82649

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ «ДЁКЕ УРАЛ»

Дипломная

Маркетинг и реклама

Цель выпускной квалификационной работы состоит в исследовании и научном обосновании теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию внутриорганизационного маркетинга на предприятии, учитывая специфику деятельности ООО «Дёке Урал» и обеспечивающих повышение его конкурентоспособности в целом.

Русский

2015-03-01

292.5 KB

5 чел.

    ВВЕДЕНИЕ

  1.  ОСОБЕННОСТИ  ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА.
    1.  Сущность внутриорганизационного маркетинга.
    2.  Функции внутриорганизационного маркетинга.
    3.  Особенности реализации внутриорганизационного маркетинга на современных предприятиях.
  2.  АНАЛИЗ  СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ  ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОНН ого  МАРКЕТИНГА  НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ДЁКЕ УРАЛ»
    1.     Характеристика  деятельности предприятия ООО «Дёке Урал».
    2.    Анализ хозяйственной деятельности  предприятия ООО «Дёке Урал».
    3.   Оценка (системы или) эффективности внутриорганизационного маркетинга на предприятии  предприятия ООО «Дёке Урал».
  3.  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ.

   3.1. Предлагаемые мероприятия.

   3.2. Социально-экономические обоснования мероприятий.      

    Заключение

    Список используемых источникоВ

    Приложения        

ВВЕДЕНИЕ

   Современный мир развивается в стремительном темпе, особенно в области науки, техники и технологии, и в условиях повышенной конкуренции может выжить только такое предприятие, которое творчески применяет концепцию маркетинга в своей деятельности, постоянно ищет в рамках этой концепции новые способы адаптации к постоянно меняющимся условиям существования.

Ориентация на потребности клиента рассматривается в маркетинге в качестве главного фактора успеха предприятия. Эквивалента по отношению к собственному персоналу во многих случаях пока не найдено. Возникает необходимость переноса концепции маркетинга на внутрифирменную проблематику, так как качество производимых товаров, предоставляемых услуг во многом зависит от имеющегося персонала. Усложнение внешней среды, усиление требований потребителей обусловливает актуальность исследования теоретических и практических аспектов управления организацией на основе концепции внутриорганизационного маркетинга во всех сферах народного хозяйства.

Особенности внутриорганизационного маркетинга обусловливают необходимость реализации эффективного традиционного (внешнего) маркетинга в полной мере посредством использования инструментов с целью удовлетворения сложных потребностей внешних потребителей через сотрудников фирмы, при формировании их определенного мышления, мотивов, клиентоориентированности. Теоретическая и практическая значимость проблемы, недостаточная ее разработанность и, в связи с этим, низкая технологичность управления маркетинговыми процессами предопределили актуальность исследования.

Концепция внутриорганизационного (внутреннего) маркетинга появилась впервые в литературе, а позже в книгах  зарубежных авторов George W.R., Gronroos S., Normann R., Heskett J.L. Среди авторов, исследовавших проблему внедрения внутриорганизационного маркетинга, находятся такие признанные ученые как Ф. Котлер, Брун М., Хекман Р., Олдхэм Г., Мэриотт Б, Gummesson Е., Berry, Winter, Glassman, Stershic, труды которых послужили основой для данного исследования. В различных аспектах эта тема отражена в трудах отечественных ученых Е.П. Голубкова, Булгакова В.П., Новаторова Э.Д., Котляревской И.В., Гузевой А.В., Прыткова Э., Коровиной Ю.Б., Сольской И.Ю., Крупецкой Е.С. и др. В научной литературе внутриорганизационный маркетинг рассматривается часто как применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы.

Вместе с тем теоретическое осмысление и методология оценки эффективности внутриорганизационного маркетинга в большинстве публикаций по исследуемой проблеме отсутствует, что делает его использование на практике затруднительным. При высокой степени изученности вопросов, связанных с организацией маркетингового управления, ориентированного на внешних клиентов, практически отсутствуют специальные исследования, посвященные разработке концепции управления, которая способствует установлению тесных экономических, технических и социальных связей и созданию маркетинговой системы взаимодействия внутри компании и со всеми заинтересованными в ее работе группами.  В рамках   торгующей организации  ООО «Дёке Урал»  такая проблема не рассматривалась, что и определило выбор темы дипломной работы  «Влияние  внутриорганизационного маркетинга на конечные результаты деятельности организации».

Цель  выпускной квалификационной работы состоит в исследовании и научном обосновании теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию  внутриорганизационного маркетинга на предприятии, учитывая специфику деятельности ООО «Дёке Урал»  и обеспечивающих повышение его конкурентоспособности в целом.

В соответствии с указанной целью были определены  основные задачи:

  1.  Определить сущность  и содержание  понятия «внутриорганизационного маркетинга», систематизировать  существующие подходы к управлению  внутриорганизационным маркетингом на предприятии.
  2.  Определить  функции и эффективность внутриорганизационного маркетинга на предприятии.
  3.  Выявить особенности  реализации  внутриорганизационного маркетинга  на примере предприятия  ООО «Дёке Урал»
  4.  Разработать рекомендации, пути и методы по эффективному управлению внутриорганизационным маркетингом для ООО «Дёке Урал»

Объектом выпускной квалификационной работы является  деятельность ООО «Дёке Урал», связанная с  реализацией внутриорганизационного маркетинга на предприятии.

Предметом выпускной квалификационной работы являются закономерности и особенности внутриорганизационной маркетинговой деятельности  предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования послужил накопленный научный опыт в трудах классиков экономической науки, работах отечественных и зарубежных ученых-экономистов авторов в области маркетинга и маркетингового анализа, стратегического управления производственно-хозяйственной деятельностью, менеджмента.

В ходе подготовки выпускной квалификационной работы использовались  такие методы исследования как: монографический, экономико-статистический, экономико-математический, и др.

Научная новизна работы заключается в формировании более совершенной системы реализации внутреннего маркетинга на предприятии на основе маркетинговых факторов   макро и микросреды  и разработке рекомендаций, путей и методов по эффективному управлению внутриорганизационным маркетингом для  предприятия ООО «Дёке Урал»??????.

  1.  ОСОБЕННОСТИ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА.

  1.  Сущность внутриорганизационного маркетинга.

В  настоящее время высокая степень неопределенности окружающей среды, трансформация конкуренции с промышленной  ??  на информационную ???, изменение системы потребительских предпочтений повышают роль внутренних факторов в обеспечении конкурентоспособности организации. Ключевым в этом отношении представляется формирование и развитие в организации системы внутреннего маркетинга, с помощью которого она увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать внешних потребителей, и тем самым обеспечивать себе устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

Принято считать, что роль маркетинга заключается только в том, чтобы выгодно продать продукт или услугу внешним потребителям. Фактически же первоочередной задачей маркетинга очень часто становится «продажа» товаров или услуг компании внутренним потребителям, т.е. персоналу организации. «Внешний» маркетинг может достичь поставленных перед ним целей только при условии, что сотрудники имеют ясное представление и эмоциональную приверженность тому, что составляет коммерческое предложение компании, и – к ее бренду.

 Внутренний маркетинг – это ориентированная на персонал управленческая деятельность по обеспечению эффективного выполнения сотрудниками поставленных задач для достижения намеченных маркетинговых целей организации. Опыт показывает, что можно разработать сколь  угодно привлекательную стратегию маркетинга,  направленную на внешних потребителей. Однако конечный результат будет существенно зависеть от качества работы персонала по ее реализации. Поэтому  более узко внутренний маркетинг определяет как целенаправленную деятельность по преодолению сопротивления персонала организационным изменениям, по его мотивации и интеграции в целях эффективной реализации стратегий компании.

    Когда идет речь об использовании концепции маркетинга в деятельности какой-то организации, то имеется в виду внешний маркетинг, который обычно описывается в книгах по маркетингу. Интерактивный маркетинг - это вид маркетинга, осуществляемого непосредственно контактным персоналом организации, осознавшим, что лояльность потребителей зависит в значительной мере от качества взаимоотношений между контактным персоналом и клиентом. Внутренний маркетинг - маркетинг, осуществляемый внутри организации и направленный на эффективное обучение и мотивацию труда сотрудников, непосредственно осуществляющих контакты с клиентами и обеспечивающих поддержку этих контактов, а также на создание условий, при которых сотрудники работают как единая команда, обеспечивая наиболее полное удовлетворение запросов клиентов. Внутренний маркетинг, ориентированный на внутренний рынок организации, предшествует внешнему и интерактивному маркетингу, Практически может оказаться бесполезным продвигать на рынок какой-то продукт, если персонал организации не в состоянии обеспечить его высокое качество. Целью внутреннего маркетинга является создание настоящей команды, то есть людей, чье пристрастие к своему делу превосходит рамки должностных обязанностей. Они определяют содержание своей работы под углом зрения обслуживания внешних клиентов. Такие люди уже не воспринимают свою работу как набор конкретных заданий, сформулированных руководством. Вместо этого их понимание работы включает все, что они способны сделать по обслуживанию внешних клиентов. Поскольку каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг, предоставляемых внешним клиентам, неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги. Внутренний маркетинг как раз и направлен на создание условий предоставления услуг высокого качества.
    Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к
участникам внутреннего рынка, например, маркетинговых (социологических) исследований, сегментации и позиционирования, маркетинговых коммуникаций, разработки стратегии и тактики по отношению к персоналу и др.
    Часть этих задач решается также в рамках организации эффективного управления персоналом.

    Внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала. Очевидно, что для того чтобы обозначить отличие внутреннего маркетинга от управления персоналом, необходимо в данное высказывание ввести добавление о том, что речь идет об удовлетворении потребностей внутренних клиентов с целью создания для них лучших условий по обслуживанию внешних клиентов.
    Большинство определений внутреннего маркетинга, отличаясь в деталях, сводятся к единой мысли, заключающейся в выявлении и удовлетворении потребностей сотрудников, что является предпосылкой для удовлетворения потребностей внешних клиентов. Чтобы эффективно удовлетворять потребности внешних клиентов, быть конкурентоспособной на рынке, организация, прежде всего, должна эффективно удовлетворять потребности своих внутренних клиентов - персонала, обеспечивать эффективные взаимоотношения внутри организации.
    Одним из главных понятий внутреннего маркетинга является понятие внутреннего рынка как места обмена ценностей, предоставляемых внешним клиентам персоналом организации, на материальное и морально-социальное вознаграждение,
предоставляемое им руководством организации. Важной функцией внутреннего маркетинга является развитие у всех сотрудников ориентации на рынок.

Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах:
    а) ориентация на клиента, т.е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;
    б) ориентация на конкурентов, т.е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их сильные и слабые стороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.
    
Таким образом, внутренний маркетинг основан, с одной стороны, на том, что персонал - это ресурс организации, необходимый для достижения ее целей, с другой стороны, персонал - это одна из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять.
    Результатом внутреннего маркетинга становится взаимодействие внутренних поставщиков и потребителей. Идея выделения в составе персонала внутренних поставщиков и потребителей прослеживается практически у всех авторов,
обсуждающих вопросы внутреннего маркетинга. При этом в большинстве случаев один и тот же сотрудник (группа сотрудников, отдел и т.д.) выполняет одновременно функции и внутреннего поставщика, и внутреннего потребителя.
    Ориентация организации на персонал (внутренних клиентов) является одним из главных факторов успеха на внешнем рынке. Она вытекает из следующего:
    а) качество услуг основано на создании ценности услуги;
    б) повышение качества внутриорганизационных взаимоотношений в конечном счете положительно влияет на качество отношений с внешними клиентами;
    
в) объектом ориентации на внутренних клиентов (внутренней ориентации) являются взаимоотношения между отдельными сотрудниками и отделами организации в процессе создания ценности услуг;
    г) целью внутренней ориентации организации является обеспечение добавочной ценности на каждом этапе ценностной цепочки.
  Философия внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения «организация-персонал» строятся на тех же основаниях, что «организация-клиент». Компания «предлагает»  особый продукт – должность в компании с её специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента, внешнего потребителя, - основа традиционного понимания маркетинга – дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» - сотрудника.

   Принципы внутреннего маркетинга:

· ориентация на удовлетворение потребностей персонала:

· мотивация всего персонала фирмы на удовлетворение потребностей

внешних потребителей;

· использование методов традиционного маркетинга внутри организации;

· межфункциональное сотрудничество всех подразделений, активное

взаимодействие персонала с менеджерами, клиентами, прочими

стейкхолдерами;

· готовность к изменениям.

Основные составляющие системы внутреннего маркетинга представлены на рис.1.

Рис 1. Система внутреннего маркетинга в организации

Поддержка со стороны менеджмента.

Одно из наиболее значимых направлений реализации плана внутреннего

маркетинга – это обеспечение постоянной поддержки со стороны менеджеров всех уровней. Первостепенный по значимости целевой сегмент внутреннего маркетинга – топ-менеджмент. Успех или неудача внутреннего маркетинга во многом зависят от того, насколько удастся расположить в его пользу руководящий персонал организации, что в дальнейшем отразится в отношении и действиях всех работников. Известно, что внедрение изменений чаще всего происходит сверху вниз: топ-менеджеры формируют

видение и миссию организации; затем руководители среднего звена воплощают эти идеи в своей повседневной деятельности; наконец, все сотрудники при выполнении своей работы начинают мыслить в свете новых, общих для всей компании и понятных каждому целей и ценностей.

Обучение.

Обучение в первую очередь касается персонала, находящегося в непосредственном контакте с потребителями, однако нельзя оставлять в стороне и других работников. Важно, чтобы каждый сотрудник был включен в осуществление всех этапов внутреннего маркетинга, это обеспечит его лучшее понимание, принятие и успешность реализации.

Широко используемым в практике является сценарный метод обучения (т.е. ролевые игры), когда каждому сотруднику выдаются «сценарии» его поведения при взаимодействии с потребителями (включая ключевые фразы для начала, развития и завершения разговора).

Цель обучения – развитие умений персонала применять имеющиеся знания, опыт не только для удовлетворения текущих потребностей, но и для построения долгосрочных, взаимовыгодных отношений с потребителями. Обучение способствует тому, чтобы мышление и действия персонала соответствовали направлению развития организации в целом. Для этого может практиковаться, например, вовлечение работников в процесс

организационного планирования. Это позволяет, во-первых, обменяться информацией, выявить проблемы и возможные пути их решения совместно работниками и менеджерами организации; во-вторых, довести до сотрудников понимание необходимости работать для лучшего удовлетворения потребностей клиентов и победы в конкурентной борьбе; в-

третьих, обеспечить согласованность действий всего персонала организации.

Коммуникации.

Практика показывает, что одних тренинговых программ недостаточно, чтобы

достичь успеха в осуществлении внутреннего маркетинга. Третье направление, коммуникации, включают в себя обеспечение широких возможностей для получения и обмена информацией между сотрудниками всех уровней, как при обучении, так и в процессе повседневной работы. Менеджеры среднего звена могут использовать слайды, видеокассеты, печатные материалы, информацию на стендах и внутрифирменном сайте

для популяризации среди работников основных положений миссии организации; для освещения ожидаемых от сотрудников способов и выполнения ими своих обязанностей и их вклада в достижение общей цели организации.

Управление персоналом.

Этот фактор включает в себя рекрутирование и отбор подходящих для организации сотрудников, проектирование их обучения и развития; измерение и управление эффективностью их работы; оценку, оплату и вознаграждение, планирование карьеры сотрудников. Эти составляющие управления персоналом необходимо координировать с другими мероприятиями внутреннего маркетинга, с тем, чтобы обеспечить

согласованность и непрерывность их осуществления. Тренинги

Ориентация на клиента.

Эта часть осуществления внутреннего маркетинга направлена на информирование персонала о выпускаемых организацией продуктах или оказываемых услугах. Для этого проводятся рекламные компании, распространяются брошюры, которые отличаются от тех, которые готовятся для внешних потребителей, тем, что часто отсылают к основным

положениям миссии организации; тому, как они воплощаются в работе каждого подразделения организации и как они отражены в ее конечных товарах. Такие мероприятия позволяют сотрудникам высказывать свои идеи, задавать вопросы, давать комментарии относительно продуктов или услуг организации для внешних потребителей.

Таким образом, обеспечивается взаимосвязь внутреннего и внешнего маркетинга (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь внутреннего и внешнего маркетинга

Внутренний маркетинг – это не только один из ключевых элементов философии любого бизнеса. Это непрерывно осуществляемая, целенаправленная последовательность управленческих действий, в т.ч. по развитию клиентоориентированности компании; по повышению лояльности работников к компании; по организации сотрудничества всех ее

подразделений для достижения поставленных целей. Для того, чтобы эффективно удовлетворять потребности внешних клиентов, быть конкурентоспособной на рынке, организация, прежде всего, должна эффективно удовлетворять потребности своих внутренних клиентов, т.е. персонала. Это достигается с помощью формирования и развития в организации системы внутреннего маркетинга.

  Резюмируя изложенное, можно сказать, что внутренний маркетинг - это планомерные действия по использованию маркетинговых инструментов внутри организации, направленных на мотивацию и межфункциональную интеграцию клиентоориентированного персонала, преодоление сопротивления изменениям в целях эффективного удовлетворения потребностей внешних клиентов.

 

  1.  Функции внутриорганизационного маркетинга.

     Организационная культура является составной частью нематериальных активов организации, влияющих на рыночную стоимость организации. Использование внутреннего маркетинга при формировании организационной культуры дает возможность повысить рыночную стоимость организации.

  Организационная культура исторически сформировалась в конечном счете как способ духовного освоения действительности, как духовное производство. Развитие процессов разделения труда привело к дифференциации форм духовной деятельности (нравственность, наука, искусство, религия, идеология, политика, различные формы деятельности и т. п.) и к приобретению ими статусов институтов культуры. В этом смысле культура корпорации - самостоятельный институт культуры, системный по сути, связанный с другими формами и институтами культуры, обладающий присущими системе свойствами и качествами.

           Современные ученые отмечают полифункциональность культуры, т. е. множественность функций культуры, среди которых можно установить наличие как полезных функций (с точки зрения повышения уровня адаптации индивида или общества к среде), так и вредных, препятствующих адаптации, как явных, так и латентных (скрытых). Все это определяет сложность культурологических анализов и субъективность оценок, даваемых явлениям культуры.

Назовем некоторые общие функции культуры:

  1.  продуцирование и накопление духовных ценностей;
    1.   оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека с нормами культурного поведения, с идеалами мы даем оценку, говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);
    2.  отсюда - регламентирующая и регулирующая функции культуры;
    3.  познавательная функция (познание имеет формы научного познания, обыденного познания, познания через искусство, религиозного познания);
    4.  смыслообразующая функция - участие культуры в определении человеком и социумом смысла жизни, смысла своего существования (в организации такую смыслообразующую функцию принято определять в миссии);
    5.  коммуникационная функция - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;
    6.  функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества;
    7.  рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Эти функции на уровне корпорации выполняет и корпоративная культура:

  1.  воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
    1.  оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);
    2.  отсюда - регламентирующая и регулирующая функции культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
    3.  познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
    4.  смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
    5.  коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие; функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
    6.  i рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

Эффективная организация - это организация, в которой все функции согласованы и направлены на достижение единой цели. Однако как показывает практика, проблема многих отечественных предприятий заключается в том, что маркетинг рассматривается как обособленная функция, второстепенная по сравнению с производством, а связь между подразделениями очень часто выражается словами "соперничество" и "недоверие".

Решать эти проблемы необходимо "сверху", меняя организационную культуру предприятия и разрабатывая соответствующую кадровую политику. Сотрудники организации, включая и производственный персонал, должны осознавать, что благосостояние предприятия полностью зависит от потребителей. Следовательно, если предприятие не будет соответствовать ожиданиям и запросам клиентов работать на клиентов, то в скором времени они могут разочароваться в своем выборе и отдать предпочтение конкурентам. Для эффективного функционирования отечественных предприятий сегодня уже недостаточно усилий службы сбыта, как бы эффективно она ни была организована. Требуется новый подход, причем не только во взаимоотношениям с рынком, но самое главное в организации производства. Другими словами, возникла необходимость в изменении философии управления.

 Внешними индикаторами использования компанией маркетингового подхода являются методы ценообразования и планирование производства и ассортиментного ряда, стимулирование сбыта.

3,1. Так, при маркетинговом подходе ценообразование должно осуществляться на основе анализа тенденций рынка, сложившегося уровня цен, конкурентной ситуации, а также с учетом маркетинговой стратегии предприятия, конкурентных преимуществ и прогнозируемых объемов сбыта. Подход, при котором цены определялись в планово-экономическом отделе, исходя из себестоимости продукции и утвержденной нормы прибыли, сегодня неприемлем из-за своей малой гибкости. Таким образом, цены на продукцию должны устанавливаться (не обязательно утверждаются) силами службы маркетинга.

2. Объем производства должен планироваться на основе прогноза, и только затем несколько корректироваться с учетом оптимальной загруженности производственных мощностей и других немаркетинговых показателей.

3. Необходимо постоянно совершенствовать продукцию и обновлять ассортимента на основании результатов изучения потребительских предпочтений без жесткой привязки к имеющимся технологиям и парку оборудования.

4. Также маркетинговый подход подразумевает проведение наряду с компаниями по привлечению потенциальных клиентов мероприятий по стимулированию повторного спроса (по удержанию существующих клиентов), определению оптимальных каналов распределения, налаживанию системы обратной связи, созданию и корректировке имиджа организации.

Сегодня еще можно необходимо считать переход к маркетинговой ориентации бизнеса одним из способов повышения эффективности, но уже завтра - это станет вопросом выживания компании в конкурентной борьбе.

Сущность маркетингового подхода заключается в том, что сотрудники всех подразделений организации должны заботиться в первую очередь о клиенте и координировать свою работу в целях удовлетворения его потребностей.

Принципы такого подхода состоят в следующем:

- определение потребительских нужд и выбор целевого рынка;

- создание единой маркетинговой системы - интегрированного маркетинга - и налаживание совместной работы всех подразделений с целью максимального удовлетворения запросов целевого сегмента (качество, количество, ассортимент, сроки);

- ориентация на долгосрочную перспективу.

Для реализации вышеизложенных принципов в организации должны выполняться три глобальные функции маркетинга.

Так, аналитическая функция заключается, с одной стороны, в изучении рынка (тенденций и потребителей) и прогнозировании основных показателей; с другой, - во влиянии на организацию в целом и производство в частности с целью постоянного совершенствования и соответствия запросам потребителей. Замыкают данную функцию задачи стратегического планирования маркетинга и формирование маркетинговой политики организации.

От качества выполнения данной функции зависит точность прогнозов продаж, эффективность ценовой политики, правильность принимаемых стратегических решений и многое другое.

Вторая функция маркетинга - производственная - включает в себя организацию разработок новой и усовершенствования старой продукции, сервисного обслуживания, а также управление качеством продукции как одним из факторов конкурентоспособности.  3 -4

Функции системы маркетинга:

1)  аналитическая функция:

- исследование рынка
анализ и прогнозирование тенденций рынка;
определение потребительского поведения и факторов конкурентоспособности;
анализ известности бренда и эффективности имиджа;
прогнозирование спроса на продукцию предприятия;

- внутренний маркетинговый консалтинг
определение "узких мест" во взаимоотношениях с потребителем;
представление интересов клиентов на предприятии;
рекомендации по корректировке миссии и цели организации;

- стратегическое планирование и маркетинговый аудит
разработка плана и стратегии маркетинга;
формирование маркетинговой политики предприятия;
маркетинговый аудит.

  1.  Производственная функция (функция развития производства):
    - НИОКР;
    - дизайн;
    - тестирование продукции, упаковки и т.п.;
    - контроль качества;
    - сервис (пред- и послепродажное обслуживание, гарантийное обслуживание).

3. Коммуникации с потребителями и продвижение товара реклама.

Третья функция - продвижение товара. Она заключается в организации каналов сбыта, а также включает решение общих вопросов - организация системы сервиса, контроль соблюдения условий договора, решение конфликтов с клиентами, продвижение товара, сбыт.

Необходимо заметить, что данные задачи невозможно решить в рамках одного отдела, требуется создание комплексной системы маркетинга, в которую должны входить и активно взаимодействовать большинство служб предприятия. В данном случае под маркетинговой системой понимается совокупность всех подразделений предприятия, выполняющих или непосредственно влияющих на выполнение одной из функций маркетинга.

Так, часть производственной функции маркетинга, например, по усовершенствованию продукции, может выполнять отдел НИОКР или производственный отдел, который подчиняется замдиректора по производству или главному инженеру и не имеет прямого отношения к маркетингу. Однако такие работы необходимо осуществлять совместно с отделом маркетинга, который, основываясь на рыночную информацию, должен задавать направления и осуществлять контроль подобных работ.

Основой для функционирования маркетинговой системы должен быть единый информационный поток, определяющий решения по всем подразделениям организации на всех этапах снабжения, производства и сбыта. При таком подходе на службу маркетинга возлагается еще и координирующая функция.   

До недавнего времени не существовало комплексного понимания маркетинга, объединяющего в себе четыре составляющие, так называемые, "4Р": продукция (Product), цена (Price), рынок (Place), сбыт (Promotion). Развитие маркетинга как прикладной науки происходило параллельно с развитием рынка, а упор делался то на одну, то на другую функцию маркетинга. Западные специалисты выделяют четыре основных этапа, находящих отражение в принципах постановки цели и решения задач.

Первый этап эволюции маркетинга получил название производственного - этап развития организации с ориентацией на производство. Цель существования предприятия, находящегося на данной стадии развития, заключается в постоянном увеличении объемов производства и снижении себестоимости изделия за счет экономии от масштабов. Его приверженцы утверждают, что только за счет снижения цены можно увеличить объемы сбыта и удовлетворить потребителя. А так как цена очень сильно зависит от объемов производства, то, следовательно, объем производства и является основным фактором удовлетворенности рынка.

Второй подход к маркетингу гласит, что увеличения удовлетворенности, а, следовательно, и увеличения объема сбыта можно достичь лишь за счет улучшения качества производимой продукции. Такой подход получил название продуктовой или товарной концепции маркетинга. На данном этапе развития предприятие пытается улучшить качество выпускаемых товаров, вкладывая огромные средства в усовершенствование технологий и финансирование разработок новой, более качественной продукции. Чаще всего это происходит в ущерб цене.

Третий этап становления маркетинга получил название сбытовой концепции. В данном случае организация ориентируется на активное продвижение производимых товаров, при этом упор делается на то, чтобы продать товар любой ценой, пусть даже и в ущерб будущему отношению с клиентами. Сторонники этого подхода утверждают, что потребитель никогда не приобретет товар, если его не заставить это сделать. И в данном случае не имеет большого значения, что продавать, поэтому доминирующую роль в организации, так же как и в предыдущих двух, играют производственные подразделения. Этот этап связан с построением всевозможных сбытовых сетей, развитием агентской торговли (коммивояжерства), огромных вложений в рекламу.

Эти тенденции в развитии маркетинга характерны и для отечественных предприятий за тем лишь исключением, что временной интервал, приходящийся на каждый из этих этапов, значительно меньше.

В условиях быстро растущего рынка и диверсификации производства, руководители стали понимать, что для освоения новых рынков необходима большая аналитическая работа, организация новых каналов распределения и разработка новых методов привлечения клиентов. Так, маркетинг из фоновой функции, выполняемой периодически сотрудниками отдела сбыта или сторонними организациями (реклама, исследование потребительских предпочтений), превратился в самостоятельную отрасль деятельности, а в рамках службы сбыта появился сектор маркетинга (рис. 1, а). Первоначально он не являлся самостоятельным подразделением, подчинялся <сбытовику> и был лишь инструментом этой службы.

Однако с расширением направлений деятельности и ростом рынков объем работы у маркетологов прибавлялся, рос штат, и руководитель службы сбыта уже не мог эффективно организовывать и контролировать работу своих подчиненных. В результате функции маркетинга, не связанные непосредственно с продажами, были вынесены за пределы службы сбыта и переданы обособленному подразделению - отделу маркетинга (рис. 1, б).

Необходимо заметить, что на данном этапе зарождается организационная структура маркетинга, но единой системы еще нет.

По мере увеличения значимости и усиления влияния службы маркетинга, между этим подразделением и отделом сбыта стали возникать конфликты: во-первых, "сбытовик" не всегда может оценить степень важности аналитической работы, проводимой отделом маркетинга; во-вторых, он всегда заинтересован в занижении прогнозных объемов реализации, чтобы их легче было достичь. Для решения подобных конфликтов была введена новая должность директор по маркетингу и сбыту (рис. 1,в).

На ведущих отечественных предприятиях решение подобных проблем было найдено в подчинении отдела маркетинга и отдела сбыта либо коммерческому директору, не заинтересованному в лоббировании интересов определенных сотрудников, либо маркетологу с большим опытом управленческой работы, который бы взял на себя и руководство маркетингом, и руководство сбытом.

С момента становления такой организационной структуры начался четвертый этап развития маркетинга - рождение единой маркетинговой системы, появилось понятие интегрированного маркетинга.

Необходимо помнить, что этот переход содержит в себе серьезную проблему поиск сотрудника на должность директора по маркетингу. Если сотрудник будет из отдела маркетинга, то возникнет недовольство сбытовиков, если из отдела сбыта, то маркетологов. Многие предприятия решают эту проблему путем привлечения специалистов извне.

Вышеприведенные этапы отражают эволюцию структуры маркетинга, как на западных, так и на отечественных предприятиях. Единственное различие между западным и отечественным подходом заключается в том, что большинство российских предприятий остановились в своем организационном развитии на стадии <б>, характеризующейся конфликтными ситуациями и отсутствием совместной работы между отделами маркетинга и сбыта.

Для решения этих проблем и перехода к маркетинг-ориентированному бизнесу необходимо провести изменения организационной и информационной структуры предприятия. Подобная реорганизация, как уже говорилось выше, может быть осуществлена только сверху, опираясь на логику построения идеальной маркетинговой системы.

Системе маркетинга отводятся три глобальные функции: аналитическая, производственная и функция продвижения. Заметим, что это лишь общие функции маркетинговой системы, которые для каждого конкретного случая по своему дробятся и закладываются в основу должностных инструкций и положений об отделах. Также необходимо помнить об основных функциях управления (планирование, организация, контроль), без реализации которых управление невозможно, в том числе и маркетингом. Поэтому, в данном случае, говоря об оргструктуре и наделяя ее элементы (отделы) определенными функциональными обязанностями, мы имеем ввиду функции управления в рамках поставленных задач. То есть, если за отделом сбыта закрепляется функция сервиса, это не значит, что он должен его производить. Но, возложив осуществление данной функции на другой отдел, службе сбыта необходимо выполнять все функции управления по отношению к данному подразделению: спланировать и организовать производство сервиса, проконтролировать качество работ и оценить степень удовлетворенности клиента.

И в теории управления, и в российской практике существует два подхода к определению и построению маркетинговых структур. Суть первого заключается в том, что службы сбыта и маркетинга - это две принципиально разные службы и совмещение их нецелесообразно (рис. 2, а). Приверженцы же второго подхода утверждают, что маркетинг и сбыт неразделимы, т.к. последний является всего лишь одной из функцией маркетинга (рис. 2,б).

Возникает вопрос, какой из вышеуказанных подходов считать правильным?

Необходимо помнить, что принципиальная разница между сбытом и маркетингом заключается в том, что сбыт - это оперативная работа. Маркетинг же решает стратегические задачи. Если сбытовики думают, как продать товар в настоящий момент, то маркетологи - что необходимо для эффективного сбыта в будущем. В связи с тем, что отдача от затраченных маркетологами усилий появляется лишь через определенное время

Как показывает практика, разделение служб маркетинга и сбыта на среднем уровне управления (рис. 2,а) целесообразно проводить в том случае, если предприятие выпускает товары широкого потребления и имеет множество крупных и мелких потребителей.

В случаях, когда круг потребителей ограничен, и они преимущественно закупают продукцию крупным оптом, а также, когда предприятие реализует продукцию в единичных экземплярах, подобное деление нецелесообразно, так как работа с клиентами будет включать не только чисто техническую функцию по заключению договоров, но и прочие функции маркетинга: изучение потребностей клиентов, стимулирование сбыта, информирование и т.п. (рис. 2,б).

Иными словами, если принцип и объем работы в отделе сбыта не требует индивидуальных коммуникаций с клиентами, то его необходимо вынести за пределы службы маркетинга и отдать ему лишь технические функции реализации: оформление необходимых документов, организация отгрузки и доставки товара, контроль качества и комплектности реализуемого товара.

Если работа с клиентами предполагает индивидуальный подход, то следует объединить эти два подразделения.

Рассмотрим наиболее часто встречающуюся структуру маркетинговых служб (рис. 2,а) - служба маркетинга и служба сбыта подчиняются непосредственно замдиректору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется директору предприятия.

На схеме показаны отделы, которые целесообразно включать в службу маркетинга. Структура же службы сбыта полностью зависит от того, по каким признакам происходит сегментирование рынка организации - по географическому расположению, по товарной позиции, по типу потребителей.

Так, если предприятие реализует свой товар в нескольких регионах, причем количество клиентов в каждом из них достаточно велико, то, скорее всего, целесообразно создать представительства в данных регионах.

Даже если таких представительств у организации нет (это характерно для предприятий, реализующих продукцию крупным оптом сравнительно небольшому числу постоянных клиентов), то целесообразно выделить сотрудников, отвечающих за связь с определенными регионами. За каждым сотрудником может быть закреплен один или несколько регионов.

В этом случае служба сбыта будет иметь географическую структуру, а на рис. 2,а в секторах по направлениям будут значиться либо региональные представительства, либо конкретные сотрудники (группы сотрудников), ответственные за работу с данным регионом.

Если предприятие выпускает достаточно большое число наименований продукции, то имеет смысл ввести товарную специализацию, при которой каждый сотрудник отвечает за определенные номенклатурные позиции. При таком подходе в секторах по направлениям (рис.2,а) будут значиться сотрудники, отвечающие за сбыт определенной группы товаров.

При делении по типу потребителей основными факторами могут выступать: социальный статус клиента; объем закупаемой им продукции (крупный, мелкий опт, розница); уровень, который он занимает в сети распределения (посредник, розничный торговец, потребитель) и т.п.

Выбор конкретного типа структуры также определяется тем, что эффективнее для организации, чтобы сотрудник очень хорошо знал особенности своих клиентов при региональной специализации, прекрасно разбирался в характеристиках продукции (товарная специализация), знал особенности работы с крупнооптовыми клиентами или, наоборот, с розницей. В некоторых случаях может потребоваться смешанная специализация, например, географическая плюс товарная. В этом случае необходимо решить, какая специализация будет ведущей.

На рис. 2,а показаны три основных структурных элемента, относимых непосредственно к маркетингу. Заметим, что наличие тех или иных отделов для каждой организации строго индивидуально. Некоторые работники (в зависимости от степени их загруженности и профессиональных навыков) могут выполнять сразу несколько функций, следовательно, и организационная структура будет несколько иной. Но, в целом принципы построения будут неизменными.

Функции отделов  маркетинга.

  1.  Аналитический отдел.
    Цель: Обеспечение потребности организации в информации о внешней среде
    Задачи:
    - разработка плана маркетинга;
    - разработка стандартов проведения маркетинговых исследований на уровне фирмы;
    - разработка бюджета, организация и проведение маркетинговых исследований;
    - консультирование различных служб предприятия по вопросам разработки нового товара, направлений усовершенствования старого продукта, планирования объема производства и т.д.;
    - работа в области анализа внутриорганизационных показателей (ценообразование, эффективность про-движения продуктов и услуг, эффективность системы распределения, оценкой эффективности рекламы, и т.п.)
    - прогнозирование объемов сбыта;
    - выработка предложений по стратегии организации.
  2.  Отдел развития.
    Цель: Определение и развитие целевых сегментов, развитие продукции предприятия
    Задачи:
    - определение потенциальных покупателей;
    - разработка маркетинговых программ по определенным рынкам или продуктам;
    - анализ тенденций в изменении потребительских предпочтений;
    - контакты с текущими и потенциальными клиентами с целью определения перспективных направлений развития производства;
    - организация разработок новых продуктов и услуг, усовершенствования старых товаров;
    - поддержка отраслевой базу данных по новым проектным и технологическим достижениям;
    - анализ продуктов и услуг конкурентов;
    - разработка бюджетов на маркетинговых программ и НИОКР;
    - разработка и анализ программ тестирования продуктов и услуг;
    - контроль качества выпускаемой продукции.

3.Отдел рекламы и PR.
Цель: Осуществление коммуникаций с потенциальными потребителями
Задачи:
- разработка стандартов ведения рекламных кампаний на внешнем уровне и внутри организации;
- разработка медиапланов;
- организация проведения и контроль качества рекламных кампаний;
- оценка эффективности рекламных кампаний;
- организация работ по созданию фирменного стиля и имиджа компании;
- оценка отношения внешней среды к компании;
- организация пресс-конференций, выставок, ярмарок и т.п.;
- подготовка и редактирование внутрифирменных публикаций и прочих информационных материалов;
- создание и поддержание корпоративного духа внутри коллектива;
- переговоры с подрядчиками по вопросам цены и качества оказываемых услуг;
- определение рекламных расценок для организаций и частных лиц , желающих разместить рекламу на производственных и информационных площадях фирмы, или используя ее продукты и услуги;
- организация разработки печатных, аудио и видео рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций;
- обучение специалистов отдела сбыта по технике работы с рекламными материалами.

В соответствии с утвержденной структурой, на предприятии должны быть разработаны положения об отделах и должностные инструкции. Функции не должны дублироваться различными отделами, это основной момент, который необходимо учесть. Во врезке 2 представлен приблизительный список задач по каждому из отделов службы маркетинга.

Для крупных предприятий с диверсифицированной структурой может быть целесообразным внедрение, так называемой, корпоративной структуры маркетинга. Ее принцип заключается в том, что в рамках определенных рынков создается обособленная структура маркетинга. Это имеет смысл, например, в момент освоения иностранных рынков, сильно отличающихся от основного рынка организации.

Такой подход эффективен в случае наличия большого числа номенклатурных позиций, сильно различающихся в рамках маркетинга. В этом случае создается маркетинговая структура, привязанная к определенной группе товаров.

В этих ситуациях, помимо маркетинговых структур по направлениям, как правило, существует еще и общекорпоративное подразделение маркетинга. Оно выполняет свои функции по тем направлениям, для которых не предусмотрено отдельной структуры, или занимается общефирменным маркетингом и управляет службами маркетинга по направлениям.

Основное, что необходимо учесть при построении маркетинговой системы, - это принципы связи маркетингового подразделения с прочими службами предприятия.

На рис. 3 представлен пример схемы информационных потоков, правильное проектирование которых необходимо для определения должностных инструкций и положений об отделах в рамках функционирования единой маркетинговой системы.

Так, служба маркетинга получает от службы сбыта информацию о текущих объемах продаж, структуре, клиентах и т.п., анализирует, сопоставляет результаты анализа с информацией о рынке, разрабатывает (корректирует) маркетинговую стратегию предприятия и прогнозирует объемы сбыта в зависимости от возможного уровня цен.

Отдел развития на основе информации отдела маркетинга и сбыта определяет недостатки в продукции предприятия и предлагает варианты их устранения или вносит предложения по новой продукции.

Вся информация собирается и анализируется в планово-экономическом отделе, после чего принимается решение об объемах и сроках производства, условиях реализации и т.п.

В заключение необходимо отметить, что в настоящее время при структурном проектировании все чаще используется принцип построения гибких структур, представляющих собой небольшие творческие коллективы, организуемые для выполнения определенного задания, например, для разработки и вывода на рынок нового товара.

Такой подход получил название реализация маркетинговых проектов или маркетинг бизнес-процессов и считается наиболее целесообразным в условиях быстро развивающихся рынков или компаний.

Однако уровень развития маркетинга на многих отечественных предприятий оставляет желать лучшего. Причина этого, как показывает практика, кроется в нежелании высшего руководства согласиться с необходимостью перехода к новым формам функционирования и стимулировать соответствующую деятельность своих подчиненных.

Маркетинговая функция это одна из управленческих функций коммерческой организации, имеющая своей конечной целью увеличение объёмов продаж и, соответственно, прибыли. Для более эффективного достижения рыночных целей организация должна быть одновременно ориентирована на внешний и внутренний рынок. Внешние клиенты являются объектом внимания внешнего маркетинга, а сотрудники организации, называемые внутренними клиентами, внутреннего маркетинга. Основная задача руководства организации проведение сбалансированной внешней и внутренней маркетинговой политики.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что для повышения уровня маркетинга, а, следовательно, и увеличения эффективности деятельности организации в целом, необходимо в первую очередь постоянно совершенствовать уровень квалификации высшего управленческого персонала.

  1.   Особенности реализации внутриорганизационного маркетинга на современных предприятиях.

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому “механистическому” устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей.

Поскольку каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги.

Внутренний маркетинг, рассматриваемый как система отношений с контактным персоналом по поводу повышения качества предоставляемых услуг, требует решения следующих задач:

1)  сбор информации о работе персонала, в частности о его отношениях с клиентами;

2)  четкое определение потребностей внутренних клиентов;

3)  осознание и принятие персоналом идеи ориентации на клиента;

4)  обучение персонала управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами;

5)  создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности;

6)  межфункциональный альянс управления персоналом и маркетинга в целях оптимизации синергетического потенциала мотивированных сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой;

7)  создание постоянного кадрового состава с наименьшими прогулами и текучестью кадров и в лучшем случае персонала с высоким уровнем морали, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам.

Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например внутреннее обучение, внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация и др.

Решение данных задач требует методологического и практического сближения управления персоналом и маркетинга, в частности применения маркетинговых методов при отборе, приеме и обучении персонала.

Внутренний маркетинг это философия управления человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции множественных функций организации.

Концепция внутреннего маркетинга может быть рассмотрена по аналогии с традиционным комплексом маркетинга ("4Р" - product, price, place,promotion).
   

Комплекс внутреннего маркетинга включает следующие элементы:

1. Продукт - это работа, предлагаемая организацией сотруднику. Организация "предлагает" особый продукт - должность в организации с ее специфическими задачами, правами и обязанностями. Работник "покупает" этот продукт, "оплачивая" его своим трудом. Удовлетворение персонала внутренним продуктом (работой) зависит от того, насколько потребительские свойства этого продукта (содержание работы, ее объем, творческий характер работы, временной график ее выполнения, уровень самостоятельности принятия решений и др.) соответствуют ожиданиям персонала.

2. Цена внутреннего продукта - это стоимость материальных, социальных и иных благ, получаемых сотрудниками за свою работу. Другими словами, цена внутреннего продукта определяется степенью стимулирования труда сотрудников.

3. Место (способ доведения внутреннего продукта) - правильное распределение сотрудников и поручаемой им работы, внутри организации. Данный компонент рассматривается, прежде всего, с точки зрения эффективности организационной структуры и распределения задач, прав и ответственности.
  4. Продвижение внутреннего продукта - это создание системы эффективных маркетинговых коммуникаций между участниками внутреннего рынка. В то же время наряду с маркетинговыми коммуникациями следует рассматривать обще организационные коммуникации. В их систему входит три типа коммуникаций:

-  контактного персонала между собой;
- контактного и неконтактного персонала;
-  неконтактного персонала между собой.
- руководителей и контактного и неконтактного персонала, а также коммуникации между руководителями разных структурных подразделений организации. Задачей внутреннего маркетинга является анализ формальных и неформальных внутренних коммуникаций с целью выявления эффективности и целесообразности коммуникаций для качественной работы персонала.
    Использованию методов маркетинговых коммуникаций во внутреннем маркетинге предполагает применение следующих методов:

   — стимулирование сбыта (продаж);
    
— персональная (личная) продажа;
    — связи с общественностью (паблик рилейшенз);
    — стимулированием сбыта (продаж);
    — реклама
 
Под стимулированием сбыта во внутреннем маркетинге понимаются краткосрочные поощрительные меры, способствующие "продаже" работы сотрудникам организации, например, предоставление дополнительной оплаты или других льгот за выполнение внеплановой, особо важной работы.
    Под персональной продажей понимается устная презентация работы руководителем в разговоре с одним или несколькими потенциальными внутренними покупателями с целью ее продажи. Является эффективным инструментом продвижения
работы-продукта на определенных этапах ее сбыта, когда личные контакты руководства с сотрудниками организации могут являться более эффективными методами мотивации, нежели методы стимулирования продаж. Кроме того, методы персональной продажи используются в ходе собеседования при найме на работу.
    Достоинства персональной продажи, главным образом, обусловливаются тем, что происходит непосредственная встреча руководителя с сотрудниками. Личный характер встречи позволяет точнее понять запросы сотрудников, разъяснить им позиции и возможности организации, в выгодном свете
представить продаваемые работы, ликвидировать недопонимание, установить доверительные отношения, носящие долгосрочный характер.
    На наш взгляд, во внутреннем маркетинге связи с общественностью, прежде всего, направлены внутрь организации (используется внутренняя функция связей с общественностью). Под общественностью в данном случае понимаются различные сотрудники различных подразделений организации, включая контактный персонал. Внутренняя функция направлена на создание и поддержание корпоративной социальной ответственности внутри организации, в особенности по удовлетворению потребностей внешних
клиентов. Речь идет о высокой репутации организации среди ее персонала, формировании благожелательного климата внутри организации, поддержании чувства ответственности и заинтересованности в делах администрации.
    Во внутреннем маркетинге может также использоваться и внешняя функция связей с общественностью, направленная для устройства на работу в организацию высококвалифицированного персонала.
    Что касается рекламы, то во внутреннем маркетинге активнее используется внутренняя реклама по сравнению с внешней
рекламой. Представляется, что наиболее эффективной является печатная информативная реклама в виде различных внутренних информационных материалов, во многом совпадающих с материалами по связям с общественностью. Внешняя реклама направлена на привлечение в организацию новых сотрудников. Цели этой рекламы во многом идентичны с имиджевой рекламой организации в целом.
    Как было отмечено выше, одной из главных задач внутреннего маркетинга является обеспечение эффективных
взаимоотношений внутри организации, создание благоприятных условий для работы персонала. Специалисты отмечают существование зависимости качества предоставляемых услуг и удовлетворения внешних клиентов от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающих эти услуги . Решение данной задачи требует методологического и практического сближения управления персоналом и маркетинга. 
    Внутренний маркетинг играет важную роль в интеграции маркетинговой и кадровой политики, при этом
персонал рассматривается как потенциальный ресурс для реализации маркетинговых функций.
    
Можно назвать следующие главные задачи, которые являются общими для внутреннего маркетинга управления персоналом:
    1. Преодоление сопротивления со стороны персонала нововведениям. При внедрении каких-либо нововведений руководство организации, как правило, сталкивается с трудностями, связанными с персоналом (непониманием, нежеланием и т.д.).
    2. Уменьшение изоляции подразделений организации и межфункциональных разногласий. Рафик и Ахмед рассматривают
внутренний маркетинг как механизм реализации стратегии и средство интеграции межфункциональных интересов различных отделов организации.
    
3. Ориентация на персонал, учет его интересов. Исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей.
    4. Развитие руководством благоприятного для работы климата психологической поддержки, помощи, дружбы, взаимного доверия и уважения.
      Важное значение при ориентации на персонал придают следующим ключевым элементам:
    — исследования интересов персонала;
    — оценка руководством понимания интересов персонала;
    — планирование стратегий, касающихся интересов персонала.
    
И. Н. Лингс рассматривает внутренний маркетинг в двух аспектах: личностном и процессуальном .
    Личностный подход основан на концепции управления персоналом (HRM - Human Resource Management). Предполагается, что успех внешнего маркетинга зависит (в определенной части) от того, достаточно ли удовлетворен и мотивирован персонал и, прежде всего, контактный персонал, так как именно от него в значительной степени зависит восприятие приобретаемой услуги.
    Таким образом, внутренний маркетинг - это применение философии и практики маркетинга к людям, обслуживающим внешних клиентов.
    
Процессуальный подход к внутреннему маркетингу использует концепцию всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management). Если управление персоналом в качестве одной из своих задач рассматривает управление качеством, то одним из объектов управления внутреннего маркетинга является процесс оказания качественных услуг, в котором каждый отдел (сотрудник) организации рассматривает другой отдел (другого сотрудника), пользующийся результатом работы первого, в качестве внутреннего потребителя и старается удовлетворить своего внутреннего потребителя, предоставляя ему качественную услугу.
    
Одним из управленческих факторов, оказывающих сильное влияние на возможности вести эффективную деятельность является организационная (корпоративная) культура. Внутренний маркетинг рассматривается как один из инструментов формирования корпоративной культуры, где отношения руководства и сотрудников строятся на тех же основаниях, что отношения организации с внешними клиентами и при этом используются инструменты маркетинга. Внутренний маркетинг в этом случае обеспечивает высокие стандарты качества на всех этапах создания ценности, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Соответственно, внутренний маркетинг рассматривается как один из инструментов управления качеством.
    Внутренний маркетинг играет существенную роль в формировании конструктивной организационной культуры
    1. Помогает наладить внутри организации конструктивные коммуникации на основе учета желаний и возможностей сотрудников. С точки зрения внутреннего маркетинга сотрудники являются стратегическими "покупателями".
    2. Способствует созданию продуктов высокого качества как следствие понимания персоналом
стратегических целей организации, желание участвовать в их достижении.
Организационная культура является составной частью нематериальных активов организации, влияющих на рыночную стоимость организации. Таким образом, использование внутреннего маркетинга при формировании организационной культуры дает возможность повысить рыночную стоимость организации.
    Просмотр литературы по управлению персоналом, не позволил найти в литературе по управлению персоналом использование термина "внутренний маркетинг". В то же время в управлении персоналом также используется понятие
"внутрифирменный рынок труда". Основное назначение внутрифирменного рынка труда заключается в создании условий для карьерного продвижения сотрудников на основе конкуренции их профессиональных способностей. Отсюда вытекает, что понятие "внутреннего рынка" в управлении персоналом является более узким по сравнению с его использованием во внутреннем маркетинге. Поэтому в табл. 1 мы применяем термин "частичная внутрирыночная ориентация". В то же время следует отметить, что ряд функций внутреннего маркетинга в управлении персоналом, например, мотивация сотрудников, рассматриваются вне связи с рыночной ориентацией.
       
В табл. 1 на основе анализа рассмотренных выше публикаций по внутреннему маркетингу и управлению персоналом нами выделены основные ориентиры содержания деятельности в области управления персоналом и внутреннего маркетинга.

Таблица 1

Содержание деятельности в области управления персоналом и внутреннего маркетинга

 

№ п/п

Основные характеристики 

Управление персоналом

Внутренний маркетинг

1.

Объект воздействия

Весь персонал организации, включая менеджеров разных уровней управления, сотрудников управленческих служб и рабочих производственных подразделений.

Контактный персонал и персонал, оказывающий поддержку контактному персоналу.

2.

Рыночная ориентация

Частично внутрирыночная. Карьерное продвижение сотрудников на основе конкуренции их профессиональных способностей.

Использование понятия внутренний рынок организации. Ориентация на внешних клиентов. Ориентация на внешних конкурентов.

3.

Ценностная ориентация

Формирование единых общих ценностей у всех сотрудников организации.

Формирование единых ценностей у сотрудников организации исходя из задачи эффективного обслуживания внешних клиентов.

4.

Организационная культура

Создание организационной культуры, в целом способствующей процветанию организации.

Создание организационной культуры, прежде всего, способствующей клиентоориентированности
Внутренний маркетинг является одним из
инструментов формирования организационной культуры.

5.

Главные ориентиры кадровой политики

Снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда, инициативности и ответственности в целях повышения эффективности деятельности всего персонала организации.

Снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда, инициативности и ответственности персонала, оказывающего услуги внешним клиентам.

6.

Классификация персонала

Традиционная классификация персонала в зависимости от профессии и занимаемой должности

Выделение в составе персонала, прежде всего, внутренних поставщиков и потребителей.

7.

Оценка эффективности внутриорганизационных отношений

Под углом зрения повышения эффективности управления

Под углом зрения повышения качества отношений с внешними клиентами

8.

Коммуникации в организации

Создание традиционной системы организационных коммуникаций.
Сбор традиционной информации о работе и потребностях персонала.

В основе системы коммуникаций лежат методы маркетинговых коммуникаций (связи с общественностью, внутренняя реклама, личные продажи, стимулирование продаж внутренних работ). Сбор информации о работе и потребностях персонала, рассматривая его в качестве внутренних клиентов, с акцентом на его отношениях с внешними клиентами.

9.

Прием на работу и обучение персонала

Разработка традиционной системы повышения квалификации, аттестации персонала, создание резерва руководителей.

Подбор персонала и ориентация его обучения управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами.

10.

Экономические методы стимулирования эффективного производительного труда

Управление материальным вознаграждением (компенсациями) на основе традиционных систем оплаты труда.

При оплате труда учитывается уровень удовлетворения потребностей внешних клиентов.

11.

Учет фактора конкуренции

Стимулирование труда и создание конкурентоспособных пакетов компенсации с целью привлечения и сохранения в организации высококвалифицированных специалистов.

Тоже что и для управления персоналом, дополненное хорошим знанием особенностей других организаций-конкурентов.

12.

Мотивация эффективного труда

Использование традиционных социально-психологических методов мотивации, основанных на факторах организационной (корпоративной) культуры.

Помимо традиционных методов мотивации использование методов маркетинговых коммуникаций.

13.

Преодоление внутриорганизационных барьеров

Преодоление внутриорганизационных барьеров, прежде всего, путем использования организационных методов (выбор надлежащих оргструктур управления, разработка организационно-нормативных документов, использования процессного управления и др.), а также факторов организационной культуры.

Создание эффективного взаимодействия персонала, работающего в различных подразделениях организации при выработке скоординированных клиентоориентированных действий. Совершенствование межфункциональных связей в целях повышения качество взаимодействие с внешними клиентами

14.

Используемые методы управления

Традиционные методы управления.

Традиционные методы управления, дополненные методами маркетинга.

 
    
Резюмируя изложенное выше, можно отметить, что внутренний маркетинг и управление персоналом имеют много общего. В то же время во внутреннем маркетинге более сильно проявляется его рыночная ориентация, рассматривающая внутренних поставщиков и клиентов, конкурентный подход в выборе стратегии и тактике внутреннего маркетинга, направленных на удовлетворение потребностей внешних клиентов. Также используются такие специфические инструменты маркетинга как маркетинговые коммуникации.
    Можно предположить, что когда идеи внутреннего маркетинга "овладеют массами" (мы здесь имеем ввиду руководителей и сотрудников подразделений по управлению персоналом) и они возьмут на вооружение этот современный инструмент управления, то различия между управлением персоналом и внутренним
маркетингом станут еще менее значимыми.
Анализ содержательных характеристик внутреннего маркетинга, приведенных ранее, позволяет сделать вывод о высоком теоретико-методо-логическом потенциале концепции внутреннего маркетинга, направленного на удовлетворение потребностей внешних клиентов предприятия через удовлетворение потребностей сотрудников, создание условий работы персонала, обеспечивающих его мотивацию и ориентированность на клиентов. Следовательно, даже при успешном использовании концепции внешнего маркетинга фирма может не достичь максимальной эффективности, если не будут использованы все потенциальные возможности ее наиболее ценного внутреннего ресурса – персонала через формирование системы внутреннего маркетинга, практическая реализация которой выступает важнейшим направлением развития внешнего маркетинга. На наш взгляд, внутренний маркетинг является современным эффективным инструментом управления персоналом предприятия: «Через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке». Этим обусловливается необходимость углубления теоретических исследований технологий внутреннего маркетинга и определения возможностей их применения на российских предприятиях.

  1.  АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫМ МАРКЕТИНГОМ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ДЁКЕ УРАЛ»

  1.  Характеристика  деятельности предприятия ООО «Дёке Урал».

   Компания ООО «Дёке Урал» существует на рынке сравнительно недавно и является дочерним предприятием московской компании ООО «Дёке Экстружн».  ООО «Дёке Урал» начала свою деятельность в городе Екатеринбурге, открывшись 04.02.2011 года. Помещение, в котором располагается офис продаж находится по адресу ул. Машинная 42А, на шестом этаже одного из крупных офисных центров города.

Основной продукцией является виниловый сайдинг  и  водосточные системы Дёке,  а также сопутствующие товары. Предлагаемые услуги: продажа через дилерские сети, а также доставка предлагаемых ООО «Дёке Урал» товаров. Продажа товара осуществляется по заявкам дилеров, которые присылаются на электронную почту предприятия, после чего клиентам выставляется счет и происходит отгрузка со склада ООО «Дёке Урал», который находится на ул.Бахчиванджи, 2А.

Своей миссией предприятие ставит предложение качественной, современной, доступной по цене продукции, тем самым удовлетворяя запросы клиентов в настоящем, а также создание прочных доверительных отношений для дальнейшего сотрудничества с дилерскими сетями.

Цель ООО «Дёке Урал»  ставит следующую - получение прибыли путем удовлетворения желаний клиентов в настоящем и дальнейшее развитие дилерских сетей в будущем.

Для достижения цели предприятие ставит следующие задачи:

1. Продажа  продукции большими объёмами, по выгодным для дилеров ценам.

2. Реализация продукции согласно последним тенденциям строительной индустрии.

3. Организация деятельности ООО «Дёке Урал» с ориентацией на установление  крепких продолжительных отношений с крупными дилерами, а также на повышение прибыльности фирмы.

4. Оптимизация условий труда для персонала, уровня заработной платы.

ООО «Дёке Урал» осуществляет свою деятельность в  непроизводственной отрасли, а именно в сфере услуг. Свою деятельность ООО  «Дёке Урал» осуществляет по городу Екатеринбургу, Свердловской, Тюменской, Челябинской областях. Продукция организации ориентирована на физических лиц.

Свою деятельность предприятие ООО «Дёке Урал» осуществляет под брендом «Docke». Виниловый сайдинг и водосточные системы выпускаются под торговой маркой Docke по лицензии и под контролем компании «D.O.C.K.E. Systemlosungen GmbH», Берлин, Германия. Производственно-складской комплекс «Дёке Экстужн» в России построен в 2004 году, в г.Дмитров Московской области. В настоящий момент торговая марка Дёке занимает лидирующие позиции на рынке винилового сайдинга России и стран СНГ.

Производство оснащено самым современным оборудованием ведущих европейских производителей экструзионной техники, в производстве используется только лучшее сырье и компоненты ведущих поставщиков. Вся продукция Дёке проходит многократный контроль качества по различным параметрам на всех этапах производства: от сырья до упаковки. Производство оборудовано современной лабораторией качества, где каждая партия сайдинга и водостоков проходит тщательную проверку по таким критериям как устойчивость к механическим повреждениям, однородность цвета, цветостойкость и многим другим.

В 2006 году марка Дёке заслуженно победила в престижном национальном конкурсе «Брэнд года/EFFIE 2006», обогнав по количеству баллов такие  известные брэнды как BMW, Volkswagen и МТС. Этот конкурс является своеобразным аналогом знаменитого «Оскара» в маркетинге. В 2007 году марка Дёке удостоилась еще одного почетного звания – «Народная марка-2007». В 2008 году  компания «Дёке Экстружн» стала лауреатом  премии «Компания года» в номинации «Репутация и доверие». 2010 год отмечен новой победой Дёке – сайт www.docke.ru был признан лучшим строительным сайтом в России.

 ООО «Дёке Урал» позиционирует себя как представительство завода и компании «Дёке Экстружн».  ООО «Дёке Урал» не является производителем, поэтому всю рекламную продукцию и техническую информацию предоставляет компания «Дёке Экстружн».  Все заказы в ООО «Дёке Урал»  принимаются и оформляются согласно специально разработанным прайсам для дилеров (Приложение !!!!!!!).

Предприятие ООО «Дёке Урал» имеет статус общества с ограниченной ответственностью. Генеральным директором является Брудин Игорь Владимирович.  Коммерческим директором предприятия является Фефелов Денис Иванович.  В штате предприятия еще числятся 9 сотрудников: главный бухгалтер, администратор, руководитель товарного направления, менеджер по работе с клиентами, начальник склада, бухгалтер-операционист, водитель-экспедитор и 2 грузчика-кладовщика.

Организационную структуру предприятия можно представить в виде  схемы (см. рис.????).

Как видно из схемы, штат организации состоит всего из 11 человек.

Рисунок ?-  Организационная структура ООО «Дёке Урал».

Стоит также отметить, что генеральный директор, является   генеральным  директором еще 5 дочерних предприятий ООО «Дёке Экстружн» по совместительству и на предприятии ООО «Дёке Урал»  в городе Екатеринбурге он бывает крайне редко. Поэтому он  доверил управление организацией коммерческому директору Фефелову Д.И. (действует на основании доверенности), все рабочие моменты находятся под его руководством.

Если говорить о современных предприятиях, то они  представляют собой совокупность различных по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг.

Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по продаже продукции или оказанию услуг. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия.

ООО «Дёке Урал» включает в себя следующие подразделения:

офис продаж (осуществляется процесс управления продажами);

администрация;

складской комплекс

Коммерческий директор предприятия Фефелов Д.И. отмечает, что такая сокращенная структура предприятия оптимизирует рабочий процесс:

  •  во-первых, непосредственное получение указаний от руководства;
  •  во-вторых, максимально быстрое реагирование на мнение и реакцию клиента, переданную менеджеру по работе с клиентами;
  •  в-третьих, возможность оперативно решать производственные ситуации.

Коммерческий директор предприятия занимается разработкой ценовых условий для партнеров компании,  развитием дилерской сети, организацией рекламных выставок и решение некоторых хозяйственных вопросов.

Хотелось бы описать и конкурентную среду ООО «Дёке Урал». На территории города Екатеринбурга, который является основным рынком для предприятия, имеются некоторые организации, занимающиеся аналогичной деятельностью, и имеющие организационный и территориальный масштаб, как в ООО «Дёке Урал» Краткое описание каждого из конкурентов дано ниже.

ООО «Стройка.ру» (ул.Белинского,  222). Преимущества: большая площадь торгового зала, сравнительно низкая стоимость продукции, приемлемое качество продукции, удобный график работы, широкий ассортимент продукции, наличие дополнительных услуг.

Недостатки: неспособность предприятия в сезон обеспечить клиентов необходимым объемом продукции, срок поставки от 1 до 3 месяцев.

ООО «УралПрофиль» (ул. Металлургов, 70). Преимущества: сравнительно низкая стоимость продукции, несколько торговых точек на рыночном комплексе, широкий ассортимент продукции в рамках предлагаемой, приемлемое качество, наличие дополнительных услуг (доставка, покупка под заказ), удобный график работы – работа семь дней в неделю.

Недостатки: отсутствие интереса к покупателю у продавцов-консультантов, низкая квалификация продавцов-консультантов.

ООО «СтройМаркет» (ул. Чершышевского, 16). Преимущества: сравнительно небольшая стоимость продукции, широкий ассортимент продукции в рамках предлагаемой, доставка материалов от производителя, удобное географическое расположение, продажа продукции в кредит, расчет  заказав по индивидуальным проектам.

Недостатки: маленькое помещение торгового зала, длительное ожидание заказа ( при индивидуальном проекте),  частая текучка персонала.

ООО ТСК «СтилСтрой» (ул. Мылышева, 122 ) Преимущества: сравнительно низкая стоимость продукции,  приемлемое качество, наличие дополнительных услуг, широкий ассортимент продукции.

Недостатки: покупка сайдинга и водосточной системы под заказ.

В сравнении с конкурентами следует отметить слабые и сильные стороны ООО «Дёке Урал». (табл. ?).

Таблица   - Сильные и слабые стороны ООО «Дёке Урал».

Сильные стороны

Слабые стороны

Широкий ассортимент продукции

Слабое осуществление управленческой и маркетинговой деятельности

Оптимальное соотношение «цена-качество»

Отсутствие мониторинга рынка

Наличие дополнительных услуг

Зависимость от действий и решений компании ООО «Дёке Экстружн»

Удобный график работы (склад работает в сезон по субботам)

Отсутствие возможности для сотрудников развития   своих профессиональных качеств и знаний

Отсутствие «текучки кадров»

Низкий уровень обратной связи с руководством

Стабильный уровень продаж

Отсутствие мотивации для персонала

Положительный имидж на рынке

Отсутствие стратегического направления

Низкие маркетинговые навыки у персонала

А где возможности и угрозы?  В таблице

После анализа деятельности ООО «Дёке Урал» были определены имеющиеся возможности и потенциальные угрозы. К благоприятным возможностям были отнесены:

  •  готовность руководства к включению в структуру предприятия маркетолога (но пока только использование ресурсов ООО «Дёке Экстружн»),
  •  повышение узнаваемости «лица» фирмы, а также улучшению имиджа, посредством более активного использования инструментов маркетинга,
  •  возможность расширения посредством увеличения объемов продаж и набора дополнительного персонала
  •  возможность привлечения новых целевых сегментов,

К угрозам были отнесены:

  •  возможное появление новых сильных конкурентов,
  •  слабое понимание рынка,
  •  низкий уровень мотивации персонала.

Таким образом, ООО «Дёке Урал» можно определить как развивающееся предприятие, имеющее для использования в своем арсенале достаточное количество средств для дальнейшего развития.


Коммуникации

Поддержка со стороны менеджмента

Обучение

Ориентация на клиента

Управление персоналом

Реализация внутреннего маркетинга в организации

Общая ориентация фирмы

             Миссия

              Цели

             Задачи

нешний маркетинг

Товар,

Цена,

Продвижение,

Распределение.

Внутренний маркетинг

Поддержка менеджмента,

Обучение,

Коммуникации,

Управление персоналом, Ориентация на клиента.

Бухгалтер-операционист

Менеджер по работе с клиентами

Руководитель товарного направления

Коммерческий

директор

Главный бухгалтер

Администратор

Генеральный директор

Начальник склада

Грузчик-кладовщик

Водитель-экспедитор


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

46940. Методи опорядження фасадів при реконструкції житлових територій 38 KB
  Обпалення бетонуале в життя не війшло через надто високу температуру Наплавлення металу на поверхню фасадктеж не працює Метод шовкотрафаретного друку метод пігмент мастило Використання фасадних шпалер Використання декоративної облицювальної цегли ПСБС пропускає воду і повітрято це будиноктюрма Вентильовані фасади 49.Догляд за бетоном Літом: Захист бетону від руйнації від струмунавантаження Захист від пересихання закрита плівкою парниковий метод Якщо без плівкито: поливати 3чі на добу:...
46944. Методы диагностического обследования больных с туберкулезом внелегочной локализации: пиелонефрит, менингит, лимфаденит 38 KB
  Обследование в процессе лечения ведется избирательно в соответствия с течением болезни: ОКО общеклиническое обследование врачебный осмотр клинический анализ крови общий белок и белковые фракции крови билирубин АЛТ АСТ тимоловая проба; обследование органови систем при сопутствующей патологии. Для контроля лечения и течения процесса урографию в категории 4.1 проводят в конце лечения у 4.2 повторяют к концу 2 этапа лечения 1819 неделя и после окончания лечения за 23 недели до выписки.
46946. Современное представление об эпидемиологии и патоморфозе туберкулеза. Основные статистические показатели 38 KB
  Человек из них половина заразными формами ежегодно умирают от туберкулеза 56 млн. Туберкулез это хроническое заболевание вызываемое микробактерией туберкулеза характеризующееся различным течением и исходом определяемой в значительной степени состоянием макроорганизма и окружающей Среды. Транспланцентраный путь с развитием врожденного туберкулеза.
46947. Институциональная матрица: сущность, виды и роль в институциональном строительстве общества 91.5 KB
  Производительность труда связана не только с трудом, но и с прогрессом техники. При росте производительности труда доля труда, затраченного на производство единицы продукции, падает, а доля средств производства относительно труда — возрастает. Но в целом затраты факторов производства падают.