и изъятие лицензий и т.д. Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии.

На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия. На этой стадии руководство часто прибегает к косметическим мерам. Например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов с тем, чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег, а иногда к мошенничеству.

Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

Существуют некоторые типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев.

Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры:

  •  смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;
  •  изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;
  •  установление жесткого контроля затрат;
  •  изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);
  •  сокращение номенклатуры продукции и услуг;
  •  усиленный маркетинг.

Одновременно разрабатывают стратегические меры. В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия.

Факторы обеспечивающие быстрое реагирование на рост спроса:

1. Обеспеченность соответствующими нематериальными активами — патентами, лицензиями, правами на владение и использование.

2. Наличие кадров с соответствующей квалификацией и опытом работы.

3. Накопленный банк данных о рынке, конкурентах, новых технологиях.

4. Наличие и владение новыми технологиями принятия решений и т.д.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

Антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:

  •  активами (пассивами) предприятия;
  •  этапами: сбыт, производство, снабжение, учет;
  •  программами защиты имущества и безопасности бизнеса;
  •  кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);
  •  программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;
  •  программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов  деятельности до широкой общественности).

Деятельность по антикризисному управлению крупными промышленными объектами в различных своих модификациях, будет способствовать сохранению и развитию промышленного потенциала страны.


Сводная информация об ОАО «ВымпелКом»

ОАО «ВымпелКом» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд», которая является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи. В нее входят компании связи, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Италии, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике и Канаде. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 753 миллиона человек. Компании группы «ВымпелКом Лтд.» предоставляют услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «Wind», «Infostrada», «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy». По состоянию на 31 декабря 2013 года общее количество абонентов Компании составляло 220 миллионов.

«ВымпелКом Лтд» входит в M2M-альянс, созданный для продвиженияM2M-технологий, наряду с 7 глобальными операторами (KPN, NTT DOCOMO, Rogers Communications, SingTel, Telefonica, Telstra, Etisalat).

ОАО «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений. Среди клиентов и партнеров «ВымпелКом» — частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. Доверие компании выразили более 270 тысяч организаций — корпоративных клиентов.

Услуги предоставляются под товарным знаком «Билайн». Это одна из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group. Известное исследовательское агентство «Millward Brown Optimor» включило «Билайн» в престижный список 100 самых дорогих брендов мира со стоимостью 8,16 миллиарда долларов. Также бренд «Билайн» был признан одним из 12 самых дорогих мировых брендов на рынке телекоммуникаций в рейтинге «Brandz».

Роуминг «Билайн» обеспечен в 213 странах (из них 173 стран с GPRS-роумингом) в сетях 573 операторов. На эти страны и территории приходится 99,9% суши.

ОАО «ВымпелКом» входит в LTE Union/Союз операторов мобильной связи ЛТЕ — некоммерческое объединение операторов связи, основанное на добровольном членстве, созданное для координации деятельности операторов по исследованию возможностей и условий создания в РФ сетей мобильного широкополосного доступа в Интернет четвертого поколения (4G).

Как социально ответственная компания ОАО «ВымпелКом» стремится делать технологии доступными для всех, в том числе социально незащищенных слоев населения. Именно поэтому компания взяла курс на разработку специальных решения для поддержки слабослышащих абонентов и помощь в интеграции в общество людей с ограниченными возможностями. Компания проводит постоянную работу, направленную на снижение потребительских рисков, связанных с мобильным мошенничеством и безопасностью детей в интернете. С 2010 года действует специальный информационный ресурс www.safe.beeline.ru. В 2013 году создан рекомендательный сервис детских интернет-ресурсов «Веб-ландия».

«Билайн» сотрудничает с несколькими благотворительными организациями, помогая в решении социально-значимых проблем. На протяжении многих лет партнерами ОАО «ВымпелКом» являются благотворительные фонды «Подари жизнь», «Волонтеры в помощь детям-сиротам»,  «Линия жизни», «Русфонд», а также поисковый отряд «Лиза Алерт», занимающийся поиском пропавших и потерявшихся людей, в основном стариков и детей.

В своей работе ОАО «ВымпелКом» основывается на принципе Go GREEN, внедряя «зеленые технологии», занимаясь экологическим просвещением и сотрудничая с природоохранными организациями. В компании развиты программы стажировки и развития молодых специалистов, программы профессионального образовании и роста, а также корпоративное волонтерство.

ОАО «ВымпелКом» было первой российской компанией, включенной в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE), акции которой котировались под символом VIP. Таким образом, ОАО «ВымпелКом» стал первым, кто начал внедрять в России мировые стандарты прозрачности, корпоративного управления и защиты прав инвесторов. Успех «ВымпелКома» проложил путь на международные фондовые биржи многим другим российским компаниям.

После образования в апреле 2010 года холдинговой компании «ВымпелКом Лтд.», консолидировавшей пакеты акций ОАО «ВымпелКом» и «Киевстара», символ VIP был перерегистрирован на «ВымпелКом Лтд.». С 10 сентября 2013 года акции «ВымпелКом» под символом VIP котируются на NASDAQ, одной из трех крупнейших национальных фондовых бирж США, которая является также крупнейшим мировым электронным биржевым ресурсом. С момента своего создания NASDAQ делает ставки, прежде всего, на высокотехнологичные компании, такие как Microsoft Corporation, Intel Corporation и Google Inc.

Тверской филиал ОАО «ВымпелКом» входит в список первых региональных подразделений ОАО «ВымпелКом» за пределами Москвы и Московской области. Коммерческая эксплуатация сети «Билайн» в Тверской области начата в сентябре 2001 г.

На сегодняшний день тверские абоненты Компании могут воспользоваться полным спектром телекоммуникационных услуг: интегрированными услугами мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных. Кроме того, с 2008 г. абонентам доступна услуга проводного доступа в Интернет (благодаря запуску услуги «Домашний Интернет от «Билайн»), а с 2009 г. - высокоскоростного доступа в Интернет на базе беспроводных технологий сети 3G. В декабре 2010 г. в Твери состоялся запуск услуги «Домашнего цифрового телевидения», основными преимуществами которого является качественно новый уровень просмотра телевизионных программ, а также возможность управлять прямым эфиром. В целом за первое десятилетие работы Компании в Тверской области в развитие сети «Билайн» инвестировано более 2,9 млрд. рублей.

Тверской филиал «Билайн» обслуживает более 750 тыс. мобильных абонентов, а также более 24,5 тыс. абонентов «Домашнего Интернета» и более 11 тыс. абонентов «Домашнего цифрового телевидения». Абонентская база номеров корпоративных клиентов превышает 25 тыс., среди них такие компании, как ОАО «Тверской вагоностроительный завод», ОАО «Сбербанк России», Группа компаний «Авто Премиум», ОАО «Волжский пекарь», ОАО «Бологовский молочный завод», ОАО «Пожтехника», ООО «Хитачи», ОАО «Тверьэнергосбыт», ООО «Тверьводоканал» (Росводоканал) и др.

Одним из основных факторов успеха «Билайн» в Тверской области стала высокая скорость и эффективность построения сети. В момент запуска в коммерческую эксплуатацию сеть компании насчитывала 5 базовых станций. На данный момент на территории Тверской области установлено более 580 базовых станций, включая базовые станции стандарта 3G. Это позволило добиться 98,8% покрытия территории Тверской области сетью «Билайн».

Помимо коммерческой «Билайн» осуществляет в регионе и активную социальную деятельность. Среди крупных проектов филиала – ежегодная акция к 9 мая «Звонок однополчанину», региональный этап Всероссийского субботника «Блогер против мусора», поддержка детских соревнований по теннису (совместно с ТЦ «Румянцево») и лыжных марафонов (Гришкино), адресная помощь многодетным семьям (например, акция «Первый раз в первый класс» совместно с ТНТ), ветеранам войны и труда. Кроме того, в регионе реализуются проекты «Мобильная грамотность» и «Безопасный Интернет».


Анализ финансового состояния группы компаний «ВымпелКом» по итогам 2013 года и сравнение с итогами 2012 года

Термины и обозначения, используемые при анализе:

EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — аналитический показатель, равный объёму прибыли до уплаты налогов, расходов на амортизацию и процентов по кредитам.

Показатель рассчитывается на основании финансовой отчётности компании и служит для оценки того, насколько прибыльна основная деятельность компании. Показатель используется при проведении сравнения с отраслевыми аналогами, позволяет определить эффективность деятельности компании независимо от её задолженности перед различными кредиторами и государством, а также от метода начисления амортизации.

Показатель не является частью стандартов бухгалтерского учёта. Изначально предназначался для анализа привлекательности сделок по поглощению на заёмные средства. Обладает рядом известных недостатков. Несмотря на это, широко используется в качестве инструмента для анализа компаний. Искажения, возникающие при рассмотрении EBITDA, и есть истинная причина того, что многие компании, публикующие в своих отчетах данный параметр для широкого круга инвесторов и аналитиков, делают это с оговорками по поводу понимания данного параметра в контексте отчёта.

Показатель EBITDA рассчитывается следующим образом:

Чистая прибыль

+ Расходы по налогу на прибыль

- Возмещённый налог на прибыль

(+ Чрезвычайные расходы)

(- Чрезвычайные доходы)

+ Проценты уплаченные

- Проценты полученные

= EBIT

+ Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам

- Переоценка активов

= EBITDA

EBITDA margin - Рентабельность по EBITDA - рассчитывается как отношение прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений к выручке от продаж компании (обороту компании)  и отражает прибыльность продаж компании без учета затрат на проценты по кредитам, выплату налога на прибыль и амортизацию. Т.е. смысл показателя в определении процента прибыли до вычета налогов, процентов и амортизации от оборота компании за отчетный период.

Оборот компании  равен выручке предприятия за отчетный период.

Коэффициент «Рентабельность по EBITDA» (EBITDA margin) рассчитывается по формуле:

EBITDA margin = EBITDA / Выручка от продаж

Капитальные расходы (англ. CAPital EXpenditure, CAPEX) — капитал, который используется компаниями для приобретения или модернизации физических активов (жилой и промышленной недвижимости, оборудования, технологий).

Нередко встречается и такое определение CAPEX — это инвестиционные затраты на покупку основных фондов, а также затраты по обслуживанию кредитов на их приобретение.

Капитальные расходы предприятий

Капитальные расходы представляют собой инвестиционную деятельность предприятия, вложения в покупку оборудования, зданий и сооружений, строительство и т. п. Капитальные затраты могут включать всё от замены стёкол в крыше до построения совершенно новой фабрики. В общем случае капитальные затраты рассчитываются как прирост основных средств во времени (определяется по балансу организации). Большинство предприятий осуществляет значительные вложения в основные средства, поскольку они создают основу для их деятельности и составляют порядка 60 % в структуре активов.

В области корпоративных финансов, свободный денежный поток (FCF) является способ смотреть на бизнес в денежный поток , чтобы увидеть то, что доступно для распространения среди всех ценных бумаг обладателей юридического лица . Это может быть полезно для лиц, таких как долевые владельцев, долговых держателей, привилегированные акции владельцев, конвертируемых безопасности владельцев и так далее, когда они хотят узнать, какую сумму можно извлечь из компании, не вызывая проблем в его деятельности. 

Свободный денежный поток может быть рассчитан в ряде разному в зависимости от аудитории и то, что учет информация доступна. Общее определение это взять прибыль до вычета процентов и налогов , добавить любую амортизацию & Амортизация , а затем вычесть любые изменения в оборотном капитале и капитальных расходов . В зависимости от аудитории, ряд уточнений и корректировок также могут быть сделаны, чтобы попытаться устранить искажения. 

Свободный денежный могут отличаться от чистой прибыли для конкретного отчетного периода, а свободный денежный поток учитывает потребление средств производства и увеличение необходимых в оборотном капитале.

Маржинальная прибыль — прирост общей суммы прибыли, полученной фирмой от продажи дополнительной единицы продукции.

  •  Общая выручка (total revenue, TR) — это цена(P) за единицу товара, помноженная на количество проданного товара(Q). TR = P*Q
  •  Общие издержки (total cost, TC) — это затраты фирмы на производство всей продукции.
  •  Прибыль фирмы (profit) — это разница между общей выручкой и общими затратами. П = TR — TC.
  •  Дополнительная выручка (marginal revenue, MR) — это выручка от производства одной дополнительной единицы продукции. То есть если сейчас фирма производит 10 единиц продукции, то есть Q = 10, то добавочная выручка считается как увеличение общей выручки (TR) от производства 11-й единицы продукции. MR = TR(11) — TR(10).
  •  Дополнительные издержки (marginal cost, MC): в рассматриваемом примере следует добавить, что при производстве 11-й единицы продукции общие издержки(затраты) TC растут. Величина, на которую изменяются общие издержки при выпуске дополнительной единицы продукции называется marginal cost, или добавочные(дополнительные) издержки.

На основании соотношения MC и MR фирма, ставящая цель увеличить прибыль, регулирует количество выпускаемой продукции.

  •  Пока MR(добавочная выручка) больше MC (добавочных издержек), фирма увеличивает производство, так как еë прибыль растет от выпуска дополнительной единицы продукции.
  •  При MR = MC фирме стоит остановиться в наращивании объемов выпуска.
  •  При MR < MC фирме стоит пересмотреть свою политику по количеству выпуска продукции, но это не всегда значит, что ей стоит немедленно уменьшать количество производимой продукции.

Чистый убыток – англ. Net Loss, является результатом финансовой деятельности, которая не в состоянии произвести достаточно доходов, чтобы покрыть все связанные с ней расходы. В реальном секторе чистый убыток представляет собой отрицательную сумму, которая получена в результате продаж готовой продукции, которые не смогли покрыть расходы, связанные с ее производством. Инвесторы также могут получить чистый убыток, если их инвестиции снизятся в стоимости с течением времени.

С точки зрения учета, чистый убыток позволяет определить точный статус любого типа финансового учреждения, а также предприятий и домохозяйств. Любое домохозяйство, у которого совокупные расходы превышают совокупные доходы, работает с чистым убытком. Применительно к бизнесу, финансовый бухгалтер, который замечает тренд чистого убытка, будет вынужден сокращать расходы, чтобы минимизировать или устранить сумму капитального убытка.

С точки зрения инвестирования, чистый убыток может иметь место, когда рыночная стоимость инвестиций снизится ниже исходной цены их приобретения. Когда акции теряют свою стоимость по любой причине, это приводит к снижению их курса. Если в результате цена акции снизится ниже уровня, на котором инвестор их первоначально купил, то его капитал уменьшится, то есть он получит чистый убыток.

Появление чистого убытка часто является сигналом того, что текущие финансовые методы должны быть пересмотрены и возможно изменены, чтобы справиться с текущими обстоятельствами. Желание как можно скорее принять меры по минимизации суммы чистого убытка может не допустить перерастание временных финансовых трудностей в банкротство или прекращение бизнеса. Поэтому финансовые бухгалтеры часто предпринимают шаги, чтобы прогнозировать и как можно скорее информировать своих клиентов о возможности появления чистого убытка.

В то время как для многих компаний краткосрочное появление чистых убытков является достаточно частой ситуацией, немногие из них имеют возможность работать с чистым убытком в длительной перспективе. Часто компании создают резервы, которые поддерживаются на случай покрытия операционный расходы во время тех периодов, когда они превышают доходы. Однако как только эти ресурсы будут исчерпаны, компания должна найти другие источники временного финансирования, либо принять действенные меры по восстановлению прибыльности.


Результаты 2013 года:

Service revenue - Сервисный доход - операционный счет дохода и включает работу, которая была полностью выполнена. За 2013 год доход составил 21,5 млрд. долларов.

Тогда как Net loss – чистый убыток не превысил 1,4 млрд. $ за тот же период.

При этом по итогам 2013 года мы видим хорошие показатели по EBIDTA и EBITDA margin – объем прибыли составил 9,6 млрд. долларов, а показатель рентабельности по данному показателю составил 42,7 %.


Сравнительный анализ данных за 2012 и 2013 года:

Чистый поквартальный доход по данным за 4 кварталы в 2013 году снизился на 4% и составил 70,7 против 73,6 годом ранее.

Положительным фактом динамики изменения количества абонентов – за год данный показатель вырос на 1%, как следует из графика.

По факту чистой выручки мы так же видим снижение на 6% в отношении с 4 кварталом 2012 года, что объясняется по CAPEX – были произведены инвестиции в строительство и будущую сеть 4G\LTE и частичной модернизацией существующей сети 3G в переходе на полосы HSPA+.


Сравнение итогов 2013 и 2012 годов по финансовым показателям в целом.

*При учете данных за 2012 год учитывалась стоимость инвестиций (приоретения части акций) Евросеть в 606 млн. долларов США.

  •  Чистая прибыль упала на 2%, с предоставления сервисов на 3%
  •  EBITDA относительно стабильна, отклонение в 2% от прошлого периода.
  •  Рентабельность по EBITDA  выросла на 0,3%
  •  Наблюдается уменьшение издержек на амортизацию и услуги агентов на 5%
  •  Операционная прибыль снижена на 59% (потери по договоренностям в Канаде и на Украине)
  •  Незначительное снижение чистых убытков.

Финансовые результаты

В 2013 году выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за минусом НДС (строка 2110 формы «Отчет о финансовых результатах») составила 289 433 422 тыс. руб., что в 1,03 раза выше показателей прошлого года.

Расшифровка общей суммы затрат (строка 2120 плюс строка 2220 формы «Отчет о финансовых результатах»):

(тыс. руб.)

Наименование показателя

за 2013 год

за 2012 год

Себестоимость продаж

130 923 196

119 984 041

Управленческие расходы

82 661 603

77 927 892

Итого общая сумма затрат - всего

213 584 799

197 911 933

в том числе по элементам затрат:

Материальные затраты

107 729 255

98 743 178

Расходы на оплату труда

19463 719

18 635 310

Отчисления на социальные нужды

4 394 542

4 252 206

Амортизация

28 055 731

25 409 711

Прочие затраты

53 941 552

50 871 528

Расшифровка строки 2310 «Доходы от участия в других организациях» формы «Отчет о финансовых результатах»:

(тыс. руб.)

Наименование показателя

за 2013 год

за 2012 год

прибыль от совместной деятельности

2 337

3 332

дивиденды полученные

631

-

Итого по стр. 2330 "Проценты к уплате"

2 968

3 332


(тыс. руб.)

Наименование показателя

за 2013 год

за 2012 год

проценты за пользование денежными средствами, начисленные по остаткам денежных средств на расчетных счетах

347 676

334 627

проценты, полученные по депозитным вложениям

72 075

148 706

проценты за предоставление денежных средств по договорам займам

12 314 322

12 700 192

Итого по стр. 2320 "Проценты к получению"

12 734 073

13 183 525

Расшифровка строки 2330 «Проценты к уплате» формы «Отчет о финансовых результатах»:

(тыс. руб.)

Наименование показателя

за 2013 год

за 2012 год

пооценты по займам

17 895 720

6 825 307

проценты по кредитам

8 198 827

19 675 388

Итого по стр. 2330 "Проценты к уплате"

26 094 547

26 500 695

Расшифровка строки 2340 «Прочие доходы» «Отчета о финансовых результатах»:

(тыс. руб.)

Наименование показателя

за 2013 год

за 2012 год

доходы от реализации прочих активов

826 749

215816

доходы от реализации основных средств

489 824

481 096

доходы от сдачи имущества в аренду (здания)

4 782

10 107

доходы от реализации акций, не обращающихся на организованном рынке ЦБ

9

124 486

доходы от сдачи имущества в аренду (прочее)

240 489

564 195

доход от реализации права требования по договору цессии

966 540

443 518

доходы от положительной курсовой разницы

8 058 647

10 458 189

доходы от положительной курсовой разницы по переоценке расчетов, выраженных в валюте, подлежащих погашению в D'/блях

212 394

669 309

ELZ       

доход, возникший при пересчете в другую валюту

19 072

76 231

доход при покупке валюты

37 124

70 099

доход прочие, не облагаемые НДС

1 102 630

583 354

доходы в виде штрафных санкций по хозяйственным договорам

222 139

206 597

доходы прошлых лет, выявленные в отчетном периоде

418 649

191 363

списание кредиторской задолженности

63 050

115 926

прочие доходы

7 642 829

965 533

Итого по стр, 2340 "Прочие доходы"

20 304 926

15 184 619


(тыс. руб.)

Наименование показателя

за 2013 год

за 2012 год

расходы по кредитным договорам (кредитная линия)

121 427

540 102

налог на имущество

2 361 295

2 524 196

расходы по сделкам приобретения

34 196

21 202

расходы по банковским услугам

166 165

115900

расходы на демонтаж телеком, оборудования

37 910

56 019

расходы от списания основных средств

1 267 869

1 129 324

расходы от реализации основных средств

158 059

246 128

расходы при реализации прочих активов

315 428

171 782

расходы на зарплату не уменьшающей НОП

356 095

339 263

расходы ло необязательному страхованию

552

563

расходы на благотворительность

21 019

20 204

отрицательные курсовые разницы

4 375 372

10 680 624

отрицательные курсовые разницы- по переоценке расчетов, выраженных в валюте, подлежащих погашению в рублях

238 755

262 640

убыток, возникший при пересчете в другую валюту

112 337

88 721

убыток от покупки валюты

44 888

102120

списание дебиторской задолженности

131 322

121 294

расходы по формированию резерва по сомнительным долгам

1 500 883

1 196169

расходы по договору цессии

1 346 528

1 137 882

расходы от реализации акций, не обращающихся на организованном рынке ЦБ

108

28 595

убытки прошлых лет

2 541 427

3 254 372

прочие

6 420 995

15 618 248

Итого по стр. 2350 "Прочие расходы"

21 552 629

37 655 348

Операции по продаже иностранной валюты в «Отчете о финансовых результатах» указаны сальдировано (свернуто).

В 2013 году затраты Общества за пользование энергетическими ресурсами, оплаченными прямым поставщикам энергоресурсов составили - 2 341 804 тыс. руб.{ сумма без учета НДС)

Прибыль до налогообложения (строка 2300 формы «Отчет о финансовых результатах») облагаемая налогом на прибыль по ставке 20 % составила 61 243 414 тыс. руб.

Текущий налог на прибыль за 2013 год (строка 2410 формы «Отчет о финансовых результатах») начислен в сумме 11 125 986 тыс. руб. В соответствии с ПБУ 18/02 «Учет расчетов по налогу на прибыль», утвержденным Приказом Минфина от 19.11.2002г. № 114н:

  •  постоянные налоговые активы (строка 2421 формы «Отчет о финансовых результатах») (-) 332 066 тыс. руб.
  •  отложенные налоговые обязательства (строка 2430 формы «Отчет о финансовых результатах») составили (+) 586 100 тыс. руб.;
  •  отложенные налоговые активы (строка 2450 формы «Отчет о финансовых результатах») составили (-) 99 496 тыс. руб.;

Формирование и погашение временных разниц и, соответственно, ОНО и ОНА, по объектам основных средств отражается в «Отчете о финансовых результатах» сальдировано. Условный расход по налогу на прибыль за 2013 год с учетом льготы по налогу на прибыль (пониженной ставки по налогу) в Бюджет Субъекта РФ составил 12 143 648 тыс. руб.


Расшифровка строки 2460 «Прочее» «Отчета о финансовых результатах»:

(тыс. руб.)

Наименование показателя

за 2013 год

за 2012 год

Постоянные налоговые активы - корректировки прошлых лет, в том числе:

218 106

429 823

- корректировка ПНО и ОНО за 2011 год по дооценке до рыночной стоимости еврооблигаций

-

(33 119)

- корректировка ПНО и ОНО по переоценке стоимости ценных бумаг, не уменьшающих НОВ

3 154

-

- корректировка ОНА и ПНО по резерву по отпускам за 2011-2012 год

176 868

-

- корректировка ОНА и ПНО по резерву по реструктуризации за 2012 год

35 107

-

- корректировка ОНА и ПНО по уцененным ТМЦ за 2012 год

(1 104)

-

- корректировка ОНО и ПНО за 2012 год

7 498

-

- корректировка сальдо присоединенных компаний

(2 145)

-

- корректировки к возврату налога по налогу на прибыль

-

462 942

- корректировки к доплате налога по налогу на прибыль

(1 272)

-

Начисления санкций по требованиям государственных органов

(15 579)

(20 548)

Расчеты по налогу на прибыль за предыдущие годы, в том числе:

(3 028)

731 003

- корректировки к возврату налога на прибыль

-

870 637

- корректировки к доплате налога на прибыль

(463)

(139 798)

- прочие корректировки

(2 565)

164

Итого по стр. 2460 «Прочее»

199 499

1 140 278

В 2013 году получена чистая прибыль от финансово-хозяйственной деятельности (строка 2400 формы «Отчет о прибылях и убытках») в сумме 49 631 331 тыс. руб.

Рентабельность организации в 2013 году составила 26,2% (Прибыль от реализации 75 848 623 тыс. руб. / Выручка от реализации 289 433 422 тыс. руб.) при уровне прошлого года 29,4%.


Условные и оценочные и оценочные обязательства п
о состоянию на 31.12.2013 г. сумма начисленных оценочных обязательств составила:

(тыс. руб.)

Наименование показателя

Остаток на начало года

Признано

Погашено

Остаток на конец года

Оценочные обязательства-всего

1 059 873

3 997 962

(761 781)

4 296 054

в том числе:

Оценочные обязательства по отпускам

711 915

161 868

(486 026)

387 757

Оценочные обязательства по социальным отчислениям по отпускам

172 425

29 366

(112 223)

89 568

Оценочные обязательства по реструктуризации

135 025

66 420

(125 794)

75 651

Оценочные обязательства по социальным отчислениям по реструктуризации

40 508

19 926

(37 738)

22 696

Оценочные обязательства под демонтаж объектов связи —

3 720 382

3 720 382

Прочая финансовая информация

Ценности и обязательства, учтенные на забалансовых счетах ОАО «ВымпелКом» представлены в таблице:

(тыс. руб.)

Наименование показателя

за 2013 год

за 2012 год

Арендованные основные средства

207 850

137 311

в том числе по лизингу

938

11 183

Товары, принятые на комиссию

4

Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов

5 364 807

4 515 805

Обеспечения обязательств и платежей полученные

1 983 646

613 336

Обеспечения обязательств и платежей выданные

176 516 783

111 334 669

Износ жилищного фонда

3 558

465

Нематериальные активы, полученные в пользование

43 923 860

40 038 269


Совместная деятельность

Общество является участником договора о совместной деятельности с ОАО «МТС». В соответствии с п.22 ПБУ 20/03 «Информация об участии в совместной деятельности», по состоянию на 31.12.2013 года в бухгалтерском учете отражена следующая информация:

Цель совместной деятельности (производство продукции, выполнение работ, оказание услуг и т.д.) и вклад в нее

Оказание услуг связи в качестве единого оператора. Вклад Компании в совместную деятельность на конец 2013 г. составляет - 347 тыс. руб.

Способ привлечения экономической выгоды или дохода (совместно осуществляемые операции, совместно используемые активы, совместная деятельность)

Совместная деятельность

Суммы доходов, расходов, прибыли или убытка, относящихся к совместной деятельности

Прибыль Компании от совместной деятельности в 2013 году составила - 2337 тыс. руб.


Р
иски и их анализ

Финансовые риски

В состав основных финансовых обязательств Компании, кроме производных инструментов, входят кредиты и займы, а также торговая и прочая кредиторская задолженность. Указанные финансовые инструменты главным образом используются для финансирования хозяйственной деятельности Компании. Компания имеет займы выданные и прочую дебиторскую задолженность, торговую и прочую кредиторскую задолженность, а также денежные средства и краткосрочные депозиты, возникающие непосредственно в результате ее хозяйственной деятельности.

Компания подвержена рыночному и кредитному рискам, а также риску ликвидности.

Руководство Компании осуществляет надзор за управлением указанными рисками. Казначейство оказывает поддержку руководству Компании, консультируя по вопросам финансовых рисков и соответствующей структуры управления финансовыми рисками Компании. Работа в Компании по управлению финансовыми рисками призвана гарантировать руководству Компании уверенность в том, что деятельность Компании в отношении управления финансовыми рисками осуществляется в соответствии с надлежащей политикой и процедурами и что выявление, оценка и управление финансовыми рисками осуществляется в соответствии с политикой Компании и готовностью Компании к принятию рисков. Вся деятельность с производными инструментами в рамках управления рисками осуществляется группой специалистов, обладающих соответствующими навыками, опытом и полномочиями. Политика Компании заключается в отказе от торговли производными инструментами в спекулятивных целях.

Руководство Компании анализирует и утверждает принципы управления каждым из рисков, перечисленных ниже.

Рыночный риск

Рыночный риск - это риск того, что справедливая стоимость будущих денежных потоков по финансовому инструменту будет колебаться вследствие изменения рыночных цен. Рыночные цены обуславливают три типа риска: риск изменения процентных ставок, валютный риск, а также кредитный риск. Финансовые инструменты, подверженные рыночному риску, включают в себя кредиты и займы, депозиты, а также производные инструменты.

Валютный риск

Валютный риск - это риск того, что справедливая стоимость будущих денежных потоков по финансовому инструменту будет колебаться вследствие изменения валютных курсов. Подверженность Компании риску изменения валютных курсов в основном связана с задолженностью, выраженной в валютах, не являющихся функциональной валютой Компании, по операционной и финансовой деятельности Компании и инвестициями Компании в зарубежные дочерние компании.

Компания управляет валютным риском, осуществляя выборочное хеджирование рисков по денежным потокам.

Кредитный риск

Кредитный риск - это риск того, что Компания понесет финансовые убытки вследствие невыполнения контрагентами своих обязательств по финансовым инструментам или клиентским договорам. Компания подвергается кредитному риску в связи со своей операционной деятельностью (преимущественно в связи с наличием торговой дебиторской задолженности) и финансовой деятельностью, включая депозиты в банках и финансовых учреждениях, сделки с иностранной валютой и другие финансовые инструменты.

Риск изменения процентных ставок

Риск изменения процентных ставок - это риск того, что справедливая стоимость будущих денежных потоков от финансовых инструментов будет колебаться вследствие изменения рыночных процентных ставок. Компания подвержена риску изменения рыночных процентных ставок, который в основном связан с долгосрочными долговыми обязательствами с плавающей процентной ставкой, имеющихся у Компании. Компания управляет риском изменения процентных ставок, используя сочетание задолженности с фиксированной и плавающей процентной ставкой.

На 31 декабря 2013 года в большинстве своем заемные средства Компании имеют фиксированную процентную ставку.

Торговая дебиторская задолженность

Дебиторская задолженность по расчетам с клиентами состоит из сумм задолженности клиентов за время пользования телефонными линиями и задолженности дилеров и клиентов за реализованное им оборудование. При определенных обстоятельствах Компания предоставляет абонентам время пользования телефонными линиями на условиях его обязательного обеспечения депозитами. Кроме того, в Компании введен порядок обслуживания сетей на условиях предоплаты. Платежи за реализуемое оборудование обычно производятся до его поставки, за исключением оборудования, реализуемого дилерам в кредит. Степень кредитного риска ОАО «ВымпелКом» по дебиторской задолженности по расчетам с абонентами ограничена благодаря большому количеству активных абонентов (зарегистрированные в базе абоненты, которые в течение последних трех месяцев служили источником доходов и остаются в базе на конец отчетного периода), из которых на 31 декабря 2013 года приблизительно 95% находилось на обслуживании на условиях предоплаты, что, соответственно, исключает вероятность возникновения кредитного риска (31 декабря 2012 года - 95%).

Риск Компании по дебиторской задолженности по расчетам с дилерами ограничен благодаря значительному количеству последних. Руководство периодически анализирует историю платежей и кредитоспособность дилеров. Кроме того, Компания имеет дебиторскую задолженность по расчетам с прочими местными и международными операторами за оказание их клиентам услуг межсетевых соединений и роуминга, а также дебиторскую задолженность по расчетам с клиентами, пользующимися услугами фиксированной связи, такими как юридические лица, операторы связи и абоненты. Расчеты по дебиторской задолженности других операторов за услуги роуминга осуществляются через клиринговые центры и, соответственно, такая задолженность не подвержена кредитному риску.

ОАО «ВымпелКом» выдает авансы поставщикам основных средств для целей развития и строительства своих сетей. Договоры со значимыми поставщиками обеспечивают финансирование определенных поставок оборудования. ОАО «ВымпелКом» на регулярной основе анализирует финансовое положение таких поставщиков и соответствие их деятельности договорным условиям.

Управление кредитным риском, связанным с клиентами и другими контрагентами, осуществляется каждым подразделением в соответствии с политикой, процедурами и системой контроля, установленными Компанией в отношении управления кредитным риском, связанным с клиентами. Компания проводит оценку платежеспособности клиентов, а также поставщиков телекоммуникационных услуг и услуг роуминга. Непогашенная торговая и прочая дебиторская задолженность постоянно отслеживается.

Концентрация кредитного риска по дебиторской задолженности ограничена вследствие того, что клиентская база Компании обширна и независима.

Компания управляет данным риском, осуществляя формирование резерва по безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности.

Финансовые инструменты и денежные вклады

Казначейство Компании осуществляет управление кредитным риском, связанным с финансовыми активами, находящимися в банках и прочих финансовых организациях, в соответствии с политикой Компании. Инвестирование избыточных средств осуществляется только в организации, являющиеся утвержденными контрагентами, и в пределах кредитных лимитов, установленных для каждого контрагента с учетом текущих отношений в рамках оказания банковских услуг, кредитных рейтингов контрагента и группы, в которую он входит, а также отчета о финансовом положении контрагента. Кредитные лимиты контрагентов рассматриваются и утверждаются финансовым директором Компании. Целью установления лимитов является минимизация концентрации риска и последующее уменьшение финансовых убытков, которые могут возникнуть в результате неисполнения обязательств контрагентами.

Компания осуществляет управление кредитным риском, связанным с инвестициями в дочерние и зависимые компании. По состоянию на каждую отчетную дату Компания определяет наличие объективных доказательств, свидетельствующих об обесценении финансового актива. Продолжительные убытки объекта инвестирования свидетельствуют о возможном обесценении, поэтому осуществляются дополнительные проверки для определения возможного убытка от обесценения.

Компания управляет данным риском, осуществляя формирование резерва под обесценение финансовых вложений.

Управление капиталом

Компания управляет структурой своего капитала и корректирует ее с учетом изменений в экономической ситуации. Для того чтобы управлять структурой капитала или корректировать ее, Компания может корректировать суммы дивидендных выплат, возвращать капитал акционерам или проводить эмиссию новых акций. За 2013 и 2012 годы изменений в целях, политике и процессах управления структурой капитала не произошло.

Юридические риски

В ходе хозяйственной деятельности ОАО «ВымпелКом» может являться участником различных разбирательств по юридическим и налоговым вопросам и объектом претензий, некоторые из которых связаны с развитием рынков и изменениями в условиях налогообложения и нормативного регулирования. По мнению руководства Компании, обязательства ОАО «ВымпелКом» (при их наличии) в рамках всех потенциальных судебных разбирательств, других процессуальных действий юридического характера или в связи с другими вопросами (кроме рассмотренных в настоящем Приложении) не окажут существенного влияния на финансовое положение, результаты деятельности или ликвидность Компании.

Налоговые риски

В 2013 году и в предшествующие периоды в Российской Федерации было введено в действие множество законов, регулирующих вопросы налогообложения, а также связанных с ними нормативных актов, которые не всегда четко сформулированы, толкование которых зависит от мнения налоговых инспекторов на местах и должностных лиц Министерства финансов. Нередки случаи расхождения во мнениях между налоговыми органами местного, регионального и федерального уровней и Министерством финансов. Руководство Компании считает, что оно уплатило или начислило все необходимые налоги.


Заключение

В фокусе Компании в 2013 году оставался рост сервисной выручки в мобильном сегменте за счет повышения качества сети мобильной передачи данных, роста количества собственных монобрендовых салонов и снижения оттока. «ВымпелКом» продолжил реализацию программы по качественному улучшению сети мобильной передачи данных, достигнув по показателям качества сети паритета с конкурентами в ключевых регионах. В 2013 году соотношение CAPEX к выручке увеличилось до 20 % (в 2012 г. этот показатель составлял 18 %) в результате роста инвестиций в сеть мобильной передачи данных и в развитие сети монобрендовых салонов. На 2014 год «Билайн» ожидает, что соотношение CAPEX к выручке составит 22% в результате дальнейшего совершенствования сети мобильной передачи данных. В России число базовых станций 3G возросло более чем на 40 % год к году, в Москве - на 190 %. В настоящий момент в стратегических регионах от 80% до 90 % базовых станций подключены по высокоскоростным каналам. В Москве этот показатель составляет 99 %. Все базовые станции 3G, подключенные по высокоскоростным каналам, поддерживают технологию HSPA+, позволяющую осуществлять передачу данных на скорости до 21 Мбит/с. В Москве компания начала внедрение технологии HSPA+ с двойной несущей (Dual Carrier), что позволяет увеличить скорость передачи данных до 42 Мбит/с. В 2013 г. компания начала предоставление услуг 4G/LTE в Москве и шести регионах РФ: Калининградской области, Республиках Алтай, Адыгея, Калмыкия, Ингушетия и Астраханской области. В 2014 г. внедрение технологий 4G/LTE будет ускорено. В Москве Компания предлагает двухдиапазонную сеть 4G/LTE (2600 МГц и 800 МГц). Сочетание двух диапазонов частот позволяет повысить эффективность инвестиций и таким образом способствует достижению цели по обеспечению эффективности использования капитала.

Компания уже сейчас видит значительный прирост трафика в регионах, где были введены сети четвертого поколения. Дальнейшая монетизация вложений в LTE будет заключаться в запуске новых сервисов, в частности, в мобильной коммерции. По этому направлению "Вымпелком" ожидает в 2014 году роста выручки на 40% при увеличении числа пользователей этими услугами до 5 млн.

Решения и сервисы на основе передачи данных как в мобильном, так и в фиксированном сегментах продолжают оставаться основным драйвером роста бизнеса и пользуются растущим спросом на массовом рынке, а также у корпоративных клиентов. Общество продолжало работу по стимулированию проникновения и роста пользования услугами мобильной передачи данных через активное продвижение смартфонов, запуск привлекательных предложений (в том числе пакетных тарифных планов и интернет-опций с различным объемом трафика для любых мобильных устройств) и продолжение партнерских проектов с крупными Интернет-игроками (в частности с компаниями Opera и Google). Общество продолжило работать и над популяризацией и повышением доступности услуг мобильной передачи данных в международном роуминге, например, предложив пользователям услугу «Планета Интернета». Также одной из наиболее популярных среди наших клиентов остается услуга «Мультипасс». В 2014 году «ВымпелКом» будет фокусироваться на всех сегментах пользователей передачи данных - владельцах смартфонов, планшетов и USB-модемов, и активно продвигать их, стимулируя рост проникновения этих устройств в абонентскую базу

«ВымпелКом» сохраняет широкую представленность в традиционных каналах дистрибуции - таким образом, обеспечивая доступность продукта для целевых аудиторий и поддерживая высокий уровень конкуренции. При этом, компания делает особый акцент на развитии собственной сети монобрендовых салонов. В 2013 году «ВымпелКом» утроил количество собственных монобрендовых розничных салонов, но конец года их было более 1 200. На них сейчас приходится 39% продаж контрактов оператора (годом ранее - 21%). Одним из преимуществ увеличения количества собственных монобрендовых офисов является то, что «ВымпелКом» сможет предложить более высокий уровень клиентского сервиса и предоставить абонентам более качественное продуктовое портфолио, что способствует снижению оттока. Кроме того, «ВымпелКом» и компания ИОН заключили партнёрский договор о строительстве уникальной розничной сети  магазинов под  брендом НОУ-ХАУ.

Это новейший европейский формат операторского магазина, в котором представлен широкий выбор дата-девайсов различных производителей наряду с продуктами «Билайн», зоны для обслуживания покупателей, оказанию им сервиса по настройке, обучению. На конец 2013 года в Москве и области было открыто более 20 салонов, в 2014 году в регионе будет более 100.

Также компания планирует увеличение спектра сервисов, предоставляемых клиентам, расширение продуктовой линейки, использование новых технологий продаж дополнительных услуг. Помимо этого, онлайн-каналы будут являться одними из основных площадок по продвижению услуг мобильного Интернета и новых видов сервиса нашим абонентам. К решению этой задачи компания уже достаточно подготовлена. 2013 год был насыщен решениями, отвечающими задачам и потребностям клиентов: личные кабинеты для В2В и В2С сегментов, новый корпоративный сайт beeline.ru, разработка и тестирование новых приложений.

В 2013 году Boston Consulting Group - ведущая международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, составила рейтинг Global Challengers, назвав сотню ведущих компаний-претендентов на мировое лидерство. В этом списке в шестерку российских корпораций вошла и компания "ВымпелКом". Также в 2013 году компания стала в очередной раз обладателем международной премии «Хрустальная гарнитура».

В целом можно отметить, что ОАО «ВымпелКом» довольно результатами деятельности. В дальнейшем Общество продолжит реализацию следующих стратегических задач: достижение лидерства по уровню удовлетворенности клиентов, в том числе, достижение равного с основными конкурентами уровня оттока абонентов, обеспечение прибыльного роста, повышение операционной эффективности и эффективности использования капитала.


Приложение №1

Структура риск-менеджмента группы компаний «ВымпелКом»


Приложение №2

CAGR (Compound Annnual Growth Rate)

среднегодовой темп роста с учетом сложного процента

Mobile core (голосовой мобильный траффик, смс, роуминг): - 0,8%

Fixed voice (В2В и В2С голосовая передача): -2,5%

Mobile data (–

Fixed data –


Приложение №3.







Приложение №4

Расчет

оценки стоимости чистых активов акционерного общества

ОАО «Вымпел-Коммуникации» на 31 декабря 2013 года

Наименование показателя

Код строки бухгалтерского баланса

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

I. Активы

1. Нематериальные активы

1110

272 337

407 588

2. Основные средства

1150

143 189 378

158 226 074

3. Незавершенное строительство

4. Доходные вложения в материальные ценности

1160

348 242

186 693

5. Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения1

1170, 1240

293 939 886

259 811 337

6. Прочие внеоборотные активы2

1180, 1190

16431 112

18 606 411

7.Запасы

1210

6 495 319

7 680 601

8. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

1220

196 928

281 762

9. Дебиторская задолженность3

1230

36 493 098

34 124 494

10. Денежные средства

1250

15 335 181

11 711 328

11. Прочие оборотные активы

1260

2 177 464

1 804 487

12. Итого активы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 1—11)

514 878 945

492 840 775

II. Пассивы

13. Долгосрочные обязательства по займам и кредитам

1410

277 273 539

312 565 167

14. Прочие долгосрочные обязательства4 5

1420, 1450

11 031 205

11 847 494

15. Краткосрочные обязательства по займам и кредитам

1510

52 180 487

33 225 551

16. Кредиторская задолженность

1520

39 500 206

43 633 597

17. Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов

18. Резервы предстоящих расходов

1430, 1540

1 059 873

4 296 054

19. Прочие краткосрочные обязательства5

1550

15 093 341

20. Итого пассивы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 13—19)

381 045 310

420 661 204

21. Стоимость чистых активов акционерного общества (итого активы, принимаемые к расчету (стр. 12) минус итого пассивы, принимаемые к расчету (стр. 20)

133 833 635

72 179 571

          (тыс. рублей)


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

50213. Дослідження властивостей напівпровідників методом ефекту Холла 75 KB
  Схема вимірювання питомого опору зразка і холлівської різниці потенціалів зображена на рис. – досліджуваний зразок; 1 – зонд для вимірювання холлівської напруги; 2 – зонд для вимірювання питомого опору. Зразки на яких проводяться вимірювання мають форму паралелепіпеда і закріплені на спеціальному держаку. Зонди для вимірювання питомого опору та холлівської напруги припаюють до зразка припоєм підібраним так щоб зменшити перехідний опір.
50215. Визначення радіуса кривизни лінзи допомогою кілець Ньютона 235 KB
  1 вміти описати утворення інтерференційних смуг однакової товщини та кілець Ньютона 2.5 Прилади і матеріали Мікроскоп плоскоопукла лінза великого радіуса кривизни плоскопаралельна пластинка освітлювач з блоком живлення світлофільтри Теоретичні відомості та опис установки Оптична схема для спостереження кілець Ньютона у відбитому світлі в даній лабораторній роботі наведена на рис. Якщо визначити експериментально радіуси темних – го і – го кілець Ньютона то із співвідношень 2.
50216. Проблеми та шляхи розвитку міжнародного ринку інформаційних технологій 557.5 KB
  Дослідження сутності міжнародного ринку інформаційних технологій та його ролі в світовій економіці; класифікація обʼєктів ринку інформаційних технологій; аналіз розвитку міжнародного ринку інформаційних технологій; знаходження механізму регулювання світового ринку інформаційних технологій; відображення напрямків розвитку міжнародного ринку інформаційних технологій.
50217. КЕРУВАННЯ ЕНЕРГЕТИЧНИМИ ПАРАМЕТРАМИ ЛАЗЕРНОЇ ТЕХНОЛОГІЧНОЇ УСТАНОВКИ. ККД ЛАЗЕРА 702 KB
  ККД ЛАЗЕРА Ціль роботи: вивчити склад і пристрій електричної частини лазерної технологічної установки ЛТУ; ознайомитися з етапами перетворення енергії в лазерних установках і з методами виміру енергетичних параметрів лазерного випромінювання; зняти енергетичну характеристику ЛТУ залежно від параметрів схеми накачування; визначити ККД лазера при різних режимах його роботи. Устаткування й прилади Лазерна технологічна установка Квант16 ; вимірювальник енергії ИКГ1М; лазер газовий ЛГ105.1: індуктивноємнісний перетворювач...
50218. Развитие околоносовых пазух ребенка, связь со становлением зубной дуги. Причины воспалительных изменений околоносовых пазух и возможность внутричерепных осложнений 15.54 KB
  Околоносовые пазухи у новорожденных недоразвиты и формируются в процессе развития лицевых костей и роста ребенка. При рождении у ребенка имеются две околоносовые пазухи: достаточно хорошо развитая решетчатая и рудиментарная
50219. ИЗУЧЕНИЕ ЗАТУХАЮЩИХ ЭЛЕКТРОМАГНИТНЫХ КОЛЕБАНИЙ В КОЛЕБАТЕЛЬНОМ КОНТУРЕ С ПОМОЩЬЮ ОСЦИЛЛОГРАФА 242 KB
  Цель работы: Изучение с помощью электронного осциллографа электромагнитных колебаний возникающих в колебательном контуре содержащем индуктивность емкость и активное сопротивление; изучение условий возникновения затухающих колебаний в контуре; расчет основных...
50220. Взаимодействие поля постоянного магнита и проводника с током для измерения силы тока 42.5 KB
  Цель работы: экспериментальное измерение основных характеристик гальванометра магнитоэлектрической системы. Наиболее удачной является конструкция гальванометра с радиальным магнитным полем: такое поле создано в узком зазоре между цилиндрическим полюсным наконечником N и S постоянного магнита и железным сердечником цилиндрической формы. S1=1 C1 – чувствительность гальванометра.
50221. Основные достижения отечественной ветеринарии 78 KB
  Ветеринарная медицина-область научных знаний и практической деятельности, направленных на борьбу с болезнями животных, охрану людей от инфекций общих для животных и человека, выпуск доброкачественной в санитарном отношении продукции и решение ветеринарно-санитарных проблем защиты окружающей среды.