85488

Внедрение CRM-системы для автоматизации отдела продаж на примере компании ООО «Актив Групп»

Дипломная

Информатика, кибернетика и программирование

И сегодня большинство руководителей компаний начали понимать, что одна оптимизация производства уже не решает проблему выживания. Особенно это заметно в сфере услуг, где компании зависят не столько от качества самих продуктов или услуг, сколько от совершенства механизмов взаимодействия компании со своими клиентами.

Русский

2015-03-27

1.63 MB

21 чел.

2

Введение………………………………………………………………………….4

Глава 1. Роль CRM-систем в повышении эффективности деятельности компании а примере ООО «Актив Групп………………………………………7

  1.  CRM – система, основные понятия…………………………………………7
  2.  Виды CRM – стратегии……………………………………………………10
  3.  Роль CRM-систем в повышении эффективности деятельности компании…………………………………………………………………………15

Глава 2.  Характеристика деятельности и анализ финансово-экономического положения ООО «Актив Групп» ……………………………………………..19

2.1 Характеристика деятельности ООО «Актив Групп»……………………19

2.1.1 Характеристика внешней среды деятельности компании ООО

«Актив Групп»……………… …………………………………………………25

2.1.2 Характеристика внутреней среды деятельности компании ООО

«Актив Групп»………………………………………………………………… 28

2.2 Анализ финансово-экономического положения ООО «Актив Групп».. 30

Глава 3. Внедрение CRM – системы «Vtiger» на примере компании  ООО «Актив групп»…………………………………………………………………..37

3.1 Подготовка к внедрению и выбор программного продукта на примере компании  ООО «Актив Групп»………………………………………………37

3.1.1 Определение существующего положения компани……………………37

3.1.1.1 Существующие бизнес процессы………………………………………37

3.1.1.2 Существующие приложения…………………………………………..39

3.1.1.3 Существующие проблемы компании………………………………....40

3.1.2 Выбор CRM – системы………………………………………………….42

3.1.3 Краткое описание CRM – системы vTiger CRM……………………….43

3.2 Этапы внедрения CRM – системы «Vtiger» на примере компании  ООО «Актив групп»………………………………………………………………….46

3.2.1 Написание регламентов бизнес процессов…………………………….47

3.2.2 Установка Vtiger CRM…………………………………………………..48

3.2.3 Внедрение Vtiger CRM…………………………………………………..49

3.2.4 Аудит проекта…………………………………………………………….51

3.3 Эффект от внедрения CRM – системы «Vtiger» на примере компании ООО «Актив групп»……………………………………………………………51

3.4 Рекомендации по улучшению деятельности компании ООО «Актив Групп» при помощи внедрения ITSM – системы «OTRS» и её интеграции с CRM – системой и IP АТС Asterisk……………………………………………54

3.4.1 Внедрение ITSM – системы «OTRS»……………………………………55

3.4.2 Интеграция ITSM – системы «OTRS» и CRM – системой vTiger с    IP АТС Asterisk……………………………………………………………………60

3.4.3 Интеграция CRM – системы vTiger с интернет магазином «Актив Групп»…………………………………………………………………………….63

3.4.4 Интеграция ITSM – системы «OTRS» с CRM – системой vTiger……63

Заключение……………………………………………………………………….65

Список источников………………………………………………………………68

ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………71

ПРИЛОЖЕНИЕ 2………………………………………………………………73

ПРИЛОЖЕНИЕ 3………………………………………………………………74

ПРИЛОЖЕНИЕ 4………………………………………………………………76

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы. В настоящее время внедрение инноваций очень важно не только для общего  роста конкурентоспособности предприятий, но и для формирования эффективных клиентских отношений,  обеспечивающих, в свою очередь, доходность компании.

И сегодня большинство руководителей компаний начали понимать, что одна оптимизация производства уже не решает проблему выживания. Особенно это заметно в сфере услуг, где компании зависят не столько от качества самих продуктов или услуг, сколько от совершенства механизмов взаимодействия компании со своими клиентами.

В сложившейся ситуации особенно актуально точное планирование, активная работа с имеющимися клиентами и их удержание. Не имея единой выверенной базы с данными о клиентах, компания теряет существенные средства из-за недостаточно эффективной работы отделов маркетинга, продаж и обслуживания.

Главная роль в развитии компаний в настоящее время отводится именно для менеджеров по продажам. Менеджеры по продажам работают с клиентами компании и нарабатывают клиентскую базу. Наработанная клиентская база принадлежит менеджерам, а не компании, и после ухода менеджера компания теряет важных для себя клиентов. Решение этой проблемы видится во внедрении в менеджмент компании новых инновационных продуктов, таких как CRM-системы. CRM деловая стратегия привлечения (выбора) и управления клиентами, нацеленная на оптимизацию их ценности в долгосрочной перспективе. CRM предполагает наличие в организации философии и культуры, ориентированных на клиента, направленных на эффективность работы в области маркетинга, продаж и сервисного обслуживания. CRM-приложения делают возможным эффективное управление взаимоотношениями с клиентами при условии, что предприятие имеет правильные цели, стратегию и культуру. CRM – это подход к управлению, модель, которая помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании. CRM предоставляет самую современную технологию, объединённую со стратегическим планированием, методами маркетинга, организационными и техническими средствами.  Если клиентская база компании широка, то без мощного программного обеспечения и серверов управлять отношениями с клиентами трудно. Поэтому компании и внедряют программные продукты CRM – систем для автоматизации отдела продаж.

Цели и задачи дипломной работы. Целью дипломной работы является внедрение CRM - системы  для автоматизации отдела продаж на  примере компании ООО «Актив Групп».

Цель данной работы определила следующие ее задачи:

1. Рассмотреть общие понятия CRM – системы.

2. Рассмотреть виды стратегий CRM - систем;

3. Рассмотреть роль CRM – систем в повышении эффективности работы компании .

4. Описать характеристику деятельности ООО «Актив Групп», провести финансово-экономический анализ .

5. Описать процесс выбора, процесс внедрения CRM – системы.

6. Описать эффект от внедрения CRM – системы.

7. Предложить рекомендации по улучшению качества работы в ООО «Актив Групп».

Объектом данной дипломной работы является ООО «Актив Групп», а предметом является CRM – система «vTiger».

Степень научной разработанности темы.  Основной вклад в развитие теоретических и методологических вопросов CRM - систем внесли российские и зарубежные авторы: А. Кудинов, М. Сорокин, Е. Голышева, С. Трофимов, Б. С. Гольдштейн, В. А. Фрейнкман, Ф. Котлер, Э. Пейн, Д. Коу, Ф. Ньюэлл.

Среди российских авторов большой вклад в развитие представлений о CRM – системе внесли  А. Кудинов, М. Сорокин, Е. Голышева, Сергей Трофимов, их труды содержали в себе описание всех начальных этапов развития  CRM - систем в России, основные методы и формы реализации CRM - систем на практике.

Зарубежные авторы таки как Эдриан П., Патрик М., в своих трудах описывают CRM - систему как важную составляющую персонального маркетинга. Описывают различные стратегии CRM – систем, для каждого вида предприятий.

Структура и содержание теоретической и практической частей дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трёх глав и заключения. В первой главе рассмотрены вопросы теоретических основ CRM - систем, а именно общие понятия CRM - систем, виды стратегий CRM – систем и роль CRM – систем в деятельности компании.

Вторая глава представляет собой описание основных характеристик деятельности компании, анализ финансовой деятельности компании.

В третьей главе рассмотрен полный процесс внедрения CRM – систем, от процесса выбора программного продукта до описания эффекта от внедрения CRM – систем.

Положения выносимые на защиту:

  1.  Общее понятие CRM – систем, виды стратегий CRM, роль CRM – систем в повышении эффективности деятельности компании.
  2.  Процесс подготовки к внедрению CRM – системы, выбор программного продукта.
  3.  Этапы внедрения CRM – системы vTiger CRM.
  4.  Эффект от внедрения CRM – системы vTiger CRM на примере компании ООО «Актив Групп»

Глава 1. Роль CRM-систем в повышении эффективности деятельности компании а примере ООО «Актив Групп.

  1.  CRM – система, основные понятия

СRM — это стратегия, нацеленная на создание долговременных и прибыльных взаимоотношений с клиентами через понимание их индивидуальных потребностей.

CRM это современная бизнес-стратегия, нацеленная на рост и повышение доходности бизнеса компании, путем повышения лояльности клиента на протяжении всего цикла взаимодействия с ними. [12, c. 35]

CRM — это не просто интеллектуальная технология, решающая проблему наработки клиентской базы и ее расширения. CRM — это намного большее. Он включает глубочайший синтез стратегического предвидения, корпоративного понимания природы потребительской ценности в условиях многоканальных дистрибьюторских рынков, задействование средств управления информацией, разработанных под CRM приложений, а также качественных операций, исполнительности и сервиса. В CRM подчеркивается, что управление взаимоотношениями с клиентами — многоплановый и длительный процесс, отражение и реакция на быстро меняющуюся бизнес-среду. [10, c. 36]

К возникновению CRM как разновидности менеджмента привело несколько важных тенденций. В их числе:

  1.  Сдвиг ориентации бизнеса от транзакционного к маркетингу взаимоотношений;
  2.  Постепенное понимание, что клиенты являются активами бизнеса, а не просто рекламной аудиторией;
  3.  Переход в стратегическом структурировании компании от функций к процессам;
  4.  Признание выгод от использования информации для упреждения событий, а не только для следования за ними;
  5.  Более широкое использование технологий для управления информацией и максимизации ее ценности;
  6.  Признание необходимости компромисса между обслуживанием клиентов и извлечением из них прибыли;
  7.  Развитие индивидуальных маркетинговых подходов. [10, c. 30]

Целью CRM является привлечение и удержание выгодных клиентов посредством установления и улучшения отношений с ними. Разработка стратегии взаимоотношений с клиентами стала возможной благодаря прорывам в области информационных технологий (IT). Сегодня компании могут совершенствовать свою работу с клиентами, используя целый спектр технологий по управлению базами данных, а также растущее число приложений для CRM. Такое развитие событий позволяет создавать обширные массивы клиентских данных, гарантирует широкую обратную связь с клиентами и позволяет анализировать, интерпретировать и конструктивно использовать полученные данные. Кроме того, наряду с ростом преимуществ, предоставляемых все более и более мощным компьютерным оборудованием, программами и электронными сервисами, стоимость их обслуживания снижается. Этот избыток доступных инструментов для CRM позволяет компаниям гораздо эффективнее нацеливаться на самые обещающие направления. [10, c. 26]

Рассмотрим основные типы CRM.

Операционный CRM. Этот тип CRM нацелен на автоматизацию бизнес – процессов, протекающих в местах контакта с клиентами. Включает в себя автоматизацию продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. В историческом плане операционный CRM стал главной статьей расходов предприятий по мере того, как компании начали развивать Саll-центры или устанавливать системы автоматизации работы продавцов. Поставщики систем CRM привлекают внимание компаний, предлагая все более и более широкий спектр операционных разработок CRM.

Аналитический CRM. Включает в себя поиск, накопление, организацию, анализ, интерпретацию и использование данных, полученных в операционных части бизнеса. Очень важно рассмотреть возможность интеграции методов аналитического CRM с методами операционного CRM.

Совместный CRM. Включает в себя использование совместных сервисов и инфраструктуры, чтобы сделать возможным взаимодействие компании с ее многочисленными каналами. Этот тип CRM облегчает взаимодействие между клиентами, предприятием и его сотрудниками. [10, c 33]

Вместе эти три компонента CRM поддерживают и питают друг друга; их интеграция просто необходима для успешной работы CRM, выражающейся в улучшении опыта взаимоотношений с клиентами. Совместный CRM позволяет клиентам контактировать с предприятием посредством целого спектра различных каналов и получать одинаковое впечатление от контакта с компанией по всем этим каналам. Операциональный CRM облегчает контакты клиентов с компанией, а также последующую обработку и выполнение их запросов. Аналитический CRM помогает нацеливаться на нужных клиентов и делать им подходящие предложения, а также при помощи гораздо более высокого уровня знаний о клиентах осуществлять персонализацию и индивидуальный маркетинг. Хотя исторически операциональный и совместный CRM доминировали, сегодня предприятия все чаще осознают потребность в аналитическом CRM для оптимизации своей клиент-ориентированной деятельности и создания ценности для себя и для клиента. [10, c. 41]

На рынке CRM используются также следующие термины:

Стратегический CRM. Включает в себя развитие подхода к CRM, базиру-ющегося на бизнес-стратегии предприятия и нацеленного на развитие взаи-моотношений с клиентами, которые дают результат в виде долговременного роста прибыли акционеров.

e-CRM. Этот термин относится к использованию в CRM средств электронной торговли или электронных каналов сбора данных.

Маркетинг взаимоотношений с партнерами. Этот термин означает CRM-деятельность, направленную на стратегических партнеров или репеллеров. Большинство IT-компаний работают через непрямые каналы, а значит, МВП с посредниками является ключевым элементом CRM-программы продавца. [12, c. 40]

Таким образом, CRM-система на данном этапе ведения бизнеса становиться неотъемлемой его частью. С помощью CRM – систем автоматизируется работа отдела продаж, накапливается, обрабатывается информации о клиентах, что в свою очередь, позволяет на много быстрее и качественнее обслуживать клиентов. CRM – систем служит повышению прямых и кросс продаж, с помощью этого увеличивается  прибыль компании.

  1.  Виды CRM – стратегии

Бизнес – стратегия и клиентская стратегия – два главных компонента CRM- стратегии. Центральным в процессе разработки стратегии CRM станет выбор клиентов и их характеристик, степени сегментации, определение, в какой степени индивидуальный подход к сегментации соответствует целям и средствам компании, а также оценка полноты наличной и потенциально доступной информации о клиентах. Такие решения должны основываться на текущей ситуации компании и на ситуации, возможной в будущем. [16, c. 21]

Продукт-ориентированные продажи.

В этом случае компания имеет данные о трансакциях и желает провести простой анализ таких переменных, как количество продаж продукта в единицу времени и производительность каналов дистрибуции. Хотя может использоваться и точечная рассылка рекламы клиентам, у компании мало или вовсе нет детальной информации об индивидуальных клиентах.

В рамках продукт-ориентированных продаж для усиления эффективности маркетинга на основе использования сравнительно простых баз данных может быть произведен ряд простых действий. Например, при помощи операционных систем компании можно прибегнуть к простейшим средствам анализа или составления запроса, а для более тонкого анализа операционные данные дополняются (часто из внешних источников) при помощи специальных средств. К примеру, могут быть проведены следующие анализы:

  1.  простой анализ списков рекламной рассылки;
  2.  простейшая сегментация на основе продукции или каналов дистрибуции;
  3.  простые запросы и отчеты о продуктивности продаж и производительности каналов продаж.

Основное внимание в продукт - ориентированных продажах уделяется не клиентам, а продукции и каналам продаж. Очень маловероятно, что сегментация рынка в данном случае будет основана на клиентах, за исключением компаний, выпускающих один единственный продукт или простой ряд сходных продуктов. Уровень интеллектуальной составляющей в плане CRM здесь довольно низок. Тем не менее, такой подход может стать вполне адекватной стратегией для некоторых компаний. [10, c. 81]

Регулируемый сервис и поддержка.

В сущности, этот подход касается применения сервиса клиентов к продажам. Компания старается улучшить взаимоотношения с клиентами посредством повышения уровня сервиса и поддержки, например, через Саll -центры или телефонный маркетинг. В этой разновидности CRM всесторонняя информация о клиентах не нужна, но коммуникация происходит на личном, индивидуализированном уровне.

Обычно здесь речь идет об использовании более тонких средств для работы с достаточно простыми данными о клиентах, каковыми являются, например:

• центры контакта/службы помощи;

• телефонный маркетинг;

• управление контактами;

• автоматизация работы продавцов.

Пример такого подхода — коммунальные предприятия. Скажем, на телефонной станции сотрудники по обслуживанию клиентов имеют базовые данные о клиентах: имя, адрес, номер телефона и список наиболее часто вызываемых номеров. Они работают с конкретными людьми по телефону и в состоянии «подогнать» индивидуальную услугу под клиента в ходе личного общения. Другие примеры — банковское обслуживание клиентов через банкомат или страховые компании, которые много чего знают о своих клиентах, однако не раскрывают этой информации своему персоналу по продажам, чтобы те не могли менять расценки с учетом риска или принимать маркетинговые решения с учетом ожидаемой полной прибыли от клиента. [10, c. 83]

Клиент - ориентированный маркетинг.

Компании, прибегающие к такому маркетингу, сегодня сдвигают внимание с индивидуальных продаж продукта на клиентов. При этом компания старается выработать более детальное понимание своих клиентов, а также провести ряд анализов, включающих:

  1.  анализ выгодности клиентов;
  2.  анализ ответных действий конкурентов;
  3.  управление лояльностью и «текучестью» клиентов;
  4.  анализ клиентских оценок компании;
  5.  анализ лояльности клиентов;
  6.  анализ контроля обнаружения подделок;
  7.  анализ управления рисками;
  8.  анализ случаев неоплаты счетов.

Не все из этих анализов имеют отношение к каждой компании. Их релевантность будет зависеть от отрасли, позиции компании на рынке и прочих факторов.

Если компания движется от менеджмента производства товаров к клиентскому менеджменту, ей требуется провести детальную сегментацию и анализ клиентов для оценки их выгодности, «текучести», стоимости удержания и т. д., что позволит:

  1.  делать каждому из клиентов свое предложение (в чем и состоит сущность CRM)
  2.  отслеживать прогресс компании на пути к этой цели;
  3.  находить новые возможности для дополнительных и перекрестных продаж с целью увеличения прибыли от клиентов.

Хотя клиент - ориентированный маркетинг является куда более развитой формой CRM, компании, работающие в этом русле, не смогут предложить клиентам тот высоко индивидуализированный сервис, поддержку, который находится в правой части матрицы.

Удачный пример компаний, которые в состоянии использовать клиент - ориентированный маркетинг, — супермаркеты. Имея информацию о поведении клиентов, собранную в точках продаж через дисконтные карты или через видеозаписи передвижений клиентов по торговому залу, супермаркеты могут делать выводы о лучшем размещении отделов торгового зала, товаров на полке, ассортименте, упаковках и т. д. По результатам этих наблюдений они могут поменять план торгового зала, расположение товаров, а также рассылать по почте индивидуально подобранные под клиентов предложения. Эта информация позволяет им:

  1.  менять ассортимент продукции на полках в разных магазинах с учетом социальных и демографических факторов;
  2.  находить и развивать дополнительные продукты собственной торговой марки, которые точно отвечают запросам и ожиданиям клиентов с высокой ожидаемой полной прибылью;
  3.  эффективнее развивать и продвигать новые продукты. [10, c. 85]

Индивидуализированный CRM

Индивидуализированный CRM, как правило, предполагает наличие платформ для интеллектуальной обработки данных и сопутствующих программных приложений. В число этих приложений входят:

  1.  программы для современного индивидуального маркетинга (как В2В, так и В2С);
  2.  современные программы компьютерной телефонии для интерактивного использования компьютера в ходе телефонного контакта с клиентом и обеспечения его индивидуализированного обслуживания;
  3.  программы для многоканальной интеграции;
  4.  развитые веб-услуги и Интернет, в том числе, возможно, программы для совместного просмотра веб-страниц, дающие представителю компании возможность просматривать страницы одновременно с клиентом.

В частности, эта стратегическая позиция имеет отношение к компаниям, которые желают иметь широкий выбор канальных опций. В их число могут входить прямые продажи, продажи через посредников (дистрибьюторов или агентов), продажи через Интернет посредством систем электронной торговли. Последняя из опций открывает богатые возможности для выстраивания индивидуализированных маркетинговых систем, которые добывают информацию из онлайновых взаимодействий с клиентами и выстраивают дифференцированный сервис, обслуживая каждого отдельного клиента, входящего в систему. На самом продвинутом уровне индивидуализированного CRM компания способна мгновенно отвечать на запросы клиентов, и как только происходит взаимодействие или трансакция, информация поступает в операционные системы. При этом CRM приобретает динамичную, а не статичную форму.

Компании, применяющие индивидуализированный CRM, будут стараться предложить клиентам полный, индивидуальный и кастомизированный сервис. Клиенты могут обслуживаться по телефону, почте или при личном контакте, или же посредством систем электронной торговли в Интернете (клиенты при этом используют для запросов и покупок веб-браузеры).

Эта форма CRM, не требующая персонального подхода, то есть прямого, личного контакта с клиентом, непременно должна быть индивидуализированной. Чтобы CRM был индивидуализированным, компании необходима разработка IT-систем, которые «знают» клиента, — при этом она развивает корпоративную память о своих клиентах. [10, c. 90]

В данном пункте мы рассмотрели 4 вида CRM – стратегий продукт - ориентированные продажи, регулируемый сервис и поддержка, клиент - ориентированный маркетинг, индивидуализированный CRM.

1.3 Роль CRM-систем в повышении эффективности деятельности компании.

Среди программного обеспечения, предназначенного для автоматизации управления бизнесом, CRM - системы занимают особое место.

Для компаний, предоставляющих консалтинговые и прочие бизнес - услуги главное - это качественная и индивидуальная работа с клиентом. Благодаря CRM - системе, в единой базе можно объединить полную историю ведения проектов по каждому клиенту, включая историю встреч, телефонных переговоров и электронной переписки. Что очень важно, CRM-система позволяет организовать коллективную работу над проектом - планировать и распределять задач между сотрудниками. [17]

CRM позволяет автоматизировать значительная часть документооборота компании: регистрация, визирование договоров и других документов. Так как часто используется повременная оплата, CRM-система может быть использована для фиксации времени, затраченного на каждую задачу. На основании затрат времени и накладных расходов в CRM автоматически рассчитывается прибыль по проекту, а следовательно, определяются наиболее прибыльные и важные клиенты.

Что касается роли CRM-систем в повышении эффективности деятельности компании, то существует несколько основных аспектов. [17]

Экономика маркетинга. Известно, что в условиях конкурентных рынков расходы на продвижение товара составляют довольно большую долю в его цене и в затратах компании. Оценить и оптимизировать расходы на маркетинг и продвижение помогает CRM-система, т.е. та ее часть, которую принято называть "аналитической". CRM-система позволяет сопоставить расходы на продвижение товара с увеличением прибыли компании и выяснить, насколько эффективно сработала та или иная реклама в отношении к конкретным сегментам и конкретным товарам. Другими словами, она обеспечивает за счет точечного и целевого воздействия на клиентов уменьшение рекламного бюджета и повышение эффективности его использования. Например, компания дает рекламу в каком-то печатном издании или проводит промо-акцию. При этом в CRM-системе фиксируются все параметры обращений от клиентов (кто, когда, с какой целью обращался), а потом они сопоставляются с продажами. Причем анализировать можно не только состоявшиеся сделки, но и потенциальный интерес. Аналитические возможности современных CRM-продуктов  позволяют определить, на какие сегменты данная реклама повлияла больше всего и позиции каких товаров стали более интересны этим сегментам. Если во время проведения акции направить усилия продавцов именно в этих направлениях, то ее эффективность при тех же вложениях существенно возрастает. [17]

Эффективность работы персонала. В этом случае есть два момента. Во-первых, CRM-система обеспечивает автоматизацию работы менеджера по продажам: предоставление всей информации о клиентах, планирование рабочего времени и проведения переговоров, контроль сделок и проектов и т.д. Любая автоматизация делает работу сотрудника более эффективной, а применение CRM-программы способствует повышению эффективности работы менеджеров коммерческих подразделений (и по продажам, и по закупкам). Во-вторых, CRM – это инструмент контроля и оценки эффективности работы менеджеров. Стандартная отчетность компании, как правило, позволяет оценить только конечный результат в виде финансовых поступлений. Но бывает и так, что компания работает, идет поток обращений от клиентов, а финансовый результат не очень высок. В этом случае могут возникнуть проблемы на предварительных этапах. В отличие от учетных бухгалтерских систем CRM фиксирует все этапы работы с клиентом, начиная от первого звонка или первой встречи. Затем эту работу можно проанализировать и внести коррективы, а также оценить, насколько эффективны затраты на работу менеджеров – их обучение, телефонную связь, Интернет. [10, c.125]

Оптимизация ассортиментно - ценовой политики. Управление ассортиментом и ценами - это один из важнейших инструментов достижения лояльности клиентов. Помимо этого это еще и способ оптимизировать издержки компании. Должна быть прямая зависимость между текущими складскими запасами и спросом со стороны определенных клиентских групп. Если мы знаем, какой ассортимент и каким клиентам он нужен в определенном сезоне, то, обеспечивая этот ассортимент в нужном количестве, можно, с одной стороны, достичь лояльности  избежать затоваривания и внеплановых закупок. Эти задачи-клиентов, а с другой  тоже решаются при помощи аналитических CRM-систем. В частности, подключив к учетной системе (например, 1С) Monitor CRM, можно детально проанализировать соотношение продаж и закупок, а также состояние склада по товарным позициям по отношению к клиентским группам и по любым другим па-раметрам. При этом можно учесть и шаги конкурентов, и работу менеджеров, и прочие факторы, что невозможно сделать при аналогичном анализе в рамках учетной системы. [12, c. 189]

Вывод:

В данном пункте мы рассмотрели какую роль играют CRM – системы в современном бизнесе. Из всего написанного следует выделить ряд важных особенностей CRM – системы:

  1.  CRM позволяет автоматизировать значительная часть документооборота компании: регистрация контактной информации клиента, визирование договоров и других документов.
  2.  CRM-система обеспечивает автоматизацию работы менеджера по продажам: предоставление всей информации о клиентах, планирование рабочего времени и проведения переговоров, контроль сделок и проектов и т.д.
  3.  CRM-система может быть использована для фиксации времени, затраченного на каждую задачу, сделку.
  4.  CRM-система, позволяет в единой базе объединить полную историю ведения проектов по каждому клиенту, включая историю встреч, телефонных переговоров и электронной переписки.
  5.  CRM – это инструмент контроля и оценки эффективности работы менеджеров

Глава 2.  Характеристика деятельности и анализ финансово - экономического положения ООО «Актив Групп»

2.1. Характеристика деятельности ООО «Актив Групп»

Компания ООО «Актив Групп» - занимается комплексной автоматизацией, 1С: Предприятие, обслуживанием компьютерного парка, продажа компьютерного, серверного, сетевого оборудования и оргтехники, продажа программного обеспечения, аудит инфраструктуры, аудит информационной безопасности,  создание и продвижение сайтов, флэш-анимация, логотипы, дизайн и реклама, фирменный стиль, создание презентаций, Web маркетинг.

Компания ООО «Актив Групп» - была создана в 2008 году, и является одной из ведущих тюменских компаний по комплексной автоматизации производства и Web маркетингу. [23]

Органами управления Общества являются: коллегиальный исполнительный орган – Генеральный директор и директор по развитию.

ООО «Актив Групп» имеет хорошую репутацию на Тюменском рынке и большое число постоянных клиентов, с которыми они работают долгосрочно на договорной основе.

Доля тюменского рынка ООО «Актив Групп» занимает около 10 % в области консалтинга информационных систем, Web маркетинга и Web рекламы. [23]

В 2010 году компания заключила договор о партнёрстве с корпорацией Microsoft. Сегодня в портфеле компании «Актив Групп» договора о партнёрстве с производителями компьютерного, серверного оборудования:

• Intel

• HP

• Штрих – М

Программного обеспечения:

• Adobe

• 1C

• Лаборатория Касперского

• Ideco

• Acronis

• ABBYY (сертифицированный реселлер)

• GFI

• Smart Soft

• Corel

Ведущими дистрибьюторы России:

• MERLION

• Mont

• Marvel

• Netlab

В конце 2010 года компания открыла сервисный и технически отдел что значительно увеличило спектр услуг, добавились такие услуги как: системная интеграция, внедрения и обслуживание программного комплекса 1С Предприятие, обслуживание компьютерного парка. [35]

В 2011 году компания начинает продавать компьютерное, сетевое, серверное оборудование и оргтехнику юридическим лицам. К концу 2011 года формируется отдел продаж и появляется интернет магазин что позволяет обслуживать не только юридических лиц но физических.

В 2012 году происходит расширение компании и добавляются такие услуги, как: аудит информационной безопасности, аудит ИТ инфраструктуры, легализация программного обеспечение, внедрение и сопровождение CRM системы vTiger, установка видеонаблюдение, монтаж локальных и телефонных сетей.

Таким образом, компания старается регулярно расширять список предлагаемых товаров и услуг своим клиентам.

В компании работает высокопрофессиональная команда сотрудников, регулярно повышающая свой профессионализм на тренингах и семинарах. О стабильности коллектива говорит тот факт, что основное число сотрудников работает в команде более 3 лет.

Миссия компании:

Предоставление комплексного сервиса максимально высокого уровня компаниям г. Тюмени и области, внесение своего вклада в развитие предприятий региона. [35]

В рамках компании «Актив Групп» генеральный директор принимает решение совместно с директором по развитию. Действует совмещение стилей: приказ директора не обсуждается, но спорные решения излагаются на собрании сотрудников, выслушиваются все варианты решения той или иной проблемы, оцениваются и принимаются всеми.

Преобладающий тип поведения – доверительные отношения между сотрудниками и начальством, помощь и внимание друг к другу.

При возникновении конфликтной ситуации все вопросы решаются открыто с участием всех заинтересованных лиц.

Общепринятые ценности, разделяемые большинством членов организации:

• уважение коллег, начальников и клиентов

• совершенствование качества обслуживания

• увеличение объёмов продаж

• саморазвитие

Органами управления Общества являются: коллегиальный исполнительный орган – Генеральный директор и директор по развитию. [35]

Генеральный директор и директор по развитию действуют от имени Общества, представляет его интересы в отношении с государственными органами, физическими и юридическими лицами, распоряжается единолично имуществом и денежными средствами Общества, заключает договоры, в том числе и трудовые, принимает и увольняет работников, принимает к ним меры дисциплинарного воздействия, утверждает штатное расписание, иные локальные акты, обеспечивает их выполнение, определяет формы, системы и размер оплаты труда, выдает доверенности, издает приказы, распоряжение и дает указания, обязательные для всех работников, открывает расчетные счета в банках, представляет планы развития Общества.

Генеральному директору подчиняются технический отдел, сервисный отдел, информационный менеджер, офис менеджер, отдел продаж.

Директору по развитию подчиняться отдел продвижения Web сайтов, отдел вёрстки Web сайтов, дизайнерский отдел, отдел программистов, отдел продаж.

Технический отдел – состоит из трёх человек, старшего технического специалиста и двух системных администраторов. Данный отдел выполняет такие услуги как: обслуживание компьютерного парка, монтаж локальной и телефонной сети, установка видео - наблюдения, сборка серверного оборудования, компьютерного оборудования, Установка и настройка IP-АТС.  

Сервисный отдел 1С – состоит из четырёх человек, старшего программиста 1С, двух программистов 1С и администратора 1С. Данный отдел выполняет функции: установка и внедрение программного комплекса 1С Предприятие, обсаживание программного комплекса 1С Предприятие.

Информационный менеджер, один человек. Информационный менеджер отвечает за услуги: внедрение и обслуживание информационных систем (CRM, ITSM), разработка регламентов, должностных инструкций, эксплуатационной документации, схематическое изображение бизнес-процессов, поиск партнёров дистрибьюторов заключение договоров, предоставление информации о программном обеспечении, исследование рынка IT технологий и программного обеспечения. [35]

Офис менеджер – принимает телефонные звонки и, в случае необходимости, переводит их на тех сотрудников, которым они предназначаются, фиксирует полученную по телефону для Генерального директора информацию в его отсутствие и доведение ее содержания до его сведения, работа с исходящей корреспонденцией (письма,  факсимильные сообщения): регистрация, передача, учёт, хранение; оформление писем Генерального директора и его заместителей; отправление срочных писем, Обеспечивает жизнедеятельность офиса (заказ воды, заказ концелярии),

Отдел продвижения Web сайтов – состоит из 3 человек, одного SEO специалиста, помощника SEO специалиста, копирайтера. Данный отдел выполняет такие услуги как: раскрутка и поддержка сайтов клиентов.

Отдел вёрстки Web сайтов – состоит из двух Web – верстальщиков. Данный отдел выполняет такие услуги как: создание сайтов.

Дизайнерский отдел – состоит из четырёх человек, главного дизайнера, двух Web – дизайнеров, и  дизайнера. Данный отдел выполняет такие услуги как: разработка логотипа компании, создание фирменного стиля, разработка дизайна для Web сайтов, создание и изготовление визиток, создание информационных и рекламных буклетов, разработка макета брошюры и создание рекламной брошюры, изготовление рекламных проспектов и информационных каталогов, календари на стол, дизайн открыток, рекламные листовки, этикетки, наклейки, изготовление афиш, рекламных плакатов. [35]

Отдел программистов – состоит из трёх человек, главного программиста и двух программистов. Данный отдел выполняет такие услуги как: разработка программного обеспечения.

Отдел продаж – состоит из двух человек, менеджера по продажам Web сайтов, и менеджера по продажам компьютерного, серверного, сетевого оборудования. Данный отдел выполняет такие функции как: поиск клиентов, заключение договоров.


Организационная структура ООО «Актив Групп»

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Актив Групп» [35, c. 12]


Для удобства работы и повышения эффективности компания имеет свой локальный сервер, почтовый сервер. Автоматизированные рабочие места соединены локальной сетью, так же есть точка доступа Wi-Fi. Для эффективности отдела продаж имеется CRM – система, которая хранит полную информацию о клиенте.

2.1.1 Характеристика внешней среды деятельности компании

«Актив Групп»

Существует множество внешних факторов, влияющих на организацию: экономические, социо-культурные, конкурентные, политические.

Рассматривается конкурентный фактор.

В компании «Актив Групп» конкуренция идёт за клиента, а не против конкурента, за счет осознания сильных сторон своей компании и недостатков компаний конкурентов.

Сильные стороны «Актив Групп» Индивидуальный подход к каждому клиенту, большой опыт и высокая квалификация сотрудников,  быстрое и качественное выполнение заказов.

Конкурентами «Актив Групп» являются компании, занимающиеся таким же видом деятельности, то есть продажа компьютерного, серверного, сетевого оборудование и оргтехники, внедрения информационных систем, создание сайтов, монтаж локальных сетей и т.д.

Основными конкурентами являются:

  1.  ГК «ТюмБИТ» - крупнейшая в Тюменском регионе группа компаний, предлагающая комплексные решения на основе консалтинга и информационных технологий.
  2.   ООО «Арсенал +» - одна из ведущих IT компаний, являющаяся признанным лидером в реализации комплексных проектов для бизнеса на уральском рынке информационных технологий. «Арсенал+» специализируется на внедрении инновационных и технологичных решений, способных повысить эффективность бизнеса заказчика, на поставках компьютерной и оргтехники, реализации компьютеров собственного производства «Скат», ремонте и сервисном обслуживании компьютерного оборудования.
  3.   Три Т – Компания работает на рынке Тюмени с 2003 года, занимается разработкой сайтов
  4.  ЗАО «Компания Компьютер Сервис» – компания занимается продажей компьютерного оборудования и программного обеспечения.
  5.   ООО «IQ Online» - осуществляет полный спектр услуг в сфере интернет-маркетинга, начиная от размещения интернет-рекламы и заканчивая разработкой сайтов и составлением комплексных маркетинговых стратегий продвижения в Сети. [23]

Рассмотрим основных поставщиков компании «Актив Групп».

Компании производители программного обеспечения:

  1.  Корпорация Microsoft - из крупнейших транснациональных компаний по производству программного обеспечения для различного рода вычислительной техники — персональных компьютеров, игровых приставок, КПК, мобильных телефонов и прочего, разработчик наиболее широко распространённой на данный момент в мире программной платформы — семейства операционных систем Windows.
  2.  Компания ABBYY - компания, производящая электронные словари и программное обеспечение для распознавания документов и ввода форм.
  3.  Компания Adobe - является ведущим производителем программного обеспечения для графического дизайна, публикации, веб и продукции печати
  4.  Компания «Лаборато́рия Каспе́рского» — международная группа компаний с центральным офисом в Москве, специализирующаяся на разработке систем защиты от компьютерных вирусов, спама и хакерских атак. Компания входит в пятерку ведущих мировых разработчиков программного обеспечения для защиты информации от интернет-угроз.
  5.  Компания «1С» - российская компания, специализирующаяся на дистрибуции, поддержке и разработке компьютерных программ и баз данных делового и домашнего назначения.
  6.  Acronis — компания-разработчик системных решений для корпоративных и домашних пользователей по работе с жёсткими дисками, резервным копированием данных, управлению загрузкой операционных систем, редактированию дисков, надёжному уничтожению данных, и прочих системных средств. [23]

Поставщики компьютерного, серверного, сетевого оборудования и оргтехники.

Компании производители:

  1.  Intel Corporation — американская корпорация, производящая широкий спектр электронных устройств и компьютерных компонентов, включая микропроцессоры, наборы системной логики (чипсеты) и др.
  2.  Компания HP - является поставщиком ключевых технологий для корпоративных заказчиков и конечных пользователей. Компания предоставляет решения в области ИТ - инфраструктуры, персональных вычислительных систем и устройств доступа, услуги по системной интеграции, сервисной поддержке и аутсорсингу, а также устройства печати и средства вывода изображений для крупных предприятий, организаций малого и среднего бизнеса.

Дистрибьюторы компьютерного, серверного, сетевого оборудования и оргтехники.

  1.  Компания Merlion — один из крупнейших[1] российских дистрибуторов компьютерной и цифровой техники, комплектующих, сетевого и офисного оборудования.
  2.  Компания «НИКС — Компьютерный Супермаркет» — российская компания, основанная в 1991 году. Специализируется на оптовой и розничной продаже комплектующих, периферии, оргтехники, сетевого оборудования, расходных материалов, а также на производстве настольных компьютеров, серверов и рабочих станций под собственной торговой маркой. [23]

2.1.2 Характеристика внутренней среды деятельности компании OOO «Актив Групп»

Компания ООО «Актив Групп» - занимается комплексной автоматизацией, 1С: Предприятие, обслуживанием компьютерного парка, продажа компьютерного, серверного, сетевого оборудования и оргтехники, продажа программного обеспечения, аудит инфраструктуры, аудит информационной безопасности,  создание и продвижение сайтов, флэш-анимация, логотипы, дизайн и реклама, фирменный стиль, создание презентаций, Web маркетинг.

Компания ООО «Актив Групп» - была создана в 2008 году, и является одной из ведущих тюменских компаний по комплексной автоматизации производства и Web маркетингу. [23]

Органами управления Общества являются: коллегиальный исполнительный орган – Генеральный директор и директор по развитию.

ООО «Актив Групп» имеет хорошую репутацию на Тюменском рынке и большое число постоянных клиентов, с которыми они работают долгосрочно на договорной основе.

Доля тюменского рынка ООО «Актив Групп» занимает около 10 % в области консалтинга информационных систем, Web маркетинга и Web рекламы.

В данный момент ведётся интеграция CRM - системы с интернет -  магазином, что значительно повлияет на скорость обработки заявок, на покупку товаров и повысит лояльность клиентов. Также внедряется ITSM система для обработки технических заявок. [35]

В компании работает высокопрофессиональная команда сотрудников управляющего состава. Компания проводит справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников и предоставляет всем своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста.

Понимая всю важность привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников, компания старается проявлять максимум заботы о тех людях, которые в ней работают. Одним из важнейших проявлений можно считать отношение «Актив Групп» к молодым специалистам. В компании для них созданы наилучшие условия работы, которые помогают раскрыть весь их потенциал и приобрести профессиональные навыки. В ООО «Актив Групп» созданы благоприятные условия для творческого роста и раскрытия потенциала каждого конкретного работника. Компания всегда идет навстречу желаниям сотрудников обучиться чему-то новому, брать на себя все больше ответственности и расти в профессиональном плане. Она всегда готова при необходимости прийти на помощь в таких начинаниях и способствовать тому, чтобы каждый из работников смог достичь наивысших результатов. Так же компания возмещает все личные расходы, которые были произведены в ходе работы, оплачивает сотовую связь специалистам сервисного отдела, оплачивает бензин специалистам технического отдела. [35]

В данном пункте рассмотрели краткую характеристику ООО «Актив Групп», по данной характеристике, можно сказать, что компания быстро развивается, постоянно расширяет свой спектр услуг, в компании работает высоко квалифицированный персонал, за счёт этого компания оказывает высококачественные услуги своим клиентам. Также показали основных конкурентов и партнёров ООО «Актив Групп»

2.2 Анализ финансово-экономического положения ООО «Актив Групп»

В данном пункте рассчитываются коэффициенты, характеризующие финансовую деятельность компании ООО «Актив Групп» за 2010 – 2011 гг. (Таблица 2.1, Таблица 2.2, Таблица 2.3, Таблица 2.4). Основными источниками информации для расчета коэффициентов являются Бухгалтерский баланс (за 2010 – 2011 гг.), Отчет о прибылях и убытках (за 2010 – 2011 гг.)

Коэффициент финансовой устойчивости — составная часть общей устойчивости предприятия, сбалансированность финансовых потоков, наличие средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени, в том числе обслуживая полученные кредиты и производя продукцию. Во многом определяет финансовую независимость организации. Финансовая устойчивость есть прогноз показателя платёжеспособности в длительном промежутке времени. (Таблица 2.1)

Коэффициенты платежеспособности характеризуют возможность организации оплатить краткосрочную кредиторскую задолженность за счет тех или иных элементов оборотных средств. (Таблица 2.2)

Коэффициенты деловой активности - характеризуют эффективность использования предприятием своих средств. К этой группе относятся различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота, т.е. превращения в денежную форму, средств оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. (Таблица 2.3)

Коэффициенты рентабельности (прибыльности) - отражают прибыльность компании. (Таблица 2.4)

Таблица 2.1

Коэффициенты финансовой устойчивости

Коэффициент

Значение показателя

НОРМА

на начало 2010 года

на конец 2010 года

на начало 2011 года

на конец 2011 года

Коэффициенты финансовой устойчивости

Коэффициент независимости (собственности)

0,84

0,84

0,6

0,5

0,5-0,8

Удельный вес заемных средств в стоимости имущества

0,16

0,15

0,39

0,54

0,2-0,5

Соотношение собственных и заемных средств

0,18

0,15

0,64

1,15

0,25-1

Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества

0,18

0,18

0,16

0,16

1

Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств в стоимости имущества

0,84

0,84

0,6

0,5

-

[2]

По коэффициентам финансовой устойчивости можно сделать вывод, что компания финансово устойчивая, активы финансируются за счет собственных средств, т.к. все коэффициенты лежат в пределах нормы.

Таблица 2.2

Коэффициенты платежеспособности (ликвидности)

Коэффициент

Значение показателя

НОРМА

на начало 2010 года

на конец 2010 года

на начало 2011 года

на конец 2011 года

Коэффициенты платежеспособности (ликвидности)

Коэффициент абсолютной ликвидности

1

0,75

1

1,9

0,2 - 0,3

Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств с учетом дебиторской задолженности

1,5

2,4

3,4

3,3

0,7 - 0,8

Общий коэффициент покрытия

1,5

2,4

3,4

3,3

не ниже 1

Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств

1,2

1

0,9

0,95

 

[2]

По коэффициентам платежеспособности (ликвидности) можно сделать вывод, что компания ООО «Актив Групп» платежеспособна, так как значение общего коэффициента покрытия выходит за  рамки нормативного значения. По коэффициенту покрытия краткосрочных обязательств с учетом дебиторской задолженности  значение в начале 2011 года (составило 3,4), говорит о высокой текущей платежеспособности компании, так как выходит за рамки нормативного значения (0,7-0,8), низкая текущая платежеспособность наблюдается в начале 2010 года (составило 1,5).

Таблица 2.3

Показатели деловой активности.

Коэффициент

Значение показателя

НОРМА

на начало 2010 года

на конец 2010 года

на начало 2011 года

на конец 2011 года

Показатели деловой активности

Общий коэффициент оборачиваемости

1,04

0,88

0,95

0,89

Не ниже 1

Оборачиваемость запасов и длительность одного оборота (в год)

3,1

2,6

2,53

3

-

Оборачиваемость собственных средств

1,4

1,2

1,2

1,1

-

 [2]

По показателям деловой активности можно сделать вывод, что компания не очень эффективно использует свои имеющиеся ресурсы, коэффициент оборачиваемости близок к норме, следовательно, производство является нормальным, потребность в оборотном капитале для  организации не высока.

Таблица 2.4

Коэффициенты рентабельности.

Коэффициент

Значение показателя

НОРМА

на начало 2010 года

на конец 2010 года

на начало 2011 года

на конец 2011 года

Коэффициенты рентабельности

Коэффициент рентабельности капитала (валовая прибыль)

5,34

5,34

5,95

7,13

-

Коэффициент рентабельности собственного капитала (валовая прибыль)

6,689

6,681

7,449

12,04

-

Рентабельность продаж (валовая прибыль)

6,17

6,29

5,8

19,1

-

[2]

По коэффициентам рентабельности можно сделать вывод, что у компании достаточный уровень прибыли, так как все значения показателей высокие.

Также в данном пункте рассчитываются показатели рейтинговой оценки, которые отражают наиболее благоприятный год в финансовой деятельности компании. (Таблица 2.5)

Таблица 2.5

Анализ выявления наиболее благоприятного года в финансовой деятельности компании ООО «Актив Групп» по показателям рейтинговой оценки (данные за отчетный период)

Коэффициент

Значение показателя

НОРМА

на начало 2010 года

на конец 2010 года

на начало 2011 года

на конец 2011 года

Финансовые показатели

Коэффициент оборотных средств

0,25

0,22

0,24

0,55

0,1-2

Коэффициент покрытия

2,6

2,5

3,1

4,9

1-2,5

Коэффициент интенсивности оборота авансированного капитала

4,8

4,3

3,9

3,1

Не ниже 2,5

Коэффициент эффективности управления предприятием

0,13

0,13

0,16

 0,15

0,48

Коэффициент рентабельности предприятия

0,26

0,21

0,18

0,23

0,2

Рейтинговое число

1,16

1,03

1,1

 1,9

1,27

 [2]

По показателям рейтинговой оценки можно сделать вывод, что компания обладает достаточным объем собственных оборотных средств (собственного оборотного капитала). Высокий объем реализованной продукции,  компания может покрыть срочные обязательства оборотными активами, уровень рентабельности практически соответствует нормативному значению. Наиболее благоприятным периодом времени для компании является конец 2011 года, так как значение рейтингового числа наиболее высоки, по сравнению с остальными годами.

В завершении финансового анализа компании ООО «Актив Групп» можно сделать вывод, что в целом, хозяйственная деятельность компании является эффективной, структура баланса – положительна. Компания кредитоспособна, имеет достаточные оборотные средства для обслуживания кредиторской задолженности, что является основным показателем платежеспособности. Значение чистых активов – положительное. Уставный капитал имеет нормальный показатель функционирования.

Глава 3. Внедрение CRM – системы «Vtiger» на примере компании  ООО «Актив групп»

3.1 Подготовка к внедрению и выбор программного продукта на примере компании  ООО «Актив Групп»

Выбор системы проводился в соответствии с методикой выбора прикладных систем и проведения анализа выполнимости проекта. Ниже приводится пошаговая последовательность действий.

Цель проекта – автоматизировать работу сотрудников отдела продаж, сотрудников сервисного центра, систематизировать историю продаж клиента, ввести систему приоритета выполнения заказов.

3.1.1 Определение существующего положения компании.

3.1.1.1 Существующие бизнес процессы

Перечислим все бизнес процессы, относящиеся к данному проекту:              

  1.  Ведение клиентской базы
  2.  Продажи компьютерного, серверного, сетевого оборудования
  3.  Продажа программных продуктов
  4.  Управление лицензиями
  5.  Обслуживание компьютерного парка
  6.  Обслуживание программного комплекса 1С Предприятие
  7.  Аудит информационной безопасности

Существующая организация бизнеса

Перечислим все относящиеся к данному проекту бизнес-подразделения. Дадим описание функций всех основных бизнес-подразделений. Изобразим все бизнес-подразделения на организационной диаграмме, чтобы показать бизнес-подчиненность, отчетность, и внутренние связи. [рис. 2.1]

  1.  Отдел продаж
  2.  Отдел бухгалтерии  
  3.  Сервисный отдел
  4.  Технический отдел

Данные участвующие в бизнес процессах:

1. Ведение клиентской базы

  1.  Наименование компании
  2.  Представитель компании (ФИО)
  3.  Адрес
  4.  Телефон
  5.  История продаж
  6.  История обслуживания
  7.  количество обращений
  8.  статус удовлетворённости

2. Заявка на приобретение компьютерного, серверного, сетевого оборудования.

  1.  Наименования компании.
  2.  Представитель компании (ФИО)
  3.  Тип оборудования
  4.  Вид оборудования
  5.  Количество
  6.  Ценовой диапазон
  7.  Приоритет

3. Заявка на приобретение программных продуктов:

  1.  Наименования компании.
  2.  Наименование программы
  3.  Представитель компании (ФИО)
  4.  Тип лицензии
  5.  Количество
  6.  Приоритет

4. Легализация программного обеспечения:

  1.  Наименование компании
  2.  Тип старой лицензии
  3.  Тип новой лицензии
  4.  Количество лицензий
  5.  Приоритет

5. Обслуживание компьютерного парка:

  1.  Перечень обслуживаемого компьютерного, серверного, сетевого оборудовании
  2.  Информация о программном обеспечения
  3.  Информация о наличие лицензий.

6. Обслуживание программного комплекса 1С Предприятие:

  1.  Наименование компании
  2.  Описание проблемы
  3.  Версия платформы
  4.  Конфигурация
  5.  Приоритет

3.1.1.2 Существующие Бизнес Приложения

Перечислим все существующие бизнес приложения, относящиеся к проекту. Дадим описание каждого существующего бизнес приложения.

  1.  MS Office
  2.  Mozilla Thunderbird
  3.  1С Предприятие
  4.  TeamViewer
  5.  Клиентская база в MS Excel.

Перечислим все существующие бизнес технологии относящиеся к проекту. Дадим описание всех основных технологий.

  1.  Сервер
  2.  Оптико-волоконная сеть
  3.  Коммутатор
  4.  Wi-Fi точка доступа
  5.  IP-АТС
  6.  Интернет шлюз
  7.  Рабочие станции
  8.  Оргтехника

3.1.1.3 Существующие проблемы компании

Проблемы Бизнес Процессов.

Перечислим все противоречия и проблемы, относящиеся к существующим бизнес процессам (описанным выше).

1. Проблемы эффективности процесса

2. Проблемы своевременности процесса

3. Проблемы ответственности в процессе

4. Проблемы ясности процесса

5. Проблемы зависимости процесса

6. Проблемы важности процесса

Проблемы Организации Бизнеса

Перечислим все противоречия и проблемы, связанные с существующей организацией бизнеса (описанной выше):

  1.  Проблемы целей подразделений компании
  2.  Проблемы структуры подразделений компании: все сотрудники отдела на прямую обращаются, к  IT - директору, по этому надо много времени что бы решить ту или иную проблему.
  3.  Проблемы исполнительности бизнес подразделений

Проблемы данных участвующих в бизнес процессах.

Перечислим все проблемы и противоречия связанные с описанными выше данными.

  1.  Проблемы качества данных
  2.  Проблемы управления данными
  3.  Проблемы обслуживания (поддержания, сохранения) данных
  4.  Проблемы связности данных

Проблемы Бизнес Приложений

Перечислим все проблемы и противоречия связанные с описанными выше приложениями.

  1.  Проблемы надежности бизнес приложений
  2.  Проблемы масштабирования бизнес приложений
  3.  Проблемы производительности бизнес приложений

Решение проблем.

Таблица 3.1

Проблемы

Решение

Описания решения

Приоритет

Основные проблемы бизнес процессов:

  1.  Эффективность процесса
  2.  Своевременность процесса
  3.  Ответственность в процессе
  4.  Ясность процесса
  5.  Зависимость процесса
  6.  Важность процесса

Регламентировать Бизнес процессы.

В регламентах описать строгую последовательность действий, зоны ответственности, разработать документы  и правила пользования ими.

Высокий

Основные проблемы организации Бизнеса:

  1.  Структура подразделений
  2.  Исполнительность подразделений

Оптимизировать организационную структуру и работу подразделений компании

Наладить информационные потоки, определить цели каждого подразделения, сделать прозрачной исполнительность подразделений.

Высокий

Проблемы Бизнес Данных:

  1.  Проблемы управления данными
  2.  Проблемы связности данных
  3.  Проблемы обслуживания  данных

Политика работы с данными

Связать данные по клиентам из разных систем. В единую базу данных.

Высокий

Проблемы Бизнес Приложений

Внедрить CRM – систему

Внедрить CRM – систему и интегрировать с ITSM системой.

Высокий

3.1.2 Выбор CRM системы

Были рассмотрены следущие CRM-системы:

Leopard CRM

SugarCRM

Vtiger CRM

Критерии выбора программы:

• Русская локализация

• Открытый программный код

• Удобство и простота в пользовании

• Способность интеграции с другими системами

• Способность настраивать программу в режиме коннструктора

• Техническая поддержка производителей

• Русско-язычная документация

Из всего списка были выбраны две системы - Sugar CRM и vTiger CRM.

Если vTiger CRM полностью бесплатна и распространяется по лицензии GPL, то с SugarCRM возникает некоторая путаница. На официальном сайте представлена возможность скачать только trial-версию с ограниченным функционалом, а на портале sourceforge.net можно загрузить весь исходный код максимальной (Enterprise) комплектации, чем мы и воспользовались.

SugarCRM — легкая установка, 100% русская локализация, большое количество модулей расширения, возможность настроить внешний вид, настраиваемость — при всех ее достоинствах, у нее есть один недостаток, который до конца не позволял сделать ее лидером — это сложная архитектура.

Лидером стала vTiger CRM - легкая установка, 100% русская локализация, большое количество модулей расширения, возможность настроить внешний вид, разработчики Vtiger позиционируют себя как последователи Sugar, т.е. они учли все недороботки и  ошибки, максимально все упростили.

3.1.3 Краткое описание vTiger CRM

Оперативный блок vTiger CRM

Оперативный блок системы позволяет вести историю отношений с клиентами, а также получать оперативный доступ при последующих контактах. vTiger CRM позволяет структурировать и упорядочить большую часть каждодневной работы сотрудников.

Основные объекты:

• контакты – начальные бизнес контакты;

• контрагенты – контакты, в отношении которых совершаются бизнес-действия;

• компании – выделены отдельно, как объединение возможных контрагентов;

• поставщики. [25]

Ввод информации в систему может выполняться как сотрудниками компании, так и самим клиентом через web-сайт компании при регистрации или заказе товара: за это отвечает модуль «Webform».

vTiger является web-системой со всеми присущими им особенностями: возможность объединения нескольких офисов в рамках единой системы и возможность работы с любого компьютера, где есть интернет. Постпродажная работа с клиентами тоже нашла свою реализацию в модуле «Портал Клиента» — «Customer Portal». [24]

Оперативный блок CRM обеспечивает получение полной информации сотрудником при последующем контакте с клиентом. В программе vTiger CRM данные о клиентах содержатся не только в разделе контакты и контрагенты, но и в других взаимосвязанных модулях:

• сделки;

• предложения — оферты (коммерческие предложения);

• счета;

• заявки на приобретение товаров — запросы от клиентов;

• заявки на покупку товаров — Ваши заявки на приобретение товаров;

• прайс-листы;

• заметки — указание любой дополнительной информации в различных модулях CRM системы;

• продукты — товары Вашей компании;

• сервисы — услуги Вашей компании;

• сервисные контакты — информация о покупателях, пользующихся сервисами компании;

• менеджер PBX — система интеграции vTiger CRM с Asterisk;

• заказы — запрос покупателя на Вашу услугу после приобретения товара. [25]

Функция планирования задач и работы одна из важнейших для любой CRM системы. vTiger CRM выступает в виде органайзера, благодаря которому сотрудник может ставить задачи и планировать работу на будущее.

Работа в системе организована через функции:

календаря — модуль, в котором хранится история о действиях сотрудника, и задачах, которые должны быть решены в будущем;

заметки — дополнительная функция для расширения базового функционала любого модуля системы, позволяющая делать отметки, не подпадающие под имеющиеся поля;

управление проектами — с его помощью можно планировать групповую работу и получать по ней отчет. [25]

Аналитический блок vTiger CRM

Аналитический блок vТiger дает возможность анализа информации о работе компании: результаты работы с отдельными клиентами, оценка результативности рекламных кампаний и т.д.

Отчеты vТiger могут быть визуализированы как в виде графиков, так и в виде столбчатого цифрового отображения данных. [24]

Коллаборативный блок vTiger CRM

Коллаборативная часть CRM-системы позволяет осуществлять групповую работу и взаимодействие всех вовлеченных в бизнес лиц: работников, клиентов, поставщиков. Коллаборативный блок системы позволяет осуществлять работать сразу нескольким отделам в рамках одного проекта. Структурированность и упорядоченность работы достигается благодаря администрированию информации, благодаря чему можно установить запрет на внесение изменений в определенные данные, например:

• изменять клиентские данные могут только сотрудники отдела продаж, непосредственно работающие с клиентом;

• закрытость персональных данных для всех, если они предварительно не получат соответствующий доступ;

• руководство компании вряд ли хочет раскрывать объем выручки всем сотрудникам;

• каталог товаров и услуг могут изменять лишь администраторы.

Преимущества vTiger CRM

• работа с системой не предусматривает лицензионные отчисления;

• для работы системы не требуются дорогостоящие лицензированные продукты. Система может работать как в среде Windows, так и в бесплатных версиях Linux;

• возможна интеграция с офисными программами, виртуальными АТС, почтовыми клиентами и другими информационными системами;

• CRM-система «vTiger» — решение, основанное на применении Web-технологий;

• для работы системы достаточно только наличие Web-браузера и подключения к сети Интернет, либо к локальному серверу компании;

• «vTiger» — общепризнанный мировой лидер B2B систем для предприятий малого и среднего бизнеса. [25]

В данном пункте мы рассмотрели положение компании перед внедрением CRM – системы, выявили все основные проблемы и подобрали под них решения. Также провели анализ рынка программных продуктов CRM – систем и выбрали подходящую по всем параметрам CRM – систему.

3.2 Этапы внедрения CRM – системы «vTiger» на предприятии  ООО «Актив групп».

Этапы внедрения CRM – системы «vTiger» на предприятии  ООО «Актив групп»:

1. Написание регламентов бизнес процессов

2. Установка Vtiger CRM

2.1 Написания технического задания

2.2 Установка системы

2.3 Программирование

2.4 Настройка системы

2.5 Интеграция с внешними информационными системами,

2.5 разработка эксплуатационной документации

3. Внедрение Vtiger CRM

3.1 перенос накопленных данных

3.2 обучение пользователей

3.3 опытная эксплуатация

3.4 сдача в промышленную эксплуатацию

4. Аудит проекта

3.2.1. Написание регламентов бизнес процессов.

Исходя из требований которые прописаны в пункте 3.1, пишем  регламенты, где будут указаны последовательность действий в процессе, зоны ответственности сотрудника и документация которая будет участвовать в процессе.

Список регламентов:

1. Регламент продажи программного обеспечения

2. Регламент продажи компьютерного, серверного, сетевого оборудования и оргтехники.

4. Регламент выполнения заявок по программному комплексу 1С Предприятие.

5. Регламент обслуживания компьютерного парка.

6. Регламент аудита информационной безопасности.

Список документов участвующих в процессе:

  1.  Карточка клиента
  2.  Договора купли продажи
  3.  Эксплуатационная документация
  4.  Прайс листы.
  5.  Анкета удовлетворённости клиентов
  6.  Формы заполнения заявки на обслуживания программного  комплекса 1С Предприятие.
  7.  Форма заказа ПО
  8.  Форма заказа компьютерного, серверного, сетевого оборудования и оргтехники.

3.2.2. Разработка CRM - системы «vTiger CRM»

2.1 Написание технического задания

«Техническое задание» содержит способ реализации требований к программе; описание требуемых настроек и изменений в программе; примеры экранных форм интерфейсов документов и отчетов; печатные формы отчетов или иной материал, который описывает, как будут реализованы требования к программе.

2.2 Установка системы

Алгоритм установки:

1. Скачиваем файл с официального сайта www. vtiger.com

2. Переносим установочный файл на хостинг

3. Запускаем установку программы на хостинге

4. Создаём SQL базу данных

2.3 Программирование

На данном этапе программист выполняет доработку функционала и реализует необходимые изменения в системе. Работы выполняются в соответствии со способами реализации, изложенными в «Техническом задании».

2.4 Настройка

Цель этапа – подготовить систему для работы пользователей. На данном этапе настраиваются основные параметры учета, заполняются справочники, проводится настройка интерфейсов, определяются роли (наборы прав доступа для групп пользователей), регистрируются пользователи системы, назначаются интерфейсы и права доступа для пользователей.

2.5 разработка эксплуатационной документации

Цель данного этапа – разработать для всех категорий пользователей понятные инструкции по работе с CRM-системой.

Результатом этапа должны быть понятные и удобные инструкции по работе с системой для сотрудников компании. Инструкции должны учитывать особенности организации работы компании и уровень компьютерной грамотности сотрудников.

Эксплуатационная документация, разработанная с учетом требований нормативно-технической документации, обеспечивает следующее:

  1.  Избежать замечаний и получения предписаний при проверке предприятия контролирующими государственными органами;
  2.  снижение затрат на обучение персонала;
  3.  повышение компетентности персонала;
  4.  оптимизация рабочих процессов;
  5.  уменьшение рисков ошибочных действий персонала, при производстве работ.
  6.  уменьшить риски при увольнении ключевых сотрудников, обслуживающих систему.

3.2.3. Внедрение CRM - системы «vTiger CRM»

3.1 перенос накопленных данных.

Перенос данных из клиентской базы которые размещались в MS Excel в базу Vtiger CRM.

3.2 Обучение пользователей

Необходимо научить сотрудников компании работать с CRM-системой. Обучение проводится командой внедрения или отдельным специалистом-тренером.

3.3 Опытная эксплуатация

Начало работы с CRM-системой всех сотрудников компании. Проводятся мероприятия по обеспечению безопасности информационной базы, устанавливаются пароли пользователей на вход в систему и иерархия доступа к данным.

Необходимо организовать оперативную «обратную связь» по эксплуатации системы. Руководитель проекта должен оперативно получать предложения по улучшению работы системы.

В результате этапа опытной эксплуатации сотрудники компании должны научиться уверенно, работать с CRM-системой, и должна быть выполнена дополнительная настройка системы в соответствии с одобренными поступившими пожеланиями.

3.2.4. Аудит проекта

Внедрение CRM-системы – это непрерывный, развивающийся процесс. Для успешного достижения поставленных целей необходимо контролировать этот процесс и выполнять корректирующие действия. Для этого необходимо регулярно проводить аудит (анализ) работы сотрудников с системой. При помощи этого аудита можно проконтролировать, как выполняются созданные регламенты по работе с CRM-системой.

По результатам аудита формируются рекомендации по корректирующим действиям, необходимым для улучшения работы системы и достижения целей внедрения.

В данном пункте подробно рассмотрели этапы внедрение CRM – системы vTiger CRM.

3.3 Эффект от внедрения

Чаще всего руководители воспринимают эффективность от внедрения CRM на уровне здравого смысла. Действительно, важность таких эффектов, как рост продуктивности продаж, удовлетворенности и удержания клиентов понятны даже не специалисту. Сложности с оценкой появляются при попытке точной оценки отношения вложенных инвестиций на полученную отдачу, поскольку не существует конкретной универсальной формулы для такой оценки.

Рост объемов продаж.

Сегментация клиентской базы. Анализ продаж по разным группам клиентов позволяет выделить наиболее «перспективных» из них и сосредоточить усилия на работе именно с ними. За счет этого эффективно используются как кадровые ресурсы (отдел продаж), так и денежные (маркетинговые и рекламные акции).

Автоматизация цикла продаж и распространение лучшего опыта на всех сотрудников отдела продаж повышает процент успешных сделок

База знаний по стандартным вопросам клиентов и ответам на них, база знаний по слабым и сильным сторонам работы конкурентов позволяет эффективно работать с клиентом даже начинающему продавцу.

Статистическая информация позволяет оценить вероятность заключения сделки и прогнозировать скорость прохождения клиентов по «воронке продаж», что позволяет эффективно управлять денежными потоками компании.

Управление продажами, создание технологии продажи различных групп товаров, управление стадиями и этапами продажи, механизм подготовки коммерческих предложений, механизм оперативного управления и анализ цикла продаж - "воронка" продаж.

Многофакторный анализ продаж, анализ состояния работы с клиентами, результатов деятельности сотрудников, анализ клиентской базы.

Знание потребностей рынка

Анализ отклонения цен компании от цен поставщиков, конкурентов, партнеров.

Анализ поступивших за период новых интересов клиентов, новых потребностей.

Анализ продаж, ABC-анализ продаж.

Упрощение процедур и экономия времени, затрачиваемого на процесс подготовки сделки, маркетингового мероприятия.

По каждому потенциальному клиенту менеджер четко планирует в системе свои задачи, а система напоминает ему о необходимых действиях, при этом ни одна потенциальная сделка не будет «потеряна» из-за невнимательности.

Автоматизация процесса продаж позволяет автоматизировать рутинные операции, процессы контроля и управление сотрудниками продаж.

Организация и проведение персонализированной электронной рассылки рекламной информации различным группам клиентов.

Подготовка, рассылка и обработка электронных опросов.

Возможность периодически высылать предложение новых услуг или более выгодных ценовых условий.

Планирование и контроль действий сотрудников.

Сохранность и целостность данных за счет ведения общей клиентской базы, где фиксируются все аспекты взаимоотношений с клиентами (на каких условиях был привлечен клиент, какими услугами он пользуется, какие товары он приобретает, какую доходность обеспечивает и т. д.). При уходе сотрудника все контакты, с которыми он работал, остаются в системе.

Каждый сотрудник имеет доступ к информации в соответствии со своей ролью и полномочиями. Конфиденциальность информации сохраняется благодаря использованию иерархии доступа к информации для сотрудников отдела продаж, руководителей отделов и руководства. Уменьшается вероятность искажения и фальсификации данных о сделке.

Ведение полной истории работы с клиентами: фиксирование детальной и обширной информации о каждом контактном лице.

Рост лояльности клиентов.

Обеспечивается ожидание клиента работать с компанией, которая всегда точно и своевременно предоставляет информацию, поддерживает регулярные контакты с ним, всегда вовремя и качественно решает сервисные проблемы, обращается с ним персонализированно и любой человек в компании обладает полной информацией о взаимодействии с ним.

Полная информация о клиенте позволяет более точно идентифицировать категорию обращения и точно определить необходимый ресурс для решения проблемы. Не требуется переключаться на других представителей службы поддержки в процессе разговора с клиентом.

Повышение эффективности управления менеджерами, их мотивацией

Анализ подготовленных, отправленных предложений в разрезе сотрудников.

Возможность в любой момент времени проконтролировать, чем занят сотрудник.

Возможность проведения анализа причин срыва сделок для предупреждения их в дальнейшем.

Благодаря накоплению статистики руководство может назначить оптимальный размер процентного вознаграждения продавцов, оценить будущий объем продаж, а продавцы могут отслеживать текущий процент выполнения плана и размер вознаграждения по итогам отчетного периода – система мотивации начинает работать.

Руководитель отдела продаж оперативно может проводить анализ сделок и сотрудников, нацеливая более опытных из них на более важные и сложные рынки.

Повышение эффективности проведения маркетинговых мероприятий.

Регистрация источников рекламы при обращении клиентов в компанию, их анализ эффективности.

Отслеживание эффективности рекламных и маркетинговых акций. За счет отслеживания количества новых клиентов, изменения объема продаж в зависимости от конкретной акции можно судить о ее целесообразности и оперативно менять условия ее проведения.

Рекламные компании имеют более точную направленность и сфокусированы на нужной клиентской выборке. Карточки клиентов основаны на всей совокупности данных, собранных в компании (напр. платежные предпочтения, цикл продаж и частота закупок).

Улучшается управление маркетингом за счет использования системы планирования, разработки, управления и реализации маркетинговых компаний, а также маркетингового анализа.

3.4 Рекомендации по улучшению деятельности компании ООО «Актив Групп» при помощи внедрения ITSM – системы «OTRS» и её интеграции с CRM – системой и IP АТС Asterisk

  1.  Внедрение ITSM – системы «OTRS»

ITSM (IT Service Management) - концепция управления инфраструктурой IT, стратегически сфокусированная на предоставлении услуг и ориентированная на потребителя этих сервисов. Формально под ITSM понимают совокупность 10 процессов, описанных в ядре ITIL:

1. Управление инцидентами (Incident management). Цель процесса - скорейшее устранение инцидентов, под которыми понимаются любые события, требующие ответной реакции: сбои, запросы на консультации и т.п. В тесной связи с данным процессом рассматриваются вопросы создания и управления подразделением, которое является единой точкой контакта с пользователями и координирует устранение инцидентов, диспетчерской службой (Service desk).

2. Управление проблемами (Problem management) . Цель - сделать так, чтобы инцидентов стало меньше. Это достигается за счет выявления и устранения причин инцидентов.

3. Управление конфигурациями (Configuration management). Цель - создать и поддерживать в актуальном состоянии логическую модель инфраструктуры.

4. Управление изменениями (Change management). Каждое изменение делается из благих намерений, но каждое изменение потенциально опасно для инфраструктуры. Цель процесса - допускать только разумные изменения, а также координировать проведение изменений.

5. Управление релизами (Release management). Если считать управление изменениями головой, то этот процесс - руки, которые производят изменения в инфраструктуре. Цель процесса - сохранить работоспособность производственной среды при проведении изменений.

6. Управление уровнем сервиса (Service level management). Зачастую поставщик и потребитель ИТ сервисов по-разному представляют себе, в чем эти сервисы состоят, какие операции и как быстро должны проводиться. Цель процесса - выявить требуемый состав и уровень сервиса, следить за его достижением, а при необходимости - инициировать действия по устранению некачественного сервиса.

7. Управление финансами (Financial management for IT services). Цель процесса - обеспечить надежную финансовую базу для всех прочих процессов.

8. Управление мощностью (Capacity management). Недостаточная мощность инфраструктуры приводит к появлению жалоб на скорость работы, или, хуже того, к невозможности продолжать работу. С другой стороны, излишняя, неиспользуемая, мощность - это впустую потраченные деньги. Цель это ITIL процесса - найти разумный компромисс между затратами и потребностями.

9. Управление непрерывностью (IT service continuity management). Цель процесса - обеспечить гарантированное восстановление инфраструктуры, необходимой для продолжения бизнес-операций , в случае чрезвычайной ситуации: пожара, наводнения, отключения электроэнергии. В последнее время к эти классическим угрозам добавился терроризм.

10. Управление доступностью (Availability management). Доступность - очень часто используемый показатель уровня сервиса. Однако не только обеспечение заданного уровня доступности, но даже определение и измерение доступности настолько сложны, что для всех связанных с доступностью задач организуется отдельный процесс. [18]

Для улучшения деятельности компании ООО «Актив Групп» предлагается внедрить ITSM – систему c открытым программным кодом «OTRS».

OTRS ( Open-source Ticket Request System) — открытая система обработки заявок. OTRS позволяет организациям, занимающимся технической поддержкой каких-либо проектов, совместно работать над решением проблем пользователей. Программа написана на языке Perl, поддерживает множество СУБД (MySQL, PostgreSQL и т. д.), может интегрироваться с LDAP каталогом, распространяется по лицензии — AGPL версии 3. Программный продукт протестирован на таких системах как: Linux, Solaris, AIX, FreeBSD, OpenBSD, Mac OS X и Windows. [27]

Системы обработки заявок, такие как OTRS, обрабатывают заявки как обыкновенные почтовые сообщения (email). Когда клиент посылает по почте запрос, система создает новую заявку. Клиентам  так-же доступен веб-интерфейс для создания новых заявок, проверки состояния существующих, написания ответов на старые заявки а также поиска их собственных заявок. Для интеграции собственных дополнений и приложений существует - OTRS API. Воспользуемся предоставленными возможностями для формирования заявки по телефону. Так как компания занимается IT – аутсорсингом, эта система автоматизирует работу технического отдела и сервисного отдела.[27]

Автоматизация бизнес – процессов технического отдела:

  1.  Работа с заявками. Автоматизация данного бизнес – процесса позволит намного эффективнее работать с заявками. С помощю функции PostMaster Filter заявки приходящие по электронной почте будут автоматически распределяться среди специалистов, которые ответственны за данный вид проблемы.
  2.  Инвентаризация комплектующего компьютерного и серверного оборудования. С помощью модуля инвентаризация ПК можно удалённо заниматься инвентаризацией компонентов системного блока клиента, что поможет находить неисправные компоненты системного блока, а также прогнозировать поломки. Это позволит экономить время специалистов, так как специалисты будут выезжать в случае действительной поломки, а не ошибочного вызова клиента.
  3.  Инвентаризация программного обеспечения. С помощью модуля инвентаризации ПО можно удалённо заниматься инвентаризацией программного обеспечения, это позволит удалить не используемое программное обеспечение клиента, а также постепенно легализовать программное обеспечение установленное на компьютере.

Данная автоматизация позволит быстро и качественно обслуживать клиентов. Прогнозирование неисправности позволит устранять проблему до её появление, это обеспечит клиенту качественную и бесперебойную работу. Так же удаление не используемых программ и легализация ПО, значительно повысит защиту компьютера от вирусных атак. Реализация данных услуги выведут компанию на новый уровень конкурентоспособности.

Схема работы ITSM – системы «OTRS» представлена на рисунке 3.1


Схема работы ITSM – системы «OTRS»

 

Рис. 3.1 Cхема работы ITSM – системы «OTRS»


  1.  Интеграция ITSM – системы «OTRS» и CRM – системой «vTiger CRM» с IP АТС Asterisk.

Asterisk - это универсальная программная АТС с открытым исходным кодом. Разработчики "Астериск" спроектировали её как модульную коммуникационную платформу, полностью независимую от "телефонных" протоколов и линий связи. Поэтому Asterisk позволяет создавать надежные гибкие многофункциональные АТС, узлы связи и call-центры, объединяющие традиционную "проводную" телефонию. [26]

Интеграция ITSM – системы «OTRS» с IP АТС Asterisk.

При входящем соединении на номер «OTRS», происходит формирование заявки ( на основании определившегося номера) и вызов передается оператору. При ответе оператор открывая интерфейс работы с заявками уже имеет новую сформированную заявку и ему только необходимо ввести содержание.

Интеграция CRM – системы vTiger с IP АТС Asterisk.

Выгоды для компании от интеграции vTiger CRM и IP телефонии Asterisk:

  1.  Оперативно получив информацию по клиенту, у менеджера появиться возможность быстро и качественно обслужить клиента, сделать ему лучшее предложение и таким образом повысить лояльность клиента и его доходность.
  2.  Возможность накопления статистики звонков и фиксации их результатов в системе управления взаимоотношениями с Клиентами (CRM) дает возможность руководителю компании оценить результативность каждого менеджера продаж.
  3.  Возможность систематизации и контроля результатов холодных продаж и исходящих звонков.

Обработка входящих звонков (vTiger CRM - Asterisk).

Процесс входящих звонков показан на рисунке 3.4.2

При использовании предлагаемого интеграционного решения будет реализован следующий алгоритм обработки входящих звонков:

  1.  При поступлении входящего звонка с телефонной сети общего пользования звонок будет переадресован на офисную IP телефонную станцию Asterisk IP PBX и далее менеджерам по продажам, работающим в CRM системе vTiger.
  2.  Менеджер по продажам будет извещен о входящем звонке звуковой сигнализацией.
  3.  В системе vTiger CRM, на основании определившегося  телефонного номера звонящего абонента, будет произведен автоматический поиск по существующей клиентской базе и отображена карточка клиента. Таким образом, менеджер по продажам сможет «на лету» идентифицировать звонящего ему клиента, а также получить доступ по связанной с клиентом информации, - услугам, оказанным ранее клиенту, проблемам, возникшим у клиента, истории взаимодействия с клиентом, дебиторской/кредиторской задолженности и прочей информации, хранящейся в системе vTiger CRM.
  4.  По завершении вызова в системе vTigerCRM фиксируется длительность телефонного звонка, а менеджер по продажам заносит в систему результаты переговоров с клиентом.


Рис. 3.2 Обработка входящего звонка от существующего клиента


Обработка исходящих звонков (vTiger CRM - Asterisk)

При использовании предлагаемого решения будет реализован следующий алгоритм обработки исходящих звонков:

  1.  Менеджер по продажам на основании контактов, заведенных в системе VtigerCRM, составляет план обзвона клиентов, который доступен для просмотра руководителю отдела продаж.
  2.  В назначенный момент, на рабочем месте менеджера по продажам всплывает задача совершения исходящего звонка. Менеджер по продажам выбирает телефонный номер и активирует задачу исходящего звонка.
  3.  Система vTigerCRM производит обращение к офисной IP телефонную станцию Asterisk IP PBX, которая маршрутизирует вызов вызываемого абонента.
  4.  По завершении вызова в системе vTigerCRM фиксируется длительность телефонного звонка, а менеджер по продажам заносит в систему результаты переговоров с клиентом.

3.4.3 Интеграция CRM – системы vTiger с интернет магазином

«Актив Групп»

Это комплексное решение для электронной торговли, для объединения онлайнового и оффлайнового бизнеса и организации обмена данными между складским учетом компании и интернет-магазином. Интеграция vTiger CRM и интернет-магазина позволяет сократить усилия персонала и автоматизировать обработку заказов. Так же данная интеграция собирает аналитическую информацию по клиентам, что в дальнейшем позволит определить предпочтения клиентов.

3.3.4 Интеграция ITSM – системы «OTRS» с CRM – системой «vTiger CRM».

Интегрировать CRM – систему vTiger CRM с ITSM- системой «OTRS» – системой для получение полной информации о клиенте. В карточке клиента будет содержаться две вкладки одна «Информация о клиенте» будет отображать:

  1.  Контактную информацию
  2.  Предпочтение
  3.  историю обращений

Вторая вкладка «Техническая информация» будет содержать информацию:

  1.  Состояние его ПК
  2.  Установленное не лицензионное программном обеспечение
  3.  Состоянии компьютерного парка компании.

Данная интеграция повысит количество прямых и кросс продаж.

Прямые продажи. Менеджер по продажам будет просматривать карточки клиентов и в случае нахождения потенциальной неисправности ПК или установленного не лицензионного программного обеспечения, он обратиться к клиенту и предложит предотвратить поломку ПК, путём замены неисправного компонента, и в случае с программным обеспечение предложит лицензионное программное обеспечение.

Кросс продажи. В случае обращения постоянного клиента в компанию «Актив Групп» об оказании услуги, менеджер по продажам заполнит заявку на услугу, и так же сообщит нахождение потенциальной неисправности ПК или установленной не лицензионного программного обеспечения (на ПК сотрудника и в компании целом), он обратиться к клиенту и предложит предотвратить поломку ПК, путём замены неисправного компонента, и в случае с программным обеспечение предложит лицензионное программное обеспечение.

Заключение

В ходе выполнения данной дипломной работы были решены поставленные задачи. В первую очередь, ознакомление с понятием CRM – системы, её функциями и задачами, так же подробно рассматриваются типы CRM – систем и виды CRM стратегий в компаниях. Подробно рассмотрена роль CRM – систем в компании а именно в экономике маркетинга, эффективности работы персонала, оптимизации ценовой политики.

Во второй части работы рассматривается краткая характеристика деятельности компании ООО «Актив Групп». Подробно рассматривается характеристика внешней среды деятельности компании, показаны все конкуренты и поставщики компании ООО «Актив Групп». Также рассматривается внутренняя среда компании, где описана кадровая политика отношения руководства к персоналу.

Был проведён финансово экономический анализ, по результатам финансового анализа видно, что в целом, хозяйственная деятельность компании является эффективной, структура баланса – положительна. Компания кредитоспособна, имеет достаточные оборотные средства для обслуживания кредиторской задолженности, что является основным показателем платежеспособности. Значение чистых активов – положительное. Уставный капитал имеет нормальный показатель функционирования.

В третьей части рассматривается положение компании перед внедрением CRM – системы, описываться выявленные проблемы и подобранные решения оптимизации бизнес процессов, проводиться анализ рынка программных продуктов и процесс выбора  CRM – системы.

Подробно описываются этапы внедрения CRM – системы vTiger CRM:

1. Написание регламентов бизнес процессов

2. Установка Vtiger CRM

2.1 Написания технического задания

2.2 Установка системы

2.3 Программирование

2.4 Настройка системы

2.5 Интеграция с внешними информационными системами,

2.5 разработка эксплуатационной документации

3. Внедрение Vtiger CRM

3.1 перенос накопленных данных

3.2 обучение пользователей

3.3 опытная эксплуатация

3.4 сдача в промышленную эксплуатацию

4. Аудит проекта.

Так же подробно описываются эффекты которые компания получила после внедрения CRM – системы vTiger CRM.

В итоге дипломной работы были предложены рекомендации по внедрению ещё одной информационной системы ITSM «OTRS», интеграции CRM – системы vTiger CRM с другими информационными системами ITSM - системой OTRS, IP АТС Asterisk и интернет магазином компании ООО «Актив Групп»

Внедрение ITSM - системы OTRS автоматизирует работу специалистов технического отдела, а именно такие бизнес процессы, как:

  1.  Работа с заявками.
  2.  Удалённая инвентаризация комплектующего компьютерного, серверного оборудование и оргтехники.
  3.  Удалённая инвентаризация программного обеспечения клиента.

Данная автоматизация позволит на много эффективнее работать с заявками, все поступающие заявки будут автоматически распределяться среди специалистов, у каждой заявки будет свой приоритет что позволит выполнять сначала приоритетные заявки а потом второстепенные, будет сохраняться история заявок поступающих от клиента, что позволит сделать прозрачной работу технических специалистов и компания всегда будет знать от техническом положении клиентов и это позволит прогнозировать неисправности.

Удалённая инвентаризация комплектующего компьютерного оборудования и программного обеспечения, значительно сэкономит время системных администраторов им не придётся выезжать к клиентам и проводить инвентаризацию вручную.

Интеграция ITSM - системы «OTRS» с CRM – системы vTiger CRM. Это необходимо для получение полной информации о клиенте. Данная интеграция повысит количество прямых и кросс продаж.

Интеграция CRM – системы vTiger CRM с IP АТС Asterisk. Данная интеграция позволит менеджеру по продажам оперативно получить полную информацию по позвонившему клиенту и это даст возможность быстро и качественно обслужить клиента, сделать ему лучшее предложение таким образом повысить лояльность клиента и его доходность.

Данные рекомендации помогут компании ООО «Актив Групп» значительно повысить качество обслуживания клиентов.

Список источников

  1.  Баронов В.В. Автоматизация управления предприятием.-М.: ИНФРА-М, 2008.-240 с.
  2.  Бухгалтерская отчетность ООО «Актив Групп» за период с 2010 – 2011 гг.
  3.  Вайнцвейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем. : Пер. с англ. – Стативка А. : Издательство «Добрая Книга», 2006. – 152 с.
  4.  Венделева М.А. Информационные технологии управления : учеб. Пособие для бакалавров / Венделева М.А., Вертакова Ю.В. – М. : Издательство Юрайт, 2011. – 462 с.
  5.  Городецкий А.Я. Информационные системы. Вероятностные модели и статистические решения. Учеб. пособие. - СПб: Изд-во СПбГПУ, 2008.-326 c.
  6.  Дегтярев Ю.И. Системный анализ и исследования операций. – М.: Высш. ш., 1996. – 335 с.
  7.  Дорф Р. Современные системы управления / Р.Дорф, Р. Бишоп.        – М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2009. – 832 с.
  8.  Елифёров В.Г. Репин В.В., Бизнес процессы: Регламентация и управление: Учебник / Елифёров В.Г.,  Репин В.В., – М.:ИНФРА-М, 2009. – 319 с.
  9.  Гринберг П., CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через Интернет. : Пер. с англ. – Агапов В. : Издательство «Символ – Плюс», 2006. – 530 с.
  10.  Пейн, Э., Руководство по CRM: Путь к совершенствованию менеджмента клиентов / Эдриан Пейн ; пер. с англ. С.В. Кривошеин. – Минск: Гребцов Паблишер, 2007. – 384с.
  11.   Котлер Ф., Основы маркетинга. Краткий курс. : Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – 656 с.
  12.   Кудрнов А., CRM. Российская практика эффективного бизнеса, 1С-Паблишинг, 374 с.
  13.   Меньов А.В. Теоретичесие основы автоматизированного управления: Учеб. пособие. – М.: МГУП, 2002. – 176 с.
  14.   Меняев М.Ф. Системы управления организацией. – СПб.: Омега-Л, 2010. – 464с.
  15.   Мишин В.М. Исследование систем управления: учеб. 2-е изд.-М.: ЮНИТИ, 2008. – 527 с.
  16.   Молино П., Технологии CRM. Экспресс-курс, Переводчик Татьяна Новикова, Издательство: ФАИР-ПРЕСС, 272 с.
  17.   Независимый CRM портал «OnlineCRM» [сайт]. – Режим доступа:  http://www.crmonline.ru
  18.   Независимый ITSM портал «OnlineCRM» [сайт]. – Режим доступа:  http://www.itsmonline.ru
  19.  Никитин А.В., Рачковская И.А., Савченко И.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: учеб.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 188 с.
  20.   Ньюэлл Ф., Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM), Перев. Анна Стативка – М. : Издательство Добрая книга, 2004. -  368 с.
  21.   Ополченов И.И. Маркетинг на фирме: обеспечение рыночной позиции». Учебное пособие. М., 2005 г. 318 с.
  22.   Орлов А. Записки автоматизатора. Профессиональная исповедь. / Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 208 с.
  23.   Официальный сайт ООО «Актив Групп» [сайт]. – Режим доступа: http://www. gkag.ru   
  24.   Официальный сайт «vTiger CRM» [сайт]. – Режим доступа: http://www.vtiger.com 
  25.  Официальный русскоязычный сайт «vTiger CRM» [сайт]. – Режим доступа: http://www.vtiger.ru 
  26.   Официальный сайт «Аsterisk» [сайт]. – Режим доступа: http://asterisk.ru
  27.   Официальный сайт «OTRS» [сайт]. – Режим доступа: http://www.otrs.com 
  28.   Официальный русскоязычный сайт «OTRS» [сайт]. – Режим доступа: http://otrs.ru
  29.   Семенов М.И., Трубилин И.Т., Лойко В.И., Барановская Т.П. Автоматизированные информационные технологии в экономике: учеб. М.: Финансы и статистика, 2009.-410 с.
  30.  Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга: Учебное пособие для вузов (пер. с англ. Егорова В.Н. под ред. проф. Никулина Л.Ф.). М., 2005 г. – 415 с.
  31.  Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга: Учебное пособие для вузов (пер. с англ. Егорова В.Н. под ред. проф. Никулина Л.Ф.). М., 2005 г. – 415 с.
  32.   Сухов С. Интернет-маркетинг на 100% : Издательство Питер, 2009. – 240 с.
  33.   Трофимов С. CRM для практиков. : Издательство «АвтоКод», 2006 – 304с.
  34.  Тэйлор К. Второе пришествие клиента / К. Тэйлор / Коммерческий директор, № 1, 2006. – с.56-60.
  35.   Устав общества ООО «Актив Групп»
  36.   Цуневская О. Автоматизация программ лояльности на основе CRM-технологий // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 6, 2008. – с.53-60.
  37.  Черкашин П. Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). : Издательство «Бином», 2007. – 376 с.
  38.   Ясенев В.Н. Информационные системы и технологии в экономике. Юнити-Дана, 2008. - 560 с.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС на 1января 2010 г.

АКТИВ                

Код   
пока-
зателя

На начало
отчетного
года   

На конец
отчетного
периода

1                  

2   

3    

4    

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ        
Нематериальные активы                


110  

  

7

 

7

Основные средства                    

120  

10026

10604

Незавершенное строительство          

130  

Доходные  вложения   в   материальные ценности                             

135  

Долгосрочные финансовые вложения     

140  

3331

3331

Отложенные налоговые активы          

145  

Прочие внеоборотные активы           

150  

ИТОГО по разделу I                

190  

10033

10611

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ         
Запасы                               


210  

5847

9700

в том числе:                      сырье,    материалы    и    другие
аналогичные ценности              

211

3937

5327

животные на выращивании и откорме

212

затраты        в     незавершенном  производстве                      

213

91

173

готовая продукция  и  товары   для перепродажи                       

214

1794

4112

товары отгруженные                

215

расходы будущих периодов          

216

25

88

прочие запасы и затраты           

217

Налог на   добавленную  стоимость  по
приобретенным ценностям              

220  

210

488

Дебиторская задолженность (платежи по
которой ожидаются  более чем через 12
месяцев после отчетной даты)         



230  

в том числе покупатели и заказчики

231

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются   в   течение    12
месяцев после отчетной даты)         

240  

3080

4154

в том числе покупатели и заказчики

241

3033

4094

Краткосрочные финансовые вложения    

250  

17

17

Денежные средства                    

260  

34

303

Прочие оборотные активы              

270  

86

48

ИТОГО по разделу II               

290  

9274

14710

БАЛАНС                

300  

19307

25321

ПАССИВ                

Код   
пока-
зателя

На начало
отчетного
периода

На конец
отчетного
периода

1                  

2   

3    

4    

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ       
Уставный капитал                     


410  

540

540

Собственные  акции,   выкупленные   у
акционеров                           

411

Добавочный капитал                   

420  

12007

12007

Резервный капитал                    

430  

в том числе:                   резервы, образованные            в
соответствии с законодательством  

резервы, образованные            в  соответствии с      учредительными документами                       

Нераспределенная прибыль  (непокрытый
убыток)                              


470  

(808)

(782)

ИТОГО по разделу III         

490  

11739

11765

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА   
Займы и кредиты                      


510  

Отложенные налоговые обязательства   

515  

Прочие долгосрочные обязательства    

520  

ИТОГО по разделу IV                  

590  

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА    
Займы и кредиты                      


610  

2883

7188

Кредиторская задолженность           

620  

4685

6368

в том числе:                  
поставщики и подрядчики           

621

3252

2862

задолженность перед     персоналом организации                       

622

523

327

задолженность                перед государственными     внебюджетными фондами                           

623

71

342

задолженность по налогам и сборам

624

829

1077

прочие кредиторы                  

625

10

1760

Задолженность     перед   участниками
(учредителями) по выплате доходов    

630  

Доходы будущих периодов              

640  

Резервы предстоящих расходов         

650  

Прочие краткосрочные обязательства   

660  

ИТОГО по разделу V            

690  

7568

13556

БАЛАНС                

700  

19307

25321

СПРАВКА о наличии ценностей,   
учитываемых на забалансовых счетах
Арендованные основные средства       

910

382

259

в том числе по лизингу            

911

382

259

Товарно-материальные        ценности,
принятые на ответственное хранение   

920

Товары, принятые на комиссию         

930

Списанная в    убыток   задолженность    неплатежеспособных дебиторов         

940

Обеспечения обязательств  и  платежей полученные                           

950

Обеспечения обязательств  и  платежей выданные                             

960

Износ жилищного фонда                

970

Износ        объектов        внешнего благоустройства и других  аналогичных объектов                             

980

Нематериальные активы, полученные   в пользование                          

990

1000

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Отчет о прибылях и убытках 2010 г.

Показатель                 

За отчет-
ный период

За анало-
гичный   
период   
предыду-
щего года

наименование             

код  

1                  

2   

3    

4    

Доходы и расходы по  обычным   видам
деятельности                        
Выручка (нетто) от продажи  товаров,
продукции, работ, услуг (за  минусом
налога  на   добавленную  стоимость,
акцизов и аналогичных   обязательных
платежей)                           

010

28382

23319

Себестоимость   проданных   товаров,
продукции, работ, услуг             

020

(  27628      )

( 22679      )

Валовая прибыль                     

029

754

640

Коммерческие расходы                

Управленческие расходы              

Прибыль (убыток) от продаж          

050

754

640

Прочие доходы и расходы      
Проценты к получению                

Проценты к уплате                   

070

(  240      )

(   353    )

Доходы    от    участия   в   других
организациях                        

Прочие операционные доходы          

090

195

233

Прочие операционные расходы         

100

( 625       )

(   344    )

Внереализационные доходы            

Внереализационные расходы           

(        )

(       )

Прибыль      (убыток)      до
налогообложения              

140

84

176

Отложенные налоговые активы         

Отложенные налоговые обязательства  

Текущий налог на прибыль            

150

(  58      )

(  80     )

Чистая прибыль  (убыток)   отчетного
периода                             

190

26

96

СПРАВОЧНО.                          
Постоянные  налоговые  обязательства
(активы)                            

Базовая прибыль (убыток) на акцию   

Разводненная прибыль   (убыток)   на
акцию                               

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС на 1января 2011 г.

АКТИВ                

Код   
пока-
зателя

На начало
отчетного
года   

На конец
отчетного
периода

1                  

2   

3    

4    

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ        
Нематериальные активы                


110  

  

8

 

7

Основные средства                    

120  

9871

10290

Незавершенное строительство          

130  

Доходные  вложения   в   материальные ценности                             

135  

Долгосрочные финансовые вложения     

140  

333 1

333 1

Отложенные налоговые активы          

145  

Прочие внеоборотные активы           

150  

ИТОГО по разделу I                

190  

9879

10297

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ         
Запасы                               

210  

2411

2546

в том числе:                      
сырье,    материалы    и    другие аналогичные ценности              

211

1481

2156

животные на выращивании и откорме

212

затраты        в     незавершенном производстве                      

213

61

122

готовая продукция  и  товары   для перепродажи                       

214

868

268

товары отгруженные                

215

расходы будущих периодов          

216

1

прочие запасы и затраты           

217

Налог на   добавленную  стоимость  по
приобретенным ценностям              


220  

238

251

Дебиторская задолженность (платежи по
которой ожидаются  более чем через 12
месяцев после отчетной даты)         



230  

в том числе покупатели и заказчики

231

Дебиторская задолженность (платежи по
которой ожидаются   в   течение    12
месяцев после отчетной даты)         



240  

745

373

в том числе покупатели и заказчики

241

500

318

Краткосрочные финансовые вложения    

250  

17

17

Денежные средства                    

260  

475

96

Прочие оборотные активы              

270  

83

138

ИТОГО по разделу II               

290  

3969

3421

БАЛАНС                

300  

13848

13718

ПАССИВ                

Код   
пока-
зателя

На начало
отчетного
периода

На конец
отчетного
периода

1                  

2   

3    

4    

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ       
Уставный капитал                     

410  

540

540

Собственные  акции,   выкупленные   у
акционеров                           

411

Добавочный капитал                   

420  

12195

12195

Резервный капитал                    

430  

в том числе:                  
резервы, образованные            в
соответствии с законодательством  

резервы, образованные            в
соответствии с      учредительными
документами                       

Нераспределенная прибыль  (непокрытый
убыток)                              

470  

(1050)

(1092)

ИТОГО по разделу III         

490  

11685

11643

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА   
Займы и кредиты                      

510  

Отложенные налоговые обязательства   

515  

Прочие долгосрочные обязательства    

520  

ИТОГО по разделу IV                  

590  

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА    
Займы и кредиты                      


610  

665

818

Кредиторская задолженность           

620  

1498

1257

в том числе:                  
поставщики и подрядчики           

621

734

492

задолженность перед     персоналом
организации                       

622

270

370

задолженность                перед
государственными     внебюджетными
фондами                           

623

269

245

задолженность по налогам и сборам

624

217

133

прочие кредиторы                  

625

8

17

Задолженность     перед   участниками
(учредителями) по выплате доходов    

630  

Доходы будущих периодов              

640  

Резервы предстоящих расходов         

650  

Прочие краткосрочные обязательства   

660  

ИТОГО по разделу V            

690  

2163

2075

БАЛАНС                

700  

13848

13718

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.

Отчет о прибылях и убытках 2011 г.

Показатель                 

За отчет-
ный период

За анало-
гичный   
период   
предыду-
щего года

наименование             

код  

1                  

2   

3    

4    

Доходы и расходы по  обычным   видам
деятельности                        
Выручка (нетто) от продажи  товаров,
продукции, работ, услуг (за  минусом
налога  на   добавленную  стоимость,
акцизов и аналогичных   обязательных
платежей)                           

010

22027

20599

Себестоимость   проданных   товаров,
продукции, работ, услуг             

020

( 21702  )

(20060       )

Валовая прибыль                     

029

325

539

Коммерческие расходы                

030

(        )

(       )

Управленческие расходы              

040

(        )

(       )

Прибыль (убыток) от продаж          

050

325

539

Прочие доходы и расходы      
Проценты к получению                

Проценты к уплате                   

070

( 101       )

( 126      )

Доходы    от    участия   в   других
организациях                        

Прочие операционные доходы          

090

64

132

Прочие операционные расходы         

100

( 47       )

(  39     )

Внереализационные доходы            

Внереализационные расходы           

Прибыль      (убыток)      до
налогообложения              

140

241

506

Отложенные налоговые активы         

Отложенные налоговые обязательства  

Текущий налог на прибыль            

150

(16)

(  71     )

Чистая прибыль  (убыток)   отчетного
периода                             

190

225

435

СПРАВОЧНО.                          
Постоянные  налоговые  обязательства
(активы)                            

Базовая прибыль (убыток) на акцию   

Разводненная прибыль   (убыток)   на
акцию                               


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

25074. Исла́м 51 KB
  Слово ислам переводится как предание себя Богу покорность подчинение законам Аллаха. В арабском языке слово ислам отглагольное существительное образованное от глагола который означает быть благополучным спасаться сохраняться быть свободным. В шариатской терминологии ислам это полное абсолютное единобожие подчинение Аллаху Его приказам и запретам отстранение от многобожия. Приверженцев ислама называют мусульманами.
25075. Регулятив (регулятивний смисл) 37.5 KB
  Наявні в культурі регулятиви визначають прийняті в даній культурі норми поведінки і діяльності тобто вказують якими шляхами та засобами досягнення мети допустиме нормальне і навпаки. Культурні норми досить різноманітні. Норми культури мінливі. Разом з тим норми культури забезпечують надійність передбачуваність і загальнозрозумілість поведінки.
25076. Житейские знания 35.5 KB
  образцы стандарты в соответствии с которыми строятся знания о мире. В культуре сосуществуют три основных типа когнитивных познавательных процедур и соответственно три типа знания – житейское мистическое и рациональное. Житейские знания отражают вещи и явления с которыми люди сталкиваются в обычных жизненных условиях. Вера – это убеждение в истинности какоголибо знания при отсутствии доказательства его истинности.
25077. Застосування моральних критеріїв 35 KB
  Значні моральні колізії супроводжують і такі винаходи сучасної науки як трансплантація органів генна інженерія клонування. Практика трансплантації органів вийшла сьогодні з вузько експериментальних рамок на рівень звичайної медичної галузі. Проте в сучасній медицині триває процес розширення показань до різних видів пересадок що є одним з об'єктивних підстав того що однією із стійких особливостей сучасного суспільства стає дефіцит донорських органів Стан дефіциту донорських органів це хронічне невідповідність між їх попитом та...
25078. Моральні проблеми 31 KB
  Складними є моральні та правові проблеми зачаття людини. Народжених підстерігають хвороби і моральні випробування у стосунках між ними та медпрацівниками рідними близькими. Моральні проблеми які виникають до народження чи до зародження людини пов'язані з використанням нових репродуктивних технологій: штучної інсемінації екстракорпорального лат.
25079. Біоетика – нормативне знання 56 KB
  Прикладом такого розуміння евтаназії є введення летальної дози препарату термінальному хворому з метою полегшення тяжких страждань. Ще одна відмінність дуже важлива в дискусії з приводу евтаназії. Можливість такої евтаназії розглядається у пацієнтів не здатних приймати самостійні рішення наприклад душевнохворі. Якщо розглядати в сукупності випадки добровільної недобровільної евтаназії з випадками активної пасивної евтаназії можна виділити чотири різновиди евтаназії: 1 добровільна активна; 2 недобровільна активна; 3 добровільна пасивна;...
25080. Біоетика та евтаназія 33.5 KB
  Моральне добро – найбільш узагальнене імперативнооціночне поняття моралі і категорія етики яка виражає позитивне моральне значення явищ суспільного життя в їх співвіднесенні з етичним ідеалом. Добро – це все позитивно оцінюване моральною свідомістю при співвіднесенні з гуманістичними принципами тобто те що сприяє розвитку в людині і суспільстві людяності взаєморозуміння і згоди. Добро є виконання вимог моралі слідування моральному обов’язку.
25081. Поняття добра і зла 35 KB
  Це – вузлові пункти людського пізнання. Добро і зло нерідко розглядають як синонімів понять моральної і аморальне а на саму етику – як вчення про добро і зло. Зло категорія етики за змістом протилежна добру узагальнено якою виражено уявлення про безнравственном що суперечить вимогам моралі заслуживающем осуду. Іммануїл Кант вважав зло необхідним наслідком чуттєвої природи людини.
25082. Смертна кара 36 KB
  Майже всі суспільства людства на певній стадії свого розвитку застосовували смертну кару до кримінальних і політичних злочинців. Деякі країни скасували смертну кару за винятком особливих обставин таких як наприклад зраду під час військових дій. Такі держави як Китай США та інші зберегли смертну кару за злочини окремо визначені законодавством. У країнах які практикують смертну кару метод страти визначається законодавчо.