82814

Анализ выбора стратегических позиций компании ОАО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В этой ситуации равно как отечественные так и зарубежные компании уже представленные на российском рынке столкнутся с еще более высокой конкуренцией. Для успешного существования компании в конкурентной среде ей необходимо выработка стратегии развития.

Русский

2015-03-03

677.71 KB

7 чел.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические основы выбора стратегических позиций в конкуренции

1.1. Сущность понятий «конкуренция»………………………………….5

1.2. Определение конкурентной позиции и конкурентного статуса компании…………………………………………………………………………9

1.3. Стратегии создания конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе…………………………………………………………………………..14

2. Анализ выбора стратегических позиций компании ОАО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»……………………………………………………………………21

2.1. Характеристика ОАО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»………21

2.2. Оценка показателей качества и конкурентоспособности продукции ОАО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»……………………………………..30

3. Рекомендации по развитию конкурентных преимуществ ОАО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»…………………………………………………………39

Заключение……………………………………………………………………...44

Список литературы…………………………………………………………….45

Приложения……………………………………………………………………..48

Введение

До недавнего времени мировые тенденции не затрагивали Россию в полной мере. Однако с переходом российской экономики на рыночные рельсы она оказалась подвержена многим, часто негативным экономическим процессам. Число иностранных компаний на отечественном рынке за последние пару лет существенно возросло, в том числе и в сфере гостиничного бизнеса. Каждый год на российском рынке появляются все новые гостиницы, работающие под управлением известных иностранных брендов, таких как Swissotel Hotels&Resorts, Hilton Hotels&Resorts, Marriott International, InterContinental Hotels Group, Accor Group, Radisson Hotels&Resorts и многих других. Эти бренды добрались уже практически до всех регионов России.

Российский гостиничный бизнес обогатился новыми продуктами, технологиями и стратегиями в гостиничном производстве, в гостиничном деле начали развиваться новые представления о корпоративной культуре и качестве обслуживания. Расширились возможности российского гостиничного бизнеса и в аспекте международного продвижения на рынке мировых гостиничных услуг. Развитие отрасли гостеприимства не стоит на месте, новые общемировые тенденции и процессы оказывают большое влияние на эту сферу.

В этой ситуации равно как отечественные, так и зарубежные компании, уже представленные на российском рынке, столкнутся с еще более высокой конкуренцией. Данная ситуация будет способствовать увеличению интереса к поискам новых решений в бизнесе и повлечет за собой разработку новых конкурентных стратегий предприятий. Все это обуславливает высокую актуальность темы курсового проекта.

Целью работы является анализ конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия и разработка мер по повышению ее эффективности и конкурентоспособности.

Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:

  1.  исследовать теоретические и методологические походы к определению конкурентной позиции и разработке конкурентной стратегии развития предприятия;
  2.  рассмотреть конкурентную среду гостиницы ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»;
  3.  рассмотреть и проанализировать действующую стратегию развития гостиницы ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»;
  4.  разработать меры и рекомендации по повышению эффективности стратегии развития гостиницы ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг».

Объект исследования - конкурентные стратегии развития предприятия.

Предмет исследования - разработка и совершенствование конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия.

  1.  Теоретические основы выбора стратегических позиций в конкуренции

1.1. Сущность понятий «конкуренция» и «конкурентный статус фирмы»

Одна из экономических предпосылок демократического общества – децентрализация принятия экономических решений. Свободная конкуренция ассоциируется со свободой выбора, свободой предпринимательства, свободой входа на рынок, что является неотъемлемой частью конституционно-закрепленных экономических   свобод человека и гражданина.

В условиях конкуренции предприниматели самостоятельно ищут потребителей, чтобы обеспечить цели своей деятельности: максимизацию прибыли, расширение объема продаж, увеличение доли на  рынке.  Конкуренция побуждает предпринимателей вести эффективную деятельность на рынке, заставляя их предлагать потребителям более широкий ассортимент товаров и услуг по более низким ценам и лучшего качества.

Именно   это   способствует   прогрессу    экономики:   эффективность производства повышается,  создаются  условия  для  концентрации  ресурсов  в наиболее   результативных   секторах   экономики.   Конкурентное   окружение побуждает  предпринимателей  активно  внедрять  инновации,  совершенствовать технологии и  рационально  использовать  ограниченные  ресурсы.  В  конечном счете растет благосостояние потребителей,  снижаются  цены  на  традиционные виды продукции и услуг, на рынке постоянно появляются новые товары  и  новые производители.  Давая  потребителю  право   выбора,   рыночная   конкуренция обеспечивает оздоровление экономики, снижая шансы для неэффективных предприятий. [13]

Конкуренция – это форма экономических отношений между субъектами рыночного хозяйства, в которой выражается соперничество за наиболее выгодные условия производства, продажи и купли товара.

Конкуренция является необходимым и важнейшим элементом рыночного механизма. [11]

  В условиях конкуренции на рынке покупатель имеет большой выбор в приобретении товаров, а продавец - в их реализации. С другой стороны, в обмене принимают участие две стороны, любая из которых ставит свой интерес выше интереса партнера. В результате и продавец, и покупатель при заключении соглашения должны идти на взаимный компромисс при определении цены, иначе соглашение не состоится, а каждый из них понесет убытки.

Для успешного существования компании в конкурентной среде, ей необходимо выработка стратегии развития. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ включает два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Автором разработки основных моделей определения главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий является М. Портер.

Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

  1.  угроза вторжения новых игроков;
  2.  рыночная власть покупателей;
  3.  рыночная власть поставщиков;
  4.  появление товаров-заменителей;
  5.  внутриотраслевая конкуренция.

Угроза вторжения новых игроков

Существует шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

- Экономия на масштабе

Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.

- Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок

Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.

- Потребность в капитале

Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

- Высокие постоянные издержки

Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.

- Доступ к каналам распределения

Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.

- Политика правительства

Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.

Рыночная власть покупателей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства.

Появление товаров-заменителей

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли. [8]

1.2. Определение конкурентной позиции и конкурентного статуса компании

Важное значение для любой компании имеет определение её конкурентной позиции и конкурентного статуса. Под    конкурентной позицией компании понимается положение, которое предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и своими преимуществами и недостатками по сравнению с другими предприятиями в данный момент. [10]

Основоположником подхода к исследования конкурентного статуса компании является И. Ансофф. [3]

Под конкурентным статусом компании понимается характеристика возможностей фирмы для ведения конкурентной борьбы, предпосылки достижения фирмой конкурентных преимуществ.

Конкурентный статус компании оценивает ресурсную обеспеченность и подготовку компании к реализации стратегических целей и заданий, степень освоения ею своих потенциальных возможностей для создания и поддержки конкурентных преимуществ. [5]

Понятие конкурентного статуса фирмы очень многоплановое и сложное. Сложность этого понятия обусловлена отражением в нем как статистических характеристик (состояние субъекта в конкурентной среде), так и динамических (поведение субъекта, реализуемое в конкурентной стратегии).

Стратегическая составляющая конкурентного статуса определяется структурой и степенью концентрации отрасли и рынка, наличием и формированием компетенций, специфических и стратегических активов и ресурсов компании. Динамическая составляющая зависит от стратегической и инвестиционной активности компании, специфики ее конкурентного поведения, эффективности использования активов и ресурсов.

Формирование конкурентного статуса компании включает определение самого понятия, его структурирование, классификацию по видам, установление влияющих факторов, анализ конкурентной среды и конкуренции на рынках, а также структуры отрасли, оценку конкурентного статуса компании.

Управление конкурентным статусом компании включает оценку и выбор стратегических направлений развития с учетом потенциальных резервов и возможностей, обеспечивающих создание или рост конкурентных преимуществ и максимизирующих ценность компании; экономическое обоснование эффективности финансово-инвестиционной стратегии как создающей или разрушающей ценность компании; оценку конкурентного статуса с учетом реализации выбранной стратегии.

На конкурентный статус организации оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Среди внешних факторов можно назвать:

- институциональное регулирование;

- инвестиционная привлекательность отрасли;

- структура отрасли и рынков.

К внутренним факторам, формирующим конкурентный статус можно отнести:

- степень интеграции и диверсификации компании;

- тип и эффективность стратегии компании. [12]

Одной из наиболее полных характеристик результативности экономических процессов и основой оценки системы стратегического управления является уровень конкурентоспособности предприятия. Следовательно, принимаемые предприятием стратегические решения направлены, помимо прочего, на достижение высокого уровня конкурентоспособности. Достижение этих целей должно базироваться на всестороннем анализе места предприятия на рынке среди конкурентов. Таким образом, одним из важнейших аспектов стратегического анализа является оценка конкурентоспособности предприятия.

Существует множество определений понятия «конкурентоспособность». [17]  В наиболее общем смысле конкурентоспособность (англ. competitive strength) – способность предприятий отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей (потребителей) в сравнении с аналогичными товарами, реализуемыми конкурентами. Конкурентоспособность определяется, с одной стороны, качеством реализуемого товара (услуги), его техническим уровнем, потребительскими свойствами и, с другой стороны, ценами, устанавливаемыми продавцами товаров (услуг).

Конкурентоспособность имеет 3 характеристики:

  1.  наличие у компании определённых ресурсов.
  2.  «операционной эффективности» компании, которая описывается такими показателями, как: рентабельность; наукоёмкость; степень дифференциации деятельности; доли компании на национальном рынке и степень их устойчивости в течение определённого периода времени; индекс цен на продукцию или услуги.
  3.  Эффективная стратегия развития.

Подходы к оценке факторов конкурентоспособности изменялись на протяжении времени. Отдельные исследователи выделяют три этапа в истории определения уровня конкурентоспособности:

1) в период домонополистического капитализма уровень конкурентоспособности экономических систем обусловливался обеспеченностью факторами производства, то есть ресурсным потенциалом;

2) в период монополистического капитализма и государственно-монополистического капитализма уровень конкурентоспособности определялся возможностью привлечения инвестиционных ресурсов;

3) на современном этапе уровень конкурентоспособности определяется количеством и качеством конкурентных преимуществ.

К оценке конкурентоспособности фирм и компаний в промышленно развитых странах применяют разные подходы. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой – стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий – эффективность использования потенциала компании. Четвертый – эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый – усилия в области повышения качества товаров и т. д.

Существующие методики оценки конкурентоспособности предприятия можно условно разделить на две группы:

1) методики, основанные на качественном анализе конкурентоспособности;

2) методики, основанные на количественной оценке конкурентоспособности.

Среди наиболее распространенных методик первой группы следует выделить ранее проанализированные модели «Бостонской консалтинговой группы», матрицу McKinsey, SWOT-анализ, их аналоги и комбинации. Сравнительный анализ преимуществ и недостатков этих методик, детальное сопоставление описанных в научной литературе результатов их применения позволили сделать вывод о некоторых присущих им ограничениях. В частности, в моделях McKinsey и SWOT-анализа предлагается выбирать стратегию предприятия по результатам детального анализа всего комплекса элементов, характеризующих его позицию на рынке. При этом оценка влияния указанных элементов имеет описательный качественный характер, вследствие чего снижается объективность оценки конкурентоспособности и выбора стратегических альтернатив.

Во второй группе методик, позволяющих количественно оценить уровень конкурентоспособности, следует выделить: метод рангов, баллов, суммы мест, сравнительных преимуществ, оценки рыночной доли, метод, основанный на теории эффективной конкуренции и метод, основанный на экспертных оценках.

Но чтобы оценка конкурентных позиций и формирование дальнейшего конкурентного статуса организации было эффективным, нужно подходить к формированию системы показателей конкурентоспособности комплексно, используя и качественные, и количественные методы.

1.3. Стратегии создания конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе

Конкурентное преимущество – это те свойства марки товара или услуги, которые создают для компании особое положение среди своих конкурентов. Эти характеристики (атрибуты) могут быть различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, а также к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов выражаются в двух категориях: [6]

  1.  Внешние конкурентные преимущества – преимущества компании перед конкурентами, которые основаны на отличительных качествах товаров или услуг, важных для потребителя.
  2.  Внутренние конкурентные преимущества – преимущества компании над конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмы или товара, создающими цены для продавца.  Компания может сохранить свое конкурентное преимущество за счет двух видов способностей – отличительных и воспроизводимых – и их уникальной комбинации, которую организация создает, чтобы достичь синергии. Определяющее значение в компании отводится ее стратегии.

В условиях жесткой конкуренции и кризисных влияний экономики российские компании, особенно в гостиничной индустрии, поставлены перед необходимостью формирования новых конкурентных преимуществ. В числе последних особая роль отводится интеллектуальным ресурсам, которые рассматриваются как средства инновационного обеспечения конкурентоспособности российских компаний. [1]

Эффективность использования интеллектуальных ресурсов компании

определяют такие характеристики производимой ими продукции или услуг, как:

- неимитируемостъ, т.е. степень защищенности от использования конкурентами;

- незаменяемостъ, которая исключает возможность и опасность замены продукции при незначительных имитационных барьерах создания ресурса, аналогичного заменяемому;

- высокая степень добавленной стоимости и способность к ее увеличению.

Новые концепции конкурентоспособности не отрицают значения

традиционных факторов, таких как размер компании, ассортиментная политика, ценовая дифференциация и низкие издержки. В то же время особую значимость приобретают новые факторы – ключевые компетенции, ценность торговой марки, репутация, т.е. ресурсы, которые относятся к интеллектуальным.

Еще один фактор успешного развития компании - появление отношений между компанией и клиентом. Компания стремится закрепить определенного клиента за собой. Особенно это характерно для сферы услуг – финансовых, туристических, связанных со здоровьем и физическим развитием человека. Следовательно, речь идет о маркетинге долгосрочных партнерских отношений (МДПО). Взаимоотношения покупателя и продавца не заканчиваются после первой сделки, а лишь начинаются, становясь долгосрочными.

Персонифицированное отношение помогает сохранить лояльность клиента и удерживает его от поиска альтернативных, экономически более выгодных партнеров и поставщиков.

Помимо преимуществ у компании обнаруживаются и резервы конкурентоспособности. Резервы понимаются как неиспользованные возможности развития субъекта хозяйствования. Всю совокупность резервов

конкурентоспособности предприятия можно подразделить на потери, обусловленные нерациональным использованием собственного потенциала и условий внешней рыночной среды, и новые возможности, порождаемые развитием техники, технологии, передового опыта, способов хозяйствования, изменяющимися рыночными и нерыночными условиями деятельности.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном рынке.

Французские экономисты А.Дайана, А.Олливье и Р.Урсе определили восемь факторов, по которым компания должна обеспечить себе уровень конкурентоспособности:

  1.  концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
  2.  качество;
  3.  цена товара или услуги с возможной наценкой;
  4.  финансы - как собственные, так и заемные;
  5.  торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
  6.  послепродажное обслуживание;
  7.  внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять

отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

  1.  предпродажная подготовка.

Наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий в своих работах провел М.Портера. Он характеризует факторы конкурентоспособности как одну из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке.

Взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы.

Факторы конкурентоспособности связаны с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, можно представить в виде нескольких больших групп:

1. Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.

2. Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, климатические условия и географическое положение страны базирования компании.

3. Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации.

4. Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия.

5. Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции.

На базе имеющихся факторов предприятие оценивает свое положение и выбирает ту или иную стратегию для борьбы на конкурентном рынке.     

Существует 4 основных типа стратегий конкурентной борьбы. [18]

Базовые конкурентные стратегии представляют собой четыре вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ, М. Портер определяет их как:

1) Минимизация издержек. Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.

2) Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.

3) Фокусирование (выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты).

При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

4) Инновационная стратегия. Не фирма приспосабливается к рынку, а рынок становится совсем иным после прихода на нее данной компании.

Возможны еще переходные стратегии, а также смешение разных по принципу стратегий: если в рамках компании выделяется структурное подразделение, обладающее значительной самостоятельностью, оно вполне может подчиняться другим принципам, чем компания в целом. В гостинице

это может иметь место при формировании специальной услуги. Но для самой

компании быть и крупной, и специализированной одновременно невозможно.

Именно этот подход будет использован в данном исследовании.

Компании могут сочетать в себе признаки разных стратегий, но их компоненты не смешиваются. Например, в кризисный период формируются специальные пакеты при бронировании гостиницы, которые сопровождаются скидками на перелет и бесплатным трансфером из гостиницы, позволяя тем самым развивать услуги транспортировки не только от вокзалов и аэропортов, но и по городу, заменяя службу такси.

Что касается развития предприятий ресторанно–гостиничного комплекса, то основной конкурентной стратегией для большинства из них сегодня является стратегия «минимизации издержек». Это связано, прежде всего с тем, что многие из них для поддержания конкурентоспособности вынуждены вкладывать огромные финансовые средства в реконструкцию и совершенствование основных производственных фондов.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию:

1. Стратегия "лидера". Гостиница - лидер рынка услуг занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-       расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей услуг, расширение сферы его применения, увеличение разового применения услуги.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла гостиничных услуг:

-       оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

-  наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

-  стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент  небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данной услуги в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

2. Анализ выбора стратегических позиций компании ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»

2.1. Характеристика ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»

Сокращенное наименование организации: ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Ренессанс Самара Отель Лизинг"

Реквизиты: 
ОГРН 1036300565927
ИНН 6316084390 
Телефон (8462) 778340
Факс 778350
Дата регистрации: 21 октября 2003 года.

Местоположение: Самара, ул. Ново-Садовая, 162 «В».

ФИО директора: Влиэрбум Дирк Воутер

Специализация: Отель Ренессанс Самара предоставляет все услуги отеля международного класса. Кроме комфортного проживания в номерах гостиница предлагает своим гостям отеля широкий спектр услуг.

На территории отеля расположены:

  1.  2 ресторана
  2.  2 кафе
  3.  Бар
  4.  Фитнес центр
  5.  Бассейн
  6.  Спа-центр
  7.  Конференц-залы и бизнес центр
  8.  Боулинг и бильярд

Имидж в регионе: Отель Ренессанс Самара стал первой гостиницей     европейского типа, построенной в Самаре, и является одним из лучших бизнес-отелей города.

Бренд «Ренессанс» принадлежит компании «Marriott». Marriott International, Inc. — одна из ведущих компаний в сфере гостеприимства.

Миссия компании: Занять и удержать ведущее положение на рынке гостиничных услуг, проявляя особую заботу по отношению к гостям, партнёрам по бизнесу, сотрудникам и обществу.

Слоган компании: Marriott – весь мир на ладони

Цели можно рассматривать на уровне компании «Marriott» в целом, бренда «Renessans» или компании ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг». Обратимся к 3-му варианту.

Среди целей компании можно выделить цели, касающиеся:

  1.  Ведения бизнеса, положения на рынке гостиничных услуг.

Сохранение устойчивого финансового положения.

Компания стремится оставаться одним из лидеров на рынке гостиничных услуг Самарского региона, предоставляя своим клиентам высококлассный, качественный сервис и множество различных услуг.

  1.  работы с партнёрами компании.

Сохранение партнёрских отношений с различными компаниями-партнёрами.

Среди действующих партнёров компании можно назвать: ООО «ГазСтрой», ОАО «Поволжский Банк Сбербанк России», ОАО «Мегафон», ООО «СамараИнтур», ЗАО «Городской Центр Бронирования и Туризма» и другие.

  1.  взаимодействия с сотрудниками компании.

Сохранение крепкой системы управления, развитие корпоративной культуры, создание комфортных и безопасных условий труда для всех категорий сотрудников, предоставление возможностей профессионального роста и развития.

Гостинице присвоен статус 4 звезд. Отель расположен в нескольких минутах ходьбы от р.Волги в лесопарковой зоне,в 10 минутах езды до исторического и делового центра города. в 45 км от аэропорта и в 2 км от ж/д вокзала. Между аэропортом и гостиницей курсирует бесплатный шатл (гостиница предоставляет свои собственные микроавтобусы) в живописном, безопасном и экологически чистом уголке.

Гостиница располагает 196 номерами, из которых:

  1.  172 номера категории Делюкс с одной или двумя кроватями
  2.  7 номеров повышенной комфортности категории Делюкс
  3.  7 двухкомнатных номеров категории Полулюкс
  4.  8 трехкомнатных номеров категории Бизнеслюкс
  5.  1 трехкомнатный номер категории Вице-президентские апартаменты с террасой
  6.  1 трехкомнатный номер категории Президентские апартаменты с террасой
  7.  Есть возможность выбора номера с видом на Волгу или город

Отель Ренессанс Самара также располагает 2 номерами, оборудованными всем необходимым для гостей с ограниченными физическими возможностями.

Номера оснащены спутниковым телевидением, кондиционером, мини-баром, радио, телефоном с прямым выходом на международную связь, имеется возможность для подключения компьютера в номере.

Гостиницы предлагает довольно широкий спектр услуг.

Среди гостевых услуг можно выделить:

  1.  Услуги консьержа
  2.  Бесплатный Микроавтобус до Набережной в летнее время
  3.  Приветственное шампанское при заезде гостей
  4.  24-часовая доставка еды и напитков в номер
  5.  Ежедневная уборка номеров
  6.  Свежая пресса
  7.  Газеты, журналы, карта города в лобби
  8.  Сейф в номере
  9.  Прачечная и химчистка
  10.  Пункт обмена валюты
  11.  Банкомат
  12.  Продажа сувениров
  13.  Магазин парфюмерии

Среди бизнес услуг можно выделить:

  1.  Бизнес-Центр обеспечит всем необходимым для деловых мероприятий
  2.  Современное оборудование и высококачественное обслуживание.
  3.  Интернет
  4.  Бронирование столика в ресторанах отеля
  5.  Заказ такси
  6.  Заказ экскурсии по городу
  7.  Печать
  8.  Факс
  9.  Копирование
  10.  Услуги перевода

На территории гостиницы действует:

  1.  2 ресторана, где гости могут отведать вкуснейшие блюда европейской кухни и отдохнуть в уютной и теплой атмосфере. "Sunlight"-международный ресторан на 149 мест, "In Alto"- итальянский ресторан на 100 мест,
  2.  "10 Pins"-бар с бильярдной и боулинг-залом на 35 мест, Венское кафе- кофейня, "In Alto Бар" - 40 мест.  В летнее время открыта летняя терраса.
  3.  7 конференц-залов (оснащенных новейшим техническим оборудованием).
  4.  Бизнес-Центр (круглосуточно) при необходимости можно заказать любое дополнительное техническое оборудование. Бизнес-центр предлагает все виды секретарских работ, компьютерные и печатные услуги, доступ к сети Интернет, факсимильную связь.
  5.  Парикмахерская/ салон красоты, обмен валюты, прачечная, химчистка.
  6.  Каждый посетитель отеля также может отдохнуть и поддержать форму в спортивно-оздоровительном центре. Посещение тренажерного зала, 2-х саун, солярия и массажного кабинета оставляет незабываемые впечатления у каждого посетителя.
  7.  Так же имеется бассейн (с подогревом, общей площадью 339 кв.м.)

Модель управления гостиницей «Ренессанс» является линейной. Каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

Организационная структура представлена следующими департаментами:

Front Office

Служба управления номерным фондом (отдел обслуживания или служба размещения).                                                                                                                         

Этот отдел включает следующие подразделения:

1) Служба бронирования. К функциям службы бронирования относятся: прием заявок и их обработка, составление необходимой документации: графика заездов на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

2) Служба приема и размещения (служба главного администратора, служба портье).

Housekeeping

Служба эксплуатации номерного фонда (служба горничных; административно-хозяйственная служба; кастелянская служба). Самое крупное по численности персонала подразделение гостиницы - 50% всех служащих отеля. Важнейшей функцией службы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений.

F&B

Служба общественного питания. Обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе и барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

В подчинение директора службы питания находятся менеджеры банкетной службы, службы услуг и мини-бара, кухни, ресторанов, отдела по организации и проведению мероприятий. Также в штате находятся закупщик продовольствия и закупщик вин и других напитков.

Back Office 

Административная служба. Отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдением установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Состав службы:

- Секретариат;

- Финансовая служба;

- Кадровая служба;

- Эколог;

- Инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Sales

Коммерческая служба. Занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Состав службы:

- Коммерческий директор;

- Служба маркетинга.

Engineering department

Инженерные (технические) службы. Создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.

Система управления персоналом

Отдел управления персоналом занимается подбором персонала, оформлением найма на работу и увольнениями, ведет кадровое делопроизводство.

Также в ведение этого отдела находится обучение персонала, переобучение, повышение квалификации персонала. Сотрудники-HR разбирают разного рода конфликтные ситуации.

Стиль управления по управленческой решётке Блейка-Моутона можно охарактеризовать как тяготеющее к «организационному управлению». Качество работы, обслуживания клиентов играет ключевую роль, но при этом большое внимание уделяется сотрудникам компании – как проводникам сервиса и представителям бренда компании. Создаются все условия для их комфортной и безопасной работы, дружелюбной атмосферы в коллективе.

Основные финансовые показатели отчетного года

Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Ренессанс Самара  Отель Лизинг» в 2013 года:

  1.  Доходы от реализации услуг (без НДС) составили – 209 199 тыс.руб.
  2.  Расходы в 2013 году составили 186 963 тыс. руб.
  3.  Чистая прибыль составила – 13 687 тыс. руб.
  4.  Дебиторская задолженность и кредиторская задолженность носят текущий характер.
  5.  Чистые активы на конец года составили 64 996 тысяч рублей.
  6.  Номерной фонд: 196 номеров.
  7.  Среднестатистическая наполняемость номеров - 60% в сутки.
  8.  Цены варьируются от 4500 до 20000 рублей за номер в сутки.
  9.  Цены на гостиничные услуги увеличиваются на 5-10% в год
  10.  В отчетном году в гостинице размещено 50 687 человек.
  11.  Предоставлено ночевок – 118 986.
  12.  Продолжительность пребывания гостей составила 3-5 дней.

Маркетинговая деятельность компании

Маркетинговая служба в компании представлена отделом «Sales» (коммерческая служба), который сочетает в себе несколько функций, в том числе и ведение маркетинговой деятельности.

Компания ведёт маркетинговую деятельность по 3-м направлениям:

• Реклама

• Стимулирование сбыта

• Паблик рилейшнз

Реклама в СМИ является важным маркетинговым инструментом.

Бренд «Ренессанс», под которым представлена гостиница является достаточно известным и зарекомендовавшим себя не только в мире, но и в частности в России. Поэтому зачастую «имя» само говорит за себя. Тем не менее компания проводит рекламные мероприятия, выставляя услуги отеля на крупнейших порталах-бронирования: «Booking.com», «Hotels.com»

У компании также есть свой официальный сайт: http://renaissancesamarahotel.ru

Ценовая политика компании

Одной из особенностей отеля является то, что ценовая политика не рассчитана на бюджетного туриста.

Цены начинаются от 4602 руб. за сутки, что предполагает, что достаток останавливающихся в отеле гостей – выше среднего. (Приложение 1)

Такая ценовая политика обусловлена несколькими факторами:

1) Отель «Ренессанс Самара» принадлежит бренду международного уровня.

2) Статус 4-звёздочного отеля. В отеле соблюдаются высокие стандарты качества обслуживания, предлагается довольно-широкий спектр услуг.

3) Основная целевая аудитория отеля – это гости, приехавшие в деловую поездку, проживание которых оплачивает компания.

Однако при данном состоянии дел и существующих ценах компания не испытывает недостаток клиентов. По данным сайта Booking.com номера в среднем забронированы на 2 месяца вперёд.

Как и в любой компании гостиничной сферы существенным остаётся фактор сезонности. Летнее время отмечено наибольшей активностью среди туристов. Но, так как основной поток постояльцев обеспечивается за счёт «деловых» туристов, финансовое бремя которых несёт отправляющая их в командировку компания, данный фактор не стоит «остро» перед компанией. Со многими компаниями заключены партнёрские договоры, по которым за счёт обеспечения постоянного потока постояльцев, компаниям-партнёрам предоставляются более льготные условия проживания для их сотрудников.

Как видно из всего вышесказанного, услуги компании в отношении ценовых категорий номеров недостаточно дифференцированы. Отель охватывает не все целевые сегменты, существующие на рынке. Выбранная компанией ценовая политика (ориентированная на доход постояльцев выше среднего) не позволяет действовать в нескольких сегментах, за счёт чего компания теряет достаточно-большую долю потенциальных клиентов со средним достатком. Данная ценовая политика также не позволяет быть достаточно-чувствительным к потребительским нуждам.

2.2. Оценка показателей деятельности и конкурентоспособности ОАО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»

Выбор «правильной» конкурентной позиции – главная стратегическая задача лидера отельного бизнеса. Наличие лидирующей позиции в отрасли и завоевание большей доли рынка является показателем эффективности и конкурентоспособности компании.

Гостиничные бренды, хорошо известные в отельном бизнесе, используют чаще оборонительные или наступательные стратегии; такие стратегии как лидерство по издержкам или лидерство за счет дифференциации (производство уникальных гостиничных услуг).

Стратегию компании ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг» можно характеризовать как оборонительную. Компания старается упрочить свои позиции на динамично развивающимся рынке в условиях появления новых сильных «игроков», сохранить имеющуюся рыночную долю, при этом большое внимание по-прежнему уделяется повышению качества обслуживания, формированию приверженности клиентов к бренду, созданию и поддержанию благоприятного имиджа гостиничного предприятия, соответствию уровня цен уровню обслуживания.

Маркетинговая стратегия предприятия

При анализе маркетинговой деятельности компании был использован подход, по которому выделяют 3 стратегии, которые может использовать гостиница для достижения маркетинговых целей:

1) стратегия недифференцированного маркетинга,

2) стратегия дифференцированного маркетинга,

3) стратегия концентрированного маркетинга.

Следуя этому подходу, можно сделать вывод, что компания ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг» использует стратегию концентрированного маркетинга. При данной стратегии руководство отеля выбирает один, но, по его мнению, самый перспективный сегмент рынка и сосредоточивает все усилия на его освоении, стараясь охватить как можно большую долю рынка за счет углубленного изучения потребностей именно этого сегмента.

Данным сегментом, на который преимущественно рассчитаны услуги компании, являются «деловой».  

В ходе проведенного исследования и изучения психо-графических и демографических признаки клиентов отеля, было выявлено несколько сегментов:

1-й сегмент – «деловой». Самый многочисленный сегмент – 62%. Данный сегмент представляет клиентов, останавливающихся в гостинице на время деловых поездок, где все финансовые расходы берёт на себя компания-заказчик данных услуг. Для этой категории клиентов гостиницы предоставляет большой спектр услуг (интернет, рабочее оборудование, услуги бизнес-центра, конференц-залы, организация различных мероприятий и т.д.).

2-й сегмент – «элитный». Данный сегмент – 20%. Представлен клиентами, имеющими самый высокий уровень дохода. В равной степени значимыми для них являются такие услуги, как наличие нескольких баров и ресторанов, фитнес-центр, спа-центр. Гостиница обладает всеми вышеперечисленными инфраструктурными объектами для удовлетворения соответствующих потребностей гостей.

3-й сегмент – «экономный». Данный сегмент представлен 18%. Отличительной особенностью этого сегмента является то, что для него единственное направление совершенствования деятельности гостиницы – разработка более гибкой системы оплаты услуг. На данный момент это является достаточно-серьёзным недостатком ценовой политики.

Стратегию развития каждая компания выбирает не абстрагировано, а с учетом ориентации и специфики того рынка, на котором она функционирует. В данном случае это сфера туристических услуг и гостиничного бизнеса.

Лидирующей позицией по популярности у жителей Российской Федерации является ряд направлений: пляжное, культурно-познавательное, деловое, активные виды отдыха, санаторное обслуживание, и особенностью самарского региона является высокая потребительская способность у круизного и делового туризма. Самарская область традиционно привлекает российский и иностранный бизнес из самых различных отраслей. И это не случайно, ведь Самара –один из самых густонаселенных регионов, урбанизированных, Самарско-Тольяттинская агломерация насчитывает порядка 2,5 миллиона человек и стоит на третьем месте после Москвы и Санкт-Петербурга.  Это тот потенциал, который уже в регионе есть на сегодняшний день. Если говорить о въездном и внутреннем потоке, то на сегодняшний день это 684 тысячи человек ежегодно. Это не считая того туристического потока, который приезжает на проведение массовых фестивалей (например, в 2012 году на фестиваль «Рок над Волгой» приехало 700 тысяч туристов). На сегодняшний день объем налоговых и иных обязательных платежей от сферы туризма в бюджеты всех уровней составляет 548 миллионов рублей. Таким образом, масштабный туристский поток может формироваться за счет использования потенциала нескольких рынков.

Одной из самых обсуждаемых тем и потенциальных возможностей для развития Самарской сферы гостеприимства и региона в целом может стать проведения Чемпионата мира по футболу в 2018 году.

Одно из главных условий проведения ЧМ-2018 является налаженная гостиничная, транспортная и туристическая инфраструктура. Это необходимо для того, чтобы гости и участники Чемпионата на время проведения игр могли с комфортом разместиться в гостиницах, а также больше узнать о туристических возможностях региона. Право провести Чемпионат в Самаре не только будет почётным правом региона, но и возможностью продвинуться в сфере развития туризма в регионе в целом. Прежде всего, это событие будет носить имиджевый эффект, который может привести, при использовании всего потенциала, к значительному росту туристского потока после проведения Чемпионата мира.

Анализ рынка гостиничных услуг города Самары. Текущий объём рынка. Гостиничный сектор Самарской области на сегодняшний день представляет довольно развитую индустрию. На данный момент, согласно официальным данным, в Самарской области работает 274 гостиничных предприятия с общим номерным фондом в более, чем 6800 номеров. В самой Самаре располагается 152 гостиницы, совокупный номерной фонд которых составляет 3874 гостиничных номера. Среди представленных средств размещения есть отели под управлением российских операторов и международных гостиничных сетей. Например, гостиница «Renaissance SamaraHotel», которая расположена в самом центре Самары, предоставляющая все возможности для комфортабельного проживания, отдыха и рабочего визита. Также в центре Самары есть отель под известным брендом Holiday Inn. С 2012 года работает гостиница «Ibis».

Рисунок 1. Структура предложения по типу управления гостиницей, номеров

Рисунок 2. Количество номеров под управлением международных операторов в городах-миллионниках, шт. [9]

Для того чтобы принять гостей и участников футбольного чемпионата 2018 года, гостиничный фонд Самары должен насчитывать 7760 номеров. На данный момент каких-либо конкретных сроков реализации новых гостиничных проектов в Самаре не озвучили ни власти, ни инвесторы. По сообщениям dom63.ru, помимо строительства гостиничных предприятий, в Самаре и области рассматривается возможность оборудовать кемпинги. Кемпинги планируется разместить как в самой Самаре, так и за пределами города. Не так давно представители компании «Региональная сеть» заявили о планах построить в ряде российских городов трехзвездочные гостиницы. Самара вошла в список заявленных городов. Сейчас как власти, так и представители туристической и гостиничной индустрии Самары, ждут прихода на самарский рынок инвесторов из других городов и стран. Правительство Самарской области уже выразило готовность оказывать инвесторам в регионе всевозможную поддержку. Сейчас не только внешние инвесторы проявляют интерес к гостиничному бизнесу Самары. Местные инвесторы, прекрасно осознавая, что городу не хватает гостиничных номеров, также проявляют активность. В индустрии гостеприимства Самары почти всегда наблюдался недостаток средств временного размещения. Во времена СССР в город приезжало не слишком много туристов, в связи с чем, серьезной необходимости строить новые гостиничные объекты здесь не было. Однако и сейчас, когда в Самаре появилось немало вполне современных отелей, город продолжает испытывать дефицит качественного номерного фонда. В большинстве случаев все новые самарские гостиницы являются мини-отелями, которые не всегда способны удовлетворить запросы гостей. На въездах в Самару, в спальных районах города, в местах поближе к Волге располагается немало мини-отелей. Такие учреждения гостеприимства в составе своего номерного фонда обычно насчитывают не более 10-15 номеров. В городских мини-отелях гостям оказывается минимальный набор дополнительных услуг. [2]

Характеристика спроса

Самара богата ресурсами для организации въездного туризма. Жигулёвский государственный природный заповедник им И.И. Спрыгина признан ЮНЕСКО объектом Всемирного наследия и является центром экотуризма далеко за пределами области. Уникальными объектами культурного наследия являются здание Самарского областного драматического театра, здание Самарского областного театра оперы и балета, особняк Клодта XIX в., Жигулёвский пивоваренный завод и т.д. Часто посещаемые объекты - Бункер Сталина глубиной 37 м. построенный во время Великой отечественной войны, урочище «Каменная чаша», самарская набережная, музей АО «Автоваз», Самарский железнодорожный вокзал –самый высокий ж\д вокзал в Европе. Популярны поездки в самарский аквапарк. Из событийного туризма, в Самаре ежегодно проходят Всероссийский фестиваль авторской песни имени Валерия Грушина, фестиваль «Мир бардов», крупнейший в России рок-фестиваль «Рок над Волгой», фестиваль электронной музыки «ГЭС-Фест», «Битва Тимура и Тохтамыша», «Степные скачки в самарском имении Льва Толстого», международный фестиваль «Барабаны мира», праздник «Сызранский помидор», Захаровский слёт, фестиваль восточных и этнических танцев «Анатолия». В Самаре в ближайшей перспективе должны быть построены гостиницы с совокупным номерным фондом порядка двух с половиной тысяч номеров. Для того, чтобы принять гостей футбольного чемпионата 2018 года, городу, по подсчетам туристического департамента Самарской области, не хватает именно такого количества номеров. Вероятнее всего, среди новых гостиничных объектов, строительство которых приурочено к важному спортивному событию, будут созданы, в том числе, и гостиницы международных брендов. Среди номеров, создание которых запланировано на ближайшие пять лет, порядка 160-ти номеров будут относиться к пятизвездочному гостиничному сегменту. На территории этих новых пятизвездочных номеров в 2018 году в Самаре будут размещаться команды, участвующие в чемпионате. [2]

Ценовая политика

Согласно исследованию Hotel Price Index, за первое полугодие 2013 года россияне платили на 3% больше за проживание в гостиницах по сравнению с аналогичным периодом в 2012 году. По данным рейтинга составленного порталом Hotels.com, средняя цена за номер в российском отеле составила 5994 рубля за сутки. Больше всего подорожали в 2013 году гостиницы Самары –рост цен составил 32%. Это произошло из-за того, что многие отели, находившиеся на реконструкции, вновь возобновили свою работу. Средняя стоимость гостиничного номера в Самаре составила 3914 рублей.

Анализ микро-окружения ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»

И всё же среди наиболее заметных на сегодняшний день можно выделить таких крупных «игроков» как:

1. Ренессанс Самара Отель Лизинг

2. Holiday Inn

3. Ibis

4. Hampton by Hilton Samara

5. Ost West Club [15]

Данные отели занимают самые крупные доли рынка:

1. Ренессанс Самара Отель Лизинг – 23%  

2. Holiday Inn – 27%

3. Ibis – 17%

4. Hampton by Hilton Samara – 15%

5. Ost West Club – 9%

6. Прочие отели – 9%

Кроме того важно отметить, что данные отели являются поставщиками услуг бизнес-туризма. Именно это направление на данный момент пользуется наибольшим спросом в регионе. Перечисленные отели обладают необходимой инфраструктурой и удовлетворяют требованиям качества обслуживания.

Проанализировав конкурентную среду с помощью SNW-анализа (Приложение 2) можно сделать выводы о том, что наиболее сильными сторонами компании ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг» являются:

1) квалифицированный персонал организации ( При приёме на работу в отель ведется довольно-жесткий отбор персонала, как среди специалистов, инженеров, так и среди обслуживающего персонала, работников ресторана и т.д. Кроме того в отеле действует постоянная система обучения персонала.)

2) номерной фонд отеля ( Это один из отелей с самым многочисленным номерным фондом)

3) имидж организации ( Бренд «Renaissance» является мировым брендом; на рынке Самары компания существует уже 13 лет.  За это время отель приобрел много постоянных клиентов, его имидж закрепился в сознании людей).

Но нельзя не отметить тот факт, что непосредственные конкуренты рассматриваемой компании занимают сейчас не менее сильные позиции, наращивая свои преимущества.

При условии, если ценовая политика, спектр предлагаемых услуг компаний-конкурентов будут значительно отличаться от тех же предложений компании «Ренессанс», и отличаться в преимущественно лучшую сторону с более выгодными и привлекательными условиями, то компания «Ренессанс» потеряет свои конкурентные преимущества.

Анализ макро-окружения организации

Макро-окружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Степень влияния состояния макро-окружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организации. Для выявления аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании, используют такой инструмент как PEST-анализ. (Приложение 3)

Из анализа следует, что на исследуемую организацию оказывают влияние большое количество факторов. Изучая различные компоненты мако-окружения, необходимо помнить 2 вещи:

1) Все компоненты макро-окружения достаточно сильно влияют друг на друга. Поэтому их изучение и анализ должны носить комплексный системный анализ.

2) Степень воздействия различных компонент макро-окружения на различные организации различна. Здесь большую роль играют: размер организации, её отраслевая принадлежность, территориальное расположение и т.п. [16]

Провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации позволяет такой инструмент как SWOT-анализ. (Приложение 5)

3. Рекомендации по развитию конкурентных преимуществ ОАО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»

Отбор стратегических направлений развития и мероприятий SWOT-анализа для реализации

Стратегические мероприятия

Достигаемые мероприятия при реализации мероприятий

Сложности и риски реализации мероприятий

1. Снижение цены на проживание и питание, но повышение цены на дополнительные услуги.

1. Приток клиентов

1. Дополнительные услуги могут стать не востребованы из-за их дороговизны

2. Уменьшение текучести персонала за счет введения дополнительных бонусов, стимулирования

2. Текучесть снизиться, издержки связанные с этой текучестью снизятся

2. Мероприятия могут оказаться не эффективны, а финансирование уже будет осуществлено. Дополнительные издержки

3. Новые дополнительные услуги

3. Увеличение потенциальных клиентов и прибыли

3. Финансовые вложения, дополнительные издержки, услуги могут оказаться не востребованы

4. Привлечение большого числа клиентов за счет рекламных акций

4. Большая заинтересованность клиентов и приобретение постоянных клиентов

4. Потеря денежных средств в случае провала рекламной акции

5. Введение дополнительных бонусов и скидок для постоянных клиентов

5. Повышение лояльности постоянных клиентов, привлечение новых постоянных клиентов

6. Издержки для компании, но потенциальная прибыль будущих периодов

6. Привлечение к сотрудничеству организаторов различных выставок и мероприятий

6. Приток новых клиентов

6. Могут понадобиться дополнительные затраты на инфраструктурные изменения и приобретения

7. Развитие услуг деловой направленности

7. Привлечение большого числа деловых платежеспособных клиентов

7. Могут оказаться не востребованы в нужной степени

Данные мероприятия могут оказать на деятельность организации весьма благотворное влияние, снизив издержки компании и поспособствовав привлечению новых клиентов. Вместе с этим все мероприятия в той или иной степени сулят дополнительные финансовые расходы организации.
Часто на снижение показателя рентабельности могут влиять услуги компании, которые не являются востребованными. Организация несет определенные издержки по содержанию персонала, поддержке функционирование предложения, рекламе данной услуге, а она не окупает вложенные в неё материальные средства. И вообще может приносить убытки. Поэтому важно вовремя понять, нужна ли организации та или иная услуга. Для этих целей проводят анализ используя такой инструмент как матрица Бостонской консалтинговой группы. (
Приложение 6)

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов продукции/услуг компании в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. [7]

Характеристика матрицы БКГ

1) Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

2) Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

3) Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

4) Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться. [4,14]

Среди услуг, предоставляемых компанией ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг» мы рассмотрим следующие:

• Ресторан

• Кафе

• Бар

• Фитнес центр

• Бассейн

• Спа-центр

• Конференц-залы и бизнес центр

• Боулинг и бильярд

Распределение показателей относительной рыночной доли и темпов роста можно посмотреть в таблице. (Приложение 7)

Проанализировав получившиеся результаты матрицы БКГ, можно сделать следующие выводы:

Результаты матрицы БКГ

Трудные дети

Звёзды

1) Коференц-залы

2) Ресторан

Собаки

Дойные коровы

1) Фитнес

2) Спа-центр

3) Боулинг и бильярд

1) Бар

2) Кафе

Собаки
Первым шагом компания должна решить судьбу «боулинга и бильярда», данную услугу нужно закрывать, так она является абсолютно нерентабельной и не пользуется спросом. При этом содержание на территории достаточно большого оборудованного помещения – является определённой статьей расхода организации.

Фитнес-центр и спа-центр также вызывают серьёзные вопросы. Т.к. на данный момент особенно-рентабельными и востребованными услугами не являются. В данном случае нужно либо закрывать данные услуги, либо попробовать перевести их в другой разряд – например, дойную корову. Для этого необходимы программы по репозиционированию или улучшению данных услуг.

Дойные коровы

Как видно, хорошим источником дохода организации являются бар и кафе. В этом сегменте нужно всеми силами постараться поддержать эти услуги на должном уровне. Цель: удержать положение.

Трудные дети

В данный сегмент не попала ни одна услуга организации, что является довольно тревожным сигналом. В портфеле эта группа не представлена. Необходимо увеличить количество новинок и разработок. Это обеспечит организации нужный толчок и возможности для дальнейшего роста. Поэтому данная группа является особенно важной для организации в настоящее время.

Звёзды

В этот сегмент попали 2 услуги компании: конференц-залы и ресторан. Это вполне объективный результат, т.к. основная целевая группа компании на данный момент – это деловые туристы. Руководство гостиницы старается удовлетворить все нужды данной категории клиентов, поэтому в стенах компании часто проводятся различные бизнес-мероприятия, встречи, собрания, выставки, презентации, бизнес-ланчи, деловые встречи. Данные помещения, оснащенные инфраструктурой пользуются большим спросом на рынке.

Таким образом можно сделать вывод, что портфель компании не является сбалансированным. Компании необходимо осваивать новые перспективные направления, укреплять положение тех видов услуг, которые приносят значительную прибыль. За счет полученной прибыли внедрять новинки и продвигать их на рынке.

Заключение

Самарская область богата всеми необходимыми ресурсами для активного развития практически всех видов туризма. Область имеет большой потенциал. Мероприятия, фестивали различного уровня и степени значимости способны привлечь в регион крупные инвестиции, увеличить приток туристов. Для этого регион должен быть обеспечен современной инфраструктурой.

Индустрия гостеприимства в Самаре развита не достаточно хорошо. Для того чтобы туристический потенциал города смогло оценить как можно большее число туристов, в Самаре необходимо будет создать туристско-рекреационный кластер. Но перед тем, как приступить к реализации такого широкомасштабного проекта придется налаживать постоянно обновляемый реестр гостиничных и культурных учреждений, организаций общественного питания и транспорта. Чтобы местные гостиницы и отели принимали большее количество постояльцев, властям Самары придется серьезно поработать над имиджем города.

В ближайшем будущем данные вопросы будут решаться, а это означает, что на рынок придут новые игроки. Возможно, представители  национальных и международных брендов. А это означает, что конкуренция в отрасли будет неизбежно расти. И чтобы сохранить свои позиции, и уж тем более выйти в лидеры рынка, предприятиям гостиничного сектора нужно очень тщательно выбирать стратегию своего развития.

В данном курсовом проекте были рассмотрены методологические, теоретические и статистические аспекты данной темы. Была рассмотрена и проанализирована деятельность организации ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг», которая является «ярким» представителем сферы гостеприимства Самарского региона. Также выявлена стратегия компании и даны рекомендации по повышению её конкурентоспособности.

 

Список литературы

1. Абрамов, В.А. Интеллектуальные ресурсы как конкурентное преимущество фирмы [Текст] / В.А. Абрамов // Государственная служба. – 2005. – №6 (32). – С.32-36

2. Анализ рынка гостиничных услуг города Самара [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://refleader.ru/yfsujgpol.html – Заглавие с экрана.

3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 419 с.

4. Бостонская матрица [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/student/marketing/bostonskaya-matrica.html – Заглавие с экрана.

5. Конкурентный статус фирмы: Определение. Оценка [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://allegri.org.ua/concurent/663/. – Заглавие с экрана.

6. Ламбен, Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж. Ламбен. – Спб.: Наука, 1996. – 46 с.

7. Матрица БКГ (матрица BCG). Матрица Бостонской консультативной группы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm – Заглавие с экрана.

8. Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/#fff. – Заглавие с экрана.

9. Обзор рынка гостиничной недвижимости в «городах-миллионниках» РФ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gvasawyer.ru/ImgResearch/Hotel_Top_cities_201.pdf – Заглавие с экрана.

10. Основные конкурентные позиции фирмы: характеристика и стратегия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.productguide.ru/products-1303-1.html. – Заглавие с экрана.

11. Петров, А. Стратегический менеджмент / А. Петрова. – Санкт-Петербург: НЗАО Издательский дом Питер, 2005. – 202 с.

12. Пономаренко, Т.В., Ларичкин, Ф.Д. Конкурентный статус горной компании: механизмы формирования и управления [Текст] / Т.В. Пономаренко, Ф.Д. Ларичкин // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. - 2011. - №4(16). - С. 97-108.

13. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. – М.: Вильямс, 2005. – 124 с.

14. Пример портфельного анализа по модели БКГ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/bcg/primer-postroeniya/ – Заглавие с экрана.

15. Самара: доступно 110 вариантов размещения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.booking.com/searchresults.ru.html?aid=392854;label=yandex-city-samara--2995930-L40pyhwCOWkx829_XuKn9A-457088271;sid=b1bbeb83fc0d7309f6781ed0c2f60cca;dcid=4;dest_id=-

16. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://student.zoomru.ru/tur/strategicheskij-menedzhment/246530.1960057.s5.html– Заглавие с экрана.2995930;dest_type=city;highlighted_hotels=432927& – Заглавие с экрана.

17. Фасхиев, Х.А. Определение конкурентоспособности предприятия [Текст] / Х.А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №4. - С. 33-40.

18. Юданов, А.Ю. Стратегические конкурентные преимущества фирмы и пути их реализации на рынке / А.Ю. Юданов // Персонал. - 2000. -  № 6 - С.25-31


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

15195. Мағжан - ақынның ақыны 59 KB
  МАҒЖАН: БҰЙЫРСА ШЫРАҚ СӨНБЕС ҰЗАҚ ЖАНАР Жарасбай СҮЛЕЙМЕНОВ ҚР Парламенті Мәжілісінің депутаты. Мағжан Жұмабаев поэзия әлеміндегі жарық жұлдыз қайталанбас құбылыс. Оның қуатты бойға жігер жүрекке от беретін рухты үні ізденістері мен жаңашылдығы қа
15196. Майлықожа Сұлтанқожаұлы 27 KB
  Майлықожа Сұлтанқожаұлы 18351898 Майлықожа Сұлтанқожаұлы қазіргі Оңтүстік Қазақстан облысы Қызылқұм жерінде туып өскен.Әкесі Сұлтанқожа мұсылманша сауаттышағын дәулеттікөзі ашықдіндар адам болған. М...
15197. Марат Отаралиев 47 KB
  Марат Отарәлиев: Тағдырмын ерте жоғалған... Ақын Марат Отарәлиев. Жайсаң еді ғой. Онымен шүйіркелесіп сөйлесу әңгімедүкен құру өзінше бір ғанибет. Осы бір асықтай ғана қатпа қара жігіттің тал бойында қандай тартылыс күші барын қайдам Әйтеуір адам баласына тым үй...
15198. Махамбет Өтемісұлы 45 KB
  Махамбет Өтемісұлы 1803 1846 Махамбет Өтемісұлы – 1803 жылы Ішкі Бөкей ордасы қазіргі Батыс Қазақстан облысы Жәнібек ауд. Нарын құмының Жанқұс жерінде туған. – 20.10.1846 Қараой өңірі қазіргі Атырау облысы Махамбет ауданында жерденген қазақтың көрнекті ақыны сонымен бірг...
15199. Медетбай Тәжіұлы 22 KB
  Медетбай Тәжіұлы 1850-1928 Табынай Медетбай ақын туралы алғашқы дерек Қазақ қолжазбаларының ғылыми сипаттамасы деген бес томдық энциклопедиялық жинақтың төртінші томында жазылған.Онда Ме...
15200. Мәшһүр Жүсіп 78 KB
  Мәшһүр Жүсіп Атақты ақын ғұлама оқымысты Мәшһүр Жүсіптің көп қырлы талант екені елге мәлім. Қаршадайынан оқыған оқып қана қоймай көңіліне мол дүние тоқыған білімдар. Ақынның 1907 жылы үш бірдей кітабы – €œКөп жасағаннан көрген бір тамашамыз€ €œХалахуал€ €œСары...
15201. Міржақып Дулатов 82 KB
  Міржақып Дулатов Халық жүрегіне ерекше қымбат тұлғалардың бірі – Міржақып Дулатұлы. Жақаңның бар ғұмыры халқымен тығыз байланысты. Осы арада бір ғана жәйтке тоқталсақ қазақтың азаттық қозғалысының алғашқы сәулесіндей жылт еткен €œСерке€ газетіндегі €œЖастарғ
15202. Молда Мұқан Балтекейұлы 50.5 KB
  СЫР БОЙЫНЫҢ АҚЫНЫ Ш. У. Қасымова № 45 Ақ Орда мектепгимназия Шиелі ауданы Қызылорда облысы Сырдың елі – жырдың елі. Сыр өңірі қашаннан –ақ ақын жыраулар мен шайырлардан данышпан бишешендерден қалған асыл мұраларды көздің қарашығындай сақтап оны ұрпақтанұ...
15203. Мұрат Мөңкеұлы 46 KB
  Бүкіл ұлттың Мұраты Кеңес кезінде €œзар заман€ ақындарының ішінде жеткіліксіз зерттеген ақындардың бірі – Мұрат Мөңкеұлы. 194050 жылдар арасында жарық көрген мектеп оқулықтарында енгізіліп жүрген Мұрат ақын 1947 жылғы атышулы қаулыдан кейін зерттеу объектісінен мүлде ...