85682

Концепція управління за цілями як засіб підвищення ефективності підприємства

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Метою курсової роботи є дослідження теоретично-методологічних засад підвищення впливу лідерства на ефективність функціонування підприємства; вивчення теоретичних та методологічних основ управління ефективністю діяльності підприємства.

Украинкский

2015-03-29

1.8 MB

1 чел.

110

PAGE   \* MERGEFORMAT22

Форма № Н-6.01

ХЕРСОНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

кафедра менеджменту та маркетингу

КУРСОВА РОБОТА

з  дисциплін «Управління персоналом» та «Операційний менеджмент»  

на тему

 «Концепція управління за цілями як засіб підвищення ефективності підприємства»

                                              Студентки    4   курсу   4МОп    групи

                                                       напряму підготовки 6.030601 «Менеджмент»

                                                       професійного спрямування «Менеджмент__

                                                            підприємницької  діяльності»______________

                                                                                                      Джуган О.В.

                                               (прізвище та ініціали)

                                                                Керівник:    к.е.н., доц. Шукліна В.В._______                                              

                                                                             Національна шкала:       

                                                             Кількість балів:             

                                                             Оцінка:  ECTS               

                                                                      Члени комісії                             Савина Г.Г.          

                                                                                                                                           (підпис)            (прізвище та ініціали)

                                                                                                            Шукліна В.В.

                                                                                                                  (підпис)            (прізвище та ініціали)

                                                                                                                                         Фролова Н.Є.                                                                                  (підпис)           (прізвище та ініціали)

 

Херсон - 2014

Форма № Н-6.01

ХЕРСОНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Факультет МЕВ, управління і бізнесу____________________________________

Кафедра менеджменту та маркетингу____________________________________

Освітньо-кваліфікаційний рівень бакалавр________________________________

Напрям підготовки 6.030601 «Менеджмент»________________________________

Професійне спрямування «Менеджмент підприємницької діяльності»___________

З А В Д А Н Н Я

НА КУРСОВУ РОБОТУ СТУДЕНТУ

Джуган Ольги Володимирівни

1.Тема роботи  Дослідження впливу лідерства на ефективність функціонування підприємства________________________________________________________

керівник роботи ___к.е.н.,  доц._ Шукліна В.В.____________________________,

2.Строк подання студентом роботи__грудень 2014 р.______________________

3. Вихідні дані до роботи  __навчальна література з операційного менеджменту,__ дані варіантів згідно методичних рекомендацій до виконання комплексної______ курсової роботи _№26 теоретичної частини та № 18 розрахункової частини ____

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно розробити __Вступ____________________________________________________

РОЗДІЛ 1. Концепція управління за цілями як засіб підвищення ефективності підприємства _________________________________________________________

РОЗДІЛ 2. Обґрунтування шляхів підвищення ефективності виробничої діяльності підприємства_______________________________________________

Висновки та пропозиції________________________________________________

Список літератури  Додатки____________________________________________

5. Перелік графічного матеріалу  рисунки, таблиці, формули_________________ 

6. Консультанти розділів роботи

Розділ

ПІБ та посада

консультанта

Підпис, дата

завдання

видав

завдання

прийняв

Операційний менеджмент

Шукліна В.В. –

к.е.н., доцент

Управління персоналом

Фролова Н.Є. –

доцент

7. Дата видачі завдання_____03.09.2014 р.______________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

з/п

Назва етапів курсової роботи

Строк  виконання етапів роботи

Примітка

  1.  1.

Розробка плану роботи

01.09.14 - 08.09.14

 2.

Огляд літературних джерел

01.09.14 - 08.09.14

  3.

Написання вступу

9.09.14 – 22.09.14

  4.

Написання першого розділу

23.09.14 - 12.10.14

  5.

Написання другого розділу

13.10.14 -19.10.14

  6.

Систематизація висновків

20.10.14 - 01.11.14

  7.

Оформлення роботи згідно вимог

15.11.14-30.11.14

  8.

Захист роботи

за графіком

                                                                Студентка _______     Джуган О.В.

                                                                                                                         ( підпис )                  (прізвище та ініціали)

                                                                Керівник роботи  _______    Шукліна В.В.

                                                                                                                                                       (підпис )               (прізвище та ініціали)


ЗМІСТ

ВСТУП

9

РОЗДІЛ 1. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ ЯК ЗАСІБ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

11

  1.  Сутність, пеереваги та недоліки  концепції управління за цілями

11

   1.2. Основні етапи процесу МВО та його недоліки

21

1.3.  Рекомендації щодо здійснення ефективного лідерства

24

РОЗДІЛ 2. ОБҐРУНТУВАННЯ ШЛЯХІВ ПІДВИЩЕННЯ

ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

33

2.1. Управління персоналом підприємства

33

2.2.  Розробка стратегії діяльності операційної системи підприємства

62

 2.3.  Розрахунок економічних показників доцільності коригування плану

75

  ВИСНОВКИ ТА  ПРОПОЗИЦІЇ

86

  СПИСОК  ВИКОРИСТАНИХ  ДЖЕРЕЛ

88

 ДОДАТКИ

90


ВСТУП

Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов´язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі та задачі менеджменту не тільки доводяться, але і погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що направляють свої зусилля, ресурси й енергію на їхнє досягнення.

Менеджери не тільки складають плани, але й організують їхнє виконання шляхом формування структур, процесів і методів, за допомогою яких організується спільна й ефективна праця.

Аналізуючи концепцію управління за цілями (результатами), відзначається ряд її безсумнівних достоїнств. Це, насамперед, підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожний керівник має чітке уявлення як про свої цілі, так і про цілі організації в цілому. Підсилюється мотивація до роботи як результат особистої участі всіх керівників у встановленні й узгодженні цілей. Кожен керівник у цих умовах почуває особисту зацікавленість у їхньому досягненні. Немаловажне значення має і можливість просування до кінцевого результату малими кроками, тому що планами встановлюються тимчасові рамки і чітко сформульований конкретний кінцевий результат. Як правило, за реалізації цієї концепції поліпшуються взаємини між керівниками і підлеглими, удосконалюються системи контролю й оцінки роботи кожного члена організації (відповідно до досягнутих результатів).

Сутність цього методу полягає в структуризації цілей шляхом виявлення зв'язків між ними й засобами досягнення їх згідно з принципами дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур. "Дерево цілей" дає змогу побачити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних завдань, і здобути інформацію про їх відносну важливість. Воно є системою цілей кількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети ґрунтується на реалізації низки більш низького рівня, що виступають засобом стосовно першого і т. д

Метою курсової роботи є дослідження теоретично-методологічних засад підвищення впливу лідерства на ефективність функціонування підприємства; вивчення теоретичних та методологічних основ управління ефективністю діяльності підприємства.

Для досягнення мети необхідно вирішити наступні завдання:

  1.  визначити сутність та характеристика концепції управління цілями;
  2.  надати  характеристику основних етапів процесу МВО та його недоліки
  3.   надати рекомендації щодо здійснення ефективного процесу використання уілей;    
  4.  визначити основні аспекти управління персоналом підприємства
  5.  розробити стратегії діяльності операційної системи підприємства;
  6.  розрахувати економічні показники доцільності коригування плану;
  7.  зробити висновок та надати пропозиції відносно подальшого розвитку підприємства.

Об’єктом дослідження є процес вдосконалення управління ефективністю підприємства.

Предметом дослідження є науково-методичні підходи та практичні рекомендації, щодо вдосконалення управління ефективністю підприємства.

В роботі використовуються такі методи дослідження: абсолютних та відносних величин, середніх величин, деталізації та узагальнення, порівняння, фактичний аналіз, нормативний метод, експериментальний метод, індексний метод.

Загальний зміст курсової роботи викладено на  103 сторінках, у тому числі основний текст 77 сторінки. Робота складається зі вступу, двох розділів, висновків та пропозицій, трьох додатків на 13 сторінках, та списку використаних джерел  із 25 найменувань на 2 сторінку. Робота містить 41 таблиць.


РОЗДІЛ 1

КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ ЯК ЗАСІБ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1. 1. Сутність та характеристика концепції управління цілями.

Складання цільових моделей - це початковий етап процесу управління за цілями - концепції, широко використовуваної сучасним менеджментом. її суть полягає в наступному. Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов´язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу[7]. Цілі та задачі менеджменту не тільки доводяться, але і погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що направляють свої зусилля, ресурси й енергію на їхнє досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:

1.Визначається коло повноважень і обов´язків керівників усіх рівнів.

2.Здійснюються розробка й узгодження цілей і задач управління в межах встановлених обов´язків.

3.Складаються реальні плани досягнення поставлених цілей.

4.Проводиться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по каналах зворотного зв´язку коректування завдань, що може зажадати нового узгодження цілей[4].

Таким чином, якщо ціленаправлення - це початок всякої управлінської діяльності, то її обов´язковим продовженням є визначення видів робіт, що потрібні для досягнення цілей[6].

Менеджери не тільки складають плани, але й організують їхнє виконання шляхом формування структур, процесів і методів, за допомогою яких організується спільна й ефективна праця. Важливе місце в діяльності менеджерів займає розробка систем показників, за допомогою яких виміряються й оцінюються результати праці кожного окремого працівника підрозділу, служби і підприємства в цілому[9].

Виконуючи всі перераховані види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для продуктивної й ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його підсистем. Тому нерідко їх називають людьми, що вміють домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. І це одна з причин того, що до їхнього професіоналізму й особистісних якостей пред´являються високі вимоги.

Як приклад розглянемо концепцію управління за цілями, розроблену фінськими фахівцями і вченими, яка отримала назву «Управління за результатами» [3].

Сутність концепції - цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу трудового колективу, нових методів і техніки керування.

Принципи концепції - результати є основою діяльності; для їхнього досягнення необхідно мати сильну волю[1].

Основні поняття - цілі є ті ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу. Нормативне число цілей - від 4 до 6.

Ключові результати можуть бути трьох типів: за комерційною діяльністю (оборот, покриття витрат, перемінні та постійні витрати, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність, використання капіталу тощо); за функціональною діяльністю підрозділів (кількість і якість виробленої продукції, використання виробничої потужності, сировини, матеріалів, енергії тощо); за некомерційною діяльністю, що сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей (ефективність роботи персоналу, вмотивованості працюючих, атмосфера в організації, використання робочого часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий початок, досвід) [10].

Цілі та пріоритети не є постійними величинами, вони час від часу переглядаються у зв´язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов, за досягнення цілей чи внаслідок визнання їхньої помилковості[22].

Застосовуються наступні критерії добору задач, які установлюються після визначення цілей: погодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість, вимірність, привабливість (що забезпечує умотивованість діяльності) [11].

Стадії процесу управління:

- складання автопортрета трудового колективу;

- планування результатів, що включає довгострокове планування і стратегічне планування, річне планування й індивідуальне планування (плани діяльності особи, що займають ключові позиції в організації);

- досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відбиває невизначеність і динамічність організації та її оточення. При цьому звертається увага на стиль управління, методи і техніку керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;

- контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішності ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується висновками, що враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду, у стратегічному плануванні та у плануванні наступного періоду[14].

Розвиток - в управлінні за результатами передбачається вдосконалення структури всієї організації, виховання професійно підготовлених керівників. Сам розвиток виступає як процес змін, яким можна керувати відповідно до загальних принципів розвитку організації[16].

У численних дослідженнях, що аналізують концепцію управління за цілями (результатами), відзначається ряд її безсумнівних достоїнств. Це, насамперед, підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожний керівник має чітке уявлення як про свої цілі, так і про цілі організації в цілому[23]. Підсилюється мотивація до роботи як результат особистої участі всіх керівників у встановленні й узгодженні цілей. Кожен керівник у цих умовах почуває особисту зацікавленість у їхньому досягненні. Немаловажне значення має і можливість просування до кінцевого результату малими кроками, тому що планами встановлюються тимчасові рамки і чітко сформульований конкретний кінцевий результат. Як правило, за реалізації цієї концепції поліпшуються взаємини між керівниками і підлеглими, удосконалюються системи контролю й оцінки роботи кожного члена організації (відповідно до досягнутих результатів) [18].

У той же час за роки використання цієї системи виявилися і деякі обмеження ефективного застосування управління за цілями. Так, система не приносить успіху на погано організованому і погано керованому підприємстві, де прийнято за правило «спускати» цілі зверху, не залучаючи до їх постановки й узгодження керівників інших рівнів. її важко використовувати, якщо відсутня особиста мотивація і необхідна для управління інформація, а також за незадовільної організації контролю[4].

Крім того, необхідно враховувати, що це трудомісткий, складний і тривалий процес, що дає результат тільки там, де перед керівниками стоїть проблема вибору дій для їхнього виконання. У противному випадку адміністрування підмінює ініціативу, бюрократія обмежує творчість, цілі перетворюються в примусові задачі, а будь-які зміни розглядаються як небажані. З цього випливає, що системи управління за цілями дають ефективний результат тільки там, де є для цього відповідні умови[4].

Досвід також показує, що управляючи цілями, увага керівників концентрується на досягненні поточних і короткострокових результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Цей недолік намагаються обійти шляхом планування результатів у всьому спектрі часу, включаючи довгострокові, середньострокові та короткострокові цілі. У цьому випадку оцінка отриманих результатів також повинна вироблятися таким чином, щоб враховувати їх у повсякденній роботі, у планах звітного періоду, у стратегічному плануванні[7].

Поряд із системою управління за цілями (результатами) останнім часом починає все ширше використовуватися інший підхід до встановлення цілей організації - так званий менеджмент-аудит. Це дослідження всіх аспектів роботи організації та її підрозділів з метою розробки рекомендацій зі зміни практики менеджменту і виявленню сфер діяльності, в яких є можливості зростання доходів і скорочення витрат. Менеджмент-аудит дозволяє керівництву організації встановлювати нові пріоритети в області цілей і програм. Здійснення аудиту здійснюється за допомогою докладного переліку питань, відповіді на які дають необхідний матеріал для глибокого аналізу стану справ в організації[9].

У відповідності до концепції управління за цілями (УЗЦ) загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації[14].

Сутність концепці УЗЦ полягає у наступному:

1) для кожного співробітника організації визничити мету його діяльності;

2) забезпечити взаємозв’язок таких цілей;

3) забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети.

В процесі УЗЦ керівник та підлеглий співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. Ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого. Необхідною складовою УЗЦ є наявність зворотнього зв’язку. Процес УЗЦ складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл.1.1.) [12].

Таблиця 1.1

Процес управління за цілями                                                    

Етапи процесу управління

Кроки по кожному етапу

1.Встановлення цілей

1.1. Формування довгострокових цілей, стратегії органиізації

1.2. Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей

1.3. Визначення дивізіональних та групових цілей        1.4. Визначення індивідуальних цілей

2. Планування дій

2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей 2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями 2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій.

2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій 2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій

Продовження табл 1.1.

3. Самоконтроль

3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання

4.Періодична звітність

4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником 4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу

Переваги УЗЦ:

1. Процес УЗЦ робить більш зрозумілою організаційну структуру управління організацією. Завдяки використанню УЗЦ стають зрозумілішими організаційні ролі та структури. Тут чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації[1].

2. Процес УЗЦ забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників. Процес УЗЦ викликає почуття особистої зацікавленості в результатах діяльності. Робітники особисто приймають участь у процесі встановлення цілей їх діяльності, мають можливість “вкласти” свої ідеї в опрацювання цілей, чітко знають сферу своєї компетенції та отримують допомогу від начальника.

3. Процес УЗЦ допомагає опрацювати ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей[1].

Недоліки УЗЦ:

1. Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визначені цілі діяльності для кожного підлеглого.

2. Вищим керівникам не завжди вигідно доводити цілі до кожного підлеглого.

3. УЗЦ вимагає: встановлення короткострокових цілей; значної бюрократії; високої кваліфікації персоналу[1].

Одним з перших, хто опублікував концепцію управління за цілями як метод підвищення ефективності організації, був Пітер Друкер. Основуючись на ній, кожен керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні[24].

П. Друкер вбачав особливість цієї моделі в тому, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього організація, про цілі організації і цілі його начальника. Він у своїй книзі «Практика менеджменту» обґрунтував такі передумови концепції управління за цілями [1]:

– головним призначенням менеджера має бути організація господарських операцій;

– менеджери, з одного боку, завжди мають дбати про економічні результати, а з іншого, – думати про довгострокові наслідки рішень, які приймають, оскільки прагнення отримання швидкого прибутку може підірвати позиції організації в майбутньому.

В свою чергу, Д. Мак-Грегор запропонував виділити чотири взаємозалежних етапи процесу управління за цілями [2]:

1) розроблення чітких, коротких формулювань цілей;

2) розроблення реалістичних планів їх досягнення;

3) систематичний контроль, вимірювання та оцінювання роботи і результатів;

4) коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

Отже, концепція «управління за цілями» являє собою основу проектної діяльності, спрямованої на досягнення конкретних стратегічних цілей підприємства, що формуються та реалізуються через узгодження з керівниками усіх ланок управління та окремими працівниками.

П. Друкер, відповідно до концепції, запропонував перелік цілей організації, пов’язаних з:

– визначенням типу (типів) ринків, на якому вона повинна працювати;

– установленням типу продукту, що випускається на даний ринок;

– визначенням рівня планованого прибутку;

– установленням типу і джерела необхідних ресурсів;

– відношенням до нововведень і припустимого ризику;

– задоволенням потреб персоналу;

– забезпеченням суспільного визнання її діяльності в більш широкому соціумі[1].

– розвитком менеджменту як головного фактора організаційного розвитку.

Концепція «управління за цілями» має значні переваги, а саме [3]:

- залучення керівників усіх рівнів до процесу розроблення цілей;

-  стимулювання процесів зворотного зв’язку;

- поєднання завдань, що стоять перед кожним менеджером, із загальними цілями організації;

- підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожен керівник має чітке уявлення про свої цілі та цілі організації загалом;

- посилення мотивації до роботи як результат особистої участі усіх керівників у розроблення та узгодженні цілей;

- удосконалення системи контролю та оцінювання роботи кожного працівника відповідно до отриманих результатів.

- зменшення негативного впливу контролю на роботу працівників;

- досягнення стратегічних, а не лише поточних цілей підприємства.

Разом з тим, А.В. Шегеда виділяє певні недоліки даної концепції [5]:

– ієрархії цілей притаманна певна статичність, тобто у певний період склад, характеристики цілей та субординація можуть змінюватись;

– цілі можуть ієрархічно підпорядковуватись одна одній, тобто цілі вищого рівня можуть виявиться важливішими і ширшими за масштабами, ніж цілі нижчого рівня;

– потреба значного періоду часу (від 3 до 5 років) для повноцінного його впровадження;

– недостатньо ефективно застосовувати на погано організованому і погано керованому підприємстві, де цілі доводяться до керівників нижчих рівнів без узгодження з ними;

– не дає результатів, якщо відсутня особиста мотивація працівників;

– неефективний без необхідної для управління інформації;

– потребує добре організованої системи контролю[15].

  1.  Основні етапи процесу МВО та його недоліки

Процес МВО складається з кількох важливих етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл. 2.1.) [2].

  1.  Встановлення цілей (формування довгострокових цілей, стратегій організації, розробка конкретних загальноорганізаційних цілей, визначення дивізіональних та групових цілей, індивідуальних цілей)
    1.  Планування ідеї (ідентифікація ідей для досягнення цілей, встановлення взаємозв’язків між цілями, делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій, визначення часу необхідного для виконання дій та ресурсів)
    2.  Самоконтроль (систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими працівниками без зовнішнього втручання)
    3.  Періодична звітність (оцінка процесу досягнення цілей керівником, оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу) [2].

Таблиця 2.1

Кроки процесу МВО у відповідності до етапів процесу управління

Етапи процесу управління

Кроки по кожному етапу

1. Встановлення цілей

Формування довгострокових цілей, стратегії організації

Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей

Визначення дивізіональних та групових цілей

Визначення індивідуальних цілей

2. Планування дій

2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей

2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями

2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій

2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій

2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій

Продовження табл 2.1

3. Самоконтроль

3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання

4. Періодична звітність

4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником

4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу

Перший етап - розробка цілей. Після розробки вищим керівництвом довгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе індивідуально, ці цілі формулюються для робітників наступного нижчого рівня по ланцюгу команд. Коли здійснюється процес розробки цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його конкретних цілей. Крім вияснення очікуваних результатів роботи, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що вони потребують для досягнення встановлених цілей[8].

Другим етапом процесу управління за цілями являється планування дій. Етап планування дій розбивається на шість стадій:

1. Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей.

2. Встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. Це, по суті, пов’язано з вивченням операцій с загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в потрібній послідовності[13].

3. Уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.

4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.

5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою укладання бюджету[13].

6. Перевірка строків і корегування планів дій. Після обговорень з підлеглими й іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб зробити його більш реалістичним. Строки закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті[13].

Етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу. Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявлення проблем, визначення причин цих проблем, виявлення індивідуальних потреб й винагорода за ефективну працю[17].

Останній етап процесу управління за цілями - прийняття корегуючих заходів. Розуміючи, що цілі не були досягнуті, й переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які застосувати заходи для корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі були нереальними, рівень очікуваних результатів роботи все ж може бути знижувати не потрібно тому, що, можливо, причина невдачі пов’язана не з робітником, а з іншим фактором організації, наприклад, структурою, задачами або технологіями. Якщо це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону. Якщо цілі були досягнуті, то процес управління за цілями може початися з початку - з встановлення цілей на наступний період[19].

Процес МВО допомагає опрацювати ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

Оптимізація організаційної структури управління організацією. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників[8].

Почуття особистої зацікавленості працівників у результатах діяльності виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей, можливості “докласти” в них свої ідеї, знання сфери своєї компетенції та отримання допомоги від начальника[21].

Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей[19].

1.3. Фактори підвищення ефективності управління комерційною організацією

Структура організації є істотним чинником якості управління, який необхідно брати до уваги, так як правильно підібрана і чітко функціонуюча структура істотно полегшує процес управління і підвищує його ефективність[9].

Організаційну структуру будь-якої комерційної фірми або органів з будь-яким видом діяльності слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв.  На її дієвість і ефективність впливають:
-
дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і  в  посадових обов'язках;
-
діюча політика керівництва і методи, що впливають на людську поведінку;
-
повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому) [11].

При вмілому поєднанні зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності управління.
Структура організації відображає склалося в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів у єдине ціле.

Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації[4].Інтеграція - це можливість скоординованих дій безлічі людей[25].

Необхідність у координації, існуюча завжди, стає воістину насущної, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому[13].

Таким чином, можна сказати, що процес інтеграції являє собою процес досягнення єдності зусиль всіх підсистем організації для реалізації її завдань і цілей.

Єдність зусиль підвищує ефективність управління, не дає підрозділам організації можливості тягти її в різних напрямках, розпорошувати її сили і можливості і досягти загальних цілей організації.

Для того щоб досить ефективно інтегрувати організацію, керівництво вищої ланки має постійно мати на увазі спільні цілі організації і настільки ж постійно нагадувати співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на спільних цілях. Абсолютно недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співробітник організації буде працювати ефективно сам по собі. Керівництво має розглядати організацію як відкриту систему.

Закономірність процесу інтеграції полягає в тому, що чим інтегрувати фірма, тим вона успішніше[15].

Для інтегрованих організацій, що діють в стійкому навколишньому середовищі і що використовують технологію масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленням правил і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, що діють у більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючі різноманітні технологічні процеси і технології випуску окремих виробів, часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів і проведення міжвідділових нарад[17].

Якщо інтеграція передбачає єдність зусиль і цілей, то процес диференціації, навпаки, передбачає розподіл цих зусиль і цілей всередині організації між її різними складовими.

Диференціація повинна бути максимальною в рамках таких організацій, чия діяльність заснована на творчості (наприклад, НДІ) [10].

Закономірність процесу диференціації полягає в тому, що чим складніше оточення організації, тим більше диференціація.

Концентрація виробництва і укрупнення фірми сприяє диференціації функцій між різними рівнями системи управління.

Так, наприклад, функції перспективного планування, технічного переозброєння доцільно вирішувати централізовано на верхніх рівнях системи управління, а питання оперативного управління в низових її ланках.

Диференціація проблем розв'язуваних централізовано і децентралізовано відбивається на структурі апарату управління. Так, диференціація розробки планових показників в свій час привела до розширення економічних служб підприємства[11]. Безпосереднє відношення до процесів інтеграції та диференціації має спеціалізоване розподіл праці.

Керівник верхнього рівня управляє діяльністю керівників середнього і нижчого рівнів, тобто у формальному сенсі має більшу владу і статусом. Вертикальна диференціація пов'язана з ієрархією організації всередину. Чим більше ступенів існує між вищим рівнем і оперативними працівниками, тим складнішою є дана організація. Вертикальна структура складається з рівнів влади, побудованих в ієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами і керівникам, які займають ці посади. На малюнку показано також становище працівників при вертикальній структурі. Мета розглядається як орієнтир для потоку зв'язків і влади[12].

Горизонтальна диференціація відображає ступінь поділу праці між окремими одиницями. Чим більше в організації різних сфер, що вимагають спеціалізованих знань і умінь, тим більше горизонтально складною вона є[1]. Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функцій і охоплює: визначення роботи і визначення взаємозв'язку між різними видами робіт, які можуть виконуватися одним або багатьма різними особами. Горизонтальне поділ праці полягає в тому, що керівник вищого рівня має прямий контроль над трьома керівниками: керівник середнього рівня (виробництва), керівник середнього рівня (бухгалтерський облік) і керівник середнього рівня (маркетинг) [14]. У свою чергу, РСУ (керівники середнього рівня) мають прямий контроль над відповідними РНУ (керівники нижчого рівня), а ті - безпосередньо над певною кількістю виконавців. Це можна розглядати як функционализацию (це розмаїття завдань, які повинні бути виконані, щоб досягти цілей організації), в результаті якої утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи.

Персонал як фактор підвищення ефективності управління

Люди є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація[17].

В силу такого положення люди для менеджера є "предметом номер один". Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню та просуванню по роботі[13].

Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здатності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінку окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації. У зв'язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, і для нього характерна наявність відношення до своїх дій і дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці[16]. У цьому зв'язку менеджменту доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого у великій мірі залежить успіх функціонування організації[11].

На підвищення ефективності управління організацією велике впливу надають демографічні, соціально-психологічні, національні та інші характеристики персоналу[2].

Мотивований персонал - це запорука успішної роботи та поступального руху компанії для реалізації її стратегії і зміцнення становища на ринку. Тому мотивація персоналу є універсальною темою, актуальність якої не зменшується, незважаючи на постійну увагу теоретиків і практиків менеджменту. Системний підхід до мотивації персоналу є обов'язковою умовою професіоналізації управління та раціонального використання організаційних можливостей стимулювання працівників до трудової активності[12].

Системний підхід до мотивації персоналу заснований на всебічному врахуванні психологічних принципів мотиваційного процесу індивідуальної і групової діяльності, а також дієвих методах мотивації залучення, утримання і ефективної праці. Системний підхід включає управління мотивацією працівників на всіх рівнях з використанням усіх видів мотивації: залежно від часових рамок - довгострокової, середньострокової, короткострокової та швидкоплинної; в залежності від стимулів - матеріальної і нематеріальної, грошовій та негрошовій. Системний підхід передбачає поєднання дії організаційних стимулів і послідовних зусиль менеджерів усіх ланок управління по мотивації персоналу в чіткій  відповідності з організаційною стратегією[7].

 Мотивація персоналу здійснюється на трьох взаємопов'язаних рівнях, кожен з яких має свої особливості.

На особистісному рівні здійснюється довгострокова, середньострокова, короткострокова і негайна мотивація кожного працівника. Тут діють всі три типи мотивації: залучення, утримання і ефективної праці. Відносно одного працівника мотивація може бути ефективною, а щодо іншого - неефективною[12].

На даному рівні мотивації ситуаційний фактор має велике значення. Використання одних і тих же методів і підходів до мотивації працівника в різних умовах призводить до різних результатів. Тому основними принципами мотивації на особистісному рівні є своєчасність, диференційований підхід і зв'язок з інтересами працівника. Важливими чинниками ефективної мотивації працівника на особистісному рівні є ясність завдання, його відповідність компетенції, компетентності та інтересам працівника.

На груповому рівні здійснюється мотивація результативної та ефективної групової роботи. Мотивація групової роботи зводиться до визначення кола завдань, ефективне виконання яких можливе груповим способом, і створенню оптимальних умов для групової взаємодії. Ключовими факторами ефективної групової мотивації є групові характеристики, лідерство і стиль управління. Принципами груповий мотивації є продуманість, довіра і відкритість[12].

На організаційному рівні мотивація персоналу здійснюється за допомогою економічних і політичних методів стимулювання, підтримуваних всіма підсистемами управління. Важливими чинниками ефективної мотивації на організаційному рівні є імідж організації та репутація топ-менеджерів, а також її адекватність стратегічним цілям і змінюється оргсреде. Результативність мотивації визначається її соціальною оцінкою і чеканнями працівників.

Принципами організаційної мотивації є відповідальність, керованість і збалансованість інтересів всіх категорій працівників.

Управлінська компетентність і мотивація до досягнень результатів служать сполучними ланками, що об'єднують всі рівні мотивації в єдину систему, здатну забезпечити залучення і утримання талановитих працівників, а також раціональне використання їх особистісного та групового потенціалу[16].

Об'єднання співробітників і груп у єдине ціле є обов'язковою умовою для успішного управління і досягнення стратегічних цілей і передбачає створення стрункої і міцної системи. Чим більше цілісною і міцна система, тим вище керованість компанії. Окремі співробітники і групи повинні стати взаємопов'язаними елементами, діяльність яких повинна бути спрямована на вирішення спільних цілей. У цьому зв'язку розуміння співробітником, частиною якої компанії він є, багато в чому визначає його мотивацію до праці. Тому імідж і соціальна значимість оргдеятельності можуть сприяти як підвищення, так і зниження мотивації персоналу.

Нерозуміння своєї ролі і недооцінка значення свого вкладу у спільну справу ведуть до зниження трудової мотивації працівників[7].

На організаційному рівні актуальні проблеми довгостроковій і середньостроковій мотивації залучення й утримання персоналу, а також його ефективної  праці[5].

Ефективність мотивації персоналу на організаційному рівні залежить від здатності топ-менеджменту до підтримання цінності матеріальних і нематеріальних стимулів всіх категорій працівників за допомогою вибору оптимальних форм, способів і режиму стимулювання з погляду особливостей ситуації, організаційних цілей і очікувань персоналу. Особливе значення має справедливе  матеріальне  стимулювання  праці[2].

Тому ключовим завданням є підтримка балансу інтересів різних категорій фахівців[5].

Організаційний рівень мотивації персоналу детермінований оргструктурою і культурою компанії, що дозволяє виявити залежність мотивації персоналу від збалансованості посадових повноважень і відповідальності.

Важливою особливістю мотивації на організаційному рівні є необхідність регулярної корекції діючої сукупності матеріальних і нематеріальних стимулів відповідно до проведеними оргізмененіямі, незалежно від їх характеру та спрямованості[9].

Отже, системний підхід до мотивації персоналу на організаційному рівні передбачає:
-
об'єднання всіх категорій співробітників на основі єдності інтересів, що включають гордість за свої компанію, професію і результати праці;
-
підтримка цінності матеріальних і нематеріальних стимулів;
-
зміна форм, способів і режимів стимулювання як елемента будь-яких оргпреобразованій;
-
підтримка балансу повноважень і відповідальності працівників при виконанні ними посадових обов'язків[18].

Висновки до розділу 1

Управління за цілями (УПЦ) - це метод планування, який передбачає визначення менеджерами і співробітниками цілей для кожного відділу, проекту і працівника, використовуваних для спостереження за подальшими результатами діяльності організації. Ефективний процес УПЦ включає в себе наступні стадії:
1. Постановка цілей. Найскладніший етап управління. У постановці цілей беруть участь
працівники усіх рівнів. Цілі мають бути конкретні і реалістичні, їх досягнення - обмежена в часі. Крім того, за вирішення поставлених завдань повинні нести відповідальність конкретні співробітники. Цілі можуть бути кількісними або якісними (залежно від вимірності бажаних результатів). Кількісні цілі виражаються в цифрах. Якісні цілі звучать більш розлого. Дуже важливо, щоб у процесі постановки цілей брали участь більшість співробітників, що стимулює працівників до їх досягнення. Якщо робота ведеться
в командах, в процес постановки цілей може приймати участь кожен член групи.
2. Розробка планів дій. План дій визначає конкретні кроки, необхідні для досягнення поставлених цілей. Такі плани розробляються як для відділів, так і для співробітників.
3. Контроль над рухом до цілей. Періодично менеджери повинні контролювати «графік» руху до цілей, щоб переконатися в тому, що плани дій працюють. Контроль зазвичай проводиться через три, шість і дев'ять місяців після початку планового періоду. Проте розроблений «маршрут» не є самоціллю, можливо, ситуація вимагає зміни наміченого курсу. Головне - досягнення кінцевих цілей.
4. Оцінка результатів діяльності. Остання стадія процесу УПЦ полягає в оцінці досягнутих результатів цілей відділів та працівників. Оцінки можуть бути покладені в основу системи винагороди (наприклад, рівень результатів визначає і рівень заробітної плати). Оцінка діяльності відділу або компанії в цілому служить підставою для постановки мети на наступний рік, і цикл УПЦ поновлюється. УПЦ може застосовуватися у всіх компаніях.

Складання цільових моделей - це початковий етап процесу управління за цілями - концепції, широко використовуваної сучасним менеджментом. Її суть полягає в наступному. Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, але й узгоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, які спрямовують свої зусилля, ресурси та енергію на їх досягнення.

Таким чином, якщо цілепокладання це початок всякої управлінської діяльності, то її обов'язковим продовженням є визначення видів робіт, які потрібні для досягнення цілей.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений.

Ефективність мотивації персоналу на організаційному рівні залежить від здатності топ-менеджменту до підтримання цінності матеріальних і нематеріальних стимулів всіх категорій працівників за допомогою вибору оптимальних форм, способів і режиму стимулювання з погляду особливостей ситуації, організаційних цілей і очікувань персоналу. Особливе значення має справедливе  матеріальне  стимулювання  праці.


РОЗДІЛ 2

ОБГРУНТУВАННЯ ШЛЯХІВ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Управління персоналом підприємства

Метою даного підрозділу є проведення розрахунків чисельності робітників та адміністративно-управлінського персоналу(АУП) в залежності від обсягів виробництва, розробка штатного розкладу АУП із розрахунком фонду оплати праці персоналу, розрахунку показників ефективності використання персоналу підприємства, дослідження впливу чинників на показники діяльності швейного підприємства.  

Даний пункт курсової роботи включає:

  •  завдання управління персоналом в області організації трудового процесу;
    •  планування потреби в персоналі;
    •  планування коштів на оплату праці;
    •  розрахунок показників ефективності використання персоналу на підприємстві;
  •    шляхи підвищення ефективності використання персоналу на підприємстві.

Задачі управління персоналом в організації.Управління персоналом повинно забезпечити ефективне використання трудового потенціалу організації. Управління персоналом виконує такі функції менеджменту як планування кількісної та якісної потреби у персоналі, мотивацію та контроль персоналу,  організацію трудового процесу.

У роботі пояснюється сутність управління персоналом, його завдання та мета; звернули увагу на таки питання організації трудового процесу:

  •  створення та постійне дотримання організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних та психофізіологічних умов праці;
    •  раціональний розподіл і кооперація праці;
    •  планування, оснащення, забезпечення та обслуговування робочих місць;
    •  технічне нормування праці;
    •  регулювання трудової діяльності персоналу та ін.

Планування потреб у персоналі. У даному підпункті роботи розраховано явочну та облікову чисельність основних та допоміжних робітників швейного цеху, чисельність адміністративно-управлінського персоналу (АУП).

Явочна чисельність основних робітників швейного цеху за видами продукції за зміну розраховується за формулою:

,                                 (2.1)     

де  tT.B. – технологічна трудомісткість виготовлення виробу, с;

Пі – потужність потоку, вир./зм;

tзм – тривалість зміни, с.;

Кв – коефіцієнт використання виробничої потужності.

Потужність потоку, технологічна трудомісткість виробу та коефіцієнт використання виробничої потужності слід прийняти на підставі вхідних даних курсової роботи. Розрахунок   явочної   чисельності   основних робітників швейного цеху  виконали в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Розрахунок явочної чисельності основних

робітників швейного цеху

Продукція

Технологічна трудомісткість

виробу, с (tT.B.)

Виробнича потужність вир/зм. (П)

Коефіцієнт використання виробничої потужності (Кв)

Тривалість

зміни,  с

Явочна чисельність основних робітників швейного цеху за зміну, чол.(Чя.о.)

1

2

3

4

5

6

Спідниця

2724

252

0,92

28800

21,93

Брюки

4624

462

0,92

28800

68,24

Жакет

5394

422

0,92

28800

72,71

Разом

Х

Х

86400

162,88

За технологічною схемою процесу виробництва розпишемо чисельність швачок і прасувальниць за професіями та розрядами (табл.2.2)

Таблиця 2.2

Склад основних робітників швейного цеху

Професія

Розряд

Структура робітників, %

Явочна чисельність робітників, чол../зм, (Чяо)

Спідниця

Брюки

Жакет

Разом

1

2

3

4

5

6

7

Швачки

2

7,3

1,60

4,98

5,31

11,89

Швачки

3

43,8

9,61

29,89

31,85

71,34

Швачки

4

8,3

1,82

5,66

6,03

13,52

Швачки

5

2,1

0,46

1,44

1,53

3,42

Прасувальниці

3

26,0

5,70

17,74

18,90

42,35

Прасувальниці

4

5,2

1,14

3,55

3,78

8,47

Прасувальниці

5

7,3

1,60

4,98

5,31

11,89

Разом

Х

100

21,93

68,24

72,71

162,88

Чисельність допоміжних робітників швейного цеху розраховується за структурою, прийнятою за даними діючого підприємства. Основні робітники на потоці складають 80% від загальної чисельності робітників швейного цеху. Чисельність допоміжних робітників складає 20% від загальної чисельності робітників швейного цеху:

,                                     (2.2)

де во – питома вага основних робітників швейного цеху

           (во=80%), %;

     вд – питома вага допоміжних робітників швейного цеху

           (вд=20%), %.

    Професійний склад допоміжних робітників швейного цеху розраховується за даними табл. 2.3.

     Таблиця 2.3

Склад  допоміжних робітників швейного цеху

Професія

Розряд

Структура, %

Явочна чисельність, (Чя.д.),чол./зм

1

2

3

4

Бригадири секцій

5

7,1

2,89

Контролери якості

2

14,3

5,82

Механіки

5

21,4

8,72

Механіки

6

7,1

2,89

Чергові електрики

5

7,1

2,89

Чергові електрики

4

7,1

2,89

Транспортувальники деталей крою

2

14,3

5,82

Транспортувальники готової продукції

3

14,3

5,82

Прибиральниці виробничих приміщень

1

7,3

2,98

Всього по зміні

Х

100,0

40,72

Розрахунок загальної чисельності адміністративно-управлінського персоналу здійснюється укрупнено.

Приймається, що питома вага керівників, спеціалістів та службовців складає 20% від чисельності промислово-виробничого персоналу (чисельність виробничого персоналу вибирається із табл.2.1 та табл.2.3.) 

Показати розрахунок чисельності АУП:

  1.  Облікова чисельність:

Чо.о.– облікова чисельність основних робітників швейного цеху для однієї зміни, чол., яка  визначається за формулою:

                                                                      (2.21)

де вн – відсоток невиходів на роботу робітників з поважних причин (вн=8÷10%).

.

  1.  Облікова чисельність допоміжних робітників швейного цеху для однієї зміни, чол. Визначається за формулою:

, чол.                                           (2.22)

.

  1.  Чисельність адміністративно-управлінського персоналу (АУП). Визначається за формулою:

                               (2.23)

.

Чисельність управлінського персоналу за окремими функціями управління

треба розрахувати на основі структури, яку наведено у табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Перелік функцій з управління та структура чисельності управлінського персоналу на підприємствах легкої промисловості

№ п/п

Функція з управління

Структура чисельності управлінського персоналу, %

Чисельність, осіб

Структурний підрозділ

1

2

3

4

5

1

Розробка та удосконалення виробів, техніки та технології

8,5

10

Відділ

2

Стратегічне техніко-економічне планування

4,3

5

Сектор

Продовження табл. 2.4.

№ п/п

Функція з управління

Структура чисельності управлінського персоналу, %

Чисельність, осіб

Структурний підрозділ

3

Контроль якості продукції та технологічного процесу

3,5

4

Сектор

4

Бухгалтерський облік та фінансова діяльність підприємства

19,7

22

відділ

5

Загальне керівництво підприємством

3,3

5

Сектор

6            

Комплектування та підготовка кадрів

1,8

2

Сектор

7

Загальне діловодство та господарське обслуговування

2,2

2

Сектор

8

Техніка безпеки

1,4

2

Сектор

9

Планування та організація праці та заробітної плати

5,6

6

Сектор

10

Загальне лінійне керівництво основним виробництвом

15,9

17

відділ

11

Ремонтно-енергетичне обслуговування

14,9

17

відділ

12

Матеріально-технічне забезпечення та збут продукції

4,1

5

Сектор

13

Паливно-транспортне обслуговування

14,8

16

відділ

Разом

100

113

Наступним кроком є визначення доцільності формування структурних підрозділів. При цьому найбільш важливими критеріями є чисельність та кваліфікаційний склад працівників даного підрозділу, характер робіт, що виконуються.

Основний структурний підрозділ  в апараті управління - це відділ. Відділ формується за умов, якщо мінімальна кількість працівників, що виконують визначену функцію, складає 10 осіб; для формування бюро ця кількість становить 7 осіб.

Для конструкторських та технологічних підрозділів у відділ об’єднують 21 особу, а у бюро – 16 осіб. Якщо чисельність працівників менше, ніж зазначена, то призначають старших спеціалістів та спеціалістів.

Після формування відділів та бюро визначають їх внутрішню структуру, використовуючи такі формули:

                           (2.24)

де  У1 – чисельність заступників начальника відділу;

У2 – чисельність бюро у відділі;

У3  - чисельність старших виконавців- менеджерів;

У4 – чисельність виконавців- менеджерів;

х – загальна розрахункова чисельність менеджерів  відділу.

Планування коштів на оплату праці. Для робітників швейного цеху використовують відрядну та погодинну форми оплати праці. Для оплати праці швачок та прасувальниць використовується відрядна форма оплати праці, для допоміжних робітників – погодинна форма.

Таблиця 2.5

Розподіл АУП за посадами

№ п/п

Посада,

підрозділ

Розрахункова чисельність, осіб

В тому числі

Керівники

Заступник

начальника відділу

Начальник бюро

Старший

виконавець

Виконавці

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Розробка та удосконалення виробів, техніки та технології

10

1

1

1

2

5

2

Стратегічне техніко-економічне планування

5

-

-

-

2

3

3

Контроль якості продукції та технологічного процесу

4

-

-

-

2

2

Продовження табл. 2.5.

№ п/п

Посада,

підрозділ

Розрахункова чисельність, осіб

В тому числі

Керівники

Заступник

начальника відділу

Начальник бюро

Старший

виконавець

Виконавці

4

Бухгалтерський облік та фінансова діяльність підприємства

22

1

1

2

6

12

5

Загальне керівництво підприємством

5

-

-

-

2

3

6

Комплектування та підготовка кадрів

2

-

-

-

1

1

7

Загальне діловодство та господарське обслуговування

2

-

-

-

1

1

8

Техніка безпеки

2

-

-

-

1

1

9

Планування та організація праці та заробітної плати

6

-

-

-

1

5

10

Загальне лінійне керівництво основним виробництвом

17

1

1

2

5

8

11

Ремонтно-енергетичне обслуговування

17

1

1

2

4

9

12

Матеріально-технічне забезпечення та збут продукції

5

-

-

-

1

4

13

Паливно-транспортне обслуговування

16

1

1

2

4

8

Разом

113

5

5

9

32

62

Фонд заробітної плати основних робітників (ФЗП0) складається з фонду основної (ФЗПоо) та фонду додаткової (ФЗПдо) заробітної плати.

Фонд основної заробітної плати швачок та прасувальниць включає:

                                  ФЗПоо=Зв+Про+Дво+Дно,тис.грн.,                        (2.5)       

де  Зв – відрядна заробітна плата, тис. грн.;

Про – премія, тис. грн.;

Дво – доплата за роботу в вечірній час, тис. грн.;

Дно – доплата за роботу у нічний час, тис. грн.

Відрядна заробітна плата основних робітників швейного цеху розраховується по товарному асортименту за формулою:

                                               Зв=Рв*В, тис. грн.,                                        (2.6)    де  Рв – відрядна розцінка за пошив одного виробу, грн.;

         В – річний випуск продукції, тис. виробів.

Таблиця 2.6

Розрахунок сумарної тарифної ставки основних

робітників швейного цеху

Професія

Розряд

Відрядна тарифна ставка, грн./год (Тств)

Явочна чисельність основних робітників, чол./зм (Чяо)

Сума тарифних ставок, грн./год

Спідниця

Брюки

Жакет

Спідниця

Брюки

Жакет

1

2

      3

4

5

6

7

8

9

Швачки

2

8,82

1,60

4,98

5,31

14,11

43,92

46,83

Швачки

3

10,07

9,61

29,89

31,85

96,77

300,99

320,73

Швачки

4

11,55

1,82

5,66

6,03

21,02

65,37

69,65

Швачки

5

13,35

0,46

1,44

1,53

6,14

19,22

20,43

Прасувальниці

3

10,07

5,70

17,74

18,90

57,40

178,64

190,32

Прасувальниці

4

11,55

1,14

3,55

3,78

13,17

41,00

43,66

Прасувальниці

5

13,35

1,6

4,98

5,31

21,36

66,48

70,89

Разом

Х

Х

21,93

68,24

72,71

229,97

715,62

762,51

Відрядна тарифна ставка і-го розряду розраховується за формулою:

                             (2.7)

де   МЗП – мінімальна заробітна плата за місяць, грн.;

      Кtі   –   тарифні коефіцієнти для і-го розряду (табл. 2.7);

     Тр –  кількість годин роботи робітника за рік;

    Кз – коефіцієнт збільшення відрядної тарифної ставки (Кз=1,072)

,

         Відрядна розцінка за пошив одного виробу:

                                           (2.8)

 де  - сума відрядних тарифних ставок робітників потоку, грн./год.

   Тзм – тривалість зміни, годин:

Таблиця 2.7

Розрахунок тарифних ставок робітникам основного виробництва

Тарифні розряди

1

2

3

4

5

6

Тарифні коефіцієнти

1,00

1,13

1,29

1,48

1,71

2,00

Погодинна тарифна ставка, грн/год

7,28

8,23

9,39

10,77

12,45

14,56

Відрядна тарифна ставка, грн./год

7,80

8,82

10,07

11,55

13,35

15,61

Річний випуск продукції розраховується за формулою:

Ві=Пі*Кв*Кзм*Др.*10-3, тис.вир.                              (2.9)

де  Кзм – коефіцієнт змінності;

        Др – кількість днів роботи за рік.

Таблиця 2.8

Річний випуск продукції

Продукція

Виробнича потужність вир/зм,(Пі)

Коефіцієнт використання виробничої потужності, (Кв)

Коефіцієнт змінності,(Кзм)

Кількість днів роботи устаткування,

(Др)

Випуск продукції за рік, тис. вир.,(Ві)

1

2

    3

4

             5

       6

Спідниця

252

0,92

2

251

116,384

Брюки

462

0,92

2

251

213,370

Жакет

422

0,92

2

251

194,896

Разом

Х

Х

Х

251

524,650

Таблиця 2.9

Розрахунок відрядної заробітної плати

Продукція

Випуск продукції, тис.вир.

(В)

Відрядна розцінка, грн./вир

(Рв)

Відрядна заробітна плата, тис.грн.(Зв)

Середня відрядна заробітна плата, грн./міс.  (

1

2

3

4

5

Спідниця

116,384

7,93547

923,562

1754,65

Брюки

213,370

13,46922

2873,927

1754,79

Жакет

194,896

15,71213

3062,231

1754,82

Разом

524,650

Х

6859,72

1754,80

  

 Середньомісячна відрядна заробітна пата розраховується за формулою:

                                 (2.10)

За даними діючого підприємства розмір премії основним робітникам швейного цеху в середньому складає 30% від відрядної заробітної плати.

Відповідно закону «Про оплату праці» основним робітникам швейного цеху встановлюється доплати за роботу в нічний час – 75%, у вечірній час – 20% відповідної відрядної тарифної ставки за кожну відпрацьовану годину.

Кількість людино-годин відпрацьованих у:

  •  нічний час (Тно) розраховується як:

Тно=Чя.о.*Кзм*Др.*tн;                                       (2.11)

  •  вечірній час (Тво):

Тво= Чя.о.*Кзм*Др.*tв;                                       (2.12)

де  tн, tв – кількість годин роботи одним робітником за добу відповідно у    вечірній та нічний час.

Доплата за роботу у нічний час (Дно)становить:

Дно=Тст.в.*Ндн*Тно*10-5, тис.грн.,                           (2.13)

де  Ндн – норма доплати за годину роботи у нічний час,%.

   Доплата за роботу у вечірній час (Дво) становить:

Дво=Тст.в.Нд.в*Тво*10-5, тис.грн.                                (2.14)

де Ндв – норма доплати за  годину роботи у вечірній час,%.

Розрахунки виконали в табл. 2.10.

Таблиця 2.10

Розрахунок суми доплати за роботу в вечірній та нічний час основним робітникам швейного цеху

Професія

Явочна чисельність чол/зм (Чяо)

Коефіцієнт змінності (Кзм)

Кількість днів роботи, (Др)

Розряд

Відрядна тарифна ставка, грн./год(Тств)

Відпрацьовано людино-годин за рік

Сума доплати за рік, тис.грн.

у нічний час (Тно)

у вечірній час (Тв0)

у нічний час (Дно)

у вечірній час (Дво)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Швачка

11,89

2

251

2

8,82

2984,39

11937,56

19,742

21,058

Швачка

71,34

2

251

3

10,07

17906,34

71625,36

135,238

144,253

Продовження табл.2.10.

Швачка

13,52

2

251

4

11,55

3393,52

13574,208

29,396

31,356

Швачка

3,42

2

251

5

13,35

858,42

3433,68

8,595

9,168

Прасувальниця

42,35

2

251

3

10,07

10629,85

42519,4

80,282

85,634

Прасувальниця

8,47

2

251

4

11,55

2125,97

8503,88

18,416

19,644

Прасувальниця

11,89

2

251

5

13,35

2984,39

11937,56

29,881

31,873

Разом

162,88

2

251

Х

Х

40882,88

163531,52

321,55

342,986

Додаткова заробітна плата (оплата відпусток, держобов’язків тощо) в середньому складає біля 10% від основної заробітної плати робітників (табл. 2.11).

Таблиця 2.11

Розрахунок фонду заробітної плати основним робітникам швейного цеху за рік

Вид оплати

Сума, тис. грн.

1. Відрядна заробітна плата (Зв)

6859,72

2. Премія (Про)

2057,916

3. Доплати за роботу в нічний час (Дно)

321,55

4. Доплата за роботу в вечірній час (Дво)

342,986

Разом фонд основної заробітної плати (ФЗПоо)

9582,172

Фонд додаткової заробітної плати (ФЗПдо)

958,2172

Разом фонд заробітної плати  (ФЗПо = ФЗПоо + ФЗПдо)

10540,3892

Середньогодинна заробітна плата основних робітників швейного цеху розраховується:

          (2.15)

де Тр – кількість годин роботи одного робітника за рік (Тр. = Тзм.*Др.);

       ФЗПоо – фонд основної заробітної плати основних робітників, тис. грн.

Середньомісячний заробіток основних робітників швейного цеху складає:

          (2.16)

де  ФЗПдо – фонд додаткової заробітної плати основних робітників, тис. грн.

 Чо.о.– облікова чисельність основних робітників швейного цеху для однієї зміни, чол.

Погодинна заробітна плата допоміжних робітників швейного цеху розраховується за формулою:

Зпг=Тст.пог.*Тч.г.*10-3, тис. грн.                        (2.17)

де  Тст.пог. – погодинна тарифна ставка, грн./год.

        Тч.г. – кількість відпрацьованих людино-годин за рік.

Кількість відпрацьованих людино-годин розраховується за формулою:

   .                 (2.18)

Фонд основної заробітної плати допоміжним робітникам за рік включає:

Фо.д.=Зпг+Прд+Двд+Днд,                                   (2.19)

де  Зпг – погодинна заробітна плата, тис. грн.;

Прд – премія, тис. грн.;

 Двд – доплата за роботу в вечірній час, тис. грн.;

Днд – доплата за роботу у нічний час, тис. грн.

Розрахунок фонду заробітної плати допоміжним робітникам виконати в табл. 2.12.

Фонд додаткової  заробітної плати допоміжним робітникам (ФЗПдд) складає 10% від основної заробітної плати.

Середньогодинна заробітна плата  допоміжних робітників (Зд.г.) складає:

, грн./чол.-год.    

             (2.20)

Середньомісячна заробітна плата допоміжних робітників (Зд.м.) складає:

.    (2.21)

 де Чод – облікова чисельність допоміжних робітників швейного цеху для однієї зміни, чол. Визначається за формулою:

, чол.                                           (2.22)


Таблиця 2.12

Фонд заробітної плати допоміжних робітників за рік

Професія

Кількість, чол..⁄ зм.

Коефіцієнт змінності

Розряд

Погодинна тарифна ставка,

Відпрацьовано

людино-годин

Фонд основної заробітної плати,

тис. грн.

Фонд додаткової заробітної плати,

(ФЗПдд) тис. грн

Фонд заробітної плати,

(ФЗПд), тис. грн

Разом

у тому числі

Погодинна заробітна плата (Зг)

Доплата за роботу  у

Премія (Прд)

Разом (ФЗПод)

у вечірній час

у нічний час

вечірній час (Двд)

нічний час (Днд)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Бригадири секцій

2,75

2

5

12,45

11044

2761

690,25

137,498

6,875

6,445

41,249

192,067

19,2067

211,2737

Контролери якості

5,54

2

2

8,23

22248,64

5562,16

1390,54

183,106

9,155

8,583

54,932

255,776

25,5776

281,3536

Механіки

8,3

2

5

12,45

33332,8

8333,2

2083,3

414,993

20,7496

19,453

124,498

579,6936

57,96936

637,66296

Механіки

2,75

2

6

14,56

11044

2761

690,25

160,801

8,04

7,538

48,24

224,619

22,4619

247,0809

Чергові електрики

2,75

2

5

12,45

11044

2761

690,25

137,498

6,875

6,445

41,249

192,067

19,2067

211,2737

Чергові електрики

2,75

2

4

10,77

11044

2761

690,25

118,944

5,947

5,575

35,683

166,149

16,6149

182,7639

Транспортувальники деталей крою

5,54

2

8,23

22248,64

5562,16

1390,54

183,106

9,155

8,583

54,932

255,776

25,5776

281,3536

Транспортувальники гот продукції

5,54

2

 3

9,39

22248,64

5562,16

1390,54

208,915

10,446

9,793

62,675

291,829

29,1829

321,0119

Прибиральниці вир приміщень

2,84

2

 1

7,28

11405,44

2851,36

712,84

83,032

4,152

3,892

24,909

115,985

11,5985

127,5835

Разом

38,76

2

Х

Х

155660,16

38915,04

9728,76

1627,893

81,3946

76,307

488,367

2273,9616

227,39616

2501,35776


На основі результатів розрахунку (табл.2.5) і довідкового матеріалу, наведеного у табл. 2.13-2.14,  визначають штатний розклад та фонд оплати праці апарату управління швейного підприємства.

Результати розрахунків заносимо до табл.2.15.

Таблиця 2.13

Віднесення основних посад керівників, спеціалістів і службовців до розрядів Єдиної тарифної сітки 

Назва посадових груп і посад

Кваліфікаційний розряд

Генеральний директор

13-17

Виконавчий директор

13-17

Головні: технолог, економіст, бухгалтер, енергетик, механік

13-16

Головний конструктор, головний інженер, директор виробництва

13-17

Начальник цеху

11-14

Начальники відділів: організації праці та заробітної плати, фінансового

11-14

Начальник бюро (лабораторії): організації праці і заробітної плати, планово-економічного, конструкторського, технологічного

10-13

Механік цеху, енергетик цеху

9-13

Майстер виробничої дільниці

6-11

Модельєр-конструктор

6-13

Художник-конструктор

6-13

Інженер-технолог

6-13

Інженер-конструктор

6-13

Інженери інших спеціальностей

6-11

Економісти

6-11

Бухгалтер

5-11

Продовження табл. 2.13

Інспектори

4-5

Технік-конструктор

5-7

Техніки інших спеціальностей

4-6

Таблиця 2.14

Єдина тарифна сітка для диференціації тарифних ставок і окладів робітників і службовців за складністю праці

Розряди  Єдиної тарифної сітки

Значення тарифних коефіцієнтів

Тарифна ставка, Тст, грн./год

Оклад, грн./міс.

1

1,0

                    7,28   

1 218

2

1,13

                    8,23   

1 376,34

3

1,29

                    9,39   

1 571,22

4

1,48

                  10,77   

1 802,64

5

1,71

                  12,45   

2 082,78

6

2,0

                  14,56   

2 436

7

2,22

                  16,16   

2 703,96

8

2,47

                  17,98   

3 008,46

9

2,74

                  19,95   

3 337,32

10

3,05

                  22,20   

3 714,9

11

3,38

                  24,61   

4 116,84

12

3,75

                  27,30   

4 567,5

13

4,16

                  30,28   

5 066,88

14

4,63

                  33,71   

5 639,34

15

5,15

                  37,49   

6 272,7

16

5,7

                  41,50   

6 942,6

17

6,33

                  46,08   

7 709,94

Таблиця 2.15

Штатний розклад адміністративно-управлінського персоналу швейного підприємства

Назва посади,

структурного підрозділу

Чисельність,

осіб

Місячний оклад, грн.

Прийнято оклад, грн.

Місячний фонд оплати праці, грн.

мінімальний

максимальний

1

2

3

4

5

6

Генеральний директор

1

5066,88

7709,94

7500,00

7500

Виробничий директор

1

5066,88

7709,94

7000,00

7000

Відділ загального лінійного керівництва

Начальник цеху

1

4116,84

5639,34

5500

5500

Заступник начальнику цеху

1

4116,84

5639,34

5100

5100

Начальник бюро

2

3714,9

5066,88

4900

9800

Старший майстер

5

2436

4116,84

4500

22500

Майстер

8

2436

4116,84

4000

32000

Відділ ремонтно-енергетичного обслуговування:

Головний енергетик

1

5066,88

6942,6

6000

6000

Заступник головного енергетика

1

5066,88

6942,6

5500

5500

Начальник бюро

2

3714,9

5066,88

4900

9800

Старший енергетик

4

3337,32

5066,88

4000

16000

Енергетик

9

3337,32

5066,88

3500

31500

Відділ паливно-транспортного обслуговування:

Головний механік

1

5066,88

6942,6

6000

6000

Заступник головного механіку

1

5066,88

6942,6

5600

5600

Начальник бюро

2

3714,9

5066,88

5500

11000

Продовження табл. 2.15

1

2

3

4

5

6

Старший механік

4

3337,32

5066,88

4500

18000

Механік

8

3337,32

5066,88

4000

32000

Сектор техніки безпеки:

Старший інспектор

1

1802,64

2082,78

2000

2000

Інспектор

1

1802,64

2082,78

1900

1900

Сектор контролю якості продукції та технологічного процесу:

Старший інженер

2

2436

5066,88

6000

12000

Інженер

2

2436

5066,88

4000

8000

Фінансовий директор

1

5066,88

7709,94

6800

6800

Відділ бухгалтерського обліку та фінансової діяльності підприємства

Головний бухгалтер

1

5066,88

6942,6

6000

6000

Заступник головного бухгалтера

1

5066,88

6942,6

5500

5500

Начальник бюро

2

3714,9

5066,88

4900

98000

Старший бухгалтер

6

2082,78

4116,84

4400

26400

Бухгалтер

12

2082,78

4116,84

3900

46800

Відділ планування та організа-ції праці та заробітної плати:

Начальник відділу

-

Заступник начальнику відділу

-

Старший економіст

1

2436

4116,84

3880

3880

Економіст

5

2436

4116,84

3300

16500

Директор із загальних питань

1

5066,88

7709,94

6700

6700

Сектор комплектації та підготовки кадрів:

Старший інспектор

1

1802,64

2082,78

2000

2000

Продовження табл. 2.15

1

2

3

4

5

6

Інспектор

1

1802,64

2082,78

1900

1900

Сектор загального діловодства та господарського обслуговування:

Старший інспектор

1

1802,64

2082,78

2000

2000

Інспектор

1

1802,64

2082,78

1900

1900

Комерційний директор

1

5066,88

7709,94

6600

6600

Відділ розробки та удоскона-лення виробів, техніки та технології:

Начальник відділу

1

4116,84

639,84

5100

5100

Заступник начальнику відділу

1

4116,84

5639,84

4800

4800

Начальник бюро

1

3714,9

5066,88

4700

4700

Старший технік-конструктор

2

2082,78

2703,96

2600

5200

Технік-конструктор

5

2082,78

2703,96

2100

10500

Бюро стратегічного техніко-економічного планування:

Старший економіст

2

2436

4116,84

3880

7760

Економіст

3

2436

4116,84

3300

9900

Бюро матеріального технічного забезпечення та збуту продукції:

Старший економіст

1

2436

4116,84

3880

3880

Економіст

4

2436

4116,84

3300

9900

Всього

113

Х

Х

Х

476320

Всьго за рік

107

Х

Х

Х

5715840

Розрахунок показників ефективності використання персоналу на підприємстві. Ефективність використання персоналу на підприємстві можна оцінювати за допомогою таких показників, як продуктивність праці, трудомісткість продукції  та ін.

  1.  Продуктивність праці робітників, грн/чол-годину, ():

=                                  (2.22)

де   Вс – вартість продукції за рік, тис.грн.;

      Тч-г – витрати часу на виготовлення продукції, чол.-годин.

  Витрати часу на виготовлення продукції (Тч-г):

Тч-г=Чя*Кзм*Тр=(Чя.о+Чя.д)*Кзм*Тр,                  (2.23)

де Тр – кількість відпрацьованих годин кожним робітником за рік (Тзм.*Др)

Тч-г=(162,88+40,72)*2*2008=817657,6 ч-г.

 Вартість продукції розраховується у табл. 2.16.

Таблиця 2.16

Вартість продукції за рік

Продукція

Випуск продукції за рік, тис. виробів,

(В)

Оптова ціна, грн./вир.

(Ц)

Вартість продукції за рік, тис. грн. (Вс)

1

2

3

4

Спідниця

116,384

89,0

10358,176

Брюки

213,370

232,0

49501,84

Жакет

194,896

188,0

36640,448

Разом

524,65

-

96500,464

2. Продуктивність праці працівників, тис.грн/чол. за рік:

           (2.24)

  Облікова чисельність персоналу підприємства (Чобл), чол.:

Чобл=(Чо.о.+Чо.д.) * Кзм+Чауп,                            (2.25)

       де Чауп – чисельність адміністративно-управлінського персоналу, чол.

Чобл =(178,99+44,75)*2+111,87=559,35,                         

.

3. Трудомісткість продукції, чол.-годин/тис. виробів:

             (2.26)

Рохзраховуємо технологічну та виробничу трудомісткість продукції.

Технологічна трудомісткість продукції розраховується за формулою:

,                             (2.27)

.

Виробнича трудомісткість продукції розраховується за формулою:

                               (2.28)

4. Зайнятість персоналу в апараті управління (Кзан)

Кзан=Чауп/Чобл.                                          (2.29)

   де   Чауп – чисельність адміністративно-управлінського персоналу, чол.;

  Чобл. – облікова чисельність промислово-виробничого персоналу, чол.

Кзан =111,87/559,35=0,2                                         

5.Співвідношення чисельності лінійного та функціонального персоналу (Кс):

Кс=Ал.п./Аф.п.,                                          (2.30)

де Ал.п., Аф.п. – чисельність лінійного та функціонального персоналу, чол.

Кс=20/91,87=0,218.                                       

   6. Ефективність праці в  системі управління (Ееу), тис.грн./чол.:

Ееу=Вс/Чауп,                                               (2.31)

    де Вс – вартість продукції за рік, тис.грн.

Ееу=96500,464/111,87=862,613тис.грн./чол.                                               

7. Економічність праці в системі управління (Еп.еу):

Еп.еу=Сву:Сзв,                                         (2.32)

         де  Сву – загальна сума витрат на управління, тис.грн.;

        Сзв – загальна сума витрат на виробництво продукції, тис.грн.

Еп.еу= (5715840/1000)/ 89235,454 =0,064.

8.Середньомісячна заробітна плата працівників підприємства, грн./міс.:

                                                  (2.33)

де  ФЗПо – фонд заробітної плати основних робітників за рік, тис.грн.;

        ФЗПд – фонд заробітної плати допоміжних робітників за рік, тис.грн.;

        ФЗП ауп – фонд заробітної плати АУП за місяць,грн.

.

9.Середньогодинна заробітна плата робітників, грн./чол.-годину:

                                (2.34)

.

  1.  Середньомісячна заробітна плата робітників, грн./чол.-міс.:

                                                                            (2.35)

 Шляхи підвищення ефективності використання персоналу на підприємстві.

Підвищення ефективності використання персоналу на підприємстві можливо за рахунок зменшення  технологічної трудомісткості виготовлення продукції та за рахунок збільшення обсягів виробництва.

У роботі виконано економічне обґрунтування доцільності зменшення технологічної трудомісткості продукції та збільшення обсягів виробництва (чисельність допоміжних робітників та кошти на оплату їх праці залишили без змін на попередньому рівні).

Розрахунок проміжних показників виконали у вигляді таблиць. Аналіз впливу зменшення трудомісткості продукції та збільшення обсягу виробництва на показники діяльності підприємства надали в таблицях 2.17 та 2.18)

Одним із шляхів підвищення ефективності використання персоналу на підприємстві є зниження трудомісткості продукції. В роботі передбачено зниження технологічної трудомісткості на 3,3%, що впливатиме на чисельність основних робітників, фонд оплати праці та техніко-економічні показники діяльності підприємства. Розрахунок цих показників виконано в Додатку Б.          (табл. Б.1-Б.6).

 Таблиця 2.17

Обґрунтування ефективності зміни технологічної трудомісткості продукції

Показники

Значення показника

Відхилення

Базовий варіант

Проектний варіант

Абсолютне

Відносне, %

1

2

3

4

5

1. Технологічна трудомісткість, чол.-год/ 1000вир.

1246,786

1203,185

-43,601

-3,497

2. Виробнича трудомісткість, чол.-год/1000вир.

1558,482

1514,506

-43,976

-2,82

3. Явочна чисельність робітників, чол.:

- разом

у тому числі:

- основні робітники

- допоміжні робітники

407,20

325,76

81,44

395,808

314,368

81,44

-11,392

-11,392

0

-2,80

-3,50

0

Продовження табл. 2.17

4. Облікова чисельність персоналу, чол.:

- разом

у тому числі:

- основні робітники

- допоміжні робітники

- адміністративно- управлінський  персонал

559,35

357,98

89,50

111,87

546,83

345,46

89,50

111,87

-12,52

-12,52

0

0

-2,24

-3,50

0

0

5. Продуктивність праці:

- робітників, грн./чол-годину

- працівників, тис. грн./чол. за рік

118,021

172,523

121,417

176,473

3,396

3,95

2,88

2,29

6. Обсяг виробництва:

-  тис. грн.

-  тис. виробів

96500,464

524,650

96500,464

524,650

0

0

0

0

7. Середня заробітна плата основних робітників, грн.:

-  годинна

- місячна

14,649

2453,75

14,649

2453,75

0

0,015

0

0,001

8. Середня заробітна плата допоміжних робітників, грн.:

-  годинн

- місячна

14,61

2446,90

14,61

2446,90

0

0

0

0

9. Середня заробітна плата  робітників, грн.:

-  годинна

- місячна

14,641

2452,319

14,641

2452,289

0

-0,03

0

-0,001

10. Середньомісячна заробітна плата працівників, грн../чол.-міс.

2813,415

2821,660

8,245

0,29

11.Ефективність праці в  системі управління, тис.грн./чол.

862,613

862,613

0

0

12. Зайнятість персоналу в апараті управління

0,20

0,205

0,005

-

В результаті зменшення технологічної трудомісткості продукції на 3,3% змінилася технологічна трудомісткість зменшилась на 3,497%; виробнича трудомісткість зменшилась на 2,82%;. це призвело до зменшення явочної чисельністі робітників на 2,80%, в т.ч. основних робітників зменшилась на 3,50%, допоміжних-не змінилась; облікова чисельність персоналу зменшилась на 2,24% , в т.ч. основних робітників зменшилась на 3,50%, допоміжних працівників та АУП залишилися без змін, що дозволило збільшити  продуктивність праці робітників на 2,88%, а працівників - на 2,29%; обсяг виробництва не змінився; середня заробітна плата основних робітників годинна  залишилася без змін, місячна -  на 0,001% ; середня заробітна плата допоміжних робітників залишилась без змін; середня заробітна плата робітників години залишилася без змін а місячна зменшилась на 0,001% місячна; середньомісячна заробітна плата працівників збільшилась на 0,29%, ефективність праці в системі управління залшилась без змін.

Наступним шляхом підвищення ефективності діяльності підприємства та персоналу є збільшення обсягу випуску продукції на 9%. Перерахунок показників діяльності виконано в Додатку В (табл. В.1-В.8).

Таблиця 2.18

Обґрунтування ефективності зміни обсягу виробництва

Показники

Значення показника

Відхилення

Базовий варіант

Проектний варіант

Абсолютне

Відносне, %

  1.  1

2

3

4

5

1.Обсяг виробництва:    

-  тис. виробів

-  тис. грн.

524,650

96500,464

571,87

105185,5

47,22

8685,036

9,00

9,00

Продовження табл. 2.18

2. Явочна чисельність робітників, чол.:

-  разом

у тому числі:

  - основні робітники:

  - допоміжні робітники:

407,20

325,76

81,44

436,528

355,088

81,44

29,328

29,328

0

0,07

9,00

0

3. Облікова чисельність персоналу, чол.:

-  разом:

у тому числі:

  - основні робітники:

  - допоміжні робітники:

 -адміністративно- управлінський персонал:

559.35

357.98

89.50

111.87

591.576

390.206

89.50

111.87

32.226

32.226

0

0

5,761

9.00

0

0

4. Трудомісткість продукції, чол-год/1000вир.:

- технологічна:

- виробнича:

1246.786

1558.482

1246.818

1532.778

0.032

-25,704

0.003

-1,65

5. Продуктивність праці:

- робітників, грн./чол.-

 годину:

- працівників,

тис. грн./чол. за рік:

118.021

172.523

120.0

177.806

1,979

5.283

1,68

3.06

Продовження табл 2.18

6. Середня заробітна плата основних робітників, грн.:

-  годинна

- місячна

14,649

2453,670

14,649

2453.692

0

0.022

0

0,001

7. Середня заробітна плата допоміжних робітників, грн.:

-  годинна

- місячна

14,61

2446.90

14,61

2446.90

0

0

0

0

9. Середня заробітна плата  робітників, грн.:

-  годинна

- місячна

14,641

2452,319

14,376

2452,425

-0.265

0,106

-1.81

0,004

10. Середньомісячна заробітна плата працівників, грн./чол.-міс.