85584

Пути совершенствования отдельных направлений кадровой политики в ООО «Хлопок-Екатеринбург»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сегодня эффективное управление персоналом организации играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Русский

2015-03-28

853.5 KB

3 чел.

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГОРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «УГГУ»)

Факультет мировой экономики и бизнеса

Кафедра управления персоналом

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Управление персоналом организации»

по теме: «Пути совершенствования отдельных направлений кадровой политики в ООО «Хлопок-Екатеринбург»

Исполнитель: студент группы УП-11-1

направления 080400.62

«Управление персоналом»

Илеева Валентина Валерьевна

Научный

руководитель: к.ф.н., доцент  кафедры

«Управление персоналом»

Ветошкина Татьяна Александровна

Екатеринбург, 2014г

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..

1 ГЛАВА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ……….

  1.  Понятие и сущность кадровой политики…………………………………
    1.  Стратегии  кадровой политики и ее основные элементы…………………
    2.  Этапы разработки и направления кадровой политики………………….

  1.  ГЛАВА.  АНАЛИЗ ОТДЕЛЬНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ООО «ХЛОПОК_ЕКАТЕРИНБУРГ»……………………..
    1.  Краткая характеристика ООО «Хлопок-Екатеринбург»………………….
      1.  Краткая историческая справка……………………………………………
      2.  Экономическая характеристика ООО «Хлопок-Екатеринбург»………
    2.  Организационная структура ООО «Хлопок-Екатеринбург»……………..
    3.  Анализ численности и структуры персонала………………………………
    4.  Характеристика кадровой политики ООО «Хлопок-Екатеринбург»……..
      1.  Анализ процесса приема  сотрудников на ООО «Хлопок-Екатеринбург»………………………………………………………
      2.  Анализ системы мотивации персонала на ООО «Хлопок-Екатеринбург»……………………………………………………

Выводы по 2 главе………………………………………………..

  1.  ГЛАВА. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ОТДЕЛЬНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «ХЛОПОК-ЕКАТЕРИНБУРГ»……………………………………………………………..
    1.  Матрица  SWOT-анализа системы управления персоналом но ООО «Хлопок-Екатеринбург»…………………………………………….
    2.  Рекомендации по совершенствованию…………………………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..

ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………….

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом организации представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области найма, мотивации, обучения и переподготовки персонала, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации. Они направлены на раскрытие потенциала работников, их способности вносить вклад в организацию.

Сегодня эффективное управление персоналом организации играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Международная практика показывает, что на управление персоналом нужно тратить 5-10% фонда заработной платы.

Потребность в профессиональном развитии, мотивации, обучения персонала обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, техники и технологии, стратегии и структуры организации, освоить дополнительные виды деятельности.

Сегодня более 85% японских менеджеров ставят на первое место среди своих задач управление человеческими ресурсами, в то время как введение новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом в два раза более высокие показатели, чем остальные.

Таким образом, разработка механизмов эффективного управления персоналом организации является особенно важной в настоящее время, поэтому с принципами и процессами управления персоналом должны быть знакомы все менеджеры, вне зависимости от занимаемых должностей и выполняемых функций. Только в этом случае организация будет функционировать и развиваться как единое, целостное образование.

ГЛАВА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1 Понятие и сущность кадровой политики

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики, поскольку в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а «нематериальные» элементы - творческий потенциал персонала и методы управления.

Кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Главной целью кадровой политики является формирование кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

· система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

· набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей организации состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Необходимо отмктить, что все задачи управления персоналом и его цели осуществляются через кадровую политику. Разные авторы, по разному подходят к определению кадровой политики, их мнения переведены в таблице.

Таблица. Подходы к определению понятия «кадровая политика».

автор

определение

Ф.У.Тейлор

Кадровая политика – это развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния; подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т.п.

А. Файоль

Кадровая политика – один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой  относилось «постоянство состава персонала».

Г.Х.Попов, Г.А. Джавада , Е.В. Маслов

Кадровая политика- это генеральное направление в кадровой работе, определяемая совокупностью наиболее важных принципиальных положений выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период.

Т.Ю.Базаров, Б. Л.Еремин

Од политикой организации, как правило, понимается система правил,  в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.  Важнейшая составная часть стратегически ориентированной  политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человечечких ресурсов.

Кибанов А.Я

Кадровая политика организации – основа формировании стратегии управления персоналом.

Крымов А.А.

Кадровая политика – это логичное и естественнное продолжение маркетингового и инвестиционной политики предприятия.

Ротвелл Ш.

Кадровая политика – это общая кадровая стратегия, объединяющей различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы использования рабочей силы. Она должнв превышать способность организации адаптироваться к изменению технологии и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

  •  научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
  •  комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
  •  системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
  •  необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
  •  эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Основные характеристики кадровой политики в компании:

1. Связь со стратегией.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли персонала.

4. Философия фирмы в отношении работников.

5. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач, поэтому кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Содержание кадровой политики составляют:

· обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

· развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

· совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социального развития и социальной защиты работников.

Содержанием кадровой политики определяются стоящие перед ней задачи, без решения которых ее реализация затруднена:

Первая задача - набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределам и на внешнем рынке труда. Реально подобрать кандидатов на вакантные должности из сотрудников предприятия можно лишь в том случае, если давать им объективную оценку. Для этого часто приходится преодолевать тот клубок интересов, симпатий и антипатий, которые не позволяют по достоинству оценить специалиста.

Вторая задача - адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на требуемый уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия. Условиями выполнения данной задачи являются стремление работника выполнять порученную работу, получение удовлетворения от ее выполнения и способность находить общий язык с окружающими. Выделение устремлений и желаний работников (фактических или потенциальных) требует использования специальных методов, в настоящее время находящихся в стадии становления.

Третья задача - выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии. Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.

Четвертая задача - эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом. Трудовой потенциал представляет собой систему, состоящую из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой, симпатий и т.д.). Значит, необходимо выделить такие компоненты, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и задачам конкретного предприятия. Выбор метода, позволяющего выделять наиболее приоритетные для достижения производственных целей компоненты, - крайне сложная проблема в управлении персоналом. Несомненно, знания и умения принятых работников должны в максимальной степени соответствовать их должностям. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала по компонентам и в целом. В экономике труда наиболее часто упоминаются: образование, опыт работы, здоровье, нравственность, дисциплина, творческий потенциал, профессионализм. Оценка совокупности наиболее значимых компонентов позволяет руководству предприятий осуществлять эффективную кадровую политику.

Рациональная кадровая политика предприятия должна базироваться на понимании того, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и их влияния на экономические результаты функционирования предприятия - одна из ведущих задач управления персоналом.

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

  •  По масштабам кадровых мероприятий.
  •  По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

  •  пассивная;
  •  реактивная;
  •  превентивная;
  •  активная.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

  •  открытую;
  •  закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.2 Стратегии  кадровой политики и ее основные элементы

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии.

Таблица 1.. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Стадия жизненного цикла

 

Тип стратегии бизнеса

 

Краткая характеристика стратегии

 

Характеристика особенностей персонала

 

Формирование

 

Предпринимательская: привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента

 

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер

 

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников

 

Интенсивный рост

 

Динамический рост: нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур

 

В центре внимания сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, ВОЗМОЖНО

прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различные процедурные правила

 

Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала

 

Стабилизация

 

Прибыльность: поддержание системы в равновесии

 

Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих

 

Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска

 

Спад

 

Ликвидация:

ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финан- совой, так и психологической

 

Основное — спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу

 

Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные

 

Возрождение

 

Предпринимательская/Ликвидация: снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности

 

 

Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

 

В завершение рассмотрим специфику основных направлений кадровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (табл.2).

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные способы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Таблица 2. Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями

Стратегии

 

Отбор и расстановка кадров

 

Вознаграждение

 

Оценка персонала

 

Развитие персонала

 

Планирование перемещений персонала

 

Предпринимательская стратегия

 

Отбор кадров, способных на риск

 

На конку рентной основе

 

По результатам, но не слишком строгая

 

Неформальное, ситуационное

 

Акцент на интерес работника

 

Стратегия динамического роста

 

Поиск гибких, способных к работе в

команде

 

Справедливое и беспристрастное

 

На четко оговоренных критериях

 

Акцент на качественный рост

 

Соответствие возможностям фирмы в разнообразных формах

 

Стратегия прибыльности

 

Жесткая система

 

По заслугам, старшинству и внутрифирменных представлениях о справедливости

 

Строго по

результатам

 

Акцент на компетентность в узкой области

 

Минимум перемещений

 

Ликвидационная стратегия

 

Без развития

 

По заслугам, но без дополнительных стимулов

 

Формальная

 

В соответствии с требуемыми навыками

 

Только по необходимости

 

Циклическая стратегия возрождения

 

Требование разносторонности. Стратегия выживания

 

Система стимулов и проверки заслуг

 

По результатам

 

Тщательный отбор претендентов

 

Разнообразие форм

 

Организация управления персоналом — это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:

  •  собственно кадровую службу;
  •  руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы управления персоналом организации — это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Характеристика методов приведена в табл. 3.

Таблица 3. Методы управления персоналом

Группа методов

 

Методы

 

Административные методы

 

Формирование организационных структур органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением

 

Экономические методы

 

Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; утверждение экономических норм и нормативов

 

Социально-психологические методы

 

Социальный анализ в коллективе; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата); моральное стимулирование; развитие v работников инициативы и ответственности

 

 Основные элементы кадровой политики

Анализ литературы показал, что в описании элементов кадровой политики также можно выделить два понимания кадровой политики в широком и узком смысле: как системы «правил и норм», «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации».

В частности, при изучении составных элементов кадровой политики А.П. Егоршин [5, с. 41] в своем учебнике выделяет такие моменты как: типы власти в обществе, стиль руководства, концептуальные кадровые документы, принципы работы с персоналом. Данный подход основан на том, что кадровая политика - основа всей кадровой работы и носит концептуальный характер, что говорит о «широком» взгляде на кадровую политику. Некоторые авторы отождествляют кадровую политику и кадровую стратегию, выделяя также в качестве элементов: цели, принципы работы с персоналом.

По мнению Г.Г. Меликьяна, составными элементами кадровой политики фирмы являются следующие [17, с. 163]:

1. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Такие же элементы рассматриваются относительно реализации государственной кадровой политики. Так, например Барабашев А.Г., Беков Х.А., предлагают отдельно рассматривать такие важнейшие элементы кадровой политики, как найм, расстановка, оценка и обучение персонала [4, с. 81].

При обучении руководителей предприятий, менеджеров по управлению персоналом практической работе, упоминаются такие элементы кадровой политики как: учет персонала и трудовые отношения; управление составом персонала; обучение персонала; система мотивации; оценка персонала; организационное развитие; корпоративная культура. [24, с. 11]

В более наглядном виде элементы кадровой политики представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Основные элементы кадровой политики организации

Таким образом, рассмотрим такие элементы кадровой политики как: наем персонала (включая отбор, подбор), расстановка персонала, обучение персонала и система мотивации.

Наем (отбор и подбор) персонала.

Подсистема найма и учета персонала - в системе управления персоналом - подсистема, организующая [5, с. 91]:

1) наем персонала;

2) учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала;

3) профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала;

4) управление занятостью;

5) делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Отбор -- это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: "отбор кандидатов на вакантную должность", "отбор сотрудников для продвижения по службе" и т.п. При отборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

По А.Я. Кибанову, Отбор персонала -- часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность [9, с. 34].

Отбор кадров - в кадровой работе - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы [29, с. 123].

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий [25, с. 43].

Обычно в подавляющем большинстве существующих учебников и книг источники набора персонала делят по месту поиска, а именно: на внешние и внутренние источники набора персонала [25, с. 84]. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними - когда используются резервы самой организации.

По сути, при такой классификации источников набора персонала можно получить ответ на вопрос: привлекаются ли в организацию новые люди, люди "со стороны", т.е. имеет ли место приток "свежей крови" в организацию или открывшиеся вакансии заполняются "своими" сотрудниками, т.е. членами собственной организации [26, с. 44].

Источники можно классифицировать по затратам ресурсов организации, а именно: на мало- и сильно-затратные. И, прежде всего, по времени поиска - на кратко- и долгосрочные или по уровню финансовых затрат - на дешевые и дорогие и т.д.

Элементы кадровой политики:

1. Политика занятости: Маркетинг персонала; привлечение, отбор и найм, адаптация, создание привлекательных условий; планирование карьеры и продвижение работников.

2. Политика оценки и развития: Выполнение оценочных процедур, определение величины оценки; организация процесса аттестации; организация профессионального обучения; формы дополнительной подготовки персонала.

3. Политика мотивации: Применение современных и эффективных форм и систем заработной платы; использование различных форм материального и нематериального стимулирования труда.

4. Политика социально-трудовых отношений: разработка направлений разрешения конфликтных ситуаций; отношения с профсоюзами; технология управления людьми; социальное партнерство.

Реализуется кадровая политика (пути) через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.

  1.  Этапы разработки и направления кадровой политики.

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Этапы разработки кадровой политики.

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей.

  1.  Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.
  2.  Материально-техническое обеспечение системы управления.
  3.  Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.
  4.  Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

  1.  Структура комплекса.
  2.  Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.
  3.  Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.
  4.  Разработка прогноза развития кадрового комплекса.
  5.  Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.
  6.  Определение структурной части разработки кадровой политики.
  7.  Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления

Принципы

Характеристика

1. Управление персоналом организации

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Подбор и расстановка персонала

Принцип:

  •  соответствия
  •  профессиональной компетенции
  •  практических достижений
  •  индивидуальности
  •  Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
  •  Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
  •  Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)
  •  Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Принцип:

  •  конкурсности
  •  ротации
  •  индивидуальной подготовки
  •  проверки делом
  •  соответствия должности
  •  регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей
  •  Отбор кандидатов на конкурсной основе
  •  Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
  •  Эффективная стажировка на руководящих должностях
  •  Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент
  •  Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

4. Оценка и аттестация персонала

Принцип:

  •  отбора показателей оценки
  •  оценки квалификации
  •  оценки выполнения заданий
  •  Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
  •  Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
  •  Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала

Принцип:

  •  повышения квалификации
  •  самовыражения
  •  саморазвития
  •  Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
  •  Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
  •  Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы

Эффективная система оплаты труда

  •  Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций
  •  Принцип мотивации
  •  Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
  •  Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

  1.  кадровое планирование;
  2.  текущая кадровая работа;
  3.  руководство персоналом;
  4.  мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
  5.  мероприятия по решению социальных проблем;
  6.  вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

  1.  проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
  2.  разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
  3.  официальное утверждение кадровой политики организации;
  4.  этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
  5.  оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
  6.  разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
  7.  реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
  8.  оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-organizacii.html

2 ГЛАВА.  АНАЛИЗ ОТДЕЛЬНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ООО «ХЛОПОК_ЕКАТЕРИНБУРГ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Хлопок-Екатеринбург»

                       2.1.1 Краткая историческая справка

Crockid – один из ведущих брендов детской одежды в России и странах СНГ, специализирующийся на детской моде с 2000 года.

Crockid – это создание и производство модных коллекций для детей от 0 до 12 лет, с дистрибьюцией в России и странах Восточной Европы через 50 фирменных магазинов и свыше 2000 дилеров.

Концепция бренда Crockid – это создание стильной повседневной одежды для детей, в которой идеально сбалансированы модные тенденции, цена и высочайшее качество.

Коллекции Crockid создаются для 3х возрастных групп: одежда для новорожденных, одежда для детского сада, одежда для школьников.

Ассортимент Crockid имеет самое широкое наполнение: модные коллекции, верхняя одежда, одежда для сна и отдыха, бесшовное белье, колготки, носки, купальники, одежда для новорожденных.

Соблюдение во всех коллекциях принципа total look позволяет покупателям Crockid без труда создавать стильный, а главное комфортный для ребенка, образ из идеально сочетающихся элементов.

История компании началась в 2000 году с создания небольшого предприятия по выпуску детского трикотажа.

Первая собственная фабрика была запущена в 2002 году

Предприятие, с общей площадью производственных и складских помещений 9200 кв. метров, объединило конструкторский отдел, раскройные и швейные мощности, вязальное производство, а также логистическо-складскую структуру.

С дальнейшим развитием появилась необходимость не просто в качественном пошиве изделий, но и в качественных материалах для детской одежды, в связи с чем в 2008 году в г.Ташкент (Узбекистан) была приобретена фабрика полного производственного цикла «ALKIM TEKSTIL», являющаяся производителем высококачественного бесшовного белья для многих известных европейских брендов. Помимо современного оборудования для производства полотна и пошива готовых изделий, фабрика ALKIM TEXTILE оснащена специальными кругловязальными машинами для производства уникального бесшовного детского белья.

Общий выпуск производственного комплекса составляет более 15 млн. изделий в год.

Более 3000 сотрудников ежедневно работают над созданием детской одежды Crockid.

Дата создания: ООО «Хлопок-Екатеринбург» 27.07.2012г.

Уставный капитал: 10 000,00

 Учредители данной организации: Музыка Владислав Владимирович. Размер УК 9900,00.  Мелешкин Игорь Юрьевич. Размер УК 100,00

Директор: Тихомирова Марина Викторовна

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью

Вид экономической деятельности (ОКВЭД 51.16.2): деятельность агентов по оптовой торговле одеждой, включая одежду из кожи, аксессуаров  одежды, обувью.

Лозунг: Crockid. Одежда для тех, кто растет

На  ООО «Хлопок-Екатеринбург» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

- Учредительный договор, который подписывается всеми учредителями.

- Устав, который утверждается учредителями.

Участники могут выйти из общества в любое время независимо от согласия других участников. Участник может передать свою долю другому частнику, если не запрещено уставом, то третьему лицу.

Понадобилось всего несколько лет, чтобы продукция под ТМ Crockid завоевала доверие покупателей оптимальным соотношением цена-качество и в несколько раз увеличила спрос, что повлекло за собой активное развитие собственного производства.

Собственные логистические склады во всех крупнейших городах России обеспечивают быструю доставку продукции до покупателей и минимизируют транспортные расходы для дилеров. (склады Crockid расположены в городах: Москва, Санкт-Петербург, Кемерово, Пермь, Казань, Самара, Омск, Воронеж, Краснодар, Уфа, Екатеринбург, Алматы (Казахстан) 

Сегодня, производитель детской одежды Crockid – это международный производственный комплекс Soley Group, объединяющий собственные производственно-складские мощности в России, Узбекистане и Турции http://www.soley-textile.com/).

Миссия (англ. mission) — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Миссия ООО «Хлопок-Екатеринбург»

Создание лидирующего бренда  по продаже детской одежды.

Ценности компании:

  •  Лидерство;
  •  Честность;
  •  Качество;
  •  Результативность.

В соответствии с Уставом ООО «Хлопок-Екатеринбург» основной целью его предпринимательской деятельности  является извлечение прибыли.

  1.  Экономическая характеристика ООО «Хлопок-Екатеринбург»

Общество с ограниченной ответственностью «Хлопок-Екатеринбург» является самостоятельным хозяйствующим субъектом. ООО «Хлопок-Екатеринбург» создано на основании решения общего собрания учредителей 27 июля 2011года. Размер уставного капитала составляет 10 000 рублей, и делится между двумя учредителями: Музыка Валентин Викторович (99%) и Мелешкин Игорь Викторович (0,1%). Директором Общества, на основании Протокола 1, назначена Тихомирова Марина Викторовна.

Место нахождения Общества является основное место его деятельности: г. Екатеринбург, ул. Черняховского, 86, корпус 9/2. Сокращенное наименование Общества ООО «Хлопок-Екатеринбург». Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим Российским законодательством.

ООО «Хлопок-Екатеринбург» является агентом, действующим от своего имени, но за счет принципала. Основным видом деятельности Общества (95%) является деятельность агентов по оптовой торговле одеждой, включая одежду из кожи, аксессуарами одежды и обувью, так же ООО «Хлопок-Екатеринбург» ведет деятельность по оптовой торговле одеждой, включая нательное белье, и обувью (5%).

Предмет деятельности Общества:

  •  Деятельность агентов по оптовой торговле одеждой, включая одежду из кожи, аксессуарами одежды  и кожи;
  •  Оптовая торговля одеждой, включая нательное белье и обувь;
  •  Розничная торговля мужской, женской и детской одеждой;
  •  Розничная торговля нательным бельем;
  •  Розничная торговля спортивной одеждой;
  •  Розничная торговля чулочно-носочными изделиями;
  •  Розничная торговля головными уборами;
  •  Деятельность в области права;
  •  Деятельность в области бухгалтерского учета;
  •  Исследование конъюнктуры рынка;
  •  Деятельность по изучению общественного мнения;
  •  Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
  •  Иные виды деятельности, не запрещенные российским законодательством.

ООО «Хлопок-Екатеринбург», выступая агентом, осуществляет оптовую продажу детской одежды от производителя CROCKID. 

У ООО «Хлопок-Екатеринбург» уже сформирована постоянная клиентская база, которая постоянно расширяется. Покупатели как сами приезжают за товаром, так и осуществляется доставка товара транспортными компаниями. Расчеты с покупателями осуществляются как за наличный расчет, так и перечислением денежных средств покупателями на расчетный счет.

Расчетный счет открыт в ОАО «Сбербанке России», так же планируется открыть и зарплатный проект в этом банке. На данный момент выплата заработной платы происходит через кассу предприятия два раза в месяц.

Организация применяет автоматизированную систему бухгалтерского учета с использованием программы 1С, а так же вся отчетность сдается через специальную систему электронной отчетности – «Сбис». С системой «СБиС» появляется обратная связь с контролирующими органами, появляется возможность запроса сверки расчетов по налогам и сборам.

Согласно учетной политике выручка от реализации товаров определяется по мере отгрузки товара, датой совершения оборота является их отгрузка и предъявление покупателям расчетных документов. Раз в год, перед сдачей годовой отчетности, проводится инвентаризация товара.

ООО «Хлопок-Екатеринбург» применяет упрощенную систему налогообложения. Объект налогообложения – доходы. В течении отчетного периода платятся авансовые платежи в Бюджет в связи с применением УСНО, по истечении отчетного периода сдается Декларация, НДФЛ по работникам и Книга Доходов и Расходов., а так же ООО «Хлопок-Екатеринбург» отчитывается в Пенсионный Фонд РФ и Фонд Социального Страхования.

Для анализа экономической эффективности организации ООО «Хлопок-Екатеринбург» воспользуемся данными таблицы 1.

Таблица 1 – Основные экономические показатели ООО «Хлопок-Екатеринбург за 2 года.

В тыс. руб.

Показатель

На начало  2013г

На конец 2013г.

Конец 2013г к началу 2013г., в %

Среднесписочная численность работающих, чел.

9

10

111,11%

Материальные запасы, тыс. руб.

26863

94358

351,26%

Дебиторская задолженность, тыс. руб.

1237423

2054540

166,03%

Кредиторская задолженность, тыс. руб.

2069720

3296959

159,29%

В том числе:

-

-

-

Заработная плата, тыс. руб.

54217

73207

135,02%

Приобретение услуг(поставщики, подрядчики), тыс. руб.

1747254

2925520

167,43%

Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.

1526395

2337417

153,13%

По данным таблицы видно, что среднесписочная численность на конец года выросла на 111,11%, в связи с чем, выросла и заработная плата на 135,02%, что говорит о росте предприятия, а так же об увеличении расходов по оплате труда. Увеличение прибыли на конец года на 153,13% говорит о том, что увеличились поставки товара, но этот факт отнюдь не свидетельствует о повышении экономической эффективности предприятия, так как произошло увеличение кредиторской задолженности на 159,29%, увеличились расходы на приобретение услуг от поставщиков на 153,13%.

  1.  Организационная структура ООО  «Хлопок-Екатеринбург»

Структура управления  организацией – совокупность  специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе  обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Альтернативные варианты формирования организационной структуры предприятия  должна  базироваться  на стратегических  планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот. В  этой связи под  организационной структурой предприятия мы понимаем весь пакет взаимных договоренностей о разделении задач и  полномочий внутри предприятия.

Организационная структура  организации можно представить в виде рисунка 1.

Директор осуществляет целостное и координированное управление данным предприятием.

Главный бухгалтер - обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ; обеспечивает контроль за движением имущества и выполнением обязательств; формирует учетную политику предприятия; подписывает бухгалтерскую отчетность.

Бухгалтер-оператор - осуществляет прием, контроль и обработку первичной документации по соответствующему участку;  подготавливает данные по соответствующему участку бухгалтерского учета для составления отчетности;  участвует в проведении экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности организации с целью выявления внутрихозяйственных резервов;  участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Менеджер по продажам - поиск клиентов, работа со своими клиентами, мониторинг конкурентов.

Менеджер склада - планирует, координирует и контролирует работу склада внутри компании и несет ответственность за направления деятельности, ориентированные на хранение и распределение материалов и изделий.

Грузчик- главной задачей грузчика является проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе.

  1.   Анализ численности и структуры персонала

Штат организации состоит из 100 человек: директор, главный бухгалтер, менеджер по управлению персоналом,  бухгалтеры-операторы, менеджеры  по продажам,  менеджеры склада, грузчики,.

Состав и структуру управления организации можно представить в виде рисунка 1.

Рисунок 1. Состав и структура управления организации.

Функции по управлению персоналом  выполняет менеджер по персоналу.

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди  которых  особо информативной  оказалась статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующие таблицы.

Таблица № 3. Численность персонала по категориям.

Показатели

Величина показателей

2012г

2013г

Руководители высшего звена

3

3

Руководители среднего звена

10

10

Специалисты

57

62

Рабочие

20

25

Всего

90

100

Как видно из данных таблицы, большую часть  персонала составляют специалисты, а именно 62%. Руководителей среднего звена насчитывается примерно 10% из общего состава. Руководители высшего звена  составляют  3%. А обычные рабочие – 25% от численности персонала.

Вывод: На мой взгляд  коллектив  на ООО «Хлопок-Екатеринбург» квалифицированный и отвечает всем  необходимым требованиям.

Таблица № 4. Состав работников по полу.

Показатели

Величина показателей

2012г

2013г

Женщины

70

75

Мужчины

20

25

Всего

90

100

Анализируя половую структуру персонала на предприятии, можно сделать вывод, что преобладают в коллективе женщины(70%), а мужчины составляют всего 30 % от общей численности  персонала компании.

Таблица № 5. Качественный состав работников по образованию.

Показатели

Величина показателей

2012г

2013

Высшее образование

57

62

Среднее специальное

13

13

Общее среднее

20

25

Неполное среднее

0

0

По данным таблицы № 5 я   делаю вывод, что персонал  фирмы в своем большинстве имеет высшее  образование(62%). Средне специальное образование имеют 13% работников. И 25% сотрудников  имеют общее среднее образование.

Таблица № 6. Состав работников по возрасту.

Показатели

Величина показателей

2012г

2013

От 35 до 45л

13

13

От 25 до 35л

57

62

До 25л

20

25

Данные показатели характеризуют возрастную структуру  персонала компании. При анализе мы получаем следующие данные: от 35 до 45л -13%, от 25 до 35л – около 62%, а работники в возрастной группе до 25л составляют примерно 25% от общей численности персонала.

Следующая таблица наглядно показывает различия  данных показателей от одного года к другому.

Таблица № 7. Основные кадровые показатели в 2012г-2013г.

Показатель

2012г.

2013г.

2012г в % к  2013г

Численность персонала

90

100

110%

Удельный вес рабочих

20

25

120%

Удельный вес специалистов

57

62

108,07%

Удельный вес руководителей среднего звена

10

10

100%

Удельный вес руководителей высшего звена

3

3

100%

Средний возраст работающих

36,25

36,0

99,31%

Текучесть кадров

0

7%

7%

Коэффициент прибытия

0

10

10%

Коэффициент выбытия

0

7

7%

Таблица говорит нам  о следующем развитии событий. Я наблюдаю текучесть кадров на 7% , что свидетельствует, по моему о не таких уж проблемах. Учитывая, что предприятие работает в сфере оптовой торговли, такое значение показателя можно считать лежащим в пределах нормы.

Следует помнить, что текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании. Коллектив ООО «Хлопок-Екатеринбург»  квалифицированный, имеющий достойное образование. Это свидетельствует о правильной кадровой политике руководства  фирмы.

2.4 Характеристика кадровой политики ООО «Хлопок-Екатеринбург»

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

Эффективное управление персоналом является одним из условий успешного развития ООО  «Хлопок-Екатеринбург».

Процесс управления персоналом ООО «Хлопок-Екатеринбург»  имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы деятельности ООО  «Хлопок-Екатеринбург»:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг, управление затратами на персонал;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала.

В организационном отношении управление персоналом ООО «Хлопок-Екатеринбург» охватывает всех работников на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

1. найма и отбор персонала

2. адаптация

3. должностные инструкции

4. оценка персонала

5. повышение квалификации персонала

6. создание кадрового резерва

Управление коллективом ООО «Хлопок-Екатеринбург» осуществляется на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности. Согласно Уставу управление предприятием осуществляют учредители, директор и функциональные руководители в пределах своих компетенций.

Оперативное управление деятельностью ООО «Хлопок-Екатеринбург» осуществляет директор.

Должностные обязанности директора ООО «Хлопок-Екатеринбург» определяются Уставом предприятия и Советом учредителей.

Полномочия и обязанности директора:

- возглавляет администрацию ООО «Хлопок-Екатеринбург»;

- издает приказы и распоряжения в пределах своих полномочий;

- назначает и освобождает от должности  рядовых сотрудников всех структурных подразделений, утверждает их должностные обязанности;

- заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками ООО «Хлопок-Екатеринбург»;

- представляет ООО «Хлопок-Екатеринбург» в органах муниципальной, государственной исполнительной, судебной и законодательной власти, а также в банках и иных финансовых институтах;

- издает приказы о штатном расписании, правилах внутреннего трудового распорядка и иные нормативные документы, регламентирующие деятельность ООО «Хлопок-Екатеринбург»;

- заключает договоры в рамках  предпринимательской  деятельности ООО «Хлопок-Екатеринбург»;

- по согласованию с Советом учредителей издает приказы о создании (упразднении) структурных подразделений ООО «Хлопок-Екатеринбург».

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Рисунок  3. Общие принципы кадровой политики ООО «Хлопок-Екатеринбург»

Как показано на рисунке 3 принципы кадровой политики имеют непосредственную связь друг с другом. Их прямое выполнение зависит от руководства данной компании

2.4.1 Анализ процесса приема  сотрудников на ООО «Хлопок-Екатеринбург»

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П.Ройш Управление персоналом. – Мн.: Экоперспектива, 2000.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М.: ЭЛИТ-2000, 2002.

3. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

4. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии. - СПб.: Питер, 2002.

5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003.

6. Лопухин В.А. Управление персоналом. – М.: СПАРК, 2001.

7. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006.

8. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2001.

9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000.

10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

52238. АРХІТЕКТОНІКА ПЕДАГОГІЧНОГО УСПІХУ 113 KB
  Ось деякі з них: Що є причиною низького рівня пізнавальної активності учнів Чи існує реальне технологічне забезпечення досягнення педагогічного успіху Чи спроможний сучасний пересічний вчитель впроваджувати новітні технології у педагогічну практику В ході пошуків відповідей авторами статті було пройдено шлях від теоретичних розмірковувань над інноваційними засадами навчальновиховного процесу та досліджень відповідних інформаційних джерел до власних спроб переходу на нові принципи викладання у загальноосвітній школі. Причини низького...
52240. Ароматерапія в дитячому садку 96 KB
  Застосування ефірних олій №з п Лікування та профілактика захворювань Ефірні олії Вади серцевосудинної системи вроджена аномалія серця хронічний тонзиліт Олія евкаліпта чебрецю розмарину олії валеріани собачої кропиви лаванди меліси м'яти лимона майорану. Застосування аромалампи полягає в повільному томлінні ароматичної олії в спеціальній ємності завдяки якому повітря в приміщенні набуває цілющого аромату. У аромалампах застосовуються концентровані ефірні олії а також ароматичні суміші. У будьякому випадку необхідно...
52242. Мовленнєво - комунікативний розвиток дітей дошкільного віку засобами арт — терапії 45 KB
  Хід заняття Вчитель – логопед: Діти сьогодні я прийшла до вас не одна а ось з такою красунею – Квакушою. Скажіть будь ласка діти якої пори року ці кольори Весни. Діти я пропоную вам сісти за столи і розпочати гру. Діти займають місця за столами Ось я кручу дзигу і зупиняється вона на такому гарному олівчику.
52243. Арт-рок – музыка современности 544.5 KB
  Цель урока. Сформировать у учащихся представления о направлении артрок его разновидностях и отличительных чертах. Воспитывать эстетический вкус учащихся формировать навыки оценки рокмузыки с духовнонравственных и эстетических позиций.
52244. MASTERS AND MASTERPIECES 141.5 KB
  Objectives: to develop communictive skills bsed on the usge of the keywords which the lerner hs chosen on the given tsks; to cultivte students` good tste; to fcilitte free speking; to prctice their skills in nlyticl reding nd writing; to revise grmmr; to develop cretive thinking. Do you gree with Hippocrtes Wht is rt One of the definitions of the word rt is the study or cretion of beutiful things. Wht things do you ssocite with the word rt 2. Presenttion of the topic.
52245. Beim Arzt (у лікаря) 62 KB
  sicherlichнапевно der Hustentropfсироп від кашлю glubenсподіватися mir ist schwindligу мене запаморочення furchtbrжахливо ds tut mir leidмені шкода der Kopfschmerzголовний біль der Hlsschmerzболить горло ds Fieberтемпература ich fuhle mich unwohlя почуваю себе погано ІІ.Wenden Sie sich n den rzt wenn Sie krnk fühlen Jich wende mich n den rzt.Wie fühlen Sie sich wenn Sie Grippe oder ngin hben Ich fuhle mich unwohl.Wnn bekommen Sie Schnupfen und Husten Wenn ich krnk bin.