8321

Теория и методология формирования адаптивно-организационного поведения персонала

Книга

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теория и методология формирования адаптивно-организационного поведения персонала В монографии разработаны адекватные современным российским условиям теоретические и методологические подходы к управлению механизмом формирования адаптивного органи...

Русский

2013-02-09

563.57 KB

49 чел.

107

Теория и методология формирования адаптивно-организационного поведения персонала

В монографии разработаны адекватные современным российским условиям теоретические и методологические подходы к управлению механизмом формирования адаптивного организационного поведения персонала предприятия. В основу положены итоги диссертационной работы автора.

Содержащиеся в работе исследования, размышления и выводы могут быть использованы в преподавании курсов «Организация, нормирование и оплата труда», «Организация производства на предприятии», «Менеджмент», «Управление персоналом», «Организационное поведение», также при подготовке курсовых и дипломных работ.


Научное издание

Тартышева Наталия Анатольевна

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ

АДАПТИВНО-ОРГАНИЗАЦИОННОГО

ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Монография

Печатается в авторской редакции

Подписано в печать ___________. Формат 60х84 1/16

Бумага офисная. Печать лазерная. Усл.-печ.л. ______

Тираж 300 экз. Заказ №

_____________________________________________________

Отпечатано в издательстве НГГТИ

357108, г. Невинномысск, Бульвар Мира, 17


Содержание

Предисловие

6

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА АДАПТИВНОГО ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

10

1.1 Экономическое содержание, сущность, классификационная система и этапы формирования адаптивного организационного поведения

10

1.2 Адаптивное организационное поведение сотрудников предприятия в современных условиях

16

2 МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТИВНЫМ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

29

2.1 Методологические подходы формирования адаптивного организационного поведения

29

2.2. Оценка эффективности управления организационным поведением

31

2.2.1 Анализ системы планирования затрат на персонал

39

2.2.2 Оценка системы стимулирования организационного поведения

46

2.2.3 Анализ уровня удовлетворенности персонала трудом

52

2.3 Основные направления регулирования процесса формирования адаптивного организационного поведения

61

3 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ АДАПТИВНОГО ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

70

3.1 Диагностическая модель процесса формирования эффективного управления персоналом

70

3.2 Перспективные направления управления адаптивными возможностями

78

Заключение

98

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

102

ПРИЛОЖЕНИЕ А

107

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

108

ПРИЛОЖЕНИЕ В

110


Предисловие

Современные изменения в окружающей среде: интернационализация экономики, внедрение нового поколения информационных технологий, менеджмент качества с ориентацией на потребителя, осознание существующего многообразия категорий работников и методов руководства ими – привели к трансформации парадигмы управления в сторону признания первенства личности в фирме, ее знаний, навыков для эффективной деятельности.

Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своей деятельности, диктуемых регламентом, стандартами, корпоративным кодексом поведения. В XX в. работодатель заключал с работником в большей степени моральный контракт, в соответствии с которым в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции трудящийся получал гарантии занятости, карьерного роста, материального вознаграждения. С переходом к рыночным отношениям работодателю знания подчиненного необходимы более, чем просто добросовестность и исполнительская дисциплина. Умение повышать свое профессиональное мастерство становится приоритетным направлением производственных коммуникаций. В результате формируется новый тип организационного контракта, имеющий характер коммерческого партнерства: со стороны работника в виде максимальной отдачи от его труда, со стороны компании – посредством создания условий для развития творческой деятельности, но до тех пор, пока это выгодно каждому из них. В результате меняются трудовые отношения, в них усиливается рыночная компонента, которая представляет более жесткую форму взаимоотношений, требующую адекватного поведения и работника, и работодателя.

Все предшествующие школы управления в неявном виде стремились обосновать необходимость наличия определенных качеств работника, признаваемых наиболее ценными в каждый конкретный исторический период развития экономической системы. В соответствии с современными концепциями о сущности управления организацией этот процесс может быть успешным только в случае наличия организационной культуры, которая не противоречит целям организации, требованиям ее микро- и макросреды и влияет на конечные результаты деятельности фирмы. В этом смысле выявление и обоснование направлений формирования механизма адаптивного организационного поведения персонала является чрезвычайно актуальной проблемой.

В практике и научных исследованиях много внимания уделено анализу теоретических вопросов, основ, методов, возможностей и моделей адаптивного организационного поведения. Это отражено в трудах Н.Н. Бернштейна, О.С. Виханского, Ю.А.Дмитриева, А.К. Гастева, Б.М. Генкина, А.П. Егоршина, А.Д. Кибанова, Ю.Д. Красовского, Б.З. Мильнера, А.И. Пригожина, В.И. Шкатуллы и др. Весомый вклад в разработку методических положений по формированию адаптивного организационного поведения внесли ведущие зарубежные экономисты М. Амстронг, П. Дракер, Б. Карлофф, Дж. М. Кейнс, Ж. Ламбен, А. Маршалл, В. Ойкен, У. Оучи, М. Портер, П. Самуэльсон, Д. Тобин, М. Хессель, Д. Чархэм, А. Шлейфер и др.

Всестороннее изучение трудов зарубежных и отечественных ученых показало, что практически все они сосредоточены на проблемах создания и развития корпоративных отношений, отражая лишь отдельные стороны адаптивного организационного поведения, содержат либо самые общие, либо частные рекомендации в области поведенческого менеджмента, но не представляют целостного концептуального подхода к комплексной оценке данного процесса.

В настоящее время недостаточно полно разработан механизм формирования адаптивного организационного поведения, соответствующего стратегии, организационной культуре и желаемому уровню развития предприятия. Отсутствие методических рекомендаций и практических навыков в области адаптации персонала к изменяющимся характеристикам внутренней и внешней среды привело к тому, что его организационное поведение становится неадекватным требованиям производства. Это является серьезным препятствием на пути развития как предприятия, так и ее сотрудников.

Целью монографии является разработка теоретических и методологических подходов к управлению механизмом формирования адаптивного организационного поведения персонала предприятия, адекватных современным российским условиям. В соответствии с этой целью определены задачи:

  1. уточнить экономическое содержание и сущность понятия «адаптивное организационное поведение» и исследовать его категориальный аппарат исходя из специфики развития национальной экономики;
  2. разработать методологические подходы к формированию механизма адаптивного организационного поведения персонала с учетом особенностей его моделирования и регулирования в промышленных предприятиях;
  3. выделить и обосновать приоритетные направления управления адаптивными возможностями руководства промышленных предприятий в современных условиях;
  4. разработать комплекс эффективных мер по дальнейшему совершенствованию механизма адаптивного организационного поведения персонала.

При формировании механизма адаптивного организационного поведения необходимо использовать методы поэтапной социализации индивидов промышленных предприятий, реализация которых будет способствовать формированию организационной культуры, адекватной современным условиям функционирования организации.

В монографии разработаны и обоснованы теоретические и методологические положения по организации и управлению механизмом формирования адаптивного организационного поведения персонала промышленных предприятий в современных условиях:

– предложена классификация видов адаптации поведения персонала в корпоративных структурах с дополнением ее новыми признаками, характеризующими влияние меняющихся условий трудовой деятельности, исторического преобразования, перестройки приспособительных механизмов организма работника, позиционирование менеджментом значимости новой организационной культуры;

– разработана диагностическая модель эффективного управления персоналом, определяющая производственные критерии уровня адаптивности работников предприятия;

– усовершенствована методика оценки адаптивного организационного поведения персонала, позволяющая проанализировать эффективность действующего в компании административного механизма управления поведением персонала и адаптации, исследовать степень удовлетворенности сотрудников работой посредством использования информационных технологий и реализации экономических и институциональных мер.

Практическая значимость монографии определяется актуальностью поставленных задач и достигнутым уровнем методической разработки концептуальной модели корпоративного управления механизмом адаптации. Непосредственное практическое значение имеет предлагаемая методика оценки уровня адаптивности персонала к влиянию внутренней и внешней среды предприятия, позволяющая осуществлять сравнительный анализ изменения качества жизни сотрудников, определять миссию предприятия, разрабатывать программы профориентации, адаптации и развития персонала, используя разработанные формализованные локальные акты и бланки для проведения экспертизы.


1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА АДАПТИВНОГО ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

1.1 Экономическое содержание, сущность, классификационная система и этапы формирования адаптивного организационного поведения

Развитие концепций организационного поведения органически связано с развитием промышленных предприятий в целом. Характеристика уровня этого развития является комплексной, обобщающей, так как оценивает системы управления и организации производства, техническую, информационную, организационную культуру и систему управления персоналом. Чем выше уровень развития корпорации, тем большим потенциалом она обладает для стабильного повышения экономической и социальной эффективности [32. С.134].

Теория организационного поведения (ТОП) весьма однозначно для обыденного сознания связана с понятием «управление». Традиционно управлением занимаются все люди, наделенные какими-либо полномочиями, кроме того, эту задачу выполняют программные системы станков с программным управлением, автопилоты авиалайнеров, системы управления атомных станций и другие.

Организационное управление - это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов (труда, материалов, денег, информации) в требуемые результаты (изделия, услуги). Как известно, руководители воздействуют, прежде всего, на главный элемент организации - людей, координируя их деятельность. Руководители, осуществляющие управление, не имея научных знаний, вынуждены полагаться лишь на опыт. При этом эффективность организационного управления определяется различными способами влияния на процесс формирования организационного поведения [59. с.101]. Процесс организационного управления производством предприятия схематично можно представить в виде рисунка 1.


Процесс организации

Стадии

организации

Периоды Подготовка решения         Принятие решения

Этапы

Осознание

проблемы

Поиск лучших

решений

Операции   1    2     3      4        5     6     7     8     9   

Выбор

оптималь-

ного варианта

Способы процесса организации, характерные для каждой стадии

Организация целей, людей, вещей и взаимосвязи их во времени и пространстве

Объективная, полная, правдивая, достоверная

актуальная

Операции в процессе организации:

1-осознание потребности

2-прогнозирование

3-формирование цели

4-трансформация и ранжирование цели

5-моделирование

6-обоснование, ТЭО

7-проект решения

8-согласование

9-принятие решения

Составление программы, разработка схем развития и размещения производства, изыскание и проектирование, комплектование, размещение оборудования, обучение и воспитание, мобилизация, убеждение и принуждение, подбор и расстановка кадров, распределение труда, производственное планирование, управление

Программа

Стратегия развития

Схема, ситуационный план

План – задание

Политика деятельности

Проект

Генплан строительства

Чертеж

Устав, мероприятия, инструкция, методика, правила, паспорт

Спецификация, реестр

Комплект, макет

Наставление

Обращение, требование

Должностная инструкция

Сетевой график

Регламент, распорядок работы

Организа-

ционные свойства

Организа-

ционные состояния

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

(ИНФОРМА-

ЦИЯ)

ПРОДУКТ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИИ

(организационное решение в форме, соответствующей способу организации)

Рис. 1 – Процесс организационного управления производством промышленного предприятия


ТОП можно охарактеризовать как аккумулированные по определенным правилам логически упорядоченные знания, представляющие собой систему принципов, методов и технологий формирования организационного поведения, разработанных на основе информации, полученной как эмпирическим путем, так и в результате исследований в различных областях науки. Они предназначены для решения практических задач и нацелены на исследование и разработку правил эффективного управления организационным поведением с целью достижения высоких результатов, являющихся критерием качества менеджмента организацией в целом. Отсюда вытекают следующие требования к теории организационного поведения:

- во-первых, она должна предоставлять работникам, занятым практической деятельностью, знания, помогающие им повысить уровень управления;

- во-вторых, способствовать повышению квалификации менеджеров и особенно подготовке претендентов на эти должности;

- в-третьих, определять области и проблемы, требующие дальнейшего изучения и разработки в целях содействия развитию познавательной базы.

Фундаментом организационной концепции является понимание организации как социальной системы, «цементирующим» компонентом которой выступает общность интересов, целей, желаний ее сотрудников, базирующихся на культуре организации, ее ценностях, этической философии.

Наука «Организационное поведение» опирается на ситуационный, системный, ориентация на человеческие ресурсы и на результаты деятельности теоретические подходы.

Ситуационный подход предполагает, что достижение эффективности в различных ситуациях определяет специфические образцы поведения. Роль организационного поведения в достижении результатов проявляется в возможности эффективного объединения человеческих показателей (способностей, мотивов) с ресурсами (экономическими, материальными, техническими факторами) и предоставлении возможности принятия участия в достижении результатов организации.

Согласно системному подходу организации рассматриваются как системы взаимодействующих элементов. Следовательно, принимая любое решение, менеджеры обязаны оценивать его долгосрочные последствия для всех элементов организации, подсистем и системы в целом. Целостное организационное поведение предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы.

Ориентация на человеческие ресурсы характеризует человека, как главного ресурса организации, соответственно, имеет место переключение основного внимания с контроля на профессиональный и личностный рост сотрудников, что ведет к повышению их производительности труда, к достижению более высоких результатов.

Проблема поведения как особой формы активности организма, осваивающего среду, была открыта в России И. П. Павловым. Он ввел термин -«поведение», с помощью которого стало возможным отражать сферу отношений отдельного целостного взаимодействующего организма со средой, в недрах которой он существует и с которой активно взаимодействует. Поведение индивидов в организации определяется теми правилами и ограничениями, которые действуют в ней для достижения поставленных целей. Достаточно условно можно привести формулу поведения личности:

                                                   (1)

где: — поведение, функция природных свойств личности, обусловленная внешним окружением в результате социализации; - особенности индивида, его природные свойства и характеристики; - среда, окружающая индивида, организации, где происходит процесс его социализации.

Поведение имеет свои особенности: причинность, целенаправленность, мотивированность. Согласно первой – поведение определяется теми событиями, которые ему предшествовали и вызвали конкретную форму проявления. Вторая характеризуется целью, для достижения которой индивид совершает определенного вида действия. Поведение мотивировано, т.к. в любом поведении присутствует мотив, определяющий именно данную форму его проявления. Кроме того, характеристики поведения, которые можно наблюдать, измеримы – возможно измерить отдельные составляющие поведения, например, насколько быстро мы выполняем определенного вида работу.

Ориентация на результаты является основой организационного поведения. Одним из значимых факторов для любой организации является экономический фактор, то есть производительность. Под производительностью понимается отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе. Однако не менее важное значение имеют также человеческие и социальные затраты.

Представление об организационном поведении существенно изменялось на разных этапах развития теории управления предприятиями и экономической науки в целом. Сегодня, «Организационное поведение» – это систематический, научный анализ индивидов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации [60. С. 324].

Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании – всё то, что не касается капиталов и технологий.

В теории и практике формирования организационного поведения принято выделять пять типов моделей организационного поведения, из которых четыре – конструктивные, а пятая разрушает организацию вне зависимости от целей и причин своего возникновения. К ним относятся: авторитарная, коллегиальная, поддерживающая, развивающая, деструктивная. В авторитаризме целью становится порядок. В коллегиальной модели – использование сотрудников предприятия как базы данных, в поддерживающей тактика полностью перекладывается на плечи коллектива. В развивающей целью является творчество, прорыв в будущее. Модель деструктивная не содержит никакой конструктивной цели. Ее сущность – освоение бюджета. При этом изначально, по-нашему мнению, модель организационного поведения компании может быть какой угодно – деструкция мимикрирует и развратит любую из них.

Смешивание в полной мере признаков различных моделей организационного поведения в процессе формирования механизма адаптивности сотрудников не принесет эффекта. Возможно только создавать гибриды, состоящие из отдельных компонент. Но при этом нужно понимать, что между ними возникнут враждебные отношения. Модели с разными целями, ценностями, с разными критериями эффективности работы сотрудников неизбежно будут конфликтовать.

Исследование особенностей современных моделей адаптивного организационного поведения персонала предприятия требует изучения и конкретизации сущности терминов: поведение, организационное поведение, адаптивное организационное поведение, адаптация.

Поведение представляет собой формы взаимодействия индивида с окружением организации [5. С. 67]. На любом предприятии существуют определенные установки организационного поведения, которые регламентируют действия работника, заставляют его вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Как управленческий механизм, организационное поведение можно формально определить как понимание, предвидение и управление человеческими поступками и поведением в рамках предприятия, как совокупность целенаправленных процессов, с помощью которых сотрудники организации изучаются, вовлекаются в различные сферы производства и развиваются путями и способами, повышающими как в целом уровень развития предприятия, так и их способность планировать свою деятельность, самостоятельно видеть и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы [32. С. 121].

Организационное поведение, как теория и вид деятельности, имеет несколько основных черт, которые отличают ее от многих других версий развития управления промышленной корпорацией и формированием адаптивности сотрудников к организационному окружению [19. С. 139]:

«Адаптивно- организационное поведение» представляется нам как совокупность осознанных и разумных действий сотрудников организации, направленных на формирование решений в новых условиях.

Нельзя не согласиться с утверждением, что менеджмент адаптивным организационным поведением – это систематическое изучение деятельности людей внутри организации, а также отношений между сотрудниками организации в процессе трудовой деятельности. [40.с. 3].

1.2 Адаптивное организационное поведение сотрудников предприятия в современных условиях

В самом общем виде адаптация (лат. adapto-приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. С позиции эффективного управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты, а в современных условиях – вхождение предприятия в корпоративную структуру. Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих.

В ходе профессиональной деятельности работник сталкивается не только с изменением условий труда, сменой коллектива, но и часто со сменой профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер. Как следствие, следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических).

По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

Основополагающими целями формирования адаптивности сотрудников предприятия, по мнению Поршнева А.Г., являются следующие [18. с. 429-430]: уменьшение стартовых издержек; сокращение текучести рабочей силы; экономия времени руководителя и сотрудников; снижение неуверенности и волнения работников; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности трудом; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников.

Понятие «адаптация» теоретически может рассматриваться в узком и широком смысле слова [14. с. 104].

В узком смысле адаптация – это приспособление сотрудника к организационному окружению. В широком смысле – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном вхождении работника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Успех трудовой адаптации отдельного работника зависит во многом от того, как будет усвоена и принята этим работником организационная культура фирмы. В свою очередь, этот процесс оказывает влияние на уровень эффективности управления, который обусловлен умениями, способностями, квалификацией менеджера, а, так же спросом на продукт/услуги фирмы от внешней среды (рисунок 2).

Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативно, эффективно и производительно будет данная организация функционировать по сравнению с другими. Таким образом, можно выделить адаптацию к сложившимся условиям. К переменным внешней среды относятся факторы среды, находящейся вне предприятия, которые оказывают серьезное влияние на его успех: собственники, конкуренты, источники получения техники и технологии, человеческие ресурсы, социально-культурное окружение, государственное регулирование [58].

МЕНЕДЖЕР

Спрос

Основные           функции

Внутренняя      среда

Коммуникации

Решения

Резуль-

тат

(товар,

услуги,

инфор-мация

Люди

Цели

Задачи

Структура

Технология

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Маркетинг

Предложение

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ФИРМЫ

Регулирование

Имидж

Внешняя среда

Рис. 2 – Влияние организационной культуры на менеджмент организации

Хотя внешние переменные находятся вне контроля руководства предприятия, руководитель должен стремиться к тому, чтобы фирма была к ним адаптировано, своевременно реагировала на факторы и изменения в конкретной внешней среде в целях достижения успеха. Для этого руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воздействует на предприятие. Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на предприятие, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда.

В теории и практике управления адаптивностью различают следующие направления ее формирования [31. С.233]:

первичная – адаптация молодых кадров, как правило, выпускников учебных заведений, не имеющих опыта профессиональной деятельности, происходит при первоначальном вхождении человека в трудовую деятельность;

вторичная – адаптация работников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или профессиональную роль. Она возникает: а)при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии; б) при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических, организационных или социальных элементов. Эти ситуации отличаются соотношением социального и профессионального факторов.

По нашему мнению, необходимо выделять адаптацию в период вхождения предприятия в корпоративную структуру, когда в ходе этого процесса изменяются все подсистемы (управленческие, информационные и финансовые потоки) действующего хозяйствующего субъекта. Именно в этот период механизм адаптации становится способом реализации стратегии корпорации и средством достижения конечных производственных показателей. Более конкретно этот процесс показан на рисунке 3.

Следует согласиться с выделением А.Г. Поршневым следующих видов адаптации [18.с.437]:

А). Профессиональная – дополнительное освоение профессиональных знаний и навыков, формирование профессионально необходимых качеств личности и положительного отношения к своей работе, которое, как правило, возникает при достижении определенных результатов. Выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии, и играет большую роль в ситуации, когда у работника имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс.

Б). Психофизиологическая – освоение физических и психических нагрузок, уровня монотонности труда, санитарно-гигиенических норм производственной обстановки, ритма труда, удобства рабочего места, уровня шума и освещенности.


Способ реализации

Средство достижения цели

Традиционное организационное поведение самостоятельно

хозяйствующего субъекта

Организационная структура

Выпускаемый продукт

Особенности организации производства

Производственная структура

Характерный технологический процесс

Традиционная организационная культура

Персонал, определенных характеристик и количества

Внешняя среда

Изменение менеджмента

Изменение информационных потоков

Изменение финансовых потоков

Процесс вхождения в корпоративную структуру

Новая организационная структура

Расширение ассортимента, диверсификация

Новые требования к характеристикам и численности персонала

Корпоративная организационная культура

Расширение параметров внешней среды

Сокращение производственной структуры

Изменение методов организации производства

Внедрение новых технологий

Корпоративное организационное поведение

Механизм адаптации

персонала,

производства

Стратегия

Цель

Рис. 3– Значение адаптации в период создания корпоративной структуры


В). Социально-психологическая – включение работников в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, системой ценностей. При принятии сотрудником групповых норм происходит самоидентификация с коллективом в целом, или с формальной/ неформальной группой.

Разновидностью социально-психологической адаптации является социальная адаптация, то есть процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. В то же время социальную адаптацию принято подразделять на активную и пассивную. Активная социальная адаптация представляет собой состояние работника, когда индивид стремится воздействовать на социальную среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить). Пассивная социальная адаптация- это адаптивность сотрудника предприятия, выражающаяся в принятии индивидом норм и ценностей новой социальной среды.

Одновременно существуют успешная и неуспешная социальная адаптация. Показателем первой является высокий социальный статус индивида, а также его удовлетворенность окружающей средой в целом, достижимость желаемых результатов. Показателем неуспешной социальной адаптации является перемещение индивида в иную социальную среду либо отклоняющееся поведение.

Г). Организационно-административная – ознакомление с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения, должности в организационной структуре предприятия, усвоение работником роли и статуса рабочего места и подразделения в фирме, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией;

Д). Экономическая – ознакомление с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов, адаптация к новой системе оплаты труда, к содержанию и условиям трудовой деятельности, совершенствование деловых и личных качеств работников. По воздействию на работника экономическая адаптация может быть: во-первых, прогрессивной,  воздействие которой имеет место в случае активной адаптации, благоприятно влияет на работника; во-вторых, регрессивной, воздействие которой имеет место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

Е). Санитарно-гигиеническая – процесс приспособления работника к санитарно-гигиеническим нормам и их соблюдение.

Ж). Внепроизводственная – включает адаптацию к бытовым условиям, к внепроизводственному общению (например в период отдыха).

Мы предлагаем дополнить классификацию видов адаптации новыми признаками, характеризующими влияние меняющихся условий трудовой деятельности такими, как:

- адаптациогенез - историческое преобразование формы и выработка адаптивности сотрудников в новых организационных условиях;

- эволюционная адаптация – позиционирование в трудовом коллективе путем естественного отбора наиболее приспособленных сотрудников;

- врабатываемость - перестройка психофизиологических функций человека на трудовую деятельность, сопровождающаяся постепенным улучшением координации движений, их точности и быстроты, установлением соответствующего уровня трудовой деятельности. За период врабатываемости достигается оптимальный уровень работоспособности;

- постадаптация - постепенное усовершенствование уже имеющейся адаптивности сотрудника к частным условиям среды. Характеризуется: либо редукцией ранее развитого признака, при которой элемент адаптивности может проявиться как атавизм, либо развитием ранее слабо выраженного признака адаптивного организационного поведения сотрудника корпорации;

- ритуализм - тип адаптации, когда индивид отвергает или принижает значимость господствующих в данной организационной культуре целей, которых он не может достичь, но одобряет и использует необходимые институциональные средства для достижения таких целей;

- социальная мимикрия - защитное приспособление индивида или группы, имитирующих поведение и мнение окружения;

- творческое приспособление - воздействие индивида или группы на окружающую среду с целью ее изменения в соответствии с собственными целями или возможностями;

толерантность - терпимость к чужому образу жизни, поведению, обычаям, чувствам, мнениям, идеям, верованиям;

адаптационная емкость организации – это предельный объем изменений, трансформации организации за определенный промежуток времени, не вызывающих организационных патологий, выраженных в снижении или уменьшении прибыли;

адаптационная емкость сотрудника – это предельный объем изменений личности сотрудника за определенный промежуток времени, не вызывающих психологических патологий, выраженных в стрессе, раздражительности, а в совокупности – снижении работоспособности.

На наш взгляд, с учетом обобщенных направлений формирования адаптивного организационного поведения классификация видов адаптации сотрудников в организации может быть представлена рисунком 4.

Функция по управлению адаптивностью сотрудников, как правило, входит в число обязанностей службы персонала. Одной из основных задач менеджера по персоналу – разработка Стандарта, Программы, Положения адаптации сотрудников, которые, как правило, подразделяется на общую и специализированную [18. С. 438-439].

Как свидетельствуют данные анализа мировой и отечественной практики, в соответствии с общей и специализированной программой адаптации сотрудник предприятия проходит следующие этапы:

-ознакомление, на котором сотрудник корпорации получает информацию о новой ситуации в корпорации, о производственных критериях, эталонах, нормах поведения;

ВИДЫ АДАПТАЦИИ

А

Д

А

П

Т

А

Ц

И

Я

П

Р

О

И

З

В

О

Д

С

Т

В

Е

Н

Н

А

Я

Профессиональная

Психофизиологическая

Социально-психологическая (активная-пассивная,

успешная-неуспешная)

Организационно-административная

Экономическая

Санитарно-гигиеническая

Адаптациогенез

Эволюционная адаптация

Врабатываемость

Постадаптация

Ритуализм

В

Н

Е

П

Р

О

И

З

В

О

Д

С

Т

В

Е

Н

Н

А

Я

Адаптация к бытовым условиям

Адаптация к внепроизводственному общению с коллегами

Адаптация в период отдыха

Социальная мимикрия

Творческое приспособление

Толерантность

Адаптивная емкость сотрудника

Адаптивная емкость организации

Рис. 4 – Классификация видов адаптации сотрудников в организации

-приспособление – этап, когда сотрудник корпорации переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие традиционные установки;

-ассимиляция характеризуется полным приспособлением сотрудника корпорации к организационному окружению и идентификации с новой группой.

Обобщая научные исследования отечественных и зарубежных ученых в области адаптивного организационного поведения, целесообразно выделить уровни его формирования, показанные в таблице 1.

Таблица 1

Исторически сложившиеся уровни формирования адаптивного

организационного поведения

Уровень

Автор

теории

Суть теории

Достоинства/недостатки

Первый уровень

теории научной организации труда и научного управления

Ф. Тейлор

Предприятие рассматривалось как трудовой процесс с полностью детерминированным извне организационным поведением работников по рационализированной схеме.

Достоинство: сделана попытка изучения некоторых аспектов адаптивного организационного поведения работника. Идея проектирования рабочих мест и повышение производительности труда являются важными условиями развития. Недостаток: не учитывалось, что результаты работы зависят и от взаимоотношения между членами рабочей группы, качеством менеджмента, восприятием работниками управления в организации.

М.Вебер

Бюрократическая модель предприятия в которой гарантия эффективности деятельности предприятия обеспечивалась через внедрение стандартов деятельности организации.

А. Файоль,

Л. Урвик

Предприятие – машина, механизм, построенный из формализованных связей, статусов, целей в виде многоуровневой административной иерархии. 

Второй уровень

теории человеческих отношений

Э. Мэйо, Д. Мак-Грегор

Хьюго Манцерберг

Родоначальники индустриальной психологии исследовал связь умственных способностей работников и их роль в производственном процессе, значение психологических тестов. Базовой теорией становится теория межличностных отношений.

Выводы обобщенных исследований несколько не корректны: не учитывалось, что различные группы работников работали в разных условиях и тестировались по - разному. Однако, несмотря на существенные недостатки, в результате проведенных экспериментов была пересмотрена роль человеческого фактора в производстве и открыто существование неформальной организации.

Выдвинут тезис о возможности создания науки об управлении поведением людей, изучено влияние технологии на организационное поведение и социальный статус рабочих, разработана теория поведения малых групп, концепция социотехнических систем.

В связи с усилением внимания к роли человека на предприятии, сложился новый вид адаптивного организационного поведения - нормативный, который характеризовался тем, что признавалось наличие межличностных отношений, а инструментами воздействия на них - нормы и должностные инструкции и как следствие процесс адаптации новых сотрудников становится главенствующей.

А. Вильяме

Г. Леман

Рабочие заинтересованы в большей автономии, разнообразии труда и признании своих заслуг, в то время как несправедливая оплата играет демотивирующую роль и негативно сказывается на адаптации. Разница в оплате труда рабочих негативно сказывается на производственном климате.

Мэри Паркер Фоллетт

Подчеркнула значение работы в группе, групповую автономию и участие в принятии коллективного решения как способ повышения творческого потенциала предприятия и сокращение сроков адаптации новых сотрудников в коллективе.

Элтон Мэйо, Ротлисбергер и Диксон

Исследовали влияние на производительность тринадцати независимых факторов сделали вывод: для того, чтобы полностью понять поведение людей в процессе адаптации на рабочем месте, необходимо понять отношения работников, коммуникации, и др. Работник познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива.

Третий уровень индивидуально-психологический связан с усилением аспекта управления

Ч. Бернарда и, далее, Г. Саймона, Дж. Марча

Предприятие- система длительных адаптивных процессов, связанных, в первую очередь с формированием взаимодействий между работниками единого организационного окружения.

Достоинство: разработанная теория компетентности (организационная среда определяет, будут ли рабочие совершенствовать свое мастерство), показано, что, если организационная структура и стиль руководства соответствуют рабочим задачам, люди будут более мотивированными и удовлетворенными своей работой.

Недостаток: если теория управления в конце 1950-х идеализировала человека в организациях, то в начале 1960-х идеализировалось представление о самих организациях. Предполагалось, что поведением человека можно управлять, изменяя организационные параметры и, следовательно, создавая условия для самоактуализации человека в организации. В эти годы получили развитие процессуальные теории мотивации. Но, данные теории не обладают прогностическими возможностями.

Абрахама Маслоу

Теория мотивации в которой признавалось существование потребностей более высокого порядка – социальных.

Фредерик Герцберг

Теория гигиенических факторов мотивации, изучение мотивирующих и отрицательных факторов, их влияние на производительность труда

Дугласа Мак-Грегора

Отразил полярные представления об экономическом поведении рабочего, и предложил различные системы мотивации, пояснил процесс самомотивации как явление, вытекающее из иерархии потребностей и интересов различных уровней.

Виктор

Врум

Теория ожидания: человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится.

Митчелл, Смайсер и Вид

Теория внешнего и внутреннего локус-контроля описывает методы руководства и характеризует пути достижения работником своих целей и потребностей.

Д. Мак

Клелланд

Описание человеческих потребностей в достижении, соучастии и власти, которую он применил на практике для идентификации мотивационных характеристик успешных исполнителей.

Четвертый уровень

объект изучения является внутренняя и внешняя среда

Т.Питере, Р. Уотермен, К. Уэйк, Дж. Марч

Теория развития предприятия, которое должно обеспечивать хотя бы минимальный уровень удовлетворенности различных групп работников, мотивы деятельности и цели которых различны. Если этот уровень не будет достигнут, то напряженность и конфликты парализуют организационное поведение.

Если до 1970-х годов исследователи организационного поведения рассматривали более широкий организационный контекст, то позднее главной темой исследований стал человек и его адаптация к окружающему окружению в организации. Доминирующим предметом исследования становятся модели мотивации.

Гарольд Кунц

Предложил создать универсальную теорию менеджмента на базе поведенческих дисциплин, теории принятия решений и математики.

Таким образом, ретроспективный анализ мирового опыта в области развития теории и практики формирования адаптивного организационного поведения позволил выделить, конкретизировать и дополнить его виды и, выявить взаимосвязь между организационным поведением сотрудников и уровнем адаптивности предприятия к условиям рынка. Порядок выделения видов адаптивно-организационного поведения соответствует очередности и, в определенной мере, их преобладанию в тот или иной хронологический период.

Несмотря на все большую теоретизацию процесса формирования адаптивного организационного поведения, его активно применяют на практике, которые условно, по-нашему мнению, можно представить в виде определенных закономерностей: в качественном исполнении ее составных частей при целеполагании, информационной подготовке, принятии и реализации управленческих решений и при осуществлении отдельных элементов управленческой деятельности.

Таким образом, адаптивное организационное поведение – это, во-первых, метод изучения. Поведение, по-нашему мнению, рассматривается как процесс функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. Следовательно, изучая процесс формирования адаптивности, мы должны точно определить, на каком уровне – индивидуальном, групповом или организационном – оно будет использовано.

Во-вторых, адаптивное организационное поведение – это совокупность принципов, моделей, теорий и методов, заимствованные из других дисциплин. Изучая организационное поведение, нельзя опираться на четко разработанную теоретическую основу. Это область, в которой только в настоящее время начался процесс формирования и развития теоретических основ.

В-третьих, адаптивное организационное поведение имеет четкую ориентацию на личность внутри организации. Люди и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства и цели представляют наибольший интерес в организациях.

В-четвертых, адаптивное организационное поведение ориентировано на результативность.

В-пятых, внешняя среда рассматривается с точки зрения ее воздействия на поведение сотрудников в организации.

Наконец, область изучения адаптивного организационного поведения имеет ярко выраженную ориентацию на практику, что позволяет получить ответы на вопросы, которые возникают в процессе управленческой деятельности в предприятия.


2 МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТИВНЫМ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

2.1 Методологические подходы формирования адаптивного организационного поведения

Методология формирования адаптивного организационного поведения – это способы осуществления управленческих воздействий на сотрудников предприятия для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социологические, нормативно-ценностные, институциальные, антропологические, деятельностные, психологические и эмпирические методы и подходы, которые реализуются в процессе формирования адаптивного организационного поведения различными способами воздействия на людей.

Конечная цель изучения организационного поведения - овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование. Менеджер несет ответственность за результаты выполнения рабочих заданий, а значит, возможности воздействия на организационное поведение работников, имеют для него важное экономическое и психологическое значение.

Можно выделить следующие частные подходы и методы исследования уровня адаптивно-организационного поведения персонала, известные в отечественной и зарубежной литературе (Рисунок 5).

1 Гуманистический подход к оценке уровня адаптации работника. Сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого. Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности - это организованное обучение работника.

Гуманистический подход

Ситуационный

подход

Деятельностный подход

Оценка 

  1.  уровня удовлетворенности в статистическом пакете

«SPSS 11.5.»;

  1.  уровня адаптивности персонала.

Планирование

  1.  структуры персонала;
  2.  рабочего времени;
  3.  затрат на персонал;
  4.  уровня производительности труда.

Анализ

  1.  эффективности

системы формирования адаптивно-организационного

поведения персонала на предприятии.

Ожидаемые результаты

Методы стохастического факторного анализа:

-факторный анализ;

-корреляционный анализ.

Методология реализации подходов

Логические методы обработки информации:

-балансовый;

-сравнение относительных и средних величин.

Методы детерминированного факторного анализа:

-цепные подстановки;

-индексный.

Раскрытие лучших сторон, успехов в труде оцениваемого; выявление недостатков в работе; разработка программы адаптации в соответствии с индивидуальным особенностям оцениваемого.

Выявление взаимовлияния, соотношения средств труда, предметов труда и участников производства, объединенных совместной деятельностью.

Выявление факторов, влияющих на качество выполнения трудовых процессов в соответствии с внутрипроизводственными нормами и наличие организационной культуры

Рис. 5- Подходы исследования уровня адаптивно-организационного

поведения персонала

2. Ситуационный подход - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность именно на них он стремится воздействовать. Ситуации в деятельности представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью. По мнению Князева В.Н. , ситуация представляет собой некий характерный фиксированный момент в непрерывном процессе производственной деятельности, некоторое временное устойчивое соотношение условий и обстоятельств, складывающихся в результате предыдущих изменений.

3. Деятельностный подход к оценке труда. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный. Примером первого является подход, опирающийся на «теорию качеств». Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Сущность второго, непосредственно-деятельностного подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Оценка процессуальной стороны работы работника привлекает тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возможность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

2.2. Оценка эффективности управления организационным поведением

В производственном секторе среди менеджеров высшего звена существует устойчивое мнение о том, что оценить эффективность процесса формирования организационного поведения очень сложно количественными показателями. Основываясь на проведенных нами исследованиях и накопленном опыте в области HR-менеджмента, рассмотрим методику оценки эффективности управления организационным поведением.

Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения предприятия в создание прибавочной стоимости заставило менеджмент многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. [17, С.150]

Рассмотрим наиболее часто используемые методы оценки эффективности управления организационным поведением.

Экспертная оценка. Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают работу службы менеджера по персоналу в целом, а также качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т.д. Такую оценку целесообразно проводить регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках.

Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI on Human Capital). Данный показатель рассчитывается по формуле:

 .    (2)

Такой способ оценки является достаточно трудоемким, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления адаптивно-организационным поведением персонала.

Метод бенчмаркинга (Benchmarking) – сравнение показателей в области управления организационным поведением персонала с опытом других компаний. Таким образом, при использовании этого подхода показатели деятельности сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях-участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. Исследование проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую можно сравнить с собственными показателями. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с неготовностью компаний предоставлять вовне конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

Методика Джека Филипса. В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в персонал часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы управления персоналом:

1 ;  (3)

2 ;  (4)

3 Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

4 Показатель удовлетворенности - число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.

5 Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Методика Филлипса успешно работают в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто.

Теперь несколько слов о показателях оценки экономической эффективности деятельности службы персонала.

Финансовые показатели:

1) Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников:

         (5)

FTE - 1. FTE (Full-Time Employee) сотрудник, работающий при полной занятости. 2. FTE (Full-Time Equivalent) - эквивалент полной занятости (ЭПЗ), мера включенности сотрудника в проект. Так, FTE (ЭПЗ), равный 1.0, означает, что человек работает при полной занятости, FTE (ЭПЗ), равный 0.5, говорит, что сотрудник работает неполный рабочий день (половину времени). Термин также часто используется для обозначения количества ставок на штатной единице.

2) Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании:

 .   (6)

3) Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor):

   .    (7)

4) Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность «среднего» работника организации:

  .    (8)

5) ROI человеческого капитала (Human Сapital Return on Investment):

 .   (9)

6) Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value), показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов:

 .           (10)

Перечисленные показатели активно используются в зарубежных системах управления персоналом.

Рассмотрим показатели для оценки эффективности системы формирования адаптивно-организационного поведения персонала, применяемые в отечественной практике на основании данных форм статистической отчетности кадровых служб (таблица 2). Анализ производится в два этапа:

I этап – оценка организационной эффективности системы;

II этап – оценка экономической эффективности системы.

Двенадцать групп показателей эффективности рассчитываются как в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники (специалисты, ИТР), рабочие) в зависимости от специфики деятельности предприятия и характеристик его организационной структуры.

Таблица 2

Показатели оценки эффективности системы формирования

адаптивно-организационного поведения персонала

Этап

Показатель

Методика оценки

I этап – Анализ показателей организационной эффективности

1.Наличие Стандарта управления организационным поведением

  1.  да/нет;
  2.  Анализ стратегических целей;
  3.  Анализ ожидаемых результатов. 

2.Наличие Программы адаптации

  1.  да/нет;
  2.  Анализ перечня мероприятий;
  3.  Ресурсообеспечение.

3.Наличие бюджета расходов на персонал

  1.  да/нет;
  2.  Анализ показателей в соответствии с методикой в таблице 5.

4.Эффективность использования структуры персонала

  1.  Степень обеспеченности предприятия персоналом - отношение фактической среднесписочной численности персонала, распределенного по категориям и профессиям, к плановой;
  2.  качественный состав кадров по уровню квалификации (сравнение фактических средних разрядов рабочих с плановой расстановкой численности, которая соответствует разрядам выполняемых работ);
  3.  Рентабельность персонала, как отношение прибыли за отчетный период к ССЧ промышленного персонала.

5.Анализ рабочего времени и уровня производительности труда

  1.  Календарный фонд времени (количество дней в году (365) × среднесписочная численность);
  2.  Максимально возможный фонд рабочего времени (отработано дней + отпуск по учебе + дни болезни + прочие неявки, разрешенные законом + потери рабочего времени);
  3.  Потери рабочего времени, чел.-дней;
  4.  Коэффициент использования календарного времени;
  5.  Доля отработанного времени в максимально возможном фонде, %.

II этап – Анализ показателей экономической эффективности

6. Бюджет корпоративной культуры

  1.  Затраты на обучение (% от затрат на персонал)
  2.  Затраты на проведение корпоративных мероприятий (% затрат на персонал)
  3.  Затраты на внешних провайдеров (% затрат на персонал)

7. Поиск и подбор персонала

  1.  Движение персонала (% общего количества увольнений и перемещений от общей численности);
  2.  Текучесть кадров;
  3.  Текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как % от общего количества уволенных);
  4.  % уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, хищения, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения и др.);
  5.  % уволенных, по независящим от воли сторон причинам (призыв, нетрудоспособность, смерть и др.);
  6.  % вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);
  7.  Конкурс на место среди внешних кандидатов, чел./место;
  8.  Количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором, ед;
  9.  Среднее время заполнения вакансии, дней;
  10.  Средние затраты на заполнение одной вакансии, руб. (оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств, др.).

8. Мотивация и стимулирование

Количественные показатели оценки:

8.1. Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

  1.  Продажи на сотрудника;
  2.  Прибыль на топ-менеджера;
  3.  Эффективность вложений в стимулирование, как отношение прибыли к затратам на персонал;
  4.  Фонд оплаты труда как % от оборота;
  5.  % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (от общей численности сотрудников);
  6.  % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КПЭ (от общей численности сотрудников);
  7.  % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению КПЭ подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);
  8.  % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату Компании (от общей численности сотрудников);
  9.  Наличие в организации системы грейдов;
  10.  Стоимость льгот и компенсаций как % от совокупного компенсационного пакета.

8.2. Удовлетворенность сотрудников:

  1.  Доля постоянных выплат (% от общих затрат на оплату труда);
  2.  Соотношение фиксированной и переменной частей;
  3.  Зависимость роста доходов от роста продуктивности;
  4.  Разница в окладах среди равных по квалификации;
  5.  Показатель текучести персонала;
  6.  Процент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников);
  7.  % персонала, работающих в благоприятных/тяжелых условиях труда;
  8.  Размер потерь рабочего времени в результате увольнения работника.

8.3. Конкурентоспособность по показателю «Уровень организационного поведения персонала»

  1.  Ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;
  2.  Соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;
  3.  Конкурс на открытую вакансию;
  4.  Коэффициент принятия предложений кандидатами;

Качественные показатели:

  1.  Проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметром);
  2.  Исследование организационной эффективности;
  3.  Экспертные заключения и наблюдения.

9. Обучение и развитие персонала

  1.  Количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы);
  2.  Количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года);
  3.  % сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);
  4.  % сотрудников, для которых осуществляется постановка задач по развитию;
  5.  Затраты на обучение одного сотрудника, руб.;
  6.  Средняя стоимость одного часа обучения, руб.;
  7.  % сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников);
  8.  % сотрудников, охваченных системой наставничества/ коучинга (от общей численности сотрудников);
  9.  % обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ);
  10.  Стоимость обучения в процентах к выплатам;
  11.  Общее число тренинговых часов;
  12.  Среднее число тренинговых часов на сотрудника;
  13.  Количество тренинговых часов по функциям, рабочим группам.

10. Адаптация персонала

  1.  Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям)- стоимость времени работников, вовлеченных в процесс адаптации ( время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала)+ стоимость раздаточных и других материалов;
  2.  Стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника (в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков);
  3.  Процент должностей, охваченных системой адаптации;
  4.  Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям);
  5.  Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых (норма- 100%);
  6.  Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока.

11. Кадровый резерв

  1.  % вакансий, заполненных сотрудниками изнутри (входящими в кадровый резерв);
  2.  % позиций, на которые имеется кадровый резерв;
  3.  % резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);
  4.  Текучесть среди резервистов (уволившихся по собственному желанию как % от общего состава резерва).

12. Оценка персонала

  1.  % позиций для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей;
  2.  % сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем, и др. (от общего числа сотрудников);
  3.  % сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы 360, психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям (от общего числа сотрудников);
  4.  % сотрудников, проходящих независимую оценку: прохождение ассессмент-центра, 360, индивидуального ассессмента (от общего числа сотрудников);
  5.  % сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);
  6.  % сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку.)

Работа с данными показателями позволяет делать выводы о политике обучения в компании:

В ходе подготовки бюджета и обоснования затрат на развитие персонала;

Для выявления как эффективных программ, так и тренингов, требующих доработки;

При выборе системы обучения.

Проблемы, с которыми оценивающий может столкнуться, анализируя показатели эффективности.

1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации необходимо адаптировать существующую систему под нужды кадровой службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается формализации алгоритмов расчетов необходимых показателей.

2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал.

3. Фактор удаленности результата во времени. Результат многих проектов удален во времени и, таким образом, не всегда очевидно, когда ожидать эффекта и как «обсчитывать» его по прошествии времени.

4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей.

5. Сопротивление сотрудников кадровой службы. Менеджер по персоналу должен мотивировать сотрудников участвовать в оценочных процедурах и убедить подчиненных в их полезности.

При проведении оценки эффективности деятельности в области управления адаптивно-организационным поведение персонала необходимо строго следовать следующим этапам:

1 выбор показателей информация по которым доступна, и алгоритм расчета;

2 создание по ним информационной базы данных;

3 контроль корреляции роста и падения показателей по периодам: квартал, полугод, года;

4 анализ динамики показателей.

Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при формировании адаптивно-организационного поведения персонала. Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения оценки эффективности системы формирования адаптивно-организационного поведения персонала покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать «узкие» места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность кадровой службы на перспективных вопросах [17.С.150].

Рассмотрим методику анализа некоторых показателей системы более детально.

2.2.1 Анализ системы планирования затрат на персонал

В приведенной в таблице 2 «Методика оценки эффективности системы формирования  адаптивно-организационного поведения персонала» на одном из главных мест при оценке организационной составляющей находится оценка процесса бюджетирования затрат на персонал. Концепция науки «Организационное поведение» признает экономическую целесообразность капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея «повышения производительности через заботу о людях». Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации, основанная на процессе бюджетирования затрат на персонал. Наличие системы формирования расходов на персонал является фактором, положительно влияющим на процесс формирования адаптивного организационного поведения персонала.

Расходы на персонал - это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации.

При планировании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и других норм, общественно-политические и макроэкономические тенденции: темп инфляции, влияющий на все рыночные цены; уровень доходов и потребления; динамика потребительских цен и сбережений населения; уровень безработицы, напряженность на рынке труда.

Искусство планирования заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции расходов на персонал и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Внутриорганизационные факторы влияния на расходы на персонал также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся: результаты планирования цели организации (стратегические задачи, бизнес-план); движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность); финансовое состояние, традиции; численность и структура персонала; изменения в организационной структуре и т.д.

Механизм планирования расходов на персонал включает следующий алгоритм [37.С.29]:

1. Формирование общего бюджета расходов на персонал. Бюджетные расходы на рабочую силу содержат все предполагаемые расходы на выполнение функций управления персоналом. Задачи бюджета заключаются в координации, мотивации и контроле. Исходным пунктом при разработке бюджетов расходов на рабочую силу является будущий качественный и количественный состав персонала в организации (планируются прямые расходы).

2. Формирование локальных бюджетов расходов на персонал (бюджетов подразделений). В проектах описываются предложения по осуществлению дополнительных расходов на рабочую силу с расчетом необходимых для его осуществления затрат и предполагаемого получаемого эффекта (дополнительной прибыли).

3. Анализ соответствия суммы локальных бюджетов общему. На основе анализа затраты уменьшаются в планируемом периоде, иначе в дальнейшем обнаружится увеличение затрат, следовательно, и дефицит средств.

4. Осуществляется перераспределение затрат между подразделениями. При этом учитывается эффективность деятельности в целом подразделения, прибыльность и другие экономические показатели, а также экономическая эффективность предыдущих расходов на персонал (прибыльность, социальный, экономический эффект). На основе этого для одних отделов бюджет сокращается, а другим выделяется в полном объеме.

5. Оптимизация локальных бюджетов.

6. Анализ структуры бюджета (удельный вес расходов на новые проекты в общей сумме расходов). Новые проекты рассматриваются индивидуально. Особенный упор делается на экономический и социальный эффект. Его необходимость и целесообразность оценивается специально созданной комиссией. Таким образом, успешным подразделениям предоставляется значительная степень свободы.

7. Определение предельного минимума расходов на персонал. Определяется уровень социального обеспечения и денежного содержания работников, необходимый для более эффективного использования трудового потенциала работников.

8. Организация учета расходов на персонал – ежемесячное внесение информации о расходах в формуляр учета затрат по местам возникновения (таблица 3). Все расходы четко документируются, что помогает ответственному за затраты иметь доступ к необходимой информации для планирования своих дальнейших действий.

9. Сравнительный анализ с показателями конкурентов. Для анализа предлагается использовать соотношение расходов на персонал и прибыли.

Таблица 3

Фрагмент формуляра учета расходов на персонал по местам возникновения

Место возникновения затрат

__________

Перечень издержек производства/

сравнение плановых показателей с фактическими

Месяц: ____

Дата: ______

Вид издержек

Годовой бюджет

Общие факт. издержки

Факт. издержки базового периода

Факт. издержки планового периода

Плановые издержки

Отклонения План/Факт

Отклонения в % всего

Оплата труда

Дополнительные расходы по оплате труда

Расходы на персонал

Транспортные расходы

Расходы на деловые обеды

Амортизационные отчисления

Другие статьи

Общие расходы

10. Корректировка бюджета расходов на персонал.

В процессе исполнения функций по управлению организационным поведением персонала калькулируются следующие расходы на персонал, представленные в таблице 4.

Таблица 4

Калькуляция расходов по функциям кадровой службы (пример)

N

Кадровая функция

% от прямых расходов на персонал

1

Определение потребности в кадрах: затраты на функцию зависят от количества сотрудников, осуществляющих эту функцию, качество выполнения функции

2

2

Привлечение персонала: затраты на кадровую рекламу в СМИ, рекрутинговые агентства, расходы на процедуру отбора кадров (психологические тесты, собеседования), расходы на транспорт (поездки, переезды), расходы на проведение мероприятий по повышению заинтересованности кадров. Общая стоимость затрат на наем персонала зависит от числа и квалификации привлекаемых лиц, осуществляющих данную функцию. При этом необходимо учитывать статистику движения кадров (динамику, сальдо движения)

8

3

Развитие кадров (затраты на переобучение, повышение квалификации, затраты на ротацию кадров):  расходы вне предприятия (оплачиваемые курсы, услуги школы менеджеров, транспортные расходы); расходы на внутрифирменные мероприятия (гонорары и оплата труда для референтов); расходы на развитие учебной базы; расходы на учебный материал;  расходы на спецпрограммы ввода работника в строй (тренировочные программы, расходы на производственное обучение)

15

4

Использование и стимулирование производительности персонала: оснащение рабочего места; затраты на адаптацию кадров; затраты, вызванные болезнью сотрудников, текучестью кадров; расходы на вознаграждение за рационализаторские предложения; расходы на текучесть рабочей силы

20

5

Высвобождение кадров (outplacement): компенсационные выплаты; удовлетворение прав на отпуск; расходы на консультирование, связанное с потерей рабочего места

5

6

Кадрово-информационное хозяйство: расходы на информацию; внутреннее информирование (организация собраний, внутрифирменная печать); информирование внешних служб

1

7

Прочие расходы

14

Итого

65

Одним из средств управления затратами на персонал является сравнительный анализ показателей использования персонала, позволяющий сопоставить показатели по данному предприятию с показателями конкурентов (таблица 5). Такими показателями могут быть соотношение расходов на персонал и объема продаж, прибыли, производственных расходов; соотношение основных и дополнительных расходов на заработную плату.

Таблица 5

Показатели, используемые при сравнительном анализе

использования персонала

Наименование показателя

Методика расчета

1 Показатели для сравнительного анализа с конкурентами

2 Структура персонала

2.1 Квоты различных категорий персонала

2.2 Потребность в замене

2.3 Квота замены

3 Статистика движения кадров

3.1 Коэффициент интенсивности оборота по приему

3.2 Коэффициент оборота по выбытию (коэффициент текучести)

3.3 Коэффициент замещения

3.4 Коэффициент постоянства кадров

4 Статистика рабочего времени

4.1 Фактически отработанное рабочее время

4.2 Коэффициент эффективности использования времени

5 Структура общих расходов на персонал

5.1 Доля основной заработной платы

5.2 Доля побочных расходов

5.3 Доля обязательных выплат по закону

5.4 Доля добровольных выплат

6 Отношение расходов на персонал к данным по производительности труда

Показатель отношения расходов на персонал к данным по производству, в том числе к объему продаж

Показатель отношения расходов на персонал к данным по производству, в том числе к объему производства

Показатель отношения расходов на персонал к данным по производству, в том числе к показателю производительности

Показатель отношения расходов на персонал к данным по производству, в том числе к фонду рабочего времени

Элементы кадровой статистики используются при расчете показателей по составу коллектива. Рассчитываются квоты различных категорий персонала и строится графическая возрастная структура. Определяется статистика движения кадров (количество и динамика приходов и уходов, сальдо движения). Выводится уровень текучести рабочей силы (нормативный уровень 7 - 8%). Аккумулируется статистика рабочего времени (фактически отработанное рабочее время = плановое рабочее время - невыходы на работу + сверхурочное время) и статистика вознаграждений за труд. Рассматривается структура общих расходов на персонал и структура расходов для групп работников, различных подразделений. Просчитывается отношение расходов на персонал к данным по производительности труда.

Расчет и комплексный анализ вышеперечисленных показателей позволяют сделать выводы о:

-продуктивности предприятия в целом,

-об отдельных факторах, влияющих на конкурентоспособность,

-об уровне адаптивности персонала к условиям на предприятии.

При планировании затрат на персонал необходим постоянный контроль за ними для того, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала, а также экономическую эффективность предприятия.

Бюджетирование расходов на персонал организации является сегодня одной из компетенций современного менеджера по персоналу. Чтобы защитить бюджет перед руководством компании, необходимо обосновать:

важность статьи расходов;

целесообразность планируемого объема расходов.

Бюджет – это всегда документ, состоящий из нескольких страниц, в связи с этим рекомендуется представлять бюджет на рассмотрение в следующем виде: первая страница – сжатая информация, содержащая наименование статей и совокупную сумму расходов, далее – расшифровка каждой из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета обратятся в случае необходимости.

Также во время защиты бюджета необходимо быть готовым к вопросу сокращения статей, а именно к вопросу, насколько расходы по конкретной статье могут быть сокращены. [18.С.]

Собственники компании должны осознавать важность инвестиций в сотрудников организации, а задача менеджера по персоналу грамотно рассчитать объем вложений.

2.2.2 Оценка системы стимулирования организационного поведения

Современный специалист является экономически активной ячейкой общества: он ищет такую работу, которая приносила бы удовлетворение, достойную заработную плату, способность к самовыражению. Все вышеперечисленное в совокупности становится актуальной моделью адаптации и мотивации персонала, готового продавать свое рабочее время и расти в профессиональном плане.

Руководитель стремиться привлечь в свою компанию профессионала, как средство получения прибыли, без учета личных качеств. Подобная прибыль неустойчива, так как основана на безграмотной эксплуатации персонала.

Мотивация труда сегодня - один из важнейших инструментов формирования адаптивного организационного поведения персонала, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Стимулирование труда слагается из двух составляющих - материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.

Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются: заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Премии выплачиваются с учетом коэффициентов, которые должны изменяться в зависимости от результатов деятельности предприятия.

Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации. Система внутрифирменных льгот включает в себя частичную оплату питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплату за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия.

Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников: продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра.

К нематериальным льготам персоналу относим: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда.

Создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива- эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.

Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, который показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.

Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования трудовых ресурсов мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые могут применяться экономистами предприятия.

Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. Это может быть любая сфера деятельности - от промышленных предприятий до страховых организаций и банков. Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.

Размер вознаграждения должен быть прописан в специальных нормативных документах организации, которые регулируют вопросы стимулирования инноваций. Предприятие может установить фиксированную сумму вознаграждения в течение определенного периода времени (например, 25 % от общей суммы экономии в течение одного года после внедрения инновации) либо выплачивать сотруднику разовую сумму премии за принятую инновацию в размере одного или нескольких окладов. Сотрудник разрабатывает предложение, рассчитывает экономию ресурсов и выносит свой проект на рассмотрение руководства. В зависимости от реальности осуществления мероприятий и рациональности самого предложения инновация либо реализуется на уровне региона, либо отправляется на рассмотрение высшему руководству и внедряется на федеральном уровне.

Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов здесь можно оценить показателем экономии ресурсов:

     (11)

где - итоговая экономия ресурсов предприятия;

- экономия ресурсов предприятия за счет внедрения инноваций;

- стимулирующие выплаты работникам за внедренные инновации [41.С.112-140].

Такой показатель можно рассчитывать за разные периоды времени: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Ранее уже было отмечено, что все мероприятия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели - повышение объема прибыли. Основной показатель общей эффективности вложений в стимулирование и управление трудовыми ресурсами (Э) можно определить как отношение прибыли (Пр) к затратам на персонал (З) рассчитанных по методике, представленной в разделе 2.2.1, с помощью которых эта прибыль была получена:

      (12)

Данный показатель целесообразно использовать на предприятиях любого типа для определения эффективности стимулирования персонала в краткосрочном периоде (от нескольких недель до нескольких месяцев). Особенно ярко он может демонстрировать конкретные краткосрочные мероприятия по материальному или моральному стимулированию: оплату за курсы повышения квалификации, премии, бонусы, повышение уровня заработной платы и др.

До сих пор стимулирование трудовых ресурсов рассматривалось лишь в рамках дополнительных доплат за инновационную деятельность или повышения квалификации персонала (обучения) в интересах предприятия.

Так же целесообразно проанализовать внедрение бестарифной системы оплаты труда, по которой работник в течение всей рабочей деятельности может влиять на собственную зарплату на основании различных критериев, прописанных в нормативных документах предприятия. Бестарифная система платы труда дает работнику наиболее четкое представление, за счет каких факторов его зарплата может увеличиться, а за счет каких - уменьшиться.

Например, к критериям увеличения заработной платы для рабочих n-го разряда могут относиться следующие: стаж работы на данном предприятии более 5 лет (0,1); увеличение норм выработки (0,1); повышение качества продукции (0,1); работа сверхурочно, в праздничные и выходные дни (0,2); наставничество над вновь пришедшими сотрудниками (0,1).

Критерии уменьшения заработной платы рабочих n-го разряда: прогулы (0,15); нарушение правил техники безопасности (0,1); нарушение трудовой дисциплины (0,2); брак в производстве (0,1).

Очевидно, что такая система оплаты труда создает большие возможности для материального стимулирования рабочих, а также позволяет повысить трудовые показатели и заинтересованность работников в результатах труда.

Вознаграждение за труд должно увязываться с достижением конкретных целей в трудовом процессе. Наличие стройной системы поощрения или наказания позволит руководителю выражать мнение о выполненной работе. Показателем периодичности поощрения может быть индекс поощряемости, который рассчитывается по формуле:

                                 ,      (13)

где, - число рабочих всей изучаемой совокупности;

- число морально поощренных по всей совокупности;

- число рабочих данной социальной группы (адаптантов);

- число морально поощренных адаптантов.

При расчете соответствующих индексов материального поощрения, берется во внимание как средний размер выплат из фонда материального поощрения, так и из других фондов, которыми распоряжается данный руководитель.

Еще один эффективный способ стимулирования трудовых ресурсов существует для акционерных обществ. Участие работника в развитии акционерного капитала мотивирует его к активной деятельности: покупая акции, работники становятся заинтересованными в повышении качества, конкурентоспособности продукции на рынке, эффективности работы предприятия и получении более высоких прибылей, размер которых будет напрямую влиять на размер дивидендов держателей акций. По статистике общества, сотрудники которых являются совладельцами предприятия, развиваются в среднесрочном периоде в два раза быстрее, чем их конкуренты, не применяющие такой вид материальной мотивации.

Таким образом, мотивация персонала - это одно из сложнейших направлений деятельности высшего менеджмента, которая призвана оценивать профессионализм кадров. Необходима эффективная модель стимулирования персонала, с условием постоянного ее пересмотра и оценки, с наличием обратной связи.

«Положение о системе мотивации персонала» является документальным подтверждением того, что организация проявляет заботу о своих сотрудниках и предоставляет им возможности профессионального и карьерного роста.

Наличие подобного документа позволит персоналу ощущать связь между своей собственной производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Для руководителей предприятия официальные документы по мотивации персонала дадут возможность сравнивать свою систему с системами, применяемыми на других предприятиях, вводить новые стимулы и виды стимулирования, которые позволят удерживать и сохранять работников на предприятии.

Крупнейшие российские фирмы активно используют как моральную, так и материальную мотивацию своих работников, но в большинстве случаев последняя перевешивает. Итогом этого соотношения приоритетов становятся внутренний дисбаланс работника, его неудовлетворенность характером работы. Руководство предприятия не должно оставлять без внимания подобные ситуации: материальная мотивация будет эффективной лишь в краткосрочном периоде, пока работник не найдет себе новое рабочее место, удовлетворяющее его моральным и материальным потребностям. Именно поэтому постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, получение обратной связи от сотрудников и своевременная корректировка системы мотивации являются приоритетными задачами управленческого персонала предприятия в процессе управления адаптивным организационным поведением.

2.2.3 Анализ уровня удовлетворенности персонала трудом

Для достижения своих целей организация может влиять на процесс адаптации. Регулирование адаптации предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации работников к новым условиям. На наш взгляд, действие производственных факторов во многом управляемо. При реализации экономических групп методов, необходимо выделять факторы, влияющие на формирование адаптивного организационного поведения и оценивать уровень их влияния с использованием следующих показателей:

Во – первых, содержание трудовой деятельности - совокупность выполняемых работником трудовых приемов. Использование современных технологий приводит не только к снижению себестоимости продукции но и уменьшению монотонности труда и как следствие снижению уровня брака. Показатель – количество трудовых движений, приемов, осуществляемых рабочим до внедрения новой технологии и после характеризует на наш взгляд эффективность этого процесса. Количество монотонных трудовых движений и наличие графика труда и отдыха также являются производственными характеристиками и влияют на уровень адаптивности работника.

Во–вторых, условия труда, которые непосредственно влияют на работоспособность человека, когда он вынужден расходовать собственный трудовой потенциал на защиту организма от воздействия вредных и опасных производственных факторов.

Санитарно - гигиеническую обстановку на рабочих местах, как одного из факторов, влияющих на скорость процесса адаптации оценивают с помощью расчета:

а) удельного веса рабочих мест, отнесенных по условиям труда к благоприятной зоне, :

                                             ,      (14)

где - количество мест с благоприятными условиями труда

- общее количество рабочих мест

б) удельного веса показателей санитарно – гигиенических условий труда , имеющих отклонения от предельных норм в меньшую сторону (рассчитывается аналогично ).

в) удельного веса рабочих, которые трудятся в условиях, не соответствующих санитарно - гигиеническим нормам :

                              ,      (15)

где - численность работников, которые трудятся в условиях, несоответствующих санитарно - гигиеническим нормам

- общая численность рабочих.

Годовая экономия себестоимости продукции в результате улучшения условий труда:

                                    ,    (16)

где - среднегодовой ущерб, причиняемый текучестью рабочей силы по причине плохих условий труда (руб.)

- коэффициенты текучести рабочей силы до и после внедрения мероприятий по улучшению условий труда (%)

- коэффициент, учитывающей долю работников, уволившихся по причине неудовлетворенности условиями труда в общем числе увольнений по собственному желанию.

Внедрение мероприятий по обеспечению безопасности труда приводит к сокращению профессиональной, производственно - обусловленной заболеваемости и производственного травматизма, увеличивает эффективный фонд рабочего времени, приводя тем самым к существенному экономическому эффекту. Еще одним резервом экономии материальных средств, связанных с улучшением условий труда, является сокращение затрат на льготы и компенсации работающим во вредных условиях.

В третьих, повышение квалификации – как один из элементов организационной культуры. Необходимость приобретения знаний обусловлена следующими причинами: изменением технологии, переход на выпуск новой продукции и т.д. Показателями эффективности системы повышения квалификации являются на наш взгляд динамика затрат на повышение квалификации на единицу персонала, на единицу продукции и показатель соответствия разряда рабочих разряду работ.

В четвертых, сложившийся в коллективе психологический климат, особенно если он неблагоприятный имеет экономические последствия. Для оценки потерь рабочего времени в следствие неудовлетворительного психологического климата в менеджменте используется показатель потерь рабочего времени из- за текучести кадров по этой причине:

                                     ,     (17)

где - численность работников, уволенных по собственному желанию из-за неблагоприятного психологического климата (чел.)

- потери рабочего времени в расчете на 1 увольнение

0,5- коэффициент, показывающий, что мероприятия осуществляются в течении года равномерно.

Необходимо сравнивать величины потерь рабочего времени из-за нарушения дисциплины труда в коллективах с благоприятным и неблагоприятным психологическим климатом, что позволит определить потери рабочего времени из-за нарушений дисциплины труда, происходящих вследствие неблагоприятного психологического климата.

Косвенные показатели непроизводственного использования рабочего времени в коллективах с неблагоприятным психологическим климатом, является увеличение брака продукции и времени, затрачиваемого на его исправление. Практикой установлено, что конфликтные ситуации способствуют увеличению брака продукции и нерациональных затрат рабочего времени на его исправление. Величины этих потерь можно определить по локальным формам отчетности.

Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей. Социально экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:

1) в процессе трудовой деятельности;

2) в движении рабочей силы;

3) в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника».

Показатели степени удовлетворенности трудом может быть представлена коэффициентом использования общего фонда рабочего времени и его составляющими. Он рассчитывается по формуле:

                                     ,     (18)

где - коэффициент использования внутреннего фонда рабочего времени;

                      ,      (19)

где - время производительной работы в смене,

– сменный фонд времени;

– коэффициент использования целодневного фонда времени.

                   ,      (20)

где – целодневный фонд рабочего времени;

– возможный для использования (потенциальный) целодневный фонд рабочего времени.

Чем больше работники удовлетворены своим рабочим временем, тем интенсивнее они его используют, тем выше коэффициенты использования фондов рабочего времени. Показателем степени удовлетворенности рабочих своим трудом коэффициенты использования фонда рабочего времени могут служить лишь с учетом той части его потерь, и нерациональных затрат, которые произошли по вине рабочего.

Большинство перечисленных показателей используются при исследовании использования трудовых ресурсов в анализе хозяйственной деятельности предприятия, но считаем, что эти показатели могут быть применены и для оценки уровня адаптивности персонала.

При реализации гуманистических и деятельностных методов, в настоящее время конкретизаций о том, какие переменные сильнее всего влияют на адаптивность сотрудников и организации в целом, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей предприятия. Трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. При этом одним из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ является правильным.

Вход

1. Индивидуальный уровень:

- Способности;

- Знания;

- Технические навыки;

- Личностные характеристики;

- Ценности;

- Отношения;

- Мотивы;

- Восприятия

2. Групповой уровень

- Нормы;

- Отношения;

- Статусы;

- Лидерство;

- Конфликты;

- Власть

3. Уровень предприятия:

- Коммуникации;

- Формальная структура;

- Система мотивации и стимулирования труда;

- Обогащение труда

Экономическая эффективность;

Социальная эффективность

Новое качество

адаптированных сотрудников

Выход

Адаптивное организационное поведение

Внутренняя среда

Внешняя

среда

Используя системный и ситуационный подходы и модели, рассмотренные выше, предлагаем обобщенную схему системы формирования адаптивного организационного поведения персонала, характеризующую ее параметры «входа», «выхода» и «процессов», представленную на рисунке 6.

Рис. 6 – Обобщенная схема формирования адаптивного

организационного поведения

При этом в качестве основных переменных внутренней среды организации выбираем стратегию предприятия, цели, формальную структуру, материальные ресурсы, человеческие ресурсы, технологию, организационную культуру.

Адаптивность к внешней среде осуществляется, по-нашему мнению, за счет:

А) на уровне предприятия: стремления достичь целей, определенных стратегией; эффективности деятельности предприятия; приспособляемости устойчивости, умения адаптироваться.

Б) на уровне группы: согласования групповых целей с целями предприятия; эффективности деятельности группы; приспособляемости; групповой

динамики.

В) на уровне индивида: согласования индивидуальных целей с групповыми и предприятия в целом; производительности труда; умения адаптироваться.

Характеристика элементов входных потоков определяется уровнем развития организации. Выходные потоки в модели адаптивного организационного поведения характеризуют достижение целей предприятия. В результате, предполагается качественное изменение организационного поведения, оказывающего решающее влияние на уровень адаптации, как сотрудников предприятия, так и организации в целом. Достоинствами предлагаемой исследованию модели формирования адаптивного организационного поведения является то, что:

- учитывается динамика процесса взаимодействия входных и выходных потоков;

- обратная связь позволяет учитывать информацию о состоянии процесса адаптивности организации и сотрудников с целью внесения корректирующих воздействий и совершенствования эффективности функционирования организации и изменять входные потоки;

- сохраняется целостность системы и обеспечивается взаимодействие подсистем в процессе формирования адаптивного организационного поведения;

- признается важность каналов связи системы с внешней средой.

На наш взгляд, целесообразно, в зависимости от отношения к нормам поведения и ценностям организации различать четыре типа адаптивного организационного поведения сотрудников предприятия:

1) рабочий принимает новые нормы поведения и разделяет ценности создаваемой корпоративной структуры;

2) принимает новые нормы поведения, но не разделяет ценности корпоративной структуры;

3) не принимает новые нормы поведения, но разделяет ценности;

4) работник не принимает новые нормы поведения и не разделяет ценности корпоративной структуры.

Следует подчеркнуть, что в отечественных промышленных предприятиях наблюдается неотработанность механизма управления процессом формирования адаптивности сотрудников. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем: структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией, организации технологии процесса адаптации, организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Так, по мнению В.В. Томилова в основе формирования механизма адаптивного организационного поведения на основе системы ценностей и культуры предприятия лежат следующие основные принципы [16. С. 29]:

1.Принцип системности предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

2 Комплексности заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

3 Националистичности. Предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

4. Историчности. Обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а  также учет их динамики во времени.

5. Научности. Предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании корпоративной организационной культуры

6. Ценностной ориентации, то есть базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

7. Сценарности. Предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действий персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения

8. Эффективности. Определяет необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности

К области формирования адаптивного организационного поведения относятся все вопросы, связанные с обеспечением эффективности управления персоналом в период его адаптации к условиям производственной деятельности предприятия, построение внутрифирменных и межфирменных отношений работников с руководителями в соответствии с принятыми целями компании, с защитой интересов ее владельцев, в том числе регулирование внутренних и внешних рисков. Двойственность формирования адаптивного организационного поведения в промышленных предприятиях задается двумя базовыми факторами: «интересы организации – личные интересы». Это особенно ярко проявляется в должностном поведении, где один базовый фактор отражается в сознании личности как «задача – ответственность», а другой – как «справедливость – стимулы». Психологическая разгадка того или иного организационного поведения состоит в том, чтобы выявить его зависимости от этих должностных состояний сознания. А поскольку структура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминант должностного поведения по типу «задача – ответственность» с помощью соответствующих методологических подходов: социологических, нормативно-ценностных, институциональных, антропологических, психологических, деятельностных, эмпирических [16. С. 59].

Итак, методология формирования адаптивного организационного поведения непосредственно связана с процессом анализа эффективного управления персоналом с целью достижения более высоких результатов организацией в целом. Методика оценки деятельности работника в период адаптации представлена в приложении А.

Таким образом, только системный подход к анализу, изучению, выработке предложений по формированию адаптивного организационного поведения позволяет повысить деловую активность сотрудников промышленных предприятий и эффективность динамики их развития.

2.3 Основные направления регулирования процесса формирования адаптивного организационного поведения 

Процесс формирования адаптивного организационного поведения начинается с вхождения человека в организацию. С этого момента происходит взаимодействие между ним и организационным окружением. Это взаимодействие можно назвать процессом взаимной адаптации, в ходе которого работник своей деятельностью изменяет ее внутреннюю среду, а организация в свою очередь создает для этого работнику условия. Этот процесс регулируется модераторами.

Адаптивность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда, усвоение социальной информации и ее практической реализации, рост всех видов активности, удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Критериями формирования эффективности адаптационного процесса работника, по-нашему мнению, могут быть: выполнение должностной инструкции, качество выполненной работы, количество выполненной работы, соблюдение стандартов (норм времени и обслуживания), способность влиться в коллектив, заинтересованность в работе, интерес к повышению квалификации и служебному росту, соблюдение философии организации, удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Результатом, характеризующим положительность процесса адаптивности работника в организации, на наш взгляд, являются: выполнение норм выработки, сменно-суточных заданий, овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями), качество работы (снижение процента брака), соблюдение трудовой дисциплины, способность влиться в коллектив (наоборот, «отторжение» бригадой), соблюдение деловой философии предприятия.

Правомерность разделения индивидуальной и организационной сторон формирования адаптивного организационного поведения можно обосновать тем, что организация, хотя ее и составляют отдельные люди, не тождественна конкретному человеку. Организация, как и человек, является сложным организмом, и человек является его основной составляющей единицей. Но при этом организация живет как сложная социальная система. По-нашему мнению, основные компоненты модели организационно адаптивной социализации можно представить в виде рисунка 7.

Человек (Индивидуальное поведение)

Результат

Изменение организационной культуры

Организация

(Организационная культура)

Оценка

результата

Организационная

эффективность

Изменение

индивиду

ального

поведения

Обратная связь

Модераторы

мотивация;

коммуникация;

принятие решений;

власть

Обратная связь

Индивидуальная удовлетворенность

Рис. 7 – Основные компоненты модели организационно

адаптивной социализации

Поскольку схема адаптивной социализации связывает такие ключевые элементы организации, как культура и организационные процессы, можно сделать вывод, что существует некоторый общий образ организации, который отражен в ее культуре и взаимоотношениях между людьми и передается отдельному человеку через социализацию.

В предлагаемой модели взаимодействие человека и организации в процессе социальной адаптации регулируется рядом модераторов, с помощью которых можно влиять на ход процесса и на его результаты. Все предложенные модераторы могут быть представлены как со стороны человека, так и со стороны организации, поэтому через них в процессе социализации можно влиять на адаптацию человека в организации.

Модераторы: мотивация; коммуникация; принятие решений; власть, по-нашему мнению, являются наиболее зримыми факторами, влияющими на процесс формирования адаптивного поведения, как организации, так и сотрудников. Модератор может быть представлен в виде континуума, с одной стороны, которого находится организационные характеристики процесса формирования адаптивного поведения организации, а с другой – индивидуальность организационного поведения.

Результат изменения и оценка результата адаптивной социализации, несомненно, связан с организационной культурой. Изменение организационной культуры и организационного поведения, так или иначе, приводит к определенному результату эффективности функционирования предприятия. В предложенной модели результат представлен как единый и для человека, и для организации, но его не следует воспринимать как один и тот же конкретный результат. Вернее будет представить его как некое объективное положение вещей, которое в любом искажается в процессе восприятия. Необходимо отметить, что выше использовался термин «оценка результата», а не «измерение результата». Измеряемость индивидуальной удовлетворенности, так же, как и организационной эффективности, представляет пока нерешенную проблему, поэтому было бы некорректно говорить об измерении результата. В данной модели и эффективность, и удовлетворенность являются относительными понятиями, зависящими от ситуации. Наличие индивидуальной удовлетворенности не обязательно сопровождается повышением организационной эффективности, и наоборот. Поэтому эти оценки рассматриваются раздельно, так же, как и обратная связь.

В предложенной модели обратная связь между индивидуальной удовлетворенностью и поведением осуществляется путем формирования отношения к работе. Как уже было отмечено, отношение к объекту формируется в результате оценки той степени удовлетворенности, которая была достигнута человеком при взаимодействии с этим объектом. Таким образом, через обратную связь оценка удовлетворенности влияет на поведение, корректируя его.

Со стороны организации обратная связь идет от оценки организационной эффективности к оценке организационной культуры, поскольку эффективность или неэффективность организации в каждый конкретный момент может оказаться стимулом для сохранения и укрепления или изменения существующей культуры.

Больший интерес вызывает оценка результата, которая может быть представлена в двух качествах, что опять же отражает концепцию разделения индивидуальных и организационных факторов. С одной стороны, человек воспринимает полученный результат с точки зрения того, что он достиг для себя, то есть измеряет его через индивидуальную удовлетворенность. При оценке необходимо учитывать, что первой составляющей адаптивности является наличие организационной культуры. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры обычно не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов организации. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации под воздействием как внешней среды, так и внутренней. Как следствие, адаптивное поведение в данном контексте определяется как совокупность направленных и осознанных действий человека по выполнению работы и его отношения к работе. Действия являются первым и видимым компонентом адаптивного поведения, известно из социальной психологии, они направлены на некоторые внешние цели и обусловлены определенными внутренними мотивами.

Вторая составляющая адаптивного поведения – это отношение к работе, которая является, прежде всего, эмоциональной категорией, но связана также со знаниями человека об объекте и с его намерениями относительно объекта, то есть с будущими действиями. Обычно отношение возникает в результате удовлетворенности или неудовлетворенности от взаимодействия с данным объектом или же в результате получения какой - либо информации о нем. Объектом в данном случае является не только конкретная выполняемая работа, но и организация в целом, окружающие человека люди и вещи. Входя в организацию, человек тем самым дает свое согласие на то, чтобы его поведением управляли другие. А для того, чтобы вести себя так, как это требуется организации, человек должен:

- понимать, какое поведение от него требуется (задача адаптивной социализации и коммуникации);

- хотеть вести себя определенным образом (задача мотивационная);

- быть способным к требуемому поведению – задача оценки и отбора.

Поскольку человек нуждается в организации для реализации своих целей, перед ним стоит задача адаптации к организационному окружению, то есть изменения своего поведения и как следствие позитивно повлиять на процесс функционирования предприятия в целом. Эффективность работы сотрудников предприятия правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.

Процесс адаптации сотрудников и предприятия как системы имеет сложную и противоречивую природу по той причине, что сама является подсистемой системы более высокого порядка и в то же время состоит из подсистем более низкого порядка, но являющихся относительно автономными. Сам процесс управления адаптивными системами носит также противоречивый характер. С одной стороны в условиях заметной флуктуации параметров внешней среды объективно желательно не вариативное воздействие управляющей системы на управляемую, то есть сильная и однозначная реакция на отклонения. С другой стороны рыночная природа взаимодействия подсистем внутри анализируемой системы не позволяют выполнять управленческие воздействия без учета факторов самоорганизации и автономности ее элементов. Нарушение этих правил может привести к неустойчивости системы в целом.

В принципиальном плане сущность регулирования процесса адаптивности предприятия в условиях формирования рыночной системы хозяйствования (рисунок 8) заключается в адаптации новых сотрудников в условиях ранее сформированного организационного окружения с учетом, чтобы параметры, влияющие на процесс формирования адаптивного организационного поведения управляемой системы (предприятия) находились в допустимых пределах, предусмотренных программой адаптации (общей либо специальной). Такое понимание справедливо, на наш взгляд, и для управления техническими и для управления социально-экономическими параметрами формирования адаптивного поведения предприятия как системы [10. С. 475].

Рис. 8 – Процесс регулирования адаптации промышленной

корпорации к условиям рынка

Примечание: Y - вход системы (энергетические, информационные, материально-технические, людские ресурсы); X - выход системы (фактические количественные и качественные параметры оценки целей управления: прибыль, рентабельность, объем производства, номенклатура товаров и услуг и так далее); XC - величина корректирующего параметра, то есть количество ресурсов, дополнительно необходимое для достижения нормативной характеристики цели; Хо - нормативное значение цели управления (прибыль, рентабельность, объемы производства, номенклатура товаров и услуг и так далее); S - объект регулирования, управляемая система (промышленная корпорация); R - регулирующая система, управляющая система - аппарат регулирования; лицо, принимающее решение по управлению процессом адаптации в предприятия; ИЗМ - измерительный, контролирующий элемент (метрологическая база социально-экономической системы, результаты анализа производственно-хозяйственной деятельности, иная информация, оценивающая уровень достижения цели); РЕГ – регулятор - лицо, принимающее решение по формированию адаптивного организационного поведения; ИСП - исполнительный элемент (приказ, распоряжение, указание на формирование процесса адаптации); И - корректирующий сигнал Программы адаптации (обоснованные и отмеченные в приказе, распоряжении, указании параметры дополнительных направлений деятельности корпорации по формированию адаптивного организационного поведения).

Из рисунка 8 видно, что эффективное управление (управляющее воздействие) может быть внешним и внутренним. При анализе внешнего управляющего воздействия имеем на входе анализируемой системы, предприятия определенней набор адаптационных ресурсов, которые в ходе управленческих, технологических и других процедур и процессов преобразуются в результате деятельности системы по формированию адаптивного организационного поведения, тем самым, оказывая влияние на параметры выхода системы . Для корректировки параметров функционирования предприятия, как системы и ее работника, выступающего в качестве основополагающей подсистемы, нами предусмотрена регулирующая система, действующая по средством корректирующего сигнала , который представлен в исследовании в виде экономико-математической модели:

,                                 (21)

где – коэффициент пропорциональности.

Основные функции корректирующего сигнала – конкретизация, коррекция и ликвидация отклонения между нормативным и фактическим значением параметра и укрепление обратной связи между выходом и входом в системе. Причем, взаимосвязь и может быть как положительной, связанной с совершенствованием процесса адаптивности сотрудников предприятия в условиях рынка, так и отрицательной, связанной с низким уровнем адаптивности ее сотрудников, а следовательно и со снижением результатов функционирования предприятия в условиях рынка.  

Внутреннее управляющее воздействие является исходящим от одного из элементов самой управляемой системы , то есть от менеджера организации, которой он управляет в соответствии с традициями, сложившимися под влиянием организационной культуры, которая в свою очередь так же является  корректирующим сигналом .

В современных условиях внутреннее и внешнее управление процессом формирования адаптивного организационного поведения сочетаются друг с другом и приоритет, как правило, отдается внутреннему управлению напрямую, связанному с реструктуризацией производства; изменениями организационной структуры управления, влияющими на эффективное функционирование предприятия; с процессом адаптации вновь, поступающего на работу в организацию, персонала. Практика убедительно доказывает, что именно адаптация человеческого фактора предприятия занимает главенствующее место в системе формирования адаптивного организационного поведения.

Как следствие, формирование адаптивного организационного поведения сотрудников в корпорации превращается в решающее условие не только ее экономического роста, но и экономического роста всего национального хозяйства. С этих позиций, основной тенденцией развития рыночной системы выступает процесс превращения «организационного потенциала» корпорации в «организационный потенциал» общества. Это означает непосредственную переориентацию организационных усилий корпоративного вектора на службу всей экономике в целом. Отсюда, проблема конкурентоспособности национальной производственно- хозяйственной системы, может быть решена только за счет активизации изменений при формировании организационного поведения на уровне национальной корпорации.

Еще одним перспективным направлением формирования адаптивного организационного поведения персонала является наличие в самостоятельной систематической стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних усилий (использование передового опыта в процессе образования предприятий, достижений науки, приглашение специалистов) и внутренних ресурсов предприятия, в том числе связанных с адаптивностью сотрудников, при этом следует учитывать. Усилия профессионалов по формированию адаптивного организационного поведения должны быть направлены на достижение баланса между краткосрочными результатами (количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью дела) и ценностями, которые ассоциируются с долговременными ожиданиями развития предприятия (сплочение команды, удовлетворение сотрудников от работы, изменения ментальности сотрудников в процессе корпоративного объединения). Соответственно, результатами деятельности специалистов в процессе формирования адаптивного организационного поведения должны являться: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к корпоративному изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, осознания ими сплоченности и причастности, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. В конечном счете, система формирования адаптивного организационного поведения должна принести и более «конкретные» результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, повышение производительности труда, снижение текучести кадров, увеличение доходности предпринимательского дела.

Таким образом, в настоящее время предприятия утратили прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании сотрудников. Как следствие процесс формирования и регулирования адаптированного организационного поведения в условиях рыночной системы хозяйствования находится на этапе поиска оптимальных путей и методов переориентации производственной деятельности людей. Именно это предопределяет актуальность и необходимость формирования механизма адаптивного организационного поведения персонала на локальном и региональном уровнях.


3 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ АДАПТИВНОГО ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

3.1 Диагностическая модель процесса формирования эффективного управления персоналом

Механизм формирования адаптивного организационного поведения, по-нашему мнению должен быть непрерывным процессом совершенствования организации, состоящим из нескольких этапов (рисунок 9 ).

Первый этап - формирование компетентного работника, адаптированного к организационной культуре в ходе которого осуществляются мероприятия по планированию, поиску отбору и найму персонала и его адаптации.

Необходимо разработать эффективные Стандарт Программу, Положение о адаптации персонала. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и организационное окружение, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Процесс формирования адаптивности новых сотрудников предприятия должен предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение его в коммуникативные сети.

На втором этапе по средством обучения, подготовки и повышения квалификации, ротации формируется компетентный работник, владеющий необходимым мастерством и квалификацией. Очевидно, тенденция роста затрат на управление процессом формирования адаптивности новых сотрудников связана с усложнением управления, использованием компьютерной техники, потребностью затрат на квалификацию и образование работников.

 =

+

=

=

Планирование персонала

Компетентный работник,

адаптированный

к организационной культуре

Компетентный работник, владеющий необходимым мастерством и квалификацией

Компетентный работник, преданный организации и удовлетворенный трудом

Четвертый этап

Третий этап

Второй этап

Первый этап

:

=

+

+

+

=

+

+

+

+

+

+

+

+

Цели организации

Влияние внешней среды

Поиск

персонала

Отбор

персонала

Наем

персонала

Адаптация

персонала

Продвижение по службе

Подготовка

и повышение квалификации

Мотивация работника

Оценка деятельности

Поощрения

и награждения

Компетентный работник, стремящийся усердно работать

Льготы

и услуги

Безопасные условия труда

Система социального партнерства

Эффективное управление персоналом

Высокая производительность труда

Высокое качество труда

Низкая текучесть кадров

Снижение числа прогулов

Рост удовлетворенности трудом

Приверженность организации

Адаптированное организационное поведение персонала

=

Рис. 9 – Диагностическая модель процесса формирования эффективного управления персоналом

Целесообразно перенять опыт японских корпорация по включению этих затрат в себестоимость продукции. Но для этого необходимо постоянно усовершенствовать технологический процесс. Непосредственное управление адаптивностью в трудовом коллективе осуществляет служба управления персоналом, которая, по всей видимости, как нам представляется должна осуществлять практическую деятельность, а также информационную, социологическую и научно-исследовательскую работу по адаптации новых сотрудников.

На третьем этапе формируется компетентный работник, стремящийся усердно работать. Этот эффект достигается путем мотивации (в том числе награждений и поощрений) и оценки работников. На этом этапе важно удержать перспективных адаптированных в организации сотрудников можно с помощью различных факторов, помимо зарплаты и материальных благ. Основными, на наш взгляд, являются: возможности продвижения по службе, интересная работа, повышение ответственности менеджера, хорошие условия работы, чувство осознания себя части целого, высокая оценка необходимости выполняемой работы, безопасность работы, хорошие программы обучения, персонализированная лояльность компании к сотруднику, хороший коллектив сотрудников, преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры и т. д.), географическое местоположение, удобное место работы, помощь в решении личных проблем.

Мероприятия четвертого этапа, который мы можем назвать компенсацией затрат. Так как на этом этапе адаптированный работник получает соответствующий социальный пакет, поддержку профсоюза, более комфортные условия труда, в результате чего формируется компетентный работник, преданный организации и удовлетворенный трудом. По-нашему мнению, чем больше сотрудники удовлетворены своей работой, тем интенсивнее они используют рабочее время. Коэффициенты текучести персонала, использования фонда рабочего времени могут служить показателем степени удовлетворенности рабочих своим трудом лишь с учетом той части его потерь и нерациональных затрат, которые произошли по вине рабочего. Особенно важна проблема текучести для менеджмента, так как в современных условиях это сопряжено с утечкой знаний, ставших средством производства.

Среди важных факторов, которые оказывают влияние на создание конкретной модели формирования механизма адаптивного организационного поведения персонала, следует выделить следующие: конкретизация структуры владениями акциями в корпорации; соотношение источников финансирования корпорации; макроэкономическая ситуация и экономическая политика в стране; история развития и современные особенности правовой системы и культуры; сложившаяся практика деловых отношений; традиции и степень вмешательства государства в экономику и его роль в регулировании правовой системы.

Прогнозирование как любая хозяйственная деятельность предусматривает на основе экспертных оценок, экстрополяции и моделирования отразить наиболее существенные закономерности формирования адаптивного организационного поведения и их взаимосвязи с внешними факторами. Производство продукции организовано человеком для своей выгоды. Проведенное исследование является свидетельством того, что чем выше заинтересованность людей в положительных результатах производства, тем интенсивнее оно развивается. Отсюда исходит, первый прогнозный вывод - заинтересованность сотрудников в повышении качества работы и производительности труда, всегда результат оперативности процесса адаптивности их в организации и основа совершенствования процесса формирования адаптивного организационного поведения предприятия в целом.

На основе проведенных исследований уровня адаптивности персонала в регионе и на конкретных предприятиях, нами сделаны выводы, что персонал предприятия в большинстве случаев склонен вести себя, подчиняясь, прежде всего, собственным интересам и целям, а также исходя из собственного представления об окружающей действительности и своего места в компании. Представление о собственных интересах нередко формируется под влиянием коллективного или общественного мнения. Но все же для того, чтобы они стали побудительным мотивом поведения, интуитивно или сознательно работник, по-нашему мнению, должен воспринимать их как собственные интересы и цели. В противовес бихевиористы утверждают, что под интересами человека в данном толковании не следует понимать только материальные интересы; сюда же следует отнести интерес к работе, творческие интересы, желание самоутвердиться, карьерные устремления, престижные притязания и личное отношение к корпоративным интересам.

Второй прогнозный вывод – при отсутствии в адаптивном механизме элементов воспитания приверженности персонала к организации, его организационное поведение будет направлено по вектору произвольности, подчиняться, прежде всего, личным интересам и целям. Личные цели и интересы сотрудника предприятия могут совпадать с целями организации или не совпадать и даже вступать с ними в противоречие. И в этом последнем случае его произвольное поведение будет носить, естественно, дезорганизующий характер.

Как следствие, третий прогнозный вывод заключается в том, что сотрудник предприятия является потенциально дезорганизующим элементом в любой предприятия. В самом деле, сотрудник – не робот, не машина, а мыслящее существо и поэтому может вести себя произвольно, а это не всегда совпадает с интересами организации или с общепринятым представлением о том, как следует себя вести. «Личность, – по -мнению, Генри Форда, - думает и уже этим опасна, она должна быть заменена автоматизированной системой или превращенным в машину коллективом» [19].

С другой стороны, по-нашему мнению, именно человек, создает адаптивное организационное поведение, организует связи в процессе труда, связи с другими работниками при выполнении задач, стоящих перед организацией. Именно человек - активный, мыслящий элемент социально-экономической и технической системы, каковой является предприятие, выступает как ее организующий фактор. Таким образом четвертый прогнозный вывод - поведения человека в организации всегда будет иметь двойственную природу: с одной стороны, потенциально дезорганизующую, с другой – организующую. 

Исходя, из выше сказанного прогнозирование процесса формирования адаптивного организационного поведения следует рассматривать как важную часть управленческой деятельности, составляющую процесса формирования адаптивного поведения в производственной системе. По существу, речь идет о подготовке человека как элемента производственной системы к восприятию и освоению нового. Однако эта подготовка не должна представлять собой отдельный законченный этап, предшествующий началу внедрения новшества. Работа по адаптивности сотрудников должна являться органичной составляющей всего инновационного процесса предприятия на всех этапах своего развития.

Диагностическая модель эффективного управления персоналом, представленная в предыдущем параграфе, дает основу для пятого прогнозного вывода. На пути адаптации сотрудник организации должен пройти, по меньшей мере, четыре ступени адаптивности: понимания, принятия, освоения, развития (рисунок 10).

Корпоративное обучение

Понять

Принять

Развивать

Освоить

Адаптация

Генерировать новые знания

Генерировать новую модель поведения

Организационное поведение

Рис. 10 – Ступени адаптации к организационному нововведению

- Понять, прежде всего, чем вызвана необходимость создания новой корпоративной структуры, какова ее важность для системы и в чем сущность предлагаемого нововведения;

- принять, то есть поверить в целесообразность данного нововведения, его эффективность для предприятия и приемлемость с точки зрения личных интересов работника, стать сторонником формирования новой организационной культуры, ее активным соавтором или соисполнителем. Если на первой стадии еще возможно пассивное отношение, нейтральность к предлагаемому нововведению, то на второй стадии должна быть достигнута моральная готовность к его реализации, преодолен психологический барьер, произведена переоценка ценностей и в итоге достигнута убежденность в необходимости внедрения данного организационного нововведения;

- освоить означает приобрести необходимые знания и навыки для участия в процессе формирования новых производственных условий, при этом результатом освоения нового на третьей стадии должна быть профессиональная готовность в его реализации, способность генерировать новые знания, способствующие всестороннему улучшению работы;

- готовность развивать новое – это значить широко применять новую модель организационного поведения в повседневной практике, накапливать опыт работы в новых условиях, совершенствовать умения и навыки в выполнении новых функций, решении новых задач, при этом результатом четвертой стадии должна быть готовность со стороны работника к самосовершенствованию, а со стороны корпорации к дальнейшему организационному совершенствованию механизма формирования адаптивного организационного поведения

Процесс формирования адаптивности сотрудников как нам представляется нельзя прогнозировать с помощью выверенных временем научных подходов, то есть путем разделения системы на более мелкие компоненты и изучения их по отдельности. В этом случае возможное адаптивное организационное поведение предприятия выводится из поведения ее отдельных частей. Этот научный подход, известный как редукция, не в состоянии учитывать наиболее важного аспекта адаптивного организационного поведения системы в целом. Это – незапланированное и неориентированное, непосредственное взаимодействие ее компонентов в процессе самоорганизации. Оно позволяет организационной системе в лице предприятия и ее сотрудников приспосабливаться к изменяющейся, неизвестной, хаотичной среде, поведение которой нельзя предсказать однозначно, поскольку будущее разворачивается и становится настоящим. Чтобы адаптироваться работнику в предприятия целесообразно, по-нашему мнению, поставить организационную систему на грань хаоса. Кластерам системы дают право экспериментировать, взаимодействовать с другими системами, внезапно отклоняться от курса и блуждать, чтобы исследовать то, что находится там за этой гранью, и много раз ошибаться, прежде чем они получат большое вознаграждение за прорыв в новое. Это может быть достигнуто в системе, которая способна сбалансировать незапланированный и запланированный ответы; в системе, которая является гибкой, незапланированной и хаотической в такой мере, чтобы она могла провести исследование, внедрить новшество и пройти адаптацию. Однако эта же система будет давать и запланированные ответы, которые являются устойчивыми и упорядоченными, но не до такой степени, чтобы их можно было бы считать ригидными – жесткими, фиксированными.

Шестой прогнозный вывод - механизм формирования адаптивного организационного поведения персонала в предприятия не достигнет необходимого уровня эффективности, если его реализация не будет тщательно спланирована.

Отсюда еще одним прогнозным выводом нашего исследования может быть следующий. Анализ опыта игнорирования реализации механизма адаптации приводит к возникновению ряда недостатков, проявляющихся в общем увеличении издержек производства, таким, как:

1. Ошибочно считая, что адаптировать работника дороже, руководители осуществляют один из видов ротации персонала (внутри квалификационную). Однако, использование персонала на смежных специальностях требует высокой и многосторонней его квалификации, но не всегда обуславливает всестороннее качество работы.

2. Не адаптированный работник трудно приспосабливается к коллективу, а у менеджера возникают сложности в формировании команды, с учетом социальной совместимости и профессионального взаимодействия ее членов.

3. В итоге, руководство сталкивается с значительным удорожанием процесса подготовки (или переквалификации) кадров.

5. А так же, с низкой производительностью труда работников (как правило, в начале освоения специальности).

6. Таким образом, переквалификация работников вновь приводит к необходимости их адаптации к новым условиям, но этот процесс уже увеличивается в сроках.

Таким образом, прогнозные оценки формирования адаптивного организационного поведения охватывают определенный спектр направлений, влияющих на формирование адаптивного организационного поведения, включающих систему оплаты труда, систему занятости и свободного времени, карьерного роста и партнерства, систему социальных гарантий, профессионального роста, условий работы, формирования социума и корпоративной культуры, свободы принятия решения, стимулирования и регулирования поведения работников на основе выражения общественного признания, системы участия в прибылях, участия в акционерном капитале, формировании льгот и компенсаций.

3.2 Перспективные направления управления адаптивными возможностями

Организационная адаптация персонала находит свое выражение в производственных характеристиках, позволяющих судить о качестве работы менеджмента как группы лиц, профессионально занимающихся управлением. В нашей работе отправной точкой для понимания сущности процесса адаптации персонала принято положение о тесной корреляции между технологией, используемой аппаратом управления фирмы, характером организационной культуры, методами воздействия на компоненты внутренней и взаимодействия с элементами внешней среды организации.

Эффективность менеджмента, на наш взгляд, в решающей степени зависит от удовлетворенности персонала работой, количественная оценка которой помогает не только определить ее уровень, но и использовать результаты предложенной автором модернизированной процедуры аттестации для выработки направлений и мероприятий по совершенствованию всей системы действий, повышающих социализацию сотрудников предприятия. Наличие в корпорации такой системы оценки уровня адаптивности является перспективным направлением.

В разделе 3.1 мы представили диагностическую модель эффективного управления персоналом, определяющую производственные критерии уровня адаптивности работников предприятия. На основе этой модели мы усовершенствовали методику оценки адаптивного организационного поведения персонала, позволяющая проанализировать эффективность действующего в компании административного механизма адаптации, исследовать степень удовлетворенности сотрудников работой посредством использования информационных технологий и реализации экономических и институциональных мер (Приложение А). Методика была апробирована на химических предприятиях, действующих на территории России и в Ставропольском крае и внедрена с использованием информационной системы обработки статистических данных.

Анализ осуществляется в три этапа: аттестация качества локальных актов предприятия, оценка удовлетворенности работой промышленно-производственного персонала (ППП), разработка механизма адаптации работника к изменяющейся внутренней среде.

I этап – анализ качества локальных актов, действующих на предприятии и регулирующих взаимоотношения по поводу социализации между работниками и администрацией, предполагает изучение (в случае отсутствия таковых– разработку) Стандарта предприятия, Положения, Программы адаптации сотрудников.

II этап – удовлетворенность работой является одним из наиболее важных элементов эффективного управления персоналом и аспектов организационного поведения, который обладает большим потенциалом, позволяющим ему в значительной степени влиять на поведение людей в самых разных организациях. В этой связи, разработка подходов к проведению анализа удовлетворенности ППП работой для крупных отечественных промышленных предприятий весьма актуальна. Предлагаемая нами методика предполагает использование для экономического анализа информационных технологий. Сбор данных может осуществляться методом опроса в форме анкетирования. С целью апробации методики была разработана анкета, включающая в себя 26 вопросов. Первичные данные обработки ответов респондентов представлены в Приложении Б.

Основываясь на вышеуказанных суждениях, мы ставили перед собой следующие задачи эксперимента: изучить существующие методики оценки удовлетворенности персонала; разработать методику для оценки удовлетворенности ППП предприятия химической промышленности; провести исследование системы и структуры управления персоналом; сделать выводы и дать рекомендации по повышению удовлетворенности персонала.

В итоге, разработана методика анализа удовлетворенности работой ППП, которую мы предлагаем для реализации на предприятиях химической промышленности. Методика включает в себя пять этапов: формирование матрицы данных; составление частотных таблиц; исследование таблиц сопряженности; анализ множественных ответов; корреляционный анализ; факторный анализ.

Нами была составлена схема кодирования анкет. Исследования по заданному алгоритму были проведены в статистическом пакете SPSS 20. В опросе приняли участие более 4000 человек 9 подразделений корпорации. Однако возвращены анкеты лишь от 3250 участников опроса (выборка).

В основе процедуры отбора единиц исследования лежит определение генеральной совокупности. Существует три основные процедуры выбора единиц анализа: сплошное обследование, обследование методом основного массива и выборочное обследования. Нами использовалось сплошное обследование, которое предполагает изучение всех элементов генеральной совокупности.

Целью этапа обработки является создание на основе первичной социологической информации матрицы данных для последующего анализа. Собранные материалы должны быть предварительно определенным образом структурированы. Содержательные параметры структурирования задаются концептуальной моделью. Логика подобной процедуры наиболее очевидна при обработке анкет. Результаты опроса, проведенного на основе специальных правил, так называемых схем кодирования, вносятся в кодировочную таблицу. После этого они преобразуются в электронный файл данных, пригодный для дальнейшего анализа с помощью специального программного обеспечения.

Самый сложный и, следовательно, самый ответственный этап связан с анализом данных. Анализ данных состоит преимущественно в применении статистических процедур на базе современных компьютерных технологий и программного обеспечения. Для символьного представления пространства данных мы выбирали табличную форму записи матрицы данных. Она состоит из определенного числа строк и столбцов. В соответствии с традиционным подходом каждую единицу анализа характеризует своя строка, а каждую переменную - свой столбец (таблица 7).

После того как социальная информация, собранная в процессе исследования, представлена в виде матрицы данных, она должна быть проанализирована. Первый шаг любого анализа данных заключается в оценке характера распределения каждой из переменных, входящих в эти данные.

Таблица 7

Структура матрицы данных

Единицы

анализа

Переменные

1

2

...

M – 1

M

1

X11

X12

...

X1 m–1

X1 m

2

X21

X22

...

X2 m–1

X2 m

N – 1

Xn–1 1

Xn–1 2

...

Xn–1 m–1

Xn–1 m

N

Xn 1

Xn 2

...

Xn m–1

Xn m

Рассмотрим типичную таблицу распределения переменной, построенную на реальных данных (таблица 8).

Таблица 8

Question №1

40

6,3

6,3

6,3

170

27,0

27,0

33,3

250

39,7

39,7

73,0

170

27,0

27,0

100,0

630

100,0

100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

Total

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Persent

Таблица распределения переменной

(удовлетворенность оснащением рабочего места)

В качестве переменной была выбрана степень удовлетворенности техническим оснащением и оборудованием своего рабочего места для первого подразделения. Для расчета этого показателя использовался пакет SPSS. Каждой строке таблицы соответствует одно значение переменной. Обследуемая совокупность по вопросу № 1 содержит 630 человек.

Первый столбец содержит описание отдельных проявлений изучаемого признака. Во втором столбце приводится число полученных ответов определенного типа – абсолютная частота.

Распределение частот по всем проявлениям переменной называется распределением абсолютных частот. Следует отметить, что абсолютные частоты очень плохо подходят для сравнения результатов различных исследований, даже проведенных по одной методике, так как зависят от объема выборки, которая может изменяться от исследования к исследованию.

В данном случае, 250 человек удовлетворены частично оснащением рабочего места. Только 40 человек, 6,3% удовлетворены полностью и в ответе на вопрос «в основном удовлетворены» и «не удовлетворены» по 170 человек 27% опрошенных.

Для того чтобы результаты сравнительных исследований были непосредственно сопоставимы, имеет смысл вместо абсолютных частот использовать проценты, соответствующие удельному весу какой-либо категории респондентов в выборочной совокупности. Таблица содержит оба типа данных.

В некоторых случаях интерес представляют накопленные, или кумулятивные, проценты. Это происходит в случаях, когда хотят установить долю наблюдаемых признаков со значением меньше заданного. Последний столбец в таблице распределения содержит именно эту информацию. Проценты рассчитываются нарастающим итогом для каждого значения переменной в порядке возрастания. Так, общий процент полностью или частично удовлетворенных своим техническим оснащением из числа ответивших респондентов составляет только 33%. Для придания таблицам распределения качественных данных большей наглядности используются столбиковые и круговые диаграммы (рисунок 11).

Для исследования параметров научной организации труда на рабочем мечте необходимо использовать таблицы сопряженности (таблица9).

Нами был применен анализ множественных ответов, т.к. анкета включала вопросы, на которые можно дать несколько ответов одновременно.

Таблица 9

Анализ ответов на 1 и 2 вопросы при условии ответа на третий

«работа монотонная, однообразная»

Question №3

 

 

Question №2

Total

1,00

2,00

3,00

4,00

1,00

Question №1

2,00

Count

1

2

0

0

3

 

% within Question №1

33,3%

66,7%

,0%

,0%

100,0%

3,00

Count

0

2

7

3

12

% within Question №1

,0%

16,7%

58,3%

25,0%

100,0%

4,00

Count

1

1

4

2

8

% within Question №1

12,5%

12,5%

50,0%

25,0%

100,0%

Total

Count

2

5

11

5

23

Для кодировки и анализа таких множественных ответов SPSS представляет два различных метода: метод множественной дихотомии и категориальный метод. На наш взгляд существовала зависимость ответов на вопросы 8, 9, 10 от возрастной категории отвечающих.

Question №2

Valid

Frequency

%

Valid %

Cumulative %

1,00

80

12,7

12,7

12,7

2,00

150

23,8

23,8

36,5

3,00

280

44,4

44,4

81,0

4,00

120

19,0

19,0

100,0

Total

630

100,0

100,0

Рис. 11 - Степень удовлетворенности

Для этого мы построили таблицы сопряженности с дихотомическими наборами. Рисунок показывает результат исследований по вопросу «как вы оцениваете отношения в коллективе» и далее даются варианты ответов. Ответ надо давать по пяти бальной шкале. Анализ проводился с учетом возраста ответивших. В столбцах номер категории при ответе на вопрос о возрасте. Мы анализируем, как в зависимости от возрастной категории люди оценивают «климат» в коллективе.

Факторный анализ это процедура, с помощью которой большое число переменных, относящихся к имеющимся наблюдениям сводит к меньшему количеству независимых влияющих величин, называемых факторами. При этом в один фактор объединяются переменные, сильно коррелирующие между собой. Таким образом, целью факторного анализа является нахождение таких комплексных факторов, которые как можно более полно объясняют наблюдаемые связи между переменными, имеющимися в наличии. Для анализа мы выбрали все вопросы, кроме 8, 9, 10, 12, 26 и выделили 9 факторов, влияющих на удовлетворенность работой персонала на исследуемой корпорации. Первый фактор объясняет 13,24 % суммарной дисперсии, второй фактор 10 %, третий фактор 8,6 % и так далее. Всего девять отобранных факторов.

Фактор 1 – Возрастные критерии;

Фактор 2 – Удовлетворенность персонала предприятием;

Фактор 3 – Социальный статус работника в корпорации;

Фактор 4 – Удовлетворенность персонала удобствами;

Фактор 5 – Удовлетворенность материальными благами;

Фактор 6 - Удовлетворенность материальными благами;

Фактор 7 – Удовлетворенность надежностью предприятия;

Фактов 8 – Наличие социальной мимикрии;

Фактор 9 – Удовлетворенность материальными благами.

Мы исследовали связь между вопросами 15 и 16: «Довольны ли своей карьерой на предприятии?», и «Намерены ли вы и далее работать на этом предприятии?». При простом анализе напрашивается ответ, что если человек недоволен своей карьерой, то он, скорее всего, будет искать возможности сменить место работы. Для проверки выдвинутой гипотезы мы рассчитали корреляцию Пирсона, так как именно этот ее вид подходит при анализе данных с номинальной шкалой. Мы получили, что коэффициент корреляции составляет 0,331. Следует сделать вывод, что ответы на два вопроса не связаны. Т.е. не довольные своей карьерой не планируют менять место работы. Если исследовать достаточно большую совокупность работников, считающих, что они удовлетворены рабочим местом, работой и сопоставить переменную «карьера» и уровень образованности, то между этими переменными можно заметить хоть и небольшую, но в то же время значимую корреляцию. Это корреляция может быть, так называемой, ложной корреляцией.

Мы исследовали, если респондент доволен техническим оснащением и работой, то он доволен и своей карьерой? А карьерный рост зависит от образованности? Действительно, коэффициент корреляции между вопросом №2 и №15 равен 0,421. При этом вопрос об удовлетворенности работой №2 и уровне образования №25 имеет обратную корреляционную зависимость -0,35. Т.е. между уровнем образования и карьерным ростом просматривается слабая корреляционная зависимость 0,082.

В обследовании принимали участие специалисты разных специальностей и категорий это: мастера, машинисты, начальники смен, операторы, специалисты, лаборанты, инженеры, аппаратчики и др.

С помощью анкеты оценивался уровень адаптивности организационного поведения персонала на примере крупной транснациональной корпорации (химическая промышленность), действующей на территории Ставропольского каря по следующим критериям удовлетворенности работой: качество социального пакета; условия оплаты и мотивации труда; параметры научной организации труда (НОТ) на рабочем месте; межличностные отношения. Распределение ответов по поводу уровня адаптивности персонала представлено в таблице 10.

При исследовании критерия «Межличностные отношения» был проведен анализ множественных опросов и зависимости между переменными «Возраст» и «Межличностные отношения».

Работники в возрасте от 25 до 34 и от 45 до 54 лет считают, что отношения в коллективе дружественные, что, по мнению респондентов, является заслугой менеджеров среднего звена. На вопросы о причинах противостояния между представителями администрации и работниками в возрастной группе 25 – 34, 35 – 44 года придерживаются мнения, что это вызвано отсутствием трудового договора и системы поощрений.

Таблица 10

Результаты исследования уровня адаптации персонала

Направления оценки адаптации

Уровень неудовлетворенности, %

1 Качество социального пакета

1.1

Организация отпуска работников

85

1.2

Деятельность профсоюзной организации

47

1.3

Наличие выплат социального характера

35

1.4

Организация работы заводского транспорта

33

2 Условия оплаты и мотивации труда

2.1

Уровень заработной платы

81

2.2

Стабильность выплаты заработной платы

77

2.3

Наличие системы поощрений

76

2.4

Наличие мотивирующих выплат

15

3 Параметры научной организации труда на рабочем месте

3.1

Техническое оснащение рабочих мест

38

3.2

Монотонность работы

16

3.3

Вредность производства

15

3.4

Снабжение средствами индивидуальной защиты

12

Работники 45–54 лет считают, что нет прозрачности в назначении премий. При оценке по возрастному показателю ответы коррелируют. В зависимости от организационных и производственных характеристик компании, группировка критериев удовлетворенности персонала работой может варьироваться.

Высокий уровень достоверности данных обеспечивается использованием метода самоэкспертизы, когда в качестве экспертов выступают работники промышленно–производственного персонала, оценивающие эффективность системы управления персоналом. Экспертам предлагалось оценить такие элементы диагностической модели, как «Удовлетворенность трудом», «Текучесть кадров», «Приверженность организации», «Снижение числа прогулов» (рисунок 12).

В ответах респондентов четко прослеживается линия неудовлетворенности работой. Однако 55 % опрошенных желают работать в корпорации. Полученные результаты анализа позволяют сделать выводы об уровне удовлетворенности работой и адаптивности сотрудников предприятия, о влиянии на него внешней среды.

Рис. 12 – Итоги самоэкспертизы эффективности

управления персоналом в исследуемом предприятии, %

Кроме того, наличие «обратной связи» между работником и руководством – это один из мотивирующих факторов, влияющих на процесс формирования у персонала чувства приверженности к организации. На наш взгляд, метод самоэкспертизы может являться составной частью демократического стиля управления персоналом, в рамках которого применяется делегирование полномочий.

Обобщенные выводы, которые может руководство получить в результате исследования уровня адаптивности персонала следующие. 80% опрошенных удовлетворены работой, рабочим процессом. 8% выборки отчасти удовлетворены техническим оснащением (оборудованием) своих рабочих мест, 15% из них считают причинами некомфортной работы плохое техническое оснащение, снабжение инвентарем и средствами индивидуальной защиты, не мотивированный труд, высокая вредность и др. 15,6% считают, что работа монотонная и однообразная, вследствие чего, сильно устают глаза.

Анализ показывает, что 81% респондентов недовольны уровнем зарплаты. На вопрос о стабильности зарплаты более 77% ответили, что выплачивается ровно в срок. Большинство (67%) удовлетворены работой транспорта. Однако 32,5% все же считают, что им трудно добираться на работу. 35,9% свой отпуск проводят на даче, 49% проводят дома, 6% по путевкам профсоюза. В целом, 68% сказали, что не удовлетворены социальной сферой предприятия. Практически 44,8% выборки довольны карьерным ростом на исследуемом предприятии. Общий трудовой стаж 30,1% опрошенных более 25 лет. При этом средний стаж работы на предприятии более 7 лет. 26,1% работают на предприятии от 6 до 10 лет, 21, 5% - от 10 до 15 лет. Наибольшее число опрошенных в возрасте от 45 до 54 лет. 69,3%, - мужчин а 26,1% женщин. По уровню образования данные распределились следующим образом:1,5% - неполное среднее образование, 19,3% - среднее, 46,3% – средне-специальное и 31,3%- высшее. 58,4% мужчин считают, что возможность карьеры реальна. Этого мнения придерживаются 33,4% женщин.

В качестве  рекомендаций по итогам исследования - руководству предприятия целесообразно принять необходимые меры, связанные с формированием адаптивного организационного поведения, как на уровне предприятия, так и на уровне своих сотрудников.

III этап методики, предусматривающий разработку механизма адаптации работника к внутренней среде корпорации, включает составление и внедрение формализованных бланков и процедур: индивидуального плана профессионального и служебного развития сотрудника; бизнес-плана наставника; технологии введения в должность; оценку деятельности работника; аттестационную карту; отчет сотрудника; социометрию; общую оценку сотрудника; заключение о работе сотрудника в период адаптации. Нами были разработаны формализованные локальные акты и бланки для проведения экспертизы хода адаптации персонала. Фрагмент представлен в Приложении В.

Если управление адаптивностью – это специфическая деятельность человека, то необходимо видеть проблемы экономики, которые отражают экономические процессы и принципы менеджмента. На их основе можно сформулировать рекомендации по аккумуляции адаптивных возможностей компании с целью дальнейшего их использования для повышения эффективности управления экономическими и социальными подсистемами корпорации, включающие мероприятия по модернизации форм организации производства, планированию численности и состава работающих, видов обучения, вариантов материального и морального стимулирования. К таковым на наш взгляд возможно отнести следующие:

- к первой адаптивной возможности мы относим высокий уровень информирования персонала. Сотрудникам предприятия необходимо иметь обобщенные знания, которыми обладают управляющие о структуре отчетов о движении денежных средств, о доходах и бухгалтерских балансах, о факторах, которые влияют на эффективность функционирования хозяйственной структуры, и ясно представлять себе уровень конкурентоспособности фирмы в которой они работают.

  1. персоналу необходимо знать угрозы, с которыми сталкивается организация, и планы устранения этих угроз, в том числе понимать причины, в силу которых те или иные планы имеют смысл;
  2. персонал должен понимать процессы принятия решений, критерии, которыми руководствуются при их принятии, и пределы допустимого риска;
  3. персоналу необходимо представлять себе последствия принятия ошибочных решений и то, что следует делать в случае неожиданных событий;
  4.  персоналу надо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожидании;
  5. персоналу следует давать новые знания глобальной экономики, чтобы они понимали, почему ведение бизнеса в России сопряжено с относительно большими издержками, чем, к примеру, в Японии;
  6. персоналу необходимо знать о расходах на здравоохранение и о компенсациях рабочим, о страховании гражданской ответственности;
  7. персоналу надо понимать техническую систему, используемую для

производства товаров или формирование системы предоставляемых услуг, как эта система работает и почему она сконструирована именно так, а не иначе;

  1. персонал должен представлять возможные технические альтернативы и то, с чем было бы связано применение таких альтернатив;
  2.  персоналу необходимо прививать навыки общения, которые позволят им стать участниками социальной деятельности, включая навыки публичных выступлений, преодоления разногласий, понимания способов достижения консенсуса и побуждения других к участию, а также способность слушать других.

Следующая возможность исходит из первой. Делегирование полномочий сотрудникам в организации влияет на организационную культуру, так как может существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптивности новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интегрированности. Выбранные руководителем стимулы формирования адаптивного организационного поведения новых сотрудников не должны противоречить ценностям организационной культуры, сформировавшимся в прошлом.

Третья возможность - эффективность системы стимулирования адаптивного организационного поведения. По-нашему мнению, могут быть как социально-психологическими, так и экономическими. Среди эффектов, достигаемых нематериальным стимулированием процесса формирования адаптивного организационного поведения можно назвать: высокую производительность и качество труда, повышение удовлетворенности трудом, низкая текучесть кадров, снижение числа прогулов создание благоприятного психологического климата в коллективе, повышение приверженности, предотвращение или ограничение нежелательных для предприятия действий сотрудников (Таблица 11).

Не все из перечисленных эффектов есть результат нематериального стимулирования адаптивного организационного поведения. Поэтому необходимо выбрать только те показатели, которые точнее и комплектнее отражают эффективность внедряемой системы адаптации.

Таблица 11

Показатели «психологической» эффективности

нематериального стимулирования.

Уровень диагностики

Возможные показатели

Способ диагностики

Отдельный сотрудник

Удовлетворенность трудом

Оценка уровня адаптивности с использованием SPSS 11.5

Полезные действия, которые совершает сотрудник добровольно и без дополнительной оплаты

Наблюдение, ведение количественного учета, распространение опыта в фирме

Группа (подразделение)

Психологический климат

Методика изучения социально-психологического климата в коллективе

Полезные действия, которые сотрудники подразделения совершают добровольно и без дополнительной оплаты

Наблюдение, ведение количественного учета, распространение опыта в подразделениях корпорации

Приведенные показатели отражают «психологическую» эффективность. Также следует отнести к мероприятиям нематериального (морального) стимулирования следующие.

Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов, достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует.

Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость.

Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

«Экономическую» эффективность процесса формирования адаптивного организационного поведения мы рассмотрели в предыдущем разделе.

Динамика изменений указанных показателей дает возможность определить насколько выгодно для организации создавать систему нематериального стимулирования формирования адаптивности нового сотрудника и предприятия в целом.

Современные информационные технологии позволяют: снизить издержки за счет оптимизации бизнес – процессов, в том числе и за счет сжатия их во времени, применения принципа параллельности; обеспечение выполнения работ в требуемом объеме и в нужные сроки; получение качественной продукции на основе высокого качества производственных и управленческих технологий. Одним из эффективных современных инструментов определение задач управления, его функций на любом уровне иерархии является методология функционального моделирования JDEF 0.

В практической деятельности достаточно хорошо зарекомендовал себя инструментарий, позволяющий достаточно эффективно распределить функции (задачи) управления по структурным составляющим адаптивной системы управления и по отдельным исполнителям. В числе таких инструментов находятся матрица функционального разделения труда в подразделении с указанием задач исполнителей и трудоемкости на выполнение каждой задачи; структурно-функциональная матрица; матрица РАЗУ (разделение административных задач управления). Такой подход позволяет создать действенный механизм реального внедрения рекомендаций по системам ведения хозяйства, комплексным программам и решения проблем адаптивности региональных хозяйственных систем к современным условиям. А на уровне корпорации примером распределения управленческих функций между субъектами процесса формирования адаптивного организационного поведения персонала может быть предлагаемая нами в таблице 13 матрица. В зависимости от специфики фирмы, субъекты программы адаптации, этапы адаптации, управленческие функции могут изменяться.


Таблица 13

Матрица распределения функций в период адаптации работника

Функции (этапы адаптации)

Функциональный руководитель

Менеджер по управлению персоналом

Наставник

Коллеги по работе

1

Составление Стандарта, Программы адаптации

ассистирует

выполняет

рекомендует

2

Принятие решения о финансировании Программы адаптации и ее участников

контролирует

выполняет

контролирует

3

Формулировка критериев адаптивности

выполняет

выполняет

4

Составление реестра вопросов, наиболее часто возникающих при адаптации работника

ассистирует

контролирует

выполняет

5

Определение формы обратной связи адаптанта и наставника

ассистирует

контролирует

выполняет

6

Ознакомление с корпорацией и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами

ассистирует

контролирует

выполняет

выполняют

7

Объяснение задач и требований к работе

ассистирует

контролирует

выполняет

выполняют

8

Введение работника в рабочую группу

выполняет

ассистирует

выполняет

ассистируют

9

Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников

выполняет

контролирует

ассистирует

10

Оценка работника в период адаптации

выполняет

контролирует

выполняет

ассистируют

11

Оценка уровня удовлетворенности работой

выполняет

выполняет

ассистирует

ассистируют

13

Анализ использования работника в период адаптации

выполняет

выполняет

контролирует

ассистируют

14

Обучение работника

выполняет

контролирует

выполняет

выполняют


С помощью такого типа матриц, возможно, определить в ходе анализа дерева целей:

  1.  перечень функций и их параметры – продуктивность, потребность в ресурсах, сроки реализации и т. д.;
  2. подготовить положения о подразделениях и службах управления с перечнем количественно оцененных задач;
  3. составить должностные инструкции с определением сроков реализации задач, параметрами.

В современной практике корпоративного управления для оценки эффективности управления с точки зрения защиты финансовых интересов собственников, адаптации к условиям формирования рыночных отношений, наиболее часто используется метод сравнения динамики рыночной стоимости корпорации и метод прогнозирования банкротства корпорации, объединяющий комплекс показателей её финансово-хозяйственной деятельности.

Естественно, предприятие заинтересовано в том, чтобы поведение ее персонал соответствовало спроектированнной модели. Возможный подход к решению данной проблемы - это подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение.

Во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они обязательно будут вести себя, таким образом, как этого ожидает организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что оценка экономической целесообразности использования параллельного, последовательного либо параллельно-последовательного метода организации производства при освоении или функционировании производства должно осуществляться не только с учетом особенностей технологического процесса, но и личностных и профессиональных характеристик работников. Постоянная модернизация производственного оборудования, внедрение новых прогрессивных технологий приводит к снижению издержек производства, повышению качества продукции, уровня удовлетворенности персонала работой и его успешной адаптивности.

При разработке собственного подхода к оценке эффективности управления и формирования адаптивности сотрудников предприятия мы предлагаем в период трансформации экономики и несбалансированности функционально-управленческой конфигурации подавляющего числа региональных предприятий формировать программу действий по трем составляющим: интересы, полномочия и ответственность сотрудников.

Исследования свидетельствуют, что существует ряд препятствий внедрения этапов формирования адаптивного организационного поведения. Во-первых, финансово-ориентированные предприятия, при реализации собственных целей не рассматривают внедрение системы формирования адаптивного организационного поведения, как фактора влияющего на конкурентоспособность подконтрольных предприятий. Во- вторых, в крае профессия специалиста по формированию адаптивного организационного поведения еще только складывается как социальный институт. В третьих, не существует государственной системы подготовки и сертификации профессионалов в сфере формирования адаптивного организационного поведения. В четвертых, не сформирована нормативно-правовая база, регламентирующая степень негативного влияния на микроклимат предприятия в момент образования корпорации. В пятых – отечественный персонал в силу своей ментальности не нацелен на постоянную модернизацию (улучшение) результатов своего труда.

Когда система основных мероприятий разработана, и внедрена необходимо определить критерии оценки результативности.

Степень успешности формирования адаптивно-организационного поведения персонала оценивается по следующим блокам:

усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;

-в рамках рабочего места - владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;

-в рамках предприятия в целом - выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач количественных и проектных и описывающих. Задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов. Они должны быть закреплены в правилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном кодексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника.

Процесс адаптации персонала, и как следствие улучшение работы имеет целью изменить индивидуальность, а не организационную культуру фирмы, которая формируется из ее «наследия», истории, комплекса интеллектуальных и моральных представлений, выражающихся в ее обычаях, стиле взаимоотношений и мышлении.

Организационная культура также отражает основные убеждения господствующие в производственной системе, и принципы, лежащие в их основе. Индивидуальность представляет собой то, из чего складывается личность, опыт, способность к выбору, ответственность отдельного человека, чувство долга – это сложная характеристика работников и производственных групп поддающаяся сравнению. Изменение индивидуальности компании, ее «лица» требует восприимчивости ее руководителей к нововведениям. Проблема заключается не в «наследии» предприятия, а в том, что ее руководство беспокоит только получение кратковременных прибылей в ущерб положению дел, работникам и в итоге доходам предприятия.

Реализация перечисленных направлений в сочетании с предложенной методикой оценки адаптивного организационного поведения персонала, на наш взгляд повысит уровень адаптивности персонала предприятия и в целом эффективность его функционирования.


Заключение

Анализ и проведенные исследования на примере предприятий Ставропольского края позволили нам сформулировать системный, комплексный подход к организации и управлению механизмом формирования адаптивного организационного поведения в регионе. На наш взгляд, с целью совершенствования управления региональной организационной культурой целесообразно выработать своеобразный системный подход к природе рекомендаций формирования адаптивного организационного поведения персонала на рынке труда и на конкретных предприятиях.

Анализ существующего состояния производства, учет тенденций развития и возможностей обеспечения этого развития показал, что обосновались параметры состояния системы на каком-то фиксированном временном рубеже адаптационного жизненного цикла регионального хозяйства. Оценка подобного рода процесса формирования адаптивности как сотрудников предприятий, так и промышленных предприятий в целом  показывает, что уровень фактического достижения запланированных показателей на региональном уровне невысок. Это происходит по многим причинам:

  1. не учитываются негативные последствия процесса адаптивности сотрудника в корпорации к создавшимся условиям хозяйствования предыдущей деятельности (или учитываются недостаточно полно);
  2. не принимаются в расчет взаимовлияния подсистем анализируемой системы, которые выявляются уже в ходе реализации системной разработки программ формирования адаптивного организационного поведения персонала;
  3. предлагаемые мероприятия не обеспечиваются или не в полной мере обеспечиваются разного рода ресурсами, что не позволяет повысить оперативность в управлении адаптационными процессами персонала в организации;
  4. практически отсутствует организационное обоснование мероприятий по реализации адаптационных разработок как на уровне отдельно взятого сотрудника предприятия, так и уровне подразделения и организации в целом.

По нашему мнению последняя причина является самой решающей из всех причин, обусловливающих низкий уровень реализации комплексных предложений, программ, рекомендаций. Причина низкой эффективности формирования адаптивности заключается в отсутствии механизма структуризации целей, структуризации задач адаптивности звеньев управления и отдельных исполнителей.

Основными направлениями государственного регулирования развития кадрового потенциала Ставропольского края на наш взгляд должны быть следующие:

  1.  формирование современных профессиональных требований к кадрам различных сфер деятельности и уровней управления;
  2.  подбор (отбор) кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;
  3.  формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;
  4.  совершенствование форм и методов оценки результатов деятельности кадров;
  5.  мотивация эффективного труда, рациональное использование персонала, создание благоприятных условий для их работы и профессионального развития;
  6.  создание многоуровневой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для всех сфер жизнедеятельности общества.

Выполнение задач социально-экономического развития предполагает эффективное использование трудовых ресурсов, их рациональное распределение по сферам экономики на базе совершенствования правовой основы государственного регулирования занятости населения.

Приоритетными задачами в управлении трудовыми ресурсами должны стать:

  1.  совершенствование системы прогнозирования трудовых ресурсов и демографических процессов, учет результатов этих прогнозов при выработке приоритетных направлений кадровой политики и формировании кадровых программ;
  2.  обеспечение (методическое) подготовки как отраслевых кадровых программ министерств и ведомств, так и программ всех хозяйствующих субъектов;
  3.  разработка программ создания и сохранения экономически целесообразных рабочих мест в отраслях экономики и других сферах деятельности, обеспечивающих равные возможности для всех граждан, в том числе для молодых специалистов, получения рабочего места в соответствии с уровнем квалификации;
  4.  обеспечение социальных гарантий в области заработной платы и доходов, развитие системы отраслевых тарифных соглашений, расширение социальных функций коллективных договоров;
  5.  повышение стимулирующей роли заработной платы, обеспечение оплаты труда работников всех сфер деятельности в зависимости от сложности выполняемых работ и уровня квалификации;

Приоритетными направлениями кадровой политики в области управления кадровым потенциалом реального сектора экономики могут быть:

  1.  нормативно-правовое, научно-методическое, организационное и информационное обеспечение организаций в профессиональном развитии персонала;
  2.  устранение структурного несоответствия между рынком образовательных услуг и рынком труда;
  3.  создание отраслевых систем мониторинга кадрового потенциала и прогнозирования потребности в кадрах, подготовка в этих целях соответствующих методик;
  4.  разработка и реализация государственных краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных программ содействия профессиональному развитию персонала в организациях края для отраслей экономики, на основе которых должен формироваться соответствующий заказ на подготовку кадров;
  5.  приведение структуры подготовки специалистов в соответствие с потребностью в них отраслей экономики на основе использования контрактной формы подготовки кадров для социально значимых отраслей;
  6.  формирование экономического механизма государственного регулирования рынка труда с целью оптимизации численности занятых в отраслях экономики;
  7.  совершенствование механизма закрепления специалистов в соответствии с потребностями в них отраслей экономики, введение с этой целью мониторинга их распределения, трудоустройства и использования;
  8.  развитие системы переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров фирм всех отраслей экономической системы.

Все перечисленные мероприятия должны быть комплексными, реализовываться с применением методологии проектного управления региональными адаптационными процессами, использованием информационных технологий в менеджменте, что будет способствовать возрастающему интересу к моделированию бизнес – процессов.


БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Акимова, Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов/ Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – с.367

2. Айданцев, Р.Н. Социальная эффективность управления современным предприятием: влияние корпоративной идеологии: автореф. дис. канд. социол. наук./ Р.Н. Айданцев. - Ростов-на-Дону, 2008.

3. Альтварг, М.С. Алгоритмизация принятия управленческих решений при формировании рациональной организационной культуры фирмы: автореф. дис... канд. техн. наук./ М.С. Альтварг.- Воронеж, 2009.

4. Амстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ./ М. Амстронг.– М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.

5. Андреева, М.М. Роль руководителя в формировании организационной культуры /  М.М. Андреева //Пермский технический. университет.- 2010

6. Ахалая, О.А. Совершенствование процедуры оценки персонала в ключевых кадровых ситуациях: автореф. дис... канд. экон. наук./ О.А. Ахалая -СПб, 2000

7. Аширов, Д.А. Организационное поведение/ Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. – 360 с.

8. Бабенко, Т.А. Организационная культура: сущностный аспект/  Т.А. Бабенко //Экономика и труд. - 2009.- Вып. 5.

9. Бандурин, А.В. Деятельность предприятий./ А.В. Бандурин. – М.: БУКВИЦА, 2005. – 600 с.

10. Баринов, В.А. Корпоративная культура организации в России / В.А. Баринов //Менеджмент в России и за рубежом .- 2008.- № 2.- с. 10.

11. Бельц, А.В. Формирование системы мотивации участников проектов: автореф. дис... на соиск. учен. степ. канд. экон. наук./ А.В. Бельц - М., 2006.

12. Блинов, А.О. Мотивация персонала корпоративных структур / А.О. Блинов //Маркетинг.- 2008.- № 1.- с. 38.

13. Богатенко, А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП)./ А.Н. Богатенко. – М.: Финансы и стратегия, 2006. – 240 с.

14. Ваганов, П.И. Инновационный процесс: понятие, виды, проблемы управления. Организационные структуры взаимосвязи инновационной и производственной деятельности/  П.И. Ваганов //Вести Тюменского Университета.- 2008.- № 2.-с. 57.

15. Васильев, К.Е. Нравственные факторы в инновационной деятельности предприятий/  К.Е. Васильев //Гуманитарные науки.- 2010.- № 2.- с. 50.

16. Вишнякова, М. Взаимодействие разных субкультур в Российских компаниях / М. Вишнякова//Менеджмент сегодня.- 2007.- № 2.- с. 2.

17. Володина, Н. «Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы» / Н. Володина.-М.:Эксмо,2010

18. Герасимова, Г.П. Управление персоналом в России: будущее / Г.П. Герасимова //Современные аспекты экономики.- 2010.- №3.- с. 34.

19. Гибсон, Д.П., Иванцевич Дж, Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы/ Д.П. Гибсон, //Пер. с англ. 8-е изд.- М.: ИНФРА - М, 2000.- 660 с.

20. Глумаков, В.Н. Организационное поведение: Учебное пособие / В. Н. Глумаков. - 2-е изд. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 352с.

21. Грошев, И.В., Емельянов П. В., Юрьев В.М. Организационная культура/  И.В. Грошев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.

22. Джордж, Дж.М., Джоунс, Г.Р. Организационное поведение. Основы управления /Пер. с англ. под ред. Проф. Е.А. Климова./ Дж.М.  Джордж – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 463 с.

23. Занковский, А.Н. Организационная психология/  А.Н. Занковский – М.: ЮНИТИ, 2008. – 569 с.

24. Камерон, К., Куин, Р. Диагностика и изменение организационной культуры /Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой/ К. Камерон.– СПб.: Питер, 2004. – 320 с.

25. Капитонов, А.Э. Корпоративная культура в организационно-управленческой сфере: анализ и разработка модели: автореф. дисс... на сосиск. учен. степ. канд. социол. Наук/  А.Э. Капитонов.-Ростов Н/Д, 2002.- 24 с.

26. Кнышова, Е.Н., Панфилова, Е.Е. Экономика организации/ Е.Н. Кнышов, Е.Е. Панфилова – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – 336 с.

27. Кондратьев, В.В Корпоративное управление: особенности тенденции развития/  В.В. Кондратьев //Проблемы теории и практики управления .- 2008.- № 1.- с. 68.

28. Кожевникова, Е.А. Анализ эффективности использования персонала предприятия/ Е.А. Кожевникова //Планово-экономический отдел.-2011.- №8-с.11

29.Коробейников, О.П. Стратегическое поведение: от разработки до

реализации / О.П. Коробейников //Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.- № 3.- с. 88.

30. Красовский, Ю. Архитектоника организационного поведения / Ю. Красовский.- М.: ЮНИТИ, 2003.- 334 с.

31. Латфуллин, Г.Р., Райченко А.В. Теория организации./ Г.Р. Латфуллин,  А.В. Райченко – СПб.: Питер, 2003. – 400 с.

32. Латфуллин, Г.Р. Организационное поведение в таблицах и схемах./ Г.Р. Латфуллин.- М.: Айрис-пресс, 2002.- 288 с.

33. Львов, В.М. Корпоративная культура: определение, составляющее, измерение/  В.М. Львов //Проблемы психологии и экономики.- 2010.- Вып. 2.- С. 80.

34. Масленникова, А.П. Управление развитием организации./  А.П. Масленникова – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 304 с.

35. Минева, О.К. Международные тенденции в управлении персоналом / О.К. Минева //Проблемы экономики, финансов и управления производством.- 2009.- Вып. 5.- с. 336.

36. Мисникова, Н.А. Организационная культура и ее роль в менеджменте: автореф. дис... на соиск. уч. степ.канд. экон. наук./ Н.А. Мисникова - М., 2001.-24 с.

37. Митрофанова, Е.П. Калькуляция расходов на персонал/ Е.П. Митрофанова // Кадровое планирование.- 2011.-Вып.3-с.32-37

38.Михельсон – Ткач, В.Л. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка/ В.Л. Михельсон – Ткач //Менеджмент в России и за рубежом.- 2002.- № 2.- с. 41.

39. Организационное поведение.//Хрестоматия. – Самара: Бахрах-М, 2006. – 752 с.

40. Орлова, Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами: автореф. дис... д-ра экон. наук./ Т.М. Орлова - М., 2002.- 41 с.

41. Официальный сайт Министерства экономического развития и торговли Ставропольского края.- Режим доступа: http; //www. stavinvest. ru.

42. Официальный Ставрополь.- Режим доступа: http; //www. stavropol. stavkray. ru.

43. Официальный сайт Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Ставропольскому краю (СТАВРОПОЛЬСТАТ».- Режим доступа: http: //www. stavstat. ru.

43.Пискунов, В.А. Развитие организации и управления фирмой/ В.А. Пискунов //Вести. Самар. Экон. акад.- 2002.- № 1.- с. 66.

42. Режим доступа: http: //www. hrm. ru.

43. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru.

44. Родионова, Е.В. Управление развитием личностного потенциала работников на промышленном предприятии: автореф. дис... д-ра экон. наук.- М., 2002.- 41 с.

45. Родионова, Н.В. Руководство сотрудниками фирмы./ Н.В. Родионова - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2011.- 352 с.

44. Рубинштейн Моше, Ф., Фирстенберг Айрис, Р. Интеллектуальная организация: Пер. с англ./ Ф. Рубинштейн Моше, Р. Фирстенберг Айрис.– М.: ИНФРА-М, 2003. – 192 с.

45. Савицкий, К. Кодекс корпоративного поведения: проблемы разработки и внедрения/  К. Савицкий //Вопросы экономики.- 2002.- № 4.- с. 126.

46. Самыгин, С.И., Зайналабидов, М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом./ С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 480 с.

47. Слободской, А.Л. Персонал предприятий в трансформирующейся экономике./ А.Л. Слободской - СПб, 2005.- 142 с.

48. Смирнов, С.В., Мурашова, Е.П. Организационное поведение: Управление поведением человека в организации./ С.В. Смирнов,  Е.П. Мурашова - М.: МГИУ, 2005.- 67с.

49.Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации./ А.М. Смолкин - М.: ИНФРА - М, 2009.- 248 с.

50. Стрябкова, Е.А. Управление мотивацией менеджеров промышленных предприятий на основе оценки эффективности: автореф. дисс... канд. экон. наук./ Е.А. Стрябкова - Белгород, 2002.- 24 с.

51. Тартышева Н.А. Направления формирования адаптивного организационного поведения в промышленных корпорациях: теория и методология (на материалах Ставропольского края): автореф. дисс... канд. экон. наук./ Н.А. Тартышева - Ставрополь, 2007.- 28 с.

52.Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия /Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – 880 с.

53. Филиппова, О.А. Организационное развитие/  О.А. Филиппова //Вести ун-та: Гос. ун-т упр.- 2002.- № 1.- с. 228.

54. Allen, N.J., Meye,r I.P. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment //Joumal of Occupational Psychology, 2009. – Vol. 63

55. Argvris, C. Personality and jrganization. – N.Y.& Row, 2010

56. Anderson. A.H., Kypriano,u A. Effctive organizational behavior a srills

and activity based ahhroach. – Melboum, Cambridge, 2008

57. Lewis, P. S.,  Goodman S. H., Fandt P.U. Management: Challenges the century . – Prentice Hall, 2008


Приложение А

Методика оценки уровня адаптивного организационного поведения персонала промышленной корпорации

Анализ качества локальных актов, действующих на предприятии и регулирующих взаимоотношения по поводу социализации Стандарта предприятия, Положения, Программы адаптации сотрудников.

Оценка уровня удовлетворенности с помощью анкетного опроса и обработки данных в статистическом пакете «SPSS 11.5.»

  1.  Факторный анализ;
  2.  Корреляционный анализ.

Механизм адаптации работника к внутренней среде корпорации:

  1.  Расчет влияния факторов на уровень адаптации.
  2.  Анкета адаптанта.
  3.  Бизнес-план наставника.
  4.  Технология введения в должность.
  5.  План работы сотрудника на время адаптации.
  6.  Оценка деятельности работника в период адаптации.
    1.  Аттестационная карта работника в период адаптации.
  7.  Отчет сотрудника по результатам адаптации.
  8.  Бланк аттестации по результатам адаптации.
  9.  Общая оценка сотрудника.
  10.  Заключение о работе сотрудника в период адаптации.

Обратная связь– беседа с работником, проходящим адаптацию, ознакомление его с результатами, решением.

Введение работника в производственный коллектив

I этап

II этап

III этап


Приложение Б

Таблица 1

Первичные данные анкетного опроса персонала предприятия Ставропольского края

Вопрос/ возможное количество вариантов ответов

Ответы респондентов

1

2

3

4

5

6

Не дали ответа

Всего

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Удовлетворены ли Вы техническим оснащением и оборудованием своего рабочего места?

80

710

1360

1110

3260

2

Удовлетворены ли Вы трудовым процессом и содержанием своей работы?

280

1260

1280

440

3260

3

Если не удовлетворены, то почему?

230

510

300

100

470

490

1160

3260

4

Удовлетворены ли Вы уровнем своей заработной платы?

200

110

440

2010

500

3260

5

Удовлетворены ли Вы работой транспорта, на котором Вы добираетесь на предприятие?

440

870

840

610

500

3260

6

Удовлетворены ли Вы тем, каким способом Вы добираетесь от проходной до своего рабочего места?

2770

490

3260

7

Как Вы обычно питаетесь во время перерыва на обед?

250

170

2270

70

500

3260

8

Как Вы считаете, как можно оценить отношения в Вашей бригаде, на участке, в цеху?

200

490

410

2160

3260

9

Если отношения дружественные, то, как Вы считаете, чья это заслуга?

200

1800

20

40

1200

3260

10

Если отношения в коллективе напряженные, то, по Вашему мнению, почему?

600

1113

1197

100

250

3260

11

Удовлетворены ли Вы социальной сферой предприятия?

200

1120

1248

392

300

3260

12

Какую роль играет  предприятие в решении жилищных проблем?

«нет»

3260

3260

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

13

Как Вы обычно проводите свой отпуск?

200

1170

570

1160

160

3260

14

Имеются ли у Вас перспективы должностного или профессионального роста на предприятии?

360

760

690

65

800

3260

15

Довольны ли Вы своей карьерой, сложившейся на предприятии?

650

2146

98

276

90

3260

16

Намерены ли Вы и далее работать на этом предприятии?

1790

-

52

-

538

880

3260

17

Удовлетворены ли Вы материальным положением Вашей семьи?

2232

230

248

550

3260

18

Какова форма оплаты труда на Вашем предприятии?

1600

290

920

450

3260

19

Регулярно ли Вам выплачивается заработная плата?

2510

750

3260

20

Какие формы поощрений  существуют на предприятии?

2020

412

360

468

3260

21

Укажите Ваш общий трудовой стаж.

300

440

610

370

460

980

100

3260

22

Укажите Ваш стаж работы на данном предприятии.

640

197

720

680

473

480

70

3260

23

Ваш возраст?

170

850

860

1070

260

30

20

3260

24

Ваш пол?

2260

850

150

3260

25

Укажите Ваше образование.

909

630

651

1020

50

3260


ПРИЛОЖЕНИЕ В

ОБЩАЯ ОЦЕНКА СОТРУДНИКА

 

Департамент / отдел _______

Руководитель________________________________________ Дата ________________

Аттестуемый сотрудник (Ф.И.О., должность) ________________________________

Общая оценка сотрудника, прошедшего адаптацию проводится на основании заполненных бланков аттестации сотрудника и аттестационной карты, предоставленной Техническим отделом.

КРИТЕРИЙ

ОБЩАЯ ОЦЕНКА

ЗАМЕЧАНИЯ

1

Обучаемость (способность усвоить и применить на практике максимум знаний в минимальные сроки)

2

Планирование работы (расстановка приоритетов в работе, порядок в документах, внимание к деталям)

3

Объем работы (количество завершенной и текущей работы независимо от качества)

4

Качество (тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества)

5

Ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля)

6

Инициативность (говоря о проблемах, предлагает варианты решения)

7

Самостоятельность (не нуждается в жестком контроле руководителя)

8

Конфликтность (конструктивное восприятие критики, способность тактично обсудить неприятный вопрос)

9

Дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и сроков выполнения работ)

10

Взаимоотношения с окружающими (легко идет на контакт, умеет наладить горизонтальные и вертикальные связи)

11

Интерес к работе (видит перспективы, возможности реализации, ему нравится содержание работы)

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА СОТРУДНИКА

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА ТЕХНИЧЕСКОГО ОТДЕЛА

Рекомендовать руководителю подразделения обратить внимание на: ________

Рекомендовать (нужное подчеркнуть):

  1.  увеличение заработной платы в соответствии с  окончанием испытательного срока до __________руб.
  2.  продление испытательного срока без увеличения зарплаты на ______________мес.
  3.  увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

29943. Единая государственная система предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций (РСЧС). Основные цели и задачи РСЧС по защите населения от чрезвычайных ситуаций 30.5 KB
  Основные цели и задачи РСЧС по защите населения от чрезвычайных ситуаций Ответ: РСЧС создана для прогнозирования предотвращения и ликвидации различных ситуаций обеспечения постоянной готовности к ним органов государственного управления сил и средств предназначенных для этого. Основные задачи РСЧС: разработка и выполнение законов и других правовых документов по защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций; подготовка и выполнение целевых научнотехнических программ направленных на предупреждение аварий и катастроф...
29944. Понятие «дорога», ее составные части. Меры безопасного поведения пешехода на улицах и дорогах 38.5 KB
  Все кровотечения подразделяются на: венозные когда кровь темного цвета непрерывно и медленно вытекает из раны; артериальные когда кровь алого цвета из глубокой раны выбрасывается пульсирующей струей; капиллярные когда кровь сочится по всей поверхности раны; смешанные когда есть признаки артериального и венозного кровотечения. Способы остановки кровотечения: пальцевое прижатие несколько выше раны артериального сосуда находящегося близко к коже. Это дает возможность быстро остановить кровотечение примерно на 35 мин;...
29945. Современный общественный транспорт и его характеристика. Правила безопасного поведения пассажира в общественном транспорте 40 KB
  Правила безопасного поведения пассажира в общественном транспорте Ответ: Общественный транспорт это автобусы троллейбусы трамваи и метро. Правила безопасного поведения пассажиров при пользовании этими видами транспорта: ожидать маршрутные транспортные средства следует только на остановках; садиться в транспорт можно только после его полной остановки; запрещается стоять на выступающих частях и подножках транспортных средств прислоняться к дверям отвлекать водителя разговорами во время...
29946. Регулирование и обеспечение безопасности дорожного движения. Понятие «водитель». Правила безопасного вождения велосипеда (мопеда) 40.5 KB
  Правила безопасного вождения велосипеда мопеда Ответ: Организация и регулирование дорожного движения возложены на Государственную инспекцию безопасности дорожного движения ГИБДД. Обеспечение безопасности дорожного движения это деятельность направленная на предупреждение причин возникновения дорожнотранспортных происшествий и снижение тяжести их последствий. Оно достигается: содержанием дорог в соответствии с установленными требованиями и обустройством их объектами сервиса исправным техническим...
29947. Обеспечение пожарной безопасности в местах проживания 40.5 KB
  Обязанности граждан по соблюдению мер пожарной безопасности Ответ: Причинами пожаров в жилых производственных и служебных помещениях чаще всего являются неисправности электросети и электроприборов утечка газа загорание бытовых приборов оставленных без присмотра под напряжением применение самодельных и неисправных отопительных приборов использование бензина керосина и других горючих веществ для разжигания печей оставление открытыми топок шалости детей с огнем неосторожность при курении и множество...
29948. Основные характеристики городского и сельского жилищ; особенности их жизнеобеспечения. Общие меры пожарной безопасности при эксплуатации электрических, газовых приборов и отопительных печей 46.5 KB
  Правила пожарной безопасности при эксплуатации электробытовых приборов: нельзя оставлять без присмотра включенные в сеть электронагревательные приборы радиоприемники и телевизоры; запрещается использовать неисправные рубильники розетки и другие электроустановочные устройства; нельзя применять самодельные и неисправные электронагревательные приборы нестандартные предохранители и другие средства защиты от перегрузки и короткого замыкания; не следует накрывать и оборачивать светильники и лампы бумагой тканью и другими...
29949. Особенности города как среды обитания. Зоны повышенной опасности в городе. Службы, обеспечивающие безопасность города, и правила их вызова 34.5 KB
  Службы обеспечивающие безопасность города и правила их вызова Ответ: Особенности города как среды обитания: наличие большого количества различных видов транспорта и высокая интенсивность дорожного движения; как правило разноплановая застройка от одноэтажных зданий до высотных сооружений; наличие различных предприятий в том числе и потенциально опасных; сосредоточение на ограниченной площади множества коммуникаций электросети водопровод канализация телефонные линии газопровод. Безопасность города обеспечивается...
29950. Организация отдыха на природе и соблюдение необходимых мер безопасности во время его проведения 34 KB
  2 вопрос: Терроризм: основные понятия и признаки Ответ: Терроризм в соответствии с Уголовным кодексом РФ совершение взрыва поджога или иных действий создающих опасность гибели людей причинения значительного имущественного вреда либо наступления иных общественно опасных последствий если эти действия совершены в целях нарушения общественной безопасности устрашения населения либо оказания воздействия на принятие решений органами власти а также угроза...
29951. Особенности состояния водоемов в разное время года. Основные правила безопасного поведения на воде 630.5 KB
  Основные правила безопасного поведения на воде Ответ: Водоемы опасны в любое время года. Зимой большая часть водоемов покрывается льдом который тоже является источником опасности особенно после первых морозов и во время оттепелей. Правила безопасности поведения на зимних водоёмах: надежен только лед зеленоватого или синеватого оттенка а желтоватый лед опасен; наиболее опасен лед в местах впадения рек и ручьев у крутых берегов и на изгибах русла; места где поверх льда выступает вода обычно свидетельствуют о наличии промоины...