82639

Методы управления персоналом на ООО «Элегия»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Исследуемое предприятие не полностью использует резервы влияния качества персонала на эффективность деятельности организации в целом и ее отдельных подразделений. Поэтому необходимость всестороннего анализа конкретного влияния работы с кадровым резервом на эффективность труда обусловливает...

Русский

2015-03-01

1.33 MB

3 чел.


СОДЕРЖАНИЕ

[1] СОДЕРЖАНИЕ

[2] Введение

[3] Мотивация персонала как фактор повышения эффективности предприятия

[3.1] Управление персоналом как фактор эффективности организации

[3.2] Роль и значение мотивации персонала

[3.3] Мотивационный потенциал различных методов стимулирования труда

[3.4]
Выводы

[4] Анализ финансово-хозяйственной деятельности и процесса мотивации персонала ООО «Элегия»

[4.1] Общая характеристика деятельности ООО «Элегия»

[4.2] Анализ финансовых коэффициентов ООО «Элегия»

[4.3] Анализ мотивирования персонала в ООО «Элегия»

[4.4] Выводы

[5] Пути совершенствования процесса мотивации персонала

[5.1] Организация оплаты труда на основе выбора процесса мотивации в ООО «Элегия»

[5.2] Совершенствование оплаты труда посредством модернизации существующей системы премирования

[5.3] Порядок распределения расходов на оплату труда

[5.4] Выводы

[6] Заключение

[7] Список литературы

[8] ПриложениЯ


Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника, вследствие чего меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения.

В современной России, наряду с процессами экономического роста и относительной стабилизацией в экономике, обозначился существенный перелом в сфере социологии труда. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в глобальные усилия по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации можно с успехом перенести на российскую почву.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабо изученными особенностями мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Исследуемое предприятие не полностью использует резервы влияния качества персонала на эффективность деятельности организации в целом и ее отдельных подразделений. Поэтому необходимость всестороннего анализа конкретного влияния работы с кадровым резервом на эффективность труда обусловливает актуальность выбранной темы исследования.

Цель дипломной работы заключается в предложении путей совершенствования процесса мотивации персонала на примере ООО "Элегия", предметом деятельности которого является строительство различных зданий и сооружений.

Задачи дипломной работы:

  •  Изучение мотивации персонала как фактора повышения эффективности предприятия;
  •  Анализ финансово-хозяйственной деятельности и процесса мотивации персонала в ООО «Элегия»;
  •  Разработка мероприятий по совершенствованию процесса мотивации персонала.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Элегия» (далее ООО «Элегия»).

Предмет исследования – методы управления персоналом на предприятии в условиях рыночной экономики.

Теоретической базой дипломной работы являются научные исследования и практические работы российских и зарубежных ученых и практиков в области управления персоналом, материалы специальных периодических изданий, отражающие принципы и методы административного менеджмента и управления персоналом организации.

Исходной базой анализа процесса мотивации труда в ООО "Элегия" послужила первичная документация предприятия, а именно должностные инструкции, коллективный договор, положение об оплате и премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО "Элегия" за 2008-2009 годы.


  1.  Мотивация персонала как фактор повышения эффективности предприятия
    1.  Управление персоналом как фактор эффективности организации

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства, – персоналом предприятия.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность и занимает ведущее место в общей системе управления предприятием, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне – от экономико-статистического до философско-психологического.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Современный подход к управлению организацией и персоналом основывается на установлении равновесия между удовлетворением потребностей отдельных личностей и потребностей организации. В настоящее время возрастающую роль приобретает концепция управления человеческими ресурсами, которая предполагает формирование единой команды, обладающей всеми необходимыми элементами корпоративной культуры.

Концепция управления человеческими ресурсами компании обосновывает приоритетность инвестиций в человека для успешной деятельности компании. Успехи в управлении человеческими ресурсами компании рассматриваются в качестве ключевого фактора достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом подразумевает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом определяет организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Кроме того, сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Эффективное руководство трудовыми ресурсами на основе тщательно разработанной концепции управления персоналом позволяет достичь предприятиям экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных целей.

Экономическая цель представляет собой получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии производства. Производственно-коммерческая цель деятельности состоит в производстве и реализации продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; социальная – в достижении заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Достижение поставленных целей является одним из критериев, определяющих эффективность деятельности организации. По мнению
Р. Лайкерта, существует три типа переменных, обеспечивающих долговременную эффективность организации: причинные, промежуточные и результирующие.

К причинным переменным относятся внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, а именно формальная структура организации, экономическая стратегия и социальная политика, профессионально-квалификационный состав работников, обучение персонала, поведение руководителей, организационное развитие и т.д.

Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации – отношение к труду и навыки людей, организационный климат, работа в командах, методы принятия решений, уровень доверия к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т.п.

Результирующие зависимые переменные определяют конечный результат усилий, выражающийся в росте или падении производительности труда, увеличении объема продаж, сокращении издержек, удовлетворении самой продукцией запросов потребителей, возрастании доходов и др.

Все перечисленные переменные взаимообусловлены. Взаимодействие причинных и промежуточных факторов определяют результирующие переменные. Так, изменение производительности труда зависит от профессионально-квалификационного состава работников, отношения к труду и навыков людей, от стимулирования и мотивации деятельности. В свою очередь, такие причинные переменные, как экономическая стратегия и социальная политика обусловлены полученной прибылью, имеющейся в распоряжении организации, т.е. результирующей переменной. Для того чтобы добиться долговременной эффективности организации, необходимо комплексно воздействовать на все три переменные, отдавая приоритет причинным факторам.

Стратегия развития организации, обеспечивающая достижение поставленных целей, оказывает непосредственное влияние на формирование стратегии развития персонала и выбор направлений по повышению эффективности трудовой отдачи.

Достижение организацией поставленных стратегических и тактических целей может быть гарантировано, если каждый из ее работников на своем рабочем месте достиг поставленных перед ним целей. Вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Тем не менее, для эффективного функционирования организации необходима эффективная работа всего персонала. Поэтому в организации, добивающейся успеха, постоянно либо периодически должна проводиться оценка соответствия персонала задачам, которые перед ним поставлены.

Факторы, влияющие на эффективность труда персонала организации, различны по своей природе и классификации: естественно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, рыночные, социально-психологические (физические условия работы, стиль руководства и сложившаяся практика управления, знания и квалификация руководителя, система стимулирования труда, особенности организационной культуры, оргструктура управления, оборудование, обеспеченность необходимыми ресурсами; кадровая политика организации, качество основных документов, регламентирующих работу персонала, организационная культура, уровень показателей качества управления персоналом); рациональность квалификационно-должностной структуры персонала управления, рациональное содержание управленческого труда, мобильность кадров, повышение квалификации работников, требования организации к образовательному уровню своего персонала, распределение рабочего времени на выполнение главных функций, факторы условий труда; индивидуальные особенности работников, социальные характеристики рабочей ситуации, условия работы, управленческая практика, политика в отношении персонала.

  1.  Роль и значение мотивации персонала

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В связи с этим наряду с термином мотивация также используются и его синонимы – стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Необходимым для рассмотрения представляется соотношение понятий «мотивация труда» и «стимулирование труда». Между экономистами и психологами ведутся споры о том, каковы границы применения понятия «стимулирование» к труду современного человека в концепции «человеческих отношений» и понимания работника как важнейшего  стратегического ресурса организации.

Современная трактовка стимулирования труда звучит следующим образом: способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на

:

Рис. Взаимосвязь потребностей, мотивов и целей

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов – способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

В общем виде мотивационный процесс включает в себя:

  •  оценку неудовлетворенных потребностей;
  •  формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
  •  определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Мотивация, как функция управления, реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Возможный вариант возникновения мотивов можно представить следующим образом: возникновение потребности → ее осознание → «встреча» потребности со стимулом → трансформирование (обычно посредством стимула) потребности в мотив и его осознание.

Особый интерес в данном случае представляет момент взаимодействия потребностей и стимулов, т.к. именно здесь кроется причина эффективности мер, разработанных в организации с целью усиления и видоизменения мотивации работников и побуждения их к высокоэффективному труду.

Трудовая деятельность человека направляется множеством мотивов, т.е. полимотивирована. Соответственно этому организацию стимулирования и воздействия на мотивацию человека тоже необходимо сделать разнонаправленной.

Путь к современному пониманию мотивации труда лежит через призму индивидуальных свойств и потребностей каждого работника, которые с помощью соответствующего стимулирования могут быть удовлетворены с максимальной пользой и для работника, и для организации. Таким образом, трудовая мотивация – это высшая форма стимулирования труда, которое включает в себя признак индивидуальности, предлагая максимально широкий спектр благ для удовлетворения разнообразных потребностей работника.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, сбои в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников, противоречия в отношениях между предпринимателем и работником, низкая эффективность методов нормативного описания труда, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников, деятельность руководства негативно оценивается персоналом, неудовлетворительный морально психологический климат, недостаточное оснащение рабочих мест, недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва, нежелание сотрудников повышать свою квалификацию, проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

  1.  Мотивационный потенциал различных методов стимулирования труда

Обращаясь к системе побуждения работников к высоко эффективному труду, необходимо отметить, насколько в современном обществе изменилось отношение к понятию «стимулирование труда». В настоящее время в эпоху обладания огромным научно-техническим потенциалом и высокоразвитой техникой и технологией общественного производства, кардинально изменилось и отношение к человеку – как главному стратегическому ресурсу каждого государства и каждой организации.

Во второй половине XX – начале XXI вв. среди тенденций в развитии управления человеческими ресурсами преобладают уважительное отношение к личности работника; защита прав человека; раскрытие способностей, инициативы и предприимчивости компетентных специалистов путем вовлечения их в процессы управления компанией; демократизация стиля управления людьми и, как следствие, делегирование полномочий и ответственности непосредственным исполнителям работ; социальная ответственность как бизнеса, так и общества перед каждым работником.

Концепция управления человеческими ресурсами, обосновывающая приоритетность инвестиций в человека для успешной деятельности компании, лежит через понимание мотивации персонала, через учет индивидуальных потребностей работников и предоставление возможностей наиболее полного их удовлетворения посредством трудовой деятельности.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классическая схема классификации методов стимулирования основана на мотивационной ориентации методов управления и представляет из себя распределение на организационно-распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические методы.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его исполнением, а также экономическим стимулированием труда, с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы основаны на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль – она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. С их помощью воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда. Эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия. В настоящее время такая система существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала. Обобщенная структура методов мотивации трудовой деятельности представлена в Приложении 1.

Внешние воздействия могут «усиливать или ослаблять силу трудового мотива, причем чем рутиннее работа, тем в большей степени». И в зависимости от того, какую роль играют имеющиеся у человека мотивы (социально-положительную или социально-отрицательную), задача управления эффективностью труда состоит в том, чтобы стимулировать трудовую активность работников, учитывая мотивационный потенциал стимулов, целенаправленно воздействуя на процесс мотивации труда.

Можно выделить следующие группы методов управления персоналом, которые оказывают влияние на интерес к выполнению работ, на силу мотивации и выбор способов стимулирования:

  •  материальное вознаграждение выдающихся достижений работников, его величина, форма выплаты и периодичность;
  •  похвала или порицание работника (форма, содержание, последствия);
  •  соревнование с другими работниками;
  •  сложность и загадочность поставленной перед работником задачи;
  •  привлекательность содержания работы (способность и склонность к данному виду деятельности, разнообразие трудовых функций, возможность проявить различные способности, степень контроля работы и т.п.);
  •  успех или неуспех в прошлом и др.

Через состояние удовлетворенности трудом, через наличие интереса к содержанию и результату работы проявляются особенности трудовой мотивации работника. Поддержание интереса к работе и укрепление чувства удовлетворенности трудом достигается посредством целенаправленного применения комплекса мер, регулирующих трудовую мотивацию работников в заданном направлении. В свою очередь, тот работник, который выполняет свою работу с желанием и интересом, проявляя энтузиазм, трудовую активность, творческий подход, разнообразные способности, добивается лучших результатов, чем другой, лишенный такой возможности.

Система стимулов труда должна опираться на нормативный уровень трудовой деятельности. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Данные положения закреплены законодательно. Согласно ст. 57 Трудового кодекса РФ (далее ТК РФ), трудовой договор, заключаемый между работником и работодателем, должен содержать права и обязанности сторон, наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации, условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), характеристика условий труда. Ст. 192 ТК РФ установлены следующие дисциплинарные взыскания за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми функциями.

Общими тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов  стимулирования, разработка и др.

  1.  
    Выводы

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Общими тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов  стимулирования, разработка и др.

В первую очередь, для улучшения мотивационного процесса и предотвращения демотивации сотрудников рекомендуется предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование правдоподобных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка возможных по исполнению целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.


  1.  Анализ финансово-хозяйственной деятельности и процесса мотивации персонала ООО «Элегия»
    1.  Общая характеристика деятельности ООО «Элегия»

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Элегия».

Юридический адрес: МО, г. Балашиха, ул. Твардовского, д. 39.

Вид деятельности: монтаж технологического оборудования и трубопроводов, строительство различных зданий и сооружений, разборка и снос зданий, расчистка строительных участков.

Отношение предприятия к реестру монополистов: предприятие не включено в федеральный и региональный реестры монополистов.

В соответствии с Уставом Общество осуществляет в настоящее время следующие основные виды деятельности:

  •  производство строительно-монтажных работ общего профиля;
  •  производство и сбыт продукции строительных материалов;
  •  консультационные услуги;
  •  разработка и применение новых технологий строительства.

В отчетном году ООО «Элегия» за счет правильно выбранной стратегии путем увеличения строительно-монтажных работ сумело обеспечить значительный рост объемов производства и выполнение договорных обязательств.

Для эффективного производства, обеспечивающего долгосрочный динамичный рост, позволяющего решить задачи повышения уровня жизни работников, модернизации производственных процессов, конкурентоспособности продукции, приказом руководителя утверждены приоритетные направления деятельности Общества:

  •  выполнение обязательств подрядчика и субподрядчика;
  •  выполнение контрактов с заказчиками и партнерами по строительному комплексу в рамках проектно-сметной документации;
  •  обеспечение дальнейшего роста конкурентоспособности строительно-монтажных работ;
  •  обновление и модернизация основного капитала,
  •  обеспечение эффективности управления расходами предприятия для получения максимальной прибыли.

Производственная деятельность Общества в отчетном году осуществлялась в соответствии с Уставными документами организации.

Ррганизационная структура и сводные показатели деятельности
ООО «Элегия» за 2009 год представлены в Приложении 2.

В 2009 г. была продолжена работа по увеличению выполненных строительно-монтажных работ. Объем работ, произведенных ООО «Элегия» за 2009 год, в сопоставимых ценах составил 154,3% к объему продукции 2008 года, что обусловлено увеличением выпуска продукции, темп роста объема которой составил 169,9%.

План в отчетном году выполнен в полном объеме, в 2009 году увеличился выпуск практически по всей номенклатуре, а также выполнены договорные обязательства по каждому виду работ.

Производительность труда на одного работающего за отчетный год выросла на 33,5% к уровню 2008 года, что говорит об эффективном использовании производственного потенциала.

  1.  Анализ финансовых коэффициентов ООО «Элегия»

Финансовый анализ деятельности ООО «Элегия» (Приложение 3) проводится по данным годовой отчетности предприятия (Приложение 4). Система финансовых коэффициентов может быть подразделена на ряд групп показателей:

  •  оценки рентабельности предприятия;
  •  оценки эффективности управления или прибыльности продукции;
  •  оценки деловой активности или капиталоотдачи;
  •  оценки рыночной устойчивости;
  •  оценки  ликвидности активов баланса как основы платежеспособности.

К показателям оценки рентабельности предприятия относятся:

  •  общая рентабельность предприятия (Rоп)

 Rоп 08 = 0,05; Rоп 09 = 0,12;

Данный показатель говорит об общей рентабельности предприятия. Повышение общей рентабельности обусловлено ростом валовой прибыли при относительно небольшом росте средней стоимости имущества.

  •  чистая рентабельность предприятия (Rчп):

Rчп 08 = 0,023; Rчп 09 = 0,07;

Рост чистой рентабельности обусловлен ростом чистой прибыли при относительно небольшом росте средней стоимости имущества.

  •  чистая рентабельность собственного капитала (Rчск.):

Rчск 08 = 0,027; Rчск 09 = 0,08;

Повышение чистой рентабельности обусловлено ростом чистой прибыли при относительно небольшом росте средней величины собственного капитала.

  •  общая рентабельность производственных фондов (Rпф):

 Rпф 08 = 0,049; Rпф 09 = 0,125

Повышение общей рентабельности производственных фондов обусловлено в основном ростом валовой  прибыли, при незначительном увеличении средней стоимости основных производственных фондов и оборотных материальных активов.

Оценка рентабельности предприятия показала, что производственная деятельность предприятия имеет тенденцию к улучшению, т. к. все рассчитанные показатели рентабельности предприятия за рассматриваемый период увеличились.

К показателям оценки эффективности управления или прибыльности продукции относятся:

  •  чистая прибыль на 1 руб. оборота (Кчп):

 Кчп 08 = 0,054; Кчп 09 = 0,095;

Увеличение чистой прибыли на один рубль продукции в 1,76 раза с 2008 по 2009 год обусловлено непропорциональным ростом чистой прибыли предприятия (в 3,1 раза) и выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг (в 1,78 раз).

  •  прибыль от реализации продукции на 1 руб. оборота (Кпрп):

 Кпрп 08 = 0,087; Кпрп 09 = 0,138;

Повышение прибыли от реализации на 1 рубль оборота с 2008 по 2009 год обусловлено ростом прибыли от реализации продукции, превышающим рост оборота продукции.

  •  прибыль от всей реализации на 1 руб. оборота (Кпвр), определяемая как отношение к обороту:

 Кпвр 08 = 0,074; Кпвр 09 = 0,121;

Рост прибыли от всей реализации на 1 рубль оборота с 2008 по 2009 год обусловлен ростом прибыли предприятия от всей реализации, превышающим рост оборота продукции.

  •  общая прибыль на 1 руб. оборота (Кпо):

 Кпо 08 = 0,112; Кпо 09 = 0,162;

Повышение общей прибыли на 1 рубль оборота с 2008 по 2009 год обусловлено ростом валовой прибыли предприятия, превышающим рост оборота продукции.

Анализ эффективности управления или прибыльности строительно-монтажных работ показал, что деятельность предприятия является прибыльной и можно проследить рост показателей прибыли от реализации продукции на 1 рубль оборота.

К показателям оценки деловой активности или капиталоотдачи относятся:

  •  общая капиталоотдача (Кко):

 Кко 08 = 0,425; Кко 09 = 0,745;

Увеличение капиталоотдачи в 2009 году связано с ростом объема производства за счет более эффективного использования имеющихся основных производственных фондов при незначительном увеличении средней стоимости имущества предприятия.

  •  отдача основных производственных средств и нематериальных активов (Копсна):

 Копсна 08 = 0,436; Копсна 09 = 0,772;

Увеличение отдачи основных производственных средств и нематериальных активов в 2009 году связано с ростом объема производства за счет более эффективного использования имеющихся основных производственных фондов.

  •  оборачиваемость всех оборотных активов (Коа):

 Коа 08 = 1,54; Коа 09 = 2,495;

Увеличение оборачиваемости всех оборотных активов в 2009 году связано с небольшим ростом средней стоимости оборотных активов при скачкообразном росте объема производства.

  •  оборачиваемость запасов (Коз):

Коз 08 = 1,69; Коз 09 = 2,72;

За счет роста оборота от продажи товаров и незначительного увеличения средней стоимости запасов, коэффициент оборачиваемости запасов за рассматриваемый период увеличился, и в 2009 году запасы обернулись практически три раза.

  •  оборачиваемость дебиторской задолженности (Кдз):

 Кдз 08 = 16,88; Кдз 09 = 20,78;

В результате роста объема произведенной продукции и незначительного увеличения величины дебиторской задолженности, ее оборачиваемость в 2009 году значительно возросла по сравнению с 2008 годом. В отчетном периоде дебиторская задолженность предприятия обернулась почти 21 раз, что означает, что один ее кругооборот около 17 дней.

  •  оборот к собственному капиталу (Кск):

 Кск 08 = 0,494; Кск 09 = 0,857;

В 2009 году за счет резкого роста оборота коэффициент увеличился практически в 2 раза.

Анализ оценки деловой активности или капиталоотдачи показал, что данное предприятие имеет хорошие показатели оборачиваемости. Двукратный рост показателей оборачиваемости обусловлен увеличением выручки от реализации продукции (почти в 2 раза) при относительно невысоком росте валюты баланса.

К показателям оценки рыночной устойчивости можно отнести следующие показатели, рассчитанные по данным баланса:

  •  коэффициент автономии, равный доле источников собственных средств в общем итоге баланса (Ка):

 Ка нач = 0,852; Ка кон = 0,861;

Нормальное ограничение для данного коэффициента (Ка> 0,5) означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами, что важно не только для самого предприятия, но и для его кредиторов. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия и о снижении риска финансовых затруднений в будущие периоды. Такая тенденция, с точки зрения кредиторов, повышает гарантии погашения предприятием своих обязательств, поскольку весь заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия;

  •  коэффициент соотношения заемных и собственных средств, равный отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств (Кз/с)

 Кз/с нач= 0,00175; Кз/с кон = 0,051;

Вследствие отсутствия у предприятия долгосрочных заемных средств и небольшой величины краткосрочных кредитов этот коэффициент очень низок.

  •  коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств, определяемый делением оборотных активов на иммобилизованные активы:

 Км/и нач = 0,387; Км/и кон = 0,46;

Расчет показывает увеличение превышения мобильных средств над иммобилизованными, что говорит о наращивании предприятием оборотных активов.

  •  коэффициент маневренности, равный отношению собственных оборотных средств предприятия к общей величине источников собственных средств:

 Км нач = 0,162; Км кон = 0,22;

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокое значение коэффициента маневренности положительно характеризует финансовое состояние, однако каких-либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует. В качестве оптимальной величины коэффициента рекомендуется 0,5. Т.о., можно сделать вывод, что у предприятия в мобильной форме находится слишком мало средств, что отрицательно сказывается на его финансовом состоянии.

  •  коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования, равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия:

 Ко нач = 0,55; Ко кон  = 0,715;

Коэффициент показывает в какой мере материальные запасы покрываются собственными источниками и не нуждаются в привлечении заемных средств. Ранее считалось, что коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования должен находиться между 0,6 и 0,8.
В рыночных условиях такая норма не может быть рекомендована. Однако, увеличение величины собственных оборотных средств следует рассматривать в качестве положительной тенденции.

  •  коэффициент имущества производственного назначения, равный отношению суммы стоимостей (по балансу) основных средств, незавершенного строительства, сырья, материалов и других аналогичных ценностей, а также затрат в незавершенном производстве к итогу баланса (Кп.им):

Кп.им нач = 0,831; Кп.им кон = 0,786;

На основе статистических данных хозяйственной практики нормальным для данного коэффициента считается ограничение Кп.им 0,5. В данном случае показатель удовлетворяет статистическим требованиям, однако, близок к низшему порогу, поэтому существует необходимость уменьшения "не работающих активов".

  •  коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, равный отношению величины долгосрочных кредитов и заемных средств к сумме источников собственных средств предприятия и долгосрочных кредитов и займов:

 Кдз нач = 0; Кдз кон = 0.

У предприятия нет долгосрочных займов.

  •  коэффициент краткосрочной задолженности, выражающий долю краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств:

 Кк.з. нач  = 0,011; Кк.з кон = 0,361;

Т.о. доля краткосрочных обязательств предприятия на конец 2009 года возросла по сравнению с началом периода.

  •  коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов, выражающий долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия:

 Ккрз. нач= 0,989; Ккрз. кон = 0,639;

Коэффициент кредиторской задолженности показывает, что в общей сумме обязательств предприятия доля кредиторской задолженности снизилась.

К показателям оценки ликвидности активов баланса, как основы платежеспособности, относятся:

  •  коэффициент абсолютной ликвидности, равный отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (Ка л):

 Ка.л. нач = 0,014; Ка.л.кон.= 0,003;

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Нормальное ограничение данного показателя имеет вид Ка.л. 0,2…0,5

В данном случае за счет небольшой величины наиболее ликвидных активов коэффициент абсолютной ликвидности очень мал.

  •  промежуточный коэффициент ликвидности (Ккл), который можно получить из коэффициента абсолютной ликвидности путем добавления в числителе дебиторской задолженности и прочих активов:

 Кк.л. нач = 0,182; Кк.л. кон.= 0,373;

Коэффициент ликвидности отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Оценка нижней нормальной границы коэффициента ликвидности имеет вид Кк.л. 1. Полученные значения свидетельствуют о том, что для погашения краткосрочных долгов ликвидных активов в 2008 и 2009 году не достаточно и в случае необходимости предприятие будет вынуждено расплачиваться за них товарно-материальными запасами. Однако, коэффициент имеет тенденцию к росту, следовательно, у предприятия есть возможность финансово улучшить свое состояние.

  •  коэффициент покрытия (Ктл), равный отношению стоимости всех оборотных (мобильных) средств предприятия (за вычетом иммобилизации по статьям раздела II актива баланса) к величине краткосрочных обязательств:

 Кт.л. нач = 2; Кт.л. кон= 2,589;

Коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств. Нормальным для коэффициента покрытия считается ограничение (Ктл 2). Исходя из расчетов можно сделать вывод о тенденции к стабилизации финансового состояния предприятия и если на начало 2009 года Кт.л. был равен 2 , то к концу  года Кт.л. превысил норматив.

Относительные финансовые показатели являются только ориентировочными индикаторами финансового положения предприятия. Сигнальным показателем финансового состояния предприятия является его неплатежеспособность.

Рассчитанные выше коэффициенты ликвидности говорят о том, что предприятие в состоянии расплачиваться по своим текущим обязательствам, лишь при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и реализации готовой продукции, но и продажи в случае необходимости некоторых элементов материальных ценностей.

Невысокие показатели рентабельности предприятия и прибыльности продукции указывают на невысокую величину получаемой прибыли по сравнению с объемами производства. Чтобы предприятие могло поддерживать нынешний уровень производства, с перспективой роста, необходим разработка и проведение ряда организационных мероприятий, направленных на повышение эффективности его деятельности. Но в целом организация достаточно рентабельна и финансово-устойчива и у нее существуют финансовые возможности для проведения реформы мотивации.

Анализ численности и состава персонала предприятия (по форме, представленной в Приложении 5) в 2009 г. показал значительное сокращение числа рабочих, при этом фактическая численность всех рабочих сократилась по сравнению с предыдущим годом и увеличилась по сравнению с планом этого года за счет других категорий работающих.

Изменения в качественном составе персонала происходят в результате движения рабочей силы, для ее характеристики рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициентов оборота по приему рабочих (Кпр), по выбытию (Кв), текучести кадров (Кт.к.) и постоянства состава персонала (Кп.с.).

Расчеты показали (Приложение 6), что коэффициент оборота по выбытию работников как в 2008, так и в 2009 году превышает коэффициент оборота по приему работников.

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ), зависящего от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

Как видно из приведенных данных (Приложение 7), имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 217, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 7 дней, а на всех – 665 дней, или 5320 часов.

Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими – 1995 часов.

Общие потери рабочего времени составили 9051 часов, что составляет 5,7% от общего фонда времени рабочих. 

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные фактического и планового баланса рабочего времени (Приложение 8).

Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

В ООО «Элегия» большая часть потерь (95+285)*7,9=2999ч. вызвана субъективными факторами – неявками на работу по причинам, зависящим от трудового коллектива (прогулы, простои), что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

  1.  Анализ мотивирования персонала в ООО «Элегия»

Сегодня зачастую в небольших (по строительным меркам) строительных компаниях слабо развито управление персоналом и управленческий учет. В будущем рынок обретет состояние равновесия и тогда эффективная система управления персоналом станет одним из конкурентных преимуществ. Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли.

Главная особенность строительства – длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта. На занятость персонала также влияет сезонность строительных работ.

Из-за различий условий труда у строителей, необходимо обеспечивать мобильность как спецтехники, так и самих сотрудников. Находясь на объекте, рабочий должен иметь возможность питаться, соблюдать правила личной гигиены и иметь место для отдыха.

Опытные квалифицированные рабочие – залог успешной работы строительной фирмы.

Строительство относится к ряду производственных процессов, характеризующихся повышенной опасностью для непосредственных исполнителей рабочих операций, на его долю приходится до 35% несчастных случаев в промышленности России.

Среди психологических особенностей труда рабочих строительной отрасли можно выделить отсутствие у них постоянного рабочего места, что является причиной внутреннего дискомфорта у многих людей.

Выход один – необходимо использовать данные управленческого учета, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных вести учет движения рабочей силы, следить за степенью мотивации работников предприятия, уровнем их квалификации и соблюдению работниками техники безопасности при работе на объектах. Все эти функции должен выполнять отел кадров (или менеджер по кадрам или персоналу).

Барометр мотивации – исследовательская технология, применяемая
специалистами для оценки изменений мотивационного климата в компании. Эта оценка позволяет корректировать политику в управлении персоналом в соответствии с задачами, стоящими перед бизнесом.

Эта методика при всей простоте в исполнении дает срез состояния мотивационной сферы предприятия, позволяет выявить потребности в необходимых изменениях – организационных, кадровых, мотивационных.

Такие анкетные опросы могут быть полезны перед проведением аттестации персонала, подготовкой к изменению системы оплаты труда, началом реструктуризации, оптимизации численного состава предприятия. Их рекомендуется проводить один раз в полгода с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.

Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Анкетирование может быть как анонимным, так и персонифицированным. Выбор зависит от уровня развития корпоративной культуры предприятия, системы корпоративных ценностей и ряда других факторов.

Анкетирование может охватывать как весь персонал компании, так и персонал отдельных подразделений.

Анкетный опрос обычно состоит из четырех разделов:

  •  постановка задач и планирование работы;
  •  руководство и взаимоотношения между руководителями и подчиненными;
  •  обучение и развитие;
  •  мотивация, удовлетворение работой.

Оценка осуществляется по ранговой 5-ти или 10-тибальной шкале.

Оцениваются вопросы, включающие монетарные и немонетарные факторы системы мотивации.

В данной методике обычно используется 5-ти бальная шкала. При выставлении других оценок, например «0» или «6», такие значения при подсчете не учитываются.

Корреляционный анализ (анализ взаимосвязи) проводится с целью выявления взаимосвязей выявленных факторов и оценок по отдельным вопросам. Он дает возможность установить, ассоциированы ли наборы данных по величине, т.е. большие значения из одного набора данных связаны с большими значениями другого набора (положительная корреляция), или, наоборот, малые значения одного набора связаны с большими значениями другого (отрицательная корреляция), или данные двух диапазонов никак не связаны (корреляция близка к нулю).

Из предложенной анкеты (Приложение 9) выделяются вопросы (они отмечены *), имеющие непосредственное отношение к мотивации (факторы мотивации). Результаты корреляционного анализа представлены в виде таблицы
(Приложение 10).

Психологические факторы относят к факторам слабого влияния, поэтому тесной является связь между факторами, равная 0,05 и больше.

Анализ корреляционных связей в проведенных опросах показал, что планирование и организация работы положительно соотносится с вопросами, связанными с системой взаимоотношений в диаде «подчиненный-руководитель». То есть, чем лучше построена система коммуникационных отношений в этой диаде, тем лучше спланирована и организована работа в отделах. Самый высокий коэффициент корреляции у вопросов «возраст» и «желание получить дополнительное образование»).

Опросы показали также, что степень корреляции вопросов, касающихся руководства и взаимоотношений между руководителями и подчиненными, достаточно высока. Более того, устойчивая система коммуникационных связей в отделах, помимо того, что зависит от системы взаимосвязей в системе отношений «руководитель-подчиненный», сильно влияет на степень организации работы в бригадах и систему совместной постановки целей работы сотрудников. Она тем более развита, чем больше руководитель уделяет внимание не только тем, чем заняты его подчиненные, но и уровню их профессиональных знаний и умений.

Опрошенные сотрудники указывают на то, что чем больше руководитель интересуется их профессиональными знаниями и умениями, тем чаще они обсуждают необходимость дальнейшего обучения, тем лучше в отделе налажена система обмена информации и сотрудничества и тем больше предложений сотрудников по улучшению работы принимаются во внимание руководителем.

Кроме этого, было выявлено, что 80% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако, если бы пришлось менять работу, то 15% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Работа в данной организации нравится, но 30% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Но не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).

Больше половины (79,2%) опрошенных работают также во внеурочное время, при этом многие проявляют к этому негативное отношение (38%).

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), с ощущением уверенности и стабильности и безопасности (второе и третье места по количеству ответов). Однако, возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 90% опрошенных не видят такой возможности, а 5% затруднились ответить. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 30% стремятся к повышению своей квалификации и 72% считают, что руководство предприятия использует их профессиональные возможности и навыки.

66% опрошенных работников ООО «Элегия» считают, что обстановка и взаимоотношения в коллективе располагают к плодотворному сотрудничеству.

Корреляционный анализ вопросов, связанных с монетарным стимулированием показал, что желание сменить место работы тем менее выражено, чем равномернее распределена рабочая нагрузка между сотрудниками подразделения.

Анализ показал также, что чем больше удовлетворяет сотрудника система материального стимулирования труда, тем больше нравится работа сотруднику.

Опрос показал, что на данном предприятии средний балл оценки удовлетворенности оплатой своего труда, составил всего 3,3 балла. 58% работников ответили, что их заработная плата соответствует результатам их работы. При этом 40% сотрудников не удовлетворены соответствием оплаты результатам своего труда.

  1.  Выводы

Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что в целом организация достаточно рентабельна, финансово-устойчива и у нее существуют финансовые возможности для проведения реформы мотивации.

У персонала ООО «Элегия» была выявлена неудовлетворенность материальным вознаграждением за свой труд, отсутствием возможности карьерного роста, треть от общего числа работников высказала неудовольствие из-за сверхурочной работы, взаимоотношения между работниками порой не располагают к сотрудничеству и только третья часть от общей численности персонала компании стремится к повышению своей квалификации.


  1.  Пути совершенствования процесса мотивации персонала
    1.  Организация оплаты труда на основе выбора процесса мотивации в ООО «Элегия»

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что система мотивации на исследуемом предприятии в целом является малоэффективной. На предприятии нет системы мотивации персонала, учитывающей его специфику, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом промышленном предприятии. Плохо организованная мотивация не позволяет повышать эффективность труда.

У персонала ООО «Элегия» явно выражена неудовлетворенность материальным вознаграждением за свой труд, отсутствием возможности карьерного роста, треть от общего числа работников выявляет неудовольствие из-за сверхурочной работы, взаимоотношения между работниками порой не располагают к сотрудничеству и только третья часть от общей численности персонала компании стремится к повышению своей квалификации.

Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования. Поэтому главной целью, направленной на совершенствование процесса мотивации персонала, необходимо определить именно реформирование системы оплаты и премирования труда. Таким образом, первый шаг, который предприятию предлагается сделать, – это создание официального документа, который будет включать в себя все разработки и совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты мотивации сотрудников.

Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны.

Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при денежном стимулировании.

В-третьих, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.

В-четвертых, этот документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ необходимо регулярно пересматривать, работники предприятия могут сами принимать активное участие в его составлении.

В качестве необходимых действий для устранения неудовлетворенности сотрудников рекомендуется введение надбавок за выслугу лет, разработка краткосрочных программ материального стимулирования и изменения порядка премирования персонала.

Оплата труда работника должна складываться из нескольких частей:

  •  должностного оклада (тарифной ставки);
  •  надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии);
  •  надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия);
  •  надбавки, зависящей от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия).

Основным нововведением предполагается введение надбавок за выслугу лет по следующей схеме:

Таблица 1

Планируемая шкала для определения надбавок за стаж работы

Стаж, лет

до 5

5-7

7-10

10-15

15-20

20 и более

Надбавка, %

-

5

8

10

15

1% за каждый год

Надбавка за эффективность функционирования предприятия определяется в процентах прироста окладов за выполнение определенных финансовых задач на предприятии. Критерием в ООО «Элегия» принят показатель прироста прибыли.

Также предприятию рекомендуется разработать краткосрочную программу материального стимулирования, связанную со снижением себестоимости продукции. Программа заключается том, что каждому отделу предлагается найти пути снижения себестоимости продукции и затем часть сэкономленных средств выделяется на премирование по итогам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отношениях. В частности, работники предприятия получат возможность не только заработать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повышения эффективности производства.

Руководству предприятия также необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент себестоимости производимой продукции. Естественно, что при организации производства должна достигаться экономия масштаба, поэтому этот процент будет снижаться с увеличением объема выпуска. Но в любом случае работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении. Существующая в настоящее время система связывает заработную плату и выработку, однако связь очень низкая, рост объемов производства не соответствует росту заработной платы.

Сотрудники предприятия могут быть заинтересованы в повышении производительности на каждом рабочем месте и совмещении функциональных обязанностей так, чтобы как постоянная, так и переменная составляющие оплаты труда увеличились в связи с совмещением обязанностей и ростом производительности.

По производственному персоналу совмещение будет связано с повышением производительности труда и снижением трудоемкости работ в человеко-часах. Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ. Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности труда.

Хорошим материальным стимулом для долгосрочной работы в организации может стать назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотрудникам, отработавшим на предприятии не менее 20 лет. Эта выплата не требует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а осуществляется на безвозмездной основе за счет прибыли.

Размер выходного пособия зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и от квалификации и уровня образования работника. Средняя его величина должна достигать 26- 50 месячных зарплат.

Можно выплачивать единовременное вознаграждение в размере от 1 до 5 окладов к юбилейным датам работы на предприятии (пять, десять, пятнадцать, двадцать и более лет).

  1.  Совершенствование оплаты труда посредством модернизации существующей системы премирования

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Существующая система премирования работников ООО «Элегия» характеризуется следующими особенностями и недостатками:

  •  премия является частью заработной платы, она заложена в бюджете, как заложена заработная плата и выплачивается при достижении некоторого минимума плана;
  •  премия выплачивается просто при исполнении работником своих обязанностей;
  •  создается впечатление, что в многочисленных положениях о премировании перечислены должностные обязанности для каждого работника от уборщицы до менеджера, за исполнение которых предлагается дополнительное вознаграждение;
  •  показатели и размеры премирования прописаны в положениях для каждого подразделения, каждой профессии, должности, причем наблюдается колебание размера премии по одному и тому же показателю премирования даже внутри участка для одной категории работников.

Также нужно отметить, что данные многочисленные критерии премирования по указанным причинам невозможно отразить в конечной документации, характеризующей средства, направляемые на оплату труда. Такой способ учета премиальных выплат не позволяет проследить их динамику по показателям премирования, по категориям работников, что может негативно отражаться на кадровой политике предприятия.

Следовательно, можно сделать вывод о нерациональности существующей системы премирования, что создает предпосылки к ее совершенствованию.

Основными недостатками анализируемой системы премирования, которые делают систему поощрения и стимулирования работников рутинной, требующей больших затрат времени процедурой, являются:

  •  существующая система премирования работников предприятия слишком детализирована и громоздка, что неприемлемо для большого предприятия;
  •  различная интерпретация показателей премирования в зависимости от должности работника создает большие трудности для арбитров в отслеживании реального вклада работника в полученный положительный результат;
  •  предыдущий недостаток системы является помехой в выполнении арбитрами их функций и наложенных на них обязанностей, в результате чего система поощрения становится необъективной и работники теряют заинтересованность в достижении конкретного результата;
  •  система премирования очень трудна в области начисления процентов премий из-за глубокой дифференциации размеров премирования по профессиям и подразделениям;
  •  премия выступает в качестве «гигиенического» фактора и напрямую не стимулирует повышение эффективности труда, так как она является переменной частью заработной платы и платится в основном за исполнение своих обязанностей.

Основным направлением совершенствования всей системы организации заработной платы является обеспечение прямой зависимости оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности трудового коллектива.

Таким образом, необходимо разработать иную систему премирования, которая будет направлена на устранение перечисленных выше недостатков, которая существенно упростит процедуру поощрения работников предприятия, а также будет конкретна и проста в восприятии каждым работником.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп.

Система премирования должна убедить работника, что в организации существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.

Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение главного экономического критерия.

В соответствии с действующим законодательством стимулирующие надбавки устанавливаются предприятиями самостоятельно в размерах и пределах имеющихся средств с учетом мнения представительного органа работников. Стимулирующие доплаты и надбавки могут устанавливаться также коллективным договором.

Все виды доплат и надбавок могут быть установлены как в абсолютных цифрах, так и в процентах от тарифных ставок (окладов) или от тарифных ставок с учетом установленных в организации доплат.

Разрабатываемая система премирования отражена в положениях о премировании (Приложения 12-14), утверждение которых производится администрацией предприятия по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом.

В положении о премировании рабочих ООО «Элегия» предусмотрены показатели и конкретные условия премирования, размеры и сроки премирования, круг премируемых работников, а также источник премиальных выплат. Полагается, что данная система стимулирования труда обладает определенной гибкостью.

Доплата к заработной плате – это денежные суммы, которые выплачиваются работникам сверх тарифных ставок (окладов) с учетом интенсивности и условий труда.

Надбавка к заработной плате – это денежные выплаты сверх зарплаты, которые имеют своей целью стимулировать работников к повышению квалификации, профессионального мастерства, а также к длительному выполнению трудовых обязанностей в определенной местности или в определенной сфере деятельности (неблагоприятные климатические условия, вредность производства и т.д.)

Для работников ООО «Элегия» установлены следующие виды доплат и надбавок: за работу в ночное время, сверхурочные часы, выходные и праздничные дни; оплата льготных часов подростков; доплаты до среднего уровня; пособия по временной нетрудоспособности; за совмещение профессий; учебный отпуск; дополнительный отпуск с разрешения администрации; компенсация за отпуск; оплата очередного отпуска; оплата простоев.

В списке существующих доплат и надбавок отсутствует очень важная для целей инновационного развития предприятия и для работников, стимулирующих доплат и надбавок – доплата за профессиональное мастерство.

Надбавка за профессиональное мастерство устанавливается в целях повышения профессионального мастерства рабочих, усиления их материальной заинтересованности в повышении ответственности за качество выполняемой работы.

Критерии оценки мастерства определяются администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом с учетом особенности организации труда на каждом рабочем месте, роли самого рабочего в процессе производства, степени его влияния на конечные результаты. Критериями высокого профессионального мастерства могут быть обслуживание важных участков производства, выполнение особо сложных работ, освоение смежных профессий и т.д. В зависимости от избранных критериев устанавливается и конкретный размер надбавки.

Обычно надбавка за профессиональное мастерство устанавливается на год. Если в каком-либо месяце выявляются случаи брака, снижения качества продукции, невыполнения норм выработки (времени), надбавка отменяется.

Рекомендуется установить данную надбавку для рабочих ООО «Элегия»» в размере до 25 % к тарифной ставке. В качестве оценивающего органа будет выступать аттестационная комиссия.

В  представлен сформированный перечень критериев оценки профмастерства, а также установлены размеры поощрения в соответствии с этими критериями:

Таблица 2

Критерии оценки и надбавки за профмастерство

Критерии оценки профмастерства

Размер надбавки в процентах
к тарифной ставке

1. обслуживание важных участков производства
(для повременщиков)

10

2. выполнение особо сложных работ
(для сдельщиков)

10

3. наличие высокой квалификации или разряда работ

5

4. многостаночное обслуживание

5

5. освоение смежных профессий

5

Данная надбавка усилит материальную заинтересованность рабочих в повышении своей профессиональной подготовки, в более качественном выполнении работ на более сложном уровне, станет мотивом к прохождению работником обучения, подготовки и переподготовки, курсов повышения квалификации, что незамедлительно отразится на результатах работы предприятия в целом и качестве производимой продукции. Это, в свою очередь, повысит конкурентоспособность и прибыльность предприятия на рынках сбыта.

  1.  Порядок распределения расходов на оплату труда

В связи с проведенными мероприятиями по совершенствованию оплаты труда персонала ООО «Элегия» следует также пересмотреть и изменить порядок распределения расходов на оплату труда.

Изменение состава и структуры средств на оплату труда отражены в Приложении 11.

Анализируя оценку средств, направляемых на оплату труда, можно сделать следующие выводы:

Из средств, направляемых на оплату труда, были исключены выплаты по следующим статьям:

  •  вознаграждение за результаты работы по итогам года, поскольку годовое премирование для большинства работников абсолютно бессмысленно и бесполезно для организации;
  •  премия по положению руководителям, так как предлагаемая система премирования направлена на уравнительный характер в получении вознаграждений по всем категориям работников без приоритетов.

Так как данные выплаты производились из прибыли, следовательно, прибыль возросла бы на соответствующие величины и могла быть распределена более успешно, неся большую мотивирующую или поощрительную нагрузку.

В фонд оплаты труда были введены доплаты и надбавки за профмастерство.

Введение доплаты за профмастерство позволит повысить профессиональное мастерство рабочих, усилит их материальную заинтересованность в повышении ответственности за качество выполняемой работы. Размер доплаты устанавливается также в процентах от тарифной ставки работника (до 25 %).

Также был изменен источник выплат работникам за вредность, они были отнесены на фонд оплаты труда персонала. Выплаты работникам за вредность относятся к компенсационным доплатам, связанным с условиями труда. Работники заняты на работах во вредных условиях постоянно, по роду занимаемой должности. Поэтому компенсационная доплата за условия труда им также должна быть гарантирована постоянно в полном объеме. Гарантировать это невозможно, производя данные выплаты за счет прибыли, так как прибыль весьма нестабильна.

Перечисленные стимулирующие и компенсационные выплаты должны производиться за счет фонда оплаты труда, поскольку работники должны иметь конкретные гарантии по их получению, несмотря на то, что это несколько повысит себестоимость производимой продукции.

Существующая на предприятии система премирования была подвергнута усовершенствованию, в результате чего был создан фонд премирования, включающий в себя две части премиальных выплат – это премии за производственные результаты и фонд материального поощрения.

Премии за производственные результаты несут основную стимулирующую функцию и поощряют достижение коллективных результатов труда, позволяющих предприятию получать прибыль и повышать свою конкурентоспособность. Данные премиальные выплаты относятся на получаемую прибыль предприятия.

Выплата премий за счет прибыли позволяет:

  •  уменьшить себестоимость продукции, что делает ее более привлекательной для потенциальных потребителей;
  •  увеличить чистую прибыль предприятия за счет уменьшения налогооблагаемой базы, а, следовательно, и рентабельность продукции;
  •  ориентировать в большей мере работников на получение положительного конечного результата деятельности – прибыли.

В целом, после внедрения мероприятий наблюдается увеличение средств на оплату труда в размере, что объясняется расчетом показателей по максимально возможным достижениям всеми работниками предприятия по всем критериям. На практике такие ситуации возможны при перевыполнении плана, что будет способствовать увеличению денежных средств, направляемых на премирование. В результате введения доплат за профмастерство и выслугу лет, доля фонда оплаты труда увеличилась на 6,2% (с 89,2% до 95,4%), а доля выплат из прибыли соответственно уменьшилась на 6,2% (с 9% до 2,8%).

Таким образом, проведенные мероприятия характеризуются следующими достижениями:

  •  делают структуру ФЗП более гармоничной и рациональной;
  •  разработанная система премирования персонала ООО «Элегия» призвана обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями;
  •  введение стимулирующих и компенсационных доплат ориентировано на повышение социальной защищенности трудового коллектива.

Эффективность функционирования системы управления персоналом на инновационной основе будет способствовать проведению обоснованной кадровой политики и принимать рациональные управленческое решения в сфере трудовых ресурсов.

  1.  Выводы

Главной целью, направленной на совершенствование процесса мотивации персонала, поставлено реформирование системы оплаты и премирования труда.

В качестве необходимых действий для удовлетворения сотрудников рекомендуется введение надбавок за выслугу лет, разработка краткосрочных программ материального стимулирования, связанных со снижением себестоимости продукции. Программы заключаются том, что каждому отделу предлагается найти пути снижения себестоимости продукции и затем часть сэкономленных средств выделяется на премирование по итогам проведенной работы. Также необходимо изменение порядка премирования персонала.

Основным направлением совершенствования всей системы организации заработной платы является обеспечение прямой зависимости оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности трудового коллектива.

Полагается, что разработанная система стимулирования труда обладает определенной гибкостью. Гибкие системы позволяют организации, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.


Заключение

В дипломной работе обоснована актуальность выбранной проблемы, раскрыта практическая значимость работы, рассмотрены теоретические подходы к социально-трудовому потенциалу как объекту управленческой деятельности, развитие персонала и его роль в комплексной системе управления человеческими ресурсами, а также зарубежный опыт управления развитием персонала и возможности его использования в России. Дана общая классификация методов управления персональным развитием.

Рассмотрение характера социально-трудового потенциала как объекта управления позволяет определить его потенциальную эффективность, которая выражается в повышении результатов труда по отношению к затратам на человеческие ресурсы и повышении уровня социальной защиты работника. Выявление и использование социально-трудового потенциала призваны обеспечить достижение экономического роста за счет факторов, зависящих от человека и его трудовой деятельности.

Проведен комплексный анализ процесса мотивации персонала ООО «Элегия», проанализирован фонд оплаты труда и система материального стимулирования работников, проведена комплексная оценка резервов повышения уровня эффективности использования труда и кадрового потенциала предприятия.

Оценка эффективности труда работников организации – одна из важнейших частей системы управления персоналом. Она направлена на определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей и задач; обоснование необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков, стимулирование работников на повышение качества и результативности труда, повышение ответственности и развитие инициативы.

Основными направлениями улучшения организации труда, создания условий для повышения его производительности на каждом рабочем месте являются: улучшение условий труда; механизация и автоматизация трудоемких процессов; осуществление мер по сокращению применения ручного руда; совершенствование организации и обслуживания рабочих мест (оснащение всеми видами оборудования, улучшение технологии и т.д.); углубление специализации и разделение труда; внедрение прогрессивных форм и систем оплаты труда и т.д.

Рыночная система оценки и оплаты труда способна оказывать значительное влияние на повышение эффективности и конкурентоспособности предприятий. Одним из путей выхода из кризиса является высокоэффективный труд. Даже при существенном улучшении внешней среды (снижении налогового бремени, доступности кредита, ослаблении инфляции и т.п.) необходимо совершенствовать внутренний хозяйственный механизм предприятия и такое важное его звено, как система оценки и оплаты труда. Нельзя руководствоваться традиционными системами оплаты труда, которые ведут к уравниловке в распределении. Необходимо увязать оценку и оплату труда с конечными результатами структурных подразделений и предприятия.

Разработанные в дипломной работе мероприятия могут применяться не только в подразделениях строительной организации ООО «Элегия», но и в организациях других отраслей экономики для оценки эффективности существующей системы планирования развития персонала, определения направлений влияния этой системы на эффективность деятельности организации.

Результаты диагностирования мотивов трудовой деятельности работников ООО «Элегия» показали эффективность предлагаемой системы мотивации как метода управления персоналом предприятия.


Список литературы

  1.  Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
  2.  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб.– М.: ИНФРА-М, 2007 – 546с.
  3.  Стаут Л., Управление персоналом. Настольная книга менеджера - Добрая книга, 2007;
  4.  Красноженова Г.Ф., Симонин П.В., Управление трудовыми ресурсами – ИНФРА-М, 2008 – 159 с.
  5.  Е. Баженова, Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы – АСТ, 2009 – 192 с.
  6.  А.Анцупов, В.Ковалев, Социально-психологическая оценка персонала - ЮНИТИ-ДАНА, 2006 – 303 с.
  7.  В. А. Гончарук, Развитие предприятия – Дело, 2000 – 208 с.
  8.  Классика Harvard Business Review. Управление персоналом – Альпина Бизнес Букс, 2009 – 272 с.
  9.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд. – М.: Гардарики, 2005.- 528 с.
  10.  Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Дону: «Феникс», 2003. – 448 с.
  11.   Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: Софит, 2007.-314 с.
  12.   Деловое администрирование. / О. Страхова – СПб: Питер, 2008. – 176 с.
  13.  Курс экономической теории. / Под общей ред. Чепурина М.Н., Киселевой Е. А. - Киров: «АСА», 2005. – 300 с.
  14.   Менеджмент персонала/ Под ред.С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ-ДАНА, 2004. –798 с.
  15.  Кукукина И. Г. Управленческий учет: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 400 с.
  16.  Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр.– М.:    Дело, 2009. – 392 с.
  17.  Макарьева В. И., Андреева Л. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 264 с.
  18.  Т.И. Юркова, С.В. Юрков. Экономика предприятия, электронный учебник, 2006 г., административно-управленческий портал www.aup.ru 
  19.  Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 112с.
  20.  Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. .-144 с.
  21.   Молл Е. Г. Менеджмент организационного поведения: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. – 160 с.
  22.  Организация, нормирование и оплата труда: Учеб. пособие / А.С.   Головачев, Н.С. Березина, Н.Ч. Бокун и др.; Под общ. ред. А.С. Головачева. – М.-: Новое знание, 2006.- 496 с. - (Экон. образование)
  23.  Райченко А.В. Административный менеджмент М.:ИНФРА-М, 2009-416 с.
  24.  Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 336 с.
  25.   Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007 – 304с.
  26.  Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент. Практические рекомендации М.: Дело - 476 с.
  27.   Фридман П. Контроль затрат и результатов труда работников в системе менеджмента качества. М.: Аудит, 2008. – 401 с.
  28.  Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. 2-е изд. М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2009.-298 с.
  29.  Фомичев А.Н. Административный менеджмент. 2-е изд. – М.: ИТК "Дашков и К".  -228 с.
  30.   Варданян И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа //Управление персоналом. – 2009. - №11, с.39-41.
  31.   Лобанова Т. Н. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций // Справочник по управлению персоналом. – 2008. - №2. – С. 104 -115
  32.  Д.А. Новиков, Механизмы стимулирования в организационных системах, М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003.- 147 с.
  33.  Цветков А.В., Стимулирование в управлении проектами, М.: ООО "НИЦ "АПОСТРОФ", 2008.- 143 с.
  34.  Особенности теорий процесса мотивации, статья http://www.ahrm.ru/article/a-57.html
  35.  Журнал «Управление персоналом» – http://www.top-personal.ru
  36.  Учебник «Управление персоналом» –http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/uprav_pers
  37.  Гражданский кодекс РФ, официальный текст, действующая редакция. – http://base.garant.ru/10164072/
  38.  Налоговый кодекс РФ, официальный текст, действующая редакция. – http://base.garant.ru/10900200/
  39.  Трудовой кодекс РФ, официальный текст, действующая редакция. – http://www.trkodeks.ru/.


ПриложениЯ

Приложение 1

Рис. П.  Методы мотивации трудовой деятельности


Приложение 2

Рис. П. 2 Организационная структура ООО «Элегия»


Таблица П2.1

Технико-экономические показатели ООО «Элегия» за 2009 г.

Наименование

Значение

Уставный капитал предприятия (тыс. р.)

970

Производственная площадь (м2)

175 611

Количество единиц оборудования (шт.)

1 871

Среднегодовая балансовая стоимость оборудования (млн. р.)

43,5

Годовой объем производства (кв. м.)

2 020

Цена единицы продукции (тыс. руб.)

45

Себестоимость единицы товарной продукции (руб./кв.м.)

30 100

Среднесписочная численность персонала (чел.)

359

Фондоотдача (руб.)

1,37

Фондоемкость (руб.)

0,72

Фондовооруженность (руб. на чел.)

151 958

Чистая прибыль (тыс. р.)

7 099


Приложение 3

Таблица П3.2

Формулы расчета экономических показателей деятельности организации.

Общая рентабельность предприятия

Чистая рентабельность предприятия

Чистая рентабельность собственного капитала

Общая рентабельность производственных фондов

Чистая прибыль на 1 руб. оборота

Прибыль от реализации продукции на 1 руб. оборота

Прибыль от всей реализации на 1 руб. оборота

Общая прибыль на 1 руб. оборота

Общая капиталоотдача

Отдача основных производственных средств и нематериальных активов

Оборачиваемость всех оборотных активов

Оборачиваемость запасов

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Оборот к собственному капиталу

Коэффициент автономии

Коэффициент отношения заемных и собственных средств

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств

Коэффициент маневренности

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

Коэффициент краткосрочной задолженности

Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов

Коэффициент абсолютной ликвидности

Промежуточный коэффициент ликвидности

П – валовая балансовая прибыль; Вср – средняя стоимость имущества; Rчп - чистая прибыль предприятия; Сс - средняя величина собственного капитала; (F + Ез) – средняя стоимость основных производственных и оборотных материальных активов; О – оборот или выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг; Прп – прибыль от реализации продукции; Пвр – прибыль от всей реализации; (Езр) – средняя стоимость оборотных активов; З – средняя стоимость запасов; ДЗ – средняя величина дебиторской задолженности.

*по материалам Т.И. Юркова, С.В. Юрков. Экономика предприятия, электронный учебник, 2006 г., административно-управленческий портал www.aup.ru и
Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 112с.

Приложение 4

Бухгалтерский баланс

на

                           01. 01

20

10

г.

Коды

Форма № 1 по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

Организация

ООО «Элегия»

по ОКПО

93200938

Идентификационный номер налогоплательщика                                                   ИНН

7116000066

Вид деятельности

строительство

по ОКВЭД

24.15

Организационно-правовая форма/форма собственности

47

49

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть)  по ОКЕИ

384/385

Местонахождение (адрес

г. Балашиха, ул Твардовского,39

Актив

Код по-
казателя

На начало отчетного периода

На конец отчетного периода

1

2

3

4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

300

250

Основные средства

120

58854

53644

Незавершенное строительство

130

11292

14934

Доходные вложения в материальные ценности

135

-

97

Долгосрочные финансовые вложения

140

703

736

Отложенные налоговые активы

145

-

-

Прочие внеоборотные активы

150

-

-

Итого по разделу I

190

71149

69661

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

25039

27666

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

3882

4713

животные на выращивании и откорме

212

-

-

затраты в незавершенном производстве

213

8000

6828

готовая продукция и товары для перепродажи

214

1590

1436

товары отгруженные

215

6050

4380

расходы будущих периодов

216

2660

10900

прочие запасы и затраты

217

-

-

НДС по приобретенным ценностям

220

3183

2311

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

-

-

в том числе покупатели и заказчики

231

-

-

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

2500

4693

в том числе покупатели и заказчики

241

1981

3108

Краткосрочные финансовые вложения

250

47

27

Денежные средства

260

150

36

Прочие оборотные активы

270

-

-

Итого по разделу II

290

27539

32359

БАЛАНС

300

98688

102020


Пассив

Код по-
казателя

На начало
отчетного периода

На конец отчет-
ного периода

1

2

3

4

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

850

850

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

(   )

(   )

Добавочный капитал

420

81419

81144

Резервный капитал

430

362

362

в том числе:

резервы, образованные в соответствии
с законодательством

431

362

362

резервы, образованные в соответствии
с учредительными документами

432

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

2288

7099

Итого по разделу III

490

84919

89455

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

510

-

-

Отложенные налоговые обязательства

515

-

-

Прочие долгосрочные обязательства

520

-

-

Итого по разделу IV

590

-

-

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

610

149

4532

Кредиторская задолженность

620

13620

8033

в том числе:

поставщики и подрядчики

621

12395

6571

задолженность перед персоналом организации

622

171

231

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623

68

71

задолженность по налогам и сборам

624

637

539

прочие кредиторы

625

409

529

Задолженность перед участниками (учредителями)
по выплате доходов

630

-

-

Доходы будущих периодов

640

-

-

Резервы предстоящих расходов

650

-

-

Прочие краткосрочные обязательства

660

-

-

Итого по разделу V

690

13769

12565

БАЛАНС

700

98688

102020

СПРАВКА о наличии ценностей,
учитываемых на забалансовых счетах

Арендованные основные средства

910

158

132

в том числе по лизингу

911

142

121

Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение

920

254

642

Товары, принятые на комиссию

930

Списанная в убыток задолженность неплатежеспособность дебиторов

940

330

370

Обеспечения обязательств и платежей полученные

950

-

633

Обеспечения обязательств и платежей выданные

960

367

310

Износ жилищного фонда

970

39

14

Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов

980

16

17

Нематериальные активы, полученные в пользование

990


ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

За 12 месяцев____2009г.

на

 01. 01

2010

г.

Коды

Форма № 2                                                                                                          по ОКУД

0710002

Дата (год, месяц, число)

31

12

09

Организация

ООО «Элегия»

по ОКПО

93200938

Идентификационный номер налогоплательщика                                                   ИНН

7116000066

Вид деятельности

строительство

по ОКВЭД

24.15

Организационно-правовая форма/форма собственности

частная

47

49

Общество с ограниченной ответственностью   

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть)  по ОКЕИ

384/385

Местонахождение (адрес

г. Балашиха, ул Твардовского,39

Показатель

За отчетный      период

За аналогичный период предыдущего года

наименование

 код

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

74737

42031

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

(62603)

(37331)

Валовая прибыль

029

12134

4700

Коммерческие расходы

030

(1011)

(561)

Управленческие расходы

040

(394)

(466)

Прибыль (убыток) от продаж

050

3673

10329

Прочие доходы и расходы

-

Проценты к получению

060

6

27

Проценты к уплате

070

(225)

(64)

Доходы от участия в других организациях

080

12

218

Прочие доходы

090

56

89

Прочие расходы

100

(1522)

(446)

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

9056

3097

Отложенные налоговые активы

141

164

118

Отложенные налоговые обязательства

142

(267)

(48)

Текущий налог на прибыль

150

(2160)

(763)

Перерасчет налога из фактической прибыли за прошлые периоды

160

295

123

Налоговые санкции (штрафы, пени) и иные обязательные платежи по налогам

170

(3)

(5)

Результат списания отложенных налоговых активов при выбытии объектов их начисления

180

-

(2)

Результат списания отложенных налоговых обязательств при выбытии объектов их начисления

181

14

-

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

190

7099

2288

СПРАВОЧНО

Постоянные налоговые обязательства и активы

200

46

11

Базовая прибыль (убыток) на акцию

210

-

-

разводненная прибыль (убыток) на акцию

220

-

-


Приложение 5

Таблица П5.3

Численность и состав персонала ООО «Элегия»

Категории работников

Среднесписочная численность работников

За предыдущий год

По плану

Фактически

Чел.

В % к предыдущему году

Чел.

%  к плану

В % к предыдущему году

Абсолютные отклонения

От 2008г.

От плана

Всего

в т.ч.:

427

419

98,1

359

85,6

98,1

-68

-60

1.Основные рабочие

96

96

100,0

95

98,9

98,9

-1

-1

2.Вспомогательные рабочие

168

147

87,5

146

99,3

86,9

-22

-1

3.Служащие

46

55

119,6

49

0,89

106,5

+3

-6

4.Другие категории

117

121

103,4

69

57,0

58,9

-48

-52


ПриЛОЖЕНИЕ 6

Таблица П6.4

Анализ движения рабочей силы

Показатель

2008 г.

2009 г.

Численность промышленно-производственного персонала на начало года

448

364

Принято на работу

34

70

Выбыло

118

79

В том числе:

по собственному желанию

уволено за нарушение трудовой дисциплины

113

5

71

4

Численность персонала на конец года

364

358

Среднесписочная численность персонала

427

359

Коэффициент оборота по приему работников

0,08

0,19

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,28

0,22

Коэффициент текучести кадров

0,27

0,21

Коэффициент постоянства кадров

0,65

0,59


ПриЛОЖЕНИЕ 7

Таблица П7.5

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель

Отчетный год

Отклонение от плана

(+,-)

план

факт

Среднегодовая численность рабочих (ЧР)

96

95

- 1

Отработано дней одним рабочим за год (Д)

217

210

- 7

Отработано часов одним рабочим за год (Ч)

1 736

1 659

- 77

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

8

    7,9

- 0,1

Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел-ч

166 656

157 605

- 9051

Расчет изменений методом цепных подстановок*:

а) численности рабочих

;

б) количества отработанных дней одним рабочим

;

в) продолжительности рабочего дня

.

* В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — M.: OOO «ТК Велби», 2002.— 424 с., с. 38-40


ПриЛОЖЕНИЕ 8

Таблица П8.6

Использование фонда рабочего времени в 2009 г.

Показатель

На одного рабочего

Отклонение от плана

план

факт

На одного рабочего

На всех рабочих

Календарное количество дней

365

365

В том числе:

- праздничные и выходные дни

115

115

Номинальный фонд рабочего времени

250

250

Неявки на работу

33

40

+7

+665

В том числе:

- ежегодные отпуска

20

18

-2

-189

- отпуска по учебе

1

1

-

-

- отпуска по беременности и родам

2

2

-

-

- дополнительные отпуска с разрешения администрации

4

4

-

-

- болезни

6

11

+5

+475

- прогулы

-

1

+1

+95

- простои

-

3

+3

+285

Явочный фонд рабочего времени

217

210

-7

- 665

Продолжительность рабочей смены, ч

8

7,9

-0,1

- 9,5

Бюджет рабочего времени, ч

1 736

1 659

-77

-7 315

Предпраздничные сокращенные дни, ч

8

8

-

-

Льготное время подросткам, ч

3,2

3,8

+0,6

+57

Перерывы в работе кормящих матерей

-

-

-

-

Внутрисменные простои, ч

-

-

-

-

Полезный фонд рабочего времени, ч

1 724,8

1 647,2

-77,6

-7 372

Сверхурочно отработанное время, ч

-

2

+2

+190


Приложение 9

Анкета

Задача настоящего исследования – получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. Ваш пол?

  •  женский
  •  мужской

2. Ваш возраст? (*)

  •  до 25 лет
  •  от 25 до 35 лет
  •  от 35 до 45 лет
  •  от 45 до 55 лет
  •  больше 55 лет

3. Семейное положение?

  •  холост (не замужем), живу один
  •  холост (не замужем), живу с родственниками
  •  женат (замужем)  
  •  разведен(а), живу самостоятельно
  •  разведен(а), живу с родственниками
  •  состою в гражданском браке
  •  вдова (вдовец)  

4. Есть ли у вас дети?

  •  нет
  •  один
  •  двое
  •  трое и более

5. Ваши дети?

  •  живут с вами
  •  живут в другой семье
  •  другое

6. Ваше образование? (*)

  •  среднее
  •  сред. специальное
  •  н/высшее
  •  высшее

7. Каков профиль вашего образования?

  •  экономическое
  •  юридическое
  •  психологическое
  •  педагогическое
  •  иное гуманитарное
  •  техническое
  •  военное
  •  другое

8. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?

  •  да
  •  скорее да, чем нет
  •  нет
  •  скорее нет, чем да
  •  трудно сказать  

9. Если вы учились в вузе, то по завершении образования как вы оцениваете итоги своей учебной деятельности?

  •  получили только диплом, но специальностью не овладели
  •  стали специалистом, овладели определенной профессией
  •  приобрели совершенно не нужную вам специальность

10. Ваш трудовой стаж? (*)

  •  общий
  •  по специальности
  •  в данной организации  
  •  на данном рабочем месте

11. Какую должность вы занимаете в данной организации?

  •  руководителя
  •  специалиста
  •  технического исполнителя
  •  рабочего
  •  прочее

12. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

  •  скорее всего, да
  •  возможно, да
  •  не собираюсь
  •  затрудняюсь ответить

13. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

  •  хорошие условия и организация труда на новом месте
  •  более высокая зарплата на новом месте  
  •  более интересная работа  по специальности
  •  более хорошие отношения в коллективе  
  •  более хорошие отношения с администрацией  
  •  лучшее  социальное обеспечение
  •  желание открыть свое дело
  •  личные мотивы
  •  не ушел бы в любом случае
  •  опасения, что предприятие закроется
  •  окончание срока найма
  •  сокращение штатов   
  •  другое

14. По вашему мнению, работа, это прежде всего:

  •  основа смысла жизни, иногда требующая жертв
  •  вынужденная необходимость
  •  интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
  •  долг любого человека перед обществом
  •  что-то иное  

15. Считаете ли вы свою работу интересной?

  •  да
  •  не в полной мере
  •  нет
  •  затрудняюсь ответить

16. Как вы оцениваете свою работу?

  •  работа мне нравится, она приносит удовлетворение  
  •  работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
  •  работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка
  •  работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка
  •  работа мне не нравится, и мал уровень заработка

17. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

  •  престижность организации
  •  возможность долговременных отношений с работодателем  
  •  получение достойной заработной платы  
  •  возможность получения социальных благ
  •  возможность сделать карьеру
  •  другое (укажите что)

18. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

  •  да
  •  нет

19. Как вы к этому относитесь?

  •  положительно
  •  безразлично
  •  отрицательно

20. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

  •  да  
  •  нет

21. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

  •  получать плату за внеурочную работу
  •  получать отгулы за внеурочную работу
  •  иметь возможность перехода на гибкий график работы
  •  использовать другие виды поощрения (укажите какие)__________________

22. Является ли заработная плата вашим самым главным  доходом?

  •  да
  •  нет

23. Имеете ли вы дополнительную работу?

  •  да  
  •  нет

24. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)


да, вполне

не совсем

не удовлетворяют

затрудняюсь
ответить

Содержание выполняемой работы

Морально-психологический климат

Перспективы служебной карьеры

Распределение прав и обязанностей

Уровень социальной защищенности

Уровень оплаты труда

25. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех позиций)

  •  возможность управлять большим количеством людей
  •  рост благосостояния
  •  служебный рост
  •  свобода действий
  •  власть и влияние  
  •  безопасность
  •  ощущение уверенности и стабильности
  •  самосовершенствование
  •  что-то иное  

26. Работа в моей бригаде хорошо спланирована и организована: (*)

  •  да
  •  нет

27. Мой руководитель интересуется моими профессиональными знаниями (*)

  •  да
  •  нет

28. Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в работе (*)

  •  да
  •  нет
  •  не в полной мере

29. Я мог бы работать в этой фирме по другой специальности (*)

  •  да
  •  нет

30. Было бы здорово получить дополнительное образование в области профессиональной компетенции (*)

  •  да
  •  нет

31.Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников и коллег в свободное время тому, что я знаю и умею (*)

  •  да
  •  нет

32. Видите ли вы возможность карьерного роста?

1. В данной организации

  •  да
  •  нет
  •  затрудняюсь ответить

2. В подразделении данной организации

  •  да
  •  нет
  •  затрудняюсь ответить

3. В других подобных по профилю организациях

  •  да
  •  нет
  •  затрудняюсь ответить

33. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста?

1. Внутри данной организации

  •  да
  •  не в полной мере
  •  нет
  •  если нет, то почему

__________________________________________________________________________________

2. Внутри вашего  структурного подразделения

  •  да
  •  не в полной мере
  •  нет
  •  если нет, то почему

__________________________________________________________________________________

34. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

  •  с отрывом от основной деятельности
  •  без отрыва от основной деятельности
  •  самообразование

35. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

  •  да
  •  не в полной мере
  •  нет
  •  если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему

__________________________________________________________________________________

36. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

  •  соответствуют друг другу
  •  навыки выше возложенных на вас полномочий
  •  навыки ниже возложенных на вас полномочий

37. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

  •  отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства
  •  недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных
  •  субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе
  •  поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
  •  проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа  
  •  затрудняюсь ответить
  •  другое (укажите)

38. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

  •  наличие связей
  •  наличие первоначального капитала
  •  трудоспособность
  •  престижная профессия   
  •  знания и опыт
  •  затрудняюсь ответить
  •  другое (укажите)

39. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время?
(отметьте по каждой строке)

 

Хорошо

Удовлетворительно

Плохо

Затрудняюсь ответить

Вы питаетесь

Вы одеваетесь

Ваш заработок

Ваши жилищные условия

Возможность профессионального совершенствования

Перспективы  служебной карьеры

Семейная ситуация

Материальное положение семьи

Жизнь в целом складывается

40. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?

  •  да, есть, дополнительный доход превышает основной
  •  да, но доход невелик
  •  дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим
  •  нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах

41. Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее время?

  •  до 10 тыс. руб.
  •  10–20 тыс. руб.
  •  20–30 тыс. руб.  
  •  30–40 тыс. руб.  
  •  больше 40 тыс. руб.  

42. Задерживают ли вам выплату заработной платы?

  •  нет
  •  да, иногда
  •  да, регулярно на срок до дней

43. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2–3 года? (*)

  •  абсолютно здоров  
  •  здоровье в целом  хорошее
  •  здоровье удовлетворительное
  •  я, пожалуй, не вполне здоров
  •  здоровье совсем плохое

44. С чем вы связываете возникновение заболеваний? (*)

  •  с наследственными факторами
  •  с отсутствием должного медицинского контроля
  •  с собственной беспечностью
  •  с использованием  средств  снятия стресса
  •  с переутомлением из-за необходимости “приработка”  
  •  непосредственно с исполнением служебных обязанностей
  •  затрудняюсь ответить

45. Какие социальные блага вы получаете от организации?

____________________________________________________________________________

46. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

  •  нет
  •  если да, то о каких

47. Нужны ли различные виды морального поощрения?

  •  нет
  •  да  
  •  если да, то укажите какие: устная благодарность, почетное звание, прочее

48. Нужны ли следующие социальные блага?

полезно

бесполезно

Медицинское обслуживание

Наличие спортивных учреждений

Обеспечение продуктами питания

Обеспечение бесплатными обедами

Наличие детского сада

Возможность летнего отдыха для детей

Службы быта

49. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других организаций?

  •  значительно лучше
  •  в чем-то лучше, в чем-то хуже
  •  значительно хуже
  •  трудно сказать  

50. Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия, проводимые в организации?

  •  помогают привлечь необходимые организации кадры
  •  это один из факторов стимулирования труда
  •  это один из факторов закрепления работников в организации
  •  трудно сказать  

51. Кто должен играть наиболее существенную роль в социальной защите работников любой организации?

  •  федеральные органы власти
  •  региональные органы власти
  •  городские органы власти
  •  организация
  •  сами работники организации  

52. Кто оказывает наиболее ощутимое влияние на решение социальных вопросов?

  •  руководство организации
  •  городские органы власти
  •  региональные и федеральные органы власти
  •  позиция трудового коллектива
  •  затрудняюсь ответить

Спасибо за ответы.


Приложение 10

Таблица П10.7

Корреляционный анализ влияния факторов мотивации персонала

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

1

0,050

-0,028

0,101

0,172

-0,635

0,143

0,830

0,157

0,035

-0,093

2

0,050

1,000

-0,003

0,179

-0,150

0,052

-0,071

0,128

0,002

0,132

0,043

3

-0,028

-0,003

1,000

0,041

-0,085

0,114

0,346

0,062

0,097

0,200

0,131

4

0,101

0,179

0,041

1,000

-0,252

0,160

-0,179

-0,044

-0,129

-0,051

0,182

5

0,172

-0,150

-0,085

-0,252

1,000

-0,043

0,030

0,216

0,021

0,328

0,007

6

-0,635

0,052

0,114

0,160

-0,043

1,000

0,332

0,019

0,328

-0,005

0,042

7

0,143

-0,071

0,346

-0,179

0,030

0,332

1,000

0,042

0,200

0,174

-0,009

8

0,830

0,128

0,062

-0,044

0,216

0,019

0,042

1,000

0,324

0,597

0,014

9

0,157

0,002

0,097

-0,129

0,021

0,328

0,200

0,324

1,000

0,136

0,096

10

0,035

0,132

0,200

-0,051

0,328

-0,005

0,174

0,597

0,136

1,000

0,154

11

-0,093

0,043

0,131

0,182

0,007

0,042

-0,009

0,014

0,096

0,154

1,000


Приложение 11

Оценка средств, направляемых на оплату труда в 2010 г. по плану

Вид оплаты

Сумма, р. в год

1

2

1. Фонд оплаты труда

13 545 393,93

1.1. По сдельным расценкам

2 690 210,98

1.2. Тарифным ставкам и окладам

1 179 046,27

1.3. Фонд материального поощрения:

3 294 035,06

- культура труда и производства

- за выполнение особо важных заданий

- ТБ и ПБ

- качество труда

1.4. Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные и выходные дни

243 796,90

1.6. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков

1 177 532,86

1.7. Доплаты до среднего уровня

44 649,62

1.8. Оплата простоев

3 496,67

1.9. Оплата труда совместителей

534 264,38

1.10. Пособие по временной нетрудоспособности

384 216,70

1.11. Доплаты за вредность

2 806,64

1.12. Доплаты рабочим за профмастерство

2 570 261,60

1.13.Доплаты за выслугу лет

1 421 076,25

2. Выплаты за счет прибыли

398 201,05

Премии за производственные результаты

– качество продукции

– за экономию ресурсов

– премия к юбилейным датам и праздникам

387 643,80

2.2. Освоение новой профессии

10 557,25

3. Выплаты социального характера

251 482,29

3.1. Стоимость профсоюзных путевок

67 630,00

3.2. Обучение работников

48 678,50

3.3. Оплата проезда

0

3.4. Материальная помощь

47 343,61

3.5. Чернобыльские выплаты

45 892,74

3.6 Чернобыльский отпуск

33 263,19

3.7. Выходное пособие

5 415,24

3.8. Пособие по уходу за ребенком

2 476,09

3.9. Легкий труд

782,92

Итого средств, направленных на оплату труда

14 195 077,27

Доля в общей сумме, %

100,00

фонда оплаты труда

95,4

выплат из прибыли

2,8

выплат за счет фонда социального страхования

1,8


Приложение 12

Положение

об оплате труда работников ООО «Элегия»

Общие положения

Совершенствование заработной платы имеет своей целью стимулирование роли заработной платы в росте квалификации и профессионального мастерства работников, обеспечении ритмичности производства, снижении затрат труда на изготовление и повышение ее качества.

Годовой ФЗП делится на две составляющие:

а) условно-постоянная часть (ФЗП вспомогательных рабочих, руководителей, специалистов, служащих);

б) переменная часть ФЗП основных производственных рабочих, зависимая от объемов производства .

Фонд заработной платы условно-постоянной части работников, не имеющих объемных показателей, планируется в абсолютном размере, исходя из численности работающих по их тарифным ставкам и должностным окладам, согласно выполняемых объемов работ.

Общий фонд заработной платы ООО «Элегия» включает в себя:

  •  ФЗП промышленно-производственного персонала;
  •  ФЗП непромышленного персонала (сторожа, уборщики служебных помещений, комендант);
  •  ФЗП несписочного состава.

Планирование и распределение фонда заработной платы для всех категорий персонала производится ООО «Элегия» самостоятельно.

Организация заработной платы

Оплата труда рабочих

Оплата труда рабочих производится  по повременно-премиальной системе оплаты труда.

Тарифная сетка, тарифные ставки рабочих разработаны согласно всем повышающим коэффициентам.

По повременной форме оплаты труда заработная плата рабочему начисляется по установленным тарифным ставкам или окладам соответствующего разряда за фактически отработанное время.

Тарификация работ и рабочих производится с тарифно-квалификационным справочником. Тарификация работ производится квалификационной комиссией, которая на основании требований тарифно-квалификационного справочника производит проверку знаний и практических навыков рабочих и оформляет соответствующий протокол, на его основании приказом по предприятию рабочему присваивается разряд.

Тарифная ставка – это оплата труда рабочих. В единицу рабочего времени (часовые, дневные, месячные). Тарифные ставки устанавливаются по каждому разряду.

Тарифные ставки, оклады рабочих-повременщиков определяют величину их заработной платы.

Заработная плата рабочих складывается из тарифной части, доплат и премий за выполнение плана и высокое качество продукции.

Тарифная часть заработной платы включает следующие элементы:

- оплата по тарифным ставкам, окладам;

- повышенный тариф за интенсивность труда.

Размер дополнительной заработной платы устанавливается до 50% за расширение зон обслуживания, увеличение объемов работы, совмещение профессий, за работу с меньшей численностью и т.д.

В целях компенсации за работу в неблагоприятных условиях установлены доплаты за условия труда. Доплаты за условия труда устанавливаются в процентах к тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Размер доплат дифференцируется в зависимости от условий труда в пределах действующих в отрасли различий вредных, особо вредных выполняемых работ 4-12%.

За работу в ночное время (с22.00 до 6 часов утра) установлена доплата 35% от тарифной ставки.

Бригадирам, из числа рабочих, не освобождаемых от основной работы 10-15% тарифной ставки, в зависимости от численности бригады.

Начисляются доплаты, обязательные для предприятий всех форм собственности: за работу в выходные и праздничные дни, сверхурочное время и др. доплаты предусмотренные законодательством.

Повышение оплаты работникам производится с помощью районных коэффициентов - 20% и надбавок – 30% .

Прочие виды оплаты труда: оплата времени простоя –2/3 тарифной ставки (оклада) согласно ТК РФ.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится согласно штатного расписания  ООО «Элегия».

Должностные оклады в штатном расписании устанавливаются руководителем предприятия с учетом занимаемой должности, выполняемых обязанностей. Руководитель вправе установить повышенный оклад с учетом квалификации работника, теоретической  подготовки и практического опыта. Производить доплаты за интенсивность труда, увеличение объема работ и прочее.


Премирование рабочих, руководителей, специалистов и служащих

Премирование рабочих, руководителей, специалистов и служащих – это выплата денежных сумм сверх их основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов по работе и стимулирования дальнейшего  возрастания.

Премии предусматриваются системой оплаты труда и выплачиваются согласно положения по премированию при выполнении конкретных показателей и условий премирования.

Администрация предприятия обязана извещать работников о введении новых положений или изменении действующих не позднее чем за 2 месяца.

Премирование производится из фонда зарплаты. Размер премии устанавливается согласно показателей ежеквартально.

В качестве материального стимулирования используются повышение разряда рабочему и т.д., перевод на вышеоплачиваемую должность, увеличение оклада и т.д.

В качестве мер материального воздействия применяются:

- неоплата брака и простоя по вине работника;

- возмещение материального ущерба по небрежности работника;

- депремирование.

Генеральный директор : __________________ /_______________/


Приложение 13

ПОЛОЖЕНИЕ

о премировании рабочих ООО «Элегия»

Настоящее положение о премировании вводится с целью материальной заинтересованности труда, эффективности производства, улучшения качества выпускаемой продукции.

Показатели и условия премирования производственных рабочих:

Премирование производственных рабочих-повременщиков и сдельщиков вводится за качественное и своевременное выполнение показателей в следующих размерах:

  1.  Рабочим всех категорий установить следующие показатели и размеры премирования по профессиям:

Профессия рабочих

Показатели премирования

Размер премии в %

1. Фрезеровщик

Выполнение работ в срок при отсутствии брака и соблюдении правил техники безопасности

до 50

2.Слесарь по ремонту оборудования

Своевременное и качественное выполнение работ по ремонту оборудования, отсутствие простоев рабочих по вине ремонтников, образцовое содержание оборудования и рабочих мест.

до 60

3.Электрик

Отсутствие случаев простоя рабочих из-за неисправности обслуживаемого оборудования, своевременное и качественное выполнение работ.

до 50

4. Слесарь-сантехник

Обеспечение надежной и бесперебойной работы обслуживающего оборудования, отсутствие и своевременное предупреждение аварий

до 60

5. Кладовщик

Обеспечение сохранности материальных ценностей на складах, отсутствие случаев хищения имущества

до 40

6. Машинист бульдозера

Своевременное и качественное выполнение заданий, правильная эксплуатация оборудования, содержание в исправном состоянии закрепленной техники

до 60

7.Водитель грузовых автомобилей

Отсутствие аварий, бесперебойная доставка материалов, отгрузка готовой продукции, содержание в исправном состоянии закрепленного автомобиля.

40

9. Каменщик

Качественное выполнение плановых заданий, соблюдение техники безопасности, отсутствие простоев, брака по вине работника, перевыполнение плана.

до 40

10. Штукатур

Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие простоев, брака по вине работника, перевыполнение плана, соблюдение техники безопасности.

до 50

11. Сварщик

Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие простоев, брака по вине работника, перевыполнение плана, соблюдение техники безопасности.

до 50

12. Крановщик

Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие простоев, брака по вине работника, перевыполнение плана, соблюдение техники безопасности.

до 50

13. Маляр

Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие простоев, брака по вине работника, перевыполнение плана, соблюдение техники безопасности.

до 50

14. Сантехник

Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие простоев, брака по вине работника, перевыполнение плана, соблюдение техники безопасности.

до 40

15. Столяр, плотник

Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие простоев, брака по вине работника, перевыполнение плана, соблюдение техники безопасности.

60

16. Уборщик

служебных помещений

Содержание закрепленных помещений в надлежащем порядке, своевременный вынос мусора, вытирание пыли.

20

17. Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий

Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие брака по вине рабочего, соблюдение правил техники безопасности

до 60

II. Дополнительно предусматривается разовая премия за добросовестное выполнение должностных обязанностей и повышенную ответственность за порученный участок работы.

Сумма разовой премии размером не ограниченна.

Генеральный директор : __________________ /_______________/


Приложение 14

Порядок премирования и утверждения премий

1.Премия начисляется по месячным результатам труда за фактически отработанное время.

2.Премия начисляется к месячной тарифной ставке. Если работникам в установленных случаях месячные ставки выплачиваются с повышением, премия начисляется на повышенный оклад. За работу в праздничные дни и сверхурочное время премия начисляется на одинарную месячную ставку (оклад) для всех категорий рабочих. Премия начисляется по основной работе.

3. Лица, совершившие прогул, лишаются премии полностью. Размер снижения премии за упущения по работе рассматривает и устанавливает комиссия по премированию.

4. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором имело место упущение в работе или совершен прогул.

5. Премия выплачивается одновременно с заработной платой за истекший период.

6. Работникам, проработавшим не полный месяц, в связи с призывом на военную службу, переводом на другую работу, поступлением на учебу, уволенным по сокращению штатов, уходом на пенсию и по другим уважительным причинам, выплата премии производится из расчета времени, фактически проработанного в данном месяце.

7. Работникам, принятым на время отсутствия основного работника, премия выплачивается по усмотрению администрации.

8. При приеме или увольнении работникам выплата премии за тот месяц не производится. Вновь принятым, работникам уволенным с предыдущего места работы, за систематическое нарушение трудовой дисциплины, прогулы, появление на работе в нетрезвом состоянии, премии по новому месту работы в течении шести месяцев выплачиваются в половинном размере.

При изменении данного положения, работники должны быть предупреждены за 2 месяца.

Генеральный директор : __________________ /_______________/


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

29752. Критерії оптимізації процесу навчання 18.29 KB
  До критеріїв оптимізації процесу навчання належать: а ефективність процесу навчання – результат успішності навчання учнів а також їх вихованості і розвитку; б якість навчання – ступінь відповідності результатів навчання вимогам всього комплексу цілей і завдань навчання ступінь відповідності результатів максимальним можливостям кожного школяра в певний період розвитку; в оптимальність витрат часу та зусиль учнів та учителів відповідність діючим гігієнічним нормам. Вибір певної структури процесу навчання завжди пов’язаний з прийняттям...
29753. Принцип індивідуальне навчання 18.64 KB
  Один учень взаємодіє лише із засобами навчання книги комп’ютер. Загальні принципи: Індивідуалізація є стратегія процесу навчання; Індивідуалізація являється необхідним фактором формування особистості; Використання індивідуалізованого навчання з усіх предметів які вивчаються; Інтеграція індивідуальної роботи з іншими формами навчальної діяльності; Навчання в індивідуальному стилі і темпі; Передумовою Індивідуалізації навчання являється вивчення особливостей учнів які в першу чергу слід враховувати при індивідуалізації навчальної...
29754. Організація робочих місць учнів у навчальній майстерні 19.38 KB
  В навчальних майстернях обладнуються робочі місця учнів індивідуального і колективного користування та робоче місце вчителя у відповідності до вимог ергономіки. У навчальних майстернях обладнуються робочі місця учнів індивідуального і колективного користування робоче місце вчителя. Конструкція й організація робочих місць повинні забезпечувати можливість виконання робіт у повній відповідності з навчальними програмами а також враховувати відмінності антропометричних даних учнів вимоги ергономіки наукової організації праці та технічної...
29755. Стандарт освіти та його структура 77.91 KB
  Забезпечення мотивації і прийняття учнями мети навчальнопізнавальної діяльності актуалізація опорних знань і умінь. Готовність учнів до активної навчальнопізнавальної діяльності на основі опорних знань. Засвоєння нових знань і способів дій. Забезпечення сприйняття осмислення і первинного запам'ятовування знань і способів дій зв'язків і стосунків в об'єкті вивчення.
29756. Алгоритм підготовки викладача до уроку теоретичного навчання 18.07 KB
  Попередня підготовка до уроку: вивчення навчальної програми;змісту самої програми усвідомлення мети і завдань навчальної дисципліни в цілому та мети і завдань які вирішує кожна тема. Послідовність безпосередньої підготовки до уроку: 1.Формулювання мети і завдань уроку.
29757. Методика вивчення навчальних досягнень учнів 17.77 KB
  Запровадження 12бальної системи оцінювання навчальних досягнень учнів потребують розробки різнорівневих завдань. Основним видом оцінювання навчальних досягнень учнів є тематичне тому що тільки у межах відповідної мети в учнів формується цілісне сприйняття об’єкта вивчення забезпечується ситність та наступність у засвоєнні знань можливість поступового їхнього опанування від нижчого до вищого рівня. Оцінюючи навчальні досягнення учнів враховують: характер відповіді учня: елементарна фрагментарна неповна повна логічна доказова...
29758. Методи створення і використання навчальних матеріалів 19.26 KB
  Засоби навчання: Технічні засоби навчання обладнання й апаратура що застосовуються в навчальному процесі з метою підвищення його ефективності. При підготовці і проведенні уроку з використанням технічних засобів навчання необхідно: детально проаналізувати зміст і мету уроку зміст і логіку навчального матеріалу; визначити обсяг та особливості знань які повинні засвоїти учні уявлення факти закони гіпотези необхідність демонстрування предмета явища або їх зображення. Якщо умовно представити коло де розташовані різні предмети в...
29759. Засоби педагогічної діяльності 18.48 KB
  Засоби навчання це різноманітні матеріали і знаряддя навчального процесу завдяки яким більш успішно і за коротший час досягаються визначені цілі навчання. До засобів навчання належать: підручники навчальні посібники дидактичні матеріали технічні засоби ТЗН обладнання станки навчальні кабінети лабораторії ЕОМ ТБ та інші засоби масової комунікації. Засобами навчання можуть також слугувати реальні об'єкти виробництво споруди. Вибір засобів навчання залежить від дидактичної концепції мети змісту методів і умов навчального...
29760. Цільова підготовка педагога до уроку 20.07 KB
  Безпосередня підготовка педагога до уроку передбачає, насамперед, створення поурочного плану-конспекту, який допомагає цілеспрямовано провести урок. Системний підхід до планування уроку вимагає дотримуватися такої послідовності дій