85529

Управление конфликтами в ООО РПП «Дважды Два»: анализ и направления совершенствования

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Методики оценки конфликтности в организации в самом параграфе идет речь о методах управления а не о методиках оценки Способы и стратегии разрешения конфликтов в этом пункте также больше говорится не о самих способах а о том как строится система управления конфликтами в организации добавить...

Русский

2015-03-27

1.17 MB

3 чел.

1)Конфликты в организации

(на примере ООО РПП «Дважды Два»)

2)Управление конфликтами в организации

(на примере ООО РПП «Дважды Два»)

Содержание

[1] Содержание

[2]
Введение

[3] Глава 1. Теоретико-методические аспекты управления конфликтами в организации

[3.1] Сущность экономической категории «конфликт» и причины его возникновения

[3.2] Типы конфликтов

[3.3] Методики оценки конфликтности в организации (в самом параграфе идет речь о методах управления!!!!!, а не о методиках оценки)

[3.4] Поэтому либо переделать полностью . методы управления конфликтами тоже оставить

[3.5] Способы и стратегии разрешения конфликтов (в этом пункте также больше говорится не о самих способах, а о том как строится система управления конфликтами в организации, добавить инфу о способах)

[4] Глава 2. Управление конфликтами в ООО РПП «Дважды Два»: анализ и направления совершенствования

[4.1] Характеристика ООО РПП «Дважды Два»

[4.2] Диагностика конфликтов ООО РПП «Дважды Два» с использованием социологического исследования

[4.3] Направления повышения эффективности управления конфликтами в ООО РПП «Дважды

[5] Заключение

[6] Список использованной литературы

 


Введение

Актуальность данной работы заключается в увеличении роли управления конфликтами в организации, которые решает проблемы управления персоналом, в том числе и проблемы текучести кадров.

Поскольку от того насколько умело на предприятии используются методы управления конфликтами, что позволит повысить эффективность управления персоналом, повысить организационную культуру предприятия, направить сотрудников на достижение целей предприятия, то организации в современных условиях необходимо разработать взаимосвязанных механизм направленный на поиск возможных путей решения как межличностных так и деловых конфликтов

Стремление к ясному пониманию вклада каждого сотрудника, содействие его профессиональному росту, адаптации в организации и своевременное выявление возникших проблем являются составляющими системы управления конфликтами в организации.

Управление конфликтом в организации - это целенаправленное воздействие на минимизацию причин возникновения конфликта или коррекцию поведения участников или способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить предупредительные действия по ее решению. Необходимо установить, как предмет разногласия касается производственных проблем, а в какой степени - особенностей деловых и личных взаимоотношений участников конфликта.

Задача менеджера сводится к умению управлять конфликтами, поскольку они могут носить совместный поиск решения конфликта с выгодой для обеих сторон. Потому проблему эффективного решения конфликтных споров нужно решать в комплексе за счет совершенствования, которое дает возможность для непосредственного эффективного контроля менеджером своих подчиненных, но главной задачей является достижение взаимодействия менеджеров и работников предприятия на достижение стратегии развития предприятия и выработки конкурентных преимуществ.

Интерес к изучению проблемы управления конфликтами нашел свое отражение в многочисленных исследованиях российских и зарубежных авторов, таких как Герчикова И. Н., Иванова Е. А. Л. В. Шишкина, Одинцов А. А., Столярова Т. В., И. А. Езангина, А.Я. Кибанов и другие.

Исходя из обусловленной актуальности, была поставлена цель работы  - анализ процесса управления конфликтами, а также разработка мероприятий по  предупреждению и устранению конфликтных ситуаций

Для достижения поставленной цели в данной дипломной работе были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность экономической категории «конфликт» и причины его возникновения;

- исследовать типы конфликтов;

- изучить способы и стратегии разрешения конфликтов;

- показать методики оценки конфликтности в организации;

- рассмотреть общую характеристику предприятия;

- провести диагностику конфликтов ООО РПП «Дважды два» с использованием социологического исследования;

- разработать мероприятия по повышению эффективности управления конфликтами в ООО;

- выполнить оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Объект исследования

Предмет исследования 

  1.  Глава 1. Теоретико-методические аспекты управления конфликтами в организации
    1.  Сущность экономической категории «конфликт» и причины его возникновения

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или несколькими субъектами, столкновение противоположных сторон, сил, которые могут быть конкретным лицами или группами работников, а также внутренний дискомфорт одного человека1.

Системные исследования социологии конфликта осуществляли К. Маркс и Г. Зиммель2. Труды К. Маркса раскрывали диалектику развития социального революционного конфликта и социального преобразования.

Г. Зиммелем были заложены основы теоретической конфликтологии, он впервые отметил положительные функции конфликта, как сохранение и развитие социальной системы. В своих исследованиях Г. Зиммель сконцентрировал внимание на анализе неинтенсивных конфликтов и считал их универсальным явлением, естественной составляющей общественности.

Дальнейшее развитие идей К. Маркса и Г. Зиммеля о понятии конфликта, продолжены в работах Р. Дерендорфа и Л. Козера, которые стали концепцией современной парадигмы конфликта. В их интерпретации определения конфликта была заложена основа перехода от теории конфликта к практической работе с ним3.

К. Болдинг рассматривал конфликт как поведение личности, причиной которого считается раздвоенность человеческого сознания4.

Современные исследования конфликтов в настоящее время проводятся по следующим направлениям: теория кооперации и конкуренции (М. Дойч), теория организационных систем (Р. Блейк, Дж. Мутон), теория и практика переговорного процесса (Г. Фишер , У. Юри)5.

Согласно теории организационных систем, разработанной Р. Блейком, Дж. Мутоном и К. Томасом, существует пять стратегий поведения в конфликте - это конкуренция, приспособление  уступчивость, компромисс, сотрудничество  и уклонение. ( раскрыть суть теории, описать стратегии)

Исследования по изучению переговорного процесса как части конфликтного взаимодействия Р. Фишера и У. Юри сосредоточены на определении таких условий, которые будут способствовать принятию участниками конфликта решения об участии в переговорном процессе.

Следовательно, существует традиционный и современный взгляды на понятие конфликта, приведенные в таблице 16.

Таблица 1. - Взгляды на понятие «конфликт»

Традиционный взгляд

Современный взгляд

Вызванный нарушителями покоя

Невозможно избежать в отношениях между людьми

Возникновение конфликта является негативом

Часто выгодный

Необходимо избегать

Естественный результат изменений

Должен быть устранен

Им возможно и необходимо управлять

Зарубежная теория понятия конфликта связана с теорией Фрейда, согласно которой, конфликт - это борьба между силами инстинкта, рассудка и сознания и теорией К. Левина, согласно которой конфликт - это напряженность, источник которой находится в неблагоприятном стиле деятельности лидера группы7.

Субъектами, или сторонами, конфликта в организации могут выступать как частные, как официальные лица (представители учреждений и организаций), так и отдельные сотрудники или группы.

Классификация основных участников конфликта приведена на рис. 18.

Рисунок 1. Классификация основных участников конфликта

М. Дойч исследовал конфликт как реакцию на особенности, которые возникают во внешней среде между участниками конфликта, приведенными на рисунке 1. Согласно его теории, отношения определяются такими факторами, как тип взаимозависимости между целями участников групп и типом действий этих людей.

М. Дойч выделял две стратегии поведения это кооперация или сотрудничество и конкуренция или соперничество9.

Однако, это не полный перечень вариантов взаимодействия между участниками конфликта, поскольку иногда участники конфликта находятся в такой ситуации, когда общение необходимо для достижения общей цели.

Конфликт считается положительным, если он является основой начала дискуссии по обсуждению или решению каких-либо вопросов или дает возможность сотрудникам компании полнее раскрыть свои возможности. Положительный конфликт по мнению Г.И. Козырева, способствует общественному развитию, стабилизирует отношения в группе и между группами, предоставляет обществу динамичность, поощряет к творчеству и инновациям, способствует прогрессу, предоставляет информацию о окружающей социальной среде, проявляет позиции, интересы.

Негативный конфликт в организации вызывает чувство недовольства в коллективе, противодействует пониманию и вызывает групповую изоляцию внутри организации, что впоследствии влияет на решение более важных задач.

Следовательно, конфликт - это столкновение сторон, мнений, сил, либо отсутствие согласия между двумя или большим количеством сторон, которые могут быть конкретными лицами или группами.

  1.  Типы конфликтов

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении производственных и личных вопросов.

Традиционно конфликты разделяют на психологические, которые связаны с решением индивидуальных проблем одного сотрудника в организации и социальные, которые возникают между сотрудниками организации. Данная классификация конфликтов приведена на рисунке 2.(нужно описать каждый тип, которые представлены на рисунке )

Социальные конфликты возникают вследствие возникновения личных желаний сотрудников в независимости от общего мнения организации получить дополнительные приоритеты в процессе осуществления своей деятельности, например повышение заработной платы или нежелание работать сверхурочно, если этого требует деятельность предприятия.

Для решения социальных конфликтов, как правило, используется мнение либо руководителя организации, либо существующего неформального лидера.

Неформальный лидер выделяется из числа сотрудников, согласно служебному положению и обладает высокими психологическими и эмоциональными качествами, которые могут быть использованы для решения конфликта.

Рисунок 2. Классификация конфликтов

В основе личностного подхода находятся принципы А. Файоля, которые соответствуют лидеру в организации, который может оказать влияние на решение социальных конфликтов, такие как физическая выносливость, умственная работоспособность, нравственные качества, административные способности, высокая компетентность в профессиональной деятельности10.

Следовательно, лидерство является средством решения конфликтов между сотрудниками компании. Менеджер реализует процессы социального влияния в компании, которые достаточно проявляются во время возникновения конфликтов.

В организации чаще всего возникают межличностные и групповые конфликты.

Межличностный конфликт связан с расхождением целей сотрудников организации, а межгрупповой конфликт – это конфликт со внешней средой: руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками и профсоюзами.

Межличностные конфликты в организациях положительно влияют на эффективность совместной деятельности, создают новые благоприятные условия, выполняют функцию объединения коллектива решения проблем и оптимизируют межличностные отношения.

На возможность существования конфликта в организации может указывать напряженность среди сотрудников организации, когда происходит нарушение принципов социальной справедливости и готовности найти выход из ситуации.

Выделяют две группы факторов, которые могут способствовать возникновению конфликта это внутренние и внешние факторы, основные характеристики которых приведены на рисунке 3.

Факторы, приведенные на рисунке 3, базируются на четырех группах причин, к которым относятся объективные, организационные, социально-психологические и личностные причины. Первые две группы имеют объективный характер, третья и четвертая - субъективный.

Понимание объективного и субъективного характера причин является необходимым при определении способов предупреждения и оптимальной стратегии поведения человека в типичных конфликтах.

К объективным причинам относятся обстоятельства социального взаимодействия, которые приводят к столкновению их интересов, взглядов или установок, а к субъективным - индивидуальные психологические особенности участников конфликта11. Наличие объективных причин не является обязательным для проявления субъективных: может быть выбрано и неконфликтное решения ситуации.

Однако, в настоящее время, современные социально-экономические условия способствуют развитию внутриличностных конфликтов, способствуют защите собственных интересов, получения на власти, авторитета, удовлетворения собственных потребностей.

Рисунок 3. Факторы, влияющие на возникновение конфликтов в организации

Базируясь на приведенных понятий конфликта можно сделать вывод, что сущность конфликта заключается в возникновении противоречий, столкновении интересов, в способе решения этих противоречий, то есть конфликт - это противодействие в целом. Этот вывод подходит для пункта 1.1., а здесь другой вывод должен быть (отвечать на название пункта 1.2)

  1.  Методики оценки конфликтности в организации (в самом параграфе идет речь о методах управления!!!!!, а не о методиках оценки)

Поэтому либо переделать полностью . методы управления конфликтами тоже оставить

Методы управления конфликтом - это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы12.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации (таблица 3)13.

Таблица 3. - Характеристики структурных методов управления конфликтами

Характеристика

Описание

Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности

Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовать процесс труда, чтобы каждый был занят делом, находился на своем месте, имел необходимые полномочия. Каждый работник должен ясно представлять, что он должен делать в любой реальной ситуации

Использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов

В случае разногласий сотрудники могут обратиться непосредственно к нему, а он разрешит спор и предотвратит конфликт. Подобную роль играют и институты, осуществляющие горизонтальную координацию деятельности, а именно специальные службы, комиссии

Разработка и реализация общих комплексных целей

Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Такая комплексная цель должна быть не только детализирована, но и предполагать, вместе с тем, коллективную ответственность

Интеграционно - ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний

Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей

Одним из важнейших условий успешного использования персональных методов управления конфликтами является внимательный учет индивидуальных качеств сотрудников, их отношения к конфликтам.

Главным действующим лицом в управлении конфликтной ситуаций является руководитель предприятия. Следовательно, если причиной возникновения конфликтной ситуации становятся качества личности самого руководителя, то управление конфликтной ситуацией создает кризис в организации. Характеристики персональных методов управления конфликтами приведены на рисунке 714.

Рисунок 7. Персональные методы управления конфликтами

Однако конфликтные ситуации в общем случае возникают вследствие отрицательных свойств личности кого-либо из подчиненных. В этом случае руководителю необходимо разработать мероприятия по управлению конфликтами с применением наделенных полномочий в организации.

При этом очень важна объективность руководителя в определении виновника конфликта, поскольку неправильное управление конфликтной ситуацией и применение мероприятий наказания участников конфликта может негативно отразиться и восприняться сотрудниками, которые не имели отношения к возникшему конфликту, но непосредственно стали его участниками. Для получения объективных данных может быть использован метод переговоров. Однако и здесь может возникнуть проблема, если одним из участников конфликта является неформальный лидер в организации.

Лидер - участник конфликта через свои способности может уклониться от выяснения отношений из-за неприятия замечаний противоборствующей стороны и срыв самого процесса переговоров, демонстрация глубоко оскорбленной, применение незаслуженных обвинений противоположной стороны могут вызвать еще больший конфликт в организации.

Поэтому более целесообразным и эффективным является метод посредничества через собеседование отдельно с каждой из сторон конфликта с сохранением конфиденциальности. Преимуществом данного метода является то, что руководитель в роли посредника, может обнаружить содержание противоречий между сотрудниками путем собеседования с каждой из сторон конфликта, приложить усилия к достижению сторонами согласия, а также контролировать процесс снижения напряжения.

Для оценки показателей эффективности управления конфликтами в организации  наиболее часто применяют экспертный метод. У. Мастенбрук подробно исследовал условия эффективности этого метода, зависимость от характера задач, которые ставит перед собой тот, кто намеревается взять на себя функции управления конфликтами, как показано в таблице 415.

Таблица 4. - Условия эффективности экспертного метода управления конфликтами (по У. Мастенбруку)

Аспект отношений

Экспертный метод

Завоевание авторитета

Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений

Установление структуры взаимоотношений сторон

Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта

Окончание таб. 4

Поддержание определенного равновесия сторон

Равномерное распределение внимания, установление равномерного влияния сторон на процесс разрешения конфликта

Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта

Использование «периода остывания», определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять рекомендуемые изменения

Рекомендация вмешательств с учетом различных видов конфликта

Выбор вмешательств, соответствующих этой классификации

Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и использование безвыходных ситуаций для его дальнейшей детализации

Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур

Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

При управлении конфликтами наиболее часто решение конфликта направлено на поддержку сотрудника, который выше по должности, обладает наибольшими квалификационными данными и профессиональным опытом и редко решение конфликта направлено в сторону сотрудника, который еще не признан в организации, недостаточно проявил свои способности и навыки.

Решение конфликтов зависит не только от статуса участников конфликта, а также от причин и последствий возникновения данного конфликта, которые необходимо учитывать руководителю организации при разработке мероприятий по управлению конфликтами.

Информационные конфликты решаются через использование метода переговоров, когда создается договоренность о том, какую информацию следует считать более благоприятной, надежной и проверенной для организации. Участники конфликта рассматривают и анализируют информационные источники вызвавшие конфликт и результатом решения конфликта является оптимальный выбор информации удовлетворяющих всех участников конфликта и использование ее в дальнейшем для достижения целей организации.

Часто в организациях возникают конфликты из-за нарушения делегирования полномочий, для решения данных конфликтов в организациях должны быть разработаны должностные инструкции, в которых указаны функции, права и обязанности для каждого сотрудника организации и которые каждый сотрудник организации должен выполнять.

Организационно-структурные конфликты требуют правильного распределения делегирования своих полномочий руководителем предприятия, направленные на повышение роли сотрудника, а не наложение на него дополнительных обязательств.

При этом важно, чтобы сохранилась возможность выполнения основных функций управления, поддержка определенного статуса работников и отдела (службы), улучшение трудового климата в коллективе служащих.

Следовательно, как и в вопросе выбора стиля руководства, так и в вопросе выбора метода управления конфликтными ситуациями, необходимо  чередование рассмотренных методов в зависимости от конкретных условий, специфики деятельности данного структурного подразделения, организации в целом. Следовательно, на основании проведенных теоретических исследований можно сделать следующие выводы:

- конфликт - это столкновение сторон, мнений, сил, либо отсутствие согласия между двумя или большим количеством сторон, которые могут быть конкретными лицами или группами, а конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия при решении производственных задач;

- предупреждение конфликта требует умения управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до того момента, как она перерастет в открытое противоборство при этом важно установить, как предмет разногласия касается производственных проблем;

- главным действующим лицом в управлении конфликтной ситуаций является формальный лидер организации – это руководитель и в данном случае важна объективность в определении виновника конфликта, сотрудниками;

- эффективными методами решения конфликтов являются метод посредничества через собеседование отдельно с каждой из сторон конфликта.


  1.  Способы и стратегии разрешения конфликтов (в этом пункте также больше говорится не о самих способах, а о том как строится система управления конфликтами в организации, добавить инфу о способах)

Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие на ликвидацию (минимизацию) причин возникновения конфликта, коррекцию поведения участников или способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осознать ее и осуществить предупредительные действия по ее решению в процессе управления персоналом и направленностью на достижения общих целей организации16.

Предупреждение конфликта требует умения управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до того момента, как она перерастет в открытое противоборство.

Управление конфликтом в системе управления персоналом состоит из следующих этапов, приведенных на рисунке 417.

Рисунок 4. Управление конфликтом в системе управления персоналом

Следует учитывать, что при управлении конфликтом в системе управления персоналом приведенной на рисунке 4, объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными состоянию дел, иначе могут возникать псевдоконфликты, то есть реально не существующие конфликты, переоценка или недооценка значимости конфликта и неприятие, игнорирование существующего конфликта.

Исследование конфликта и поиск его причин - это следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Каким-либо действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает стадии, приведенные на рисунке 518.

Рисунок 5. Этапы анализа конфликтной ситуации на предприятии

Этапы анализа, приведенные на рисунке 5 позволять определить  способы решения конфликта на деловой, принципиальной основе через удовлетворение объективных требований и претензий сторон или путем раскрытия необъективности претензий внутри организации, что в конечно итоге на основании поиска источников позволит прекратить конфликт.

В настоящее время выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях это авторитарный, когда разрешение конфликта осуществляется путем применения властных полномочий и партнерский тип разрешения конфликта, при котором применяются конструктивные способы.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта заключается в том, что при его использовании экономится время, а его главный недостаток сводится к тому, что конфликт при этом не решается полностью, причины его устраняются и возможно его возвращение.

Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблем, позволяет найти объединяющие факторы, то есть удовлетворить (возможно, не всегда полностью) интересы сторон.

В таблице 2 приведены характеристики данных типов разрешения конфликтов, которые возникают в процессе управления персоналом19.

Таблица 2. - Типы разрешений конфликтов в процессе управления персоналом

Авторитарный

Партнерский

Руководитель видит и слышит только себя и считает, что сотрудники обязаны подчиняться ему, а сомнения в правильности его решений недопустимы

Имеет место конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами, он к себе доверие, придерживается этики и корректности в общении

Руководитель считает, что должен достичь победы в конфликте любой ценой

Воспринимаются аргументы обеих сторон

Конфликт рассматривается им как проявление слабости характера людей

Существует готовность к компромиссу, осуществляется взаимный поиск решений и выработки взаимоприемлемых альтернатив

Решение конфликтной ситуации, может быть только на пользу руководимой им организации

Наблюдается стремление совместить личные интересы с интересами организации

При этом авторитарном типе решения конфликта используются следующие методы20:

- убеждения и внушения, практически неотъемлемые, а руководитель пытается использовать свои права, должностное положение, авторитет и через диктат влиять на конфликтующие стороны силой логики, фактов, личного примера;

- силовое согласования непримиримых интересов, направленных на сближение конфликтующих сторон, позволяет добиться снятия напряженности во взаимоотношениях;

- перетягивание на свою сторону определенных структур - авторитетных сотрудников, профсоюзов.

Следовательно, в каждой организации очень важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов.

Важное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы сотрудничества, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее результативные способы разрешения конфликтов.

В процессе реализации задач проекта часто возникают ситуации, когда интересы работников не совпадают. Это может приводить к конфликтам, что является, прежде всего, следствием несоответствия и структуры проекта и разделения труда.

Задача менеджера сводится к умению управлять конфликтами, поскольку они могут носить совместный поиск решения конфликта с выгодой для обеих сторон. А.Я. Анцупов и А.И. Шапилов обращают внимание на тот факт, что конфликт может быть деструктивным и конструктивным одновременно21.

Конструктивные функции устраняют полностью или частично противоречия, глубже оценивают индивидуально-психологические особенности людей, ослабляют психологическое напряжение и конфликт становится источником развития личности, утверждением. Конструктивным конфликт становится тогда, когда он связан с нерешенными проблемами в деятельности группы или коллектива.

К субъективным факторам относят фактор отношений, который определяет несовместимость или сложность во взаимоотношениях личности.

Вторым является фактор поведения: агрессия, грубость, бестактность, эгоизм, несоблюдение обещаний. Фактор ценностей - противоположность принципам поведения: дисбаланс на основе религиозных, культурных, политических, моральных ценностей, традиций и верований.

Также существует информационный фактор конфликта: неточные факты, дезинформация, ненадежный источник, ненужные факторы.

Указанные субъективные факторы создают сложную структуру межличностного общения, поскольку они формируются на основе индивидуальных особенностей.

У сотрудника, который «пережил» конфликт с потерями для себя, может надолго сформироваться недоверие к коллективу, что становится препятствием для дальнейшего развития личности. Чем дольше длится конфликт, тем меньше в его последствиях положительного результата. После решения такого конфликта необходимо определенное время для стабилизации отношений в организации и для восстановления производительности труда22.

Деструктивные конфликты могут возникнуть на фоне резкого расхождения взглядов, интересов людей в результате неверного понимания окружающей производственной реальности.

Такие конфликты характеризуются твердостью позиций участников, недозволенными методами удовлетворения. В таких конфликтах кроме рассмотренных выше приемов разрешения следует проявить твердость, вплоть до применения организационных мероприятий - расформирования или освобождения инициаторов конфликта.

Возможны следующие факторы, которые способствовали бы предупреждению деструктивных конфликтов приведенные на рисунке 6.

Необходимо также выяснить мотивы конфликтного столкновения работников, направленность действий участников конфликта для выявления факторов приведенных на рисунке 6. С этой целью следует выслушать всех участников конфликта, не торопиться с выводами и обобщениями, избегать проявления личных симпатий.

В сфере проявления конфликта в коллективе положительным может быть перераспределение ресурсов, изменение целей деятельности организации, изменение позиций сотрудников, роли личности, определение нового статуса участников спора. Подобные конфликты определяют профессиональные качества работников и ошибки руководителей.

Рисунок 6. Факторы предупреждения конфликтов

Однако к положительным преимуществам возникновения конфликта можно отнести то, что он выявляет недостатки в функционировании социальных, государственных, общественных учреждений, определяет уровень психологической, правовой культуры и, как результат направлен на изменения внутри организации.

Конструктивные конфликты связаны с разногласиями и борьбой по принципиальным проблемам научно - технической и социальной политики организации. Они способствуют предотвращению застоя, служат источником идей, сопровождающих формирование новых научных направлений. Поэтому таких конфликтов не следует избегать, а плодотворно использовать путем удовлетворения объективных требований конфликтующих сторон.

Для этого менеджер должен уметь отличить непосредственный повод конфликта от его причины может покрываться конфликтующими сторонами.

Важно установить, как предмет разногласия касается производственных проблем, а в какой степени - особенностей деловых и личных взаимоотношений участников конфликта.

  1.  Глава 2. Управление конфликтами в ООО РПП «Дважды Два»: анализ и направления совершенствования 
    1.  Характеристика ООО РПП «Дважды Два»

В соответствии с Уставом предприятия общество с ограниченной ответственностью «Рекламно-полиграфическое предприятие «Дважды Два» осуществляет следующие виды деятельности:

- торгово-закупочная деятельность, оптовая и мелкооптовая торговля полиграфической и иной продукции;

- осуществление издательской, редакционной, полиграфической, печатной деятельности;

- приобретение, использование и распоряжение объектами интеллектуальной собственности;

- деятельность в сфере маркетинга и рекламы;

- организация сети специализированных предприятий и фирменных магазинов по розничной и оптовой торговле импортными и российскими товарами;

- разработка и внедрение технологий, модернизация существующих производств;

- обучение профессиональным и гражданским навыкам;

- поиск иностранных партнеров для российских предприятий и организаций с целью осуществления совместной деятельности;

- организация собственных и совместных производств и предприятий, коммерческих структур с российскими и иностранными партнерами;

- осуществление внешнеэкономической деятельности, а также любых других видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Организационная структура ООО РПП «Дважды Два» представлена на рис. 8.

Рисунок 8. Организационная структура управления ООО РПП «Дважды Два»

Как видно из рисунка 8, руководство текущей деятельностью ООО РПП «Дважды Два» осуществляется генеральным директором который контролирует работу зам. генерального директора, главного бухгалтера, директора производства и главного бухгалтера.

В подчинении главного бухгалтера находятся бухгалтер, который ведет учет материальных ценностей предприятия и экономист, который ведет планирование, начисление заработной платы сотрудникам предприятия.

Приведем краткую характеристику основных отделов ООО РПП «Дважды Два»:

- отдел наружной рекламы. Занимается размещением рекламы на биг-бордах, сити-форматах в торговых центрах и светодиодных мониторах города, а также приобретение всех необходимых материалов для изготовления наружной рекламы.

- отдел  по работе с клиентами, проводит презентации потенциальным клиентам агентства, дает пояснения, отвечает на вопросы, связываясь при необходимости с клиентом. Он расставляет приоритеты в работе над различными проектами. Отвечает за эффективность и сроки выполнения работы перед клиентом. Гарантирует агентству своевременную оплату клиентом счетов. Может оценить соответствие креативных идей, изначально поставленных клиентом;

- отдел дизайна ведет разработку макетов для наружной рекламы, разработки дизайна сувенирной продукции, а также осуществляет поиск новых решений для выполнения заказов;

- отдел сувенирной продукции, работает как с частными лицами, так и с фирмами, занимается приёмом заказов от значков и до корпоративной одежды;

- IT отдел, основная задача поддержание в рабочем состоянии офисных компьютеров, графических станций отдела дизайна, серверов, а также закупкой программного обеспечения;

- юридический отдел ведёт работу с договорами, претензионной и исковой работой, разъяснением действующего законодательства, порядка его принятия и применения в работе со структурными подразделениями, участием в разработке и реализации механизма взаимодействия с органами государственной власти и управления, органами местного самоуправления, правоохранительными органами, организацией и разработкой нормативно-правовых актов по основным направлениям деятельности фирмы.

- производственный отдел, отдел занимается изготовлением разработанной дизайнерами рекламы, сборкой световых коробов, объёмных букв, в отделе работают монтажники для подключения и установки готовой продукции в местах конечного базирования рекламы, на производственном отделе висит практически всё техническое обслуживание рекламы.

А далее рассмотрим финансовую отчетность ООО РПП «Дважды Два» приведена в приложении 2.

В таблице 5 приведены значения  показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО РПП «Дважды Два».

Таблица 5. - Показатели финансового состояния ООО РПП «Дважды Два»

Наименование показателя, тыс. руб.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Абсолютное отклонение

2013 г./ 2011 г.

2013 г. / 2012 г.

Выручка от продаж

4456

8876

10204

5748

1328

Себестоимость оказания услуг

3752

6768

8802

5050

2034

Полученная валовая прибыль от продаж

704

2108

1402

698

-706

Расходы на коммерческую деятельность

590

1888

641

51

-1247

Прибыль, полученная от продаж и оказания услуг

101

157

711

610

554

Текущий налог на прибыль

20

31

142

122

111

Чистая прибыль

81

126

569

488

443

Как видно из таб. 5, ООО РПП «Дважды Два» является прибыльным предприятием, чистая прибыль которого на протяжении 2013 г. увеличилась на 443 тыс. руб. за счет увеличения выручки на 1328 тыс. руб.

Положительным также для предприятия является увеличение валовой прибыли от продаж на 554 тыс. руб. на протяжении года за счет уменьшения расходов на коммерческую деятельность на 1247 тыс.руб.

Далее проведем анализ финансовой деятельности ООО РПП «Дважды Два». Расчеты основных показателей финансовой деятельности приведены в приложении 2, результаты  расчета сведены в таблицу 6.

Таблица 6. - Анализ финансовой деятельности ООО РПП «Дважды Два»

Показатели

2011г

2012г

2013г

Абсолютное отклонение

2013 г./ 2011 г.

2013 г. / 2012 г.

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,32

0,003

0,001

0,32

0,003

Коэффициент текущей ликвидности

1,21

1,16

1,06

1,21

1,16

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

0,17

0,13

0,06

0,17

0,13

Коэффициент оборачиваемости активов

4,58

4,86

3,18

4,58

4,86

Длительность оборота активов, дней

78,53

80,75

113,04

78,53

80,75

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

4,83

4,51

3,25

4,83

4,51

Длительность оборота оборотных средств

74,49

79,78

110,74

74,49

79,78

Рентабельность активов, %

8,33

6,33

17,76

8,33

6,33

Рентабельность услуг, %

1,82

1,42

5,58

1,82

1,42

Производительность труда,

тыс. руб./чел.

41,26

79,96

85,03

43,77

5,07

Как видно из таблицы 6, данное предприятие является прибыльным, но на протяжении 2013 г. наблюдается увеличение длительности оборота оборотных средств на 79,78 дней и оборота активов на 80,75 дней. Однако это не повлияло на увеличение производительности труда в течение 2013 г. на 5,07 тыс. руб./чел, рентабельности услуг на 1,42%, рентабельности активов на 6,33%.

Общий вывод!

  1.  Диагностика конфликтов ООО РПП «Дважды Два» с использованием социологического исследования

Хорошо бы сначала проанализировать саму систему управления конфликтами в организации, если она есть или как тут принято?????

Для анализа процесса управления конфликтами в ООО РПП «Дважды Два» использовались тесты «Самооценка уровня конфликтности личности», тест Томаса23 и опрос методике Анцупова24 которые приведены в приложении 3.

В качестве респондентов для проведения анализа было выбрано 9 (сколько всего работает человек? Выборка должна составить не менее 10% от общей численности) человек, которые являются сотрудниками данного предприятия, среди них: генеральный директор, бухгалтер, менеджер по продажам, сотрудники отдела наружной рекламы и отдела дизайна, между которыми возникают конфликтные ситуации во время решения текущих оперативных вопросов по ее развитию.

Результаты опроса по тесту «Самооценка уровня конфликтности личности» приведены на рисунке 9.

Рисунок 9. Результаты тестирования «Самооценка уровня конфликтности личности» сотрудников ООО РПП «Дважды Два»

Как видно из рисунка 9, результаты тестирования показали, что наименее конфликтные сотрудники в ООО РПП «Дважды Два» это генеральный директор, программист и директор производства, что говорит о том, что данные сотрудники очень редко могут провоцировать конфликты в организации и в любой ситуации находят выход.

Подвержены конфликтам на среднем уровне главный бухгалтер, зам. генерального директора, которые могут вступить в конфликт, но всегда идут на компромисс, чтобы не допустить развитие конфликта в организации.

Наиболее конфликтные сотрудники ООО РПП «Дважды Два» как показали результаты тестирования  - это менеджер по работе с клиентами, сотрудники отделов наружной и внутренней рекламы.

Результаты опроса по тесту Томаса приведены на рисунке 10.

Как видно из рисунка 10, в ООО РПП «Дважды Два» для генерального директора, менеджера по работе с клиентами и программиста характерны такие

Рисунок 10. Результаты опроса сотрудников ООО РПП «Дважды Два» по тесту Томаса

результаты решения споров как компромисс, что говорит о том, что данные сотрудники неконфликтны и в любой ситуации могут найти решение.

Склонны к сотрудничеству в случае возникновения конфликтной ситуации зам. генерального директора и сотрудник отдела дизайна, что говорит о том, что они могут принять положение сотрудника, который вызывает конфликтную ситуацию на ООО РПП «Дважды Два».

Результаты тестирования показали, что такие сотрудники как главный бухгалтер, юрист, сотрудник отдела наружной рекламы могут продолжить спор, отстаивая свои интересы, что характерно для занимаемых ими должностей и полезно для защиты интересов организации.

А также был проведен тест по методу Анцупова. Результаты ответов на вопрос «Оцените Ваше отношение к каждому члену вашего коллектива»  приведены на рисунке 11.

Как видно из рисунка 11, результаты тестирования показали, что между сотрудниками ООО РПП «Дважды Два» установлены положительные межличностные отношения, что способствует в случае возникновения конфликтной ситуации выхода из нее.

Рисунок 11. Результаты ответов сотрудников ООО РПП «Дважды Два» на вопрос «Оцените Ваше отношение к каждому члену вашего коллектива»

Наибольшие балы по результатам ответа на вопрос «Оцените Ваше отношение к каждому члену вашего коллектива» получили директор производства, главный бухгалтер, сотрудники отдела наружной рекламы и сотрудники отдела дизайна, хотя предыдущие опросы показали, что эти сотрудники могут пойти на конфликтную ситуацию, но межличностные отношения к сотрудникам у них наиболее положительные.

Результаты ответов на вопрос «Оцените, как Вам, на Ваш взгляд, относится конкретный член Вашего коллектива»  приведены на рисунке 12.

Как видно из рисунка 12, такие сотрудники как программист, главный бухгалтер и директор производства ООО РПП «Дважды Два», уверены в своих возможностях и считают, что к ним все сотрудники относятся положительно, то есть склонны к тому, что главное в коллективе это формирование работы в положительной среде направленной на достижение общего результата.

Рисунок 12. Результаты ответов сотрудников ООО РПП «Дважды Два» на вопрос «Оцените, как Вам, на Ваш взгляд, относится конкретный член Вашего коллектива»

Менее уверенны в положительности своей работы такие сотрудники ООО РПП «Дважды Два» как генеральный директор, зам. генерального директора, юрист, сотрудник отдела наружной рекламы и отдела дизайна, которые считают, что в коллективе существуют сотрудники, не разделяющие их мнение.

Как видно из рисунка 12, менеджер по работе с клиентами, считает что не все сотрудники РПП «Дважды Два» разделяют его мнение, что может в прогнозном будущем вызвать конфликтную ситуацию, которую руководству компании нужно предупредить, путем проведения беседы с сотрудниками.

Результаты ответов на вопрос «Оцените выполнение должностных обязанностей каждым членом Вашего коллектива»  приведены на рисунке 13.

Как видно из рисунка 13, такие сотрудники как генеральный директор, директор производства, менеджер по работе с клиентами и сотрудники отдела дизайна, считают, что все сотрудники ООО РПП «Дважды Два» в полном объеме выполняют свои обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

Главный бухгалтер, юрист и сотрудники отдела наружной рекламы, считают, что некоторые из сотрудников не всегда соответствуют занимаемой должности, но их мнение по результатам опроса это только предположение.

Рисунок 13. Результаты ответов сотрудников ООО РПП «Дважды Два» на вопрос «Оцените выполнение должностных обязанностей каждым членом Вашего коллектива»

Зам. генерального директора и программист, считают, что многие из сотрудников не выполняют свои непосредственные обязанности, что может в прогнозном будущем вызвать конфликтную ситуацию в коллективе.

Результаты ответов на вопрос «Сравните важность для каждого члена Вашего коллектива интересов Вашей организации и его личных интересов»  приведены на рисунке 14.

Рисунок 14. Результаты ответов сотрудников ООО РПП «Дважды Два» на вопрос «Сравните важность для каждого члена Вашего коллектива интересов Вашей организации и его личных интересов»

Как видно из рисунка 14, что сотрудники компании считают, что если личные интересы сталкиваются с интересами ООО РПП «Дважды Два», то каждый из сотрудников пожертвует личными интересами в пользу организации, что говорит направленность сотрудников на достижение общей цели, стратегии развития компании и для данной организации характерны положительные конфликты, которые направлены на защиту интересов и имиджа компании в во внешней среде, а также способствуют развития профессиональных способностей для сотрудников организации.

Следовательно, в случае возникновения конфликтов, результатом выхода из них будет общая цель на достижение успеха в организации.

Результаты ответов на вопрос «Оцените нравственные качества каждого члена Вашего коллектива»  приведены на рисунке 15.

Рисунок 15. Результаты ответов сотрудников ООО РПП «Дважды Два» на вопрос «Оцените нравственные качества каждого члена Вашего коллектива»

Как видно из рисунка 15, генеральный директор, менеджер по работе с клиентами, сотрудники отдела дизайна считают, что сотрудники ООО РПП «Дважды Два» обладают нравственными качествами, высокоинтеллектуальные и профессиональны в своей деятельности.

Директор производства, главный бухгалтер, зам. директора по производства, сотрудник отдела наружной рекламы считают, что некоторые сотрудники не всегда проявляют нравственность, а иногда руководствуются своими личными взглядами.

Сотрудники отдела наружной рекламы и программист по результатам ответа на данный вопрос, считают, что многие из сотрудников не нравственны, что может в дальнейшем вызвать межличностную конфликтную ситуацию по данному вопросу, которую необходимо предупредить руководству.

Общий вывод по всем трем исследованиям с отражением «+» и «-«

Таким образом можно сделать вывод, что в ООО РПП «Дважды Два» необходимо совершенствование процессов управления конфликтами, поскольку наблюдаются неразрешенные конфликтные ситуации между сотрудниками организации. 

Здесь наибольшую важную роль играет сам генеральный директор, от которого требуется наибольшей ответственности при принятии решений, что представляет наибольшие трудности.

Генеральному директору ООО РПП «Дважды Два», который производит деятельность по предотвращению конфликтов в организации, следует незамедлительно выявлять возмутителей, направлять сотрудников организации на совместное сотрудничество и совместную деятельность.

От результатов решения генерального директора ООО РПП «Дважды Два» зависят настоящие и будущие цели организации, а также ее перспективное развитие.

Именно поэтому для предотвращения конфликтов и спорных ситуаций в данной организации можно порекомендовать следующие методы их разрешения: оптимизацию управленческих решений и наиболее эффективный метод переговоров.

  1.  Направления повышения эффективности управления конфликтами в ООО РПП «Дважды 

Это к выводам в 3.2.

После проведения анализа процесса управления конфликтами ООО РПП «Дважды Два» были установлены основные причины возникновения конфликтов в организации:

- разногласия между интересами работников и их функциями в организации;

- недовольство условиями труда;

- межличностные конфликты, которые приводят к социально-психологической напряженности.

Пару предложений для начала

Для решения выявленных проблем предлагаем следующие мероприятия, приведенные в таблице 6.

Таблица 6. - Мероприятия по совершенствованию процесса управления конфликтами в организации

Название мероприятия

Полученные результаты

Введение в организации должности психолога

Позволит устранить межличностные конфликты и уменьшить недовольство условиями труда

Проведение тренинга среди управляющего персонала «Ведение деловых переговоров

Позволит развивать среди управляющего персонала возможности быстрого разрешения конфликтов

Повышение мотивационных факторов персонала за счет стимулирования работы

Повысить удовлетворенность работой и снизит количество конфликтов

Преимущества наличия психолога в организации приведены на рис. 16.

Рисунок 16. Преимущества наличия психолога в ООО РПП «Дважды Два»

Штатный психолог также может принимать участие взаимодействие с отделом кадров по подбору персонала, проводя консультации для новых сотрудников, участвовать в процессах адаптации принятых сотрудников в организацию.

Также штатный психолог решит проблемы текучести кадров в организации и уменьшение случаев увольнения по собственному желанию, которые могут возникнуть из-за межличностных конфликтов.

Штатный психолог будет является сотрудником отдела кадров поэтому это не изменит организационную структуру ООО РПП «Дважды Два».

К основным обязанностям штатного психолога будут относиться: изучение психологических, организационных факторов, которые позволят улучшить условия труда сотрудников и могут привести к повышению эффективности их работы, разработка профессиограмм, направленных на повышение производительности труда сотрудников, а также усиление корпоративной культуры в коллективе за счет решения конфликтов.

Затраты на создание должности штатного психолога в организации приведены в таблице 7.

Таблица 7.- Расходы на создание штатного психолога в ООО РПП «Дважды Два» в руб.

Затраты

В месяц.

В год.

Заработная плата

24000

288000

Налог на заработную плату

3120

37440

Социальные отчисления

9600

115200

Общехозяйственные расходы

540

6580

Прочие расходы

320

3840

Всего

37580

450960

Таким образом, расходы на организацию рабочего места штатного психолога составят 37580 руб. в месяц.

Вторым предложением, которое позволят сократить возникновение конфликтных ситуаций в организации является проведение тренинга «Деловые переговоры», который может провести для менеджеров ООО РПП «Дважды Два» возможный принятый штатный психолог.

Рассмотрим сущность предложенного тренинга.

Цель тренинга: формирование у менеджеров предприятия психологической готовности к ведению деловых переговоров.

Задания тренинга:

- овладение менеджерами знаниями про содержимое и структуру психологической готовности к ведению деловых переговоров;

- овладение методами диагностики психологических характеристик, которые входят в структуру психологической готовности к ведению деловых переговоров;

- получение знаний по развитию составляющих психологической готовности ведения деловых переговоров.

Основные разделы тренинга «Деловые переговоры» приведены в таб. 8.

Таблица 8. - Структура тренинга «Деловые переговоры»

Разделы тренинга

Тренинговые сессии

Раздел 1.

Понятие про деловые переговоры и их роль в работе менеджера

1. Сущность переговоров

2. Особенности деловых переговоров

3. Роль деловых переговоров в работе менеджера

Раздел 2. Психологическая готовность менеджера к ведению деловых переговоров

4. Содержание и структура психологической готовности менеджеров к ведению деловых переговоров

5. Мотивы участия менеджеров в деловых переговорах

6. Основные этапы ведения деловых переговоров менеджерами

7. Подходы и стратегии введения деловых переговоров менеджерами

8. Особенности поведения менеджеров в конфликтных ситуациях ведения деловых переговоров

9. Факторы успешного проведения деловых переговоров

Подведение итогов тренинга

Каждая из тренинговых сессий, соответственно, состоит из трех блоков (содержательно-смыслового, диагностического и коррекционно- развивающего), подробно раскрыты ниже.

Введение в тренинг:

- Ледокол «Переговоры в моей жизни»: «В течение последнего года я принимал участие в таких деловых переговорах ...»;

- Изучение ожиданий (заполнение индивидуальных рабочих листов с последующим групповым обсуждением): «Мои ожидания относительно тренинга» (участники дают ответы на три вопроса: « Почему я здесь?» «Что нового я хотел бы внести в работу менеджера после тренинга?»;

- Презентация: «Определение целей и задач тренинга»;

- Групповое обсуждение: «Как бы нам хотелось организовать нашу работу сегодня?» (Определение организационных вопросов - продолжительность работы, количество перерывов), « мозговой штурм» (групповой вариант): «Определение правил групповой работы (определение правил межличностного взаимодействия и совместной работы в группе)».

Раздел 1. Понятие деловые переговоры и их роль в работе менеджера.

Введение (цель, задачи, организация тренинговой сессии).

1. «Сущность переговоров».

Содержательно-смысловой компонент тренинга: «Анализ сущности переговоров»:

- Метод незавершенных предложений (с последующим групповым обсуждением): «Переговоры - это ...»; работа в малых группах: «Переговоры и общения: что общего и подобного между ними?»; презентация (мини - лекция): «Основные характеристики переговоров» (для подготовки презентации используются литературные источники).

Диагностический компонент тренинга: «Диагностика основных видов переговоров»:

- Аналитическая задача (работа в парах): «Приведите примеры переговоров, в которых Вы принимали участие в течение последних трех месяцев. Разработайте классификацию переговоров из личного опыта работы»;

- Межгрупповые обсуждения: «Представьте свою классификацию переговоров и назовите критерии, по которым она построена».

Коррекционно-развивающий компонент тренинга: «Условия профилактики и преодоления трудностей в процессе ведения переговоров», анализ ситуаций (работа в парах): «Проиграйте ситуацию ведения переговоров в любой из сфер (семейной, бытовой, неформального общения с сотрудниками).

На основе проигрывания ситуации выделите трудности, с которыми встретились во время ведения переговоров. Определите условия профилактики и преодоления трудностей в процессе ведения переговоров».

Подведение итогов.

2. «Особенности деловых переговоров» Введение (цель, задачи, организация).

Содержательно-смысловой компонент тренинга: «Анализ содержания деловых переговоров»:

- Групповая дискуссия: «Деловые переговоры: что это? »;

- Работа в группах: «Чем деловые переговоры отличаются от неделовых?»;

- Презентация (мини-лекция): «Содержание и основные функции деловых переговоров» (для подготовки презентации используются имеющиеся литературные источники).

Диагностический компонент тренинга: «Анализ основных видов деловых переговоров»:

- аналитическая задача: « Из приведенного списка видов деловых переговоров выберите те, которые Вы чаще используйте в своей работе, Составьте свой «профиль» деловых переговоров»;

- межгрупповое обсуждение: «Представьте свою классификацию деловых переговоров и целесообразности их использования для решения определенных задач».

Коррекционно-развивающий компонент тренинга: «Основные подходы к решению проблемных ситуаций в процессе ведения деловых переговоров»;

- Деловая игра: проведение деловой игры «Копировальная машина», которая моделирует проблемную ситуацию, возникшую в процессе взаимодействия между менеджером и работником и необходимость проведения деловых переговоров для ее решения.

Подведение итогов.

3. «Роль деловых переговоров в работе менеджера»

Введение (цель, задачи, организация).

Содержательно-смысловой компонент тренинга: «Анализ содержания деловых переговоров»:

- Метод незавершенных предложений (с последующим групповым обсуждением): «Предпринимательская деятельность требует таких подходов к осуществлению деловых переговоров ...», групповая дискуссия: «Деловые переговоры в работе менеджера  - это только прибыль? ...».

Презентация (мини - лекция): «Роль деловых переговоров в работе менеджера» (для подготовки презентации используются имеющиеся литературные источники).

Диагностический компонент тренинга: «Основные виды деловых переговоров в работе менеджера»:

- аналитическая задача (работа в парах): «Выделите виды деловых переговоров, которые используются менеджером»;

- творческое задание (работа в малых группах): « Составьте перечень основных видов деловых переговоров, которые используются в той сфере, где вы работаете».

Коррекционно-развивающий компонент тренинга: «Развитие у менеджеров умений и навыков ведения деловых переговоров»:

Деловая игра: проведение деловой игры « Конфликтная ситуация на предприятии», которая моделирует конфликтную ситуацию, возникшую между двумя предпринимательскими организациями и необходимость проведения деловых переговоров для ее решения.

Подведение итогов.

Раздел 2 . Психологическая готовность менеджеров к ведению деловых переговоров.

4. «Содержание и структура психологической готовности менеджеров к ведению деловых переговоров»:

Введение (цель, задачи, организация).

Содержательно-смысловой компонент тренинга: «Сущность психологической готовности менеджеров к ведению деловых переговоров» метод незавершенных предложений (с последующим групповым обсуждением): «Психологическая готовность менеджеров к ведению деловых переговоров - это ...», групповая дискуссия: «Психологическая готовность менеджеров к ведению деловых переговоров - это врожденный феномен или приобретенный? », презентация (мини - лекция): «Основные компоненты психологической готовности менеджеров к ведению деловых переговоров».

Диагностический компонент тренинга: «Анализ особенностей психологической готовности менеджеров к ведению деловых переговоров»:

- психологический практикум: «Диагностика уровня развития у менеджеров «переговорного минимума» (опросник) «Умеете ли Вы вести деловые переговоры?»;

- психологический практикум: «Диагностика основных психологических трудностей в процессе деловых переговоров».

Коррекционно-развивающий компонент тренинга: «Развитие у менеджеров психологической готовности к ведению деловых переговоров»:

- творческое задание: « Постройте модель психологической готовности менеджеров к ведению деловых переговоров и определите основные психологические условия развития основных компонентов готовности».

Подведение итогов.

5. « Мотивы участия менеджеров в деловых переговорах».

Введение (цель, задачи, организация).

Содержательно-смысловой компонент тренинга: «Анализ основных мотивов участия менеджеров в деловых переговорах»:

- метод незавершенных предложений (с последующим групповым обсуждением): « Я участвую в деловых переговорах, потому что ... » ;

- групповая дискуссия: «Что должно преобладать в деловых переговорах: мотивы экономического благополучия или мотивы профессионального развития и самореализации менеджеров?»;

- презентация (мини-лекция): «Основные мотивы участия менеджеров в деловых переговорах»;

- диагностический компонент тренинга: «Диагностика основных мотивов участия менеджеров в деловых переговорах»;

- психологический практикум: «Диагностика уровня развития у менеджеров основных мотивов участия в деловых переговорах» (с помощью опросника «Мотивы участия менеджеров в деловых переговорах»;

- психологический практикум: «Диагностика направленности менеджеров на «альтруизм - эгоизм», «процесс - результат», «свобода - власть», «труд - деньги».

Коррекционно - развивающий компонент тренинга: «Развитие у менеджеров мотивов участия в деловых переговорах»: работа в малых группах (с последующим межгрупповых обсуждением»: « Как можно актуализировать у менеджеров социальные мотивы (наряду с личностными) Можно ли достичь их «гармонизации»?).

Подведение итогов.

6 . «Основные этапы ведения деловых переговоров менеджерами»

Введение (цель, задачи, организация).

Содержательно-смысловой компонент тренинга: «Анализ основных этапов ведения менеджерами деловых переговоров»: аналитическая задача (работа в парах  «Какие основные этапы должны проходить менеджеры в процессе проведения деловых переговоров?»), групповая дискуссия: « Какую роль в процессе ведения деловых переговоров играет заключения сделки менеджерами?», презентация (мини-лекция): «Основные этапы ведения деловых переговоров (для подготовки презентации используются имеющиеся литературные источники), диагностический компонент тренинга: «Диагностика основных этапов проведения деловых переговоров менеджерами», аналитическая задача (работа в малых группах): «Приведите примеры реальной ситуации ведения деловых переговоров и выделите основные этапы ведения деловых переговоров (подготовка к переговорам; начало переговоров; основная часть; завершения переговоров)»; межгрупповое обсуждения: «Из всех ситуаций деловых переговоров, приведенных в парах, выделите и систематизируйте основные этапы ведения деловых переговоров».

Коррекционно-развивающий компонент тренинга: «Развитие у менеджеров умений и навыков учета особенностей различных этапов деловых переговоров»:

- деловая игра: на примере деловой игры « Трудовое соглашение », которая моделирует ситуацию взаимодействия между менеджером и потенциальным работником в ситуации приема на работу и показывает необходимость проведения деловых переговоров для ее решения, определите основные условия успешного и своевременного прохождения менеджерами основных этапов деловых переговоров.

Подведение итогов.

7. «Подходы и стратегии ведения деловых переговоров менеджерами»

Введение (цель, задачи, организация).

Содержательно-смысловой компонент тренинга: «Анализ подходов и стратегий ведения деловых переговоров»:

- метод незавершенных предложений (с последующим групповым обсуждением): «В процессе ведения деловых переговоров я использую такие стратегии ...»;

- работа в малых группах (с последующим межгрупповых обсуждением): «Какие стратегии ведения деловых переговоров в моей деятельности являются наиболее эффективными?»;

- презентация (мини-лекция): «Стратегии противоборства и сотрудничества в деловых переговорах менеджеров, какие основные различия между ними?» (для подготовки презентации используются имеющиеся литературные источники);

- диагностический компонент тренинга: «Диагностика ориентации менеджеров на использование различных стратегии ведения деловых переговоров»;

- психологический практикум: «Диагностика уровня конструктивности менеджеров в процессе ведения деловых переговоров»;

- психологический практикум: «Диагностика использования менеджерами различных стратегий деловых переговоров».

Коррекционно-развивающий компонент тренинга: «Развитие у менеджеров навыков конструктивного поведения в деловых переговорах»:

- анализ ситуаций (работа в парах, из следующих групповых обсуждений): «Приведите примеры реальных «проблемных» ситуаций ведения деловых переговоров, с которыми Вы встречались в своей деятельности. Проанализируйте, какие стратегии ведения переговоров Вы использовали в таких ситуациях и каких результатов Вы достигли? Вы хотите что-то изменить в Ваших стратегиях сегодня?».

Подведение итогов.

8. «Особенности поведения менеджеров в напряженных (стрессовых) ситуациях ведения деловых переговоров»

Введение (цель, задачи, организация).

Содержательно-смысловой компонент тренинга: «Анализ особенностей поведения менеджеров в напряженных (стрессовых) ситуациях ведения деловых переговоров»:

- метод незавершенных предложений (с последующим групповым обсуждением): «Когда возникает напряженная (стрессовая) ситуация в процессе ведения деловых переговоров, я действую таким образом ... »; групповая дискуссия: «Какие из приведенных участниками тренинга стратегий поведения в напряженных (стрессовых) ситуациях можно назвать активными/пассивными?»;

- презентация (мини - лекция): «Особенности поведения менеджеров в стрессовых (напряженных) ситуациях деловых переговорах» (для подготовки презентации используются имеющиеся литературные источники).

Диагностический компонент тренинга: «Диагностика особенностей поведения менеджеров в напряженных (стрессовых) ситуациях ведения деловых переговоров»:

- психологический практикум: «Диагностика преодолевающего поведения менеджеров в напряженных (стрессовых) ситуациях ведения деловых переговоров»;

- психологический практикум: «Диагностика факторов в деятельности менеджеров».

Коррекционно-развивающий компонент тренинга: «Развитие у менеджеров навыков поведения в напряженных (стрессовых) ситуациях ведения деловых переговоров»:

- анализ ситуаций: « Приведите пример одной ситуации, в которой Вы были «успешными» в процессе возникновения стресса во время подготовки и ведения деловых переговоров, и пример другой ситуации, в которой Вы были «неуспешными» во время подготовки и ведения деловых переговоров. Сделайте выводы об условиях обеспечения «успешности» и «неуспеваемости» решения таких ситуаций.

На последнем этапе поводятся результаты проведения тренинга.

Рассмотрим также  повышение мотивационных факторов персонала за счет стимулирования работы на основании введения бонусной оплаты труда.

За основу определения бонуса берется среднемесячная заработная плата работника в течение определенного периода (квартал, год), от которой по шкале устанавливается расчетная сумма бонуса.

Шкала построена с учетом трех основных факторов, каждый из которых распределен на три подгруппы. Отмеченными тремя факторами является профессия, уровень квалификации (за каждый следующий разряд + 3%) и стаж работы (1год = +1% к зарплате).

Учитывая значимость ключевых профессий на предприятии, в данной системе предусмотрено повышенные размеры бонуса для выделенных категорий сотрудников ООО РПП «Дважды Два» (+ 5% к зарплате), для других профессий (+ 7,5%).

К недобросовестным работникам предлагаем применить мероприятия материального влияния. Бонусы не насчитываются тем, кто нарушил трудовую дисциплину [10].

Система бонусов и премирования за разработку творческих идей и заключение выгодных контрактов позволит усовершенствовать справедливую дифференциацию доходов работников на ООО РПП «Дважды Два», мотивировать их к регламентированному и творческому труду и в целом уменьшить количество конфликтов в организации.

В таблице 9 приведен механизм начисления заработной платы с учетом бонусной системы.

Таблица 9. - Начисление заработной платы с учетом бонусной системы (непонятно кому сколько и каковы в итоге издержки)

Средняя з/п, руб.

Бонус за разряд, руб.

Бонус за количество отработанных лет

З/п, руб.

Стаж работы, лет

Разряд

42000

75,6

38,4

43140

9

6

42000

75,6

55,2

43308

13

6

42000

75,6

16,8

42924

4

6

42000

63

21

42840

5

5

24100

28,92

37,95

24768,7

14

4

35270

42,32

28,18

35975

8

4

Программы доплат нужно сообщать работникам, чтобы они пользовались ими эффективно.

По данным предприятия коэффициент текучести кадров на начало 2014 г. равен 10,3%. После введения должности штатного психолога этот показатель снизится до 9,4%.(почему?откуда такая инфа???) Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

                                             (5)

где Зн – затраты на новичка (Зн = Зотот, Зот - затраты на отбор персонала Зот =245000 руб. (что так много? Из чего исходите?), Рот - количество отобранных кандидатов, Рот=18чел.);

Зн=245000/18=13611,1 (руб.)

Р – среднесписочная численность работников,

Кт1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец года, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Рув), Кт1=10,3%, Кт2=9,4%.

Тогда эффект от снижения текучести кадров после введения должности штатного психолога составит:

Эт=13611,1×231(0,103-0,094)= 28297,5 (руб.)

Проведем оценку экономической эффективности от введения бонусной системы и проведения тренинга деловые переговоры.

Коэффициент социально-психологической напряженности в 2013 году составлял 52% (откуда эта цифра? Кто это рассчитывал?).

Планируется что после проведения данных мероприятий в ООО РПП «Дважды Два» произойдет изменение коэффициента социально-психологической напряженности среди сотрудников.

Прогнозируется, что после проведения тренинга и введения бонусной системы, снизится уровень противоречий интересов работников до 65% (что это за показатель, раньше речь шла о напряженности 52%), неудовлетворенность организацией трудовой деятельности уменьшится до 54%, а неудовлетворенность условиями труда сократится до 20%, уровень неудовлетворенности выполненной работой сократиться до 8%. (почему так решили?)

Тогда коэффициент социально-психологической напряженности будет определен по формуле и равен:

К0 = (x1 + x2 + x3 + x4) / n                                             (6)

где x1 – уровень противоречий интересов работников, x1 = 65%;

x2 – уровень неудовлетворенности организацией трудовой деятельности, x2=54%;

x3 – уровень неудовлетворенности условиями труда, x3=20%;

x4 – уровень неудовлетворенности выполненной работой, x4=8%.

n – количество факторов, n =4.

К0 = (0,65+0,54+0,20+0,08)/4=0,37

∆К=К-К0=0,52-0,37=0,15

Откуда эти цифры? Если бы вы это получили после проведения собственного опроса, то это ясно было бы

Следовательно, после проведения тренинга и введения бонусной системы уровень социально-психологической напряженности в ООО РПП «Дважды Два» снизится на 15%, следовательно, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации.

Эффект от уменьшения текучести кадров.

По предварительным прогнозам коэффициент текучести после проведения мониторинга будет равен 9,7%.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

Зн=245000/18=13611,1 (руб.)

Эт=13611,1*231(0,103-0,097)= 18864,98 (руб.)

Так как затраты на проведение тренинга и введения бонусной системы составят

Зн=6800*2=13600 руб.

Тогда общий эффект будет равен:

Э = 18864,98 – 13600,00 = 5264,98 (руб.)

Следовательно, проведение тренинга и введение бонусной системы будут благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности на 15%, а также вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов, предприятие будет иметь экономию в размере 5264,98 рублей в год от введения данных мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод, что для решения выявленных проблем было предложено введение штатного психолога, проведение тренингов, внедрение бонусной системы, а также проведение общественных мероприятий, которые повышают сплоченность коллектива, уровень корпоративной культуры организации и позволят уменьшить количество конфликтов в данной организации.

В ПРАКТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОБОСНОВАНЫ!!!


Заключение

Здесь должны быть логично скомпонованы выводы по каждому пункту (выполненные задачи) 

Для проведения анализа процесса управления конфликтами, а также разработки мероприятий по предупреждению и устранению конфликтных ситуаций в данной работе были рассмотрены теоретические основы управления конфликтами в организации.

Было установлено, что конфликты разделяют на психологические, которые связаны с решением индивидуальных проблем одного сотрудника в организации и социальные, возникающих между сотрудниками организации. Для решения социальных конфликтов, как правило, используется мнение либо руководителя организации, либо существующего неформального лидера.

В основе личностного подхода находятся принципы А. Файоля, которые соответствуют лидеру в организации, который может оказать влияние на решение социальных конфликтов, такие как физическая выносливость, умственная работоспособность, нравственные качества, административные способности, высокая компетентность в профессиональной деятельности.

Следовательно, лидерство является средством решения конфликтов между сотрудниками компании. Менеджер реализует процессы социального влияния в компании, которые достаточно проявляются во время возникновения конфликтов. Наличие объективных причин не является обязательным для проявления субъективных: может быть выбрано и неконфликтное решения ситуации. Однако, в настоящее время, современные социально-экономические условия способствуют развитию внутриличностных конфликтов, способствуют защите собственных интересов, получения на власти, авторитета, удовлетворения собственных потребностей.

Предупреждение конфликта требует умения управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до того момента, как она перерастет в открытое противоборство. Следовательно, в каждой организации очень важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать постоянными.

Важное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы сотрудничества, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее результативные способы разрешения конфликтов.

Во второй части данной дипломной работы был проведен анализ процесса управления конфликтами в ООО РПП «Дважды Два», которое является прибыльным предприятием, прибыль которого на протяжении 2011-2013 годов увеличилась на 465 тыс. руб., за счет увеличения выручки на протяжении 2011-2013 годов на 441 тыс. руб. Положительным также для предприятия является уменьшение себестоимости оказания услуг на протяжении 2011-2013 годов на 106 тыс. руб., что повлияло на увеличение валовой прибыли от продаж на 547 тыс. руб. на протяжении 2011-2013 годов.

Руководство ООО РПП «Дважды Два» уделяет достаточно много внимания вопросам развития персонала и повышения квалификации работников. Сотрудники компании имеют сертификаты об окончании специальных курсов повышения квалификации, руководство предприятия также постоянно повышает свою квалификацию.

Компания обеспечивает систематическое повышение квалификации сотрудников. По мнению руководства ООО РПП «Дважды Два», затраты на приведение квалификации сотрудников в соответствие с существующими и потенциальными потребностями являются капиталовложениями в будущее.

После проведения анализа процесса управления конфликтами ООО РПП «Дважды Два» были установлены основные причины возникновения конфликтов в организации: разногласия между интересами работников и их функциями в организации, недовольство условиями труда, - межличностные конфликты, которые приводят к социально-психологической напряженности.

Для совершенствования процесса управления конфликтами в организации было предложено введение в организации штатного психолога, проведение тренинга «Деловые переговоры» и бонусная система для сотрудников. Предложенные мероприятия экономически обоснованы и эффективны для данного предприятия, как показали выполненные расчеты.

Список использованной литературы 

  1.  Конституция Российской Федерации: http://www.consultant.ru/popular/cons/
  2.  Трудовой кодекс Российской Федерации: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/
  3.  Кодекс об административных правонарушениях Российской Федерации http://www.consultant.ru/popular/koap/
  4.  Афонин, И.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: Гардарики, 2011. – 224 с.
  5.  Белоусова, С.Н. Маркетинг: учебное пособие / С.Н. Белоусова, А.Г. Белоусов. – 3-е изд., доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 208 с.
  6.  Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 218 с.
  7.  Белоусова, С.Н. Маркетинг: учебное пособие / С.Н. Белоусова, А.Г. Белоусов. – 3-е изд., доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 208 с.
  8.  Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд. – М.: Экономистъ, 2012. – 325 с.
  9.  Галенко, В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики : учебное пособие для вузов / В.П. Галенко, Г.П. Самарина, О.А. Страхова. – М.: Академия, 2011. – 288 с.
  10.  Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / Герчикова И.Н. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 511 с.
  11.  Иванова, Е.А. Корпоративное управление: учебное пособие для вузов / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина ; под ред. В.Ю. Наливайского. – Ростов н/Д : Феникс, 2012. – 256 с.
  12.  Иванова, Т.Ю. Теория организаций [Электронный ресурс]: электронный учебник для вузов на СД / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. – М. : КноРус, 2011. – 218 с.
  13.  Корпоративный менеджмент: учебное пособие для вузов / И. И. Мазур [и др.]. – М.: Омега-Л, 2012. – 376с.
  14.  Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : электронный учебник для вузов на СД / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – М.: КноРус, 2011. – 285 с.
  15.  Розанова, Н.М. Экономический анализ фирмы и рынка: учебник для вузов / Н. М. Розанова, И. В. Зороастрова. – М. : ЮНИТИ, 2011. – 279 с.
  16.  Сергеев, И.В. Экономика организаций (предприятий) [Электронный ресурс]: электронный учебник для вузов на СД / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. – М.: КноРус, 2010. – 175 с.
  17.  Одинцов, А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебник для вузов / А. А. Одинцов. – М.: Академия, 2012. – 240 с.
  18.  Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 456 с.
  19.  Современная практика корпоративного управления в российских компаниях: руководство для директора / под ред. А. А. Филатова, К. А. Кравченко. – М.: АльпинаБизнес Букс, 2011. – 245 с.
  20.  Столярова Т. В. Управление персоналом: учебное пособие / Т. В. Столярова, И. А. Езангина. – Волгоград: Изд-во ВИБ, 2010. – 208 с.
  21.  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 683 с. – (Высшее образование).
  22.  Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. – 6-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 344 с.

1 Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / Герчикова И. Н. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – С.45

2 Иванова Е. А. Корпоративное управление: учебное пособие для вузов / Е. А. Иванова, Л. В. Шишикина; под ред. В. Ю. Наливайского. – Ростов н/Д : Феникс, 2011. – С.71

3 Иванова Т. Ю. Теория организаций [Электронный ресурс]: электронный учебник для вузов на СД / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. – М.: КноРус, 2010 – С.88

4 Одинцов А. А. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебник для вузов / А. А. Одинцов. – М.: Академия, 2007. – С.102

5 Столярова Т. В. Управление персоналом: учебное пособие / Т. В. Столярова, И. А. Езангина. – Волгоград: Изд-во ВИБ, 2007. – С.104

6 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 683 с. – (Высшее образование) – С.106

7 Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / Герчикова И. Н. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2009. – С.26

8 Парахина В. Н. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: электронный учебник для вузов на СД / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – М.: КноРус, 2011 – С.56

9 Розанова Н. М. Экономический анализ фирмы и рынка: учебник для вузов / Н. М. Розанова, И. В. Зороастрова. – М. : ЮНИТИ, 2009. – С.102

10 Одинцов А. А. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебник для вузов / А. А. Одинцов. – М.: Академия, 2012. – С.106

11 Синяева И. М. Маркетинговые коммуникации: учебник для вузов / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяева ; под ред. Л. П. Дашкова. – М.: Дашков и К, 2011. – С.48

12 Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд. – М.: Экономистъ, 2010 – С.63

13 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С.16

14 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. – 6-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С.34

15 Столярова Т. В. Управление персоналом: учебное пособие / Т. В. Столярова, И. А. Езангина. – Волгоград: Изд-во ВИБ, 2012. – С.103

16 Столярова Т. В. Управление персоналом: учебное пособие / Т. В. Столярова, И. А. Езангина. – Волгоград: Изд-во ВИБ, 2012. – С.155

17 Теория и практика связей с общественностью: учебник для вузов / А. В. Кочеткова [и др.]. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2011. – С.111

18 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. – 6-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С.102

19 Афонин И. В. Инновационный менеджмент: учебное пособие / И. В. Афонин. – М. : Гардарики, 2010. – С.108

20 Столярова Т. В. Управление персоналом: учебное пособие / Т. В. Столярова, И. А. Езангина. – Волгоград: Изд-во ВИБ, 2012. – С.45

21 Переверзев М. П. Организация производства на промышленных предприятиях: учебное пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логинов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С.55

22 Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2010 – С.5

23 Иванова Т. Ю. Теория организаций [Электронный ресурс]: электронный учебник для вузов на СД / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. – М.: КноРус, 2010 – С.5

24 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С.18


Конфликты

Социальные

сихологические

Конфликты желаний

Конфликты нежеланий

Конфликты между желаниями и нежеланиями

Межличностные

Групповые

Системные

Внутренние

Межгрупповые

Организационные

С внешними системами

Генеральный

директор

Заместитель Генерального директора

Главный бухгалтер

Директор производства

Отдел наружной рекламы

Отдел по работе с клиентами

Отдел

дизайна

Отдел информационных технологий

Юридический отдел

Отдел сувернирной продукции

Отдел печатных машин

Отдел пост-обработчиков

Участок монтажников

Производственные участки

Бухгалтер

Экономист


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

73940. УПРАВЛİННЯ АКТИВАМИ 98.5 KB
  Розглядаючи наведену формулу необхідно визначити період який потрібен для перетворення виробничих запасів дебіторської і кредиторської заборгованості в готівку.з – середній період обороту дебіторської заборгованості...
73941. ВАРТİСТЬ İ ОПТИМİЗАЦİЯ СТРУКТУРИ КАПİТАЛУ 364 KB
  Первісне значення терміна ”капітал” (від лат. capitalis) означає головний, основний. Пізніше у німецькій та французькій мовах цим терміном стали позначати основне майно або основну грошову суму.
73942. УПРАВЛIННЯ IНВЕСТИЦIЯМИ 151.5 KB
  Економічна сутність інвестицій та їх класифікація Ефективне управління інвестиціями обумовлює необхідність: з’ясування сутності інвестицій та можливості їх реалізації в різних формах; розробки і реалізації інвестиційної стратегії як головної мети інвестиційної діяльності; урахування класифікації інвестицій; вибору та оцінки ефективності інвестиційних проектів підприємств; забезпечення оптимального співвідношення джерел фінансування в реальних капітальних інвестицій; оцінювання ефективності фінансових інвестицій та формування оптимального...
73943. УПРАВЛİННЯ ФİНАНСОВИМИ РИЗИКАМИ 187 KB
  Ризики у фінансовогосподарській діяльності суб’єктів господарювання Ефективне забезпечення моделі управління фінансовими ризиками передбачає зокрема вирішення таких проблемних питань: аналіз умов виникнення і формування комерційних ризиків та визначення факторів що зумовлюють їх абсолютну величину; класифікація комерційних ризиків та їх взаємозв’язок із фінансовогосподарською діяльністю суб’єкта господарювання; формулювання критеріїв прийняття управлінських фінансових рішень щодо господарських операцій які характеризуються наявністю...
73944. ТИПОЛОГИЯ ЛИТЕРАТУРНОГО СУБЪЕКТА 77 KB
  В эпосе герой еще всецело находится в зависимости от божества: он не может действовать самостоятельно он по словам Б. Герой обладает теми же качествами что и боги но он жертва тех свойств носителем которых является. Тематическая близость обнаруживается между Бедными людьми и повестью Белые ночи герой которой дает себе уничижительную характеристику: Мечтатель не человек а знаете какоето существо среднего рода.
73945. ШКОЛЫ И МЕТОДЫ СОВРЕМЕННОГО ЛИТЕРАТУРОВЕДЕНИЯ 148.5 KB
  Гадамер утверждает что смысловые потенции текста далеко выходят за пределы того что имел в виду его создатель. Суть интерпретации для Хирша как и деконструктивистов состоит в том чтобы из знаковой системы текста создать нечто большее чем его физическое бытие создать его значение. В повседневной практике интерпретации Хирш видит подтверждение онтологического равенства всех возможных значений интерпретируемого текста.
73946. Финансы, конспект лекций 2.73 MB
  Исследование системы финансовых экономических отношений возникающих по поводу образования и использования фондов денежных средств сложный процесс. Finnci1 в переводе означают наличность доход ; в широком смысле денежные средства денежные обороты . Главное назначение финансов состоит в том чтобы путем создания денежных доходов и фондов обеспечить не только потребности государства и предприятий в денежных средствах но и контроль за расходованием финансовых ресурсов. Национальный доход страны равен валовому общественному продукту...
73947. Разрывные нарушения. Трещиноватость, кливаж 41.5 KB
  Понятия о согласном и несогласном залегании осадочных пород. Они выражаются в нарушении сплошности горных пород т.Разрывы со смещением горных пород. Часто сместитель может представлять целую зону раздробленных пород; иметь выпуклую или вогнутую форму быть волнистыми.