81947

Стан та перспективи розвитку управлінського консультування на підприємствах України

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Ринкові умови господарювання спонукають організації підприємства та фірми досить швидко переорієнтовувати свою діяльність ― відповідно до ситуації. Таким чином замовлення консалтингових послуг являє собою своєрідну оренду знань на певний час яких потребують вітчизняні підприємства на певному етапі розвитку.

Украинкский

2015-02-23

1.62 MB

0 чел.

Стан та перспективи розвитку управлінського консультування на підприємствах України

АНОТАЦІЯ

В теоретичній частині даної роботи розкрито основні питання відносно управлінського консультування підприємств, проведений аналіз взаємодії консалтингових компаній і підприємств-замовників. У практичній частині проведений аналіз тенденцій консалтингового забезпечення підпрємств, а також аналіз перешкод та приоритетів розвитку менеджмент-консалтингових компаній. Наведено приклад вирішення проблеми підприємства Бюро Управлінського консультування.

Робота включає: сторінок — 92, таблиць — 6, рисунків — 12, найменувань літератури — 111.

АННОТАЦИЯ

В теоретической части данной работы раскрыты основные вопросы относительно управленческого консультирования предприятий, проведенный анализ взаимодействия консалтинговых компаний и предприятий-заказчиков. В практической части проведён анализ тенденций консалтингового обеспечения предприятий, а также анализ препятствий и приоритетов развития менеджмент-консалтинговых компаний. Приведен пример решения проблемы предприятия Бюро Управленческого консультирования.

Работа включает: страниц — 92, таблиц — 6, рисунков — 12, наименований литературы — 111.

SUMMARY

In theoretical part of this work basic questions are exposed in relation to the administrative advising of enterprises, conducted analysis of co-operation of consulting companies and enterprises-customers. In practical part the conducted analysis of tendencies of the consulting providing of enterprises, and also analysis of obstacles and priorities development of management-consulting companies. The example of decision of problem of enterprise of Bureau of the Administrative advising is resulted.Work includes: pages — 92, tables — 6, figures — 12, items of literature — 111.

Зміст

Вступ 7

Розділ 1. Теоретичні засади консалтингової 10

діяльності 10

1.1. Концептуальні підходи до формування консалтингового забезпечення підприємств 10

1.2. Особливості взаємодії консалтингових компаній та підприємств замовників в контексті світових економічних тенденцій 24

1.3. Сучасні аспекти розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств 43

ВИСНОВКИ 57

Розділ 2 Дослідження процесу консалтингового забезпечення підприємств України 60

2.1. Аналіз тенденцій консалтингового забезпечення підприємств України 60

2.2. Аналіз перешкод та пріоритетів розвитку менеджмент-консалтингових компаній 72

2.3. Проблеми підприємств України та вирішення їх українськими консультантами 77

Висновки 84

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 87

Вступ

Ринкові умови господарювання спонукають організації, підприємства та фірми досить швидко переорієнтовувати свою діяльність ― відповідно до ситуації. Як свідчить світовий досвід важливу роль в адаптації суб'єктів господарювання до вимог ринку відіграють консалтингові компанії. Зважаючи на те, що консалтинг як вид діяльності є наймолодшим серед галузей української економіки і розвивається в процесі ринкової трансформації України, мають місце перешкоди пов'язані з недосконалістю існуючої системи функціонування економічного співтовариства та проблеми його розвитку, які до цього часу не досліджені, а інколи і не виявлені.

Визначення стану та перспектив розвитку управлінського консультування ― найактуальніша тема сьогодення, а функціональні служби підприємств та їх керівники, мають бути інформовані про можливості застосування та залучення професійних консультантів, з метою підвищення конкурентоспроможності та, як наслідок, прибутковості діяльності в організаціях різних форм власності та галузей господарювання.

Таким чином, замовлення консалтингових послуг являє собою своєрідну оренду знань на певний час, яких потребують вітчизняні підприємства на певному етапі розвитку. Тому консалтинг пропонується розглядати як метод впровадження наукових знань в економіку.

Метою даної роботи є отримання знань з розвитку менеджмент-консалтингових компаній і забезпечення консалтинговими послугами підприємства України.

Головними задачами роботи є визначення теоретичних засад консалтингової діяльності, дослідження і аналіз процесу консалтингового забезпечення підприємств на базі ВАТ „Ірпіньмаш".

Об'єктом дослідження є відкрите акціонерне товариство ВАТ „Ірпіньмаш". На протязі всього періоду існування, підприємство спеціалізувалося на випуску продукції для торф'яної промисловості, але останнім часом, в умовах розвитку ринкової економіки зі значним зростанням конкуренції, підприємство вимушене збільшувати асортимент і номенклатуру випускаємої продукції.

Перелік продукції, яка випускалася в 2001 році: Трактор Т30-69; Прес- підбирач без пасовий ПР-750М; Культиватор АКПГ-3.6; Культиватор КПС-4М; Культиватор КПС-4М-01; Культиватор КПС-3.3Ф; Зчіпка СП-11К; Зчіпка СП-11У; Каток водоналивний ЗКВГ-1.4; Малогабаритна сушильна установка МСУ.

Основними споживачами продукції ВАТ „Ірпіньмаш" є: сільськогосподарські підприємства та інші фізичні та юридичні особи. ВАТ „Ірпіньмаш" співпрацює з багатьма іноземними партнерами, які знаходяться в Росії, Білорусії, та інших країнах ближнього зарубіжжя.

Основною проблемою ВАТ „Ірпіньмаш" є оптимізація організаційної структури підприємства. Методикою дослідження є глибинні інтерв'ю з керівництвом, а також анкетування керівників і ключових співробітників підприємства. Джерелами інформації є наукова і довідникова література, інтернет(сайти консалтингових компанії, УАМК та підприємств-споживачів), Закони України та інша додаткова література.

Розділ 1. Теоретичні засади консалтингової

діяльності

1.1. Концептуальні підходи до формування консалтингового забезпечення підприємств

Визначення консалтингу в українській практиці часто акумулюють з усією сукупністю послуг з економіки та управління, які надаються підприємствам. У ринковій економіці консалтинг має форму підприємницької діяльності (бізнесу). Міжнародна практика визначає два головні підходи до визначення поняття "консалтинг". За першим підходом використовується функціональний погляд на консультування. Фриз Стееле під процесом консультування розуміє будь-яку форму надання допомоги щодо змісту процесу чи структури завдання або серії завдань, за якої консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідає за це [99]. Другий підхід розглядає консультування як певну професійну службу і виділяє ряд її характеристик. Леррі Грейнера і Роберта Метцгера визначають управлінське консультування як консультативну службу, що працює за контрактом і надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених і кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дають

рекомендації щодо вирішення цих проблем і сприяють, у разі потреби, виконанню рішень" [95]. Зазначені підходи ― взаємодоповнювальні. За визначенням консультантів з економіки та управління (FEACO ― ФЕАКО) менеджмент-консалтинг ― це надання незалежних порад і допомоги з питань управління, включаючи визначення і оцінку проблем і/або можливостей, рекомендацію відповідних заходів і допомогу в їх реалізації [94]. Такого ж визначення дотримується і Американська асоціація консультантів з економіки і управління (АСМЕ) та Інститут менеджмент-консультантів (ІМС). Російські дослідники визначають: „консалтинг ― це комплекс знань, який пов'язаний з науковим пошуком, проведенням досліджень, проведенням експериментів з метою розширення наявних і отриманих нових знань, перевірки наукових гіпотез, встановлення закономірностей, наукових узагальнень, обґрунтування проектів успішного розвитку організації" [12].

В Україні використовують термінологію, відпрацьовану в Асоціації „Укрконсалтинг" за результатами досліджень українського ринку консалтингових послуг у 1996 р. „Бізнес-консалтинг ― забезпечення клієнта спеціалізованим досвідом, методологією, технікою поведінки, професійними навичками або іншими ресурсами, що допомагають йому в оптимізації фінансово-економічного стану, що склався на підприємстві (в організації) в межах діючої нормативно-законодавчої бази" [38].

Таким чином, консалтинг можна трактувати як вид діяльності, основним завданням якого є аналіз, обґрунтування перспектив розвитку і використання науково-технічних та організаційно-економічних інновацій зурахуванням предметної сфери та проблем клієнта, тобто ― це надання, у разі потреби, допомоги у впровадженні спеціалізованих порад, що стимулюють вирішення завдань з оптимізації діяльності організації у конкретному зовнішньому оточенні за умови невтручання консультанта у процес прийняття рішення. Консалтинг вирішує питання управлінської, економічної, фінансової, інвестиційної діяльності організацій, стратегічного планування, оптимізації загального функціонування компанії, ведення бізнесу, дослідження та прогнозування ринків збуту, руху цін тощо.

Зазначені визначення охоплюють поняття "консалтинг" як надання різноманітних послуг підприємствам, враховуючи те, що головна метаконсалтингу полягає у підвищенні компетентності керівництва, поліпшенні ефективності діяльності компанії в цілому та підвищенні продуктивності праці кожного працівника. На нашу думку, зміст поняття "консалтинг" повинен розглядатися як систематизована сукупність знань з надання високоякісних консалтингових послуг консалтинговими компаніями підприємствам-замовникам на основі забезпечення трансферу нагромадженого професійними консультантами обсягу знань та досвіду підприємствам-замовникам. Головне завдання консалтингових компаній — це надання консалтингових послуг керівництву підприємств-клієнтів, а також розроблення і реалізація проектів для підтримання і розвитку їх конкурентних переваг. На підприємствах такі питання можуть вирішувати аналітичні відділи, але потребу у використанні консалтингу визначають виходячи з нагальних проблем. Досвід показує, що малі та середні підприємства зазвичай не мають аналітичної служби, а її функції виконують безпосередньо керівники підприємств. У разі виникнення проблем, пов'язаних з конкурентоспроможністю через нестачу фінансових ресурсів і можливостей, керівник малого чи середнього підприємства може прийняти рішення щодо консультативної підтримки консалтинговою фірмою. На великих підприємствах, на яких аналіз і управління здійснюються на основі технологій знань, завдання розвитку конкурентоспроможності вирішують за допомогою аналітиків і інформаційно-аналітичного центру, однак для вирішення деяких завдань стратегічного планування можуть залучатися як консалтингові компанії, так і спеціалізовані наукові інститути. У цьому разі наукові інститути виступають у ролі консалтингової компанії. Це пояснюється тим, що у команді аналітиків підприємства як фізично, так і теоретично не можуть бути представлені експерти всіх можливих сфер знань [12].

Таким чином, замовлення консалтингових послуг являє собою своєрідну оренду знань на певний час, яких потребують вітчизняні підприємства на певному етапі розвитку. Тому консалтинг пропонується розглядати як метод впровадження наукових знань в економіку.

В узагальненому вигляді консалтингові послуги умовно поділяють на чотири напрями (рис.1.1). Розглядаючи основні напрями консалтингу, автор виявив диференційованість підходів до видового розподілу консалтингових послуг. Річ у тім, що різні консалтингові компанії по-різному класифікують основні види консалтингу, здебільшого ґрунтуючись на власному досвіді та специфіці послуг, які вони надають. Аналогічне спостерігається у наукових дослідженнях: кожний автор пропонує аналіз цієї проблеми, виходячи з власного, часом суб'єктивного погляду, який стосується конкретної галузі економіки.

Рис.1.1. Напрями надання послуг консалтинговими компаніями [70]

Отже, щоб виявити загальні напрями консалтингу, доцільно розглянути трактування, пропоновані компаніями бувшої „великої п'ятірки" [63]. За цими тлумаченнями можна зробити висновок, що взятий за взірець перелік послуг, які пропонують відомі компанії, дуже неоднорідний та специфічний. Крім того, цей перелік недостатньо структурований і систематизований, оскільки передусім розрахований на кінцевого споживача, а не на аналітика, який вивчає проблеми консалтингу. Однак, якщо вилучити з переліку ряд послуг для тих чи інших сфер економіки (охорони здоров'я, медичного обслуговування, комунікацій, державного сектора сфери послуг, комунальних послуг) і зосередити увагу на послугах як напрямах консалтингової діяльності, то можна простежити певну загальну тенденцію.

Беручи до уваги класифікацію консалтингових послуг, наведену в Європейському довіднику консультантів [93], ми пропонуємо тлумачення консалтингу за видами послуг та напрямами діяльності у загальному вигляді, яке наведено в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Класифікація консалтингу за видами послуг та напрямами діяльності

Управлінський

консалтинг

Фінансовий консалтинг

Юридичний консалтинг

Технічний консалтинг

Напрями діяльності:

  •  

підприємств

  Зовнішньо економічна діяльність

  Патентування та ліцензування

  Повернення боргів, банкрутство

  •  Інформаційні технології, автоматизація
  •  Виробничий дизайн

Існує два основні види класифікації консалтингових послуг [46]:

  •  предметна класифікація (з погляду предмета консультування);
  •  методологічна класифікація (з погляду методу консультування)

Предметна класифікація більш поширена, оскільки вона зрозуміліша споживачам консалтингових послуг. Відповідно до неї консалтингові послуги поділяють залежно від тих розділів (елементів) менеджменту, на які вони спрямовані: загальний менеджмент, фінансовий менеджмент, виробничий менеджмент і т.ін.

Відповідно методологічну класифікацію професійно орієнтовано на консультантів залежно від методів їх роботи, класифікаторами яких є експертне, процесуальне і навчальне консультування [46].

Більш повну методологічну класифікацію консалтингових послуг наведено в табл.1.2.

Таблиця 1.2

Методологічна класифікація консалтингової діяльності [76]

Ознака консультування

Тип консультування

1

2

За предметом роботи

Проектне консультування

Процесне консультування

За типами консультування

Експертне

Процесне

Навчальне

За цілями

Цільове

Багатоцільове

За результатом на виході

Нормативне

Ціннісне

Проблемне

За завданням

Оперативне

Стратегічне

Організаційне

Розвивальне

За спеціалізацією консультантів

Фахівці

Дженералісти

За місцем розміщення консультантів

Зовнішні

Внутрішні

За тривалістю проведення робіт

Короткострокове

Середньострокове

Довгострокове

Разове

Періодичне

Абонементне

За клієнтом

Індивідуальне

Організаційне

За масштабом клієнта

Державні підприємства

Великі приватизовані підприємства

Середні підприємства

Малі підприємства

Приватні підприємці

Некомерційні підприємства

За галуззю клієнта

Банківська справа

Енергетика

Транспорт

Охорона здоров'я і тощо

За місцем розміщення консалтингової фірми

Локальні

Регіональні

Всеукраїнські

Багатонаціональні

Продовження табл. 1.2

1

2

За методом роботи

Діагностика

Розрахунки

Документування

Інформування

Навчання

Переговори

За функціями консультантів

Діагностика

Експерт

Аудитор

Розроблювач

Ідеолог

Викладач

Тренер

Медіатор

За типами консультантсько - клієнтських відносин

Рекомендації щодо конкретних змін

Нові ціннісні орієнтації

Вирішення проблем

Нові методи спільного вирішення проблем

Слід зазначити, що класифікації, які публікують національні та міжнародні асоціації консультантів, часто поєднують предметний і методологічний підходи, включаючи до переліку консалтингових послуг й інші професійні послуги, що не входять до категорії консалтингових. (рис.1.2.)

Рис. 1.2. Зв'язок менеджмент консалтингу з інших видами професійних послуг [96]

При цьому спостерігається тісний взаємозв'язок з менеджмент-консалтингом.

Прикладом такого „синтетичного" підходу є класифікація Європейського довідника-покажчика консультантів з економіки і управління, що видається під егідою ФЕАКО. У цю класифікацію включено, з одного боку (предметного), такі послуги, як забезпечення інформаційними технологіями, промисловий інжиніринг, навчання менеджментові (тренінг), відносини з громадськістю тощо, тобто професійні послуги, а з другого боку такі види консультування, як навчальний консалтинг, тобто метод консультування [62]. В Україні немає загальновизнаного класифікатора консалтингових послуг, а декілька існуючих ― неповні і необ'єктивні.

Розглянемо класифікацію послуг в Україні, що ґрунтується на найбільш розширених видах консультаційної діяльності [76].

1). Управлінський консалтинг. Змістом управлінського консультування є допомога керівникам у вирішенні управлінських проблем. [7]

Діагностика стану підприємства ― це початкова стадія процесу управлінського консультування як для розроблення будь-якого інвестиційного проекту, так і для будь-яких інших заходів, запланованих на підприємстві. Цей вид послуг поряд з такими послугами, як стратегічне планування, реструктуризація, розроблення управлінських рішень, управління організаційними заходами та інноваційний консалтинг, мають відносно постійний попит як в Україні, так і за її межами. Що стосується антикризового управління, то це, здебільшого, специфіка постсоціалістичного табору і країн, що розвиваються.

Такі послуги, як управління корпоративними фінансами й управлінський облік також є відносно новими й актуальними під час переходу на західні стандарти управління фінансовими ресурсами. В основі реалізації майже всіх послуг лежить аналіз існуючих й очікуваних фінансових потоків підприємства. Найбільш ефективна і рекомендована методика ― це адаптований до російських умов ефективний інструментарій „Business Toolkits", підготовлений групою іноземних компаній, зокрема Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а також фахівцями International Executive Service Corps [76]. Новим і перспективним видом консалтингу в Україні є аутсорсинг. Аутсорсинг ― особливий вид оренди (одна фірма орендує у другої її спеціалістів, для обслуговування власних потреб, разом з тим "орендуючи" гарантії). Такий тип взаємодії підприємства-замовника з консалтинговою компанією є найбільш віддаленим від "класичного" консалтингу, найбільш "матеріальним" з точки зору вигоди, і тому, на сьогодні, користується значним попитом. Лідером щодо попиту на даний вид послуг, на Україні, є бухгалтерський аутсорсинг [19]

2) Інвестиційний консалтинг. В умовах низького рівня річних обсягів інвестицій, через несприятливий інвестиційний клімат, що пояснюється недосконалою законодавчою базою (зокрема, навіть зміст поняття "інвестиція" в законах трактується по-різному [26,25,24], не розвиненим фондовим ринком та фінансово-кредитною системою. Високим податковим тиском, неефективним використанням амортизаційних відрахувань, а також низьким

рівнем трансформацій заощаджень населення до інвестування, актуальними завданнями, на сьогодні, є розвиток інвестиційної діяльності та створення привабливого інвестиційного середовища [43]. Враховуючи зазначене, попит на інвестиційний консалтинг в Україні стрімко зростає.

Одним з базових видів інвестиційного консалтингу є фандрайзинг (пошук інвестування), стає популярним в Україні і лізинг, тобто, за законом України ― підприємницька діяльність, яка спрямована на інвестування власних чи залучених фінансових коштів і полягає в наданні лізингодавцем у виключне користування на визначений строк лізингоодержувачу майна, що є власністю лізингодавця або набувається ним у власність за дорученням і погодженням з лізингоодержувачем у відповідного продавця майна, за умови сплати лізингоодержувачем періодичних лізингових платежів [27].

Найперспективніший вид консалтингових послуг в Україні ― управління проектами. Натепер в Україні немає достатньої кількості спеціалістів у сфері управління проектами, ще менше професіоналів, які можуть не тільки аналізувати теоретичні питання, але й впроваджувати позитивний досвід, накопичений в процесі практичної взаємодії з вітчизняними корпоративними структурами. Вміння ефективно управляти проектом стає ключовою конкурентною перевагою будь-якого підприємства [6].

3)Аудитинг. За законом України "Про аудиторську діяльність", аудит ― це незалежна перевірка бухгалтерської звітності, обліку первинної документації й іншої інформації про фінансово-господарську діяльність підприємства з метою визначення відповідності їх звітності, обліку, його повноти і відповідності чинному законодавству і встановленим нормативам [22,23]. Появі і розвитку аудиту в Україні сприяла недосконалість структури зовнішнього фінансового контролю командно-адміністративної системи управління. Незадовільний стан обліку і внутрішнього контролю на рівні підприємств і організацій, недостатній профілактичний вплив фінансового контролю на усунення негативних явищ, незадовільна діяльність власних ревізійних комісій, організацій ― усе це призвело до необхідності реорганізації системи фінансового контролю в країні. Аудит в Україні набув законного права на своє існування з прийняттям Закону України "Про аудиторську діяльність" від 22.04.1993 № 3125/ХII [30].

Поряд з поширеними аудиторськими послугами є досить перспективний вид послуг ― бюджетування. Бюджетування ― це процес планування майбутніх господарських операцій підприємства, оформлення його результатів у виді системи бюджетів. Найважливішою складовою системи бюджетів підприємства є рух грошових коштів, що дозволяє планувати і контролювати фінансові потоки підприємства. Ефективне управління грошовими потоками дозволяє покращити оперативне управління з точки зору збалансованості вкладень і витрат грошових коштів, збільшить продажі і оптимізувати витрати, за рахунок великих можливостей маневрування ресурсами, удосконалити управління борговими зобов'язаннями, скоротити витрати на відсотки з боргових зобов'язань, мати можливість швидкого реагування на зміни в ринковому середовищі [89]. Трудомісткий процес впровадження системи бюджетування, окрім змінних витрат, вимагає висококваліфікованих спеціалістів в цій сфері і комп'ютерної техніки. Як правило українські підприємства не можуть самостійно провести зазначені роботи ― залучення консалтингової компанії є надійним і дешевшим заходом [69].

4) Фондовий консалтинг ― один із стабільних консалтингових ринків. Принципово новим видом фондового консалтингу є консультаційні послуги щодо нематеріальних активів [76].

5) Управління якістю. Україна в світовому процесі впровадження стандартів якості, знаходиться на початковій стадії, але активність підприємств щодо впровадження і сертифікації ISO 9000 зростає. Однією з найважливіших передумов розуміння змісту і значення системи якості ― широке інформування про неї, наявність у керівників професійних знань [17]. Окрім того, у запровадження системи якості зацікавлене і вище керівництво держави, що підтверджується Наказом Президента України "Про заходи з підвищення якості вітчизняної продукції" [52].

6) Інжиніринг передбачає надання на підставі контракту на інжинірингові послуги, однією стороною іншій, комплексу або окремих видів послуг виробничого, комерційного та науково-технічного характеру. Інжиніринг має суттєві принципові відмінності від торгівлі науково-технічними знаннями. Головна з них полягає в тому, що об'єктом купівлі продажу при реалізації ліцензій є певні знання, а при реалізації інжинірингу ― послуги з використання знань [35].

7) Інформаційно-технологічний консалтинг. Унаслідок росту попиту на інформаційну техніку й інформаційні технології цей вид послуг набуває дедалі більшого значення. Новими і досить перспективними є послуги з моделювання бізнес-процесів та їх реінжинірингу, що орієнтований на корінну перебудову всієї діяльності підприємства [76].

8) Маркетинговий консалтинг. Проведення маркетингових досліджень повинне делегуватись тільки спеціалістам, які мають відповідну підготовку і досвід [16]. На практиці, в багатьох вітчизняних компаніях функція контролю належить керівнику і, якщо бізнес при цьому не тільки існує, а й розвивається, то така структурна організація підприємства, на цьому етапі, є можливою. Створення відділу маркетингу на невеликих підприємствах є недоцільним, достатньо мати в штаті одного маркетолога, а у випадку виникнення проблем звертатись до послуг бізнес-консультантів [48].

9) Реклама і відносини з громадськістю. Мета цього виду послуг ― створення в уяві громадськості позитивного і разом з тим особливого іміджу товару або фірми. Перспективним підвидом можна вважати консалтинг у сфері передвиборних технологій [76].

10) Кадровий консалтинг (рекрутмент) ― це послуги з підбору й оцінки кадрів. Кадровий консалтинг ― один з найпоширеніших в Україні вид послуг, оскільки не потребує особливої кваліфікації консультантів у цій сфері. Новим видом послуг кадрового консалтингу є консалтинг у сфері конфліктології. Головними причинами відсутності застосування на підприємствах практичної конфліктології є недооцінення ролі конфлікту в колективі, що породжує неефективні моделі організаційної поведінки, що в свою чергу впливає на формування сучасної корпоративної культури [73].

11) Навчання. Консультування з навчання є стандартною послугою в Україні, що раніше мало назву підвищення кваліфікації керівного складу. Сьогодні надання послуг з навчання э додатковим джерелом отримання знань, оскільки існує безліч джерел підвищення інтелектуального рівня: аудіо, відео продукція, книги, інтернет, що є дешевшими засобами отримання знань, окрім того вони не потребують витрат на командировки та безпосередньо на оплату тренінгів, семінарів, однак, послуги з навчання залишаються прибутковим видом бізнесу, оскільки консалтингові компанії володіють необхідною продукцією в потрібний час, надають інформацію, що відповідає вимогам

підприємств-замовників [40].

12) Безпека організації. Економічна безпека підприємства ― це забезпечення захищеності господарських відносин, розвиток економічного потенціалу компанії, підвищення рівня добробуту всіх її співробітників і формування основ захищеності фірми від різних небезпек і погроз, джерелом зародження і розвитку яких виступають внутрішні і зовнішні протиріччя [76].

В Україні спостерігається значне підвищення зацікавленості до інформаційної безпеки, що пов'язане зі світовими тенденціями, зміною внутрішніх умов ведення бізнесу: український ринок вступив в фазу оптимізації і підвищення конкурентоспроможності. Акценти в сфері захисту інформації зміщуються від впровадження окремих заходів до комплексних систем захисту, що ґрунтуються на аналізуванні ризиків і фінансових витрат, правилах користування інформацією працівників підприємства [34]. Захист інформації ― найактуальніший і найпоширеніший вид послуг з безпеки. Стандарт BS7799, розроблений Британським Інститутом Стандартів (BSI) за підтримки Shell, National Westminster Bank, Midland Bank, Unilever, British Telecommunications, Marks & Spencer, Logica [87] визначає загальну організацію, класифікацію даних, системи доступу, напрями планування, відповідальність співробітників, використання оцінки ризику і тобто у контексті інформаційної безпеки. В Україні немає аналогів BS 7799, тому перевага віддається саме цій системі, оскільки вона випробувана і показує позитивні результати.

13) Юридичний консалтинг ― це одна з основних складових консалтингу і взагалі професійних послуг. Юристи надають послуги як у формі порад, так і безпосереднім веденням справ своїх клієнтів. Вони також можуть надавати експертні висновки про відповідність дії або документа юридичним нормам [76].

Розширення сфери використання консультаційних послуг зумовлює тенденцію до спеціалізації консультантів за певним їх видом. За характером надання послуг консультантів поділяють на такі:

  •  радників (внутрішній консультант) ― консультанти, які зараховані до штату організації (підприємств);.
  •  зовнішніх консультантів ― фахівці, що залучаються ззовні та працюють на договірних засадах;
  •  експертів ― консультанти, що залучаються для оцінювання конкретної проблеми або результатів діяльності.

Класичний розподіл консультантів за спеціалізацією ґрунтується на двох визначених підходах до консультування [82]:

  експертному (консультування ґрунтується на знаннях певних сфер економіки та управління);

  дженераліському або універсальному ― (консультування, ґрунтується на узагальнених знаннях про основні закони управління).

Для точнішого розподілу консультантів за спеціалізацією, яка на сьогодні визначальна, подамо іншу класифікацію (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Класифікація спеціалізацій консультантів

За дисциплінарною ознакою

За видами організаційної діяльності

За видами проблем

Консультанти:

юристи, психологи, економісти, соціологи

Консультанти з:

фінансової політики, маркетингу, реклами, продажу, управління, бізнесу,

роботи з персоналом

Консультанти з: виведення організації з кризи, розроблення управлінських структур, розв'язання конфліктів, сприяння професійному росту співробітників

Співробітники консалтингової компанії за дисциплінарною ознакою можуть консультувати як окремого працівника, так і організацію; вони ― носії професійних знань і особисто продають професійний погляд на організацію. Товаром може бути аналіз ситуації з погляду певної наукової дисципліни, рекомендації чи навчання.

Визначальний фактор діяльності консультантів за видами організаційної діяльності ― аналіз відповідної сфери діяльності, надання рекомендацій та пропозицій щодо вирішення проблем у межах компетентності консультанта.

Консультантами за видами проблем можуть бути економісти, юристи, психологи і навіть лікарі з базовою освітою, однак вони не беруть на себе відповідальність за поліпшення ефективності організації чи налагодження фінансової, маркетингової, кадрової або іншої діяльності організації. Їхній товар ― вирішення конкретної проблеми [28].

Дещо інший вигляд матиме спеціалізація консультантів, якщо за визначальні критерії взяти їх знання та навики [28]:

  •  науковий підхід ― консультант спеціалізується на впровадженні наукових знань у практику організації;
  •  емпіричний підхід ― консультант спеціалізується на застосуванні методик, надбаних у процесі роботи з іншими підприємствами;
  •  унікальний підхід ― ґрунтується на індивідуалізації кожної організації, що потребує окремого підходу.

На противагу спеціалізації консультантів існує й універсальний підхід до вирішення проблем організації. Універсалами вважаються консультанти, які надають допомогу з усіх напрямів діяльності організації або представляють організацію як ціле і вважають, що ні один напрям, ні одна проблема не повинні і не можуть бути ефективно вирішені за межами загального цілісного аналізу організації. Однак сутність полягає не у протиставленні універсалів і спеціалістів, а у комбінуванні їх навиків і вмінь для досягнення вагомого сумарного ефекту в трансфері знань підприємницьким структурам [85].

1.2. Особливості взаємодії консалтингових компаній та підприємств замовників в контексті світових економічних тенденцій

Передумовами виникнення консалтингу можна вважати дослідження відомими науковцями сфери менеджменту. Доцільність використання наукового методу для вирішення проблем виробництва обґрунтували піонери школи наукового управління, зокрема Ф. У. Тейлор, Ф. Гіллберти [47].

Недоліки теорії організації виробництва зумовили підвищення інтересу до різних аспектів організації бізнесу та виникнення нових сфер консультування. Це сприяло появі перших штангових фірм. Першою фірмою, що наблизилась за своїм значенням до консалтингової, була „Служба ділових досліджень", заснована в Чикаго 1914 р. Едвіном Бузом. Серед інших першими була компанія "Arthur D.Little", створена 1886 р. [82] .

Паралельно розвивалось консультування з питань фінансів, включаючи фінанси підприємства та фінансовий контроль за операціями. Нові консультанти мали бухгалтерську освіту та досвід роботи з фірмами дипломованих бухгалтерів. Одним із них був Джеймс О. МакКінзі ― прихильник теорії загального управління і ретельного діагнозу ділового підприємства, що заснував власну консалтингову фірму 1925 р. [82].

Що стосується європейських країн, то заслуговує на увагу перша англійська консалтингова фірма, яку створив у Великобританії Чарльз Ліхо 1924 р. Успіх Ліхо слугував поштовхом для створення інших фірм, серед яких:

  •  Associated Industrial Consultants Ltd (пізніше NBUCON), створена 1926 року;
  •  Urwick Orr & Partners та Production Engineering Ltd (PE), створена 1934 року;
  •  PA Management

Consultants, створена 1943 року [82].

У 20-30-ті роки консалтинг поширюється не тільки у США та Великобританії, але й у Франції, Німеччині, Чехословаччині та інших промислово розвинених країнах. Однак його обсяг і сфери застосування залишалися обмеженими. Послугами консалтингових фірм користувались, здебільшого, великі корпорації. Поступово замовлення на виконання завдань почали надходити від урядів, що стало початком консультування державного сектора. Консультування для уряду й армії відіграло важливу роль під час Другої світової війни [98].

Післявоєнне будівництво, стрімке піднесення ділової активності у поєднанні з прискоренням технологічних змін, наступальний розвиток економіки деяких країн, інтернаціоналізація промисловості, торгівлі та фінансів у світі створили особливо сприятливі умови для зростання попиту на консалтинг, стали поштовхом для заснування більшості консалтингових організацій. Відбулися також значні якісні зміни [61].

Стратегічне мислення консультантів змінилося на початку 80-х років під час світового економічного спаду. Кошти на використання зовнішнього консультування скоротилися у багатьох організаціях, клієнти стали більш перебірливі та вимогливі. Ріст консалтингових фірм уповільнився, деякі з них перестали існувати, інші об'єднувались. Головні консалтингові фірми виявилися досить гнучкими і динамічними, змінивши набір запропонованих послуг, організаційні й операційні методи. Загалом економічний спад сприяв підвищенню якості консалтингових послуг [82].

За останні 20 років конкуренція у сфері консалтингової діяльності різко зросла. Крім підвищення якості послуг, консультанти посилили і свою настійливу пропаганду, що, в свою чергу, прискорило розвиток служб реклами і маркетингу в консалтингових фірмах. Утворилась "велика вісімка" (тепер "велика четвірка") [83]. Великі і багато дрібних консалтингових фірм продовжували інтернаціоналізувати свої операції до пошуку нових ринків, пристосовуючись до змін у міжнародній економіці та користуючись новими можливостями для консультування в менш розвинених країнах.

За останні десять років на світовому ринку консалтингових послуг з'явилась значна кількість невеликих вузькоспеціалізованих фірм, особливо у сфері інформаційних послуг та електронної комерції. Динаміку прибутковості консалтингових компаній за період з 1994 – 2002 рр. можна простежити з рис.1.3.

Рис.1.3. Динаміка прибутків консалтингових компаній [100]

Варто зазначити, що якщо в першій половині 90-х років середні темпи росту прибутків становили близько 20 %, то в другій половині вони уповільнились до 14 ― 16 %, оскільки постійно підвищуються конкуренція між компаніями та вимоги до якості консалтингових послуг. [100]

Темпи росту прибутку коливаються залежно від галузевої спеціалізації консалтингових компаній: так, за період 1992-1996 рр. вони становили в середньому у сфері інформаційних технологій 15%, у сфері управління персоналом ― 10%, у сфері операційного менеджменту ― 14%, у сфері стратегічного планування ― 18%. Це зумовлено різним рівнем попиту на той чи інший вид консалтингової послуги.

У 2000-2002 рр. темпи росту прибутків компаній у сфері управління персоналом, операційного менеджменту та інформаційних технологій підвищувались і становили відповідно 17, 11 і 16 %. Динаміку змін чисельності консультантів у фірмах, що займаються управлінським консалтингом у світі, за період 1990-2002 рр. ілюструє рис. 1.4.

Рис.1.4. Динаміка зайнятості в сфері управлінського консалтингу

за 1990–2002 рр: кількість консультантів [92].

На сьогодні ринок консалтингових послуг оцінюється майже у 90 млрд. дол.. США з річним потенціалом росту близько 15-20 % протягом декількох останніх років. На початку 80-х років у галузі управлінського консультування було зайнято близько 18000 консультантів, натепер кількість спеціалістів становить близько 700000 осіб без урахування консультантів, що займаються лише питаннями інформаційних технологій і управлінням кадрами [92].

Сумарні доходи бувшої "Великої п'ятірки" за 1998 р. оцінюються в 60 млрд. дол. США, а їх персонал нараховує близько 500 000 осіб. Слід зазначити, що в секторі аудита вони займають абсолютно домінуючі позиції ― з кожного заробленого у галузі долара близько 80 центів припадає саме на ці п'ять компаній. Гідну конкуренцію фірмам "великої четвірки" складають: A. T. Kearney, Bain & Company, Booz-Allen & Hamilton, the Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Mercer Management Consulting [70]. Однак з кожним роком консалтингові підрозділи чотирьох найбільших аудиторсько-консультаційних компаній нарощують розміри прибутку саме на цьому ринку. Останніми роками цей сектор став основним джерелом економічного зростання для компаній "великої четвірки".

Загалом у світі нараховується близько 1720 фірм, що спеціалізуються у сфері управлінського консалтингу. За параметрами чисельності фахівців і обсягу річного обороту послуг 40 фірм із зазначених вище можна вважати великими, 180 фірм ― середніми, а 1500 фірм ― малими. Світовий ринок управлінських консультаційних послуг при цьому поділено так: 40 найбільших консалтингових фірм обслуговують 66 % ринку, 180 середніх фірм ― 25 %, 1500 малих фірм ― 9 %. Велика фірма має від 300 до 30000 професійних працівників, річний дохід становить 68 ― 73 млрд дол. США. У середній фірмі працює від 100 до 300 спеціалістів, генеруючи річний дохід до 20 млн дол. США. Малі фірми ― це фірми, у яких працюють близько чотирьох професійних консультантів а річний дохід становить не більше 0,5 млн дол. США [20].

Результати аналізу структури послуг, що пропонуються 40 найбільшими управлінськими консалтинговими фірмами на рис.1.5.

Рис.1.5. Аналіз структури консалтингових послуг [56]

П'ятірки лідерів за видами консалтингових послуг наведено в табл.1.4.

Таблиця1.4

Світові лідери консалтингових послуг [80]

Стратегічний консалтинг

Частка ринку, %

ІТ- консалтинг

Частка ринку, %

1

McKinsey & Company

18.75

1

Accenture

21.79

2

Boston Consulting Group

16.35

2

IBM Global Services

12.84

3

Bain & Company

13.56

3

PwC Consulting

8.85

4

Booz-Allen & Hamilton

11.54

4

Cap Gemini Ernst & Young

8.44

5

Accenture

5.86

5

Deloitte Consulting

6.72

Управління персоналом

Частка ринку

Електронний бізнес

Частка ринку

1

Hewitt Associates

16.78

1

Accenture

16.11

2

Towers Perrin

12.20

2

IBM Global Services

9.09

3

William M.Mercer

11.29

3

Sapient

6.88

4

Watson Wyatt World Wide

9.31

4

Razorfish

6.54

5

Hay Group

7.93

5

Scient

5.67

Підприємства-замовники за різними сферами діяльності розподілилися таким чином, як показано на рис.1.6.

Рис. 1.6. Підприємства-замовники консалтингових послуг за сферами діяльності [56]

Крім спеціалізації за напрямами консалтингу, існує чимало фірм, що орієнтуються на клієнтів певних галузей. Наприклад, велика міжнародна консалтингова компанія SH&E (Simat Helliesen & Eichner), що має ряд проектів у країнах СНД, спеціалізується винятково на авіапідприємствах. Консалтинг у сфері авіабізнесу є також основним видом діяльності багатьох невеликих регіональних фірм (наприклад, англійської Atlas Project Management і російсько-ірландської Avia International Ltd, більшість клієнтів яких ― авіапідприємства колишніх союзних республік) [76].

Професійні консалтингові асоціації мають 42 країни світу. Індивідуальні консультанти створили спеціальні форми об'єднань ― Інститути менеджмент-консалтингу. Національні консалтингові інститути об'єднані в Міжнародну раду консалтингових інститутів зі штаб-квартирою в Торонто (Канада) [51].

Існують два провідні міжнародні професійні об'єднання консалтингових фірм:

  Європейська федерація асоціацій з економіки і управління (ФЕАКО), заснована 1960 року в Парижі, а 1991 року, її штаб-квартиру перенесено в Брюссель. Членами ФЕАКО є 25 національних асоціацій країн Європи (17 ― із країн Західної Європи і 8 ― із країн Центральної та Східної Європи). Асоціації-члени ФЕАКО налічують 1200 консалтингових фірм, що мають понад 12 000 консультантів.

  Асоціація менеджмент-консалтингових фірм (АМКФ або АКМЕ), заснована 1929 року і є найстаршою у світі консалтинговою асоціацією [62].

До організацій, які у своєму складі, крім професійних консультантів, мають інших фахівців у сфері менеджменту, належать Європейський фонд розвитку менеджменту (EFMD), Асоціація розвитку менеджменту країн Центральної і Східної Європи (CEEMAN), Американська асоціація менеджменту (AMA), Японська федерація менеджментів-організацій (ZEN-NOH-REN) [97].

В умовах інтеграції України у світове економічне суспільство питання, пов'язані з обслуговуванням бізнесу, набули великого значення для підприємств. Виникли проблеми з переорієнтацією підприємств на новий тип економічної системи, підвищення конкурентоспроможності та управління бізнес-процесами з використанням передових технологій. Зазначене, з урахуванням швидкої зміни умов функціонування вітчизняних підприємств, потребувало професійної допомоги керівництву в управлінні діяльністю підприємства, що є одним з головних завдань консалтингових компаній.

Започаткування консалтингової галузі в Україні характеризувалося стихійним виникненням консалтингових фірм під впливом діяльності західних компаній.

Загалом існує три основні загальновизнані напрями створення і просування професійного консультування в Україні:

  створення професійних вітчизняних служб, які змогли б зменшити залежність країни від іноземних експертів;

  оптимальне пристосування ноу-хау у сфері управління до специфічних умов України саме місцевими професіональними консультантами;

  скорочення використання іноземних фахівців, що дозволить зменшити вартість консультаційної частини багатьох проектів, а отже, заощадити валюту і зробити ці послуги доступними для місцевих клієнтів, включаючи дрібних підприємців [76].

Розвиток ринку консалтингових послуг можна розглядати за наступними періодами, які відображають певні тенденції в розвитку консалтингу на Україні.

1990–1991 р. Прямування до відтворення. Початок незалежної діяльності фахівців консультаційної сфери характеризується зосередженням уваги на відстаючих підприємствах, насамперед збиткових та низькорентабельних, які б могли стати поштовхом до їх просування на вітчизняному ринку.

Перша половина 90-х років була періодом демонстрації професіоналізму "західних" менеджмент-консалтингових компаній. Було відкрито представництва: PriceWaterhouse Соopers, Deloitte & Touche, Coopers & Lybrand, Ernst & Young, KPMG, Baker & McKenzie, Barents Group, LLC, Arthur Andersen, Roland Berger & Partners, Dr. Wisselchuber & Partners та ін. Ці компанії вийшли на ринок України для супроводження своїх давніх клієнтів або як реалізатори проектів технічної та фінансової допомоги, наданої міжнародними донорськими організаціями. Лише деякі з невеликих західних фірм ризикнули вийти на ринок України з метою розширення географії бізнесу та у пошуках нового клієнта. Майже 80 % іноземних консалтингових компаній тримаються на ринку України саме завдяки реалізації проектів міжнародної допомоги. Великі консалтингові компанії надають послуги переважно з менеджмент-тренінгу та аудита [56].

Перші незалежні спроби вітчизняних консультантів виявляються вагомими. З боку замовників відчувається не лише довіра, але й упевненість в корисності консультування, що простежувалась через фіксовану оплату послуг ще до початку роботи незалежно від кінцевого результату.

1992–1993 р. Асоціаційна цілісність. Наступним етапом розвитку консалтингової діяльності було створення Асоціації консалтингових фірм "Укрконсалтинг", головною метою якої було об'єднати консультантів-посередників для забезпечення процесу масової приватизації.

1994 р. Іноземна експансія.Відбувається "захоплення" ринку західними консалтинговими компаніями та російськими консультантами. Завдяки цьому українські консультанти отримують можливість не лише набувати досвіду, але й працювати за закордонними проектами і програмами.

Одночасно з національними консалтинговими фірмами в Україні працює велика кількість іноземних консультантів. Найбільші з них ― фірми бувшої "Великої п'ятірки": PriceWaterhouse Соopers, Ernst & Young, Arthur Andersen, Deloitte & Touche, Coopers & Lybrand, загальне керівництво українськими підрозділами яких здійснювалось з їх центральних штаб-квартир [14].

У регіонах консалтингові компанії працювали зазвичай за двома схемами:

  виділення співробітників зі штату київського офісу;

  залучення для конкретних робіт українських консультантів.

Фірми "великої четвірки" спрямовували свою діяльність

здебільшого на консультаційний супровід своїх клієнтів, які інвестують в країну значні кошти. Таким чином, втілюючи гуманну ідею сприяння розвитку української економіки, вони вдало займаються розподілом міжнародних тендерів на противагу чому асоціацією "Укрконсалтинг" було висунуто вимоги обов'язкового залучення національних фірми під час роботи в Україні іноземних консалтингових компаній. Однак органи державного управління прагнуть залучати для консультування саме закордонних фахівців. Так, наприклад, у фірмах "великої четвірки" українські консультанти працюють під керівництвом представників материнських фірм. Таке співробітництво взаємовигідне, збагачує обидві сторони і сприяє входженню України до співтовариства розвинених держав.

1995–1997 рр. Спеціалізація та інформатизація. З підвищенням попиту на послуги консультантів у цей період виникає потреба вітчизняним фірмам спеціалізуватися за видами діяльності. Набувають значущості юридичні послуги із заснування нових фірм і вирішення правових питань, послуги із запровадження і ведення бухгалтерського обліку, розвитку зовнішньоекономічної діяльності, акціонування підприємств, реорганізації технологічного процесу, оцінки нерухомості й аудита.

У зв'язку з розширенням ринку консалтингових послуг з'являються нові компанії: Speкtor, Sachs & Company, Укрбізнесконсалтинг, ProConsult, "Укрон", Project Consulting Group, Національне управління ресурсами, "Рубін-Інвест-Консалтинг" тощо. Засновуються малі консалтингові об'єднання "ОКО" – Об'єднані консультанти – 9 організацій-фундаторів, "КМК-група" – 4 юридичні особи [55].

Завдяки зусиллям та іміджу екс-глави ФДМУ Ю. Єханурова в Україні розпочато процес створення та підтримки національних МК-компаній. Реалізовано декілька проектів TACIS щодо створення і функціонування центрів постприватизаційної підтримки підприємств.

Пілотним проектом 1995 р. була програма TACIS з підтримки та розвитку Українського центру післяприватизаційної підтримки (ЦПП) підприємств у м.Києві ("Клінвест ― консорціум", лідер проекту з європейської сторони 1995 р.). Цей проект як успішний було продовжено на вісім місяців з додатковим фінансуванням.

У 1996 р. створено ЦПП у Харкові (консорціум "Коммерцбанк", Ірландський інститут менеджменту ― 2,0 млн.екю), який продовжено на рік.

1996 р. – виникнення центру післяприватизаційної підтримки "ЗУМК" ("Західно-український менеджмент-консалт") у Львові (КПМЖ, голландський офіс-лідер, інвестиційно-консалтингова фірма Німеччини – 2 млн.екю).

У 1997 р. засновано Центр реструктуризації вугільної промисловості в Донецьку ("Лідер БМБ" ― англійська менеджмент-консалтингова компанія) [67].

До 1995 р. близько 40 % консультаційних фірм надавали послуги:

  •  з маркетингу (маркетинг, управління маркетингом і збутом);
  •  консультаційні послуги з питань оцінювання ризиків, розміщення, покупки, а також оцінювання цінних паперів;
  •  консультації з питань оподаткування, зовнішньоекономічної діяльності.

Найперспективнішими були визнані послуги з постприватизаційного супроводження, залучення інвестицій, послуги з інформаційних технологій, роботи з цінними паперами, послуги з розроблення бізнес-планів.

Послугами, якими найбільше користувалися 1995 р., була оцінка майна, робота з цінними паперами, а також послуги з інформаційних технологій. Для оновлення своїх послуг 90 % фірм використовували особисті дослідження і розробки, а кожна друга вивчала дослідження різних інститутів і університетів. Розвиток діяльності привів до створення та розвитку 1996 року інформаційно–консалтингової мережі.

Наприкінці 1997 р. понад 300 компаній уже виконували такі види оцінювання [38]:

  вартості пакетів акцій приватизованих підприємств;

  закладної вартості майна у разі кредитування та вексельного обігу;

  вартості майна у разі страхування;

  нерухомості як внеску до уставних фондів комбанків;

  внесків до уставних фондів спільних підприємств;

  вартості інвестиційних проектів;

  орендної плати за використання державного майна;

  нерухомості з метою оподаткування;

  майна підприємств-банкрутів;

  різноманітних ризиків (інвестиційних, звичайних, політичних);

  нематеріальних активів (патенти, авторські права, різні види інтелектуальної власності);

  початкової вартості інвестиційних зобов'язань щодо продажу об'єктів приватизації на конкурсі.

1998–1999 рр. Розширення спеціалізації. Зареєстровано Українську асоціацію менеджмент-консультантів. Головне статутне завдання асоціації консультантів ― забезпечення якості консалтингових послуг.

Процес розширення спеціалізації консалтингових фірм призводить до того, що в нестабільній економіці України спостерігається взаємодія консалтингових послуг та інших видів професійних послуг, які не завжди можна віднести до консалтингових. За даними дослідження 42% консультаційних фірм в Україні займаються тільки консультаційною діяльністю. У 30 % фірм частка консультаційної діяльності в структурі доходів становить 80 % і більше. Кількість організацій, які мають відділи консультування, становить 23 % від загальної кількості всіх українських суб'єктів підприємництва [90].

У 1998 р. зареєстровано Українську асоціацію менеджмент-консультантів (УАМК) за підтримання Фонду державного майна і Світового банку. З ініціативи ФДМУ, Держкомпідприємництва, Мінекономіки України та за підтримання Світового банку створено Український центр реструктуризації і розвитку приватного сектора.

З 1999 р. компанія "Бізнес лайн" почала проводити цільові виставки "Управління підприємством". Виставки супроводжувались конференціями та семінарами. Таку саму тему намагається реалізувати через свої виставки фірма "Євро індекс"[67].

Таким чином, можна побачити, що на третьому етапі було сформовано основу консалтингової інфраструктури.

2000 р. Конкурентоспроможність.2000 рік характеризується підвищенням конкурентної боротьби між вітчизняними та іноземними компаніями. З'являються значні переваги особливостей консультування українських консультантів над зарубіжними. Так, розуміння проблем вітчизняного консалтингу на підприємствах "із середини" і використання способів їх вирішення згідно з менталітетом, національними особливостями, знаннями українського ринку починають домінувати над професійною освітою і досвідом західних фірм. Іноземні консультанти у своїй діяльності звикли розпочинати процес роботи на підприємстві, спрямовуючи його у правильне русло, а потім передоручати керівництво керівникам підприємств. Вони не усвідомлювали, що перетворення в економіці України є новими для вітчизняних фірм. Українські консалтингові компанії не схильні віддавати контроль в "чужі руки", тому їх діяльність супроводжується тренінгами і безпосереднім управлінням ведення процесу.

Українські консультанти використовують систему особистих спостережень для доступу в організацію. Вони розглядають консультування як спосіб життя і можуть поширювати відносини з клієнтами на інші

сфери професійних та особистих відносин.

Західні консультанти більш жорстко прив'язані до формальних настанов і норм поведінки. Вони розглядають консультування лише як професію, якою необхідно займатися в робочий час. Відносини консультант ― клієнт обмежуються зазвичай строком дії контракту, що не властиво українським бізнес-відносинам. Таким чином, українські консалтингові фірми набувають більшої значущості, поступово витісняючи іноземні консалтингові компанії і через відокремлення еліти об'єдналися в Українську асоціацію менеджмент-консультантів.

2001 р. Селективність.Іноземні консультаційні фірми, які тільки починають свою діяльність в Україні, зазвичай мають на місцях одного-двох представників, головним завданням яких є визначення рівня привабливості українського ринку для своєї фірми та обрання стратегії. Це близько 150 консультаційних фірм з усіх країн Європейської співдружності переважно з питань управлінського і фінансового консультування в конкретних галузях, що фінансуються за Програмою TACIS. Вітчизняні консультаційні фірми можна поділити на такі, що виникли і розвивалися згідно з проведеним державою процесом змінювання форм власності, і такі, що надають консультаційні послуги, спеціалізовані за видами (маркетинг, податкове планування тощо), а також за напрямами і галузями (післяприватизаційна підтримка, приватизація земельних ділянок, консультування підприємств агропромислового комплексу). Наприклад, UCPPS (Київ, Дніпропетровськ), WUMC (Львів), INCONS (Київ), EUROCONSULT (Одеса), PCG (Київ), SS&C (Київ), EBS (Київ), M. I. P. (Київ), KCG (Київ), KMC (Київ), INCONSULT (Черкаси), GRAFFITI (Миколаїв), KhMC (Харків), RIC (Вінниця), DCC (Донецьк), ANT-Consult (Кіровоград), UBC (Київ) та ін. [56].

Варто зазначити, що українські консалтингові фірми складають цілком гідну конкуренцію західним, особливо в таких видах діяльності, як реструктуризація підприємств та організація бізнес-процесів, управління якістю, інжиніринг, інформаційні технології, маркетинг, аудит, кадровий консалтинг і навчання.

Консультанти, які працюють індивідуально і незалежно, спеціалізуються у вузьких технічних галузях. До їх сильної сторони можна віднести чітко індивідуалізований і гнучкий підхід та конкурентоспроможну ціну послуг. Часто незалежні консультанти об'єднуються у "команду" для виконання складних завдань у галузях, що виходять за рамки їх індивідуальної компетенції.

2002 р. Дублювання. Боротьба за ринок між вітчизняними консалтинговими компаніями, спрямовує їх на отримання більшого прибутку та боротьбу за сфери впливу на українському ринку. Така внутрішня боротьба надає змогу зарубіжним компаніям не лише поступово осісти на українському ринку, але й примусити працювати за західними стандартами.

2003р. Адаптація. Нинішні консалтингові послуги можна охарактеризувати як "західно-українські", оскільки вони балансують між західними стандартами і своєрідними підходами до вітчизняних підприємців, з урахуванням індивідуальних особливостей клієнта, що з успіхом демонструють наші менеджмент-консалтингові компанії. Спостерігається підвищення попиту на вітчизняні консалтингові компанії як з боку вітчизняних, так і з боку зарубіжних підприємств. Вітчизняні підприємства очікують від консультантів або пошуку ринку збуту, або залучення інвестицій, іноземні ― потребують допомоги щодо виходу на український ринок.

Розвиток консалтингової діяльності на українському ринку 1990-2003 рр. схематично проілюстровано на рис. 1.7, з якого видно що за короткий проміжок часу вітчизняні менеджмент-консалтингові компанії змогли проявити себе як конкурентоспроможні. За останні три роки вони не лише не відстають від іноземних конкурентів, але й намагаються випереджати їх, оптимізуючи і розширюючи свою діяльність.

%

Рис. 1.7. Динаміка українського ринку консалтингу (1990–2003 рр.)

Вітчизняні консалтингові компанії уже не проводять "агресивної політики" боротьби за ринок, а передусім намагаються витіснити непрофесійно-демпінгові компанії, які шкодять їх професійній репутації. Але щоб стати дійсно конкурентоспроможними, насамперед необхідно розширити сфери спеціалізації надання консалтингових послуг і розробити гнучку систему розрахунків з тими підприємствами, які потребують консалтингових послуг.

Загалом натепер консалтинг залишається однією з галузей, яка найбільш динамічно розвивається. Особливо це стосується тих сфер консалтингу, де застосовують передові інформаційні технології. Постійно збільшується кількість консалтингових фірм, розширюється перелік послуг, що ними надаються, підвищується якість робіт. На нашу думку, подібні тенденції будуть зберігатися і в майбутньому, до того ж, ринок дедалі більше узурповуватиметься компаніями, що спеціалізуються на наданні послуг у сфері інформаційних технологій і електронної комерції. Ті компанії, що спеціалізуються на традиційних послугах, поступово витіснятимуться з ринку.

Традиційно керівники підприємств займаються такими питаннями, як прибутковість, виробничість, ефективність, позиціонування на ринку, відносини з партнерами тощо. Класична теорія бізнесу, починаючи від Адама Сміта, розглядала управління бізнесом як управління витратами. З цієї точки зору компанія будується таким чином, що всі її процеси знаходяться всередині. Ключові процеси при цьому є: земля, праця і капітал.

Нинішній погляд на конкуренцію ґрунтується на розумінні того, що успіх компанії залежить не стільки від ресурсів (грошей, будівель, обладнання, людей і технологій), а від того, як компанія використовує свої знання для того, щоб обернути ці ресурси в організаційні здібності. Недостатньо володіти лише ресурсами, необхідно знати, що з ними робити і як це робити найкращим чином.

Важливу роль починає відігравати управління знаннями. Знання ― це практична інформація, що активно управляє процесами виконання завдань, вирішення проблем і прийняття рішень. При цьому управляти знаннями ― означає систематично точно і усвідомлено формувати, обновляти і застосовувати їх з метою максимізації ефективності підприємства і прибутків від активів, основаних на знаннях. Таким чином, знанням є будь-яке слово, факт, приклад, подія, правило, гіпотеза чи модель, які посилюють розуміння або виконання у визначеній сфері діяльності. Як практичне застосування, управління знаннями означає формалізацію і доступ до практичного досвіду, знань і експертних даних, які створюють нові можливості, що допомагають удосконалювати діяльність, стимулюючи інновації і збільшуючи споживчу вартість.

Розгляд знань в економічному контексті привів до появи дефініції "економіка знань" як сукупності особливостей і тенденцій розвитку знань та подальшого їх трансформування з нематеріальних активів на підприємстві в матеріальні і навпаки. Під економікою знань розуміють діяльність країни, компанії з використання своїх знань, тобто управління ними. Під управлінням знань ми розуміємо вміння збирати, структурувати, зберігати, розвивати і продавати знання. Для роботи зі знаннями всередині

організації важливими типами знань будуть знання про бізнес-процеси. Знання про те, як виконується процес і хто його може виконати, дає організації можливість якомога раціональніше використовувати свої ресурси і зробити свою діяльність більш ефективною. В масштабі держави важливі всі типи знань, оскільки вони формують інтелектуальний потенціал нації.

Останнім часом на суспільний розвиток вливають два фактори: суспільний розвиток ринкових відносин і знання, що формують суспільство знань, тобто таке суспільство, у якому кожна людина їх виробляє або споживає. Поєднання понять ринкової економіки і економіки знань сприяє усвідомленню потреби формувати нові поняття. Одним з таких понять є трансфер знань ― невід'ємний процес набуття підприємством знань, якими воно не володіє або вироблення яких потребує великих витрат праці, часу та засобів. Інструментом впровадження трансферу знань є консалтингові компанії як носії та генератори суспільно-економічних знань.

1.3. Сучасні аспекти розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств

Аналіз особливостей взаємодії консалтингової компанії та підприємств- замовників створює передумови для розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств України. Під час формування цього механізму мають бути враховані концептуальні принципи функціонування економічної категорії "організаційно-економічний механізм".

Дослідження сучасної економічної літератури виявило відсутність загально-визначеного поняття "організаційно-економічний механізм". Так організаційно-економічний механізм трактують як систему формування цілей і стимулів, які дозволяють перетворити у процесі трудової діяльності рух (динаміку) матеріальних і духовних потреб членів суспільства на рух засобів виробництва і його кінцевих результатів, спрямованих на задоволення платоспроможного попиту споживачів [42]. Г. Астапова визначає організаційно-економічний механізм як систему елементів організаційного та економічного впливу на управлінський процес. Саме поняття "механізм" трактується як система взаємозв'язків економічних явищ, які виникають за певних умов під впливом початкового імпульсу [41]. "Економічний механізм включає економічні методи впливу суб'єкта управління на об'єкт управління. Але, крім економічних методів управління, впливу на об'єкт управління, є й інші методи: організаційні, психологічні й ін. На рівні підприємства навіть економічні методи реалізуються через систему організаційно-розпорядних форм управління" [10].

Таким чином, під категорією організаційно-економічного механізму розуміють сукупність взаємодії економічних важелів та організаційних заходів, спрямованих на забезпечення досягнення встановлених цілей суб'єктів взаємодії.

До складових організаційно-економічного механізму належать:

  Економічні важелі ― сукупність прийомів, за допомогою яких здійснюється економічний вплив на об'єкт управління. Назва важеля відображає той факт, що його використовують як засіб зміни економічного стану об'єкта, здійснення змін в економіці. Економічні важелі різного чи одного виду використовують як інструменти регулювання економіки в цілому і впливу на економічні процеси на рівні підприємств [66].

До економічних важелів відносять такі:

  •  Планування ― складна високорозвинена форма суспільного впливу на соціально-економічні системи, якими є підприємницькі структури що полягає у визначенні за прогнозованими науковими розробками цілей, потреб і параметрів розвитку систем, які розглядаються як орієнтири для суб'єктів господарювання [86]. Планування ― вагомий важель організаційно-економічного механізму, оскільки його завданням є оцінювання стану економіки підприємства, соціальних процесів на конкретний період часу та тенденції у його діяльності, науково передбачати майбутній стан економіки підприємства з урахуванням тенденцій розвитку національної економіки, галузі, забезпечувати ефективне використання наявних на підприємстві технічних, матеріальних, трудових ресурсів та їх своєчасну заміну і поповнення. Вплив планування на діяльність підприємства виражається у забезпеченні підготовки до використання майбутніх сприятливих для підприємства умов, стимулюванні управлінського персоналу до реалізації рішень у подальшій діяльності, поліпшенні координації дій управлінського персоналу підприємства. [88]
  •  Оплата праці є винагородою, визначеною зазвичай у вартісному вираженні, яка виплачується працівникові власником або уповноваженим ним органом за виконану роботу відповідно до трудового договору, контракту [88]. Важливе місце у діяльності будь-якого підприємства посідає система оплати праці, тобто спосіб обчислення розмірів винагороди, належної виплати працівникам відповідно до затраченої праці, а деяким працівникам ― за результатами.

Матеріальне стимулювання має вагомий вплив на підвищення ефективності діяльності працівників організації. Система матеріального стимулювання має відповідати визначеним параметрам, а саме: бути рентабельною, залучати кваліфікованих працівників, бути орієнтованою на досягнення стратегічних цілей організації, відповідати середньоринковій ціні, надавати рівні умови всім працівникам, оплачувати додаткові зусилля і професіоналізм [21].

  •  Собівартість продукції (робіт, послуг) ― сукупність витрат, пов'язаних з використанням у процесі виробництва продукції (робіт, послуг) природних ресурсів, сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, нематеріальних активів, трудових ресурсів, а також інших витрат на її виробництво та реалізацію. [18]
  •  Прибуток ― різниця між доходами і економічними витратами. що включає разом з загальними витратами змінні витрати [66] Прибуток ― один з найважливіших оцінних показників, що характеризує результат господарської діяльності підприємства і (за А.Смітом) є результатом праці робітника, оскільки вартість, яку він додає до вартості матеріалів, розкладається на дві частини: оплату його праці та прибуток підприємця, та є результатом функціонування капіталу.
  •  Фінансування ― забезпечення грошовими ресурсами поточних витрат і капітальних вкладів; здійснюється за рахунок власних коштів підприємства, держави, підприємців, позичкових та інших коштів. [9]
  •  Ціноутворення ― система обміну ціноутворювальних факторів: витрат ресурсів на виробництво та реалізацію товарів; рівня споживчої вартості, якості товарів, науково-технічного рівня та новизни товарів, співвідношення попиту та пропозиції, взаємовпливу цін на аналогічні товари чи товари субститути, зміни купівельної спроможності грошей, темпів інфляції тощо. [9]

  Організаційні заходи ― сукупність прийомів, спрямованих на досягнення цілей чи вирішення поставлених завдань.

  •  Створення організаційної структури. Організаційна структура управління ― це сукупність організаційно-впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва [53], завданням організаційної структури управління щодо зовнішніх впливів і внутрішніх

не уподобань.

  Рівень централізації і децентралізації. Вагомий вплив на ефективність управлінського процесу має розподіл повноважень в прийнятті рішень між різними рівнями управління, тобто співвідношення централізації і децентралізації. Таке співвідношення забезпечує оперативність і реалістичність управлінських рішень.

  Формування ефективної організаційної культури. Організаційна культура виражається в комплексності важливих положень діяльності організації, які визначаються її місією і цінностями, що сприймаються більшістю працівників. У свою чергу організаційна культура має охоплювати ряд заходів, зокрема ― ідентифікованість працівників з організацією, ефективну систему управління конфліктами, управління ризиками, тобто рівень, за якого працівники заохочуються в інноваціях і беруть на себе ризики, інтеграцію, структуру взаємодії органів, або правила управління і контролю. [71]

  Створення інформаційних баз. Для зменшення ступеня ризику під час прийняття рішень підприємству необхідно мати інформаційну інформацію про стан матеріальних, грошових і людських ресурсів на поточний момент. У сучасних умовах зазначені проблеми неможливо вирішити без ефективної організації збору й обробки інформації. У такому разі процес управління являє собою комплекс процесів зі створення, зберігання і перероблення даних з метою отримання інформації як продукту зазначеного процесу для використання її в процесі управління підприємством.

  Створення комунікаційних мереж. Комунікаційні мережі на підприємстві забезпечують швидкість та оперативність обсягу і використання інформації. Внутрішні комунікації підприємства являють собою систему зв'язку між відділами, підрозділами, керівниками і підлеглими. Систему зовнішніх комунікацій спрямовано на презентацію організації (її продукту, чи послуги у зовнішньому середовищі).

  Організація робочих груп. Робочими групами є група людей, які виконують окремі завдання для досягнення загальної мети.

  Здатність до нововведень характеризується рівнем сприйняття нововведень організацією, її готовність і здатність до реалізації нововведень, що сприяє підвищенню її конкурентоспроможності внаслідок збільшення гнучкості, динамізму та можливості розвитку відповідно до науково-технічного прогресу.

Таким чином, основою формування організаційно-економічного механізму слід вважати організаційно-економічну взаємодію суб'єктів, а щодо нашого дослідження ― взаємодію консалтингової компанії та підприємства замовника. Тому під організаційно-економічним механізмом консалтингового забезпечення підприємств пропонується розуміти комплекс економічних важелів та організаційних заходів для формування системи організаційно-економічної взаємодії консалтингових компаній та підприємств замовників, в основу яких покладено концептуальні положення економіки знань.

Ефективна організаційно-економічна взаємодія консалтингової компанії та підприємства замовника ― передумова досягнення оптимального економічного ефекту від надання консалтингових послуг.

Безпосередня взаємодія консалтингової компанії з підприємством- замовником розпочинається на етапі ― початку реалізації проекту, умовою її здійснення є специфічна надбудова, що складається з комплексу відповідних рішень та дій, без яких комунікація консалтингової компанії з підприємством не відбудеться. Загалом виділяють ряд чинників, що обумовлюють активізацію підприємств до взаємодії з консалтинговою компанією.

Час. Зазвичай, будь-яка проблема вносить свої обмеження у часі. Експертне консультування ― це найкоротший шлях до вирішення проблеми, якщо запрошений консультант має напрацьовані методики розв'язання подібних проблем.

Трудові ресурси. Кожна проблема потребує трудових ресурсів, що витрачаються на її вирішення. Усі штатні співробітники клієнта мають закріплені за ними обов'язки в межах поточної діяльності, а наймати і тримати особливий штат фахівців на випадок виникнення проблем економічно недоцільно. Консультанти в цьому разі є додатковим трудовим ресурсом.

Фінансові ресурси. Залучення консультантів потребує витрат. Залежно від того, які грошові ресурси клієнт може виділити на вирішення проблеми, вибирається та (або) консалтингова компанія чи методи консультування.

Об'єктивність. Консультант є незацікавленою особою, саме тому його підходи до вирішення проблеми об'єктивнІ.

Знання. Рівень спеціальних знань ― не менш критичний чинник. Безумовно, знання можна одержувати шляхом самоосвіти, однак ступінь закріплення знань і навички їх практичного застосування при цьому будуть значно нижчими. Крім того, самоосвіта ― це навчання на власних помилках, тоді як залучення консультантів дає можливість користуватись досвідом інших [3].

Підґрунтям взаємодії підприємств клієнтів та консалтингових компаній є укладання угоди про консультування. Базовий офіційний контракт на консультування охоплює коло традиційних питань, що структуровані у такому порядку [13]:

  сторони, що укладають угоду;

  термін угоди;

  режим роботи консультанта (послуги, що будуть забезпечені консультантом; організація процесу подання необхідних документів та його синхронізація з напрямом виконання проекту; характер, час подання і термін виконання потрібних проміжних звітів консультанта; обмеження у роботі консультанта; організація та порядок потрібних періодичних зустрічей консультанта з клієнтом у ході виконання завдання; службові відрядження консультанта; повноваження консультанта щодо використання ресурсів клієнта; право консультанта користуватися інформацією третіх осіб підприємства;

  режим роботи клієнта;

  оплата послуг (указування на принципи, методи розрахунку та тарифів платні консультанту, а також строку та порядку здійснення платежів);

  витрати;

  оплата за фактом (контракт має визначити, коли буде здійснено оплату послуги, порядок та термін оплати, а також санкції за порушення цього порядку);

  умови припинення роботи (цей розділ угоди дозволяє консультантові припинити надання послуг у разі, якщо від клієнта не надійшла оплата поданих періодичних рахунків);

  незалежність консультанта (незалежний стан консультанта не дозволяє йому брати участь у будь-яких програмах прибутковості або уникнення від податкових зобов'язань з боку клієнта);

  делегування повноважень (консультантові дозволяється наймати та залучати до роботи асистентів, розподіляти між ними обов'язки, формувати команду та забезпечувати власне персональне обслуговування);

  додаткова робота (цей пункт угоди дозволяє клієнтові додавати до угоди модифікації окремих пунктів, вносити додаткові засоби, що забезпечать додаткові послуги);

  конфіденційність;

  монопольне використання (пункт стверджує монополію клієнта у використанні матеріалів та ідей, що продані йому консультантом);

  обмеження відповідальності консультанта. (у разі потреби консультант може проголосити, що будь-яка відповідальність за порушення угоди чи допущені помилки

залежить від вартості заподіяної шкоди);

  форс-мажорні обставини;

  реклама (слід обумовити обмеження використання імені клієнта для власного маркетингу консультанта без письмової згоди на це клієнта);

  арбітраж;

  відповідність законодавству;

  припинення угоди;

  підписання угоди (під час підписання угоди представники кожної сторони повинні мати для цього відповідні повноваження та посаду, вказані в контракті).

Для успішного проведення консультаційного процесу визначають модель взаємовідносин консультантів з клієнтами. Існує декілька загальноприйнятих моделей [13]:

  •  Модель "експерт-клієнт" характеризується залученням консультантів на етапі розроблення консультаційних рекомендацій, що дозволяє, певним чином, мінімізувати як фінансові витрати клієнта, так і термін перебування консультантів в організації клієнта. Залучаючи консультантів до роботи експертами, клієнт самостійно проводить діагностику проблеми та реалізацію запропонованих консультантом рекомендацій.
  •  Модель „лікар-пацієнт". Консультант здійснює діагностику організації, виявляє проблеми клієнта та розробляє комплекс заходів, здатних їх вирішити.
  •  Співробітництво ― найбільш ефективна модель консультування.

Взаємовідносини співробітництва дозволяють поєднати зусилля клієнта та консультанта на всіх етапах консультування (табл. 1.5.)

Таблиця 1.5

Порівняльна характеристика привабливості моделей взаємовідносин консультанта і клієнта [13].

Фактори привабливості

Моделі взаємовідносин

Експерт-клієнт

Лікар-пацієнт

Співробітництво

Залежність організації клієнта від зовнішнього консультанта

мінімальна

суттєва

повна

Строк перебування консультанта в організації клієнта

стислий

середній

тривалий

Участь консультанта в активізації інноваційного потенціалу клієнтської організації

не бере участі

вибірково бере участь

консультант виступає у ролі інструктора

Витрати клієнта на консультування

низькі

середні

значні

Успіх інновації у довгостроковому періоді

невизначений

невизначений

передбачений

Зворотній зв'язок клієнта з консультантом

відсутній

фрагментарний

постійно підтримується

Оскільки імперативом сучасного економічного зростання є зміщення акцентів науково-технічного розвитку у напрямі підвищення інтелектуалізації основних чинників виробництва, пріоритетними стають питання розвитку інтелектуального потенціалу підприємств на основі генерування, нагромадження та трансферу знань у діяльність.

Сучасні тенденції розвитку „економіки знань" характеризуються впровадженням як визначального чинника не лише новітніх технологій, а й усього механізму виробництва знань, оскільки здатність примноження інтелектуального потенціалу з його використанням у практичній діяльності стає ключовим та визначальним чинником конкурентоспроможності індивіда і організації.

Проведені теоретичні дослідження й аналіз практичного досвіду свідчать, що в основу розроблення і реалізації організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств необхідно закладати концептуальні положення економіки знань.

Оскільки сучасні економічні умови України не дають можливості підприємствам примножувати інтелектуальний потенціал самотужки. Чинниками негативної тенденції, як відомо, є недостатня кількість фінансових ресурсів, зниження рівня інтелектуального капіталу країни за рахунок еміграції, нерозуміння значущості використання знань у формуванні активів організації, обмеженість в доступі до зовнішніх баз знань, тому серед різних методів отримання знань підприємством стають головними такі:

  •  купівля (серед методів купівлі знань головними є найм на роботу нових працівників, створення партнерства з іншою організацією, перехід функцій з однієї організації в іншу);
  •  розвиток (відправлення працівників на навчання, розроблення і надання навчальних програм всередині організації, запрошення зовнішніх інструкторів, поширення набутих знань всередині організації);
  •  оренда (найм на роботу консультантів, отримання допомоги від партнерів, залучення інших організацій на субконтрактних умовах).

Єдине відкрите джерело отримання знань в сучасних умовах ― консалтингові компанії.

Процес взаємодії консалтингової компанії з підприємством замовником набуває нового значення і виражається у створенні нових знань, які призводять до підвищення професіоналізму та компетенції працівників, що, у свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства в цілому(рис.1.8).

Якість надання консультацій консалтинговою компанією

Рис. 1.8. Процес трансферу знань консалтинговою компанією підприємству- замовнику

Консалтингові компанії можуть застосовувати різноманітні методи передачі знань (табл. 1.6), але в ідеальному варіанті процес передачі знань має найвищу ефективність при індивідуальній праці з кожним клієнтом.

Таблиця 1.6

Методи і технології вирішення завдань консалтингових компаній з поширення знань [44]

п/п

Методи і технології

Завдання

Вивчення підприємства

Формування знань

Передача знань

Организація доступу до зовнішніх знань

Пропаганда знань

1

2

3

4

5

6

7

1

Проведення навчальних семінарів

v

v

+

v

+

2

Проведення семінарів з обміну досвідом

+

+

+

-

+

3

Проведення виставок

v

-

+

+

+

4

Відвідування підприємств, що впровадили нововведення

+

+

+

-

+

5

Випуск інформаційних навчальних

видань

-

v

+

v

+

Продовження табл. 1.6

1

2

3

4

5

6

7

6

Публікація навчально-інформаційних статей

-

-

+

v

+

7

Реклама

-

-

v

-

+

8

Комп'ютерні технології обробки інформації

-

+

+

+

+

9

Безпосереднє

консультування

+

v

+

-

+

Примітка:

+ – під час використання методу завдання вирішується в обов'язковому порядку

v – під час використання методу завдання може вирішуватися паралельно з іншими завданнями

- – під час використання вказаного методу завдання не вирішується

Передача знань підприємствам від консалтингових компаній носить рекомендаційний характер, тому для результативності їх упровадження першочергове значення має повне усвідомлення кожним клієнтом корисності трансферованих знань. Таке усвідомлення не можливо досягти без активної участі клієнтів не тільки в отриманні знань, але й у процесі генерації нових знань. Щоб отримати максимальний ефект від консалтингу, клієнт повинен брати участь у консалтинговому проекті. Ступінь такої участі має варіюватись залежно від видів консалтингу. За експертного консультування консультант самостійно виконує діагностику, розробляє рішення і рекомендації з їх упровадження. Роль клієнта зводиться, здебільшого, до забезпечення консультантові доступу до інформації й оцінки результатів. За процесного консультування консультанти на всіх етапах проекту активно взаємодіють із клієнтом, спонукаючи його висловлювати свої ідеї, міркування, пропозиції, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем і вироблення рішень [31].

Передача знань між співробітниками дозволяє підвищити компетенцію та професіоналізм, що впливає на якість їх праці. Трансфер знань від працівників компанії партнерам дозволяє працювати з ними в одному напрямку, що підвищує ефективність партнерства. Передача і впровадження знань з особистої компетенції працівників у внутрішню структуру підприємства сприяє їх нагромадження в організації і можливості користуватися набутим досвідом усім працівникам. [33].

Тому, на наш погляд, для взаємодії консалтингової компанії та підприємства-замовника доцільно використовувати команди. Як зазначалося раніше, в робочій групі кожний з учасників працює на досягнення результату відведеного йому завдання, у разі командної роботи комбінуються всі здібності та навички, які потрібні для вирішення поставленого загального завдання.

В сучасній літературі, використання команд визначають як один з головних підходів до формування організаційної структури, однак, команди ― поняття не стільки структурне, скільки якісне, що характеризує рівень взаємодії, довіри на підприємстві. [39]

Розвиваючись, команда, на відміну від інших робочих груп, поступово змінює емоційну й інструментальну сфери, а саме: [91]

  •  адаптацію (з погляду ділової активності характеризується як етап взаємного інформування та аналізу завдань);
  •  групування і кооперацію (формування схем спілкування та інтергрупових норм, загальних для групи в цілому);
  •  нормування діяльності (розроблення принципів групової взаємодії і нормування сфери внутрішнього групової комунікації чи колективної діяльності);
  •  функціонування (характеризується досягненням групи вищого рівня соціально-психологічної зрілості, високого рівня підготовки, організаційною єдністю).

Для формування команд на підприємстві доцільно використовувати проблемно-цільовий підхід за участю консультантів. Зміст процесу включає поступовий розвиток процедур вирішення командних проблем з подальшим досягненням головного командного завдання. Але головна мета створення команди ― реалізація на підприємстві організаційно-економічних засад самостійного управління та вирішення проблем.

Враховуючи вищезазначене, можна зробити висновок, що вихідною ідеєю розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств є визначення економічних важелів та організаційних заходів і приведення їх в дію шляхом забезпечення трансферу знань на основі формування команд.

ВИСНОВКИ

  Виходячи з теоретичних та методологічних досліджень, уточнено зміст поняття „консалтинг" як систематизованої сукупності знань з надання високоякісних консалтингових послуг консалтинговими компаніями підприємствам-замовникам на основі забезпечення трансферу нагромадженого професійними консультантами обсягу знань та досвіду підприємствам-замовникам. Доведено, що консалтинг є методом впровадження новітніх знань в економіку. Класифіковано консалтингові послуги за предметними та метрологічними характеристиками. Визначено, що в Україні немає загально визначеного класифікатора консалтингових послуг, а існуючі ― неповні та необ'єктивні, оскільки ґрунтуються тальки на поширених в державі видах консалтингової діяльності. Визначено розподіл консультантів за спеціалізацією, класифікаторами є дисциплінарна ознака, види організаційної діяльності та види проблем, які виникають у процесі діяльності підприємства. Установлено, що найбільший позитивний ефект в процесі трансферу знань досягається за умови комбінування навиків та вмінь як консультантів, що спеціалізуються в певній сфері, так і універсальних консультантів.

  Виявлено, що інститут консультування набув свого розвитку у другій половині двадцятого століття, хоча передумови його виникнення беруть свій початок з часів створення наукових засад управління. Спостерігається зміна поглядів щодо конкурентних переваг, яка виражається в наданні переваги знанням над стандартним ресурсним забезпеченням. Розгляд знань в економічному контекст привів до появи поняття "економіки знань" як сукупності особливостей і тенденцій розвитку знань, та подальшого їх трансформування з нематеріальних активів на підприємстві в матеріальні і навпаки. На основі аналізу світової структури консалтингових послуг було виявлено, що головними постачальниками їх є найбільші консалтингові компанії, серед яких фірми "великої четвірки" та T.Kearney, Bain & Company, Booz-Allen & Hamilton, the Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Mercer Management Consulting. Розглянуто структуру підприємств замовників консалтингових компаній.

  Передумовами створення ринку консалтингових послуг в Україні визначено:

створення професійних вітчизняних служб, які змогли б зменшити залежність країни від іноземних експертів; оптимальне пристосування ноу-хау в сфері управління до специфічних умов України саме місцевими професіоналами; обмежене використання іноземних фахівців, що дозволить зменшити вартість консультаційної частки багатьох проектів. Уточнено динаміку розвитку консалтингової діяльності в Україні у такій послідовності: 1990-1991 рр. ― „Прямування до відтворення", 1992 р. ― „Асоціаційна цілісність", 1994 р. ― „Іноземна експансія", 1995-1997 рр. ― „Спеціалізація та інформатизація", 1998-1999 рр. ― „Розширення спеціалізації", 2000 р. ― „Конкурентоспроможність", 2001р. ― „Селективність", 2002 р. ― „Дублювання", 2003 р. ― „Адаптація". Виявлено, що методи надання консалтингових послуг натепер балансують між західними стандартами і вітчизняними методиками консалтингової діяльності; спостерігається тенденція впровадження та адаптації західних методик в процесі реалізації консалтингових проектів на вітчизняних підприємствах, що породжує дисбаланс, спричинений відмінністю економічних систем країн заходу та України. Виникає потреба в розробленні вітчизняних методик організації консалтингової діяльності

  На основі дослідження теоретичних джерел щодо визначення поняття організаційно-економічного механізму встановлено, що під поняттям "організаційно-економічний механізм" слід розуміти сукупність економічних важелів та організаційних заходів, спрямованих на забезпечення досягнення поставлених цілей суб'єктів взаємодії. Визначено організаційно-економічні передумови ефективної взаємодії консалтингової компанії та підприємств замовників; виявлено, що безпосередня взаємодія консалтингової компанії з підприємством-замовником розпочинається на етапі ― початку реалізації проекту, але умовою її здійснення є специфічна надбудова, що складається з комплексу відповідних рішень та дій, без яких комунікація консалтингової компанії з підприємством не відбувається. Визначено консалтингові компанії єдиним відкритим джерелом отримання знань підприємством. Виявлено, що процес взаємодії консалтингової компанії з підприємством замовником набуває нового значення і виражається у створенні нових знань, які сприяють підвищенню професіоналізму та компетенції працівників, що, у свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства в цілому.

  На основі проведеного аналізу визначено поняття організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств, під яким пропонується розуміти комплекс економічних важелів та організаційних заходів для формування системи організаційно-економічної взаємодії консалтингових компаній та підприємств- замовників, в основу яких покладено положення економіки знань. За дослідженням трансферу знань від консалтингової компанії до підприємства-замовника визначено, що ефективним заходом підвищення ефективності зазначеного процесу є створення команд.

Розділ 2 Дослідження процесу консалтингового забезпечення підприємств України

2.1. Аналіз тенденцій консалтингового забезпечення підприємств України

Український консалтинг як такий виникнув на терені незалежності України 1991 року під впливом процесів трансформації планової економіки в ринкову. В умовах інтеграційних процесів в світовій економіці питання, пов'язані з обслуговуванням бізнесу, набули вагомого значення для керівників підприємств, оскільки вони стикалися з іноземним інвестуванням, злиттям українських та іноземних капіталів, зміною внутрішньої структури та її перетворенням відповідно до світових стандартів. Проблеми українських підприємств такі ж різнопланові, як і західних, але наявність розвиненого ринку консалтингових послуг забезпечує їм швидкість та ефективність вирішення нагальних проблем підприємницької діяльності. На жаль, можна констатувати, що на сьогодні в Україні не існує сильних національних консалтингових фірм.

В Україні було зроблено три спроби дослідження ринку консалтингових послуг. Такі дослідження не тільки сприяли підвищенню рівня інформованості учасників ринку про спектр наданих консалтингових послуг, але й допомагали сформувати повноцінну конкурентоспроможну галузь професійних консультаційних послуг.

Перше дослідження провела Асоціація "Укрконсалтинг" 1995 р., яку фінансував Фонд "Євразія" за рахунок коштів, наданих Агентством з міжнародного розвитку США (USAІ). За результатами досліджень було видано брошуру "Консалтинг в Україні" [38], у якій висвітлено деякі теоретичні питання управлінського консультування і наведено характеристику діючих на українському ринку фірм, а також критерії їхнього добору. Однак не було зазначено жодної назви української консалтингової фірми, не було ні цифр об'єму виручки, ні приросту виторгу. Не було ніяких рейтингів.

Друга спроба [103] проводилася Агентством по розвитку підприємництва США (ADE USAІ) у травні 1999р. Дане дослідження проводилося серед 200 менеджмент-консалтингових фірм України. Серед них:

45% розташовані в Києві , 20% ― у великих містах і 35% ― у невеликих містах України;

близько 5% ― менш 1 року, більш ніж 40% працюють від 1 року до 3 років, 21% ― від 3 до 5 років, 23% ― більш 5 років і 10% ― більш 8 років;

75% київських консалтингових компаній працюють з великими організаціями-клієнтами, 97% консалтингових компаній у середніх і невеликих містах працюють з малими організаціями-клієнтами.

Наприкінці даного дослідження приведені рекомендації з поліпшення якості наданих консалтингових послуг. У деяких регіональних агентствах по розвитку підприємництва були проведені маркетингові дослідження ринку консалтингових послуг, а саме думки й оцінки потенційних замовників.

Третя спроба [101] була проведена "Українською маркетинговою групою" (УМГ) з ініціативи "Української асоціації менеджментів-консультантів" (УАМК), з вересня по грудень 1999р. Ця ініціатива була активно підтримана департаментом управлінського консалтинга фірми "PrіceWaterhouse-Coopers", що є одним із засновників і активних членів УАМК. Огляд проводився у формі безпосередніх персональних інтерв'ю з представниками вищого керівництва 200 ведучих міжнародних і національних промислових компаній, що оперують в Україні. Більш половини опитаних зійшлися на думці що менеджмент-консультанти безсумнівно допоможуть у роботі тут, на Україні, у той час як 20% опитаних думають, що консультанти нічим не зможуть допомогти у веденні бізнесу, 28% упевнені, що консультанти не допоможуть на данній стадії розвитку їхнього бізнесу.

За результатами дослідження був зроблений висновок, що "український ринок менеджмент-консалтинга далекий від того, щоб називатися зрілим". Однак такі результати підкреслюють, що необхідно багато зробити для розвитку ринку консалтингових послуг і, як наслідок, розвитку економіки України.

Нажаль, в Україні ще жодного разу не проводилися рейтинги консалтингових і консалтинго-аудиторских компаній. Відзначимо, що в Росії щорічно проводяться рейтинги

консультаційно-аудиторських компаній Рейтинговим агентством "Експерт" [105], "ФБК", "Економіка і життя" [106] і іншими подібними агентствами. Результати проведених досліджень можна знайти як у видаваних цими агентствами журналах, так і на сторінках Іnternet. Рейтинги проводяться за наступними показниками:

місце в тор рейтингу;

сукупний виторг за рік;

середнє число фахівців у рік;

середній виторг на одиного фахівця в рік;

сукупний виторг за минулий рік;

приріст виторгу (%).

Також проводяться рейтинги фірм по кожному виду консалтингових послуг із вказівкою сукупного виторгу в рік.

Відповідно до оцінок фахівців Асоціації консультантів по економіці і керуванню (АКЭУ, м. Москва), у роки ринкових реформ ріст обсягу комерційних консалтингових послуг у Росії складав близько 17% у рік. В даний час у Росії діє більш 1000 консультаційних фірм, що поєднують 10тис. професійних консультантів. Існує кілька журналів, присвячених проблемам консультування, у тому числі електронних: "Консалтинг" [104], "Корпоративні фінанси" [107], "Експерт" [105], "Економіка і життя" [106] і ін. Існує також багато Іnternet-серверів із проблем консалтинга, на приклад: Бизнесконсалтинггрупп [108], РОСБИЗНЕСКОНСАЛТИНГ [109], Московська мережа консультантів по організаційному розвитку [110], Ділові консультації [111] і ін. Усе це свідчить про те, що ринок консалтингових послуг у Росії розвитий більше , ніж в Україні.

Основні підприємства-кліенти менеджмент-консалтингових компаній

Галузі діяльності підприємств-клієнтів МКК

Серед консалтингових компаній, що відповіли на це питання, більше 36% обслуговують клієнтів переважно з харчопереробної галузі, а 30% - клієнтів, діяльність котрих пов'язана з торгівлею. Усім іншим переваги не надано.

Класифікація за кількістю персоналу у штаті підприємства-клієнта

75% клієнтів київських консалтингових компаній мають у штаті понад 250 працівників. У головних та інших містах 97% клієнтів мають у штаті менше 10 працівників.

Класифікація за типом власності підприємств-клієнтів

Лише 1% респондентів зазначили своїми клієнтами донорські організації.

Для київських консалтингових компаній основними клієнтами є парадержавні підприємства, тоді як для консалтингових компаній у головних та інших містах найбільшу чисельність клієнтів складають приватні підприємства.

Рівень попиту на консалтингові послуги

У ринкових умовах існує постійна, гостра необхідність у нових інструментах і методах, здатних допомогти підприємствам стати більш ефективними. Конкуренція, що загострюється, стимулює потрібність суб'єктів ринку бути рентабельними. А для цього потрібні механізми й інструменти, що можуть спростити рішення такої складної проблеми, якою є реструктуризація в умовах кризи зовнішнього середовища.

У світі спостерігається стійкий ріст попиту на управлінське консультування. Він виникає у всіх областях людської діяльності й в організаціях усіх типів, тому що усі знаходяться під зростаючим економічним і соціальним тиском. Попит обумовлений також ростом рівня складності керування, підвищенням комерційного і технічного ризику, ефективністю дій конкурентів, необхідністю одержання критичної оцінки незалежним висококваліфікованим фахівцем з удосконалювання діяльності з метою підвищення її ефективності. Фактором, що стимулює попит на консалтингові послуги, є невизначеність. Чим вище невизначеність, тим вище попит. Саме ростом невизначеності і складності середовища бізнесу обумовлений ріст попиту на консалтингові послуги у світі . Більш того , цей фактор починає себе виявляти тільки в ринковій економіці.

Попит на управлінське консультування в тій або іншій країні відбиває рівень її індустріалізації й економічного розвитку, а також складність і заплутаність проблем по керівництву і керуванню, з якими зіштовхуються приватні і державні сектори. Серед таких факторів важлива наявність потреби в ефективності і більш високих стандартах функціонування, тому що, якщо немає конкуренції й обставин, що вимагають підвищення ефективності, то немає і можливостей для одержання і розробки завдань по консультуванню.

Великі процвітаючі транснаціональні корпорації, що мають сильне керівництво і кваліфікований персонал, регулярно звертаються до консультантів по керуванню. Там, де консалтингові фірми добре себе зарекомендували, полягає багато повторних угод . У деяких консалтингових фірм обсяг повторних угод досягає 70...80%. Багато корпорацій мають своїх постійних консультантів. Інші ж навчилися витягати користь із професійних знань, що пропонують різні консультанти.

Якщо ж повернутися на десятиліття назад, коли вітчизняний консалтинг тільки зароджувався, то слід зазначити факт наявності попиту на послуги вчених (економістів, соціологів, психологів) по удосконалюванню системи керування . Досить цікаві і перспективні наробітки зводилися в пухкі звіти, що надалі ніхто не читав і, звичайно ж, не реалізовував практично. У період економічних реформ реальна потреба в професійних консультаційних послугах, безумовно, зростає.

Особливо виріс попит на наступні послуги: юридичні по установі нових фірм і рішенню правових питань, послуги по постановці і веденню бухгалтерського обліку, по розвитку зовнішньоекономічної діяльності, приватизації й акціонуванню підприємств, по освоєнню технологій митних процедур, по оцінці нерухомості і, нарешті, аудитові.

Наступний етап попиту на консалтингові послуги зв'язаний з інвестиційними проектами. Це забезпечило пропозицію відповідних послуг по розробці і супроводові інвестиційних проектів. Попит на такі послуги і зараз дуже великий і нерідко перевищує пропозиція кваліфікованих послуг.

Росте кількість консалтингових фірм, що роблять послуги підприємствам малого бізнесу, а також громадським організаціям і агентствам.

Важливим напрямком управлінського консультування був швидкий ріст обсягу робіт у державному секторі. В Україні існує безліч державних консалтингових служб, в основному, для підтримки малого бізнесу на державному і регіональному рівнях. Однак досвід багатьох країн світу показує, що, хоча без участі держави обійтися не можна, все-таки успіх досягається тільки при обов'язковому залученні приватного бізнесу й організацій його підтримки.

Значна частка попиту на консультування в Україні створюється проектами розвитку, більшість з яких відноситься до державного сектора. Багато хто з подібних проектів виходять за межі можливостей місцевих консультантів у силу їхньої недостатньої кваліфікації і досвіду, і як наслідок, до роботи залучають іноземних фахівців. У результаті агентства і підприємства віддають явну перевагу закордонним консультуючим фірмам, а саме, "великій п'ятірці" транснаціональних консалтингово-аудиторских компаній: Ernst & Young, Prіce Waterhouse Coopers, Arthur Andersen & Co SC, Deloіtte & Touch, KPMG. У свою чергу, консультанти західних країн розглядають Україну як важливий ринок своїх послуг, часто при цьому навіть завищуючи вартість своїх послуг.

Варто враховувати переваги і недоліки тих або інших

консультантів, а також ціль їхнього використання ― імідж компанії або позитивний економічний ефект.

По зведеннях асоціації "Укрконсалтинг" [38] до 1995 р. до 40% консультаційних фірм у свій асортимент включали:

послуги по маркетингу (маркетинг, керування маркетингом і збутом);

консультаційні послуги з питань оцінки ризику, розміщенню, покупці, оцінці цінних паперів;

консультації з питань оподатковування, зовнішньоекономічної діяльності.

Найбільш перспективними послугами були визнані послуги по посаду приватизаційному супроводові, залученню інвестицій, послуги по інформаційним технологіям, роботі з цінними паперами, послуги по розробці бізнес-планів і розрахункових техніко-економічних показників.

У 1995 р. найбільш використовуваною послугою була оцінка майна, робота з цінними паперами, а також послуги по інформаційних технологіях. Для відновлення свого асортименту 90% фірм використовували власні дослідження і розробки, кожна друга вивчала дослідження різних інститутів і університетів.

Дослідження послуг менеджмент-консалтинга 1999 р. [101] істотно відрізняється від попереднього дослідження, і показало наступне відношення до консалтингу і рівень попиту на консалтингові послуги:

19,3% опитаних думають, що потреба в менеджмент консультантах дуже велика;

24,7% думають, що консультанти можуть бути корисними;

45,8% вважають, що вони іноді можуть бути корисними;

3,6% думають, що робота з консультантами ― порожня витрата грошей;

1,2% вважають, що Україна не готова до такого типу професійних послуг.

Більш половини опитаних зійшлися на думці що менеджмент- консультанти безсумнівно допоможуть у роботі на Україні, у той час як 20% опитаних думають, що консультанти нічим не зможуть допомогти у веденні бізнесу, 28% впевнені, що консультанти не допоможуть на даній стадії розвитку їхнього бізнесу. Серед головних причин негативного відношення до консультантів слід зазначити такі: достатнє внутрішнє забезпечення ресурсами і приналежність до підприємств малого бізнесу.

Дослідивши ступінь потреби в консультантах для рішення внутрішніх проблем видно, що серед тих респондентів, які позитивно відносяться до консультантів, майже 59% думають, що внутрішні проблеми менеджменту можна іноді вирішити через залучення зовнішніх сил, 19% вважають , що зовнішня потрібно досить часто, інша ж частина респондентів заявила, що з подібними проблемами вони прекрасно справляться самі. За останні три роки 14.5% компаній-респондентів регулярно зверталися до консультантів, 32.5% респондентів ніколи не працювали з менеджмент-консультантами.

Головними галузями, у яких, на думку респондентів, необхідна допомога менеджмент консультантів, є :

поліпшення процесу ведення бізнесу ― 55.9%;

стратегічне планування ― 30.7%;

інформаційні системи/технології ― 30.7%.

Серед популярних областей менеджменту, що одержали найбільш високу оцінку респондентів:

системи контролю ― 39.8%;

людські ресурси ― 30.1%;

інформаційні технології ― 24.1%.

Відповідно до результатів, отриманих у ході дослідження кіровоградським Агентством по розвитку підприємництва [101], найбільшим попитом користуються наступні консалтингові послуги:

залучення фінансових ресурсів ― 42,5%;

право ― 40%;

бухгалтерський облік ― 35%;

маркетинг ― 26,25%;

бізнес-планування ― 20%.

Найбільш дорогими послугами є [103]:

інвестиційні проекти;

маркетинг;

оцінка бізнесу;

право;

бухоблік;

тренінг.

Як видно з результатів досліджень, український ринок менеджмент-консалтингових послуг є досить перспективним. Більш половини опитаних вважають, що зовнішня допомога в рішенні управлінських проблем необхідна і позитивно вплине на розвиток усієї компанії. Однак необхідно багато зробити для розвитку ринку консалтингових послуг в Україні для того, щоб він сильно сприяв розвиткові української промисловості.

Критерії вибору консалтингової фірми

Питання вибору консультантів є не менш складним, чим діагностика існуючих проблем. У розвинених країнах давно розроблені спеціальні процедури вибору консультантів. Особливо детально вони відпрацьовані у великих міжнародних організаціях, таких як Європейський Союз (ЄС), Міжнародний банк реконструкції і розвитку (Світовий банк), Європейський банк реконструкції і розвитку (ЕБРР) і т.д. Рекомендації з процедури вибору консультантів розробляються також самими асоціаціями консультантів.

В усім світі менеджери користуються існуючими методиками на вибір консультантів. Позначимо основні три стадії процедури пошуку і добору консультантів:

1) Складання списку всіх консультаційних фірм відповідного профілю ― стадія лонг-листинга (на основі спеціалізованих і загальних довідників, даних Асоціацій, рекламних оголошень, статей у пресі і т.д.);

2) Складання остаточного списку кандидатів ― стадія шорт-листинга (з 10-12 фірм для великих проблем, з 5–6 ― для середніх і 2–3 ― для дрібних). Добір здійснюється в залежності від наступної інформації: кваліфікація персоналу; перелік здійснених консалтингових проектів; перелік клієнтів; наявність рекомендацій; місце розташування.

3) Остаточний добір здійснюється у формі закритого тендера (конкурсу), результати якого визначаються в основному по двох параметрах: оцінка конкретних пропозицій фірми і ціна. При цьому ціновий фактор не розглядається як вирішальний, тому що ефект від економії на ціні може бути набагато меншим, чим ефект від різниці як ці послуги.

Звичайно український менеджер звертається до консультанта двома способами:

до перших, потрапившим йому на очі консультантам;

до консультантів на якому-небудь заході (курси підвищення кваліфікації, конференції, семінари і т.д.), або, довідається про їхній діяльності з засобів масової інформації або від своїх колег по галузі або регіону.

Перший спосіб є найменш ефективним, тому що клієнт сам не дуже знає, чого він хоче і чого можна чекати від консультанта. Другий спосіб більш плідний, оскільки клієнт хоча б приблизно знає, чого можна чекати від даного консультанта. Однак, всерівно, випадковість вибору при цьому знижує ефективність і цей варіант.

Вибір консультаційної фірми українські клієнти роблять за критеріями (рис. 2.1), аналіз яких був проведений Асоціацією "Укрконсалтинг" [38].

Рис. 2.1. Запити, пропоновані клієнтами, при виборі консалтингової фірми

На рис. 2.1 показано, що найбільш важливим для 87% клієнтів є високий рівень професіоналізму працівників консультаційної фірми. При визначенні професіоналізму консультанта клієнти в першу чергу аналізують імідж фірми і її досвід роботи на ринку, тому що існує пряма залежність між професіоналізмом службовців і успішною діяльністю організації. Наступний найбільш значимий фактор ― плата за послугу. Він є вирішальним для 26% клієнтів. 23% клієнта звертають увагу на репутаціюфірми, досвід у її діяльності. При цьому аналізується виконання нею попередніх замовлень: чи були вони довершені в термін, чи не перевищили витрати заздалегідь визначеного кошторису, чи задоволений залишився клієнт отриманими рекомендаціями.

Майже така ж кількість клієнтів (22%) при виборі консультаційної фірми керуються рівнем якості наданих послуг. Переважна більшість клієнтів визначають його як: оперативність, вірогідність, точність, повнота і релевантность одержуваної від консультанта інформації.

Вирішальним фактором для 20% клієнтів при виборі консультаційної фірми є наявність у неї досвіду роботи з підприємствами відповідної галузі. 18% клієнтів головною вимогою називають гарантію конкретних результатів. Основним критерієм для 16% клієнтів є саме дотримання консультаційною фірмою етичних норм.

Аналізуючи маркетингове дослідження 1999р., представлене УАМК [101], автор даної роботи представляє у виді діаграми основних критеріїв вибору консалтингової компанії (рис. 2.2) і проводить порівняльний аналіз зміни цих критеріїв (рис. 2.3).

Рис. 2.2. Критерії вибору консалтингової компанії в 1999 р.

Рис. 2.3. Порівняльна діаграма критеріїв вибору консалтингової фірми.

З рис. 2.3 видно, що вимоги до консалтингових фірм сильно зросли. Особливо це стосується репутації консалтингової фірми і рівня цін на консалтингові послуги, а саме, їхньої прийнятності. Не менш важливим виступає фактор наявності українських консультантів у консалтинговій фірмі, а також досвіду роботи на місцевому (національному , регіональному) ринку в галузі клієнта. На жаль, зменшився вплив рівня професіоналізму консультанта і якості послуг, що робляться.

2.2. Аналіз перешкод та пріоритетів розвитку менеджмент-консалтингових компаній

Перешкоди розвиткові консалтингової галузі

В ході анкетного опитування МКК повинні були позначити макро-мікроперешкоди розвиткові своєї діяльності. Обробка результатів опитування показала, що головними макроперешкодами розвиткові респонденти вважають: несприятливе законодавство (80% відповідей) та податкову систему (79%). Ці чинники призводять до основної проблеми - платонеспроможності споживачів консалтингових послуг. Така ситуація позбавляє МКК можливості не тільки мати постійне надходження коштів, які мають бути спрямованими на розвиток компаній, а й спроможності у багатьох випадках регулярно сплачувати заробітну платню персоналу МКК.

Низький попит на консалтингові послуги ― це точка зору МКК. З боку вірогідних споживачів консалтингових послуг ця проблема пояснюється по-іншому. Перша тенденція властива керівникам підприємств із значним радянським досвідом та яскраво вираженими амбіційними якостями. На їхню думку, консалтинг ― взагалі непотрібна діяльність. Інша категорія керівників визнає корисність консалтингу в цілому, але принципово не погоджується з рівнем оплати, що запитується за консалтингові послуги. Як результат, маємо повну відсутність механізму ринкового регулювання, коли зміни у попиті та пропозиції певних послуг обопільне обумовлюють одне одного та створюють ринкову рівновагу. Вихід з цієї проблеми для МКК вдається знайти двома способами: отримати клієнта за допомогою особистих зв'язків з органами місцевої влади, або отримувати оплату за послуги (80% суми) за рахунок спеціальних програм підтримки, що фінансуються іноземними інвесторами.

Втручання державних органів. На відміну від результатів інших досліджень українського ринку (серед не консалтингових компаній, що проводились, наприклад, ІРС) українські МКК не вважають втручання державних органів головним чинником, що перешкоджає розвиткові. Лише 20% респондентів зазначили дії державних органів однією з головних перешкод успішній діяльності. Більшість респондентів позначили цей чинник як незначний.

Як бачимо, серед макроперешкод практично усі обумовлені впливом зовнішнього оточення і лише одна ― нерозуміння важливості консалтингових послуг споживачами ― може бути віднесена до внутрішніх освітньо-психологічних проблем.

Іншою серйозною, найбільш суттєвою перешкодою, віднесеною до мікроперешкод розвиткові, 44% респондентів вважають брак інформації. Можна додати, що для подолання цієї перешкоди далеко не все робиться з боку самих МКК. Невипадковими є приклади, коли заступник директора з маркетингу замість організації роботи по здобуванню інформації про потенційних клієнтів з усіх можливих джерел безрезультатно чекає, що необхідну йому інформацію клієнти почнуть регулярно публікувати у довідкових виданнях. З іншого боку, більшість МКК не має по-справжньому сучасного інформаційного обладнання, навіть електронної

Для виходу в Інтернет більшість МКК використовує телефонні модеми, що за умови вкрай низької якості телефонних мереж робить такі інформаційні системи низькоефективними й ненадійними.

Нестача ресурсів виглядає однією з головних проблем для МКК, що функціонують у інших містах. Це може бути пояснено бідним економічним середовищем у регіонах порівняно з столицею, значно меншими можливостями доступу до іноземних інвестицій.

Низка зазначених вище перешкод створює ще одну, яку відзначили багато респондентів ― труднощі щодо утримання штату (36% відповідей).

Наступна проблема як для київських, так і для інших МКК ― нестача власної нерухомості. Майже всі МКК користуються приміщеннями, що орендуються у органів місцевої влади або у підприємств колишнього військово-промислового комплексу. Це тягне за собою суттєвий ступінь невпевненості у майбутньому розвитку подій, що чинить негативний психологічний вплив на персонал, зумовлює неоптимальність офісного обладнання, засобів зв'язку тощо. Звісно, ця проблема зумовлює іншу, позначену вище ― плинність кадрів.

Серед мікроперешкод розвитку значна частина МКК позначила внутрішні проблеми менеджменту. Ця проблема має об'єктивний характер, оскільки незначний час існування ринкових відносин в Україні має наслідком суттєвий дефіцит як професійних консультантів, так і досвідчених менеджерів, особливо у галузі консультування. Аналіз менеджменту українських МКК дає такі результати. Серед керівників МКК біля половини мають економічну освіту, решта приблизно в рівних пропорціях ― колишні працівники державного апарату з різноманітною освітою, колишні комсомольські працівники, звільнені до запасу офіцери, меншою мірою ― юристи, представники різних професій, що пройшли навчання або стажування за кордоном. Серед керівників київських МКК у порівнянні з регіональними відзначається значно вищий рівень амбіційності, що часто призводить до швидких, але недостатньо продуманих та кваліфікованих рішень Вік керівників МКК різний ― від 32 до 65 років, проте переважають особи у віці 38–45 років. Основу практично її компанії становлять дві, рідше три особи, які визначають стратегію діяльності МКК й внутрішній стиль менеджменту. Інші співробітники МКК виконавці. Якщо додати дані про чисельність персоналу українських МКК ― не більше 10–15 осіб, то стає ясним, що якісна робота й

менеджмент без внутрішніх проблем можливі лише за умови відмінних професійних якостей кожного консультанта. На цей час розвитку українського РКП останнє поки що неможливо, адже середній вік "рядових" консультантів значно менший, ніж необхідний для досягнення юного досвіду у професії консультанта. Цей факт знайшов своє підтвердження в процесі численних тренінгів, семінарів, інших освітніх заходів та під час особистого спілкування автора з персоналом різних МКК. Отже, на думку автора, внутрішні проблеми менеджменту обумовлені відповідним рівнем освіченості й досвіду українських консультантів і можуть бути усунені з часом при належній організації підготовки консультантів та набутті ними досвіду.

Пріоритети та перспективи розвитку менеджмент-консалтингових компаній

Це питання входило до анкети як відкрите. Діапазон отриманих | доповідей виявився дуже широким, отже результати аналізу було груповано до чотирьох категорій, які розташовані за пріоритетами таким чином:

Цілі консалтингових компаній

Пріоритет 1: розвиток нових видів послуг, знаходження нових клієнтів (36%);

Пріоритет 2: розширення та розвиток стосунків з існуючими клієнтами (25%);

Пріоритет 3: збільшення частки ринку (та пошук нової ринкової ніші) (21%);

Пріоритет 4: зміцнення фінансової позиції консалтингової компанії (16%).

Той факт, що фінансова позиція МКК посіла третє за важливістю (а не перше) місце, може бути оцінений як зростання професійного рівня персоналу МКК, або, як найменше, розуміння такої необхідності. Це підтверджується й бажанням розвитку нових видів послуг, яке серед пріоритетів посідає перше місце. Реальна ситуація також вказує на впевнену діяльність МКК щодо підвищення рівня знань та професійної компетентності, адже практично усі МКК опанували як робочий інструмент оцінку фінансового стану підприємств за міжнародними стандартами, сучасну систему бухгалтерської звітності, інвестиційне планування, ведення операцій з цінними паперами тощо.

За особистими спостереженнями автора підтверджується також факт надання пріоритетного значення розвиткові стосунків з існуючими клієнтами. Деякі МКК запроваджують для досягнення цієї мети нову форму стосунків з клієнтом ― абонентське обслуговування. Також поширюється практика взаємної допомоги МКК у здобутті нових клієнтів шляхом відповідного інформування або рекомендацій. З урахуванням того, що спеціалізації окремих МКК різняться одна від одної, така форма співпраці наближає МКК до інтеграції. Це підтверджується оцінками західних експертів, які прогнозують у недалекому майбутньому злиття дрібних МКК до більш багатопрофільних та універсальних. Як вже реалізовану тенденцію таких змін можна розглядати нещодавно створену у Києві корпорацію МКК ― ОКО (Об'єднані консультанти).

В Ніколаєва завдяки інтегрованим зусиллям компаній-засновників та партнерів корпорація здійснює прорив у консалтинговій галузі. Цей очікуваний успіх має бути досягнутий завдяки технології комплексного консалтингу ― синтезу стратегічного та проектного менеджменту.

Проведений аналіз дозволяє спрогнозувати майбутні зміни на шляху розвитку консалтингової галузі в Україні. Отже, на стан ринку менеджмент-консалтингових послуг в Україні найймовірніше мішатимуть такі фактори.

З боку зовнішнього оточення:

  •  послаблення головних макроперешкод, інформація про котрі дана
    вище: несприятливе законодавство, податкова система, бідне економічне середовище тощо;
  •  розширення ринкового сегменту українських замовників, коли стане
    зрозумілою цінність менеджмент-консалтингових послуг та переваг
    кваліфікованого керівництва (підприємства будуть вимушені звертатися за підтримкою у проведенні реструктуризації: зміни стратегії та організації виробництва);
  •  розширення діяльності західних клієнтів ― виникне потреба у розвитку
    стратегії та операцій на українському ринку, що дуже залежить від
    макроекономічної ситуації в Україні та наявності легалізованих
    можливостей для асоційованого придбання українських підприємств.

З боку внутрішніх проблем консалтингових компаній:

за участі ряду українських менеджмент-консалтингових компаній створена та перебуває у процесі розвитку "Українська асоціація Менеджмент Консультантів". Ця Асоціація планує лобіювати "Державну Програму з розвитку менеджмент-консалтингу в Україні". За умови підтримки громадськості та належного фінансування ця організація може сприяти розвитку консалтингових послуг в Україні та більш ефективному запровадженню Проекту підтримки підприємств.

Аналіз ринку та ситуації щодо МКК в Україні довів, що вже на сьогоднішній день існує певна кількість перспективних МКК, які працюють у цій сфері. Вони взяли активну участь у анкетному опитуванні, встановлюють плідні зв'язки з колегами, професійно вирішують внутрішні проблеми.

Отже, перспективи менеджмент-консалтингу в Україні, незважаючи на молодість, ще незначний досвід цієї галузі та негативний вплив низки зовнішніх чинників, в цілому обнадійливі. Це підтверджується, як видно з результатів проведених досліджень, позитивною динамікою (розвитку ринку консалтингових послуг. З іншої позиції, найбільш впливовим фактором розвитку можна вважати наявність вже утвореної основи спільноти вітчизняних консультантів, які здатні бачити нагальні потреби ринкової економіки й організувати діяльність консалтингових компаній відповідно до цих потреб.

2.3. Проблеми підприємств України та вирішення їх українськими консультантами

Підприємство ВАТ „Ірпіньмаш"

Проблеми та їх вирішення розглянемо на прикладі підприємства ВАТ „Ірпіньмаш", основною проблемою якого є оптимізація організаційної структури підприємства.

Як показує досвід Бюро Управлінського Консультування, правильно сформована організаційна структура, чітко прописані посадові обов'язки, правила взаємодії між підрозділами необхідні для успішного функціонування бізнесу. Роботи по удосконаленню організаційної структури Компанії доцільно проводити в наступних випадках:

Проектування і побудова організаційної структури необхідно у випадку утворення нової Компанії;
Оптимізація існуючої організаційної структури в першу чергу потрібна Компаніям, чиї підрозділи і співробітники виконують роботу недостатньо узгоджено, неефективно, не відповідно до цілей Компанії;
Реструктуризація організаційної структури необхідна для Компаній, що зштовхнулися з "проблемою росту", коли колишня структура вже не відповідає новим цілям і задачам Компанії. Після реструктуризації (оптимізації) організаційної структури досягаються один чи деякі з наступних результатів:

Орієнтація роботи всього підприємства на найважливіші стратегічні цілі;
Досягнення конкурентної переваги, поліпшення маневреності, підвищення швидкості реакції на ринкові зміни;
Підвищення швидкості і якості окремих робіт, таких, як обслуговування клієнта, підготовка звітності, фінансовий аналіз і інших. Однією з цілей ВАТ „Ірпіньмаш" є побудова ефективної організаційної структури і системи

управління, орієнтованої на цілі і стратегію підприємства. ЗАДАЧІ: Реструктуризація (оптимізація) організаційної структури покликана забезпечити:
1. Відповідність організаційної структури цілям і стратегії;
2. Розподіл функцій і повноважень, що дозволяє керівництву концентруватися на проблемах розвитку, а не на поточних, оперативних справах;
3. Відсутність дублювання функцій;
4. Ефективний взаємозв'язок підрозділів;
5. Відповідність кількості і професійного рівня співробітників функціям, що виконуються, та задачам, що вирішуються. ОПИС РОБІТ: Констатувати цілі і стратегію підприємства. Визначити тип організаційної структури, що відповідає цілям і стратегії компанії. Виділити основні блоки структури (функціональні, продуктові, територіальні й інші, у залежності від обраного типу організаційної структури) і їхнє положення в організаційній структурі. Описати 5-15 найважливіших бізнес-процесів. На основі опису бізнес-процесів розбити основні блоки на більш дрібні підрозділи, прописати посадові обов'язки по ключовим посадам. Розробити і затвердити нормативні документи: штатний розклад, положення про підрозділи, посадові інструкції, положення про систему стимулювання. Забезпечити впровадження організаційної структури:

- навчання персоналу,

- роз'яснювальну роботу,

- компенсацію опору змінам,

- коректування інформаційної системи.

КОМЕНТАР: До початку робіт із проектування (оптимізації) організаційної структури підприємство повинне мати цілі і стратегію, що відповідають ринковій ситуації і наявним ресурсам.

РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА.

Для успішного розвитку на ринку й ефективному функціонуванні підприємства необхідна стратегія розвитку.

Бюро Управлінського Консультування готове передати Клієнту свій досвід у розробці стратегії розвитку, успішно відпрацьований у багатьох підприємствах України.

ЦІЛІ ПОСЛУГИ:

1. визначення стратегічних цілей розвитку підприємства ― бажаного стану в майбутньому, якого підприємство може домогтися власними зусиллями;

2. розробка стратегії розвитку ― комплексу перспективних програм дій і заходів, у рамках яких здійснюється досягнення цілей підприємства.

Задачі, розв'язувані в ході розробки стратегії розвитку підприємства:

1. Визначення місії підприємства;

2. Формулювання цілей підприємства;

3. Оцінка відповідності поставлених цілей ресурсам підприємства і їхнє коректування;

4. Формулювання програми дій по досягненню стратегічних цілей;

5. Реалізація програми (впровадження змін);

6. Організація контролю за реалізацією стратегії;

ОПИС ПОСЛУГИ:

Для розробки стратегії розвитку підприємства консультанти Бюро Управлінського Консультування проводять експрес-діагностику стану бізнесу, у ході якої виявляються основні проблеми підприємства, їхній взаємозв'язок і вплив на діяльність підприємства. Методика ― глибинні інтерв'ю з керівництвом, а також анкетування керівників і ключових співробітників підприємства.

З урахуванням результатів діагностики розробляється стратегія розвитку Компанії. Вона являє собою ряд взаємозалежних стратегій в області маркетингу, управління і виробництва. У кожній області виділяються пріоритетні напрямки розвитку, по кожному з напрямків працює окрема проектна група співробітників Компанії.

Під час спільної роботи консультанти Бюро Управлінського Консультування передають свій досвід, знання і технології по розробці стратегії керівникам підприємства. У разі потреби консультанти Бюро Управлінського Консультування надають допомогу в реалізації розробленої стратегії, здійснюють післяпроектну консультаційну підтримку.

РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОВЕДЕНОЇ РОБОТИ Є:

1. Перелік основних проблем Компанії за результатами проблемної діагностики;

2. Рекомендації по ефективному використанню сильних сторін і зменшенню впливу слабких сторін Компанії;

3. Підвищення управлінської кваліфікації, творчого потенціалу керівників і ключових співробітників Компанії, зміцнення управлінської команди;

4. Кілька конкретних проектів стратегічного розвитку Компанії;

5. План робіт по реалізації розробленої стратегії з указівкою термінів, тривалості і необхідних ресурсів.

Динаміка основних показників розвитку ВАТ „Ірпіньмаш" представлена на рис. 2.4.

Рис.2.4. Динаміка розвитку ВАТ "Ірпіньмаш"

ВАТ "Херсоннафтопереробка"

Основний вид діяльності ВАТ "Херсоннефтепереработка" ― надання послуг по переробці нафти. Послуги виявляються завдяки могутньому технологічному комплексові по виробництву бензину (головним чином, високооктанового), літнього і зимового дизельного палива, мазути і бітумів різних марок, а також зрідженого газу, нафтового коксу, рідкого і газоподібного кисню й азоту. Крім того, підприємство робить послуги по перевалці (транзитові) і транспортуванню нафти і нафтопродуктів, послуги соціального характеру.

На вітчизняному ринку послуг по нафтопереробці підприємство входить у трійку лідерів. Високі вимоги ринку, великий обсяг господарських операцій, безперервне виробництво ― усе це висуває високі вимоги до корпоративної системи керування. Оперативність прийняття управлінських рішень неможлива без достовірної і своєчасної інформації.

Інвестиції у закупівлю програмного забезпечення й оплату послуг по його впровадженню, як і будь-які інвестиції піддаються ризикам і повинні окупатися. Загальноприйнятою світовою практикою стало залучення незалежних консультантів до розробки, аналізові і впровадженню інвестиційних проектів. Інвестиції в створення інформаційної системи керування (ІСУ) мають свою специфіку. Здійснити підготовку проекту і його впровадження, відповідати за отриманий результат ― основа бізнесу ІТ-консультантів.

Вищевикладені розуміння послужили відправною крапкою для керівництва ВАТ "Херсоннефтепереработка" про залучення професіоналів до проекту діагностики підприємства і комплексного вибору управлінського програмного забезпечення (ПО), що буде ядром ІСУ. З цією метою був оголошений конкурс серед компаній, що займаються ІТ-консалтингом, на участь у даному проекті. У результаті проведеного конкурсу компанія "Супремум" одержала право реалізувати даний проект.

У рамках проекту консультантами спочатку були виконані роботи з предпроектному обстеження. У рамках цих робіт були формалізовані основні бізнеси-процеси і визначен оптимальний варіант розвитку ІСУ. Основною метою створення ІСУ було визначене забезпечення:

1. Прозорості обліку;

2. Оптимізації витрат;

3. Виробництва точно в термін;

4. Підвищення якості продукції;

5. Асортименту і кількості товарної продукції.

Наступним етапом проекту стала розробка комплексних вимог, як до обираного ПО, так і до команди впровадження і рамкам планованого проекту.

Після чого був проведений конкурс на вибір ПО., що стане ядром створюваної ІСУ, і компанії-реалізовника. Вибір здійснювався серед ПО з класу середніх і великих

інтегрованих систем. У конкурсі взяли участь російські й українські ІТ-компанії. Основними критеріями оцінки учасників конкурсу були:

• відповідність проекту впровадження по цілям і задачам створення ІСУ.

• ступінь відповідності функціональності по висунутих функціональних вимогах.

• можливості ПО по підтримці бізнесів-процесів підприємства.

• ступінь відповідності тимчасових і логічних рамок проекту висунутим вимогам.

• досвід і кваліфікація співробітників постачальника.

• вартість проекту впровадження.

• технічні характеристики ПО.

Конкурсна процедура припускала три етапи:

1 етап "Кваліфікаційний добір учасників конкурсу".

2 етап "Добір учасників для детального вивчення пропозицій на підставі розроблених вимог і критеріїв порівняння".

3 етап "Остаточний вибір ПО і компанії постачальника рішення на підставі презентацій проекту впровадження і функціональності ПО".

Після комплексного аналізу конкурсних документів у рамках кожного етапу конкурсу консультантами були розроблені звітні документи, що містили результати аналізу і рекомендації консультантів. На підставі цих документів керівництвом ВАТ "Херсоннефтепереработка" приймалися остаточні рішення .

На сьогоднішній момент на підприємстві йде впровадження обраного ПО.

Висновки

Проведене дослідження дозволило зробити ряд висновків теоретичного і практичного характеру, основні з яких зводяться до наступного:

1. В результаті аналізу теоретичних і практичних розробок з питань
консалтингу виявлено, що дана проблематика ще неналежне досліджена
і потребує детальної розробки.

2. Аналіз основних понять категорійного апарату консалтингу за
літературними джерелами показав значний ступінь відмінності
визначень поняття "консалтинг", що наводиться у різноманітних
монографіях та посібниках. Запропоновано вживання терміну
"консалтинг" стосовно науки, а термін "консультування" для
визначення виду діяльності. Об'єктом консалтингу доцільно вважати
організацію або, ширше, систему функціонування організації. Основні змістовні та характерні ознаки консалтингу:

  •  надання спеціалізованих порад;
  •  невтручання консультанта у процес прийняття рішення;
  •  допомога, при необхідності, протягом впровадження порад та розробок.

3. Порівняльний аналіз можливих підходів до класифікації
консалтингових послуг та предметних галузей консультування виявив,
що в силу системності, як невід'ємної риси консалтингової діяльності,
проводити жорсткий розподіл консультаційних послуг на окремі
напрями неможливо, а, можливо, і не доцільно. У практичному бізнес-
консультуванні співіснують такі його складові як управлінське,
фінансове, юридичне і податкове консультування та ще ряд
спеціалізованих видів консультування відповідно до галузі діяльності. В
роботі було запропоновано своє бачення щодо класифікації елементів
консультування.

4. Аналіз світового досвіду в галузі консалтингу показав, що перші консультаційні компанії по управлінню з'явилися більше 100 років тому.

Середньорічні темпи росту обсягів продажів в цій галузі протягом останніх 10 років більш ніж у 2 рази перевищували середні темпи росту бізнесу в цілому, відповідно цьому інтерес до даного виду бізнесу стає ще більшим.

Міжнародні компанії більш зорієнтовані на міжнародний аудит і на
працю з міжнародними інвесторами. Багато вид послуг, які надають
компанії "великої п'ятірки", в українських компаніях знаходяться ще на
стадії становлення. Наприклад, залучення фінансування, питання
інформаційного забезпечення систем управління, налагодження
великомаштабних інформаційних систем.

5. Консалтингова діяльність є високоприбутковим бізнесом,
рентабельність якого може досягати 30-70%, в розвинених країнах
консалтинг є повноцінною галуззю економіки. Обіги найбільших
консультаційних фірм відповідають обігам ведучих промислових
компаній. Серед компаній даного виду діяльності спостерігається
тенденція до глобалізації.

Ринок консалтингових послуг в Україні почав формуватися на початку
90-х років завдяки нагальним потребам економіки нашої країни щодо
ринкових умов діяльності.

6. Три основні причини виправдовують створення і просування консалтингу в Україні:

I. Прагнення набути впевненості в собі і незалежності,
включаючи і створення вітчизняних професійних служб, які
змогли б зменшити залежність країни від іноземних експертів.

II. Ніхто краще вітчизняних професіоналів не може пристосувати
міжнародне "know how" в галузі управління до специфічних умов
тієї чи іншої країни.

III. Існує і дуже важлива фінансова причина: скорочення використання занадто дорогих іноземних фахівців дозволяє зменшити вартість консультаційної частини багатьох проектів, заощаджує валюту і робить ці послуги доступними для кишені місцевих клієнтів, включаючи і дрібних підприємців.

Ці три причини важливі й загальновизнані. Зрозуміло, що попит на консультування в тій або іншій країні відображає рівень її індустріалізації й економічного розвитку. Попит зростає і через складність та заплутаність проблем менеджмента, які постають перед приватним і державним секторами. Конкуренція й інші обставини, що вимагають підвищення ефективності, збільшують можливість одержання і розробки завдань по консультуванню.

7. Незважаючи на несприятливі економічні умови, законодавчу та податкоау системи, український ринок консалтингових послуг зростає як кількісно, так і якісно. Поряд з представництвами потужних іноземних консалтингових фірм в Україні діють понад 200 вітчизняних менеджмент-консалтингових компаній. В основному, це організації невеликі за кількістю працівників, але мобільні щодо існуючих умов; необхідно відмітити, що вони дуже працездатні і спроможні не тільки до виживання, але і до розвитку на терені економічних умов Укріїни.

8. Дослідження МКК показало, що перелік запропонованих ними консалтингових послуг, практично охоплює весь спектр потреб замовників та має місце тенденція до постійного розвитку і вдосконалення відповідно до жорстких вимог ринку. Удосконалення діяльності МКК здійснюється за підтримки іноземних програм та проектів.

9. Дослідження характеристик українських споживачів консалтингових послуг показав, що попит на вище зазначені послуги невпинно зростає, не дивлячись на низьку платіжоспроможність вітчизняних підприєств-клієнтів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  Авалян А. К. Мотивация руководства предприятия в привлечении консультантов по экономике и управлению// Российские предприятия: между прошлым и будущим. Стратегия эффективного управления.―С.-П.: 1996. ― С.23-30

  Адлер Ю. П., Полховская Т. М., Нестеренко П. А. Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов: Учебное пособие для вузов. — М.: МИСИС, 1999. — 163 с.

  Айвазян З.С., "Группы Фундаментального Консалтинга", Москва. ― www.cfin.ru

  Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов.

― М.: Инфра-М , 1999.―240 с

  Альбеков М. А. Специфіка отечественного консалтинга // Раздел "Управленческий консалтинг", 11.07.2003 // www.klubok.net

  Батенко Л. Управление проектами ― высший пилотаж менеджмента // Менеджмент и менеджер . ― 2004. №3. С. 35-39

  Блинов А. О., Бутырин Г. Н., Добренькова Е. В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: "ИНФРА-М". — М, 2002, с.192

  Боброва И, Зимин В. Тайные советники // Профиль Украина. ― 2004. ―№35(50). ― С. 43-47

  Борисов А.Б. Большой экономический словарь. ― М.: Книжный мир, 2003. ― 895 с.

  Брюховецька Н.Ю. Економічний механізм підприємства в ринковій економіці: методологія і практика / НАН України. Ін-т економіки пром-сті. ― Донецьк, 1999. ― 276с.

  Будищева И. А., Плоткин Я. Д. Регулирование затрат на обеспечение качества продукции. ― М.: Изд-во стандартов, 1989. ― С. 99-115., с.105.

  Вебер А. В. Knowledge ― технологии в консалтинге и управлении предприятием. ― СПб: Наука и техника, 2003. ― 172 с.

  Верба В. А., Решетняк Т. І. Організація консалтингової діяльності: Навч. посібник. ― К.: КНЕУ, 2000. ― 244 с.

  Верба В., Т. Решетняк Ринок консалтингових послуг. Його становлення та розвиток в Україні.//Менеджмент: методологія та практика. Розділ „Маркетинг та продаж", 08.05.2001// www. management.com.ua

  Громов А. В. Консалтинг малого предпринимательста / Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов. ― Препр. ― СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2002. ― 36с

  Друян. К. Что такое маркетинговые исследования и нужны ли они нам? // Бизнес-консультант. ― 2003. ― №10. ― С. 33-36

  Дулиба Е. Новое качество ― новые перспективы // Бизнеs-консультант. ― 2003. ― №11. ― С. 26-28

  Економіка підприємства.: Підручник.- В 2-х т. Т 1 / За ред. С.Ф. Покропивного. ― К.: Вид-во "Хвиля-Прес", Донецьк: Мале підприємство. "Поиск". Т-во книголюбів, 1995.―400 с.

  Еремеев С. Ниши консалтинга // Менеджмент и менеджер. ― 2002. ― №5-6. ― С. 63-67

  Ефремов В. С. Управленческий консалтинг как бизнес //Менеджмент в России и за рубежом. ― 1997.― №7-6. ― С. 70-79

  Завадский В., Орлов М.. Система материального стимулирования в отделе продаж НТ компании // РС Wed/Re/ ― 2004. ― №40 C. ..

  Закон України "Про аудиторську діяльність" від 22.04.1993 р. № 3125

  Закон України "Про внесення змін і доповнень до статті 10 Закону України "Про аудиторську діяльність" від 14.03.1995 №81/95 ВР, від 20.02.1996 №54/96 ― ВР.

  Закон України від 28 грудня 1994р. № 34/94-ВР "Про оподаткування підприємств у редакції Закону України від 22 травня 1997 р. № 293/9 7-ВР (зі змінами і доповненнями) // Бібліотека "Все про бухгалтерський облік". ― № 4. ― С. 476-507.

  Закон України "Про внесення змін до закону України "Про оподаткування прибутку підприємств" від 22.05.1997 № 283/97 -ВР

  Закон України "Про інвестиційну діяльність" № 1560-XII від 18.09.1991 р.

  Закон України "Про лізинг" від 16 грудня 1997 р. № 723.

  Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организационное развитие как подход к управлению и консультированию // Школа профессиональных бизнес-консультантов,― СПб, ― 2003

  Иванов М. С. Управление кадрами в консалтнговых организациях// www.consultMarketing.ru

  Кадуріна Л. О. Основи аудиту. ― Навч. посіб.― К.: Видавничий Дім "Слово", 2003. ― 184 с.

  Как оценить результаты работы с консультантами? // Бинес-консультант, ― 2003.― №7. ― С. 36-38

  Капуста И, Черепухина Н. Лёд тронулся //Рынок капитала. ― 2000. ― №21-22 (69-70). ― С. 4-9

  Карл-Эрик Свейби. Перевод Емшановой Т.В. Теория фирмы, основанная на знаниях // Интеллектуальный капитал". ― 2001. ― №4// www.viceversa.ru/articles/sveiby/print.htm

  Кирманский Д. Безопасность в ситеме // Office. ― 2004 ― №5. ― с.40

  Козик В.В., Панкова Л.А., Карп'як Я.С., Григор'єв О.Ю., Босак А.О. Зовнішньоекономічні операції і контракти: Нав.посіб. ― 2-ге вид., перероб. І доп. ― К.: Центр навчальної літератури, 2004. ― 608 с.

  Козаченко А. В. Механизм стратегического управления крупными производственно-финансовыми системами промышленности / Институт экономики промышленности НАН Украины; Восточноукраинский гос. ун-т. ― Донецк, 1998. ― 347с

  Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. ― М: Альфа, 2004. 200 с.

  Консалтинг в Украине. ― К.: Ассоциация Укрконсалтинг. ― 1996. ― 62-65 с.

  Краян В. Штатные команды // Менеджмент и менеджер. ― 2002. ― № 7. ― С. 12-14

  Кросман Ф.М. Как заработать на консалтинге. ― СПб: Питер, 2001. ― 240 с.

  Кульман Анри. Экономические механизмы: Пер. с франц. / Под общ ред Н.И. Хрусталевой. ― М.: Прогресс; Универс, 1993. ― 192 с. ― с.13-14

  Лисенко Ю., Єгоров П. Організаційно-економічний механізм управління підприємством. / Економіка України. ― 1997. ― №1. ― С. 86-87

  Майорова Т.В. Інвестиційна діяльність: Навч. Посіб. ― К.: "Центр навчальної літератури", 2004. ― 376с.

  МаковецкийВ. В. Организация и функционирование информационно-консультационной службы для сельских товаропроизводителей. ― М.:, Узд-во МСХА, 2000 //www.ftcntr.ru

  Макхем К. Управленческий консалтинг. М.: ДИС, 1999. ― 288 с.

  Малыгин А. Классификация видов консалтинговых услуг // Творчество. Ум. Бизнес. Развитие и применение интеллектуальных способностей // esavdo.narod.ru, 24.02.2002

  Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. ― М.: Дело, 1997. ― 704 с.

  Мигунова Т. Отдел маркетинга: быть или не быть // Бизнес-консультант. ― 2003. ― №11. ― С. 29-31

  Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учеб. -практ. пособие для специалистов служб упр. персоналом, бизнесменов, студентов, преподавателей вузов. — М.: ИКЦ "МарТ", 2003. — 215 с

  Мільнер Б. З.Управління знанням: принципи, методи, ефективність. – www.koism.rags.ru

  Монахова Е. Управленческое консультирование конца ХХ века // Планета КИС. Раздел консалтинг, опубликовано 21.06.2002//www.pcweek.ru/kis

  Наказ Президента України "Про заходи з підвищення якості вітчизняної продукції" від 23.02.2001, № 113

  Нємцов В. Д., Довгань Л. Є., Сініок Г. Ф., Менеджмент організацій: Навч. посібник. ― К: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2000 ― 392 с.

  Немцов В. Д., Довгань Л. Е. Стратегічний менеджмент. ― К., 2001. ― 559 с

  Нечипорук М. Менеджмент консультант - управлінець над

управлінцями// "Галицьких контрактах".― 2002. ― № 4 // www.kontrakty.com.ua

  Нечипорук М. Наймаємо радника: "Ринок менеджмент-консалтингу росте як на дріжджах" // Галицькі контракти. ―2002. ― №4// www.kontrakty.com.ua

  Одотюк. Эффективность использования знаний в рамках формирования новой экономической модели на Украине // Инновации. ― 2004. ― №5(72), ― с. 36, 39.

  Олейко В. Інтелектуальний потенціал: методологічні аспекти // Інтелектуальна власність. ― 2003. ― №6. ― С. 43-46

  Паблишер А. Управленческий консалтинг: Путеводитель по рынку профессиональных услуг : Коммерсантъ XXI: 2002 ― 263 с.

  Плоткін Я. Д., Пащенко І. М. Виробничий менеджмент: Навч. посіб. ― Львів: Світ, 1996. ― С. 140-180.

  Посадский А. Возникновение, современное состояние и перспективы развития консалтинга в мире // Менеджмент: методологія та практика. Розділ „Маркетинг та продаж"// www.management.com.ua, 18.04.2001

  Посадский А. П. Основы консалтинга. ― М.: ГУ ВШЭ, 1999. ― 240 с.

  Посадский А.П., Пресняков В.Ю. Консалтинг и внешнеэкономические связи России // Международный бизнес России. ― 1995. ― № 1. ― С. 15-18.

  Профіль Україна № 35 (50), 13 вересня, 2004. ― с.46

  Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный инцеклопедический словарь. ― М., 2003

  Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА ― М, 1999. ― 479 с.

  Рогошевський І. Портрет галузі: бізнес-консалтинг // Синергія. ― 2004. ― №3 (10), ― с.4-11

  Саати Т. Принятие решений. ― Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993. ― 320 с.

  Савчук. В. Как и почему надо планировать в современных условиях? // Бизнеs-консультант. ― 2003. ― №11. ― С. 10-12

  Сенько В. Мировой рынок управленческого консультирования // Обзоры и аналитика //www.spbc.ru

  Спивак В. А. Корпоративная культура. ― СПб: Питер, 2001. ― 352 с.

  Соколенко В. Н. Управление качеством продукции и услуг. ― Одесса: "Чорномор'я", 1994. ― 189 с.

  Ткаченко Г. Конфликт: две стороны одной медали// Менеджмент и менеджер. ― 2002 ― № 5-6. ― С. 83-87

  Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. М.: „Класс", 1997.- 98 с

  Трофимова О. К Анализ рынка консалтинговых услуг за рубежом// Школа профессиональных бизнес-консультантов. ― СПб.: ― 2003// www.spbc.ru

  Трофимова О.К. Класифікація консалтингових послуг в Україні// Синергія. ― 2004. ― №3 (10). ― с.19-26.

  Трофимова О. К. Сравнительный анализ розвития консалтинга в Украине и зарубежом // Бизнес обучение // www.devbusiness.ru

  Тюнякин М.Л. Консалтинг. Вопросы теории и практики бизнеса ― СПб.: Нестор, 2001. ― 198 с.

  Управление качеством труда в промышленности / Свилпе К. Я., Киртовский И. Х., Хомченко А. И. и др. / Отв. ред. И.Х. Киртовский. ― Рига: Зинанте, 1981. ― 310с.

  Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. ― М.: Коммерсантъ ХХI, Альпина Паблишер, 2002. ― С. 250-251

  Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2 т. / Под ред. М. Кубра: Пер. с нем. 2-е изд., перераб. ― М.: Интерэксперт, 1992. ― Т. 1. ― С. 47-49.

  Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: Пер.с англ. В 2 т. 2-е Изд., перераб. /Под ред. М. Кубра. ― М.: Интерэксперт,1992. ―Т. 2 ― 350 с.

  Уткин Э. А. Консалтинг , "Тандем" ― М.: 1998 ― 256 с.

  Фещур Р. В., Барвінський А. Ф., Кічор В. П. Статистика: Навч. посіб. 2-е вид. перероб. і допов. — Львів: "Інтелект-Захід", 2003.— 576 с.

  Фледермаус. Н., Л. МакДональд. Сотни дорог для консультанта // Обучении за рубежём. ― 2002. ― № 7-8. ― С. 9-14

  Ходачек В.М. Стратегыческое планирование и господарственное регулирование экономики на региональном уровне/Северо-Запад.акад.гос.службы. ― СПб., 2000. ― 130с.

  Чернов Е.И. Информационная безопасность начинается с менеджмента - BS7799. // Банковские технологии. ― 1998. ― №8. ― С. 73-75.

  Швайка Л.А. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник. – Львів: „Новий Світ ― 2000", 2004. ― 268 с.

  Шийко. Н. Опыт внедрения системы бюджетирования на ОАО "Фармак"//Бизнеs-консультант. ― 2003. ― №7. ― С. 10-13

  Шинкаренко І.Вчитель глобального мислення // Галицькі контракти. ― 1999 ― № 23 // www.kontrakty.com.ua

  Юсупов Т. Ю. Управленческие команды и их формирование

  Ярмиш В. Консалтинг ― как много в этом слове. 29.06.2002 www.cfin.ru/consulting/review.shtml

 Europen directory of Management Consultant, 1995 London: FEACO-AP information service // www.feaco.org

 FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.

 Greiner L. E., Metzger R. O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. ― 368 р. Greiner L. E., Metzger R. O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. ― 368 р.

 KUBR M. How to select and use onsultants: A client's guide. ― Gen.: ILO, 1993. ― 205 p.

 Mc Kenna and Maister. FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

 Survey of the European Management Consultants Market in 1997. FEACO PMP Research. Brussels, 1998. ― 19 р.

 Steele F. Consulting for organizational change.Amherst,MA,University of Massachusetts Press, 1975. ― 202р.

  www.statistics.math.designerz.com

  www.uamc.com.ua

  www.ukrindastrial.com.ua

103. www.dai.kiev.ua

104. www.consulting.ru

105. www.expert.ru

106. www.akdi.ru

107. www.cfin.ru

108. www.bcg.ru

109. www.rbc.ru

110. www.odn.ru

111. www.mbc.ru

95

ЗМІСТ

[0.0.0.1] SUMMARY

[1] Вступ

[2] Розділ 1. Теоретичні засади консалтингової

[3] діяльності

[3.1] 1.1. Концептуальні підходи до формування консалтингового забезпечення підприємств

[3.2] 1.2. Особливості взаємодії консалтингових компаній та підприємств замовників в контексті світових економічних тенденцій

[3.3] 1.3. Сучасні аспекти розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств

[4] ВИСНОВКИ

[5] Розділ 2 Дослідження процесу консалтингового забезпечення підприємств України

[5.1] 2.1. Аналіз тенденцій консалтингового забезпечення підприємств України

[5.2] 2.2. Аналіз перешкод та пріоритетів розвитку менеджмент-консалтингових компаній

[5.3] 2.3. Проблеми підприємств України та вирішення їх українськими консультантами

[6] Висновки

[7] СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

[8]
Розділ 1. ПРОБЛЕМА ЗБУТУ ПРОДУКЦІЇ В ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ

[9]
РОЗДІЛ 2. Дослідження товарно-збутової політики підприємства Подільського пивзаводу

[10] Основним показником який характеризує ефективність діяльності комерційного підприємства є обсяг продаж. Про ефективність діяльності Подільського пивзаводу говорить динаміка обсягу продажів по усіх видах продукції за останні 5 років, приведена на рисунку 2.2.

[11] Нижче приведемо динаміку обсягу продаж по окремих видах продукції пивзаводу.

[11.1] Рисунок 2.3. Динаміка обсягу продаж товарної групи – світле пиво

[12] Рисунок 2.4. Динаміка продаж товарної групи – темне пиво

[13]
РОЗДІЛ 3. Шляхи покращення збутової політики Подільського пивзаводу

[14]
Висновки

[15]
Список використаних джерел

[16]
Додатки

[16.0.1] Аналіз

[16.0.1.1] Планування

[16.0.1.2] Реалізація

[16.0.1.3] Контроль


Вступ

Для того, щоб управляти підприємством, впливаючи на попит, потрібно вивчити не тільки самі методи дії, різні концепції (прийоми) управління попитом, але і можливі види стану попиту. Задачі менеджменту полягають в моніторингу стану і рівня попиту, підтримки на цьому рівні пропозиції.  Задача управління попитом полягає в дії на рівень, час і характер попиту так, щоб це допомогло організації в досягненні цілей, що стоять перед нею. Ринкова система включає, принаймні, три елементи: учасників, ділові відносини і канали розподілу товарів.

Актуальність обраної теми дипломної роботи безперечна, оскільки управління збутом товарів промислового призначення включає рух матеріальних цінностей від підприємств виготівників, так і стрічний потік товарів. Разом з цим воно охоплює рух товарів до державних організацій, діловим підприємствам непромислового характеру, експортерам, а також рух товарів між самими підприємствами.

Проблема збуту розв'язується вже на стадії розробки політики фірми. Здійснюється вибір найефективнішої системи, каналів і методів збуту стосовно певних ринків. Це означає, що виробництво продукції із самого початку орієнтується на конкретні форми і методи збуту, найсприятливіші умови. Тому розробка збутової політики має на меті визначення оптимальних напрямів і засобів, необхідних для забезпечення найбільшої ефективності процесу реалізації товару, що припускає обгрунтований вибір організаційних форм і методів збутової діяльності, орієнтованих на досягнення запланованих кінцевих результатів. Враховуючи дані аспекти, тема дипломної роботи є актуальною.

Мета дипломної роботи – це вивчення управління формуванням попиту і стимулюванням збуту на підприємстві.

Для досягнення поставленої мети вимагається вирішити наступні задачі:

- вивчення поняття, сутності і процесу збуту на підприємстві;

- виявлення ролі збутової політики в діяльності підприємства;

- вивчення чинників, що впливають на стимулювання збуту;

- характеристика методів прогнозування попиту і стимулювання збуту;

- формування маркетингових стратегій залежно від стану попиту;

- виявлення маркетингових розробок збутової політики;

- формування загальної характеристики Подільського пивзаводу

- аналіз попиту і пропозиції на ринку пива України;

- розробка напрямів стимулювання збуту продукції Подільського пивзаводу.

Об'єкт дослідження даной дипломної роботи - Подільський пивзавод.   

Предмет дослідження – процес управління та оптимізації збуту на Подільському пивзаводі.

Для написання роботи використовувалися джерела з різних областей наук: менеджменту, маркетингу, соціології, психології, економіки. Серед них – періодичні видання, монографії, підручники та ін. Особливо слід зазначити статті таких авторів, як: Багіева Р. Л., Аренкова І. А., Долінськая М. Р., Соловьева І. А., Афонин И.В., Виханский О.С., Котлер Ф., Портер М., Юданов А. Ю.  і ін.


Розділ 1. ПРОБЛЕМА ЗБУТУ ПРОДУКЦІЇ В ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ 

1.1 Теоретичні основи організації збутової діяльності 

Система збуту товару - одна з найважливіших у маркетинговій політиці підприємства. У збутовій політика маркетологи торкають питань вибору найбільш оптимального каналу збуту, методу збуту товару, що при ефективному використанні безсумнівно збільшить прибуток компанії.

Одним із пунктів збутової політики підприємства є вибір оптимального каналу збуту. Канал збуту (розподіли) товару - це організація або людина, що займається просуванням і обміном конкретного товару (декількох груп товарів) на ринку.

Реалізація продукції в більшості випадків проводиться через посередників, кожний із який формує відповідний канал розподілу. Використання посередників у сфері обертання вигідно насамперед для виробників. У цьому випадку їм припадає мати справу з обмеженим колом зацікавлених осіб по реалізації продукції. Крім того, забезпечується широка доступність товару при прямуванні його безпосередньо до ринку збуту. За допомогою посередників можливо скоротити кількість прямих контактів виробників із споживачами продукції.

У якості посередників можуть виступати постачальницько-збутові організації, значні оптові бази, біржові структури, торгові доми і магазини.

Серед основних причин, що обумовлюють використання посередників, можна виділити такі:

* організація процесу товарообігу потребує наявності визначених фінансових ресурсів;

* створення оптимальної системи товарообігу припускає наявність відповідних знань і досвіду в області кон'юнктури ринку свого товару, методів торгівлі і розподіли.

Посередники завдяки своїм контактам, досвіду і спеціалізації дозволяють забезпечити широку доступність товару і доведення його до цільових ринків.

Підприємства в умовах ринкової економіки значну увагу приділяють проблемам оптимізації процесу просування товарів від виробника до споживача.

Результати їхньої господарської діяльності багато в чому залежать від того, наскільки правильно обрані канали розподілу товарів, форми і методи їхнього збуту, від широти асортименту і якості наданих підприємством послуг, пов'язаних із реалізацією продукції.

Канал розподілу приймає на себе і допомагає передати кому-небудь іншому право власності на конкретний товар або послуги на шляху від виробника до споживача. Канал розподілу можна трактувати і як шлях пересування товарів від виробників до споживачів. Учасники каналів розподілу виконують ряд функцій, що сприяють успішному рішенню вимог маркетингу. До них варто віднести такі функції, як: проведення науково-дослідної роботи, стимулювання збуту, налагодження контактів із потенційними споживачами, виготовлення товарів відповідно до вимог покупців, транспортування і зберігання товарів, питання фінансування, прийняття відповідальності за функціонування каналу розподілу.

Канали розподілу можуть бути трьох видів: прямі, непрямі і змішані.

Прямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг без участі посередницьких організацій. Вони частіше усього встановлюються між виробниками і споживачами, що самі контролюють свою маркетингову програму і мають у своєму розпорядженні обмежені цільові ринки. Непрямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг спочатку від виробника до незнайомого учасника-посередника, а потім від нього - до споживача. Такі канали звичайно залучають підприємства і фірми, що, з метою збільшення своїх ринків і обсягів збуту, згодні відмовитися від багатьох збутових функцій і витрат та  відповідно від визначеної частки контролю над збутом, а також готові де що послабити контакти зі споживачами.

Змішані канали об'єднують риси перших двох каналів товарообігу. Так, підприємства машинобудівного комплексу мало використовують переваги прямих контактів із постачальниками, вони реалізують продукцію через систему посередників. Виникають і інші державні і комерційні посередницькі організації і підприємства, що гарантують значно більший набір постачальницько-збутових послуг.

У такий спосіб очевидно, що від фірми вимагається значне уміння в проведенні своєї збутової політики. Варто також зауважити, що підприємству важливо займатися розвитком власної торгової мережі. Це доцільно, якщо кількість товару достатньо велика, щоб виправдати витрати на організацію торгової мережі за рахунок прибутку.  

Не дарма вище було розглянуте поняття каналу збуту продукції. З цим поняттям утотожнюютьсмя такі поняття як протяжність і ширина каналу збуту.

Протяжність каналу збуту - це число учасників збутового процесу, тобто число посередників у всьому збутовому ланцюжку. Розрізняють декілька рівнів протяжності: виробник - роздрібні продавці - споживач і виробник - оптовий продавець - роздрібний продавець - споживач. Сюди включається поняття оптового методу збуту.

Ширина каналу збуту - це кількість незалежних об'єктів збутового процесу, наприклад кількість оптових продавців товару.

Оптовий метод збуту товару. Оптова торгівля охоплює майже всю сукупність товарних ресурсів, що є як засобами виробництва, так і предметами споживання. Як правило, при оптовій торгівлі товар закуповуэться значними партіями. Оптові закупівлі здійснюють посередницькі організації з метою наступного перепродажу низовим оптовим організаціям, підприємствам роздрібної торгівлі. У більшість випадків оптова торгівля не пов'язана з реалізацією продукції конкретним кінцевим споживачам, тобто вона дозволяє виробникам за допомогою посередників збувати товари з мінімальними безпосередніми контактами зі споживачами. На товарному ринку оптова торгівля являє собою активну частину сфери обертання.

Крім того, оптова торгівля є важливим важелем маневрування матеріальними ресурсами, сприяє скороченню зайвих запасів продукції на всіх рівнях і усуненню товарного дефіциту, бере участь у формуванні регіональних і галузевих товарних ринків. Через оптову торгівлю посилюється вплив споживача на виробника, з'являються реальні можливості домогтися відповідності між попитом і пропозицією, забезпечити кожному споживачу можливість закуповуати продукцію в межах своїх фінансових можливостей і відповідно до потреб.

У свою чергу, виробник сам підбирає споживача, а значить сам повинен визначати асортимент і обсяги виробленої для ринку продукції виходячи з кон'юнктури ринку.

Оптова торгівля - це форма відношень між підприємствами, організаціями, при якій господарські зв'язки по постачаннях продукції формуються сторонами самостійно. Вона впливає на систему економічних зв'язків між регіонами, галузями, визначає шляхи переміщення товарів у країні, завдяки чому удосконалюється територіальний поділ праці, досягається пропорційність у розвитку регіонів. Для раціонального розподілу торгової кон'юнктури, оптова торгівля повинна володіти конкретними даними про дійсний стан і перспективні зміни ситуацій на регіональних і галузевих ринках.

Основними задачами оптової торгівлі є:

* маркетингове вивчення ринку, попиту і пропозиції на продукцію виробничо-технічного призначення і народного споживання;

* розміщення виробництва товарів у необхідному споживачу асортименті, кількості із відповідною якістю;

* своєчасне, повне і ритмічне забезпечення товарами в різноманітному асортименті посередницьких, роздрібних підприємств, споживачів;

* організація збереження товарних запасів;

* організація планомірного і ритмічного завезення і вивозу товарів;

* забезпечення пріорітету споживача, посилення його економічного впливу на постачальника в залежності від надійності господарських зв'язків, якості продукції;

* забезпечення стабільності партнерських відношень у господарських зв'язках, взаємопов"язання по всіх тимчасових категоріях (довгостроковим, середньостроковим, що текет, оперативним);

* організація планомірного завезення товарів із регіонів виробництва в район споживання;

* широке застосування економічних методів регулювання всієї системи взаємовідносин між постачальниками, посередниками та споживачами;

* зниження сукупних витрат, пов'язаних із просуванням товарів від виробників до споживачів.

З поняттям оптової торгівлі тісно пов'язані такі учасники: брокер, комісіонер, ділер, торговий агент. Оптовий метод збуту товару широко розповсюджений у багатьох країнах світу, а в міжнародній торгівлі є, звісно ж єдиним. З усього вищесказанного про оптову торгівлю можна зробити висновок про приналежність її до непрямого методу збуту, методу, при якому виробники для досягнення споживачів використовують послуги різноманітних посередників.

У процесі товарообігу від виробників до споживачів кінцевою ланкою, що замикає ланцюг господарських зв'язків, є роздрібна торгівля. При роздрібній торгівлі матеріальні ресурси переходять із сфери обертання в сферу колективного, індивідуального, особистого споживання, тобто стають власністю споживачів. Це відбувається шляхом купівлі- продажі, оскільки споживачі одержують потрібні йому товари в обмін на свої грошові кошти.

Тут створюються стартові можливості для нового циклу виробництва й обертання, тому що товар перетворюється в гроші.

* Роздрібна торгівля включає продаж товарів населенню для особистого споживання, організаціям, підприємствам, товарів для колективного споживання або господарських потреб. Товари продаються в основному через підприємства роздрібної торгівлі і суспільного харчування. Водночас продаж споживчих товарів здійснюється зі складів підприємств- виробників, посередницьких організацій, фірмових магазинів, заготівельних пунктів, майстернь, ательє і т.п. Роздрібна торгівля здійснює ряд функцій:

* досліджує кон'юнктуру товарного ринку; визначає попит і пропозицію на конкретні види товарів;

* здійснює пошук товарів, необхідних для роздрібної торгівлі;

* проводить добір товарів, їхнє сортування при упорядкуванні необхідного асортименту;

* здійснює оплату товарів, прийнятих від постачальників;

* проводить операції по отриманню, збереженню, маркіруванню товарів, установлює на них ціни;

* надає постачальникам, споживачам транспортно-експедиційні, консультаційні, рекламні, інформаційні й інші послуги.

Роздрібна торгівля з урахуванням специфіки обслуговування споживачів розподіляється на стаціонарну, пересувну, посилкову.

Стаціонарна торгова мережа - найбільш поширена, містить у собі як значні сучасні, технічно обладнані магазини, так і невеликі торгові точки. При цьому розрізняють магазини самообслуговування, в якому покупець має вільний доступ до товарів. Різновидом стаціонарної торгівлі є також магазини типу «магазин-склад»; товари в них не виставляються на вітрини, полки, що значно знижує витрати по їхньому навантаженню, розвантаженню, укладці, тому продаж у них здійснюється по більш низьким цінам. Такі магазини працюють, як правило, на околицях великих міст.

Створюються магазини, що торгують товарами по каталогах. Подібна торгівля заснована на попередньому доборі товару. Каталоги можуть бути видані потенційним покупцям, що відвідали даний магазин, або розіслані їм поштою. Покупець, який обрав товар за каталогом, надсилає у магазин замовлення, із зазначеними своїми реквізитами, поштою (або по телетайпу, телефону).

Магазин приймає рішення про відвантаження товару покупцю. При наявності в магазині демонстраційного залу, покупець може зробити попереднє замовлення за каталогом або відвідати магазин і особисто обрати необхідний йому товар.

Чималі потенційні можливості має організація продажу товарів через торгові автомати. Вони зручні тим, що можуть працювати цілодобово, без торгового персоналу. Встановлюються автомати усередині магазина або поза його межами. Предметом торгівлі зазвичай буває визначене коло товарів повсякденного попиту (напої, бутерброди, жувальна гумка, канцелярські товари, поштові конверти, листівки й ін.).

Пересувна торгова мережа сприяє наближенню товару до покупця й оперативного його обслуговування. Ця торгівля може бути пересувною із використанням автоматів, лавок-вагончиків, а також розносної з застосуванням лотків і інших нескладних устроїв. Різновидом даної торгівлі є прямий продаж вдома. При цьому торгові агенти виробників збутових, посередницьких і торгових підприємств поставляють і реалізують продукцію безпосередньо покупцю.

Посилкова торгівля займається забезпеченням населення, підприємств, організацій книжковою продукцією, канцтоварами, аудіо- і відеозаписами, радіо- і телеапаратурою, лікарськими засобами. За допомогою такої форми торгівлі споживачі можуть одержувати і деяку продукцію виробничо-технічного призначення (запасні частини, інструмент, гумовотехнічні вироби й ін.).

У структурі роздрібної торгівлі враховується асортиментна ознака. Товари завичай об'єднуються у відповідні групи (підгрупи) по ознаці виробничого походження або споживчого призначення. У роздрібній торгівлі в зв'язку з цим функціонують різноманітні види магазинів.

Спеціалізовані магазини займаються реалізацією товарів однієї конкретної групи (меблі, радіотовари, електротовари, взуття, тканини, одяг, продукти хапрчування й ін.).

Вузькоспеціалізовані магазини продають товари, що складають частину товарної групи (підгрупи) (чоловічий одяг, робочий одяг, шовкові тканини й ін.).

Комбіновані магазини здійснюють реалізацію товарів декількох груп (підгруп), що відображають спільність попиту або задовольняють відповідне коло споживачів (канцтовари, книги й ін.).

Універсальні магазини продають товари багатьох товарних груп у спеціалізованих секціях.

Змішані магазини реалізують товари різноманітних груп як продовольчі, так і непродовольчі, не створюючи спеціалізовані секції.

Отже, збутова політика підприємства також спрямована на підвищення ефективності фірми, тому що в сфері збуту остаточно виявляються всі зусилля маркетингу по підвищенню прибутковості. Пристосовуючи збутову мережу під споживача, підприємство має більше шансів вистояти в конкурентній боротьбі, саме в даній сфері підприємець знаходиться ближче до покупця.


1.2 Збутова політика та її значення для комерційного успіху підприємства

Під просуванням розуміється сукупність різноманітних видів діяльності по доведенню інформації про гідності продукту до потенційних споживачів і стимулюванню виникнення в них бажання його купити. Сучасні організації використовують складні комунікаційні системи для підтримки контактів посередниками, клієнтами, із різноманітними громадськими організаціями і прошарками.

Просування продукту здійснюється шляхом використання у визначеній пропорції реклами, методів стимулювання збуту (продажів), персонального продажу і методів зв'язку з громадськістю.

Реклама - будь-яка оплачувана форма не персональної презентації і просування ідей, товарів і послуг, здійснювана конкретним замовником.

«Реклама - це друкарське, рукописне, усне або графічне освідомлення про особу, товарі, послугах або суспільному прямуванні, вікрито вихідне від рекламодавця й оплачене їм із метою збільшення збуту, розширення клієнтури, одержання голосів або привселюдного схвалення». У сучасних умовах реклама - необхідний елемент виробничо-збутової діяльності, засіб створення ринку збуту, активний засіб боротьби за ринок. Саме в силу цих її функцій рекламу називають двигуном торгівлі.

У рамках маркетингу реклама повинна: по-перше, підготувати ринок (споживача) до сприятливого сприйняття нового товару; по-друге, підтримувати попит на високому рівні на стадії масового виробництва товару; по-третє, сприяти розширенню ринку збуту. У залежності від стадії життєвого циклу товару змінюються масштаби й інтенсивність реклами, співвідношення між престижною рекламою (реклама фірми-експортера, компетентності її персоналу і т.д.) і товарної (тобто рекламою конкретного товару); змінюються також засоби її поширення, обновляються її аргументи, підбираються більш свіжі, більш оригінальні ідеї.

Хоча витрати на рекламу значні, особливо при публікації оголошень у закордонній преса, участі на виставках і ярмарках і т.д., витрати ці цілком виправдані. По-перше, відпущені на рекламу засобу включаються в калькуляцію ціни товару, і продаж їхньої відповідної кількості компенсує витрати. По-друге, без реклами торгівля, як правило, йде мляво, приносить збитки, нерідко багаторазово переважаючі витрати на рекламу. Як показує міжнародна практика, рекламні витрати складають у середньому 1,5-2,5% вартості реалізованих товарів виробничого призначення і 5-15% по товарах побутового призначення.

Підготування рекламних матеріалів - складна і відповідальна справа, що потребує спеціальних знань і значної практики. Треба засвоїти ту істину, що по майстерності рекламування, якості рекламних текстів і фотографій потенційний споживач складає перше враження про наш підприємство-експортер і мимоволі, підсвідомо переносить свою думку про якість реклами на що випускається нами товар. Щоб змінити цю думку в кращу сторону, прийдеться витратити багато праці і засобів. Тому реклама зобов'язана бути бездоганної, у противному випадку вона перетворюється у свою протилежність - «антирекламу».

Варто рішуче спростовувати суперечну думку про те, що гарний товар у рекламі не потребуває. Навпроти, тільки гарний, конкурентноспроможний товар потребуває в рекламі, причому самої інтенсивної, а рекламування товару поганої якості призводить до величезних економічних витрат і втрати доброго імені підприємства. На відновлення репутації в цьому випадку підуть роки і мільйони.Виділяють такі види реклами: інформативна, спонукальна (може ставати порівняльної) і реклама-нагадування.

Інформативна реклама використовується для інформування споживачів про нові продукти з метою створення початкового попиту.

Спонукальна реклама використовується для створенні в обраного сегмента споживачів попиту на якійсь продукт шляхом уселяння споживачам, що рекламований продукт є найкращим у рамках наявних у них засобів.

Порівняльна реклама здійснює пряме або непряме порівняння визначеної марки продукту з іншими марками. Наприклад, у рекламі підкреслюються гідності даного виду зубної пасти.

Реклама-нагадування нагадує споживачам про існуючі продукти.

Стимулювання збуту (продажів) - це короткострокові заохочувальні міри, що сприяють продажу або збуту продукції і послуг. Якщо реклама закликає:

"Купите наш продукт", те стимулювання збуту засновано на призові: "Купите його зараз". Можна розглядати стимулювання продажів більш детальніше але, маючи у виді, що воно включає: стимулювання споживачів, стимулювання торгівлі і стимулювання реалізаторів самої організації.

Стимулювання споживачів спрямовано на збільшення ними обсягу покупок. Використовуються такі основні методи: надання зразків для іспитів; використання купонів, повернення частини ціни або торгової знижки; пакетні продажі по знижених цінах; премії; сувеніри з рекламою; заохочення постійної клієнтури; конкурси, тоталізатори й ігри, що дають споживачу шанс що-небудь виграти - гроші, товари, подорожі; експозиції і демонстрації вивісок, плакатів, зразків і т.п. у місцях реалізації продуктів.

Виставки і ярмарку займають значне місце в маркетингу. Їхня важлива гідність - можливість уявити покупцям товар у справжньому виді, а також у дії.

У будь-якому випадку відвідувачі приходять у павільйони з ясно вираженим наміром дізнатися щось нове для себе, і таке відношення активно сприяє впровадженню на ринок нових товарів і послуг. Особисті контакти між стендистами (представниками продавця) і потенційними покупцями дозволяють сформувати атмосферу довіри і доброзичливості, що сприяє розвитку ділових відносин. Фірма-экспонент (виставляючих зразки своїх товарів) може виступити з доповідями на симпозіумах, що звичайно проходять у рамках виставки (ярмарки), поширити при цьому друкарську рекламу, показати кино- або телефільми, дарувати рекламні пакети, сумочки, папки і т.п. Вміла виставочна діяльність грає не меншу, а іноді і велику роль, ніж публікація рекламних оголошень у пресі про товари виробничого призначення.

Проте робота на виставці буде ефективної лише в тому випадку, коли вона ведеться строго за планом і цілеспрямовано. Спеціалісти, що знаходяться на стенді, повинні чітко уявляти собі, заради яких комерційних цілей фірма (підприємство) бере участь у виставці, і робити усе від них що залежить, щоб ця ціль була досягнута.

Під персональним продажем розуміється усна презентація товару з метою його збуту в розмові з одним чи декількома потенційними покупцями. Це найбільше ефективний інструмент просування продукту на визначених етапах його збуту, особливо для створення в покупців сприятливого відношення до запропонованих продуктів, у першу чергу до продукції виробничого призначення.

Проте це найбільше дорогий метод просування. Американські компанії на персональний продаж витрачають у трьох разу більше, ніж на рекламу.

У нашій країні цей метод у даний час скомпрометований представниками різноманітних «оптових компаній». Вже стали притчею в язицех представники «Канадської Оптової Компанії». На дверях багатьох заснувань висять оголошення про те, що представникам вищевказаної і подібних їй компаній вхід заборонений.

Зв'язок із громадськістю припускає створення добрих стосунків із різноманітними державними і суспільними структурами і прошарками шляхом створення сприятливої думки про компанію, її продуктах і шляхом нейтралізації несприятливих подій і чуток. Зв'язок із громадськістю включає також зв'язок із пресою, поширення інформації про діяльність компанії, лобістську діяльність у законодавчих і урядових органах із метою прийняття або скасування визначених рішень, роз'яснювальну роботу щодо положення компанії, її продуктів, соціальної ролі.


1.3 Сутність комплексу маркетингових комунікацій та його роль в системі управління збутом підприємства

Перед розглядом методологічних основ управління маркетинговою діяльністю підприємства необхідно повернутися до визначення маркетингу, як такого. Маркетинг має на увазі управління ринком з метою здійснення обміну для задоволення нестатків і запитів людини. Чи, іншими словами, маркетинг – це процес, у ході якого окремі особистості і групи одержують необхідне і бажане за допомогою створення товарів і споживчих цінностей та обміну ними один з одним [13. С. 41].

Процеси обміну не відбуваються сам по собі. Продавці повинні шукати покупців, виявляти їхні потреби, створювати якісні товари і послуги, просувати, зберігати і доставляти їх. Розробка товарів, аналіз ринку, комунікації, розподіл, установлення цін і обслуговування споживачів – основні види маркетингової діяльності. Прийнято вважати, що маркетингом займається в основному сторона, що продає, але і покупці, виявляється, приймають у ньому участь – коли шукають потрібні товари за доступними цінами. Агенти з закупівлі теж беруть участь у маркетингу, займаючись пошуком продавців, з якими можна робити вигідні угоди. Ринок продавця припускає, що продавець має більше влади, а покупець є більш активним учасником ринку. На ринку покупця, покупець має у своєму розпорядженні більшу владу, а продавець повинний бути більш активним учасником ринку.

На рисунку 1.1 показані основні елементи системи сучасного маркетингу. У стандартній ситуації маркетинг повинен обслуговувати ринок кінцевих споживачів в умовах наявності конкуренції. Компанія та її конкуренти відправляють вироблену ними продукцію й інформацію про неї кінцевим споживачам – особисто чи через проміжні ланки (посередників). На всі діючі елементи цієї системи впливають однакові фактори навколишнього середовища (демографічні, економічні, екологічні, науково-технічні, політико-правові, соціально-культурні). Кожна зі складових системи маркетингу вносить свій внесок у створення споживчої цінності. Таким чином, успіх компанії залежить не тільки від її власних дій, але і від того, наскільки добре потреби кінцевого споживача задовольняються всіма ланками ланцюга.

Рис. 1.1. Складові елементи системи маркетингу підприємства

Управління попитом означає управління споживачами. Попит на продукцію компанії виходить від двох груп: нових клієнтів і постійних клієнтів. Теорія і практика традиційного маркетингу зосереджені на залученні нових клієнтів і продажу їм товарів і послуг. Сьогодні, однак, акценти змістилися. Крім використання стратегій, націлених на залучення нових клієнтів і здійснення з ними угод, компанії роблять усе можливе, щоб зберегти вже наявних клієнтів і підтримувати з ними постійні відносини. На зміну устояних поглядів наштовхують дані статистики. Залучити нового клієнта коштує в п'ять разів дорожче, ніж удержати вдоволеного клієнта.

Як було відзначено вище, управління маркетингом має за мету досягти бажаного рівня обміну з цільовими ринками. Однак, дуже часто в процесі реалізації цієї задачі, інтереси компанії і клієнтів вступають у протиріччя. Виникаючий конфлікт розв'язується на базі наступних п'яти концепцій, керуючись якими, компанії ведуть маркетингову діяльність:

  •  концепція удосконалення виробництва;
  •  концепція удосконалення товару;
  •  концепція інтенсифікації комерційних зусиль;
  •  концепція маркетингового підходу;
  •  концепція соціально-етичного маркетингу.

Концепція удосконалення виробництва заснована на твердженні про те, що споживач віддає перевагу тим товарам, що достатньо поширені і доступні за ціною. Отже, управління маркетингом повинне бути спрямоване на удосконалення виробництва та підвищення ефективності розподілу. Дана концепція актуальна в двох випадках. Перший – коли попит на товар перевищує пропозицію. Тут керівництво повинне шукати засоби збільшення обсягів виробництва. Другий випадок – коли собівартість товару занадто висока і підвищення продуктивності праці дозволяє її знизити.

Інший важливий підхід, що часто використовують продавці, – це концепція удосконалення товару. Її суть у тім, що споживач віддасть перевагу товару, що представляє вищий рівень якості, максимальну продуктивність і нові можливості.

Отже, компанія повинна всю енергію направляти на безупинне удосконалення своєї продукції. Орієнтація на товар забезпечує постійне відновлення технологій, тому що менеджери переконані, що саме технологічна перевага лежить в основі успіху.

На жаль, концепція поліпшення товару обертається з часом «маркетинговою короткозорістю», що не дозволяє вчасно помітити новий спосіб задоволення потреб покупців.

Багато компаній використовують концепцію інтенсифікації комерційних зусиль. У її основі лежить уявлення про те, що споживачі не будуть купувати товар, вироблений даною компанією, якщо не зробити спеціальних заходів з просування товару на ринок і широкомасштабного продажу. Найчастіше ця концепція застосовується у відношенні так званих товарів пасивного попиту – тих, про покупку яких покупець навряд чи задумується.

Природно, маркетинг, заснований на стратегії агресивного продажу, зв'язаний з великим ризиком. Він націлений винятково на сам акт продажу, а не на створення тривалих вигідних відносин із клієнтами. Більшість досліджень показує, що покупець не стане знову купувати товар, яким він залишився незадоволений. Задоволений покупець розповідає про товар, який йому сподобався, у середньому трьом своїм знайомим, а незадоволений ділиться розчаруванням у середньому з десятьма.

Концепція маркетингу припускає, що досягнення компанією своїх цілей залежить від визначення потреб і запитів цільових ринків, а також від більш ефективного порівняно з конкурентами задоволення споживачів.

Суть концепції соціально-етичного маркетингу можна виразити таким чином: спочатку компанія виявляє потреби й інтереси цільових ринків, а потім забезпечує клієнтам вищу споживчу цінність засобами, які підтримують чи навіть поліпшують благополуччя клієнтів і суспільства. Ця концепція сама передова з п'яти.

Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, щонайкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілей і ресурсів. Усім компаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, що дозволили б оперативно реагувати на мінливі умови ринку. Маркетинг відіграє важливу роль у стратегічному плануванні. Він надає необхідну інформацію для розробки стратегічного плану. Стратегічне планування, у свою чергу, визначає роль маркетингу в організації. Стратегічне маркетингове планування складається з трьох стадій:

  •  стратегічного плану;
  •  управління маркетингом;
  •  реалізації плану.

Багато компаній ведуть свою діяльність без усяких планів. Цьому є наступні пояснення:

  •  менеджери противляться складанню письмового плану, оскільки це вимагає значного часу;
  •  висувається аргумент, що ринок міняється занадто швидко, тому від планів немає ніякої користі.

Усе-таки формальне планування має ряд переваг. Воно спонукує керівництво постійно думати про майбутнє. Воно змушує компанію чіткіше визначати свої цілі й політику, приводить до кращої погодженості в роботі і дає об'єктивні показники ефективності роботи. Ретельне планування допомагає компанії передбачати зміни середовища й оперативно реагувати на них, а також завжди бути наготові до непередбачених обставин.

Процвітаючі компанії звичайно складають річні, довгострокові і стратегічні плани.

Річний план являє собою короткостроковий план, що описує поточну ситуацію, цілі компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контролю.

Довгостроковий план описує основні фактори і сили, що будуть впливати на організацію протягом наступних декількох років. Він містить довгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, що будуть використані для їхнього досягнення, і визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковий план повинний щорічно обновлятися з метою внесення коректив відповідно до змін, що відбулися.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості в постійно змінному середовищі. Це процес встановлення і збереження стратегічної відповідності між цілями і можливостями компанії, з одного боку, і мінливими можливостями ринку – з іншої.

Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім установлюються більш конкретні цілі. Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентів, ситуацію на ринку та про все інше, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. Після проведення SWOT-аналізу готується докладний звіт про сильні і слабкі сторони компанії, можливості та загрози, з якими їй прийдеться зіштовхнутися. Потім вище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності варто займатися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У свою чергу, кожний підрозділ, що відповідає за окремий чи товар вид діяльності, повинний розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планування.

Процес планування охоплює чотири етапи: аналіз, планування, реалізація і контроль. Взаємозв'язок між цими чотирма етапами показана на рисунку 1.2. 

Рис. 1.2. Етапи процесу планування

Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, у якому вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.

На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які дії потрібно виконати стосовно кожної бізнес-одиниці. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, що допоможуть компанії в досягненні її загальних стратегічних цілей.

На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються в життя, у результаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, що працюють з іншими людьми як усередині компанії, так і за її межами.

Контроль містить у собі аналіз і оцінку результатів виконання планів і пов'язаної з цим діяльності, а також впровадження коригувальних заходів, у разі потреби, для досягнення поставлених цілей.

Стратегічний план містить у собі кілька компонентів: місія, стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнесу-портфеля, цілей і стратегій.

Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційне формулювання місії компанії, що пропонує готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дає чітку відповідь на наступні питання:

  •  яким бізнесом ми займаємося?
  •  хто наші споживачі?
  •  яка мета нашої роботи?
  •  яким буде наш бізнес?

На кожнім рівні управління місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої задачі і відповідати за їхнє виконання.

Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльність компанії. Ця інформація містить відомості, які використовуються при розробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудита.

Зовнішній аудит, чи аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище і середовище задач компанії. Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії. Він охоплює весь «ланцюг цінностей», описаний Майклом Портером. Він включає всі основні операції, що здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправлення продукції, продаж, маркетинг і після продажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудит поширюється на так звану підтримуючу діяльність компанії, від якої залежить основна діяльність компанії: підписання контрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом та інфраструктуру організації. Усе це знаходиться за рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перерахованих складових.

Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розуміння поточного положення компанії й особливостей її розвитку. Звіт про результати господарської діяльності і баланс підприємства – два основних фінансових документи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на визначену дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді його називають звітом про прибутки і збитки, чи звітом про доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є більш важливим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізацію товарів за визначений період часу. Зіставляючи час від часу ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і вжити відповідних заходів.

SWOT-аналіз – наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснювати повний аудит маркетингової й іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і погрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудита. Після проведення аудита накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудита. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу.

SWOT-аналіз структурно складається з наступних частин:

  •  можливості;
  •  загрози;
  •  сильні сторони компанії;
  •  слабкі сторони компанії.

При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингу повинний визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію в майбутньому. Призначення цього розділу – спробувати заздалегідь вгадати події, що можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру варто перелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і загроз варто врахувати усі фактори макросередовища компанії:

  •  політико-правове середовище;
  •  демографічне середовище;
  •  економічне середовище;
  •  соціально-культурне середовище;
  •  технологічне і природне середовище.

Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння – менеджерам компанії варто оцінити імовірність кожної загрози і потенційну небезпеку, що вона представляє. Тому керівник повинний зосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати  план їхньої нейтралізації.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може для компанії бути як загрозою, так і можливістю.

Сильні і слабкі сторони в SWOT-аналізі зовсім не припускають перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і розпливчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі сторони компанії – визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане слабкою стороною компанії.

Сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель – набір видів діяльності і товарів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити більше чи менше інвестицій (чи не направляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів чи напрямків діяльності.

Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) – це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою чи, навіть, окремим товаром чи торговою маркою.

На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговує кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарів компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожний СЕБ повинен приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи для планування портфеля.

Формальні методи можна назвати більш точними і ґрунтовними. Серед найбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогою формальних методів можна назвати наступні:

  •  метод компанії Boston Consulting Group (BCG);
  •  метод компанії General Electric (GE).

Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст/частка ринку. Цей метод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з погляду темпів зростання їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку. СЕБ поділяються на «зірок», «дійних корів», «темних конячок» і «собак» (див. рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матриця зріст/частка ринку, побудована за методом BCG

«Дійні корови». Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами росту і великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючої СЕБ для утримання їхньої частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високий дохід, що компанія використовує для сплати своїх рахунків і для підтримки інших СЕБ, що вимагають інвестування.

«Темні конячки». Елементи бізнесу, що мають невелику частку швидко зростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості ресурсів навіть для підтримання своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництву варто ретельно продумати, яких «темних конячок» варто перетворити в «зірки», а які поетапно ліквідувати.

«Собаки». Напрямки діяльності і товари з низькою швидкістю росту і невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній доход для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходу.

Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорційно його частки у валовому доході компанії. Після класифікації СЕБ компанія повинна визначити роль кожного елемента в майбутньому. У відношенні кожного СЕБ можна застосувати одну з чотирьох стратегій. Компанія може збільшить інвестиції в який-небудь елемент бізнесу, щоб відвоювати для нього частку ринку. Або вона може інвестувати рівно стільки, скільки потрібно для збереження частки СЕБ на поточному рівні. Вона може викачувати ресурси із СЕБ, вилучаючи його короткострокові грошові ресурси протягом визначеного проміжку часу, не зважаючи на віддалені наслідки. Нарешті, вона може вилучити капіталовкладення із СЕБ, продавши його чи приступивши до поетапної ліквідації, і використати вивільнені ресурси в іншім місці.

З часом СЕБ змінює своє положення в матриці зріст/частка ринку. У кожного СЕБ свій життєвий цикл. Багато СЕБ починають як «темні конячки» і при сприятливих обставинах переходять у категорію «зірок». Пізніше, по мірі уповільнення зростання ринку, вони стають «дійними коровами» і, нарешті, наприкінці свого життєвого циклу вгасають чи перетворюються в «собак». Компанії необхідно безупинно вводити нові товари і види діяльності, щоб частина з них ставала «зірками», а потім і «дійними коровами», які допомагають фінансувати інші СЕБ.

Компанія General Electric запропонувала комплексний метод планування бізнесу-портфеля за назвою матриця стратегічного планування бізнесу (див. рис. 1.4). Так само як і в методі BCG, у ньому використовується матриця з двома осями: вертикальна представляє привабливість галузі, а горизонтальна – стійкість компанії в даній галузі. Як показано на рисунку, кращі напрямки діяльності пов'язані з галузями з високою привабливістю, у якій компанія має сильну позицію.

У методі GE як фактори привабливості галузі, крім темпів зростання ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекс привабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку, темпів зростання ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступеня конкуренції, сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі. Усі ці фактори, оцінені кількісно, і складають індекс привабливості галузі.

Для оцінки стійкості бізнесу в методі GE також використовується спеціальний індекс, а не простий показник відносної частки ринку. Індекс стійкості бізнесу відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування. Ці фактори кількісно оцінюються і поєднуються в індекс стійкості бізнесу, що дозволяє оцінити стійкість як високу, середню чи низьку. Сітка розділена на три зони. Осередку у верхній лівій частині – це стійкі СЕБ, у які компанії варто збільшувати обсяг капіталовкладень і розширювати виробництво. Осередку, розташовані на діагоналі, показують СЕБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють СЕБ з низькою загальною привабливістю. Компанії варто серйозно подумати про застосування до цим СЕБ тактики перерозподілу чи ресурсів про повне вилучення капіталовкладень.

Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electric

Кола позначають СЕБ компанії; розміри кіл пропорційні частці у галузі, в яких дані СЕБ є конкурентноздатними. Сегменти усередині кіл позначають частку ринку кожного СЕБ. Рекомендується також відображати в матриці плановані положення СЕБ. Причому, робити це можна як при незмінній стратегії, так й у випадку її зміни. При порівнянні реальної і планованої матриць керівництво зможе вчасно виявити майбутні проблеми чи можливості, Аналіз бізнес-портфеля компанії також повинний запобігти вкладанню грошей у ринки, що здаються привабливими, однак насправді не мають стійкості.

Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процес стратегічного планування. Однак у цих методів є істотні обмеження. На їхнє застосування іде багато сил, часу і засобів. Для керівництва може виявитися складно визначити границі СЕБ і оцінити кількісно їхню частку на ринку і темпи росту. Крім того, ці методи зосереджують увагу на класифікації поточних напрямків активності, але мало допомагають у плануванні майбутньої діяльності. Формальні методи планування й аналізу можуть також призвести до того, що компанія буде прагнути розвиватися в основному за рахунок збільшення своєї частки ринку чи за рахунок освоєння більш привабливих нових ринків. Роблячи таким чином, багато компаній входять у невластиві для себе нові напрямки бізнесу, що швидко розвиваються, та якими вони не вміють керувати. Низка компаній відмовляється від формальних методів на користь інших, більш гнучких, однак більшість фірм залишаються переконаними прихильниками стратегічного планування.

Маркетинговий аудит – це систематичне, усебічне вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостей компанії.

Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщо маркетологу доводиться мати справи тільки з контрольованими змінними маркетингового комплексу, описаного в розділі 1.4. Реальність же набагато складніша. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговому середовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компанії приходиться миритися. Середовище, з одного боку, надає можливості, а з іншого боку – таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно аналізувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. У таблиці 1.1 наведені всі питання маркетингового аудита, що повинні бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.

Таблиця 1.1.

Питання маркетингового аудита

Аспекти

Зміст

Аудит маркетингового середовища

Макросередовище

Демографічний аспект

Які основні демографічні тенденції представляють можливості і загрози для компанії?

Економічний аспект

Який вплив на компанію будуть мати тенденції зміни доходів, цін, заощаджень і умов кредиту?

Екологічний аспект

Які прогнози зміни вартості і наявності природних ресурсів і енергії? Чи відповідально підходить компанія до охорони навколишнього середовища?

Технологічний аспект

Які відбуваються технологічні зміни? Яке положення в компанії в науково-технічній сфері?

Політичний аспект

Як діючі і передбачувані закони можуть вплинути на стратегію компанії?

Культурний аспект

Яке відношення населення до діяльності і товарів компанії? Які зміни в способі життя споживачів можуть мати вплив?

Область задач

Ринки

Як мають змінюватися розміри ринку, темпи його росту, географічний розподіл і прибуток? Які основні сегменти ринку?

Аспекти

Зміст

Споживачі

Як покупці оцінюють якість товару, обслуговування і ціни, пропоновані компанією? Як вони приймають рішення про покупку?

Конкуренти

Хто основні конкуренти? Які їх стратегії, частки ринку, сильні і слабкі сторони?

Канали збуту

Які основні канали збуту використовує компанія для доставки своїх товарів покупцям? Наскільки ефективно вони працюють?

Постачальники

Які тенденції впливають на постачальників? Які перспективи приступності ключових ресурсів для виробництва?

Контактні аудиторії

Які контактні аудиторії викликають проблеми чи надають можливості? Як варто поводитися компанії у відношенні цих груп?

Аудит маркетингової стратегії

Ціль компанії

Чи чітко визначена мета і чи орієнтована вона на ринок?

Задачі маркетингу

Чи сформульовані чіткі задачі компанії, що обумовлюють планування і реалізацію маркетингу? Чи відповідають ці задачі можливостям і ресурсам компанії?

Маркетингова стратегія

Чи наявна в компанії ретельно розроблена маркетингова стратегія для досягнення поставлених цілей?

Бюджет

Чи наявні в компанії достатні бюджетні ресурси для сегментів ринку, товарів, територій і елементів маркетингового комплексу?

Аудит організації маркетингу

Формальна структура

Чи володіє керівник служби маркетингу достатнім авторитетом, щоб впливати на дії компанії, пов'язані із задоволенням покупців? Чи оптимальна структура маркетингової діяльності з погляду функцій, товарів, ринків і територій?

Функціональна ефективність

Чи ефективно взаємодіють служби збуту і маркетингу? Чи досить компетентні і зацікавлені в роботі співробітники служби маркетингу, як контролюється та оцінюється їхня робота?

Погодженість

Чи добре взаємодіють співробітники служби маркетингу з виробничим і науково-дослідним відділами, відділами постачання, кадрів і інших підрозділів?

Аспекти

Зміст

Аудит системи маркетингу

Маркетингова інформаційна система

Чи забезпечує маркетингова інформаційна система точну і своєчасну інформацію про розвиток ринку? Чи ефективно використовують маркетингові дослідження фахівці приймаючі рішення в компанії?

Система маркетингового планування

Чи розробляються в компанії річні, довгострокові і стратегічні плани? Чи ефективно вони реалізуються?

Система контролю маркетингу

Чи виконуються задачі, поставлені річним планом? Чи аналізує періодично керівництво обсяг продажів і прибутковість товарів, ринків, територій і каналів збуту?

Розробка нових товарів

Чи добре організовано в компанії виявлення, добір і розробка ідей нових товарів? Чи проводиться тестування нових товарів і ринків? Чи мають успіх нові товари компанії?

Аудит ефективності маркетингу

Аналіз прибутковості

Наскільки прибуткові різні товари, ринки, території і канали збуту компанії? Чи планує компанія виходити з яких-небудь сегментів бізнесу, чи розширювати їх? Які будуть наслідки?

Аналіз витрат

Можливо, витрати яких-небудь напрямків маркетингової діяльності занадто високі? Як зменшити витрати?

Аудит функцій маркетингу

  1.  Товари

Чи розроблені в компанії чіткі задачі по товарних групах? Чи потрібно знімати з виробництва які-небудь товари? Чи потрібно освоювати виробництво яких-небудь нових товарів? Чи принесе користь яким-небудь товарам зміна їхньої якості, чи характеристик?

  1.  Ціна

Які мети, політика, стратегії і методики компанії в області ціноутворення? Чи відповідають ціни компанії споживчої цінності товару з погляду покупця? Чи правильно використовується система знижок з метою стимулювання збуту?

  1.  Розповсюдження

Які задачі і стратегії розповсюдження? Чи має компанія достатнє охоплення і рівень обслуговування на ринку? Чи потрібно вносити зміни в існуючі канали розповсюдження чи вводити нові канали?

Аспекти

Зміст

  1.  Реклама, просування і створення іміджу

Які цілі компанії в області просування товару? Як визначаються витрати на ці цілі? Чи достатні вони? Чи добре продумані і чи легко сприймаються рекламні повідомлення? Чи наявні в компанії ретельно розроблені програми стимулювання збуту і пропаганди товару?

  1.  Служба збуту

Які задачі служби збуту компанії? Чи досить велика ця служба? Чи належним чином вона організована? Чи досить вона кваліфікована, мотивована і контрольована? Як можна оцінити службу збуту в порівнянні з аналогічними службами в конкурентів?

Маркетинговий аудит – це не разовий захід, а постійний і безупинний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві та про ринки.


РОЗДІЛ 2. Дослідження товарно-збутової політики підприємства Подільського пивзаводу 

2.1 Загальна техніко - економічна характеристика діяльності

Подільського пивзаводу

За оцінками фахівців місткість ринку пива в Україні складає близько 175 млн. дол. на рік. Донедавна цей показник прийнято було вважати на рівні 160 млн. дол. Таке зростання попиту на хмільний напій не може не радувати пивоварів і у 2009-2010 роках вони мають намір збільшити виробництво на 10-15%.

Загалом нарощування обсягів виробництва пива в середньому відбувається на 20 млн. дол. щорічно. При цьому темпи приросту виробництва постійно знижуються у середньому на 3%. Як результат, можна зробити прогноз, що до 2010 року пивзаводи України вийдуть на максимальні виробничі потужності, повністю задовольнивши потреби внутрішнього ринку та закріпившись на існуючих на сьогоднішній день для них зовнішніх ринках. Сукупний обсяг виробництва складатиме близько 250 млн. дол.

На сьогоднішній день ринок пива України поділили між собою чотири "акули" пивного бізнесу: Sun Interbrew, "Оболонь", ВВН і "Сармат". На них припадає близько 95% усіх продажів. Виробництво постійно зростає, асортимент розширюється, галузь функціонує непогано і приносить прибутки. Проте існують і певні проблеми — все більше і більше регіональних пивзаводів вимушені скорочувати виробництво або закриватися. У 2008 році близько 60 підприємств, що не входять до "великої четвірки", виготовили на 14,8 млн дол. пива — на 2 млн. дол. менше ніж у 2002 році.

Подільський пивзавод є відкритим акціонерним товариством -  ВАТ «Бровар». ВАТ "Бровар" створено в 1995 роцi шляхом перетворення в процесi приватизацiї орендного пiдприємства "Микулинецькi пивовари" (Наказ РВ ФДМУ по Тернопiльськiй областi № 286 вiд 06.07.1994р.).

Подільський пивзавод – це єдина пивоварня на Україні, яка варить живе непастеризоване пиво. Неоціненним багатством нашої пивоварні є джерельна вода, адже МП «Бровар» розміщена на грунтах з прошарками голубої та червоної глини.

Пiдприємство складається з чотирьох пiдроздiлiв: адмiнiстрацiя, солодовий цех, варочний цех, бродильно-лагерний пiдвал, цех розливу пляшкового та бочкового пива. Фiлiй представництв, дочiрних пiдприємств товариство не має. Змiн в органiзацiйнiй структурi за звiтний перiод не було.

Аудиторською перевiркою встановлено, що ВАТ "Бровар" функцiонує на законних засадах i в своїй дiяльностi керується чинним законодавством та засновницькими документами. На нашу думку, за винятком обмеження обсягу роботи аудиторiв , вплив якого не настiльки важливий та всеохопний , фiнансова звiтнiсть пiдготовлена вiдповiдно до концептуальної основи П (С) БО, в основу яких покладена європейська ( континентальна) модель бухгалтерського облiку, вiдображає достовiрно у всiх суттєвих аспектах iнформацiю про дiяльнiсть товариства , що перевiряється станом на 31 грудня 2008 року за перiод з 01 сiчня 2008 року по 31 грудня 2008 р. та вiдповiдає вимогам законодавства i нормативних актiв України.

ВАТ "Бровар" за 2006 рiк вироблено пива 1225 тис. дол., що на 75 тис. дол. бiльше нiж в 2005 роцi. Експортно-iмпортнi операцiї товариством не здiйснювались. Основними споживачами продукцiї ВАТ "Бровар" є населення України. Реалiзацiя пива здiйснювалась в основному через оптових замовникiв. Основними клiєнтами є пiдприємства Тернопiльської, Волинської, Закарпатскої, Iвано-Франкiвської та Чернiвецької областей. На виробництво продукцiї ВАТ "Бровар" значний вплив має сезоннiсть. В лiтнiй перiод виробництво пива значно збiльшується. ВАТ "Бровар" не є монополiстом по виробництву пива. Основними конкурентами є ЗАТ "Оболонь", ВАТ "Рогань", ВАТ "Львiвське пиво".

В 2001 році проведено реконструкцію замочного відділення і вже у вересні того року почали працювати три замочні чани німецької фірми “Seger”. Потужність кожного з них склала 6 тон зерна, що дало можливість довести випуск солоду до 155 тон в місяць.

А в 2002 – 2003 році введено в дію устаткування лінії охолодження сусла: вірпул німецької фірми “Zimann” пластинчатий охолоджувач.

Що стосується виробничого обладнання, то сьогодні на підприємстві йде швидкими темпами заміна старого на нове. Варочне відділення обладнано новим 4-ох посудним варочним порядком з одночасним затиранням 2,0 тон зерна. Для миття і дезинфекції варочного порядку, вірпулу і пластинчастого охолоджувача встановлено СІР ( фірма Теwis-Bis, Польща). Після запуску 4-х ЦКТ, встановлених датською фірмою “Holvrieka”, збільшилася потужність підприємства до 1500 тис.дал. пива в рік.

Реконструкція, почата в 1993 році, дозволила збільшити випуск пива практично в 4 рази: з 242 тис.дал в 1993 до 1100 тис.дал в 2008 році.

Основний ринок збуту ВАТ”Бровар” – Тернопільська область. Тут продається 45% всього пива. Частина відправляється в сім інших областей. На підприємстві діє широка мережа фірмової торгівлі (бази, бари, магазини), розроблена гнучка система цін в залежності від кількості пива, яку купує клієнт і степені прихильності споживача до підприємства. Проводиться постійна робота по зменшенню в собівартості продукції частки затрат за використані енергоносії. З 1998 року по 2008 рік ці затрати знизилися на 20%. Зменшенню затрат на енергоносії сприяло встановлення нового більш ефективного технологічного обладнання. Так, наприклад, лише заміна насосів закачування води в парові котли дала можливість зменшити питомі витрати електроенергії в 1,5 разів. Встановлення нових повітряних компресорів, заміна пляшкомиючої машини, блоку розлива пива, встановлення миючої системи СІР на варниці зменшило питомі витрати електроенергії від 1,2 до 2 разів.

Подільський пивзавод займається централізованою доставкою своїх товарів. Відзначимо також, що фірма використовує усі види торгових місць (магазини, лотки, відділи в магазинах), які контролюються торговими представниками.

Основним показником який характеризує ефективність діяльності комерційного підприємства є обсяг продаж. Про ефективність діяльності Подільського пивзаводу говорить динаміка обсягу продажів по усіх видах продукції за останні 5 років, приведена на рисунку 2.1.

Основним показником який характеризує ефективність діяльності комерційного підприємства є обсяг продаж. Про ефективність діяльності Подільського пивзаводу говорить динаміка обсягу продажів по усіх видах продукції за останні 5 років, приведена на рисунку 2.2.

Рисунок 2.2. Динаміка обсягу продажів Подільського пивзаводу за 2004-2008рр

Нижче приведемо динаміку обсягу продаж по окремих видах продукції пивзаводу.

Рисунок 2.3. Динаміка обсягу продаж товарної групи – світле пиво

Рисунок 2.4. Динаміка продаж товарної групи – темне пиво

Проведення фінансового аналізу дає оцінку результатів господарської діяльності за попередній та поточний роки, виявлення факторів, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники роботи підприємства. Джерелами інформації для проведення аналізу є:

Результати діяльності підприємства висвітлені в балансі форми. № 1 „Баланс”, форма № 2 „Звіт про фінансові результати”, форма № 3 „Звіт про рух грошових коштів”, форма № 4 „Звіт про власний капітал”, форма № 5 „Примітки до річної фінансової звітності”. Баланс характеризує стан майна підприємства, використання коштів, є основним джерелом аналізу фінансового стану.

Щоб проаналізувати економічний стан підприємства, варто розглянути показники економічної діяльності ВАТ „ Бровар”.

Основні показники, що характеризують економічний стан підприємства приведемо у табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства за 2007-2008 рр

Найменування показника

2007

2008

1

2

3

1. Виручка від реалізації продукції (товарів), тис. грн.

89 597,2

73 829,2

2. Податок на додану вартість, тис. грн.

(5 777,4)

(4 895,0)

3. Собівартість реалізованої продукції (товарів), тис. грн.

(72 640,3)

(64 113,3)

4. Інші вирахування з доходу, тис. грн.

5. Валовий прибуток (збиток) від реалізації, тис. грн.

11 179,5

4 820,9

6. Інші операційні доходи, тис. грн.

59 912,7

52 794,4

7. Адміністративні витрати, тис. грн.

(11 208,5)

(10 480,9)

8. Витрати на збут, тис. грн.

(2 631,5)

(1 842,4)

9. Інші операційні витрати, тис. грн.

(60 817,2)

(53 449,6)

10. Фінансові результати від операційної діяльності, тис. грн.:

прибуток

(збиток)

(3 565,0)

(8 157,6)

11. Інші доходи, тис. грн.

1 219,3

543,2

12. Інші витрати, тис. грн.

(1 596,1)

(2 396,9)

13. Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування, тис. грн.:

Прибуток

(збиток)

(4 188,4)

(10 013,8)

Чистий:

прибуток

збиток

(4 188,4)

(10 013,8)

Вартість майна заводу на кінець року зросла на 7,5% або на 10 393,2 тис. грн. і досягла 149671,7 тис. грн..

Найбільший приріст активів забезпечений за рахунок інвестицій у реконструкцію заводу та збільшення виробничих потужностей кузні.

Загальна дебіторська заборгованість (чиста з врахуванням резерву сумнівних боргів) зросла лише на 18,1 тис. грн. або на 0,08% і досягла 20 147,3 тис. грн. або 13,5% активів, або 2,7 середньомісячних продаж.

Авансові проплати за поставку матеріалів та послуг скоротились на 1 075,9 тис. грн. або на 56,5%.

Потрібно відмітити, що дебіторська заборгованість бюджету по відшкодуванню ПДВ склала на кінець 2008 року 2 866,1 тис. грн. із них простроченої на 2278,6 тис. грн. Крім цього дебіторська заборгованість по податкових зобов’язаннях рахується на суму 1559,3 тис. грн.

Залишки матеріальних запасів зросли на 5 276,5 тис. грн. або на 29,2% і досягли на кінець грудня 23 318,5 тис. грн. Приріст забезпечений в основному за рахунок готової продукції на 4786,5 тис. грн. або в 2.4 рази, незавершеного виробництва на 1579,6 тис. грн. або на 31,3%.

Разом з тим, скоротились виробничі запаси на 1 829,1 тис. грн. або на 20,2% і склали 7 204,5 тис. грн., або 111,8% вартості середньомісячної товарної продукції за 4 кв. 2002 року. Вартість товарів на бартерному складі зросла на 739,5 тис. грн. або в 2,3 рази і залишилась на кінець грудня в сумі 1328,5 тис. грн., із них на консигнації в підприємства Луцькпідшипниксервіс на 127 тис. грн.

Доля матеріальних запасів на кінець грудня 2002 р. склала 15,6% активів, тоді як на початок року вона складала 12,9%. На початок року вартість матеріальних запасів складала 18 042 тис. грн.

Вартість необоротних активів зросла на 8127,6 тис. грн. або на 8,4%.

В той же час, залишкова вартість основних засобів зросла на 1560,2 тис. грн. або на 1,9% і склала 80698,1 тис. грн. або 53,9% всіх активів. На початок року їх доля складала 56,8% активів.

Передано в фінансову оренду устаткування на суму 852,9 тисяч гривень, за які одержано у вигляді оплати 15,7 тис. грн.

Статутний фонд заводу з початку року зріс на 12 556 тис. грн. або на 20,0% (із-за чергової емісії акцій) і досяг 75 454,4 тис. грн., що забезпечує 50,4% вартості активів.

З врахуванням фонду індексації основних засобів власний капітал склав 121058,1 тис. грн. або 80,8% вартості активів.

На початок року доля власного капіталу склала 87,0% активів.

Непропорційний приріст власного капіталу із статутним фондом пов’язаний із збитковістю підприємства.

Так, непокриті збитки за 2008 рік склали 4 188,4 тис. грн., (33,4% річного приросту статутного фонду), а з врахуванням результатів попередніх років непокриті збитки досягли 70 348,9 тис. грн. або 78,5% річних продаж.

Потрібно відмітити, що загальний результат від курсових різниць по операціях з іноземними валютами забезпечив за рік прибутків на 966,6 тис. грн., хоча в 3 кварталі по операціям EUR, SEK одержано збитків на суму 907,5 тис. грн.

Від продажу іноземних валют нижче офіційного обмінного курсу одержано збитків за рік на 160,4 тис. грн.

Від списання нестач, благодійної допомоги, браку одержано збитків за рік на 1 943,3 тис. грн..

Одержано без оплати товарів списано простроченої кредиторської заборгованості в результаті одержано прибутків на загальну суму 657,2 тис. грн.

Кредиторська заборгованість з початку року зросла на 8 353,9 тис. грн. або на 47,8% і досягла 25 841 тис. грн. або 17,3% вартості активів.

Сума кредиторської заборгованості вища від дебіторської на 5 693,7 тис. грн. або на 22%.

Доцільно відмітити капітальні вкладення та основні засоби.

Вартість незавершеного капітального будівництва на кінець року склала 22 679,7 тис. грн. і зросла з початку року на 7 167 тис. грн. або на 46,2% в основному за рахунок робіт по реструктуризації та модернізації головного корпусу та придбання ковальської лінії.

Первісна вартість основних засобів з початку року зросла на 436,7 тис. грн., або на 0,2%. Знос основних засобів на кінець року склав 54,2%, повністю зношені основні фонди рахуються вартістю 14 246 тис. грн., або 8,1% від первісної вартості на кінець року. Залишкова вартість основних засобів на кінець року склала 80 698,1 тис. грн., або 53,9% активів балансу, тоді як на початок року їх доля в активах складала 56,8%.

Виведено з експлуатації основних засобів по первісній вартості 8 034 тис. грн., або 4,6% вартості на початок року. Ліквідовано основних засобів первісною вартістю на 3 891 тис. грн.

Це негативно позначилося на господарській діяльності підприємства.

Використаємо також методологію визначення фінансових показників згідно праці „Економічний аналіз підприємства” Чумаченка М.Г.


Таблиця 1.2

Показники та коефіцієнти фінансового стану Подільського пивзаводу 

на 31. 12. 2008 р.

№ п/п

Показники та коефіцієнти

Орієнтовне позитивне значення показника

Фактичне значення

Відхилення

Позначення

Найменування

За 2007 р.

За 2008 р.

абсолютне, +, –

1

2

3

4

5

6

7

1

Кзоз

Коефіцієнт зносу основних засобів

зменшення

0,550

0,542

– 0,008

2

Кп

Кофіцієнт загальної ліквідності (покриття)

>1

2,410

1,715

– 0,695

3

Кшл

Коефіцієнт швидкої ліквідності

0,6-0,8

1,378

0,812

– 0,566

4

Кал

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

>0 збільшення

0,227

0,033

– 0,194

5

Ко

Чистий оборотний капітал

>0 збільшення

24657

18471

– 6187

6

Кавт

Коефіцієнт платоспроможності (автономії)

>0,5

0,870

0,809

– 0,061

7

Кск

Коефіцієнт структури капіталу (фінансування)

<1 зменшення

0,150

0,236

0,087

8

Квоз

Коефіцієнт забезпеченості власними оборот. засобами

>0,1

1,410

0,715

– 0,695

9

Кмк

Коефіцієнт маневреності власного капіталу

>0

збільшення

0,204

0,153

– ,051

10

Коа

Коефіцієнт оборотності активів

збільшення

0,542

0,580

0,038

11

Кооз

Коефіцієнт оборотності основних засобів

збільшення

0,384

0,476

0,092

12

Ковк

Коефіцієнт оборотності власного капіталу

збільшення

0,604

0,692

0,088


Аналіз фінансового стану проведемо на основі даних бухгалтерського балансу та фінансового звіту підприємства за 200
7 – 2008 роки.

Узагальнюючи висновки, можна відмітити, що набули нормативного значення такі показники, як: коефіцієнт зносу основних засобів, коефіцієнт загальної ліквідності (покриття), коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт забезпеченості власними оборот. засобами, коефіцієнт оборотності активів, коефіцієнт оборотності основних засобів, коефіцієнт оборотності власного капіталу, чистий оборотний капітал, коефіцієнт платоспроможності (автономії), коефіцієнт структури капіталу (фінансування), коефіцієнт маневреності власного капіталу.


2.2 Аналіз структури товарного асортименту підприємства

З моменту створення Подільського пивзаводу керівництво і технологи поставили мету – виготовляти тільки натуральний продукт високої якості, конкурентноспроможний. На найсучаснішому обладнанні на заводі виготовляється тільки «живе» - непастеризоване пиво. Кожен сорт пива є унікальним, має свою історію і розроблений технологами. При виготовленні кожного сорту пива дотримується класична схема та чітка послідовність, закладена в рецептурі. Споживачам пропонується широкий та різноманітний асортимент продукції, і кожен любитель цього напою може віднайти свій улюблений сорт. Завдяки тому, що на заводі є власна солодовня, яка виготовляє різні види солоду, випускаються як світлі сорти пива, так і темні, а також і унікальні, як, наприклад, «Пшеничне-Біле». На даний час, Подільський пивзавод пропонує 13 різних сортів:

- "Поділ" - 11%

- "Пшеничне-Біле" - 11%

- "Троян" - 11,5%

- "Поділ - 900" - 12%

- "Поділ - Темне" - 13%

- "Медове" - 15%

- "Жигулівське" -15%

- "Тернове поле" - 18 %, розливається в скляну пляшку

- "Вища проба" - 12%

- "Дністер" - 12%

- "Strong" міцне - 16,5% розливається в ПЕТФ-пляшку

- Пиво спеціальне "Радлер-Лимон"

- "Новорічне" – 21%

Розглянемо асортимент Подільського пивзаводу у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Асортимент продукції Подільського пивзаводу

Назва

Вміст алкоголю

Характеристика

1

"Поділ"

11% алк. 4,2% світле непастеризоване пиво

Цей сорт був створений нашими технологами 1994 році і названий на честь історичної назви нашого містечка. Це легке світле пиво стало найбільш вживаним та улюбленим серед прихильників нашої продукції. Воно виготовлене із чистої джерельної води, світлого пивоварного солоду з додаванням пивоварного ячменю. Має чистий смак збродженого солодового напою з приємною хмелевою гіркотою. Пиво розливається у фірмову пляшку 0,5л, європляшку 0,5 л, ПЕТФ пляшку -1 л, 0,5л, а також його можна скуштувати у барах, кафе, ресторанах (кеги по 50 та 30 л).

2

"Пшеничне-Біле"

11% алк. 4,2% світле непастеризоване пиво

Пиво «Пшеничне-Біле» - виготовлене із чистої джерельної води, світлого пивоварного ячмінного солоду, пивоварного ячменю, відбірних сортів пшениці, ароматичного хмелю.

Розливається в фірмову пляшку 0,5 л. У відпочинкових закладах Ви можете скуштувати нефільтроване пшеничне пиво (кеги 50 л та 30 л). Наявність в ньому живої клітини дріжджів подарувала цьому пиву цілу комору вітамінів і корисних властивостей:

- 1 л цього пива містить у собі добову дозу всіх необхідних організму вітамінів і мікроелементів;

- уживання цього напою тамує спрагу, запобігає утворенню каменю в нирках, стимулює роботу органів травлення;

- наявність солодових і кислотних з'єднань у цьому пиві сприяють загальному омолодженню організму і підвищенню розумової діяльності головного мозку.

3

"Троян"

11,5% алк. 3,3% світле непастеризоване пиво

Цей сорт був розроблений технологами у 2004 році і виготовлений на нововведеному тоді в дію обладнанні – ЦКТ. Це пиво дуже високої якості, приємне, легке і чисте у смаку. Зварене із чистої джерельної води, відбірного солоду, найкращих сортів пивоварного ячменю, шишкового ароматного хмелю. «Троян» - то поєднання дарів неба, землі та води. У дизайн етикетки закладено філософський зміст. Зображено землю, на якій ростуть рослини, живуть люди, тварини і все живе. Вода – основа життя на землі, без неї не звариш пиво. Без неба і сонця неможливе життя.

Велика літера «Т», яка подана у формі хреста на етикетці, поєднує землю, воду і небо. Сонячне проміння символізує благословення, яке сходить з небес на землю і воду, і на усе живе на землі, а також і на продукцію. Таким вирішенням ми хотіли сказати, що хрест це є захист, благословення і вічне життя.

Пиво розливається у скляну фірмову пляшку 0,5 л та в кеги 50 та 30 л

4

"Поділ-Темне"

13% алк. 4,2% темне непастеризоване пиво

Темне пиво зварене з карамельного і темного солоду. Має приємний солодово-карамельний смак з приємною хмелевою гіркотою. Це істинно натуральний продукт.

Прихильників світлого пива значно більше, ніж темного, але темне пиво корисніше за рахунок більшого вмісту редуктонів та маланоїдінів, які надходять в пиво при його виготовленні з темного та карамельного солоду. Ці речовини дуже корисні та захищають мембрани клітин організму людини від руйнуючої дії вільних радикалів, сповільнюють старіння організму.

Темний колір, та солодовий аромат забезпечують мелоноїдіни. ВАТ "Бровар" готує темне пиво з використанням темного та карамельного солодів власного виробництва. Тому цілющі властивості цього напою гарантує.

Це пиво особливо корисне для жінок, тому що покращує вигляд шкіри, волосся, нігтів. Пиво «Поділ-Темне» - темне в номінації краще темне пиво 2003» отримало Гран-прі за високу якість на «Святі пива» в м. Києві.

Розливається у фірмові пляшки 0,5 л. та в кеги 50л та 30л

5

"Медове"

15 %. Алк 5,8% світле непастеризоване пиво

Виготовлене із чистої джерельної води, ячмінного солоду, пивоварного ячменю, хмелю та меду, зібраного на власній пасіці. Має приємний хмелевий смак та аромат з винним присмаком.

З давніх-давен відомо про цілющі і корисні властивості меду, В склад меду входять фруктоза, глюкоза, мальтоза, азот, мінеральні речовини, більш чим 300 складників ароматичних речови

ни. Ці цінні властивості з давніх часів дозволили меду одержати особливе значення. Тут хочемо нагадати про "Медове" вино ("медовуху") наших предків - достатньо міцний напиток, який готували із пива та меду. Спогади про цей напиток зустрічаються в стародавніх літописах.

Пивовари нашого підприємства вирішили відновити приготування медового пива.

Таке поєднання цілющих властивостей меду та легкого хмелевого аромату роблять цей напиток до вподоби споживачу.

Це міцне елітне пиво за своїми смаковими та корисними якостями посіло гідне місце серед елітних вин України. Буде доречним як на студентській вечірці, так на вишуканих фуршетах.

Розливається в фірмові пляшки та в кеги розміром 50 л та 30л.

6

"Жигулівське"

світле непастеризоване пиво з густиною 15% і вмістом алкоголю 5,9% об.

світле непастеризоване пиво з густиною 15% і вмістом алкоголю 5,9% об.

Характерною особливістю для цього типу пива є використання натурального меду для приготування напою. Смак м’який з легким відтінком меду і приємним винним присмаком. В смаку і ароматі цього пива відслідковується незвичайний баланс солоду і живого хмелевого тону. Зробивши ковток цього напою, відчуваєш, як смак солоду поступово відходить, відкриваючи шлях легкому хмелевому смаку.

Розливається в скляну 0,5л пляшку з відкидною пробкою.

7

"Тернове Поле"

світле 18% непастеризоване пиво з підвищеним вмістом алкоголю до 7,1 % об., та з продовженим терміном дозрівання.

Апетитне пиво, м’яке, міцне і солодове. У пива достатньо виражений винний смак. Це чудове десертне пиво. Пиво міцне, але володіє легкістю. Спеціально підібраний сорт солоду надає пиву багатого смаку. Пиву притаманний м’який солодовий смак, який підсилюється помірною хмелевою гіркотою з відтінком білого ігристого вина.

Розливається в скляну 1л пляшку з відкидною пробкою, а також в фірмову скляну пл 0,5л

8

"Дністер"

світле 12 % непастеризоване, алк. 5,5%

Потужними хвилями свіжого смаку, бурхливим поєднанням хмелю та сонячного солоду дивує нас микулинецьке пиво «Дністер» - це наче подорож величною рікою.

Пиво назване в честь найбільшої річки західного регіону – Дністер.

Розливається непастеризованим в 1л ПЕТФ пляшку.

Також розглянемо окремо деякі сорти пива з асортименту Подільського пивзаводу, які вважаються елітними та набули популярності серед споживачів.

"Вища Проба" - світле 12% непастеризоване пиво з вмістом алкоголю 5,2% об. Зварене із відбірного світлого пивоварного солоду, спеціальних сортів пивоварного ячменю та пшениці. Для приготування цього пива використаний ароматичний сорт хмелю. Для пива «Вища проба» характерне ледь відчутне охмелення і легка кислинка. В охолодженому вигляді воно добре втамовує спрагу і освіжає. Аромат і смак створюють цьому пиву цікаве поєднання. Кожен раз, піднімаючи бокал, Ви відчуваєте насолоду від неповторного смаку. Розливається в скляну 0,5л пляшку з відкидною пробкою.

"Radler Лимон" - 11% світле непастеризоване пиво, алк. 4,2%. Виготовлене із високоякісного ячмінного солоду, ароматичного хмелю, джерельної води, рису, ячменю та лимонадного напою на натуральній основі.

Пиво під назвою “Радлер-Лимон” широко відоме у Європі з початку ХХ століття. Цей освіжаючий напій виготовлений на основі спеціального пива та лимонаду. “Радлери” користуються великим попитом в Австрії, Німеччині, Чехії, Польщі та інших країнах. Цікавою є історія виникнення цього напою. Першим цей пивний напій виготовив відомий у Німеччині пивовар Франц К. Куглер. Коли 13000 велосипедистів з Мюнхена налетіли на “Куглеральм”, жадаючи пива, Франц К. Куглер, який ніколи не мав недостатку в ідеях, і цього разу приємно здивував своїх шанувальників. Він виготовив легкий пивний напій із смаком лимону та урочисто проголосив, що цей винахід особливо прийдеться до смаку саме для велосипедистів, щоб вони були не надто п’яними і доїхали додому. Він назвав його “Радлермас” (міра для велосипедиста). Франца К. Куглера наслідували у всьому, перейняли і цей геніальний задум. Наступного ранку цей напій став модним і з часом поширився по всій Європі. Зараз в Європі Радлер дуже популярний серед водіїв, які і дня не можуть прожити без пива. Вони полюбляють вживати пиво-лимонадний напій, що має смак пива, але вміст алкоголю значно нижчий. Історія виникнення напою “Радлер” на Микулинецькій пивоварні ВАТ “Бровар” теж цікава. Народився цей напій в результаті дружньої співпраці, яка зав’язалася між керівником Микулинецької пивоварні – Степаном Трояном та власником пивоварні “Шремс” – Карлом Трояном в невеличкому Австрійському містечку Шремс. Цей слабоалкогольний продукт є приємним напоєм для широкого кола споживачів. Гармонійне поєднання пива та лимонаду придає цьому напою неповторні тонізуючі властивості. Розливається у фірмові пляшки 0,42л та 0,5л.

"Новорічне" – світле не пастеризоване пиво з густиною 21% і вмістом алкоголю 9,0 об. %

Спеціальне міцне сезонне пиво. Розливається тільки у грудні та січні саме для святкування Новорічних, Різдвяних свят та інших урочистих подій.

Характеризується чудовим поєднанням солодового зігріваючого смаку та аромату духмяного хмелю. Мягке живе багате пиво, злегка солодкувате, з винним присмаком. Розливається в пляшки з відкидною пробкою 0,65 л та 1л а також в Сифон 2л.

В рамках модернізації виробничих потужностей ВАТ «Бровар» на підприємстві запущено новий екитерувальний автомат КХС німецького виробництва потужністю 24000 пляшок на годину. Це дозволить підвищити продуктивність лінії пляшкового розливу в два рази та перейти на більш високий рівень в оформленні продукції. Зокрема нова машина дозволить використовувати три позиційну етикетку.

Також в експлуатацію прийнято новий сусловарочний казан, що дало можливість збільшити виробництво хмільного напою до 6 варок на добу. Наближаються до завершення роботи по введенню в експлуатацію забірника сусла, що також дозволить збільшити продуктивність варниці до 8 варок на добу.

Бродіння пива до 1977 року відбувалося за класичною схемою у відкритих бродильних чанах, а завершення бродіння — в горизонтальних танках.

У 1976 році після реконструкції на Подільському пивзаводі встановили чотири ЦКБА (циліндро-конічний бродильний агрегат), а з 1979 року — ще десять, місткістю 100 куб.м кожен.

Фільтрування готового пива двоступінчате. На початку пиво освітлюється на сепараторі, а потім через рамні фільтри Вфд-33, де відбувається тонке очищення пива із застосуванням кизельгуру.

Готове пиво подають на розлив в пляшки місткістю 0,5 л, ізотермічні цистерни і кеги. Ділянка розлива пива в пляшки оснащена двома автоматичними лініями розлива потужністю 6 і 12 тис. пляшок/година.

Для розлива пива в кеги встановлена вітчизняна лінія продуктивністю 60 кегов/год. У 2001 році на заводі встановлена лінія по розливу пива в ПЕТ пляшки.

2.3 Аналіз планування та організації проведення товарної політики Подільського пивзаводу

Основним завданням товарної політики є створення такого товару чи послуги і таке управління ними, щоб інші елементи маркетингової діяльності або були непотрібні взагалі, або ж використовувалися мінімально як допоміжні для досягнення поставлених фірмою цілей.

Товарна політика передбачає певний курс дій товаровиробника або наявність у нього наперед обдуманих принципів поведінки. Вона покликана забезпечити прийняття рішень стосовно формування асортименту й управління ним; підтримання конкурентоспроможності товару на певному рівні; знаходження для товарів оптимальних товарних ніш (сегментів); розробка та реалізація стратегії упаковування, маркування, обслуговування товарів.

Розробка й здійснення товарної політики вимагають дотримання наступних умов: чіткої уяви про мету виробництва й збуту на перспективу; наявності стратегії виробничо-збутової діяльності підприємства; хорошого знання ринку й характеру його вимог; чіткої уяви про свої можливості й ресурси (дослідницькі, науково-технічні, виробничі, збутові) нині та на майбутнє.

Обслуговування – це забезпечення сталості відповідних характеристик товарів, що впроваджені на ринку і користуються попитом споживачів. Основним у цій частині маркетингової товарної політики є контроль за якістю продукції, своєчасне інформування виробництва про необхідність її поліпшення, збереження характеристик товарів у процесах розподілення та продажу.

Елімінування – це процес зняття застарілого продукту фірми з ринку. Його основне завдання – оптимізувати усунення з ринку товару, попит на який падає. Це означає узгодити витрати фірми на виробництво й реалізацію товару, який все важче знаходить свого споживача, з доходами від його продажу, які все ще наявні й можливі в майбутньому.

Одним з елементів товарної політики є створення служби сервісу для клієнтів. При налагодженні служби сервісу діячеві ринку необхідно прийняти три рішення:

  •  які послуги включати в рамки сервісу;
  •  який рівень сервісу запропонувати;
  •  в якій формі запропонувати послуги клієнтам.

Послуги сервісу включаються до списку звичайно після вивчення думки покупців і складаються із забезпечення: надійності постачань, оперативності надання, можливості одержання технічної консультації, надання знижок, післяпродажне обслуговування та ін.

Рішення про рівень сервісу приймаються фірмою після вивчення думки клієнтів.

Сервісне обслуговування розглядається як знаряддя проти конкуренції. У зв'язку з цим багато фірм створюють відділи, що вивчають зауваження й скарги клієнтів, розробляють питання технічного обслуговування та інформації.

З урахуванням характеристик Подільського пивзаводу, а також досліджень відомого фахівця в області управління організацією Пітера Дойля, визначимо структуру управління збутом даної організації. У цю структуру, представлену на рисунку 2.4, входять наступні елементи:

  •  задачі служби збуту;
  •  стратегія служби збуту;
  •  розмір і структура служби збуту;
  •  розподіл ресурсів служби збуту;
  •  управління персоналом служби збуту;
  •  задачі торгового персоналу компанії;

Рисунок 2.4.  Структура управління збутом

Задачі служби збуту – це задачі, що керівництво організації ставить перед продавцями (у повному розумінні цього слова). Як видно з рисунка 2.5, основними «продавцями» Подільського пивзаводу є торгові представники. Відповідно до цього, визначимо основні задачі торгового представника. До них відносяться:

  •  пошук нових покупців;
  •  забезпечення клієнтів необхідною інформацією;
  •  продажі і ведення переговорів;
  •  контроль обслуговування покупців;
  •  участь у ринкових дослідженнях;
  •  підтримка відносин із клієнтами.

Керівництво компанії – у даному випадку – регіональний менеджер визначає ступінь важливості кожної з задач і час, необхідне для їхнього виконання.

Кінцева мета управління збутом – досягнення компанією планових показників по росту та прибутковості через задоволення купівельних потреб. Менеджери вищої ланки упевнені в доцільності стратегічного партнерства з клієнтами, тому що в цьому випадку відпадає необхідність розробки конкурентних пропозицій про ціну, що ведуть до зниження прибутку, крім того, покупці є генераторами нових ідей. Однак стратегічне партнерство – це ідеал, до якого необхідно прагнути, але крім його існують і інші типи відносин з постачальниками, що разом з вищевказаним,  представлені на рисунку 2.5.

Відмітні переваги товару, що поставляється

Високі

Обраний

постачальник

Стратегічне

партнерство

Низькі

Постійний постачальник

Постачальник великих партій стандартних товарів

Низька

Висока

Ступінь впливу на прибутковість покупця

Рисунок 2.5. Матриця відносин покупця і постачальника

Як було відзначено вище – стратегічне партнерство – ідеальна позиція для постачальника. Покупець прагне до інтенсивного довгострокового співробітництва і тому вивчає необхідність конкуренції з зовнішніми постачальниками.

Обраний постачальник – покупець бажає встановити довгострокові стосунки з постачальником. Поки обсяг закупівель невеликий, то вирішальне значення для покупця мають характеристики чи  товарів послуг.

Постійний постачальник – покупець робить регулярні закупівлі в невеликих обсягах. Він прагне скоротити число постачальників і спростити процедуру замовлення. Ціна постачань має значення, але через невеликий обсяг закупівель не є основним їхнім критерієм.

Постачальники великих партій стандартних товарів – їх положення найбільш уразливе. Невелике зниження цін вплине на прибуток покупця. Фахівці із закупівель мають могутні стимули для того, щоб змусити постачальника знизити ціни на товар і залучити до співробітництва альтернативних продавців.

Можна зробити висновок, про те, що метою команди по збуту є посилення позицій постачальника відповідно до зазначеного в ній критеріями і підвищенні значення його продукції для покупця.

Наступним елементом у структурі управління збутом є визначення розміру і структури торгового персоналу.

Для Подільського пивзаводу, як для підприємства виробляючого визначену товарну лінію і реалізуючу її в різних регіонах, доцільно структурувати торговий персонал по географічній ознаці. Дана структура заснована на закріпленні за кожним торговим представником – регіональним менеджером визначеної території, на якій він продає продукцію, що випускається компанією. Переваги даної структуризації:

  •  чіткі обов'язки торгового представника;
  •  оцінка ефективності діяльності продавця шляхом порівняння його результатів з показниками інших продавців;
  •  скорочення витрат на переїзди.

При даному структуруванні керівництву компанії необхідно прагнути до забезпечення продавцям рівних можливостей, з урахуванням рівномірного розподілу робочого навантаження. Однак це не завжди вдається, тому що різні регіони мають різний потенціал. У зв'язку з цим необхідно складати зразковий баланс між районами з високими і низькими концентраціями продажів, шляхом зменшення комісійних продавцям.

Крім географічного структурування можливо також структурування:

- по товарної ознаки – створення торгових відділів по товарних лініях;

- по ринкової ознаки – структурування відповідно до ринкових сегментів;

- по групах роботи з клієнтами.

Після визначення структури необхідно визначити чисельність торгового персоналу. Тут можливі наступні підходи:

- з погляду робочого навантаження – розрахунок кількості продавців на основі загальної тривалості процесу продаж;

- на основі оцінки потенціалу збуту;

- експертна оцінка.

Визначивши структуру і чисельність робочого персоналу розглянемо питання розподілу ресурсів.

При виділенні ресурсів на покупців необхідно з огляду на основні правила продаж «80/20» (20% покупців забезпечує 80% обсягу продаж) визначити перспективних клієнтів. Для цього можна застосувати систему, що дозволяє розділити клієнтів на три групи:

- категорія А – 10% покупців, що у найближчі два-три роки складуть 50-60%  нових клієнтів;

- категорія В – потенційні покупці, що складають 20-30% нових клієнтів у майбутньому;

- категорія С – дрібні замовники, перспектива співробітництва з якими не занадто  приваблива для компанії.

Після даного поділу необхідно визначити чисельність торгових представників для кожної групи, виділяючи достатню кількість часу для наявних клієнтів.

Розподіл ресурсів по товарних лініях доцільно проводити в залежності від маржі валового прибутку і відповідної реакції збуту. У разі потреби виходу на нові ринки існуючих границь при виділенні ресурсів керівництво компанії повинне прагнути до:

- мінімізації засобів на роз’їзди продавців;

- розподілу територій рівномірно з погляду робочого навантаження;

- визначенню чітких границь території, що дозволяють раціонально оцінити роботу персоналу.

Відповідно до вищесказаного відзначимо, що в системі збуту Подільського пивзаводу велику увагу приділяє питанням роботи з споживачами і стимулюванню збуту. Так, наприклад, на фірмі розроблена система знижок, що передбачає зниження вартості в залежності від обсягу закупівель. На рисунку 2.6 приведена динаміка зміни обсягу продажів даного товару –  пиво «Поділ», за результатами роботи Подільського пивзаводу за перше півріччя 2008 року.

Рисунок 2.6. Динаміка зміни обсягу збуту пива «Поділ» за перше півріччя 2008 року

Розвозка пива за заданим шляхом має проходити по найоптимальнішому шляху. Саме такий шлях означений як задача комівояжера. Задача комівояжера є оптимізаційною задачею, що часто виникає на практиці. Вона може бути сформульована таким чином: для деякої групи міст із заданими відстанями між ними потрібно знайти найкоротший маршрут з відвідуванням кожного міста один раз і з поверненням в початкову точку. Було доведено, що ця задача належить великої множини задач, званих "NP-повними" (недетерміновано поліноміальними). Для NP-повних задач не відомо кращого методу рішення, ніж повний перебір всіх можливих варіантів, і, на думку більшості математиків, малоймовірно, щоб кращий метод був колись знайдений. Оскільки такий повний пошук практично нездійсненний для великого числа міст, то евристичні методи використовуються для знаходження прийнятних, хоч і неоптимальних рішень.

Описане в роботі рішення, засноване на мережах із зворотними зв'язками, є типовим в цьому відношенні. Все ж відповідь виходить так швидко, що в певних випадках метод може виявитися корисним.

Допустимо, що міста, які необхідно відвідати, помічені буквами А, В, С і D, а відстані між парами міст є dab, dbc і т.д.

Рішенням є впорядкована множина з n міст. Задача складається у відображенні його в обчислювальну мережу з використанням нейронів в режимі з великою крутизною характеристики (наближається до нескінченності). Кожне місто представлене рядком з n нейронів. Вихід одного і тільки одного нейрона з них рівний одиниці (всі інші рівні нулю). Цей рівний одиниці вихід нейрона показує порядковий номер, в якому дане місто відвідується при обході. На рис. 6.6 показаний випадок, коли місто С відвідується першим, місто А - другим, місто D - третім і місто В - четвертим.

Для такого представлення потрібно n2 нейронів - число, яке швидко росте із збільшенням числа міст. Довжина такого маршруту була б рівна dca + dad + ddb + dbc. Оскільки кожне місто відвідується тільки один раз і в кожний момент відвідується лише одне місто, то в кожному рядку і в кожному стовпці є по одній одиниці. Для задачі з n містами всього є n! різних маршрутів обходу. Якщо n = 60, то є 6934155х1078 можливих маршрутів. Якщо брати до уваги, що в нашій галактиці (Чумацькому Шляху) є лише 1011 зірок, то стане ясним, що повний перебір всіх можливих маршрутів для 1000 міст навіть на самому швидкому в світі комп'ютері займе час, порівнянний з геологічною епохою.

Продемонструємо тепер, як сконструювати мережу для розв'язання цієї NP-повної проблеми. Кожний нейрон забезпечений двома індексами, які відповідають місту і порядковому номеру його відвідування в маршруті. Наприклад, OUTxj = 1 показує, що місто х було j-им по порядку містом маршруту.

Функція енергії повинна задовольняти двом вимогам: по-перше, повинна бути малою тільки для тих рішень, які мають по одній одиниці в кожному рядку і в кожному стовпці; по-друге, повинна надавати перевагу рішенням з короткою довжиною маршруту.

Перша вимога задовольняється введенням наступної, що складається з трьох сум, функції енергії:

,(6.9)

де А, В і С - деякі константи. Цим досягається виконання наступних умов:

1. Перша потрійна сума рівна нулю в тому і тільки в тому випадку, якщо кожний рядок (місто) містить не більше однієї одиниці.

2. Друга потрійна сума рівна нулю в тому і тільки в тому випадку, якщо кожний стовпець (порядковий номер відвідування) містить не більше однієї одиниці.

3. Третя сума рівна нулю в тому і тільки в тому випадку, якщо матриця містить рівне n одиниць.

Порядок відвідувань

Місто   1 2 3 4

А    0 1 0 0

В    0 0 0 1

С    1 0 0 0

D    0 0 1 0

Рис. 6.6. Маршрут комівояжера

Друга вимога - перевага коротким маршрутам - задовольняється за допомогою додавання наступного члена до функції енергії:

, (6.10)

Помітимо, що цей член являє собою довжину будь-якого припустимого маршруту. Для зручності індекси визначаються по модулі n, тобто OUTn+j = OUTj, a D - деяка константа.

При досить великих значеннях A, B і C низькоенергетичні стани будуть представляти припустимі маршрути, а великі значення D гарантують, що буде знайдений короткий маршрут.

Тепер задамо значення ваг, тобто встановимо відповідність між членами у функції енергії і членами загальної форми (див. рівняння 6.2)).

Одержуємо

wxi,yi =

-Adxy(1 - dij) (не допускає більш однієї одиниці в рядку)

-B dij(1 - dxy) (не допускає більш однієї одиниці в стовпці)

-С (глобальне обмеження)

-Ddxy(dj,i+1 + dj,і-1) (член, відповідальний за довжину циклу),

де dij = 1, якщо i = j, у противному випадку dij = 0. Крім того, кожен нейрон має зміщену вагу хі, з'єднаний з +1 і рівний Сn.

У роботі повідомляється про експеримент, у якому задача комівояжера була вирішена для 10 міст. У цьому випадку збуджуюча функція дорівнює

OUT = Ѕ [1 + th(NET/U0)].

Як показали результати, 16 з 20 прогонів зійшлися до припустимого маршруту і близько 50% рішень виявилися найкоротшими маршрутами, як це було встановлено за допомогою повного перебору. Цей результат стане більш вражаючим, якщо усвідомити, що є 181440 припустимих маршрутів.

Повідомлялося, що збіжність рішень, отриманих за методом Хопфілда для задачі комівояжера, у сильному ступені залежить від коефіцієнтів, і немає систематичного методу визначення їхніх значень. У цій роботі запропонована інша функція енергії з єдиним коефіцієнтом, значення якого легко визначається. На додаток запропонований новий збіжний алгоритм. Можна чекати, що будуть розроблятися нові методи, тому що цілком задовільне рішення знайшло би масу застосувань.


РОЗДІЛ 3. Шляхи покращення збутової політики Подільського пивзаводу

3.1 Розробка товарно-збутової політики підприємства Подільський пивзавод

Три роки поспіль виробництво пива в Україні зростало в середньому на 7-12% і 2008 року сягнуло близько 98 млн. дол. За цей час на ринок вийшли й закріпились на ньому нові вітчизняні торгові марки, а українські пивокомбінати стали вельми привабливими для закордонних інвесторів.

Активно розвивається галузь і цього року, про що свідчать зростаючі обсяги виробництва. Щоправда, як і прогнозували в торішньому огляді "ГК", приріст виробництва забезпечується практично лише за рахунок лідерів української пивоіндустрії - шістки найпотужніших пивокомбінатів: два з них - чернігівська "Десна" та запорізький "Славутич" - мають сильних закордонних інвесторів; Донецький пивозавод, миколаївський "Янтар" та харківська "Рогань" збираються їх залучити найближчим часом; а київська "Оболонь" для переозброєння виробництва отримала кредит від ЄБРР. Загалом пивні гіганти за останні роки модернізували виробництво, наростили потужності, закупивши нове обладнання, створили потужну збутову мережу. І тепер мають усі можливості впевнено завойовувати ринок стабільною високою якістю продукції.

Після розробки концепції маркетингу в галузі збуту важливим завданням цього відділу на підприємстві є планування збуту продукції. Саме в процесі планування закладені в концепції ідеї переносяться в сферу практичних дій. Основні стадії розробки плану збуту Подільського пивзаводу, що використовує маркетинг, можна представити так:

1. Підготовка прогнозів загальногосподарської і ринкової кон'юнктури

2. Підготовка прогнозу збуту пивзаводу

3. Розробка фінансового кошторису збуту

4. Установлення норм збуту

5. Вибір каналів розподілу товарів

6. Складання планів збуту

7. Розробка планів торгової інформації

8. Статистичний аналіз ходу продажу

Стимулювання продажу — це одна з форм маркетингових комунікацій, призначення якої складається в сприянні росту обсягу реалізації товарів.

Стимулювання збуту — маркетингова діяльність, відмінна від реклами, пропаганди й особистих продажів, що стимулює покупки споживачів і ефективність дилерів: виставки, демонстрації, різні неповторювані збутові зусилля [6].

Проведення заходів щодо стимулювання збуту на сьогоднішній день одержує усе більший розвиток в Україні і є ефективним і порівняно недорогим методом залучення потенційних покупців.

Стимулювання збуту використовується у випадках, якщо потрібно:

  •  збільшити обсяг продаж у короткостроковому періоді;
  •  підтримати прихильність покупця до визначеної марки, підприємства;
  •  вивести на ринок новинку;
  •  підтримати інші інструменти просування.

Перевагами стимулювання збуту є:

  •  можливість особистого контакту з потенційними покупцями;
  •  великий вибір засобів стимулювання збуту;
  •  покупець може одержати щось більш цінне і більший обсяг інформації про підприємство;
  •  можливість збільшити імовірність імпульсної покупки.

Але разом із тим необхідно пам'ятати, що:

  1.  стимулювання збуту робить короткострокову дію на збільшення обсягу продажів;
    1.  виступає як підтримка інших форм просування; вимагає наявності реклами;
    2.  імідж підприємства може бути підірваний низькою якістю елементів стимулювання.

Рішення задач стимулювання збуту досягається за допомогою різноманітних засобів. Вибір форми стимулювання збуту насамперед залежить:

  •  від цілей і задач кампанії по стимулюванню збуту товарів підприємства;
    •  від товарів;
      •  від типу ринку;
      •  від того, що використовують конкуренти в заходах щодо стимулювання збуту;
      •  від рентабельності кожного з засобів стимулюванню збуту;
      •  від фантазії співробітників чи підприємства рекламних агентів.

Опис основних засобів по стимулюванню збуту наведено в таблиці1.2, у якій об'єднані класифікації Ф. Котлера [4], Д. Ксарделя [7], Бергмана [8].

Існують стимулюючі заходи, що спрямовані не на збільшення продажів у даній момент, а на створення і підвищення іміджу підприємства, що побічно підвищує попит на його продукцію. Такі заходи проводяться на виставках, дискотеках, нічних клубах, та ін.

Після проведення подібних заходів попит на цю продукцію якийсь час підвищений, а потім приходить у вихідне положення. Але іноді це правило порушується, наприклад, у випадку якщо споживачу запропонована безліч варіантів використання товару (якщо даний товар дозволяє це зробити).

Як і у випадку з особистими продажами ефективність проведення заходів щодо стимулювання збуту визначається якістю роботи персоналу, а не тільки вдало обраними формами стимулювання і грамотно спланованими підприємством. І вимоги до торгового персоналу аналогічні вимогам при здійсненню особистих продажів.

При розробці комплексу стимулювання збуту потрібно прийняти ряд рішень, таких як:

  •  визначити інтенсивність стимулювання;
  •  на які групи буде спрямована дана програма стимулювання збуту;
  •  визначити тривалість програми стимулювання;
  •  вибрати час проведення заходів щодо стимулювання збуту;
  •  скласти кошторис витрат на заходи щодо стимулювання збуту;
  •  попередньо випробувати програму по стимулюванню збуту;
  •  здійснення програми стимулювання збуту;
  •  оцінити її ефективність.

На закінчення розділу варто підкреслити, що стимулювання збуту виявляється найбільш ефективним при використанні його в сполученні з рекламою.

Заходи щодо стимулювання продажів можуть бути спрямовані на споживачів, посередників і торговий персонал підприємства.

Стимулювання продажів стосовно посередників має на меті поліпшення їхньої роботи з реалізації товарів. Стимулювання, розраховане на торговий персонал підприємства, повинне спонукати останніх рекомендувати нові товари посередникам і безпосередньо покупцям, що найчастіше виявляють коливання, оживити місця торгівлі, активізувати торгівлю.

Стимулювання продажів стає особливо ефективною формою комунікаційної політики і найчастіше використовується тоді, коли підприємство реалізує товари, що практично не відрізняються від товарів-конкурентів по споживчих властивостях, а покупець малочутливий до марки товару.

Організації використовують кілька методів просування продуктів одночасно. Найбільший ефект дає спільне використання реклами й методів стимулювання збуту. Перелік методів стимулювання збуту досить великий: купони, безкоштовне випробування, безкоштовне надання зразків, грошові премії за «пакетні продажі», лотереї, конкурси, повернення частини ціни, премії (подарунки), продаж за зниженими цінами.

Приступаючи до стимулювання збуту, варто пам'ятати, що:

1. Стимулювання ефективно тільки тоді, коли його застосування погоджується з життєвим циклом товару й погодиться із чітко певними цілями.

2. Більше ефективним є відносно нетривале стимулювання збуту. Короткочасність заходу спонукує споживача швидко скористатися вигодою.

Планування заходів зі стимулювання збуту:

Мета заходу: 1) Підвищити інтерес споживачів до компанії Oriflame та збільшення кількості постійних клієнтів; 2) Залучення споживачів до співпраці з компанією; 3) Підвищення обсягів продаж в подальшому.

Стратегія: Розробити механізм засобу стимулювання збуту на основі моделі «розіграш призів». Створити умови, які будуть приваблювати людей до участі в розіграші. Провести заходи у термін 2-3 дні.

Цільова аудиторія: 1) чоловіки, жінки віком від 18 років; 2) ЗМІ, які поширюють новини (для друку події в ЗМІ)

Місце проведення: 14 міст в Україні.

Термін проведення: Літні місяці, 2-3 дні.

Бюджет: оскільки заходи, що плануються, включають в себе безоплатні призи, то в бюджет слід враховувати вартість розіграних призів, вартість анкет-запрошень (бумага, формат А5), роздруківка анкет-запрошень.

Призи: декоративна косметика від компанії Orif

Кількість примірників – 500 шт.

Анкети-запрошення: Кількість – 40 анкет на 1 місто; ціна – бумага (280 шт.) по 0,03 євро штука; друк – 0,03 євро штука.

Додаткові витрати: 4 000 євро

Бюджет (сумарно): 6 516,8 євро

Отже, після проведення цих заходів виручка на пивзаводі зросте на 1%.

Реалізація:

Для того щоб в повній мірі реалізувати мету заходів зі стимулювання збуту нам знадобиться Анкета-запрошення – це своєрідний вид запрошення, який дає право участі в розіграшу призів, в якому міститься маленька анкета, заповнити яку буде просто будь-якому споживачеві.

Ця анкета буде мати загальні питання, які в свою чергу зможуть допомогти Консультанту компанії відібрати для подальшого аналізу ті анкети, споживачі яких хотіли б стати Консультантами. Анкета складається з 3х частин: зазначення номеру анкети учасника розіграшу призів, безпосередньо анкета та короткі дані про учасника розіграшу.

В передодні розіграшу (2 дні до заходу) роздати Анкети-запрошення цільовій аудиторії та попросити заповнити анкети, які містяться у запрошенні. Участь у розіграші мають право брати тільки ті люди, які отримали Анкети-запрошення та заповнили їх. У кожному з міст з 40 анкет розіграти призи серед 10-15 споживачів. Провести додаткові конкурси (за вибором Консультанта) для можливості виграти приз ще 5 споживачам. На наступний день після заходу Консультант має обробити анкети, та відібрати ті, в яких буде явно простежуватися бажання споживача стати Консультантом. Обов’язково зв’язатися по телефону через кілька днів до них. Не слід також забувати про тих, хто зацікавлений у отриманні нових каталогів.


3.2 Розробка програми управління асортиментом і якістю товарів на підприємстві

Що ж таке розробка програми управління асортиментом? По суті своїй, це є діючий товарний асортимент підприємства, але зкорегований та дороблений на величину вимог, які поставив ринок перед виробником. Оскількі ці вимоги носять найрізноманітніший характер, і виразити їх у якісному чи кількісному виразі важкувато, то механізм розробки перспективного товарного асортименту, запропонований далі, можна назвати універсальним. В результаті здійснення комплексу розрахунків можна буде отримати інформацію стосовно пріоритетності виготовлення тих чи інших видів продукції. Розрахунки можна проводити раз чи два на рік. Частіші перерахунки також не зашкодять ні пивзаводу, а ні асортименту, а лише допоможуть вірно визначити напрямок використання коштів та ресурсів.

З метою забезпечення безперервної реалізації продукції постійно необхідно приділяти увагу асортименту продукції. Ринок весь час змінює свої інтереси, умови, приорітети, вимоги. Попит на продукцію також величина змінна. І не обов’язково повинна змінюватись величина попиту. Можуть змінитися лише вимоги до певної технічної характеристики виробу, і цього буде достатньо для того, щоб попит на товар різко змінився убік збільшення чи зменшення. Як бачимо, неважко зрозуміти, чому потрібно приділяти постійну увагу проблемі формування асортименту. Якщо асортимент «застаріє», або не буде відповідати вимогам сьогодення (вимог інколи буває надто багато), це може негативно вплинути на діяльність підприємства взагалі.

Розробка та впровадження механізму формування перспективного товарного асортименту повинно запобігти виникненню всіх тих негативних тенденцій та процесів, які можливі у випадку ігнорування цього аспекту діяльності підприємства. Перспективний товарний асортимент, розроблений з урахуванням усіх необхідних моментів та вимог, буде лише посилювати конкурентні позиції виробника в порівнянні з іншими суб’єктами підприємницької діяльності, які не приділяють належної уваги цій стороні. Я б відніс розробку та впровадження перспективного товарного асортименту до ряду конкурентних переваг того, хто впроваджує цей механізм.

Фаза активного розвитку ринку пива протягом найближчих трьох років завершиться. Темпи подальшого розвитку істотно вповільняться. Невеличкі пивзаводи поступово поступатимуться своїми позиціями на користь великих, які пропонують якіснішу продукцію. Прихід нових серйозних гравців на ринок малоймовірний, а якщо вони і з’являться, то не зможуть кардинально вплинути на розподіл ринку. А перерозподіл наявних часток серед найбільших виробників на ринку цілком можливий. Основними чинниками при цьому будуть якість продукції, ефективність діяльності системи продажів та активність маркетингової політики.

Загальна послідовність дій щодо формування перспективного товарного ассортименту пива здійснюється слідуючим чином.

Задається обмеження, по якому формується варіант товарного асортименту.

Здійснюється послідовне ранжування номенклатурних позицій по вибраним економічним характеристикам.

Здійснюється розрахунок рейтингових оцінок по кожному виду продукції, а також розрахунок загального рейтингу, і, в залежності від його значення, кожному виду продукції присвоюється певне місце.

Отриманий в результаті означених дій набір номенклатурних позицій розглядається як можливий варіант перспективного товарного асортименту.

Джерела отримання інформації для підбору позиції по кожному виду продукції, що включається в перспективний товарний асортимент.

1. Виробнича програма по трудомісткості виробів (нормо/годин та гривно/годин), по фонду заробітної плати та доплатам до фонду заробітної плати. Ця програма містить інформацію про види продукції, що випускається підприємством, і наступні характеристики по кожному виду продукції:

  •  назви виробів;
  •  трудомісткість виробу, виражена в нормо/годинах;
  •  трудомісткість виробу, виражена в гривно/годинах (цей показник характеризує, скількі гривень витрачається за одну годину на виробництво того чи іншого виду продукції);
  •  квартальні об’єми виробництва по видам продукції;
  •  фонд заробітної плати поквартально;
  •  доплати поквартально в залежності від прибутковості реалізації тих чи інших видів продукції;
  •  вартість одиниці виробів у співставлених цінах;
  •  товарна продукція у співставлених цінах;

2. Облікова картка калькуляція замовлень, що ведеться по кожному замовленню і містить дані про собівартість продукції.

На підставі зазначених джерел отримання інформації складається таблиця, що включає в себе основні види продукції, які підприємство випускає кожний місяць.

В цій таблиці, по вищезазначеним характеристикам кожного виду продукції, здійснюється ранжування продукції:

  •  об’єми товарної продукції по видам;
  •  трудомісткість виготовлення одиниці продукції, нормо/годин;
  •  річний прибуток від реалізації певного виду продукції;

Загальною рейтинговою оцінкою по кожному виду продукції є добуток трьох вищеназваних рейтенгових оцінок. В залежності від його величини кожному виду продукції присвоюється певна позиція. Рейтинг продукції буде тим вище, чим більше буде значення загальної рейтингової оцінки. По мірі зменшення загальної рейтингової оцінки відповідно буде зменшуватись і рейтингова позиція продукції.

В результаті розрахунків отримується інформація, яку потім можна взяти як керівництво до наступних дій:

переранжувати асортимент у відповідності з рейтингом;

виключити з асортименту збиткову продукцію та(або) такі види, який має найменший рейтинговий показник;

здійснити перегляд та реструктуризацію асортименту згідно встановленого обмеження;

Які заходи здійснюються у випадку вибору варіанту переранжування? Асортимент продукції подається у вигляді рейтингової таблиці в порядку спадання рейтингових показників. Це робиться для наглядності, щоб потім було легче визначитись з вибором пріоритетів виробництва. А далі – як вирішить керівництво пивзаводу. Можна збільшити об’єми випуску продукції, яка має найвищі рейтингові показники. Можна приділити увагу цій продукції в плані зменшення собівартості та збільшенню рентабельності, або спрямувати зусилля на інтенсивніше просування цих видів продукції на ринок. Також можна спрямувати зусилля на доробку “неперспективної” продукції, підвищенню її рентабельності, зменшенню собівартості продукції, і так далі. Варіантів багато. Головна проблема вирішена - яка продукція “найкраща”, так би мовити.

Якщо попередній варіант передбачає лише структурні зміни діючого товарного асортименту з метою перетворення його в перспективний, то в цьому випадку можливі ще й зміні кількісного характеру. Знову ж таки, за рашенням вищого керівництва можна виключити з товарного асортименту збиткові позиції, або ж ті види продукції, які мають найменшу загальну рейтингову оцінку.

 Реструктуризація товарного асортименту згідно встановленого обмеження дещо відрізняється від двох попередніх варіантів присутністю зовнішнього фактора. Цей фактор відіграє роль лакмусового папірця, і вводиться для того, щоб ідентифікувати ті позиції, які не задовольняють поставлені вимоги. Обмеження можуть носити найрізноманітніший характер. Наприклад, можна встановити максимальну кількість нормо/годин, витрачених на випуск усіх видів продукції за місяць.


3.3 Шляхи покращення збутової діяльності підприємства Подільський пивзавод

У рамках удосконалення збутової діяльності Подільського пивзаводу необхідно вирішити питання ефективної діяльності служби збуту і розгляду питань пов’язаних з стимулюванням збуту, що і буде зроблено в цьому розділі.

Для ефективної організації збуту необхідно насамперед чітко орієнтуватися на конкретному ринку. Тому в даному розділі буде дана характеристика ринку пива на якому функціонує Подільський пивзавод.

На ринку виробництва пива України за даними Держкомстату в 2008 році налічувалось близько 65 підприємств, 42 з яких входять в асоціацію ЗАТ «Укрпиво».

На ринку виготовлення пива чітко виділяються чотири лідируючі компанії.

Дві компанії належать західним виробникам:

− SUN Interbrew Ukraine — власник трьох великих заводів: ВАТ «Пивзавод «Рогань» (Харків), ЗАТ «Чернігівський пивкомбинат «Десна» (Чернігів) і ВАТ «Миколаївський пивзавод «Янтар» (Миколаїв).

− пивний холдинг Baltic Beverages Holding (ВВН) , представлений в Україні групою підприємств, до складу якої входять ВАТ «Пивбезалкогольний комбінат «Славутич» (Запоріжжя), ВАТ «Львівська броварня» і Київський пивзавод «Славутич».

Дві компанії з національним капіталом:

− ЗАТ «Оболонь» (Київ);

− донецька пивна група «Сармат», до складу якої входять сам ЗАТ «Сармат», ВАТ «Луганський пивоварний завод», ВАТ «Пивобезалкогольный комбінат «Крим»  (Сімферополь), «Пивобезалкогольный завод «Дніпро» (Дніпропетровськ), ЗАТ «Фірма «Полтавпиво» і ЗАТ «Київський пивзавод № 1».

Також на ринку діють пивзаводи меншого масштабу, що виготовляють кожний приблизно по 0,4 млн. дав пива в рік, це: АТЗТ «Радомишль», «Пивзавод на Подолі», «Запорізький пивзавод №1», «Бердичівський пивзавод», об'єднання «Хмельпиво», «Уманьпиво», «Лисичанський пивзавод», «Ніжинський пивзавод», Одеський завод «Гамбринус», «Ровенський пивзавод» та інші.

Ринок пива України представлений великим асортиментом, основними частинами якого є п'ять марок: світле, темне, червоне, біле й міцне. Близько 90% вітчизняного пивного ринку займають світлі сорти, на які доводиться основний обсяг продажів, а 10%  розділяють між собою інші сорти, переважно темні.

Українські виробники намагаються збалансувати пропоновані ними лінійки брендів, випускаючи нові марки пива в різних цінових сегментах. Так компанія ВВН в Україні в 2003 році запустила новий бренд «Арсенал» у середньоціновому сегменті, пивзавод «Оболонь» улітку 2004 року вивів на ринок бренд преміум-классу «Hike», у серпні 2004 року Донецька пивна група «Сармат» розширила асортименти недорогого пива, запропонувавши споживачеві бренд «Дніпро». Основний прибуток українським виробникам пива приносить сердньоціновий сегмент, але при цьому преміум-сегмент є більш динамічним. На сьогоднішній день марки пива суперпреміального сегмента не користуються великим попитом в українського споживача, що є однією з причин незначного обсягу імпорту в Україну.

Самими популярними брендами на Україні є: «Оболонь» (частка на українському ринку пива за підсумками 7 місяців 2008 року становить 21,4%), «Чернігівське», що випускається компанією SUN Interbrew Ukraine (19,4%), «Славутич», що випускається компанією ВВН в Україні (11,1%), «Рогань», що випускається компанією САН Интербрю Україна (10,6%), «Сармат» (8,6%), «Львівське», що випускається компанією ВВН в Україні (5,4%), «Арсенал», що випускається компанією ВВН в Україні (4,7%).

Основний обсяг споживання за видами тари припадає на пиво в скляній пляшці, частка якого в 2008 році склала 58% від загального обсягу продажів. У той же час, продовжує збільшуватися частка пива в ПЕТ - упаковці, і, відповідно, скорочуватися частка пива розлитого в пляшки. В 2008 році збільшення обсягів у цьому сегменті відбулося за рахунок росту продажів у ПЕТ малої ємності (1 літр), в основному — брендів «Оболонь» і «Чернігівське».

Перший рівень: характер обіцянки, імідж.

Відповідно до нього створюється упакування, розробляється концепція реклами і техніка продажів. Упакування для пива, пляшка, є частиною самого товару, що неможливо відокремити від нього. Упакування створює враження при першому знайомстві з товаром і залишаються зі споживачем увесь час використання, або доповнюючи задоволення від товару, або, навпроти, закріплюючи негативні емоції. Розмаїтість упакувань змушує покупця міркувати. Вибір кольору є принциповим для фірми виробника, оскільки колір підтримує (або руйнує при неправильному виборі) message бренда. Розмаїтість і як запам’ятовується товар – от два кити, на яких спочиває індустрія косметичного упакування. Уся рекламна політика будується відповідно до ідеології бренда. Візуальні образи, слогани, promotion – усі підлеглі головній ідеї.

Другий рівень: імідж самого споживача.

Імідж споживача змінюється від користування зазначеним товаром. Ці зміни необхідно прорахувати, починаючи від спонтанної реакції, до статутних вимог споживача. Необхідно знати, який саме чоловік  купить пиво і з якими цілями він це зробить. У випадку, якщо будуть задоволені іміджеві чекання від продукту, споживач купить марку знову і знову. Іміджеві чекання залежать від сезонних коливань моди, стилю життя, професії.

Насиченість ринку різними сортами пива, а також зниження ринкового дефіциту підсилюють роль маркетингу.

Донедавна багато пивних компаній працювали на масову цільову аудиторію. Однак кілька років назад виникла необхідність більше чіткої структурної сегментації на продукцію преміум класу, середнього класу, для широкої аудиторії й т.д. Тепер же більше уваги приділяється розробці марки й маркетингових прийомів її просування на ринок.

Основним завданням маркетингової політики є збільшення обсягів продажів і посилення позицій бренда і його впізнаваємості серед споживачів.

Нарешті, третім напрямком просування є створення у споживача відчуття миттєвого ефекту від використання марки.

Товар — це передусім сукупність властивостей, що задовольняють потреби покупця, — стверджують автори підручників із цільового маркетингу. Виробникам залишається тільки пропонувати товар, який найкраще відповідає запитам потенційного споживача. Не таємниця, що пиво в цьому сенсі має досить широкий спектр властивостей, які дозволяють його виробникам конкурувати не тільки між собою, а й із виробниками як безалкогольних, так і міцних напоїв. Причому конкурувати досить успішно. Недаремно ж проведені маркетингові дослідження (зокрема компанією Ukraine Market Service Ltd.) не просто підтверджують перманентне зростання обсягів ринку пива. Їхні інтерпретатори прямо вказують на факт «викрадання» споживачів у виробників соків, міцних та безалкогольних напоїв. Та, попри всю увагу українських ЗМІ до досягнень вітчизняних пивоварів, навряд чи успіхи останніх можна назвати дуже помітними на тлі динамічних процесів, що характеризують світовий ринок пива. Хтось із представників українського підрозділу відомої у світі пивної компанії навіть із гіркотою зауважив, що коли підбиваються підсумки діяльності фірми у світовому масштабі, «грандіозні» досягнення на українському ринку просто не входять у підсумковий звіт.

Директор компанії Ukraine Market Service Ltd. Влад Головатий виділяє в пиві п’ять основних споживчих цінностей:

  •  джерело алкоголю, що несе ейфорію;
  •  джерело специфічного смаку;
  •  рідина, що тамує спрагу;
  •  поживний і вітамінізований напій, що збагачує енергією організм;
  •  символ соціальної належності і стилю життя.

Саме на ці споживчі цінності і орієнтуються маркетологи на Подільському пивзаводі.

Крім того, він зазначає, що, «з огляду на технологічність виробництва, ємність ринку тощо, виробництво та продаж пива — дуже привабливі види бізнесу». Так, за даними Влада Головатого, виробництво пива «Толстяк» у Росії становить 14 млн. дал, а його продажі (разом з іншими марками, що випускаються в РФ) принесли «Сан Інтербрю» 400 млн. євро доходу і 25 млн. євро чистого прибутку. Вигідність фінансових вкладень у пивний сегмент підтверджують і щедрі інвестиційні ресурси, які перетворюються в Україні у пивні річки.

Цікаво, що, на думку дослідників, збільшення питомої кількості водіїв, а також конкуренція за робоче місце серед звичайних «роботяг», які раніше часто трудилися в нетверезому стані, приводить до зменшення вживання міцних напоїв. Водночас перша (із зазначених) споживчих характеристик пива робить його вдалим замінником міцних спиртних напоїв. З другого боку — четверта і п’ята характеристики хмільного напою, що посилено експлуатуються в рекламі будь-якого пива, а також його відносна дешевизна, зміщують у бік пива попит навіть тих, хто раніше пив соки, квас або солодкі напої. У результаті спостерігається стрімке зростання споживання й, відповідно, виробництва.

2008 року підприємства ЗАТ «Укрпиво», за попередніми даними, збільшили виробництво пива на 21%, порівняно з 2007 роком, і виробили 91 млн. декалітрів. При цьому 2008 року частка ЗАТ «Укрпиво» на вітчизняному ринку пива становила 70%. За підрахунками фахівців, рік тому на душу населення припадало близько 24 л пива. Непогано, якщо врахувати, що роком раніше виходило тільки 20 літрів. Проте це значно менше, ніж цифра, якою можуть похвалитися сусіди.

Утім, вітчизняні пивовари спроможні зробити й більше. Відомо, що в попередньому сезоні їхні реалізаційні можливості підкосили непомірні акцизи. Держава постаралася. Ще невідомо, чим закінчилося б нововведення, якби не спекотне літо. У липні-серпні виробництво не встигало за попитом — реалізація сягала 150% від середнього рівня. Зате по закінченні сезону про зростання споживання залишалося тільки мріяти — акцизні нововведення відчутно вдарили по цінах. Навряд чи це сподобалося пивним компаніям, з урахуванням того, що лояльних споживачів певних марок пива (для яких ціна — другорядний чинник) в Україні не так уже й багато — 10—12%. Така ситуація могла істотно поплутати плани виробництва і збуту.

Проте українські пивоварні підприємства 2009 року планують збільшити виробництво пива на 15—16 млн. дал — до 150 млн. дал. Прогнози грунтуються на тому, що 2008 року великі пивзаводи провели реконструкцію устаткування і встановили додаткові потужності. Зокрема підприємство холдингу BBH ВАТ «Львівська пивоварня» наростило проектну потужність до 17 млн. дал на рік, харківське ВАТ «Пивзавод «Рогань» розраховане на випуск 25 млн. дал, ЗАТ «Сармат» (Донецьк) торік придбало п’ять пивзаводів.

Крім того, нарощувати обсяги виробництва підприємства можуть і за рахунок збільшення експортних поставок пива: торік, за попередніми оцінками, вони зросли на 6,5%, порівняно з 2007 роком, і досягли 9 млн. декалітрів.

Задачі управління збутом включають в себе набір торгового персоналу, його навчання, контроль за виконанням обов'язків, мотивація, оплата праці, планування й оцінка. Займаючись цією діяльністю, менеджери повинні пам'ятати про наступні пріоритети.

  •  створення міцних зв'язків з покупцями;
  •  акцент на цінність товару для споживача, а не на його ціну;
  •  сегментування і позиціонування товару;
  •  збільшення об’ємів товару.

Дослідження в цієї області дозволили виділити три основні характеристики високоефективних продавців:

- високий рівень мотивації до досягнення мети, в основі якої індивідуальна потреба в лідерстві;

- емпатія, здатність розуміти почуття покупців і вибудовувати з ними теплі відносини;

- впевненість у собі, достатній професіоналізм для того, щоб продати будь-який товар будь-якому покупцю.

Крім того, набір необхідних характеристик продавця залежить від особливостей товару, з яким він буде працювати. Визначення критеріїв: починають з аналізу роботи продавця, його задач і обов’язків, що дозволяє визначити необхідний для торгового представника рівень утворення, кваліфікації, досвіду і його особисті якості.

Після наймання персоналу бажано його навчання, що дозволяє підвищити продуктивність продавця на 20% і значно збільшити обсяг прибутку. Програма навчання звичайно включає наступне:

- розуміння проблем покупців;

- розуміння своєї компанії, товарів і технологій;

- аналіз бізнесу-одиниці, що приймає рішення;

- планування і розподіл ресурсів;

- створення образа цінності товару для покупця.

Для ефективного функціонування служби збуту насамперед повинні бути вирішені питання мотивації й оплати праці торгового персоналу.

Мотивація продавців залежить від дії наступних факторів:

- наявність сильного лідера;

- позитивна реакція на слова і дії керівників:

- переконання;

- постановка цілей;

- додаткові стимули.

На рисунку 3.1 приведена модель принципів мотивації. Висока мотивація продавців веде до великих зусиль у роботі, що, у свою чергу підвищує її результативність, означає збільшення розмірів винагороди й одержання більшого задоволення від роботи.

Стимулюючи додаткові зусилля продавців, необхідно винагороджувати тих, хто достиг високих результатів. Нижче приведені види винагород, найбільш привабливі для торгових представників:

- грошове;

- просування по службі;

- особистий ріст;

- досягнення мети.

Також для продавців є важливими, хоча й у меншому ступені, такі моменти, як повага, відчуття безпеки і визнання досягнень.

При вирішенні питання по оплаті праці необхідно враховувати два аспекти: рівень оплати і склад. Рівень оплати впливає на здатність компанії залучати кращі кадри.

Склад оплати складається з трьох основних систем: твердий оклад, комісійні, змішана оплата. Недолік твердого окладу полягає у відсутності стимулювання продавців, а недолік комісійних – у непередбачуваності доходів.

Рисунок 3.1. Мотивація  торгового персоналу

Тому доцільно застосовувати третю, змішану систему, причому звичайно 70-80% зарплати складає твердий оклад, а іншу частину –комісійні і/або премії.

Оцінку результативності діяльності проводять на підставі установлення визначених стандартів. До них відносять показники віддачі, такі як: обсяг збуту, залучення нових  клієнтів, показники прибутку, якісні рейтинги продавців.

Завершальною ланкою у структурі управління збутом є задачі торгового персоналу і визначальна з них – продаж.

Сутність процесу продажів змінюється під впливом двох факторів. Один з них полягає в збільшенні концентрації виробництва в багатьох галузях, що робить задоволення основних замовників особливо значимим для постачальників. Другий – необхідність того, щоб передбачувані постачальником товари і послуги відповідали конкретним потребам покупців.

У цих умовах традиційна концентрація зусиль на показниках обсягу продажів неминуче веде до зниження цін на товар. Необхідно знаходити нові джерела цінності продукту, допомагаючи клієнтам збільшувати їхнє задоволення від покупки. Постачальник повинний стати консультантом, здатним проаналізувати ринки і виробничий процес клієнта, визначити нові можливості свого бізнесу чи заходу для збільшення продуктивності компанії покупця.  

Для Подільського пивзаводу як для підприємства здійснюючого торгівлю пивом та безалкогольними напоями дуже важливо визначити мету стимулювання збуту в залежності від споживача, продавця і торгового посередника.

1) Споживач: він, безумовно, має найбільшу значимість, і вся політика маркетингу  зводиться до впливу саме на споживача. Широкий спектр прийомів стимулювання продажів був створений з єдиною метою - найефективнішим образом залучити споживача і задовольнити його запити. Споживачу відданий пріоритет, тому що всі інші об'єкти є лише посередниками і вплив на них виявляється для посилення впливу на споживача. Мети  стимулювання, зверненого до споживача, зводяться до наступного:

  •  збільшити число покупців;
  •  збільшити кількість товару, купленого тим самим покупцем.

2) Продавець: здатність і уміння продавця продати товар не повинні бути залишені без уваги з боку виробника. В інтересах фірми стимулювати, заохочувати і нарощувати ці якості. Ціль стимулювання, зверненого до продавця:

перетворити байдужного до товару продавця у високо мотивованого ентузіаста.

3) Торговий посередник: будучи природною ланкою між виробником і споживачем, вона являє собою специфічний об'єкт стимулювання, що виконує в даному випадку регулюючі функції. При цьому мета стимулювання може бути наступною:

  •  додати товару визначений імідж, щоб зробити його легко пізнаваним;
  •  збільшити кількість товару, що надходить у торгову мережу;
  •  підвищити зацікавленість посередника в активному збуті тієї чи іншої марки та ін..

Для Подільського пивзаводу мету стимулювання збуту можно схематично представити в такий спосіб:

                         ЦІЛІ

  

        Стратегічні                                  Специфічні

- збільшити число споживачів           - прискорити продаж найбільш

- підвищити кількість товару,                        вигідного товару

купував кожен споживач                  підвищити оборотність

              якого-небудь товару

- оживити інтерес до товару з           - позбутися від зайвих запасів

сторони клієнтури                  (затоварення)

- збільшити оборот до показників -   - додати регулярність збуту

намічених у плані                                         сезонного товару

маркетингу                                   - зробити протидія

- виконати показники плану                виниклим конкурентам

продажів             - оживити продаж товару, збут

                   якого переживає застій

                                                 Разові

     - покористуватися з щорічних подій

     - скористатися якою-небудь окремою сприятливою можливістю

       (річниця фірми, створення нового магазина та ін.)

      - підтримати рекламну кампанію

Рисунок 3.3 Мета стимулювання збуту на Подільському пивзаводу

Для товарів, що пивзавод планує виводити на ринок, ми рекомендуємо в першу чергу застосування активного стимулювання, що має на меті прискорити проникнення даного товару на ринок за рахунок створення сприятливих умов для випробування товару максимально можливим числом покупців. Прямим і швидко досяжним результатом такого стимулювання є виграш часу і прискорення проникнення товару на ринок (Рис.3.4).

     Обсяг

     продажу, тис. грн.

   Зі стимулюванням

       Без

       стимулювання

       Виграш

                   Час, рік

         Рисунок 3.4. Виграш часу за рахунок застосування стимулювання

Для товарів які перебувають у стадії зрілості для ДП «КОНРІЛ» бажане застосування допоміжного стимулювання. Вплив таких операцій відрізняється короткочасністю й обмежено часом проведення стимулювання (Рисунок 3.5).

     Обсяг

     продажу, тис. грн.

   Стимулювання

        Загальна тенденція

                 Час, рік

 

Рисунок 3.5. Ефект разового допоміжного стимулювання продажів

Якщо  навпроти, спостерігається тенденція до росту продаж, то стимулювання іноді підсилює.

     Обсяг

     продажу, тис. грн.

   Стимулювання

           Тенденція до стимулювання

                 Час, рік

Рисунок 3.10. Посилення тенденції росту збуту за рахунок стимулювання

 

У такий спосіб підприємство у своєї діяльності по стимулюванню збуту необхідно чітко визначати мету в залежності від споживача, продавця і торгового посередника і враховувати перераховані вище можливі побічні фактори.

У такий спосіб пивзаводу у своєї діяльності по стимулюванню збуту необхідно чітко визначати мету в залежності від споживача, продавця і торгового посередника і враховувати перераховані вище можливі побічні фактори.

Як показують дослідження, виділити внесок кожного маркетолога в загальний успіх неможливо. А якщо до того ж відсутні чіткі критерії оцінки роботи, то з боку маркетологів розраховувати не можливо. Критеріями оцінки якості їхні роботи можуть бути:

-  збільшення об’ємів реалізації продукції (послуг);

- прискорення оборотності оборотних коштів;

- поліпшення роботи з дебіторами;

- рішення інших економічних проблем.

Названі критерії ефективності не є обов'язковими для преміювання, але можуть використовуватися при розробці положення про стимулювання праці.

Наявні сьогодні системи стимулювання праці не працюють на нарощування обсягів виробництва і підвищення ефективності праці маркетологів. Ігнорування недоліків сформованої системи  стимулювання праці може бути однією з причин кризового стану ведення справ .

На наш погляд, зарплата маркетологів повинна складатися з двох частин. Одна з них – основна зарплата, що виплачується за виконання посадових обов'язків. Друга – премія, залежить від досягнутих у підсумку трудової діяльності результатів у попередній місяць. Цю частину зарплати формує йому трудовий колектив. Виходить, що маркетолог, застосовуючи на підприємстві свої підприємницькі здібності, віддає результати своєї праці колективу, що оцінює індивідуально, голосуючи за нього відомою бухгалтерською формою ДО-2. Таким чином, працю маркетолога доцільно оцінити у вигляді видачі йому премії.

Дослідження показали, що критеріями, по яких можна розрахувати  йому премію є:

- фонд споживання минулого року (Фп = 310000 грн.);

- коефіцієнт, що дозволяє виділити премії від інших грошових виплат (qп = 0,2);

- щомісячний офіційний індекс інфляції (ДО = 1,025; - щомісячні темпі інфляції);

- коефіцієнт (збільшення або зменшення) обсягів реалізації в порівнянні з минулим місяцем (D = 1,15);

- чисельність працюючих (По = 50);

- наявність наднормативних запасів  у (Зс = 10000) грн.;

- штрафи, неустойки, пеня, сплачені в минулому році клієнтами (Сн = 500);

- нормативи запасів в днях (Д = 4);

- кількість місяців, що пройшли з початку минулого року (n = 6);

- рентабельність (Рn = 0,3).

На мотивацію праці маркетолога впливає коефіцієнт нормативної ефективності капітальних вкладень (0,15).

Компенсація частки премії в зв'язку з порушенням термінів, виплати відповідно до індексу росту цін на споживчі товари і тарифами на послуги в порядку, установленим законодавством.

Таким чином, механізм формування премії - частини зарплати для маркетологів може виразитися так:

 ,   (3.1)

Індивідуальні премії нараховуються по формулі:

         (3.2)

 Пi=4.68*(60*0,5)=140,4,                 

При цьому посадовий оклад із премією складе:

 ,       (3.3)

де Мо – мотивація, тобто спонукання маркетологів до високопродуктивної праці;

П – кількість отриманих від колективу підприємства форм ДО-2;

0,5 – коефіцієнт, що показує участь членів колективу у виконаній роботі;

ОД – посадовий оклад.

Таким чином, посадовий оклад із премією складе своєрідний економічний рейтинг маркетологів. Неправильне відображення якості роботи маркетологів відбудеться в тому випадку, якщо він не зміг переконати своїми діями колектив.

Дослідження показують, що надбавки перевищують посадовий оклад, таким чином загальна зарплата не працює на ефективність. У цьому випадку можна підключити нові стимули – моральні. Одним з таких стимулів для добре працюючого маркетолога, є підвищення по службі.

У результаті цього підвищується посадовий оклад, тобто основна частина зарплати, а надбавки починають знову працювати на результат [8].


Висновки

Система збуту товару - одна з найважливіших у маркетинговій політиці підприємства. У збутовій політика маркетологи торкають питань вибору найбільше оптимального каналу збуту, методу збуту товару, що при ефективному використанні безсумнівно збільшить прибуток компанії.

У ході проведеної роботи нами були зроблені наступні висновки.

У першому розділі нами було виявлено, що попит характеризується шкалою, що розкриває готовність покупців в даний відрізок часу придбавати продукт за кожною запропонованою на ринку ціною. Вона показує кількість товару, яка споживачі купуватимуть за різними можливими цінами, при незмінності всієї решти чинників (тобто за інших рівних умов). На попит впливають різні чинники, які прийнято ділити умовно на цінові і нецінові. Ціновий чинник – це ціна на даний товар. І тут існує зворотна залежність: дія цінового чинника приводить до зміни об'єму попиту, пересуваючи його уздовж постійної кривої попиту в різні крапки. Серед нецінових чинників найістотнішу дію на поведінку покупців надають:

а) ціни взаємозв'язаних товарів (їх називають ще зв'язані товари, тобто товари, які взаємозамінюють або доповнюють один одного в процесі споживання);

б) доходи споживачів;

в) смаки споживачів;

г) очікування покупців (споживацькі очікування);

д) розміри ринку (величина або об'єм пропозиції);

е) число покупців (конкуренція споживачів);

ж) реклама.

Збутова політика – це діяльність по здійсненню вибору найефективнішої системи, каналів і методів збуту стосовно конкретно певних ринків. Найефективніші засоби стимулювання збуту на цільовому ринку: реклама товару, використовування товарного знаку і технічне обслуговування проданої продукції.

У ході другого розділу нами було виявлено, що основними засобами дії в комплексі стимулювання є реклама, стимулювання збуту і пропаганда. Це знаряддя масового маркетингу на відміну від методів особистого продажу. Реклама, тобто використовування продавцем платних засобів розповсюдження інформації для доведеннявідомостей про товари, послуги або організації, - могутній засіб стимулювання. Стимулювання збуту - це багатоманітні засоби короткочасної спонукальної дії - купони, премії, конкурси, заліки за покупку, - покликані стимулювати споживацькі ринки, сферу торгівлі і власний торговий персонал фірми. Досвід провідних компаній промислово розвинених країн показує, що сьогодні для успіху на ринку уміння правильне будувати систему розподілу і збуту має колосальне значення. Логіка процвітаючих компаній базується на тому, що поки продукція не знаходять збуту, тобто споживача, її взагалі не коштує починати проводити. Слід твердо засвоїти: нічого не може відбутися в бізнесі, поки щось не продано. От чому побудова збутової мережі — один з найважливіших елементів маркетингу.

На сьогоднішній день ринок пива України поділили між собою чотири "акули" пивного бізнесу: Sun Interbrew, "Оболонь", ВВН і "Сармат". На них припадає близько 95% усіх продажів. Виробництво постійно зростає, асортимент розширюється, галузь функціонує непогано і приносить прибутки. Проте існують і певні проблеми — все більше і більше регіональних пивзаводів вимушені скорочувати виробництво або закриватися. У 2008 році близько 60 підприємств, що не входять до "великої четвірки", виготовили 14,8 млн дал пива — на 2 млн дал менше ніж у 2002 році.

Подільський пивзавод є відкритим акціонерним товариством  ВАТ «Бровар». ВАТ "Бровар" створено в 1995 роцi шляхом перетворення в процесi приватизацiї орендного пiдприємства "Микулинецькi пивовари" ( Наказ РВ ФДМУ по Тернопiльськiй областi № 286 вiд 06.07.1994р.).

Нами виявлено, що реклама повинна бути в міру агресивної, легкої для сприйняття і приємної. Основні рекламні заходи плануються в 3 кварталі 2009 року, коли купівельний попит повинен знизитися унаслідок відпусток, тому стимулювання попиту повинне дати очевидний економічний ефект саме в даний період. Відповідальні за виконання плану рекламних заходів призначені менеджер по рекламі і учасники промоакцій (притягуються з числа студентів, ВАТ «Бровар» може звернутися на біржу праці з проханням про необхідність залучення студентів).


Список використаних джерел

1 Абрамова Г.П. Маркетинг: вопросы и ответы. – М.: Агропромиздат, 1991.

2 Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. - М.:Фолиум, 1996. – 128 с.

3 Баркан Д.И. Маркетинг для всех. – Л.: Культ-информ-пресс, 1991. – 256 с.

4 Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом / Пер.с Англ. – М.: Экономика, 1991. – 271 с.

5 Вачевський М.В., Долішній М.І., Скотний С.Г. Маркетинг для менеджера.  –Стрий: Просвіта, 1993. – 139 с.

6  Гаркавенко С.С. Маркетинг. – К.: Лыбра, 1996.

7 Гейк П., Джексон П. Вчись аналізувати ринок / Пер. з англ. – Львів: Сейбр-Світло, 1995. – 270 с.

8 Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. – М.:Финстатинформ,1995.  – 192 с.

9  Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика. – К.: Вища шк., 1994. – 327 с.

10 Дараховский И.С., Черноиванов И.П. Как создать службу маркетинга на предприятии. – Кишинев, 1992. – 147 с.

11 Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг / Пер. с нем. – М.: Высшая школа, 1995. – 255 с.

12 Ковалёв А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. – 176 с.

13  Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1991.

14  Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга /  Пер. с англ. – 2-е европ. Изд. – К.; М.; СПб.: Издат.дом «Вильямс», 1998. – 1056 с.

15  Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. – М.: Финстатинформ, 1994.

16  Крылова Л.Г., Соколова М.И. Практикум по маркетингу. – М.: Банки и биржи, 1995. – 240 с.

17 Логвиненко В.К. Маркетинг як фактор стійкого функціонування фірм в ринковій економіці: Конспект лекцій. – К.: КДЕУ, 1993.

18 Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось-89, 1997. –80 с.

19 Подкуйко Н.Д. Маркетинг: стратегія і практика. – К., 1992.

20 Прауде В.Р., Білий О.Б. Маркетинг. – К.: Вища шк., 1994. – 256 с.

21 Ромат Е. Реклама. – К.: ИСИО Украины, 1996. – 224 с.

22 Скотт Д.Г. Учитесь эффективно  продавать и управлять сбытом / Пер. с англ. – К.: Внешторгиздат, 1992. – 176 с.

23 Старостіна А.О. Маркетингові дослідження. Практичний аспект. – К.; М.; СПб.: Видавничий дім “Вільямс”, 1998. – 262 с.

24 Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий / Пер. с нем. – М.: Республика, 1995. – 317 с.

25 Эванс  Дж., Берман Б. Маркетинг / Сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1993. – 335 с.

26 Маркетинг: стан, основні напрямки розвитку. Збірка наукових праць. Відпов. Ред. Корольчук О.А. – К., 1997.

27 Фегеле З. Директ-маркетинг: пер. с нем. - М.: АО "Интерэксперт", 1999.-256 с.

28  Закон Украины об охране труда.

29 ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ. Воздух рабочей зоны. Общие санитарно-гигиенические требования.-Введ. 01.01.83.

30 СНиП 2.04.05-91. Нормы проектирования. Отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха.-М.:Стройиздат, 1991 г.

31 СНиП П-4-79. Естественное и искусственное освещение. Нормы проектирования.-М.:Стройиздат, 1980,-110с.

32 ГОСТ 12.1.003-83* ССБТ. Шум. Общие требования безопасности.Введ.01.01.1980.

33 Методические указания к созданию благоприятных условий труда пользователей ПЭВМ, работающих с дисплеями на информационно-вычислительных центрах. - Харьков: Минздрав УССР, 1986.

34  Правила устройства электроустановок. Энергоатомиздат, 1987.

35 Правила пожежної безпеки в Україні. Наказ МНС України №126 від 19.10.04. Зареєстровано в мінюсті 4.11.04 за № 1480/10009

36 НАПБ Б.07.005-86 (ОНТП 24-86) Определение категорий помещений и зданий по взрывопожарной и пожарной безопасности.

37 СНиП 2.01.02-85. Противопожарные нормы проектирования зданий и сооружений. Нормы проектирования .- М. Стройиздат, 1981.-16с.


Додатки

Додаток А.

   а) число контактів КПхП = 3х3 = 9      би) число контактів КП + П = 3 + 3 = 6

Умовні позначення:

КП — компанія-виробник;

П — споживач;

СП — збутової посередник.

Рис.1. Число контактів між виробниками і споживачами


Додаток Б.

Рис.2. Основні взаємозв'язки, що виникає в управлінні при функціонуванні збутової мережі


Додаток В.

Критерії вибору збутового посередника

Критерії

Причини вибору

1. Фінансові аспекти

а) чим більше фінансові можливості, тим краще

б) тривалість роботи в даній сфері (чим більше, тим краще)

2. Організація і основні показники збуту

а) наявність могутньої збутової мережі

б) темпи зростання оборотів (чим більше, тим краще)

• число зайнятих

— чим більше, тим краще

• рівень компетентності в технічних питаннях

— наявність не підготовленого в технічних питаннях персоналу небажана

• період аналізу

показників збуту

— динаміка за останні 3—5 років

3. Збут якої продукції здійснює посередник

Чи можна довірити збут своєї продукції

• вироби конкурентів

— іноді можна довірити

• вироби, доповнюючі ваші вироби і послуги

— найпереважніший посередник

• вироби і послуги найвищої якості

— чим вище якість, тим більше за довір'я такому посереднику

4. Загальний асортимент послуг і виробів

Потрібно переконатися, що вашій торговій марці буде надана належна увага

5. Репутація ділера

Можна судити тільки по власному досвіду

6. Ступінь обхвату ринку

Чим більше, тим краще

• у географічному розрізі

— потрібно уникати дублювання власної збутової мережі

• у галузевому плані

— збутова мережа ділера повинна покривати основні сегменти (групи споживачів)

• частота отримання замовлень

— збільшення частоти отримання з початком роботи

7. Запаси і складські приміщення

Головне — готовність у будь-який момент здійснити поставку продукту споживачу

• вигляд і рівень запасів

—наличие повного асортименту і комплекту поставки

• складські приміщення

—высоко цінується рівень технічної оснащеності

8. Управління збутом і стратегія

Головне — оцінити ступінь агресивності на ринку і прагнення стати лідером в своїй галузі

Додаток Г.

Список можливих елементів стратегії ВАТ «Бровар»

Елементи стратегії

Коментар

1

2

3

1

Збільшення об'ємів продажів дорожчих пива

Необхідно просувати такі продукти як світле пиво, не фільтроване, безалкогольні напої і ін. з логотипом ВАТ «Бровар»

2

Збільшення ефективності бізнесу

Створення маршрутних карт по руху транспорту, схеми документообігу і ін.

3

Підвищення якості і конкурентно здатності продукції

Інформування населення об технології виробництва, контроль якості молока, розширення об'ємів обміну простроченої продукції

4

Підвищення рентабельності підприємства.

Скорочення витрат обігу за рахунок зниження оренди складів, зниження витрат по обслуговуванню транспорту

5

Пошук партнера на регіональному ринку

Стратегічне партнерство з дістрібьюторомі

6

Проведення активної маркетингової політики підприємства.

Вдосконалення роботи торгових представників

Розвиток мережі збуту

7

Підвищення репутації підприємства.

Формування бренду на ринку

8

Бороніння законів і ухвал, вигідних для підприємства.

Взаємостосунки з федеральними і регіональними властями Рильська

9

Стягнення безнадійної дебіторської заборгованості

У судовому порядку

10

Підвищення продуктивності праці і якості обслуговування клієнтів

Створення внутрішніх документів по регламентації роботи персоналу, введення премій і ін.

11

Вдосконалення системи управління закупівель ма