83222

Организация оплаты труда руководителей и специалистов предприятия и пути ее совершенствования (на примере ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Переход на рыночные отношения в сфере экономики потребовал от коллектива предприятия более детального изучения рынка его потребности в продукции и возможностей завода по организации выпуска нетрадиционных видов товаров и услуг. Продолжая развивать линейку новой продукции в апреле 2010 г.

Русский

2015-03-12

146.9 KB

12 чел.

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Гомельский государственный университет

имени Франциска Скорины»

Экономический факультет

Кафедра  экономики и управления

    

Допущена к защите

Зав. кафедрой________________И.В. Бабына

                                   

«____»________________20___г.

                                               

Организация оплаты труда руководителей и специалистов предприятия и пути ее совершенствования

(на примере ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»)

Дипломная работа

Исполнитель

студент    группы   ЭУ-52                                     ______________  М.О. Якименко

                                                                               

Научный руководитель

к.э.н, доцент                                                          ______________    Л.М. Лапицкая

                                     

Консультант-нормоконтролер

к.э.н, доцент                                                                  ______________И.В. Бабына    

                                     

Рецензент                                                                                            ______________    

Гомель 2014


Содержание

Введение….…………………………………………….........................................

3

1 Теоретические подходы к организации оплаты труда руководителей и специалистов в современных условиях……………………………………..

5

1.1 Организация оплаты труда: понятие заработной платы, функции, принципы и задачи ее организации…………….………………………

5

1.2 Особенности организации оплаты труда руководителей и специалистов на предприятии………….………………………………

13

1.3 Прогрессивный отечественный и зарубежный опыт организации оплаты труда………….…………………………………………….……

18

2  Анализ  организации оплаты труда руководителей и специалистов ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»………….…………………………

30

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия…….………………………….……………………………

30

2.2 Анализ форм и систем оплаты труда, применяемых на предприятии………….…………………………………………………..

36

2.3 Анализ динамики и структуры фонда заработной платы руководителей и специалистов….……………………………………

41

2.4 Анализ выплат стимулирующего и компенсирующего характера, применяемых на предприятии………….……………………………….

47

3 Совершенствование оплаты труда руководителей и специалистов на ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»……………………………………

55

3.1 Предложения по совершенствованию премирования по результатам сбытовой деятельности………………………………………………………

55

3.2 ………………

61

Заключение……………………………………..…………………………………

Список использованных источников….……………………………….………

Приложения ……………………………………………………………………

2 Анализ организации оплаты труда руководителей и специалистов ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»

ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»  введен в эксплуатацию 30 сентября 1966 года. На то время главная задача завода состояла в организации ремонта двигателей к тракторам Минского тракторного завода и Харьковского тракторного завода. Первой продукцией завода стали капитально отремонтированные дизельные двигатели Д–36, Д–48, Д–54, а в 1971 – 1975 гг. завод освоил ремонт двигателей новых модификаций Минского моторного завода Д–50, Д–50Л, устанавливаемых на тракторы МТЗ и приступил к освоению других видов ремонта.

Переход на рыночные отношения в сфере экономики потребовал от коллектива предприятия более детального изучения рынка, его потребности в продукции и возможностей завода по организации выпуска нетрадиционных видов товаров и услуг. Таким образом, завод вышел на производство водокольцевых насосов и насосных станций для доильных установок, производимых в Республике Беларусь. Освоены технологии ремонта двигателей американских компании «Детройт».

ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» создано решением Гомельского областного исполнительного комитета 29 декабря 2003 г. №913 путем преобразования КУП «Гомельский мотороремонтный завод «Облагропромтехника». ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»  коммерческое предприятие, форма собственности  хозяйственное общество с долей государственной собственности в уставном фонде 99,2%.

Более 10 лет являясь единственным в Республике производителем вакуумных водокольцевых насосов, завод вышел на новый уровень и прошел в 2009 г. аттестацию по внедрению системы качества ИСО 9001 на производство насосных вакуумных станций и агрегатов индивидуального доения. Это позволило предприятию получить заслуженные награды – вакуумная станция СН-60А стала лауреатом конкурса «Товар года 2008 РБ», а в 2009 г. лауреатом конкурса «Товар года 2009 РБ» удостоены агрегаты индивидуального доения АИД-1 «Алеся». Продолжая развивать линейку новой продукции в апреле 2010 г. наш завод предложил потребителям мотопомпы, автономные электростанции и агрегат индивидуального доения АИД-1 А «Алеся», выпускаемые на базе уже освоенных бензиновых и дизельных двигателей. Сегодня предприятие продолжает развиваться, осваивать производство новой техники, совершенствовать технологии, расширяя географию поставок.

Основной целью деятельности ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»  является наращивание объемов производства, увеличение объемов реализации и рентабельности реализованной продукции за счет снижения затрат, повышения качества продукции, расширение ассортимента товаров и услуг, наиболее полного удовлетворения потребительского спроса, увеличение экспортного потенциала и на базе этого получение наибольшей прибыли и доходов.

Уставный фонд предприятия составляет 4 373 935 200 руб., он поделен на 1214982 простых именных акций номинальной стоимостью 3600 руб. за одну акцию. Акции представим в таблице 2.1.

Акционер

Количество акций, штук

Удельный вес, %

Юридические лица 

1203924

99,09

в т.ч. облисполком 

1203924

99,09

Физические лица 

11058

0,91

в т.ч. члены трудового коллектива 

7290

0,6

Таблица 2.1 – Акционеры ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»

Согласно уставу, органами управления ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» являются: общее собрание акционеров, наблюдательный совет и директор. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляет ревизионная комиссия.

Организационная структура, представленная в Приложении А, по основным характеристикам относится к линейно-функциональному типу.

При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов, программ помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Руководителем ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» является директор. В компетенции директора находится решение таких вопросов, как:

  1.  финансово-экономическое положение завода;
  2.  перспективы развития;
  3.  подбор и расстановка кадров.

Система управления заводом строится на принципах сочетания единоначалия и делегирования полномочий сверху вниз.

К высшему уровню руководства относятся:

  1.  заместитель директора;
  2.  главный инженер;
  3.  главный бухгалтер;
  4.  начальник планово-экономического отдела;
  5.  начальник отдела технического контроля;
  6.  начальник отдела материально-технического снабжения;
  7.  начальник технологического отдела.

Основными задачами высшего уровня руководства являются:

  1.  определение общей цели деятельности предприятия и путей её достижения;
  2.  разработка стратегии и планирование работы;
  3.  определение основных направлений развития и концепции маркетинга;
  4.  формирование производственной и маркетинговой политики;
  5.  управление финансами;
  6.  контроль за выполнением решений.

Управленческие решения принимаются каждым руководителем в пределах своей компетенции в рамках представленных полномочий. Все полномочия, права, ответственность и компетенция работников определяется должностными инструкциями.

На сегодняшний день завод обеспечен кадрами необходимой квалификации и с достаточным опытом работы.

Основным видом деятельности ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»  является  производство сельскохозяйственных машин и оборудования для животноводства и кормопроизводства, предоставление услуг агропромышленным предприятиям области по проведению ремонта сельскохозяйственной техники, узлов и агрегатов.

Предприятие предлагает широкий спектр современной продукции, такой как:

  1.  Индивидуальные доильные аппараты;
  2.  Мотокосы;
  3.  Мотопомпы – автономный, передвижной насос на базе двигателя внутреннего сгорания различной мощности, предназначенный для перекачки воды или другой жидкости;
  4.  Малогабаритные одноцилиндровые 4-тактные двигатели;
  5.  Насосные вакуумные станции СН-60А и СН-120. Используются для создания вакуумметрического в системах машинного доения коров, а также в других отраслях народного хозяйства, процессы которых требуют создание вакуумметрического давления.

Вакуумные насосы ВВН-70А, ВВН-70, ВВН-6, вакуумные насосные станции СН-60, СН-120, СНД-60 ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» занимают до 30% соответствующего сегмента рынка Республики Беларусь и до 5% соответствующего сегмента рынка России.

Основным потребителем водокольцевых насосов и насосных станций в Гомельской области выступает ОАО «Гомельагропромкомплект» – производитель доильных установок в Республике Беларусь и производители сельскохозяйственной продукции, осуществляющие модернизацию доильного оборудования на всей территории страны.

Агрегаты индивидуального доения АИД-1 «Алеся» занимают до 70% соответствующего сегмента рынка Республики Беларусь и до 10% соответствующего сегмента рынка России.

Мотокосы МК-1, МК-2, реализуемые предприятием, занимают до 5% внутреннего рынка мотокос. Для увеличения доли рынка необходимо улучшить технические характеристики мотокосы, а именно оснастить мотокосу антивибрационной системой, системой облегченного запуска и более надежным стартером. Реализация данных мероприятий позволит увеличить объем продаж мотокос  на 25-30%.

Малолитражные двигатели, мотопомпы, бензогенераторы занимают 5 % соответствующего сегмента рынка Беларуси.

Учитывая суровые и продолжительные зимы на территории Республики Беларусь и Российской Федерации, перспективным направлением является также производство малогабаритных снегоуборочников, предназначенных как для использования в ЖКХ, так и на предприятиях и частных подворьях. При условии приемлемого соотношения цены и качества данной продукции возможна реализация 1000 и более единиц данной продукции ежегодно.

Основными конкурентами ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» в Республике Беларусь на рынке ремонта двигателей являются Могилевский, Витебский, Слонимский, Березовский мотороремонтные заводы по ремонту двигателей Д-260, Д-240.

Однако предприятие не ограничивается регионом Гомельской области. Активно ведется работа по освоению рынка ремонта двигателей в Минской и Могилевской областях.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия по основным показателям представим в аналитической таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Основные экономические показатели деятельности предприятия

                      ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» за 2010-2012 гг.

В миллионах рублей

Показатели

2010

2011

2012

Отклонение

(+, -)

Темп

изменения, %

1

2

3

4

5

6

7

8

Объем произведенной продукции

- в действующих ценах

- в сопоставимых ценах

17343

17072

24415

24030

51068

50260

7072

6958

26653

26230

140,8

140,8

209,2

209,2

Выручка от реализации продукции

17485

34991

62302

17506

18642

200,1

153,3

Себестоимость произведенной продукции

в том числе: материальные затраты

15934

12115

20894

14707

46170

31221

4960

2592

25276

16514

131,1

121,3

221,0

212,3

Себестоимость реализованной продукции

13199

20894

46170

7695

25276

158,3

221,0

Прибыль (убыток) предприятия

в том числе:

- прибыль (убыток) от реализации продукции

818

948

1517

1384

3524

3524

699

436

2007

2140

185,5

145,9

232,3

254,6

Продолжение таблицы 2.2

1

2

3

4

5

6

7

8

Среднесписочная численность работников, чел.

в том числе:

- промышленно-производственный персонал

из него:

- рабочие

- служащие

- непромышленный персонал

188

181

131

50

7

177

170

122

48

7

195

188

-11

-11

18

18

94,1

93,9

110,2

110,6

135

53

7

-9

-2

0

13

5

0

93,1

96

100,0

110,7

110,4

100,0

Фонд заработной платы

2465,4

3145,7

9215,9

680,3

6070

127,6

293,0

Среднегодовая стоимость основных производственных средств

23252

43348

67555

20096

24207

186,4

155,8

Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств

6425

7829

10701

1404

2872

121,9

136,7

Производительность труда промышленно-производственного персонала

91,8

110,6

253,2

18,8

142,6

120,5

228,9

Материалоотдача, руб.

1,43

1,66

1,64

0,23

-0,02

116,1

98,8

Материалоемкость, руб.

0,70

0,60

0,61

-0,1

0,01

85,7

101,6

Прибыль на рубль материальных затрат, руб.

0,08

0,09

0,11

0,01

0,02

120,2

119,9

Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции

76

70,4

67,6

-5,6

-2,8

92,6

96

Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.

0,92

0,83

0,92

-0,09

0,09

90,2

110,8

Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.

0,75

0,60

0,86

-0,16

0,26

80

113,3

Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

1085

1473

3904

388

2431

135,8

265,0

Рентабельность продаж, %

5,42

3,96

5,66

-1,46

1,7

73,1

142,9

Рентабельность продукции, %

6,9

4,9

6,8

-2

1,9

71,0

138,8

Рентабельность производства, %

5,1

7,3

7,6

2,2

0,3

143,1

104,1

Таким образом, как видно из таблицы 2.2, на протяжении трех лет основные экономические показатели деятельности организации имеют тенденцию к росту. Так, объем произведенной продукции в действующих ценах в 2012 году увеличился на 26653 млн. руб. в сравнении с 2011 годом (или на 109,2%). Объем произведенной продукции в действующих ценах в 2011 году увеличился на 7072 млн. руб. в сравнении с 2010 годом (или на 19,39%). Данное увеличение объема произведенной продукции в свою очередь повлияло как на рост выручки от реализации продукции, так и на себестоимость реализованной продукции.

Выручка от реализации продукции в 2011 году по сравнению с 2010 г. возросла в два раза (на 100,1%), а в 2012 по сравнению с 2011 годом – на 53,3%. Данные показатели свидетельствуют о том, что в организации произошло увеличение спроса на произведенную продукцию, а также увеличение объемов сбыта продукции за рубеж.

На протяжении всего анализируемого периода наблюдается рост себестоимости реализованной продукции. Так, в 2011 году по сравнению с 2010 увеличение составило 58,3%, а в 2012 по сравнению с 2011 годом – 121,0%. Из данных таблицы видно, что в 2012 году по сравнению с 2011, затраты на 1 рубль реализованной продукции возросли на 43,3%. Основной причиной этого является увеличение себестоимости продукции. Это можно объяснить опережающим темпом роста объема произведенной продукции по сравнению с темпом роста затрат на производство.

Рассмотрим показатели, характеризующие эффективность использования материалов. Материалоемкость в 2012 году по сравнению с 2011 г. увеличилась на 0,01 или на 1,6 %. Материалоотдача – снизилась на 0,02 или на 1,2 %.

Рассмотрим показатель прибыли на рубль материальных затрат. В 2012 г. по сравнение с 2011 г. наблюдается увеличение данного показателя на 0,02 руб. или на 19,9 %. Это говорит об эффективности использования материальных ресурсов. Следует отметить, что наиболее эффективно организация сработала в 2011г., так как при сокращении материалоемкости материалоотдача увеличилась, а также увеличилась прибыль на 1 рубль материальных затрат. С целью снижения материалоемкости и увеличения материалоотдачи на предприятии стали заменять дорогостоящие материалы более дешевыми, а также внедрять новые технологии.

Следует отметить, что за 3 года произошло изменение численности производственного персонала. Так, в 2011 году по сравнению с 2010 произошло сокращение численности работников всех категорий. Количество всех работников за период 2010–2011 гг. снизилось на 5,9%. Однако, в 2012 году этот показатель возрос на 10,6%, а показатель объема  производства возрос на 109,2%, что говорит об улучшении эффективности кадровой политики организации.

Среднемесячная заработная плата рабочих в 2011-2012 годах также имеет тенденцию к росту. Необходимо отметить, что из года в год в организации наблюдается темп роста среднемесячной заработной платы всех категорий работников. Однако, темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что является негативным в деятельности организации.

На протяжении анализируемого периода также наблюдается рост основных производственных средств. Так в 2011 по сравнению с 2010 годом, увеличение стоимости основных средств составило 86,4%, а в 2012 по сравнению с 2011 годом 55,8%. Это связано с тем, что за последние два года в организации ведется активная работа по совершенствованию организации работы, закупке новых технологий и оборудования.

На протяжении 2011-2012 гг. наблюдается рост рентабельности продаж. Это свидетельствует об относительной экономии затрат, о растущем спросе на товары (услуги, работы), о повышении платежеспособности. Это также подтверждают показатели выручки от реализации продукции. Повышение рентабельности продукции в 2012 году говорит о том, что уровень расходов снижается. Это оценивается положительно.

В следующем разделе дипломной работы рассмотрим формы и системы оплаты труда руководителей и специалистов, применяемые на предприятии.

2.2 Анализ форм и систем оплаты труда руководителей и специалистов, применяемых на предприятии

С февраля 1993 года для оплаты труда на предприятии внедрена Единая тарифная сетка работников Республики Беларусь. Основой для ее ввода явился коллективный договор ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» на 1993 год. В нем определено, что критерием для определения тарифных ставок рабочих-сдельщиков и повременщиков, должностных окладов служащих является Единая тарифная сетка работников Республики Беларусь в части сохранения межразрядных коэффициентов, а тарифная ставка первого разряда устанавливается предприятием самостоятельно.

В настоящее время, применение на ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» Единой тарифной сетки обеспечивает дифференциацию минимальной оплаты труда руководителей и специалистов в зависимости от следующих критериев:

  1.  содержания труда, характера и сложности выполняемых функций у разных категорий работающих и должностей специалистов, руководителей производственных подразделений. Каждая из перечисленных категорий работников имеет свой, отличный от других, диапазон тарифных коэффициентов, а, следовательно, и свой уровень оплаты труда.
  2.  сложности труда (квалификации) – в пределах одной профессии, должности. Единая тарифная сетка представляет возможность устанавливать три уровня величины тарифных коэффициентов по каждой категории служащих. В качестве базы для определения тарифного коэффициента на заводе принят его средний уровень по должности. Далее, используя такие критерии, как характер работ и их сложность, разнообразие и комплектность работ, самостоятельность их выполнения, масштабность руководства (уровень управления, дополнительная ответственность) устанавливается тарифный разряд, а, следовательно, и уровень минимальной заработной платы конкретному работнику.

Коллективный договор завода оговаривает все главные вопросы организации и оплаты труда, в том числе минимальную заработную плату на заводе, порядок установления доплат и надбавок.

Согласно коллективному договору ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» повышение заработной платы всех категорий работников может быть обеспечено:

– в случае роста объема производства в сопоставимых ценах;

– в случае повышения цен на товары народного потребления в размерах, обусловленных законодательством.

Тарификация работ на предприятии производится на основе квалификационных характеристик и примеров работ по профессиям, предусмотренным в Едином тарифно-квалификационном справочнике.

Тарифный разряд руководителей и специалистов зависит от уровня квалификации, теоретических и практических знаний, степени сложности выполняемых работ, обязанностей и ответственности. Эти требования заложены в квалификационных характеристиках, предусмотренных квалификационными справочниками.

Согласно положениям Инструкции о порядке применения единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20 сентября 2002 г. № 123 (с изменениями и дополнениями), специалисты среднего уровня квалификации на ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» тарифицируются по следующим разрядам:

  1.  специалист (без категории) – 6–8­й разряды;
  2.  специалист II категории – 7–9­й разряды;
  3.  специалист I категории – 8–10­й разряды.

Тарифные ставки (должностные оклады) работникам устанавливаются штатным расписанием руководящих работников, специалистов и служащих предприятия с учётом их квалификации и профессионального мастерства.

Для оплаты труда специалистов и служащих на ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» предусмотрена повременно-премиальная система оплаты труда.

Оплата труда на контрактной основе получила преимущественное распространение среди специалистов предприятия и на 100 % среди руководителей предприятия и его заместителей.

При формировании оклада по контракту к каждому работнику на предприятии применяется индивидуальный подход в зависимости от должности работника, выполняемых функций, степени ответственности за результаты труда, требуемого уровня квалификации и других факторов.

Использование индивидуального подхода при определении уровня оплаты за труд работника является несомненным преимуществом в организации оплаты труда на ОАО «Гомельский мотороремонтный завод».

Форма контракта руководителей и специалистов предприятия разрабатывается отделом кадров на основе типовых рекомендованных форм и является обязательной при заключении контракта с руководителями и специалистами всех внутриструктурных подразделений.

Рассмотрим образец записи в контракте с руководителем ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» (с комментариями), который построен на основе Примерной формы контракта с руководителем государственной организации, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 22.06.2007 № 87. Подчеркну, что на исследуемом мной предприятии с руководителями и специалистами заключаются однотипные контракты, форма которых разработана отделом кадров и утверждена приказом директора.

Образец оформления записи в контракте руководителей и специалистов ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» (выдержка из текста контракта):

7. Наниматель устанавливает работнику с учетом результатов его работы следующие условия оплаты труда:

7.1. Тарифный оклад на день подписания настоящего контракта в размере  ________ рублей, который формируется исходя из тарифного коэффициента ____, соответствующего ___ разряду Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, и тарифной ставки первого разряда, действующей в Организации, в размере _______ рублей.

В дальнейшем тарифный оклад работника изменяется в соответствии с законодательством или по соглашению сторон, а также при изменении размера тарифной ставки первого разряда на ОАО «Гомельский мотороремонтный завод».

7.2. Тарифный оклад работника, исчисленный в установленном порядке в соответствии с подпунктом 7.1, повышается:

  1.  на ___ процентов в соответствии с абзацем третьим подпункта 2.5 пункта 2 Декрета Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины»;
  2.  по итогам работы за месяц (квартал, полугодие, год):
  3.  на ___ процентов за выполнение показателя (доведенного целевого показателя прогноза) ________;
  4.  на ___ процентов за обеспечение ________.

При невыполнении за отчетный месяц (квартал, полугодие, год) всех установленных показателей работнику устанавливается тарифный оклад, рассчитанный в определенном порядке согласно подпункту 7.1 с учетом его повышения в соответствии с абзацем вторым настоящего пункта.

Повышения, предусмотренные настоящим подпунктом, производятся за выполнение каждого предусмотренного в контракте показателя в отдельности, суммируются с тарифным окладом, рассчитанным в установленном порядке согласно подпункту 7.1, и образуют должностной оклад, который устанавливается работнику на месяц (квартал, полугодие, год), следующий за отчетным месяцем (кварталом, полугодием, годом).

7.3. Работнику устанавливается надбавка в размере _____ процентов должностного оклада включительно с учетом сложности и напряженности работы, стажа работы, организационной структуры управления и др.

7.4. Руководителю выплачиваются премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности за месяц (квартал) за выполнение следующих показателей:

  1.  увеличение объема реализации продукции, товаров (работ, услуг) по сравнению с предыдущим периодом –   ___ процентов должностного оклада;
  2.  выполнение целевого показателя по энергосбережению – ___ процентов должностного оклада;
  3.  снижение энергоемкости продукции – ___ процентов должностного оклада.

7.5. Дополнительно из прибыли, остающейся после налогообложения, по итогам работы за месяц (квартал) работнику выплачиваются премии за выполнение следующих показателей:

– ___ процентов за каждый процентный пункт перевыполнения доведенного задания по прибыли, полученной от реализации продукции, товаров (работ, услуг), но не более ___ процентов должностного оклада;

– выполнение показателя ________ – ___ процентов должностного оклада;

– выполнение программы (плана, этапа мероприятия) – ___ процентов должностного оклада.

Размер премии, выплачиваемой из прибыли при выполнении экономических показателей, не может превышать ___ процентов суммы должностного оклада, начисленного за фактически отработанное время в отчетном периоде (месяце, квартале).

7.6. Работнику выплачиваются за счет прибыли, остающейся после налогообложения:

7.6.1. вознаграждение по итогам работы за год. Выплата производится после подведения итогов работы за отчетный год по условиям, определенным коллективным договором (положением об оплате труда и т.д.);

7.6.2. материальная помощь при предоставлении трудового отпуска в размере ____ должностного оклада включительно;

7.7. Выплаты из прибыли, остающейся после налогообложения, осуществляются при ее наличии и в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности организаций за отчетный период, а также при отсутствии задолженности за потребленные энергоресурсы.

Необходимо прокомментировать условия оплаты труда, указанные в контракте для специалистов и руководителей ОАО «Гомельский мотороремонтный завод».

По подпункту 7.1 размер тарифного оклада указывается на день подписания контракта.

По подпункту 7.2 наниматель должен отразить в контракте следующее:

  1.  конкретные основания (либо одно основание) повышения тарифного оклада, отражающие эффективность работы организации;
  2.  размер повышения по каждому основанию в процентах от тарифного оклада руководителей и специалистов в общей сумме не более 50 %;
  3.  периодичность повышения: месяц, квартал, полугодие, год. Периодичность необходимо выбирать с учетом специфики деятельности предприятия, сезонности работы, а также периодичности учета показателей, по которым производится повышение;
  4.  условия, которые должны быть соблюдены при принятии решения о повышении тарифного оклада на следующий период (месяц, квартал, полугодие, год) (могут быть указаны дополнительно).

По подпункту 7.3 в контракте следует указать конкретный размер надбавки, а также основания ее установления, т.е. основания, отражающие специфику работы руководителя или специалиста, с которым заключается контракт (например, сложность и напряженность, стаж работы, организационная структура управления и т.п.). Кроме того, наниматель может предусмотреть условия невыплаты надбавки (например, невыполнение всех основных целевых показателей социально-экономического развития).

По подпункту 7.4 конкретные показатели и размеры премий конкретизируются в специально разработанных Положениях о премировании на ОАО «Гомельский мотороремонтный завод». Нужно также указывать периодичность выплаты премии (месяц или квартал).

При установлении в контракте показателей премирования следует также определять порядок и механизм исчисления данного показателя (например, по сравнению с предыдущим периодом или с соответствующим периодом прошлого года либо нарастающим итогом с начала года; в действующих или сопоставимых ценах и т.д.).

Не рекомендуется применять множественность показателей премирования, устанавливая их в незначительном размере. Такой подход может нивелировать всю сущность премирования.

Показатели премирования также не должны дублировать друг друга.

Каждому конкретному руководителю или специалисту при заключении контракта устанавливаются свои показатели для увеличения должностного оклада. По всем указанным в контракте, но неиспользованным основаниям такого увеличения ставится прочерк.

По подпункту 7.5 по нормам Положения и Инструкции об оплате труда наниматель не ограничен в установлении размеров, условий, периодичности и оснований начислений премий из прибыли. Вместе с тем, премии из прибыли начисляются и выплачиваются за выполнение или перевыполнение установленных экономических показателей.

По подпункту 7.6 обязательными условиями начисления и выплаты годового бонуса являются:

  1.  выполнение всех доведенных организации в установленном порядке показателей развития ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»;
  2.  отработка руководителем или специалистом отчетного года полностью.

Таким образом, мы рассмотрели формы и системы оплаты труда, применяемые для специалистов и руководителей ОАО «Гомельский мотороремонтный завод». В следующем пункте дипломной работы предлагается провести анализ динамики и структуры фонда заработной платы руководителей и специалистов предприятия.

2.3 Анализ динамики и структуры фонда заработной платы руководителей и специалистов

Анализ фонда заработной платы и средней заработной платы предприятия осуществляется с целью выявления уровня эффективности их использования для обеспечения роста объемов производства услуг и прибыли, снижения себестоимости производимых работ, услуг, обеспечения стабильных условий функционирования персонала организации.

Анализ оплаты труда необходим, чтобы поддерживать конкурентоспособность и рентабельность организации на достаточно высоком уровне.

 Фонд заработной платы ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» включает:

  1.  заработную плату, начисленную за выполненную работу, отработанное время;
  2.  выплаты стимулирующего характера;
  3.  выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда;
  4.  оплату за неотработанное время;
  5.  прочие выплаты социального характера.

Анализ использования фонда заработной платы проводится в двух направлениях: по видам выплат и в разрезе основных категорий персонала. Первое направление включает изучение состава фонда заработной платы по видам использования в сравнении со сметой и в динамике по отношению к предыдущему году.

В таблице 2.3 представим состав фонда заработной платы ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» за 2010-2012 гг.

Таблица 2.3 – Анализ состава и структуры фонда оплаты труда работников

                          предприятия за 2010-2012 гг.

в тысячах рублей

Наименование показателя

2010 год

2011 год

2012 год

Изменение удельного веса, %

сумма

удельный вес, %

сумма

удельный вес, %

сумма

удельный вес, %

2011 к 2010

2012 к 2011

Расходы на оплату труда в составе затрат на производство

2465446

100,0

3145675

100,0

9215864

100

х

х

Продолжение таблицы 2.3

Наименование показателя

2010 год

2011 год

2012 год

Изменение удельного веса, %

сумма

удельный вес, %

сумма

удельный вес, %

сумма

удельный вес, %

2011 к 2010

2012 к 2011

1.Заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время

1519864

61,65

1662059

52,84

4515470

49,0

-8,81

-3,84

в том числе:

1.1 по тарифным ставкам и окладам

729048

29,57

836638

26,60

2097384

22,76

-2,97

-3,84

1.2 по сдельным расценкам

695540

28,21

672131

21,37

2111957

22,92

-6,84

1,55

1.3 работникам несписочного состава и другие выплаты

95274

3,86

153289

4,87

306128

3,32

1,01

-1,55

2.Выплаты стимулирующего характера

704041

28,56

1157872

36,81

3816634

41,41

8,25

4,61

в том числе:

2.1 надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность, стаж работы

201022

8,15

239084

7,60

716995

7,78

-0,55

0,18

2.2 премии и вознаграждения

493852

20,03

907087

28,84

3065931

33,27

8,81

4,43

2.3 материальная помощь

9166

0,37

11701

0,37

33707

0,37

0,00

-0,01

3.Выплаты компенсирующего характера

71924

2,92

88527

2,81

309244

3,36

-0,10

0,54

4.Оплата за неотработанное время

157228

6,38

206218

6,56

472926

5,13

0,18

-1,42

5.Прочие выплаты социального характера

12387

0,50

30998

0,99

101589

1,10

0,48

0,12

Как видно по данным таблицы 2.3, общий фонд заработной платы за анализируемый период вырос с  2465446,1 тыс. руб. до 9215864,4 тыс. руб.

За анализируемый период наблюдается сокращение удельного веса оплаты труда за выполненную работу и отработанное время в пользу выплат стимулирующего характера. Так, в 2012 году выплаты за выполненную работу и отработанное время сократились на 3,84 % по сравнению с 2011 годом.

Второй по величине частью фонда заработной платы являются выплаты стимулирующего характера. Так, в 2012 году они составили 41,41 % от всего фонда заработной платы, что на 4,61 % выше, чем в 2011 году, и на 12,86 % больше по сравнению с 2010 годом.

Наименьший удельный вес в фонде заработной платы занимают отдельные выплаты социального характера. Так, в 2012 году удельный вес этих выплат составил 1,1 % от всего фонда заработной платы.

К обобщающим показателям эффективности использования фонда заработной платы относятся:

  1.  выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) в действующих ценах за вычетом налогов, приходящихся на 1 р. фонда заработной платы;
  2.  прибыль от реализации продукции (товаров, работ, услуг) приходящихся на  1 р. фонда заработной платы;
  3.  чистая прибыль, приходящаяся на 1 р. фонда заработной платы.

Таблица 2.4 – Динамика показателей эффективности использования фонда

                       заработной платы ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» за

                       2010-2012 гг.

Наименования показателя

2010 год

2011 год

2012 год

Темп роста, %

2011 к 2010

2012 к 2011

1. Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) в действующих ценах за вычетом налогов, млн. руб.

14 752

29 683

53 633

201

181

2. Прибыль от реализации, млн. руб.

948

1256

3524

132

281

3. Чистая прибыль, млн. руб.

432

1031

1255

239

122

4. Фонд заработной платы, млн. руб.

2 465,4

3 145,7

9 215,9

128

293

5. Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) в действующих ценах за вычетом налогов, приходящихся на 1 р. фонда заработной платы, руб.

5,98

9,44

5,81

158

62

6. Прибыль от реализации продукции (товаров, работ, услуг) приходящихся на  1 р. фонда заработной платы, руб.

0,38

0,40

0,38

105

95

7. Чистая прибыль, приходящаяся на 1 (100, 1000) р. фонда заработной платы, руб.

0,18

0,33

0,14

183

42

8. Среднесписочная численность работников, чел

188

177

195

94,1

110,2

9. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

23252

43348

67555

186,4

155,8

10. Производительность труда, млн. руб./чел

91,8

110,6

253,2

120,5

228,9

11. Фондовооруженность

123,68

244,90

346,44

198,01

141,46

По данным таблицы 2.4 наблюдается тенденция снижения уровня всех показателей эффективности использования фонда заработной платы в 2012 году.

Относительно незначительным оказалось снижение прибыли от реализации продукции (товаров, работ, услуг), приходящихся на 1 р. фонда заработной платы, а именно на 5%.  Показатели выручки и чистой прибыли снизились на 38%  и 58% соответственно, то есть больше, чем в половину.

Данное снижение в основном вызвано снижением таких показателей как выручка от реализации и чистой прибыли.

Положительную динамику можно проследить по увеличению производительности труда. Причем, увеличение производительности не зависит от увеличения численности работников, так как значительно превышает темпы роста выручки от реализации за 2012 год.

Также, положительная динамика фондовооруженности труда (особенно в 2011 году). При этом, темп роста производительности труда также превышает темп роста фондовооруженности труда, и в этом также можно видеть источник роста эффективности работы предприятия.

На втором направлении анализа использования фонда заработной платы целесообразно проанализировать выполнение плана и динамику фонда заработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала.

Таблица 2.5 – Анализ фонда заработной платы в разрезе основных групп и

                       категорий персонала ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»

                       за 2010-2012 гг.

в тысячах рублей

Показатели

2010 год

2011 год

2012 год

Изменение удельного веса, %

сумма

удель-ный вес, %

сумма

удель-ный вес, %

сумма

удель-ный вес, %

2011 к 2010

2012 к 2011

1.Промышлен-но-производст-венный персонал

2423533

98,3

3092199

98,3

9059194

98,3

-

-

в том числе:

- рабочие

1696227

68,8

2164224

68,8

6340514

68,8

-

-

- служащие

727307

29,5

927974,1

29,5

2718680

29,5

-

-

Из них:

- руководители

424057

17,2

531619,1

16,9

1410027

15,3

-0,3

-1,6

- специалисты

303250

12,3

396355,1

12,6

1308653

14,2

0,3

1,6

2.Фонд зара-ботной платы работников несписочного состава

41913

1,7

53476,48

1,7

156669,7

1,7

-

-

Всего фонд заработной платы

2465446

100

3145675

100

9215864

100

-

-

На основании данных таблицы 2.5 можно сделать вывод, что заработная плата всех категорий работников в 2012 году по сравнению с 2011 годом и 2010 годом возросла. Наибольший удельный вес в фонде заработной платы занимает заработная плата рабочих (68,8 %), можно заметить, что его доля по сравнению с 2011 годом осталась неизменной, так же, как и доля заработной платы служащих. Однако доля заработной платы руководителей изменилась. В 2011 году по сравнению с 2010 годом она уменьшилась на 0,3 %, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом – на 1,6 %. Также, изменилась доля заработной платы специалистов. В 2011 году по сравнению с 2010 годом она увеличилась на 0,3 %, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом – на 1,6 %.

На изменение фонда заработной платы каждой категории промышленно-производственного персонала оказывает влияние изменение численности и средней заработной платы работающих. Кроме того, на изменение фонда заработной платы в целом влияет также изменение удельного веса отдельных категорий работников в общем составе промышленно-производственного персонала. Как видно из таблицы 2.5, под совместным влиянием факторов фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличился на 5966995 тыс. руб. Общий фонд заработной платы в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличился на 6070189 тыс. рублей и составил 9215864 тыс. рублей.

В таблице 2.6 рассчитаем среднегодовую заработную плату по категориям промышленно-производственного персонала ОАО «Гомельский мотороремонтный завод».

Таблица 2.6 – Среднегодовая заработная плата по категориям промышленно-

                       производственного персонала ОАО «Гомельский мотороремонтный

                       завод» за 2011-2012 гг.

в тысячах рублей

Категории

персонала

Среднесписочная

численность

Среднегодо-вая заработ-ная плата

Фонд заработной платы

Изменение

2011

2012

2011 год

2012 год

2011 год

2012 год

человек

удельный вес, %

человек

удельный вес, %

1

2

3

4

5

6

7

8

10

11

1. Рабочие

122

71,8

135

71,8

17739

46967

2164224

6340514

4176290

2. Служащие

из них:

48

28,2

53

28,2

19333

51296

927974

2718680

1790706

руководители

26

15,3

26

13,8

20447

54232

531619

1410027

878408

специалисты

22

12,9

27

14,4

18016

48469

396355

1308653

912298

Всего

ППП

170

100

188

100

18189

48187

3092199

9059194

5966996

В таблице 2.7 приведем данные, необходимые для анализа темпов роста заработной платы по категориям, а также соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы руководителей и специалистов исследуемого предприятия.

Таблица 2.7 – Анализ темпов роста заработной платы в разрезе основных групп и

                       категорий персонала ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»

                       за 2010-2012 гг.

в тысячах рублей

Показатели

2010 год

2011 год

2012 год

Темп роста, %

сумма

сумма

сумма

2011 к 2010

2012 к 2011

Фонд заработной платы промышленно-производственного персонала

2423533

3092199

9059194

127,6

293,0

в том числе:

- рабочие

1696227

2164224

6340514

127,6

293,0

- служащие

727307

927974,1

2718680

127,6

293,0

Из них:

 

 

- руководители

424057

531619,1

1410027

125,4

265,2

- специалисты

303250

396355,1

1308653

130,7

330,2

Производительность труда

91,8

110,6

253,2

120,5

228,9

Как видно из таблицы 2.7, на ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» за 2010-2012 гг. происходил постоянный и интенсивный рост фонда оплаты труда. Так, в 2011 году в сравнении с 2010 годом этот рост фонда заработной платы составил 127,6 %, а в 2012 – уже 293,0 % к уровню 2011 года. Очевидно, что рост заработной платы превышает рост производительности труда, который составил 120,5 % в 2011 году к уровню 2010 года, и 228,9 % в 2012 году к уровню производительности труда 2011 года. Это негативная тенденция, которая говорит о необоснованном повышении заработной платы работникам ОАО «Гомельский мотороремонтный завод».

При этом можно заметить, что рост заработной платы рабочих и служащих показывает одинаковые цифры. А вот внутри категории «служащие» наблюдается превышение роста заработной платы специалистов над ростом заработной платы руководителей.

В следующем пункте дипломной работы проанализируем выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, применяемые на предприятии.

2.4 Анализ выплат стимулирующего и компенсирующего характера, применяемых на предприятии

В сегодняшних условиях важнейшей задачей становится усиление стимулирующей функции заработной платы.

Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности труда, роста производительности труда.

Стимулирующая функция заработной платы  свойство направлять интересы работника на достижение требуемых результатов труда за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада.

Поощрительной формой материального стимулирования являются вознаграждением за дополнительные результаты труда. На ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» к таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде и т.д.

На ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» руководители и специалисты премируются по показателям, отражающим основные результаты деятельности предприятия, с использованием  дополнительных показателей, характеризующих результаты работы каждого структурного подразделения. Распределение премии конкретному работнику производится с учетом его трудового вклада в общие результаты работы.

На предприятии разработаны положения о премировании рабочих и служащих по различным критериям.

На основании Положения о премировании работников предприятия ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» были получены следующие данные. В таблице 2.8 представлены основные показатели премирования руководителей и специалистов ОАО «Гомельский мотороремонтный завод».

Таблица 2.8 ─ Показатели премирования по различным критериям

                        руководителей и специалистов  ОАО «Гомельский

                        мотороремонтный завод» в 2012 году

Категории

Показатель премирования

1

2

1.Директор завода

- обеспечение прироста по объему производства товарной продукции к соответствующему периоду предыдущего года в сопоставимых ценах – 25 %;

- обеспечение рентабельной работы завода за отчетный период.

Руководители и специалисты

2. Основные цеха

- обеспечение прироста объема производства продукции к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых ценах по заводу – 10;

- обеспечение рентабельной работы завода – 10%;

- выполнение плана производства товарной продукции – 10%.

Продолжение таблицы 2.8

Категории

Показатель премирования

1

2

3. Отдел энерго-механический

- обеспечение прироста объема производства продукции к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых ценах по заводу – 10;

- обеспечение рентабельной работы завода – 10%;

- отсутствие простоев оборудования в цехах по вине отдела – 10%;

- выполнение плана организационно-технических работ – 10%.

4. Транспортный участок

- обеспечение прироста объема производства продукции к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых ценах по заводу – 10;

- обеспечение рентабельной работы завода – 10%;

- обеспечение бесперебойной работы транспорта – 10%.

5. Строительный участок

- обеспечение прироста объема производства продукции к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых ценах по заводу – 10;

- обеспечение рентабельной работы завода – 10%;

- выполнение плана по текущему ремонту зданий, сооружений–10%.

6. Производственный отдел

- выполнение плана производства в заданном ассортименте – 10%

7. Сектор экономики и организации труда

- обеспечение рентабельности по заводу не ниже 5% - 10%.

- обеспечение расхода заработной платы на единицу продукции в пределах норматива – 10%.

8. Сектор учета и отчетности

- снижение кредиторской и дебиторской задолженности – 10%.

9. ОМТС

- своевременное обеспечение производства сырьем, материалами и комплектующими изделиями в заданном ассортименте – 10%.

10. Бюро маркетинга и ВЭД

- обеспечение прибыли от реализации продукции за отчетный период – 10%.

11. Отдел кадров

- укомплектованность завода кадрами в соответствии с потребностью в рабочих, специалистах и служащих – 10%.

12. ОТК

- отсутствие случаев возврата продукции, не отвечающей техническим условиям и стандартам – 10%.

13. Хозяйственный отдел

- отсутствие претензий по обеспечению канцтоварами и бланками служб завода – 10%.

14. Технический отдел

- выполнение плана организационно-технических работ – 10%.

15. Инженер по охране труда

- выполнение мероприятий по охране труда и снижения травматизма по сравнению с соответствующим периодом прошлого года 10%.

16. Юрисконсульт

- снижение удельного веса просроченной задолженности в общем объеме реализации продукции по сравнению с соответствующим периодом прошлого года – 10%.

17. Начальник охраны

- обеспечение сохранности собственности на площадках № 1 и № 2 – 10%.

Также, руководителям и специалистам ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» установлены следующие доплаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам, и премии:

  1.  за совмещение профессий (должностей) до 50% ставки (оклада) по совмещаемой профессии; за расширение зоны обслуживания до 50% тарифной ставки (оклада); за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника. Установление вышеуказанных доплат производится на основании представлений руководителей структурных подразделений и оформляется приказом по заводу;
  2.  надбавка за выслугу лет в следующих размерах:

  – от 1 года до 5 лет – 5% тарифной ставки (должностного оклада);

  – свыше 5 лет до 10 лет – 10%;

  – свыше 10 лет до 15 лет – 15%;

  – свыше 15 лет – 20%.

  1.  премирование за экономию топливно-энергетических ресурсов;
  2.  надбавки к окладам руководителей и специалистов за сложность и напряженность работы, высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы в размере до 50% в зависимости от личного вклада работника в повышение эффективности деятельности организации (отдельных структурных подразделений), объема и сложности выполняемых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
  3.  премирование за выполнение основных показателей и условий премирования, с учетом индивидуального  показателя качества труда.

Для премирования  первого заместителя директора – главного инженера, заместителя директора по коммерческим вопросам и главного бухгалтера применяются показатели, представленные в таблице 2.9. Начисление премии заместителя директора и главному бухгалтеру производится ежемесячно.

Таблица 2.9 - Показатели премирования заместителей директора  и главного

                       бухгалтера

Показатели премирования

Удельный вес показателя в структуре премии, %

Размер премии к причитающему ее размеру, %

1

2

3

Рост объема производства (работ, услуг) в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (нарастающим итогом), млн. руб.

40

12

Снижение затрат на 1 рубль объема производства (работ, услуг) в действующих ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года при условии выполнения задания, руб.

20

6

Рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (нарастающим итогом), млн. руб.

20

6

Выполнение целевого показателя по энергосбережению, %

20

6

ИТОГО

100

30

Основанием для начисления премии руководителям и специалистам являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, данные оперативного учета. О выполнении показателей и условий премирования представляется отчет, завизированный главными специалистами или начальниками функциональных отделов.

Формирование фонда премирования должно основываться на соблюдении экономических пропорций роста заработной платы, прибыли, производительности труда и других показателей.

Премия из фонда заработной платы начисляется на заработок по тарифным ставкам, должностным окладам и за отчетный месяц должна выплачиваться руководителям и специалистам не позднее месячного срока после окончания отчетного периода  при выдаче заработной платы в сроки, установленные коллективным договором.

Работа в сверхурочное время оплачивается руководителям и специалистам не ниже двойных часовых ставок (окладов). Также, за работу в сверхурочное время может предоставляться другой день отдыха.

За работу в праздничные дни, сверхурочное время премия руководителям и специалистам начисляется на заработок по одинарному тарифному окладу  (должностному окладу).

При перерасходе фонда заработной платы начисленные премии уменьшаются на сумму допущенного перерасхода. Максимальный размер премий, выплачиваемых руководителям и специалистам предприятия из фонда заработной платы, включаемого в себестоимость продукции, не может превышать 30%.

Директор завода имеет право увеличить размер премиальной доплаты отдельным работникам за проявленную ими трудовую инициативу, высокий профессионализм, обеспечившим в отчетном месяце эффективное решение стоящих перед коллективом завода производственных задач в размере  половины должностного оклада. Это решение оформляется в приказе о премировании.

Премия заместителям директора, главному бухгалтеру и другим руководителям структурных подразделений может быть уменьшена по решению директора за упущения в работе курируемых подразделений или отдельных подчиненных работников.

Премия  не выплачивается по итогам работы за месяц руководителям и специалистам:

  1.  при наличии задолженности по платежам в бюджет;
  2.  при наличии просроченной задолженности по выплате заработной платы;
  3.  при наличии роста убытков от реализации продукции, товаров (работ, услуг) в млн. руб. по сравнению с соответствующим периодом прошлого года;
  4.  при невыполнении показателей, достижение которых является условием оказания государственной поддержки (прогноз по темпам роста объемов производства продукции, товаров (работ, услуг) и рентабельности реализованной продукции, товаров (работ, услуг), доведенных в установленном порядке;
  5.  при не обеспечении ежемесячной 100% оплаты за потребленные энергоресурсы и несоблюдение согласованных с  энергоснабжающими организациями графиков погашения задолженности по ним;
  6.  при не выполнении доведенных целевых показателей прогноза развития предприятия.

В таблице 2.10 представлены дополнительные показатели премирования руководителей и специалистов, при невыполнении которых премия снижается до 50%.

Таблица 2.10 – Дополнительные показатели премирования руководителей и

                         специалистов, при невыполнении которых премия снижается до

                         50%

Показатели

Единица измерения

Процент снижения

1

2

3

Руководители, специалисты, занятые в процессе основного производства

Выполнение месячного задания по производству продукции  в действующих ценах

Млн. р.

20

Рост производительности труда в сопоставимых ценах к соответствующему периоду прошлого года

Млн. р.

20

Снижение потерь  от брака  в % к объему произведенной продукции( работ, услуг) в фактических ценах  в сравнении с соответствующим периодом прошлого года

% брака

10

Итого

50

Руководители, специалисты ОТК и М

Отсутствие претензий на продукцию (работы, услуги) со стороны  потребителей

отс. прет.

20

Снижение потерь  от брака  в % к объему произведенной продукции( работ, услуг) в фактических ценах  в сравнении с соответствующим периодом прошлого года

%

20

Обеспечение качества выпускаемой продукции по сравнению с соответствующим периодом прошлого года

% брака

10

Итого

50

Руководители и специалисты  ЭМО

Выполнение месячного задания по производству продукции  в действующих ценах

Млн. р.

10

Выполнение прогнозного показателя по энергосбережению

%

30

Обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции

отс. замеч.

10

Итого по ЭМО

50

Производитель работ

Рост производительности труда в сопоставимых ценах к соответствующему периоду прошлого года

Млн. р.

20

Выполнение в срок плановых заданий, с учетом применения  технически- обоснованных норм трудовых затрат

отс. Замеч.

10

Итого по РСУ

50

Продолжение таблицы 2.10

Показатели

Единица измерения

Процент снижения

1

2

3

Руководители и специалисты ФЭС

Рост производительности труда в сопоставимых ценах к соответствующему периоду прошлого года

Млн. р.

20

Выполнение задания по  обеспечению рентабельности производства

%

20

Своевременное и полное предоставление отчетности согласно учетной политики

отс. Замеч

10

Итого

50

Руководители и специалисты ТО

Выполнение месячного плана по  разработке и внедрению технологий, оснастки и приспособлений

Кол.

20

Выполнение задания по снижению издержек производства за   счет повышения технологичности продукции, способствующей  снижению трудоемкости, энерго- и материалоемкости изделий

20

Отсутствие брака в производстве по вине нормативной документации, разработанной техническим отделом

Кол.

10

Итого  ТО

50

Начальник инструментальной службы

Выполнение месячного задания по производству продукции  в действующих ценах

Млн. р.

20

Выполнение месячного плана по  разработке и внедрению технологий, оснастки и приспособлений

Кол.

20

Отсутствие притензий на несвоевременное и не качественное обеспечение основного производства инструментом и оснасткой

Млн. р.

10

Итого  по инструментальной службе

50

Контроль за соблюдением Положения о премировании, подготовка приказа  и начисление премии возлагается на финансово-экономическую службу.

В таблице 2.11 рассмотрим подробнее состав фонда заработной платы руководителей и специалистов ОАО «Гомельский мотороремонтный завод».

Таблица 2.11 – Состав фонда заработной платы руководителей и специалистов ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»

Наименование показателя

2010 год

2011 год

2012 год

Изменение удельного веса, %

сумма

сумма

сумма

2011 к 2010

2012 к 2011

1.Фонд заработной платы служащих, начисленный за отработанное время (по окладам)

399566

480729

1435819

94,30

101,95

2.Выплаты стимулирующего характера

206184

269193

783345

102,33

99,33

в том числе:

2.1 надбавки и доплаты за высокие достижения в труде (персональные надбавки), стаж работы

82119

105899

296178

98,77

96,11

2.2 премии и вознаграждения

119819

157279

468482

100,54

102,36

2.3 материальная помощь

4246

6015

18685

108,50

106,75

3.Выплаты компенсирующего характера

40317

49506

163399

96,24

112,66

4.Оплата за неотработанное время

74442

111604

289754

117,50

88,62

5.Прочие выплаты социального характера

6798

16942

46363

195,33

93,41

ИТОГО ФЗП служащих

727307

927974

2718680

127,6

293,0

Анализируя данные таблицы 2.11, необходимо отметить уменьшение удельного веса выплат стимулирующего характера при одновременном увеличении удельного веса фонда заработной платы, начисленной за отработанное время. Такое соотношение можно назвать положительным. В то же время, увеличение удельного веса выплат компенсирующего характера можно объяснить увеличением выходов на работу в выходной день «за двойную оплату». Отделу труда и заработной платы необходимо анализировать обоснованность таких выходов на работу в выходные дни с целью недопущения необоснованных выплат компенсирующего характера за работу в выходной день.

Внутри структуры выплат стимулирующего характера в течение трех исследуемых лет происходило увеличение премий и вознаграждений при одновременном снижении надбавок и доплат за высокие достижения в труде. Это также тревожная тенденция.

Рассмотрим подробней структуру заработной платы на примере расчета заработной платы экономиста по труду отдела труда и заработной платы за декабрь 2012 года, представив его в таблице 2.12.

Таблица 2.12 – Расчетный листок экономиста по труду отдела труда и заработной платы ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»

Расчетный листок                                                                                                                                                                               ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»

Ефремов Константин Сергеевич, таб. № 7938   Должность: экономист по труду           Подразделение: отдел труда и заработной платы            Окдад       2 345 600 руб.

Расчетный период декабрь 2012г.          Месячный фонд рабочего времени 166 ч.                 

Начисления

Удержания

Вид начисления

Часов

Сумма

Вид удержания

Сумма

За отработанное время по окладу

166

2 345 600

Подоходный налог

586 762

Премия согласно положения о премировании

-

703 680

Пенсионный фонд

48 897

Персональная надбавка (за высокие достижения в труде)

-

586 400

Надбавка за продолжительный стаж работы

-

351 840

За работу в выходные дни в двойном размере

16

452 164

Материальная помощь

450 000

Начислено

4 889 684

Удержано

635 659

Итого к выплате                4 254 025

Выплачено через кассу (банк)            4 254 025                Долг за предприятием (долг за работником)                    -

Проанализируем данные расчетного листка экономиста по труду. Удельный вес в заработной плате:

  1.  Оплаты отработанного времени – 48,0% (2 345 600 / 4889 684)
  2.  Выплат стимулирующего характера – 42,8% ((703 680 + 586 400 + 351 840 + 450 000) / 4 889 684)
  3.  Выплат компенсирующего характера – 9,2%

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в заработной плате экономиста по труду удельный вес выплат компенсирующего характера сопоставим с удельным весом оплаты за отработанное время.

Таким образом, проанализировав организацию оплаты труда руководителей и специалистов, мы заметили, что рост заработной платы превышает рост производительности труда, который составил 120,5 % в 2011 году к уровню 2010 года, и 228,9 % в 2012 году к уровню производительности труда 2011 года. Это негативная тенденция, которая говорит о необоснованном повышении заработной платы работникам ОАО «Гомельский мотороремонтный завод». Также, на основании анализа можно сделать вывод, что заработная плата во многом потеряла свою стимулирующую функцию. На основании изложенного, целесообразно пересмотреть основы организации оплаты труда руководителей и специалистов.


3 Совершенствование оплаты труда на ОАО «»Гомельский мотороремонтный завод

Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: труд служащих, как отмечалось, – преимущественно умственный, труд рабочих – преимущественно физический.

Другое отличие труда служащих состоит в том, что результаты их труда трудно поддаются прямому количественному измерению (особенно результаты труда руководителей и специалистов). Причем результаты эти часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Все сказанное предопределяет выработку иного подхода к оплате труда руководителей и специалистов по сравнению с рабочими.

В частности, в отличие от рабочих, оплата руководителей и специалистов определяется должностными окладами, т.е. различная продолжительность фонда рабочего времени по месяцам не сказывается на размерах получаемой ими тарифной оплаты. В то же время это свидетельствует о том, что нормы труда руководителей и специалистов не увязываются с продолжительностью рабочего периода. Они состоят из определенного ряда нерегламентированных во времени обязанностей, выполняемых на основе получения и переработки определенного объема информации.

3.1 Предложения по совершенствованию премирования по результатам сбытовой деятельности

В целях повышения заинтересованности работников ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» в обеспечении роста объемов реализованной продукции, товаров, в том числе на экспорт, снижения запасов готовой продукции и поступления валютной выручки, мной предлагается осуществлять выплату ежемесячного вознаграждения.

Размер ежемесячного вознаграждения устанавливается в процентном соотношении от выручки, полученной от реализации продукции.

Таким образом, увеличение заработной платы происходит только во взаимоувязке с увеличением выручки предприятия, что не приводит к негативным тенденциям превышения темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, и соответственно, такое повышение заработной платы работников не ухудшает финансового положения ОАО «Гомельский мотороремонтный завод».

Предлагается ввести дифференцированные размеры ежемесячного вознаграждения в зависимости от:

  1.  категории персонала;
  2.  региона реализации продукции;
  3.  суммы выручки.

Дифференцировать размер ежемесячного вознаграждения в зависимости от категории персонала предлагается следующим образом:

  1.  директору предприятия – 0,3 % от дополнительно полученной выручки от реализации продукции;
  2.  руководители структурных подразделений – 0,2 %;
  3.  специалистам – 0,01 %;

Дифференцировать размер ежемесячного вознаграждения в зависимости от региона реализации продукции предлагается следующим образом:

  1.  реализация продукция на внутреннем рынке – 0,1 %;
  2.  реализация продукции в странах СНГ – 0,2 %;
  3.  реализация продукции в страны Европейского союза – 0,3 %;
  4.  реализация продукции в страны дальнего зарубежья – 0,5 %.

Дифференцировать размер ежемесячного вознаграждения в зависимости от суммы выручки предлагается следующим образом:

  1.  обеспечение поступления выручки в сумме от 300 млн р. до 700 млн выплачивается вознаграждение в размере – 0,2 %;
  2.  обеспечение поступления выручки в сумме 700 млн р. до млрд р. выплачивается вознаграждение в размере – 0,3 %;
  3.  обеспечение поступление выручки свыше млрд р. выплачивается вознаграждение – 0,5 %.

Предлагается ввести условия снижения ежемесячного вознаграждения:

  1.  при увеличении запасов готовой продукции – 50 %;
  2.  при невыполнении доведенного плана по продажам (отгрузке, прибыли, рентабельности, поступления денежных средств) – на 30 %;
  3.  при несвоевременном оформлении договоров – на 10 %;
  4.  при росте дебиторской задолженности – на 40 %;
  5.  при наличии рекламаций со стороны потребителей – на 20 %;
  6.  при несоблюдении трудовой дисциплины – на 15 %.

Также, предлагается ввести условия повышения процента от выручки:

  1.  при ежемесячном вознаграждении, установленном в размере 0,1 % от выручки. При разъездном характере работы ежемесячное вознаграждение исчисляется в повышенном размере от 0,011 % до 0,02 % в зависимости от результативности командировок;
  2.  в случае двухкратного и более превышения выручки, полученной от реализации продукции, товаров (работ, услуг), ежемесячное вознаграждение исчисляется в повышенном в два и более раз, если было 0,1 % то увеличивается до 0,2 %;
  3.  при освоении новых рынков сбыта, ежемесячное вознаграждение исчисляется в повышенном размере от выручки, полученной от реализации продукции, товаров на этих рынках.

Директору предприятия предлагается ввести ежемесячное вознаграждение 0,3 % от выручки, полученной от реализации продукции.

Условия снижения ежемесячного вознаграждения:

  1.  при увеличении запасов готовой продукции 50 %;
  2.  при росте дебиторской задолженности 40 %;
  3.  при невыполнении доведенного плана по поступлению денежных средств 30 %.

Ежемесячное вознаграждение директора предприятия представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Ежемесячное вознаграждение директора предприятия

Позиция

Выручка от реализации продукции, млн. р.

Тарифный оклад, тыс. р.

Вознаграждение

Начисленная заработная плата, тыс. р.

процент от выручки

Тысяч рублей

1

2

3

4

5

6

Директор

5 000

10 196

0,3

15 000

25 196

Директор

10 000

10 196

0,3

30 000

40 196

Директор

15 000

10 196

0,3

45 000

55 196

Директор

20 000

10 196

0,3

60 000

70 196

Главному инженеру, заместителю директора по транспорту, сбыту аппаратной продукции, заместителю директора по коммерческим вопросам, помощнику директора по качеству, начальникам большинства структурных подразделений предлагается установить ежемесячное вознаграждение 0,2 % от дополнительной выручки, полученной от реализации продукции. Ежемесячное вознаграждение руководителей представлено в таблице 3.2.

Условия снижения ежемесячного вознаграждения главному инженеру:

  1.  при невыполнении доведенного плана по рентабельности на 30 %;
  2.  при наличии рекламаций со стороны потребителей на 20 %.

Условия снижения ежемесячного вознаграждения заместителям директора по транспорту, сбыту продукции и по коммерческим вопросам:

  1.  при увеличении запасов готовой продукции на 50 %;
  2.  при невыполнении доведенного плана по отгрузке продукции на 30 %;
  3.  при несвоевременном оформлении договоров на 10 %.

Условия снижения ежемесячного вознаграждения руководителям структурных подразделений:

  1.  при невыполнении доведенного плана на 30 %;
  2.  при росте дебиторской задолженности на 40 %;
  3.  при несоблюдении трудовой дисциплины на 15 %.

Таблица 3.2 – Ежемесячное вознаграждение руководителей предприятия

Позиция

Выручка от реализации продукции, млн. р.

Тарифный оклад, тыс. р.

Вознаграждение

Начисленная заработная плата, тыс. р.

процент от допол-нительной выручки

Тысяч рублей

1

2

3

4

5

6

Главный инженер

5 000

8 852

0,2

10 000

18 852

Главный инженер

10 000

8 852

0,2

20 000

28 852

Главный инженер

15 000

8 852

0,2

30 000

38 852

Главный инженер

20 000

8 852

0,2

40 000

48 852

Заместители директора

5 000

9 912

0,2

10 000

19 912

Заместители директора

10 000

9 912

0,2

20 000

29 912

Заместители директора

15 000

9 912

0,2

30 000

39 912

Заместители директора

20 000

9 912

0,2

40 000

49 912

Руководители структурных подразделений

5 000

6 744

0,2

10 000

16 744

Руководители структурных подразделений

10 000

6 744

0,2

20 000

26 744

Руководители структурных подразделений

15 000

6 744

0,2

30 000

36 744

Руководители структурных подразделений

20 000

6 744

0,2

40 000

46 744

Специалистам отделов предлагается установить ежемесячное вознаграждение в размере 0,1 % от выручки, полученной от реализации продукции. Ежемесячное вознаграждение представлено в таблице 3.3

Условия снижения ежемесячного вознаграждения специалистам – при несоблюдении трудовой дисциплины на 15 %.

Таблица 3.3 – Ежемесячное вознаграждение специалистов предприятия

Позиция

Выручка от реализации продукции, млн. р.

Тарифный оклад, тыс. р.

Вознаграждение

Начисленная заработная плата, тыс. р.

процент от выручки

Тыс. р.

1

2

3

4

5

6

Специалист

5 000,0

4 496,0

0,1

5000,0

9 496,0

Специалист

10 000,0

4 496,0

0,1

10 000,0

14 496,0

Специалист

15 000,0

4 496,0

0,1

15 000,0

19 496,0

Специалист

20 000,0

4 496,0

0,1

20 000,0

24 496,0

Таким образом, благодаря внедрению данного мероприятия, руководители и специалисты ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» будут действительно заинтересованы в получении заводом дополнительной выручки, и будут прикладывать все усилия, добиваясь этого.

При этом, как я уже говорила ранее, такое увеличение заработной платы, обусловленное приростом выручки от реализации продукции, не ухудшит финансовое положение предприятия.

Специалистам, занимающимся сбытом продукции, предлагается установить вознаграждение в зависимости от региона сбыта продукции и объема сбыта продукции в данный регион:

  1.  реализация продукция на внутреннем рынке – 0,1 %;
  2.  реализация продукции в странах СНГ – 0,2 %;
  3.  реализация продукции в страны Европейского союза – 0,3 %;
  4.  реализация продукции в страны дальнего зарубежья – 0,5 %;
  5.  обеспечение поступления выручки (ликвидация дебиторской задолженности по поставленной ранее продукции) в сумме от 300 млн рублей до 700 млн рублей – 0,11%;
  6.  обеспечение поступления выручки в сумме 700 млн. р. до 1 млрд. р. – 0,14%;
  7.  обеспечение поступление выручки свыше 1 млрд. р. – 0,19%.

Ежемесячное вознаграждение представлено в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Ежемесячное вознаграждение специалистам, занимающимся сбытом продукции

Позиция

Выручка от реализации продукции, млн. р.

Тарифный оклад, тыс. р.

Вознаграждение

Начисленная заработная плата, тыс. р.

процент от выручки

Тыс. р.

1

2

3

4

5

6

Специалист по продажам

300,0

4 568,0

0,11

330,0

4 898,0

Специалист по продажам

700,0

4 568,0

0,14

980,0

5 548,0

Специалист по продажам

1 000,0

4 568,0

0,19

1 900,0

6 468,0

В том случае, когда нельзя точно определить вклад сотрудника предприятия предлагается ввести персональные условия оплаты их труда. Персональные условия оплаты труда включают должностные оклады, исчисленные в кратных размерах к тарифной ставке первого разряда (с 01.04.2014 года тарифная ставка 1-го разряда определена Постановлением Совета Министров от 25.03.2014 N 256 на уровне 262 000 рублей).

При этом величина кратности может быть установлена дифференцировано в зависимости от выполнения установленных условий:

При получении выручки за отчетный период в размере:

  1.  до 1 млн. долларов США – кратность тарифной ставки 3,5;
  2.  от млн. до 5 млн. долларов США – кратность тарифной ставки 5;
  3.  свыше 5 млн. долл. США – кратность тарифной ставки 6.

Так как сложно определить вклад маркетолога, предлагается ввести персональные условия оплаты труда, представленные в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Персональные условия оплаты труда маркетологов предприятия

Позиция

Выручка от реализа-ции,

млн. р.

Должностной оклад в кратных размерах к тарифной ставке первого разряда

Надбавка

Премия

Начис-ленная заработ-ная плата,

тыс. р.

кратный размер

тысяч  рублей

про-цент

тысяч рублей

про-цент

тысяч рублей

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Маркетолог

2 000

20

5240

25

1 310

25

1 310

7 860

Маркетолог

10 000

25

6550

40

2 620

60

3 930

13 100

Маркетолог

20 000

30

7860

50

3 930

80

6 288

18 078

3.2 Совершенствование социальных пакетов ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»

Для обеспечения эффективности социальной политики процесс ее формирования необходимо осуществлять в определенной логической последовательности. Так, для ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» существуют свои особенности.

Важной составляющей социальной политики являются социальные льготы и выплаты, роль которых в последние годы заметно возрастает. Формирование социального пакета на предприятии должно осуществляться с учетом опыта различных компаний (как отечественных, так и зарубежных). Но самое главное - структура социального пакета должна быть гибкой и постоянно меняться в зависимости от ситуации, однако не очень сильно, чтобы люди чувствовали уверенность и могли рассчитывать на предоставляемые предприятием социальные льготы. Изменения социального пакета необходимы при ухудшении финансового состояния предприятия (в случае кризиса), а также для того, чтобы этот пакет не рассматривался как обязательная часть заработной платы. Персонал должен понимать (и это необходимо ему объяснить), что иногда предприятие переживает стресс и не может обеспечить такой же набор льгот, как при нормальном функционировании.

При определении потребностей персонала в составляющих социального пакета следует ориентироваться только на внутреннего клиента. Один из наиболее действенных методов - оценка уровня удовлетворенности персонала. Данные опроса дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно услугах заинтересованы сотрудники. На основе анализа полученной информации нужно определить, за какие достижения возможно нематериальное вознаграждение.

Перечень составляющих социального пакета индивидуален для каждой компании и зависит от срока работы сотрудника в данной должности и прочих факторов. Идеальным вариантом является принцип «кафетерия», когда работник сам выбирает составляющие своего социального пакета. В этом случае удовлетворенность персонала от нематериальной мотивации будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне совершенно не нужных работнику бонусов.

Принцип «кафетерия» является достижением многих организаций, идущих в ногу со временем, интересующихся социальной политикой известных компаний и современными методиками стимулирования персонала.

Процесс внедрения принципа «кафетерия» выглядит следующим образом. На первом этапе следует провести опрос всех работников и выявить степень удовлетворенности существующим социальным пакетом. В ходе анкетирования персонал должен отметить, какими именно льготами (из предложенного списка) он пользовался в прошлом году, какими планирует воспользоваться в настоящее время. Каждую льготу оценить, вернее, оценить свою заинтересованность в ней (в баллах). Затем сотрудники должны сами указать необходимые льготы, которые на данный момент отсутствовали в списке действующих бенефитов.

В конце года следует распределить льготы исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Например, один предпочитает оплату обучения, другой - оплату мобильной связи, третий - оплату членства в престижном фитнес-клубе. Следует составить два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам выбрать тот пакет льгот, который бы максимально удовлетворил их, и послужил эффективным стимулированием.

Порядок предоставления таких пакетов должен быть дифференцирован. Смысл - в наращивании количества и содержания льгот для сотрудников, в большей степени причастных к делам компании.

На предприятии следует разработать схему предоставления льгот на основании системы аттестации сотрудников, адекватного учета личного вклада сотрудника.

Таким образом, основаниями для дифференциации работников по предоставлению тех или иных льгот являются:

1) оценка активности (инициативность) работников;

2) оценка эффективности трудовой деятельности работников;

3) стаж работы;

4) оценка профессиональных навыков работников (проведение регулярных аттестаций, итогом которых должно стать выделение работника социальными поощрениями).

По итогам анкетирования персонала ОАО «Гомельский мотороремонтный завод», мной были разработаны следующие социальные пакеты (таблицы 3.6 - 3.8).

Данный социальный пакет (таблица 3.6) наиболее эффективен для специалистов отделов продаж и логистики. Как правило, именно они заинтересованы в обучении. Наиболее важной социальной льготой для них является предоставление им предприятием возможности бесплатно или в несколько раз дешевле обучаться, повышать свою квалификацию, приобретать смежные профессии, проходить тренинги. В том случае, когда предприятие предоставляет полную оплату обучения, сотрудник берет на себя обязательства проработать в этой компании в течение определенного периода времени после завершения обучения. Если сотрудник не выполняет это обязательство, то при увольнении он обязан вернуть компании стоимость обучения.

Обучение сотрудников можно разбить на 3 вида:

  1.  профессиональное - высшее образование, повышение квалификации, участие в конференциях, приглашение лекторов к себе в случае стандартных вопросов, внешние семинары и тренинги в случае нестандартных вопросов.
  2.  навыковые тренинги - сотрудники получают возможность провести переоценку своей работы под другим углом зрения.
  3.  иностранные языки.

Таблица 3.6 - Социальный пакет №1

Структура социального пакета

Стоимость социального пакета, тыс. руб.

Оплата проезда

520

Оплата обучения

3500

Оплата мобильного телефона

450

Итого

4470

Примечание - Источник: собственная разработка

Так как в последнее время проезд на общественном транспорте постоянно дорожает, для сотрудников немаловажным фактом является оплата проезда или предоставление корпоративного транспорта.

Предоставление корпоративного мобильного телефона очень важная составляющая в структуре социального пакета для специалистов отдела продаж и логистики, т.к. каждую неделю сотрудники данных отделов находятся в командировках с целью расширения клиентской базы, где им необходимо вести переговоры с клиентами, как при прямом контакте, так и при помощи связи.

Условием получения такого социального пакета для сотрудников отдела продаж может являться выполнение плана по продажам, который руководство ежемесячно ставит перед специалистами данного отдела.

Для рабочего персонала ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»  был разработан социальный пакет №2.

Рабочие подвергаются тяжелым физическим нагрузкам и, исходя из их предпочтений, одной из главных составляющих социального пакета данной категории персонала следует выделить частичную оплату отдыха (таблица 3.7).

Таблица 3.7 Социальный пакет №2

Структура социального пакета

Стоимость социального пакета, тыс. руб.

Оплата питания

1840

Частичная оплата отдыха

2630

Итого

4470

Примечание - Источник: собственная разработка

Оплата питания также была выделена рабочими как основная составляющая социального пакета. Если работники офиса имеют возможность питаться за пределами предприятия, то рабочему персоналу такое предоставление льгот очень выгодно и удобно, т.к. столовая находится на территории предприятия.

Т.к. среди рабочих на предприятии наблюдается высокий показатель текучести кадров, условием для получения такого пакета может являться стаж работы сотрудника.

Для работников бухгалтерского отдела, основную численность которых составляет женская часть персонала, важное место среди составляющих социального пакета занимает предоставление компанией своим сотрудникам возможности бесплатно или за символические деньги заниматься спортом. Наиболее распространенными формами предоставления этой социальной льготы являются аренда для сотрудников компании спортивных залов, а также оплата членства в спортивных клубах (таблица 3.8).

Таблица 3.8 - Социальный пакет №3

Структура социального пакета

Стоимость социального пакета, тыс. руб.

Режим гибкого времени

-

Оплата спортивного зала

3950

Оплата проезда

520

Итого

4470

Примечание - Источник: собственная разработка

Режим «гибкого рабочего времени», согласно которому работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п. Т.к. среди сотрудников бухгалтерского отдела основную долю занимает женская часть персонала, имеющая детей дошкольного возраста, данное условие социального пакета им просто необходимо.

В итоге получается, что сотрудник выбирает льготы, исходя из своих потребностей. И как бы часто и бессистемно ни менялись эти потребности, человек получает возможность их удовлетворить. Но главное - работник разделяет с работодателем право выбора и ответственность, которую несет любой человек, осуществивший выбор.

После эффективного внедрения подобной системы глупо негодовать. Сделать человека сопричастным, дать возможность выбрать - вот идея, на которой базируется «принцип кафетерия», а само по себе осознание возможности выбора уже является важнейшим мотивационным фактором в управлении кадрами.

Эффективность предложенных рекомендаций проявляется в следующем:

  1.  вариативность льгот и выплат снижает показатель текучести на 7% (процент определен экспертным путем на основе данных предприятий, на которых система социальных пакетов была внедрена и успешно функционирует);
  2.  количество сотрудников, удовлетворенных работой на предприятии, может вырасти до 85 - 90%, что позволит снизить текучесть кадров;
  3.  эффективный социальный пакет формирует благоприятный имидж предприятия (как внутренний, так и внешний).

Однако для руководства компании ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» следует оценить целесообразность применения данной системы социальных пакетов с экономической точки зрения.

Так как основным экономическим показателем при оценке эффективности социального пакета является коэффициент текучести кадров, в работе представлена следующая методика оценки предположительных эффектов от внедрения новых социальных пакетов:

Sтк = Dkтк ×Н× Sпс,     (3.1)

Где Sтк - экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк - коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составляла 21%, принятие определенных мер снижает данный показатель, как правило, на 7 %, т. е. снижение составило 7%, соответственно Dkтк= 0,07);

Sпс - затраты на предоставление нового социального пакета (в рублях на одного человека);

Н – численность персонала предприятия, чел.

Sтк = 0,07×188×4470000 = 58825,2 тыс. руб.

Таким образом предположительный эффект составит 58825,2 тыс. руб. в год.

Необходимо помнить о поддержании, мониторинге и обновлении социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.

Периодичность мониторинга и обновления социального пакета зависит от следующих факторов:

  1.  изменений в структуре компании;
  2.  стратегических целей;
  3.  текучести персонала.

Идеальная периодичность проведения мониторинга - один раз в год. Это позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета в организации. В случае если мониторинг показал, что социальный пакет организации недостаточно актуален, следует вернуться к этапу формирования пакета и провести всю процедуру заново.

Также можно выделить интерес работодателей к составляющим социального пакета, направленным на членов семей работников. Это совместные мероприятия, семейные и детские праздники, обеспечение медицинской страховкой родных и близких сотрудников.

Социальный пакет, охватывающий семью работника, дает ему понять, что руководство проявляет интерес к его жизни, и это побуждает его работать более эффективно.

Таким образом, в данной работе для ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» при формировании социального пакета предлагается учесть следующие рекомендации:

1. Структура социального пакета должна быть гибкой.

2. Необходимо разрабатывать социальный пакет для отдельных категорий персонала компании.

3. К предоставлению льгот и выплат необходимо подходить избирательно с учетом качества работы каждого сотрудника и его ценности для данного предприятия.

4. Основными принципами формирования социального пакета на ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» должен быть принцип «кафетерия».

Очень важно грамотно продумать элемент социальной политики - социальный пакет предприятия, так как он влияет на многие показатели деятельности компании.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

61019. ПОДОРОЖ КРАЇНОЮ КАЗКАРІЯ 286.5 KB
  Скільки тварин тягнули ріпку Кого перелякав пан Коцький Хто жив у рукавичці Хто вимагав від КозиДерези покинути зайчикову хатку Як відповідали мишенята Круть і Верть Півникові коли він говорив про роботу...
61020. Множество. Сравнение множеств 42.5 KB
  Цели урока: Образовательные: продолжить знакомство с понятиями €œмножество элемент множества; познакомить со схематичным изображением множеств состоящих из элементов; научить сравнивать множества по числу элементов.
61022. Виготовлення проектованого виробу «Шкатулка» 124.5 KB
  Обладнання столярний верстак роботи виконані на попередніх уроках кухонні дошки ужиткові речі різці плакати креслярський інструмент ручний інструмент для обробки деревини ТВ6 та СТД120М.
61023. Оцінка продуктів харчування за їхнім хімічним складом. Ознайомлення з інструкціями з використання окремих хімічних препаратів, засобів побутової хімії тощо та оцінка їхньої небезпеки 146 KB
  Мета: навчити оцінювати продукти харчування з точки зору принципів раціонального харчування; навчити оцінювати добовий раціон харчування, визначити властивий тип харчування; формувати знання про ведення здорового способу життя....
61024. Історія вивчення клітини. Методи цитологічних досліджень 96 KB
  Перш ніж вивчити саму будову треба оволодіти методами цитологічних досліджень а також вивчити історію вивчення будови клітини. Актуалізація теоретичних знань Фронтальна бесіда: Які є рівні організації живої матерії...