82601

Основы управления персоналом

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее быстрее добросовестнее тратят меньше сил лучше усваивают задания и знания. Добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней.

Русский

2015-02-28

83.5 KB

0 чел.

Московский университет имени С.Ю Витте

Факультет управление персоналом

Кафедра менеджмента и маркетинга

Реферат

по предмету: «Основы управления персоналом»

Выполнил:

студент заочного отделения

группа: Управление персоналом [080400.62] 

Кострицын  Виктор Викторович

Рецензент:

Е.И. Лунёва

подпись___________________

Хабаровск

2014г.

Введение

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а,  следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под влиянием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов. Стимулы могут быть внутренними и внешними.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутренне побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру; последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и проч.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, поскольку здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Содержание мотивации. Мотивационные стратегии и методы

Существует много определений мотивации. Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы:

  1.  внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать» людей;
  2.  внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

  1.  разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;
  2.  знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;
  3.  выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же - малоуспешны. Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями - в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

  1.  содержательные теории мотивации;
  2.  процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Существуют 3 основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

  1.  Использование денег для вознаграждения и стимула.
  2.  Наложение взысканий.
  3.  Развитие сопричастности.
  4.  Мотивирование через саму работу.
  5.  Вознаграждение и признание достижений.
  6.  Упражнение в руководстве.
  7.  Поощрение и вознаграждение групповой работы.
  8.  Обучение и развитие сотрудников.
  9.  Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.1

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности.

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознаёт это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1. Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов). 2. Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность). 3. Метод расширения и обогащения работ («расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.). 4. Метод соучастия, или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).1

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять 2 основных подхода к воздействию на поведение людей. Д. МакГрегор назвал их «теория X» и «теория Y».

«Теория X» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль - не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности - это основа типа управления Y.

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и, наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, то есть увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается так же, как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности.

Основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда.

Неэкономические методы мотивации

К неэкономическим методам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, т. е. им предоставляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, социального характера).

Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересами склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда (когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом).

Морально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы.

Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это "что-то" должно получить имя своего создателя: например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значимость).

Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работниках упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране личное признание еще не получило широкого распространения как метод мотивации работников; более распространено публичное признание.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и другие достижения работникам могут объявляться благодарности или они награждаются ценным подарком. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работников могут представлять к награждению орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоению почетных званий.

Поощрение призвано стимулировать не только конкретного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрений, например материального и морального стимулирования.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим трудовые обязанности, в первую очередь предоставляются льготы в сфере социально-культурного обслуживания и при продвижении, т. е. переводе на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет эффективной.

Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд.

Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег.

Продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации. Оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив), В то же время этот метод мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и приступить к новой работе.

Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом случае уместны такие слова: "правильно, продолжайте", "покажите этот прием коллеге, потом мне расскажете, как это удалось". Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: "здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку". При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать другое средство выполнения работы.

Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки — устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод лучше использовать, когда работник находится в состоянии растерянности, подавленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет и необходимые знания, и умение, а работа не получается (как говорят, не клеится).

Порицание. Это слова, обращенные к совести человека. Используя порицание, следует руководствоваться следующими правилами:

Перед тем как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, следует тщательно разобраться в обстоятельствах, сложившейся ситуации, разграничить причины личного порядка и объективные, не зависящие от работника.

Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, привычками, с такими индивидуальными особенностями, как невнимательность, не наблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т. п.

Необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой подчиненный сразу же отвергает доводы руководителя. В этом случае надо быть готовым к повторению и разъяснению доводов, чтобы работник убедился в своей неправоте.

Ни в коем случае не следует горячиться при порицании и критике подчиненного, необходимо избегать сравнений и эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобные выразительные средства мало помогают восприятию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессивную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного.

В порицании должна содержаться позитивная программа. Следует не только указать подчиненному на недостатки и их причины, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев.

Если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу замечаний и в результате начинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения — поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на поддержку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья.

Заключение

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) – решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль На первом месте стоят люди. Если у вас нет надженой команды, то из остальных факторов мало, что удастся сделать» (Л. Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику – как на главный источник производительности» (Т.Питерс, Р. Уотермен). «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фирмы. В целом современными принципами мотивации считаются:

  •  создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;
  •  сохранение занятости;
  •  предоставление новых возможностей для продвижения в должности и проч.;
  •  защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;
  •  справедливое распределение доходов и эффекта;
  •  возрастание премиальной части оплаты труда.

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

Список использованной литературы

  1.  Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 448 с.;
  2.  Веснин В.Р. Менеджмент персонала. – М.: Элит-2000, 2003. – 304 с.;
  3.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.;+
  4.  Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.;
  5.  Зинченко Г.П. Социология управления. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 384 с.;
  6.  История и современные проблемы управления персоналом. / Под ред. Данилова В.И. - СПб.: Издательство СЗАГС, 2004. – 234с.;
  7.  Розанова В.А. Психология управления. - М.: Управление персоналом, 2003. - 416 с.;
  8.  Самоукина Н.В. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2003. - 236с.;
  9.  Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 423 с.;
  10.  Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 512 с.
  11.  Зинченко Г.П. Социология управления. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 268 с.;
  12.  Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 238-239 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

9183. Использование jQuery и PHP для создания Web-страниц на базе Ajax 71.24 KB
  Использование jQuery и PHP для создания Web-страниц на базе Ajax Библиотеки jQuery упрощают PHP-разработчику решение трудоемких задач Описание:  Научитесь пользоваться компактной средой JavaScript jQuery, чтобы наделять свои РНР-страницы функциональ...
9184. Javascript и jQuery. Сходство с другими языками программирования 49.92 KB
  Javascript и jQuery В последнее время становиться все более и более популярным написание веб-приложений, которые по своей функциональности уже почти не отличаются от прикладных программ. Все веб-приложения состоят из двух главных составных частей: с...
9185. Работа с JavaScript Framework jQuery 357.09 KB
  Работа с JavaScript Framework jQuery Цель: ознакомиться с основными возможностями JavaScript Framework. jQuery, научиться применять его базовые структуры в html документах. jQuery - библиотека Javascript, фокусирующаяся на взаимодействии Javasc...
9186. Работа с готовыми плагинами Jquery 645.94 KB
  Работа с готовыми плагинами Jquery Цель: научиться подключать и адаптировать под свои нужды готовые плагины Jquery Теоретические сведения: Плагин - независимо компилируемый программный модуль, динамически подключаемый к основной программе, предназна...
9187. jQuery — библиотека JavaScript 152.9 KB
  jQuery jQuery - библиотека JavaScript, фокусирующаяся на взаимодействии JavaScript и HTML. Библиотека jQuery помогает легко получать доступ к любому элементу DOM (Document Object Model - объектная модель документа), обращаться к...
9188. JQuery / JQuery UI (User Interface) 2.92 MB
  JQuery /JQuery UI(User Interface) jQuery - библиотека JavaScript, фокусирующаяся на взаимодействии JavaScript и HTML. Библиотека jQuery помогает легко получать доступ к любому элементу DOM, обращаться к атрибутам и содержимому э...
9189. jQuery - библиотека JavaScript, фокусирующаяся на взаимодействии JavaScript и HTML 34.95 KB
  JQuery jQuery - фокусирующаяся на взаимодействии JavaScript и HTML. Библиотека jQuery помогает легко получать доступ к любому элементу DOM, обращаться к атрибутам и содержимому элементов DOM, манипулировать ими....
9190. Використання бібліотек. Поєднання клієнтських та серверних сценаріїв у рамках технології AJAX 47.5 KB
  Використання бібліотек. Поєднання клієнтських та серверних сценаріїв у рамках технології AJAX Мета роботи - розглянути взаємодію серверних та клієнтських технологій, ознайомитися з перевагами та недоліками використання технології AJAX. Визначит...
9191. ИССЛЕДОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ АВТОМАТИЧЕСКОГО ИЗВЛЕЧЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ФРАЗ ИЗ ТЕКСТА НА ЕСТЕСТВЕННОМ ЯЗЫКЕ 1.95 MB
  Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Уральский федеральный университет имени первого Президента России..